Manual 13

Fernando Melchor Chinchetru | Agustín Sánchez Toledo| Tatiana Cuervo Carabel |
Natalia Orviz Martínez| María Dolores Cima Cabal
Integración de los Sistemas de Gestión ISO 9001,

ISO 14001, ISO 45001 y SGE 21
Tomo V
ISO ISO
9001 14001
ISO
45001 SGE
21
Integración de los Sistemas de Gestión ISO 9001,
ISO 14001, ISO 45001 y SGE 21
Fernando Melchor Chinchetru
Agustín Sánchez Toledo
Tatiana Cuervo Carabel
Natalia Orviz Martínez
María Dolores Cima Cabal
Integración de los Sistemas de

Gestión ISO 9001, ISO 14001,
ISO 45001 y SGE 21
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© Fernando Melchor Chinchetru

Agustín Sánchez Toledo
Tatiana Cuervo Carabel
Natalia Orviz Martínez
María Dolores Cima Cabal
© Universidad Internacional de La Rioja

Avenida de la Paz, 137
26006 Logroño – La Rioja
© Edición y composición: UNIR
ISBN: 978-84-17450-14-4
Actualizado: junio 2018
Impreso en España – Printed in Spain

ÍNDICE
Capítulo 1. Integración de los sistemas de gestión ………….….………………………………………..………..…………… 1
Capítulo 2. Vínculos entre las normas de los sistemas de gestión ....………….………..………………..…… 17
Capítulo 3. Guía para la integración de los sistemas de gestión: norma UNE 66177 ………….. 33
Capítulo 1
Integración de los sistemas
de gestión
Autor: Agustín Sánchez Toledo

Capítulo 1: Integración de los sistemas de gestión
1.1. Introducción
Hoy en día, las organizaciones se encuentran sumergidas en un entorno claramente

globalizado y cambiante. Esta situación exige que tengan que realizar esfuerzos con el fin
de seguir siendo competitivas en los diferentes mercados. Dentro de esta nueva
perspectiva, se han desarrollado y difundido a nivel internacional diversas normas de
sistemas de gestión en diferentes ámbitos como la calidad (ISO 9001), el medio ambiente
(ISO 14001), la prevención de riesgos laborales (ISO 45001) y la gestión ética y socialmente
responsable (SGE 21).
Además, la implementación de estas normas en las empresas ha derivado en una evolución

de estas hacia su integración. La integración de los sistemas de gestión ha experimentado
en los últimos años una gran difusión debido a una serie de factores que facilitan y hacen
efectiva la misma. Entre ellos, destacan las similitudes, sinergias y vínculos que presentan
las estructuras de las diferentes normas, y también la mayor experiencia que presentan las
empresas en la aplicación de estas herramientas, haciendo que estén más habituadas a su
utilización.
El motivo de que las organizaciones quieran avanzar hacia dicha integración se debe
fundamentalmente a la economía de costes y a una optimización de recursos. Todas estas
normas de los sistemas de gestión se basan en la aplicación del ciclo de la mejora continua
o ciclo DEMING – PDCA: Plan, Do, Check, Act (planificar, hacer, verificar y actuar), y
parten de una fuente común en cuanto a estructura, planificación, desarrollo e
implantación.
De hecho, esto permite determinar analogías evidentes en cuanto a la planificación y

desarrollo de los diferentes sistemas de gestión, por ejemplo, desde el mapa de
procesos de la organización enfocado al cliente, hasta el desarrollo de la información
documentada que puede ser integrable (manual, política, procedimientos, etc.).
Por lo tanto, si en la planificación del sistema integrado de gestión (SIG) tenemos claro
el desarrollo de cada uno de los sistemas, podremos establecer de manera sencilla sus
apartados comunes: los procesos, los recursos, la estructura, las responsabilidades, o
los productos y servicios.
También tenemos que tener en cuenta la diferencias sustanciales de cada sistema de

gestión, así para la ISO 9001 solo se le exige cumplir la normativa que le afecta en
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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cuanto al desarrollo de sus productos o servicios, en cambio para la ISO 14001, la ISO
45001 y la SGE 21 es fundamental el cumplimiento de toda la normativa existente que
les afecte en materia ambiental, prevención de riesgos laborales y relaciones laborales,
tanto en el ámbito nacional como los tratados internacionales a los que un país se acoja.
1.2. Los sistemas integrados de gestión
Introducción
La incorporación dentro de la actividad y la gestión de las organizaciones de un grupo

de estándares que especifican los requisitos de implantación de sistemas de gestión
dentro de ámbitos muy diferentes (la calidad, el medio ambiente, la prevención de
riesgos laborales, la responsabilidad social corporativa, etc.) se ha producido de manera
escalonada. De forma habitual, las empresas comienzan su andadura implantando un
único sistema de gestión, para posteriormente extender dicha implantación a otros
sistemas de gestión.
Precisamente, debido a que la norma ISO 9001 fue el primer estándar desarrollado por
ISO, una amplia mayoría de organizaciones comenzaron implantando un sistema de
gestión de la calidad, con la finalidad de optimizar el rendimiento de producción. A
medida que fue pasando el tiempo, esas empresas vieron nuevas oportunidades de
mejora con los otros sistemas de gestión. Así, con los sistemas de gestión
medioambiental, descubrieron cómo optimizar sus procesos reduciendo la cantidad de
materia prima que se convertía finalmente en residuos y no en producto terminado
listo para ser vendido, lo que conllevaba un ahorro considerable de costes.
De igual modo, vieron cómo introduciendo modificaciones en su gestión de la energía o

del agua utilizada en la empresa, lograban ahorros en las facturas de los consumos
energéticos y, por tanto, aumentaban su beneficio, a la par que ahorraban daños al
medio ambiente.
Lo mismo sucedió con la prevención de riesgos laborales: ante un mayor control para
prevenir y mejorar las condiciones inseguras que pueden generar riesgos, menor
número de accidentes laborales y, por lo tanto, menores pérdidas económicas
(reducción de bajas laborales, disminución de incidentes con daños en las cosas, etc.).

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En este caso, es bien cierto que el desarrollo de normativa jugó un importantísimo

papel en la disuasión de conductas atentatorias contra la prevención de riesgos.
En último lugar, apareció la responsabilidad social corporativa que, si bien no está tan
extendida en las organizaciones como el resto de las normas y sistemas anteriormente
mencionados, está cada día más en boga, muy especialmente, en organizaciones y
empresas multinacionales y de cierto tamaño.
En este punto, hay que señalar que las primeras en disponer de sistemas de
responsabilidad social empresarial fueron aquellas entidades con una reputación a
cuidar, especialmente con motivo de la actividad que realizan, por ejemplo, bancos,
cajas de ahorro (con motivo de mostrar sus actuaciones en materia de obra social, a lo
que la ley las obliga), empresas productoras de energía (de gas, electricidad, agua, etc.)
o empresas de transporte, entre otros sectores.
Estandarización de los requisitos
Para facilitar y homogeneizar toda la gestión de la empresa se avanza hacia una

estandarización en los requisitos y la gestión de todos los sistemas de gestión de los que
estamos hablando.
Las nuevas versiones de las normas ISO se basan en una estructura denominada de
Alto Nivel (HL por sus siglas en inglés) que busca normalizar y dar uniformidad a las
diferentes normas de sistemas de gestión. La finalidad es adoptar un lenguaje común
que facilite que las organizaciones implementen e integren los diferentes sistemas de
gestión, a través de unos elementos comunes que consisten en la unificación de la
estructura, términos y definiciones principales.
Es decir, esta estructura común facilita que muchas empresas se planteen realizar su
integración en un SIG con la finalidad de conseguir unos objetivos comunes que
satisfagan a los diferentes grupos de interés.
No obstante, también es importante aclarar que cada una de las normas no incluyen
requisitos específicos de otros sistemas de gestión, sin embargo, sí que permiten alinear
o integrar su propio sistema de gestión con los requisitos de sistemas de gestión
relacionados. Por tanto, esta estructura común se complementa con requisitos
específicos de los diferentes ámbitos de aplicación.

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La Estructura de Alto Nivel (HLS) no es una norma de sistema de gestión. Es una

plantilla de uso obligado para todas las normas ISO de sistemas de gestión nuevas o en
proceso de revisión.
Con esta estructura se trata de:
» Aumentar el alineamiento de las normas de los sistemas de gestión de ISO a través

de una estructura común, un texto común y términos y definiciones comunes.
» Facilitar a las organizaciones la integración de los diferentes sistemas de gestión en
base a las normas ISO que tengan implantadas y certificadas.
» Aumentar el valor añadido de las normas para los usuarios, eliminando costes.
Las normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001 incluyen dicha estructura que está
compuesta por:
0. Introducción
1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Apoyo
8. Operación
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora
De este modo nace el concepto de integración en la gestión, donde podemos

destacar dos aspectos fundamentales:
» Agiliza y gestiona con eficacia la información de la organización. Es decir, se debe ir

hacia la centralización.
» Se precisa la normalización de los sistemas y proceder a compatibilizarlos, para de
esta manera fomentar y facilitar la gestión conjunta.

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1.3. Compatibilidad de los sistemas
En cuanto a la normalización y compatibilidad de los sistemas de gestión y sus

componentes, podríamos hablar de:
» Integración de la información documentada. Se facilita la unificación del

control documental, para evitar que la organización disponga de multitud de
formatos que pueden circular por la empresa de manera incontrolada y hagan
perder tiempo a la misma. Por ello, tanto la información documentada general del
SIG como la información documentada específica de cada uno de los sistemas de
gestión que se integren, tendrán que ser creadas y actualizadas convenientemente
siguiendo un patrón común (identificación y descripción, formato, medios de
soporte, revisión y aprobación).
» Integración de los diversos procesos, como pueden ser los procesos de

producción, de apoyo, de medición, etc., bajo una misma propuesta de gestión y control.
» Fijación de fórmulas de análisis de datos, lo cual afecta a toda la empresa, que

debe permitir que se conozca la evaluación de los objetivos económicos, tasas de
accidentes laborales, los impactos medioambientales, la satisfacción de los clientes, etc.
Actualmente podemos hablar de varios sistemas normalizados de gestión, las normas

ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001, que hacen referencia a la calidad, el medio ambiente
y a la seguridad y salud en el trabajo, respectivamente.
Por otra parte, y más recientemente, han aparecido diversos estándares de satisfacción
en materia de responsabilidad social corporativa, como la norma SGE21, de Forética, la
norma SA8000 (Social Accountability) o el GRI (Global Reporting Iniciative). Estas
normas tienen carácter voluntario para las empresas, responden a modelos
internacionales de gestión, y son avaladas por entidades de certificación.
Todos estos sistemas tienen orígenes distintos, como hemos visto y su desarrollo ha
estado condicionado por diferentes partes interesadas por lo que pueden aplicarse de
manera independiente. Sin embargo, las coincidencias en sus principios, sus enfoques,
sus filosofías y sus requisitos de gestión, sus procesos y sus componentes facilitan su
integración en un sistema de gestión único.

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1.4. Modelo de gestión integrado
El modelo que se plantee debe tener una clara la visión orientada hacia el cliente como
premisa principal. Todos los sistemas tienen en común que inciden en la planificación
de los mismos. Aspectos comunes a todos los sistemas:
» Necesidad de disponer de una información documentada que cualquier organización

debe mantener (documentos) y también conservar como evidencia (registros). La
finalidad es asegurar una correcta gestión del SIG.
» Realización de revisiones periódicas para controlar el grado de eficacia, así como la
adecuación a las normas de referencia, determinar en qué medida se están
cumplimiento los requisitos de estas y verificar el cumplimiento de las políticas de la
organización.
» Establecer objetivos coherentes y medibles (si es posible) que aseguren la mejora
continua.
» Tener en cuenta los procesos claves y relevantes que cruzan horizontal y
verticalmente toda la organización.
» La metodología establecida en el SIG debe basarse en la calidad total y en el ciclo
PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar).
Así podemos determinar que en los sistemas de gestión nos encontramos con
elementos comunes como son:
» Los procesos.
» Los recursos.
» La estructura.
» Las responsabilidades.
» Los productos y servicios.
Aspectos comunes para los sistemas de gestión
El ciclo Deming (planificar, hacer, comprobar y actuar) y la mejora continua, es el

enfoque de gestión que se viene a adoptar para integrar los sistemas de gestión, debido
a su practicidad.

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Los sistemas se componen de diferentes elementos como los procesos, las estructuras,
los procedimientos y que a su vez requieren una actuación directa del personal,
cobrando especial interés su formación, compromiso y toma de conciencia.
Los sistemas de gestión empresarial suelen están conformados por subsistemas que se
basan en unos principios comunes para la gestión integrada, que se basan en los 7
principios de los sistemas de calidad:
» Enfoque al cliente. Hay que equilibrar la satisfacción de los clientes (calidad), los
intereses del personal de la organización (seguridad laboral), los de la sociedad y los
de las partes interesadas (medio ambiente y responsabilidad social corporativa).
» Liderazgo. El compromiso de la dirección es fundamental para lograr el éxito de la

integración del SIG y su funcionamiento, es por ello por lo que cada sistema de
gestión, en su norma recoge la aprobación por esta de sus políticas para demostrar
su compromiso.
» Compromiso con las personas. La participación de todas las partes que forman
parte de la organización es esencial para asegurar la eficacia del SIG. Además, su
motivación es fundamental para tener una implicación en su implantación.
» Enfoque a procesos. Es fundamental conseguir la eficiencia en la gestión, por lo

que las actividades se deben gestionar como un proceso, como un sistema de
procesos que estén interrelacionados y que van a incidir en la eficiencia de la
empresa.
» Mejora. La mejora es una finalidad permanente dentro una organización, de forma

que obtenga mejoras en el desempeño global del sistema de gestión, siempre acorde
con la política del SIG. Este principio se basa en el ciclo de mejora continua o ciclo
de Deming «Plan-Do-Check-Act» (PDCA o PHVA en español).
» Toma de decisiones informadas. El análisis de las diferentes evidencias

obtenidas de manera objetiva permitirá tomar de manera adecuada cualquier
decisión que tenga cualquier tipo de impacto en la calidad del producto o servicio, el
medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la responsabilidad social
corporativa.

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» Gestión de las relaciones. Las partes interesadas de una organización (tales

como proveedores, socios, clientes, inversionistas, empleados y la sociedad en su
conjunto) influyen en el desempeño del SIG. Por lo tanto, es importante gestionar
las relaciones con estos grupos de interés, estableciendo vías de comunicación que
permitan reunir y compartir información. Es necesario tener una buena relación,
con el fin de conseguir el beneficio por ambas partes.
La integración de sistemas de gestión puede suponer unas ventajas para las

organizaciones como las que vamos a señalar a continuación:
» Crea una mentalidad preventiva en la organización y sus procesos de manera conjunta.

» Posibilita un aumento de eficacia y eficiencia.
» Permite la simplificación de documentación del sistema de gestión y la reducción de
duplicidades en procedimientos o políticas.
» Aporta mayor organización y coordinación a todas las actividades desarrolladas.
» Ayuda a la identificación y cumplimiento de los requisitos legales.
» Fomenta la participación y la motivación del personal a todos los niveles.
» Mejora la proyección interna y externa de la organización (imagen de la empresa).
» Mejora la eficacia en el cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas.
» Evita posibles sanciones por incumplimiento de la legislación vigente.
» Fomenta la optimización de procesos y recursos, inversiones y costes, con el
consiguiente impacto en la eficiencia.
» Ayuda a conseguir la satisfacción de los clientes y la mejora de la fidelización de los mismos.
» Facilita la integración con el entorno social y la credibilidad entre las partes interesadas.
Pero hay que tener en cuenta que, a pesar de los numerosos beneficios comentados, las
organizaciones también se pueden encontrar con dificultades en el proceso de
integración. Entre las más mencionadas destacan la pérdida de la propia identidad de
cada uno de los sistemas de gestión, la falta de recursos materiales y humanos, la falta
de apoyo de las administraciones públicas o la falta de recursos.

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SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA
SISTEMA DE
SISTEMA SISTEMA DE SISTEMA DE GESTIÓN
GESTIÓN ÉTICA
DE GESTIÓN GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y
Y SOCIALMENTE
DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL SALUD EN EL
RESPONSABLE
ISO 9001 ISO 14001 TRABAJO ISO 45001
SGE 21
Figura 1. Sistema de gestión integrada.
1.5. Diferencias y Similitudes entre los sistemas de gestión
Similitudes entre las normas ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 y SGE21
» Normas de voluntariedad en su desarrollo.

» Certificables.
» Cualquier organización puede implantarlo independientemente de su tamaño.
» Estructura común que facilita la integración de la información documentada, lo que
conllevará a una simplificación documental que garantiza la efectividad.
» Establecen una manera determinada de desarrollar el sistema.
» Se basan en la mejora continua de las organizaciones.
» Compromiso y liderazgo por parte de la dirección de la organización.
» Necesitan de una política como documento guía para la gestión.
» Requieren de una estructura organizativa establecida.
» Especifican la necesidad de:
o Establecer un control operacional.
o Analizar el contexto de la organización.
o Identificar los riesgos y las oportunidades.
o Cumplir con los requisitos legales y otros requisitos.
o Definir unos objetivos adecuados y planificarlos.
o Determinar las competencias requeridas.
o Garantizar la toma de conciencia de los trabajadores para garantizar su
participación, compromiso e implicación en el SIG.
o Realizar auditorías internas del sistema.
Por tanto, la compatibilidad de las normas permite desarrollar el sistema de gestión integrado.

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Diferencias entre las normas ISO 9001, ISO 14001, ISO45001 y SGE 21
ISO 9001 ISO 14001 ISO 45001 SGE21
Gestión de la
Gestión de la Gestión del Gestión ética de
Objeto de la norma seguridad y
calidad medio ambiente la empresa
salud
Cumplir la
Cumplir con la
Cumplir con la normativa para
normativa Cumplir con la
normativa que eliminar o
vigente en legislación MA
afecta al minimizar los
Requisitos legales prevención de la – RRLL1 y con
producto/servicio riesgos que
contaminación y los códigos
/partes pueden afectar
requisitos legales éticos
interesadas a los
ambientales.
trabajadores
Identificación de
No Si Si Si
aspectos e impactos
Preparación y respuesta
No Si Si Si
ante emergencias
1Nota: MA (Medio Ambiente) y RRLL (Relaciones Laborales).
Relaciones entre sistemas integrados de gestión
La norma UNE 66177. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de
gestión propone en su anexo D algunos ejemplos de documentos y procesos que son
comunes a los sistemas de gestión de calidad, medioambiente y prevención de riesgos
laborales. No obstante, es preciso tener presente que dicha norma aún no ha sido
adaptada a la estructura de alto nivel (HLS) que comparten la ISO 9001:2015, la ISO
14001:2015 y la ISO 45001:2018.
Es decir, la norma UNE 66177 contempla, por una parte, los requisitos y estructuras de
las versiones anteriores de las normas ISO 9001 e ISO 14001 que actualmente se
encuentran en vigor y, por la otra, de la norma OHSAS 18001, que ha sido sustituida
por la ISO 45001.
Todo lo anterior implica que en un futuro próximo tendrá que adecuarse a las nuevas
versiones de cada una de las normas de sistemas de gestión en vigor, para poder ver las
compatibilidades y relaciones actuales.
De todas formas, teniendo presente las similitudes y compatibilidades de las normas

ISO 9001: 2015, ISO 14001:2015, ISO 45001 y SGE 21 se puede indicar un listado no
exhaustivo de procesos e información documentada que puede ser integrable debido a

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la compatibilidad de los requisitos definidos en todas o algunas de estas normas de

sistemas de gestión:
» Manual del sistema integrado: su elaboración no es requisito obligatorio en ninguna

de las normas. No obstante, en la práctica, la mayoría de las organizaciones lo
desarrollan, independientemente del sistema que implanten. Es habitual que incluya
la política, el alcance y la descripción del SIG.
» Objetivos y programa de gestión de los objetivos (acciones, recursos, plazo,
responsable e indicadores).
» Análisis del contexto de la organización.
» Acciones para abordar riesgos y oportunidades.
» Revisión por la dirección.
» Identificación y acceso a los requisitos legales y otros suscritos.
» Comunicación, formación y participación.
» Creación y gestión de la información documentada.
» No conformidades y acciones correctivas.
» Auditorías internas.
» Evaluación del cumplimiento de los requisitos legales y otros suscritos
voluntariamente por la organización.
» Mapa de procesos del sistema (definición de los procesos y sus interrelaciones).
» Gestión de los procesos.
» Documentación de procesos identificados: recursos humanos, planificación,
procesos relacionados con el cliente, compras, producción y prestación del servicio,
mantenimiento, equipos de seguimiento y medición, etc.
Como ejemplos de información documentada específica de cada sistema podemos

identificar:
» Calidad
o Fichas de procesos específicas de calidad e instrucciones de trabajo: satisfacción
del cliente y otras partes interesadas.
o Instrucciones técnicas asociadas a las fichas de procesos (implementación y
seguimiento y medición).
o Compras.

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» Medio ambiente
o Identificación y evaluación de los aspectos ambientales. Determinación de los
impactos ambientales asociados a los aspectos ambientales.
o Control operacional (por ejemplo, gestión de residuos, control de emisiones
atmosféricas, utilización de energías renovables).
o Instrucciones técnicas asociadas a las fichas de procesos (implementación y
o Preparación y respuesta frente a emergencias.
» Seguridad y Salud en el Trabajo

o Identificación y evaluación de riesgos laborales.
o Fichas de puestos de trabajo y de equipos de trabajo.
o Instrucciones técnicas asociadas a las fichas de procesos (implementación,
o Control operacional (por ejemplo, gestión de equipos de protección individual,
coordinación de actividades, trabajos en espacios confinados).
o Preparación y respuesta frente a emergencias.
o Calibración, verificación y mantenimiento de los equipos para llevar a cabo el
seguimiento o la medición (por ejemplo los equipos y aparatos utilizados para
llevar a cabo mediciones higiénicas).
o Investigación de incidentes.
» Gestión Ética y Socialmente Responsable

o Política anticorrupción.
o Código de Buen Gobierno.
o Código de conducta.
o Plan de conciliación de la vida personal, familiar y laboral.
o Identificar y evaluar los impactos sociales, desarrollando además planes de acción
para cada uno de ellos.
o Memoria Anual de RSC en la que se incluirá la acción social, los resultados
económicos y datos ambientales.
Enfoque basado en procesos
Las normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001 ponen de manifiesto la necesidad de que
las organizaciones identifiquen los procesos y sus interacciones. Para ello, se puede
acudir a un mapa de procesos, que es un diagrama gráfico que nos muestra la

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interrelación existente entre todos los procesos y subprocesos de la empresa. Además,

en dicho mapa se debe tener en cuenta la mejora continua, como compromiso claro de
la organización.
La finalidad no es otra que conocer de forma detallada el funcionamiento de los

procesos y actividades en los que la empresa está involucrada, para poder integrar los
requisitos de las normas de los sistemas de gestión en ellos.
Por tanto, a la hora de realizar un SIG se debe elaborar un mapa de procesos donde se
tengan en cuenta todos los procesos y los requisitos de las normas de sistemas de
gestión que se integran. Es decir, para cada proceso identificado hay que analizar la
influencia que tiene dicho proceso respecto a las diferentes áreas de gestión y
determinar la finalidad de ese proceso, no solo en términos de cumplimiento de los
requerimientos del cliente, sino en base al cumplimiento de requisitos
medioambientales, de seguridad y salud en el trabajo, y de gestión ética y socialmente
responsable.
Por ejemplo, se pueden describir las operaciones de fabricación de acero con la

finalidad de que el producto sea conforme, pero también que las actividades minimicen
o eliminen los riesgos que pueden originar daños para la salud de los trabajadores, y
que tampoco provoquen impactos ambientales. Además, también habrá que incluir los
aspectos relacionados con la gestión ética y socialmente responsable.
Finalmente, cabe señalar que las nuevas versiones de las normas ISO 9001, ISO 14001 e
ISO 45001 plantean la relación entre la estructura común de alto nivel y el ciclo PCDA
como un proceso con sus entradas (contexto de la organización) y sus salidas
(resultados previstos del sistema de gestión).

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Figura 2. Representación de la estructura de la norma ISO 9001 con el ciclo PHVA. Fuente: UNE-EN ISO
9001:2015.
14001:2015.

15
45001:2015.

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Capítulo 2
Vínculos entre las normas
de los sistemas de gestión

Capítulo 2: Vínculos entre las normas de los sistemas de gestión
2.1. Introducción
La evolución de los sistemas de gestión empresarial tiende a la integración de su

estructura como son los sistemas de gestión de calidad a través de la norma ISO 9001,
los sistemas de gestión medioambiental a través de la norma ISO 14001, o de los
sistemas de seguridad y salud de los trabajadores a través de la norma ISO 45001 y los
sistemas de gestión ética a través de la norma SGE 21 de Forética.
Las normas ISO evolucionan de una manera clara hacia la homogeneización de los
diferentes sistemas de gestión, asumen de manera clara el círculo Deming, PDCA,
como herramienta de mejora de los sistemas, lo cual favorece desde un inicio el trabajo
de la integración.
La estructura de los sistemas a través de los mapas de procesos se sustenta en los

procesos clave, los procesos estratégicos y los procesos de apoyo, incardinándose los
procesos o procedimientos específicos de cada sistema de gestión en uno u otro
apartado. Es por ello por lo que en el desarrollo de este tema establecemos todos los
vínculos existentes entre los sistemas de gestión de calidad, medioambiente y gestión
de la seguridad y salud de los trabajadores (SST), de una manera clara identificando
cada punto de correlación de los diferentes sistemas y haciendo una propuesta sobre
dichos procedimientos integrados.
Con la SGE 21, hemos desarrollado de manera separada en segundo epígrafe con sus
similitudes y sus diferencias con los otros tres sistemas de gestión ya que por su
configuración, estructura y objetivos, abarca en parte al resto de sistemas englobando
dentro de sí gran parte de los componentes de estos pero tiene diferencias específicas
como la política anticorrupción, cuyos criterios van más allá de la elaboración del
producto o servicio que se desarrolle.
2.2. Equiparación estructural de ISO 9001, ISO 14001 e ISO

45001
Tal y como ya hemos estado viendo en la anterior unidad, los sistemas de gestión se
hallan interrelacionados entre sí. Las normas ISO se han homogeneizado hacia la

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estructura de alto nivel (HSL), lo que facilita de forma sustancial la integración de los
sistemas.
Las normas ISO 9001, 14001 y 45001 de sistemas de gestión siguen, como se
comentaba la denominada Estructura de Alto Nivel (HLS), que busca alinear las normas a
través de una estructura común, un texto común y términos y definiciones comunes, para
de esta manera facilitar a las organizaciones la integración de los distintos sistemas,
aumentando el valor añadido de las normas para las empresas. En la tabla 1 se puede ver
cómo es la Estructura de Alto Nivel.
1. Introducción.
2. Objeto y campo de aplicación.
3. Normas para la consulta.
4. Contexto de la organización.
5. Liderazgo.
6. Planificación.
7. Apoyo.
8. Operación.
9. Evaluación del desempeño.
10. Mejora.
Tabla 1. Estructura de Alto Nivel
A continuación se presenta una tabla donde se pueden observar los vínculos entre las
normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001.
ISO 9001 ISO 14001 ISO 45001

0. Introducción 0. Introducción 0. Introducción
0.1. Generalidades 0.1. Antecedentes 0.1. Antecedentes
0.2. Principios de la calidad 0.2. Objetivo de un SGA 0.2. Propósito de un SGSST
0.3. Enfoque a procesos 0.3. Factores de éxito 0.3. Factores de éxito
0.4. Relación con otras 0.4. Modelo planificar-hacer- 0.4. Ciclo planificar-hacer-
normas de sistemas de verificar-actuar verificar-actuar
gestión
0.5. Contenido de esta norma 0.5. Contenidos de esta norma
internacional internacional
1. Objeto y campo de 1. Objeto y campo de 1. Objeto y campo de aplicación
aplicación aplicación
2. Referencias normativas 2. Referencias normativas 2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones

19
4. Contexto de la organización 4. Contexto de la organización 4. Contexto de la organización

4.1. Comprensión de la 4.1. Comprensión de la 4.1. Comprensión de la
Organización y de su contexto Organización y de su contexto Organización y de su contexto
4.2. Comprensión de las 4.2. Comprensión de las 4.2. Comprensión de las
necesidades y expectativas de necesidades y expectativas de necesidades y expectativas de los
las partes interesadas las partes interesadas trabajadores y otras partes
interesadas
4.3. Determinación del 4.3. Determinación del 4.3. Determinación del alcance
alcance del SGC alcance del SGA del SGSST
4.4. SGC y sus procesos 4.4. SGA 4.4. SGSST
5. Liderazgo 5. Liderazgo 5. Liderazgo y participación de
los trabajadores
5.1. Liderazgo y compromiso 5.1. Liderazgo y compromiso 5.1. Liderazgo y compromiso
5.2. Política 5.2. Política Ambiental 5.2. Política de SST
5.3. Roles, responsabilidades 5.3. Roles, responsabilidades 5.3. Roles, responsabilidades,
y autoridades en la y autoridades en la rendiciones de cuentas y
organización organización autoridades en la organización
5.4. Consulta y participación de
los trabajadores
6. Planificación 6. Planificación 6. Planificación
6.1. Acciones para abordar 6.1. Acciones para abordar 6.1. Acciones para abordar
riesgos y oportunidades riesgos y oportunidades riesgos y oportunidades
6.1.1. Generalidades 6.1.1. Generalidades
6.1.2. Aspectos ambientales 6.1.2. Identificación de peligros y
evaluación de los riesgos y
oportunidades
6.1.3. Requisitos legales y 6.1.3. Determinación de los
otros requisitos requisitos legales y otros
requisitos
6.1.4. Planificación de 6.1.4. Planificación de acciones
acciones
6.2. Objetivos de calidad y 6.2. Objetivos ambientales y 6.2. Objetivos de SST y
planificación para lograrlos planificación para lograrlos planificación para lograrlos
6.3. Planificación de los
cambios

20
7. Apoyo 7. Apoyo 7. Apoyo

7.1. Recursos 7.1. Recursos 7.1. Recursos
7.2. Competencia 7.2. Competencia 7.2. Competencia
7.3. Toma de conciencia 7.3. Toma de conciencia 7.3. Toma de conciencia
7.4. Comunicación 7.4. Comunicación 7.4. Comunicación
7.5. Información 7.5. Información 7.5. Información documentada
documentada documentada
8. Operación 8. Operación 8. Operación
8.1. Planificación y control 8.1. Planificación y control 8.1. Planificación y control
operacional operacional operacional
8.1.1. Generalidades
8.1.2. Eliminar peligros y reducir
los riesgos para la SST
8.1.3. Gestión del cambio
8.1.4. Contratación externa
8.1.5. Compras
8.1.6. Contratistas
8.2. Requisitos para los 8.2. Preparación y respuesta 8.2. Preparación y respuesta
productos y servicios ante emergencias ante emergencias
8.3. Diseño y desarrollo de los
productos y servicios
8.4. Control de los procesos,
suministrados externamente
8.5. Producción y provisión
del servicio
8.6. Liberación de los
8.7. Control de las salidas no
conformes
9. Evaluación del desempeño 9. Evaluación del desempeño 9. Evaluación del desempeño
9.1. Seguimiento, medición, 9.1. Seguimiento, medición, 9.1. Seguimiento, medición,
análisis y evaluación análisis y evaluación análisis y evaluación del
desempeño
9.2. Auditoría interna 9.2. Auditoría interna 9.2. Auditoría interna
9.3. Revisión por la dirección 9.3. Revisión por la dirección 9.3. Revisión por la dirección

21
10. Mejora 10. Mejora 10. Mejora

10.1. Generalidades 10.1. Generalidades 10.1. Generalidades
10.2. No conformidad y 10.2. No conformidad y 10.2. Incidentes, no
acción correctiva acción correctiva conformidades y acciones
correctivas
10.3. Mejora continua 10.3. Mejora continua 10.3. Mejora continua
Anexo A. Aclaración de la Anexo A. Orientación para el Anexo A. Orientación para el uso
nueva estructura, uso de esta Norma de este documento
terminología y conceptos internacional
A.1 Estructura y terminología A.1 Generalidades A.1 Generalidades
A.2 Productos y servicios A.2 Aclaración de la A.2 Referencias normativas
estructura y la terminología
A.3 Comprensión de las A.3 Aclaración de conceptos A.3 Términos y definiciones
necesidades y expectativas de
las partes interesadas
A.4 Pensamiento basado en A.4 Contexto de la A.4 Contexto de la Organización
riesgos Organización
A.5 Aplicabilidad A.5 Liderazgo A.5 Liderazgo y participación de
los trabajadores
A.6 Información A.6 Planificación A.6 Planificación
documentada
A.7 Conocimientos de la A.7 Apoyo A.7 Apoyo
organización
A.8 Control de los procesos, A.8 Operación A.8 Operación
suministrados externamente
A.9 Evaluación del A.9 Evaluación del desempeño
desempeño
A.10 Mejora A.10 Mejora
Tabla 2. Comparativa ISO 9001, 14001 y 45001

22
2.3. Relaciones de los sistemas de gestión de la calidad,

medioambiente y de la seguridad y salud de los trabajadores con
la SGE 21
Hasta ahora, se han establecido paralelismos en la tabla previa, entre los principales
sistemas de gestión (ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001). Sin embargo, no se debe
perder de vista otro sistema de gestión estudiado en unidades precedentes: el sistema
de gestión ética y responsable o sistema de gestión de la responsabilidad social
corporativa o empresarial.
La SGE 21 aporta ventajas a los sistemas integrados de gestión. A la organización no le

resulta muy complicada su integración con el resto de los sistemas, dado que comparte
con ellos una gran cantidad de fines y objetivos, con lo que el establecimiento de
objetivos comunes e integrados resulta mucho más sencillo.
La SGE 21 incorpora los mandatos de organismos internacionales, como la propia

Comisión Europea, o la Organización Internacional del Trabajo (OIT), entre otros. De
igual modo, facilita la comunicación tanto interna como externa de sus logros en
materia de responsabilidad social.
A continuación, analizaremos los vínculos de la SGE 21 con los sistemas de la calidad,

medioambiente y la seguridad y salud laboral.
Similitudes y especificidades de la norma SGE 21
» Papel de la alta dirección
En todos los sistemas de gestión estudiados se requiere un compromiso y liderazgo

claro por parte de la alta dirección para que el sistema funcione correctamente.
Además, como punto de partida fundamental, en el soporte documental requerido

para estos sistemas se establece la necesidad de redactar una política de
responsabilidad social, así como un código de conducta. Estos documentos pueden,
muy bien, equipararse con las respectivas políticas de calidad, medioambiente y
seguridad y salud en el trabajo.

23
A continuación, se reproduce un ejemplo de política de gestión integrada de calidad,

medioambiente y gestión ética:
Política integrada de calidad, medio ambiente y gestión ética y

socialmente responsable
CURSO INTENSIVO MIR ASTURIAS, entiende la implantación de un sistema de

calidad y medio ambiente y gestión ética y socialmente responsable de acuerdo a las
normas UNE-EN ISO 9001, UNE-EN ISO 14001, reglamento EMAS y SGE 21 como
un pilar básico en la gestión de su empresa asumiéndolo para su actividad de:
formación médica de alto rendimiento dirigida a la superación del examen de médicos
internos residentes (MIR).
En sus instalaciones de Oviedo sitas en C/ Quintana 11A, 1º - oficinas 1-5, Quintana

11A- 3ºC y C/ Prado Picón – Oviedo.
La Dirección de CURSO INTENSIVO MIR ASTURIAS considera la Calidad, el

Medioambiente y la Responsabilidad Social, como factores prioritarios y se
compromete a proporcionar los mejores productos y servicios que satisfagan las
expectativas de sus alumnos y los altos estándares de calidad establecidos por la
propia academia, teniendo siempre en cuenta el respeto por el medioambiente y
velando por una contribución ética y responsable a la sociedad.
Estos objetivos se consiguen de forma progresiva y continuada mediante la

participación y la implicación de todos sus empleados y colaboradores con la actividad
y los valores de la empresa.
En CURSO INTENSIVO MIR ASTURIAS estamos comprometidos a mantenernos en

la vanguardia de la formación siendo capaz de ofrecer continuamente nuevos servicios
y soluciones a nuestros ALUMNOS, en base a:
Escuchar y recoger sus intereses/sugerencias para darles respuesta e incluso,

anticiparnos a sus necesidades.
Optimizar la calidad del servicio proporcionado a nuestros alumnos, para

satisfacer y si es posible superar sus expectativas.

24
Innovar y mejorar continuamente el material entregado al alumno y las

herramientas de formación para la preparación del examen MIR.
Implantar una cultura de calidad, medioambiente y comportamiento ético y

socialmente responsable tanto en proveedores como en los empleados y
colaboradores que inspire la participación de cada uno de ellos en los procesos,
incorporando mecanismos de medición y detección temprana de errores que permitan
corregirlos antes de que lleguen al alumno.
Analizar las necesidades y expectativas de nuestros diferentes grupos de interés y

establecer las acciones necesarias para darles cumplimiento, desarrollando cauces de
participación y manteniendo unas comunicaciones fluidas con los mismos.
Integrar, en nuestra estrategia y gestión, aspectos sociales, laborales,

éticos y ambientales, promoviendo y fomentado la igualdad de oportunidades
de todo el personal, así como el empleo estable y de calidad, la innovación
responsable y la transparencia en la información.
Desarrollar e implantar nuevas herramientas de medida de satisfacción del
alumno y mejorar las ya existentes, con el fin de recoger información objetiva que
sirva de base para la implantación de mejoras.
Definir y optimizar el funcionamiento de la organización tanto en procesos como en

la gestión de su capital humano.
Desarrollar procedimientos para asegurar la identificación y cumplimiento de

todos los requisitos legales que sean de aplicación a sus actividades, así como de
otros requisitos que la organización suscriba.
Promover un uso racional y eficaz de los recursos naturales, sin comprometer las
necesidades de la actividad.
Establecer y revisar objetivos y metas de calidad, medio ambiente y responsabilidad

social, dentro de un proceso de mejora continua acorde con sus recursos e impactos
ocasionados.
Asimismo la dirección enfatiza el compromiso de cumplimiento del sistema de

gestión definido en detalle en su manual. Todo el personal asumirá las

25
responsabilidades, que como consecuencia de este compromiso, le correspondan. El

director delega en los responsables de calidad, de medio ambiente y de
responsabilidad social la implantación, desarrollo y actualización del sistema de
gestión, otorgándoles a la vez la autoridad, libertad y medios necesarios para ello.
Fuente: http://www.curso-mir.com/Archivos/politica-social-y-de-medio-ambiente.pdf
En relación con los responsables del sistema de gestión, en los sistemas de gestión
ética es preciso nombrar tanto un responsable de la misma, como un comité de
responsabilidad social.
Este comité debe ser representativo de las distintas áreas de la organización,

exactamente igual que sucede en los sistemas de gestión de la calidad,
medioambiente y seguridad y salud en el trabajo.
Tanto el comité de responsabilidad social, como el responsable de gestión

ética/responsabilidad social, responden ante la alta dirección, lo mismo que en los
otros sistemas de gestión (calidad, medioambiente y SST). Y ello es así porque, a
menudo, surgen conflictos sobre la toma de decisiones y la autoridad, poniendo en
ocasiones en duda la potestad de ejecución en algunas cuestiones de los
responsables de estas áreas de gestión.
Esta dependencia jerárquica en esta materia, de la alta dirección, garantiza la

autoridad en la toma de decisiones relativas a los sistemas de gestión que les
competen, tanto al responsable de los mismos, como al comité correspondiente.
Por otro lado, el enfoque hacia la gestión de riesgos y oportunidades se hace patente
en los cuatro sistemas de gestión estudiados, por lo que sería otro de los aspectos
comunes a integrar.
Si se analiza el siguiente punto de la SGE 21, se observa que, nuevamente, está en

sintonía con los otros tres sistemas analizados. Se trata del establecimiento de
objetivos e indicadores de cumplimiento.
En todos los sistemas, para verificar su grado de cumplimiento, se hace

imprescindible el establecimiento de objetivos en un programa que contemple los

26
plazos y los recursos (humanos, económicos, materiales) para alcanzarlos, así como
la designación del responsable de que esto sea así.
Por tanto, en este punto, también es posible integrar los objetivos de la gestión ética,
en la gestión general de la empresa y, por supuesto, en un sistema integrado de
gestión que contemple calidad, medioambiente y riesgos laborales.
En cuanto al punto referido a la relación y diálogo con los grupos de interés

(también denominados «stakeholders»), también se puede afirmar que tiene
relación con los otros tres sistemas de gestión en dos apartados distintos: por un
lado, en cuanto a la comunicación interna (por ejemplo, los empleados), externa
(por ejemplo, los clientes, proveedores, asociaciones vecinales, de consumidores,
etc.), y por otro lado, en cuanto a la determinación de lo que el cliente quiere, desde
el punto de vista de orientación al cliente y su satisfacción.
Desde este último prisma de observación, la orientación al cliente está más

relacionada con los sistemas ISO 9001 de calidad. Sin embargo, si se pone el énfasis
en la comunicación, se puede relacionar más fácilmente con la SST (importancia del
bienestar de los trabajadores, reducción de accidentes laborales), y la comunicación
con el llamado «cliente interno».
Si se enfatiza el aspecto de comunicación externa, se puede equiparar a la

preocupación de la organización por la repercusión de su actividad en la sociedad en
que está establecida (por ejemplo, colaboración en recuperación medioambiental de
una zona concreta afectada por algún daño ecológico, con alguna asociación
ecologista, etc.). La organización trata de paliar y reducir las llamadas
externalidades negativas que su actividad acarrea a la población cercana.
Es por todo ello que resulta de gran importancia llevar a cabo una adecuada
identificación de los grupos de interés de la organización o empresa. En este punto
aparece una de las especificidades de la norma SGE 21, como es la divulgación de
información no financiera. Periódicamente la organización debe publicar un informe
de desempeño.
En cuanto a las auditorías internas, es otro de los aspectos compartido con los otros
tres sistemas, ya que, en todos ellos, deben llevarse a cabo auditorías para
comprobar el correcto funcionamiento y detectar posibles anomalías del mismo, y

27
así poder aplicar acciones para subsanarlas. Hay que tener en cuenta que a
diferencia del resto de normas, la SGE 21 fija su periodicidad al señalar que deben
ser realizadas anualmente.
Por último, todos los sistemas de gestión analizados comparten también el apartado
referido a la revisión por la dirección y mejora continua.
La revisión por la dirección se hace imprescindible para poder detectar las posibles
áreas de mejora en busca de la mejora continua tanto del sistema, como del
desempeño de la organización. Nuevamente hay que resaltar, que a diferencia de las
normas ISO, la SGE 21 fija la periodicidad de la revisión por la dirección en un año.
Dentro de la primera área de gestión de la norma SGE 21, hay un aspecto que se
podría decir que es específico de este sistema, como es la necesidad de definir una
política anticorrupción. La finalidad básica de esta política anticorrupción es evitar
que se den supuestos de soborno o extorsión, para lo que deben establecerse normas
a la hora de emitir y recibir regalos.
» Derechos de los trabajadores
Uno de los apartados más largos, que incluye un mayor número de requisitos en la
norma SGE 21 es el de «Personas que integran la organización».
En primer lugar, se trata de criterios de respeto a los derechos humanos de los

trabajadores de la organización, sobre todo en cuanto a asociación, juventud e
infancia, y a unas condiciones de empleo equitativas y satisfactorias. Este apartado
está relacionado con la norma ISO 45001, en mayor medida que con el resto de las
normas que estamos estudiando en los sistemas integrados de gestión.
En este punto, se encuentran varios aspectos específicos de la norma SGE 21 con

respecto a las otras tres normas estudiadas. Así, la SGE 21, incluye entre sus
requisitos la necesidad de respetar el principio de igualdad de oportunidades y no
discriminación por razones de género, origen étnico o racial, convicciones,
discapacidad, edad u orientación sexual o cultura, entre otras, así como la obligación
de una adecuada gestión de la diversidad e inclusión en la organización.

28
En esta área de gestión también se tratan aspectos relacionados con la conciliación

de la vida personal, familiar y laboral. En este caso, esta conciliación se podría
relacionar con la gestión de la SST al constituir una herramienta para generar un
buen clima laboral que permita garantizar el bienestar del trabajador tal y como se
recoge en la norma ISO 45001.
La SGE21 también habla del diseño y estructura de la organización, donde se recoge

la necesidad de describir los puestos de trabajo e incluir objetivos ambientales,
sociales y de buen gobierno en la evaluación del desempeño. Se busca al fin y al cabo
una correcta gestión de los recursos humanos, llevando además a cabo un
seguimiento del clima laboral, algo también imprescindible cuando se habla del
sistema de gestión de la SST.
El siguiente punto de la SGE 21 habla de la salud y bienestar en el trabajo y es obvio

que coincide con lo que se establece en la norma ISO 45001.
Respecto a la formación, es un aspecto que se hace imprescindible en todos los

sistemas estudiados, calidad, medio ambiente, SST y gestión ética, por tanto será
susceptible de ser fácilmente integrado.
Por último, un aspecto que es específico de la norma SGE 21 sería el de la

reestructuración responsable.
» Identificación del producto o servicio
Otros apartados que se incluyen en la norma SGE 21 son los relacionados con el
área de clientes: innovación responsable, calidad y excelencia, información
responsable de productos y servicios, acceso a productos y servicios y publicidad y
marketing responsable.
De ellos, se analizarán los que entran dentro de particularidades de la SGE 21, esto
es, la información responsable de productos y servicios, en primer lugar. En este
punto, la norma es coincidente con la normativa aplicable en España sobre la
identificación inequívoca del producto o servicio, información veraz, condiciones
de compra que no den lugar a dudas, garantías y servicios postventa y cauce para
las reclamaciones de clientes.

29
Así pues, una organización que decida implantar la SGE 21 aquí, ese apartado lo
debe cumplir, no ya solo por esta norma, sino ante todo, por el cumplimiento de la
normativa legal aplicable.
Además, la organización es la responsable por la puesta en el mercado de ese

producto o servicio, por lo que, justamente por ello, debe responder en el caso de
que se produzca algún tipo de incidente que suponga un peligro para el usuario o
consumidor de ese servicio o producto.
La norma de Forética también hace referencia a la accesibilidad global de los

productos, servicios e instalaciones, es decir, garantizar el acceso a sus productos y
servicios, lo que también es un punto distintivo.
Con referencia a la publicidad responsable y al marketing responsable, la

organización, desde el mismo momento de la captación comercial, debe aplicar
principios y prácticas de publicidad y marketing responsable, que deben ser
conocidas por el comité de gestión ética, y establecer las medidas oportunas en
caso de su incumplimiento. Debe además garantizar la protección de públicos
vulnerables.
La organización debe ofrecer un tipo de publicidad honesta, transparente y ética.

De no hacerlo, no solo tendría consecuencias para el sistema de gestión éticamente
responsable, sino también, consecuencias legales por incumplimiento de la
normativa vigente aplicable, y las subsiguientes sanciones en función de la
gravedad de dicho incumplimiento.
» Proveedores
Otra de las áreas de gestión incluidas en la norma SGE 21 es la de proveedores y

cadena de suministro, donde se incluyen requisitos sobre: compras responsables,
sistema de evaluación, homologación de proveedores, fomento de buenas prácticas,
medidas de apoyo y mejora.
En este punto, las llamadas «compras responsables» hacen referencia a tener en

cuenta criterios éticos, laborales, sociales y ambientales, por encima de los requisitos
legales aplicables, a la hora de valorar y escoger a los proveedores de la organización.

30
Partiendo de estos criterios, la organización determina los estándares a alcanzar

para ser proveedor. En este punto, los otros tres sistemas también tienen unos
requerimientos que es preciso satisfacer a la hora de seleccionar proveedores, y la
diferencia estriba en que aquí engloban aspectos exigidos en los otros sistemas, por
ejemplo, criterios ambientales en un sistema de gestión medioambiental o de
selección de contratistas con unas condiciones de trabajo justas, o no utilización de
mano de obra infantil, que serían juicios relativos a los recursos humanos de
nuestros contratistas, y todos ellos serían razonamientos éticos.
» Entorno social e impacto en la comunidad
En esta área de gestión la norma SGE 21 incluye aspectos como: la medición y

evaluación del impacto social o la inversión en la comunidad.
La organización debe identificar las repercusiones o impactos tanto positivos como

negativos de su actividad en la comunidad en la que opera y establecer estrategias que le
permitan gestionarlos. Además, la organización debe involucrarse, en la medida de sus
posibilidades, en el desarrollo de acciones sociales y solidarias en dicha comunidad. Se
podría decir que estos aspectos son específicos del sistema de gestión ético y
socialmente responsable.
» Gestión ambiental
Otra de las áreas de gestión de la norma SGE 21 se refiere al entorno ambiental, es decir,
a todo lo relativo a la identificación de actividades e impactos ambientales, programa de
gestión ambiental, plan de riesgos ambientales y estrategia frente al cambio climático.
Está claro que en este caso, la integración con la ISO 14001, resulta muy sencilla.
» Inversores
La relación de la organización con sus inversores es otro de los aspectos específicos de la

norma SGE 21. La organización debe garantizar el buen gobierno y la transparencia de
la información financiera.

31
» Competencia
Otro de los puntos específicos de la norma SGE 21 es el de la relación de la organización

con la competencia en el que la norma recoge aspectos relacionados con garantizar la
competencia leal con los competidores y fomentar la cooperación y las alianzas con los
mismos.
» Colaboración con las Administraciones Públicas
Por último, la norma de Forética establece también la colaboración con las

administraciones públicas, facilitando la cooperación con las mismas a favor de una
cultura de gestión ética y socialmente responsable con la comunidad en la que se
inserta, algo que también resulta específico del sistema de gestión ético y
socialmente responsable.

32
Capítulo 3
Guía para la integración de
los sistemas de gestión:
Norma UNE 66177

Capítulo 3: Guía para la integración de los sistemas de gestión: Norma UNE 66177
3.1. Introducción
La norma UNE 66177 es una guía para la integración de los sistemas de gestión que se
basa en el ciclo de mejora continua. Es de carácter voluntario y, aunque se enfoca en
concreto hacia los sistemas de gestión de la calidad, del medio ambiente y de la
seguridad y salud en el trabajo, por ser los más extendidos, es totalmente aplicable a
cualquier otro. Como indica la propia norma, su finalidad no es reemplazar a los
sistemas de gestión existentes, sino facilitar el proceso de integración de estos.
Por tanto, facilita las directrices para elaborar, implantar y evaluar el proceso de
integración de las normas de los sistemas de gestión de aquellas organizaciones que
hayan elegido esta estrategia para mejorar la eficacia y eficiencia de los sistemas de
gestión implantados de manera independiente.
Es importante aclarar que la norma UNE 66177 no es la única herramienta utilizada

para la integración de los distintos sistemas de gestión. Existen otras normas como, por
ejemplo, la norma PAS 99 elaborada por la British Standards Institution (BSI), o la
norma AS/NZS 4581:1999 desarrollada por el organismo de normalización de
Australia y Nueva Zelanda.
También la Nota Técnica de Prevención (NTP) 576. Integración de los sistemas de

gestión: prevención de riesgos laborales, calidad y medio ambiente es otra guía
que pretende orientar a las empresas que deseen integrar los sistemas de gestión.
Este documento, que ha sido desarrollado por el Instituto Nacional de Seguridad,

Salud y Bienestar en el Trabajo (INSSBT) de España, señala de manera útil y práctica
las correlaciones con la calidad y la norma de medio ambiente para optimizar el
desarrollo de un sistema integrado, pero centrándose fundamentalmente en el apartado
legal en la aplicación de la Ley 31/1995 de prevención de riesgos laborales y del RD
39/1997, Reglamento de los servicios de prevención.
La NTP se encuentra disponible en el siguiente enlace:

http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Fic
heros/501a600/ntp_576.pdf

34
Dentro de las ventajas de la metodología de la UNE 66177 está el desarrollo de la

evaluación de la madurez de la organización para conocer por parte de esta en qué
punto se encuentra para conseguir dicha integración. Además del nivel de madurez, se
necesita efectuar el análisis de otras tres variables: la complejidad, el alcance y el riesgo.
En función de los resultados se podrá decidir entre un método de integración básico,
avanzado y experto. Tres métodos que son escalonados y complementarios en su
aplicación progresiva.
Aunque se trata de una aplicación voluntaria para las organizaciones, es una

herramienta interesante para comenzar el trabajo de una manera más sensata ya que
conoceremos nuestro punto de partida con nuestras fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas, con lo que podremos ser más eficientes al organizarnos.
Cabe reseñar que la norma UNE 66177:2005 es una norma que aún no se ha adaptado
(en cuanto a contenidos) a los nuevos cambios de las normas de sistemas de gestión y
no ha acondicionado su contenido a la nueva estructura de alto nivel (HL) que tienen
todas las normas de sistemas de gestión nuevas y revisadas.
3.2. Aspectos generales
La norma UNE 66177 es una herramienta útil para facilitar el proceso de implantación
conjunta de sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el
trabajo, bien de modo parcial, o bien de modo completo. La finalidad de dicha norma es
incorporar los elementos necesarios para integrar conjuntamente las diferentes normas
de sistemas de gestión, optimizando con ello su eficacia y rentabilidad operativa.
Se trata de una norma española, no tiene carácter internacional. Como UNE es de

carácter voluntario se puede aplicar a todo tipo de empresas (productivas o de
servicios, públicas o privadas, etc.).
Sin embargo, en ningún momento esta norma se propone sustituir a las normas ya
existentes sobre gestión de los distintos sistemas mencionados, sino que su carácter es
meramente facilitador y optimizador de la gestión de estos.

35
Asimismo, ayuda a seleccionar aquellos métodos y herramientas aplicables a la hora de

implantar un sistema integrado de gestión, y a la dirección de la organización, a tomar
decisiones para diseñar el SIG.
El proceso de implantación se desarrolla, por tanto, en función de los objetivos, el

contexto y el grado o nivel de madurez de la organización.
El proceso de integración en esta norma se basa en el ciclo PHVA:
» Planificar: desarrollando un plan de integración.

» Hacer: implica la implantación de un plan de integración, mediante su elaboración
y seguimiento.
» Verificar: evaluar la eficacia del plan de integración y el seguimiento del SIG.
» Actuar: revisión del SIG para la mejora continua.
Por tanto, fundamentándonos en el ciclo de mejora continua, podemos estructurar

dicho proceso de integración en tres grandes etapas, desarrolladas en los capítulos 5, 6
y 7 de la norma UNE 66177:
Capítulo 5 ¿Qué voy a hacer?

Desarrollo de un plan de ¿Qué beneficios cabe esperar?
integración ¿Qué coste tendrá?
¿Qué dificultades encontraremos?
Capítulo 6 ¿Cómo hacerlo?

Implantación de un plan
de integración
Capítulo 7 ¿Es eficaz la integración?

Revisión y mejora ¿Es rentable la integración?
¿Precisa de mejoras?
Tabla 1. Etapas de del proceso de integración.

36
Figura 5. Aplicación del ciclo de mejora continua a la integración de sistemas de gestión. Fuente: UNE
66177:2005.
Análisis del contexto
Para poder realizar una integración de los sistemas de gestión adecuada es muy
importante analizar el contexto en el que nuestra organización se halla inmersa. Es
decir, se deben determinar las cuestiones tanto internas como externas que pueden
afectar a su capacidad para conseguir sus logros en el SIG. Estas cuestiones pueden ser
positivas (oportunidades) o negativas (riesgos).
Existen diferentes metodologías que permiten analizar esta situación de partida. Entre
estas técnicas, la más utilizada es el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades).
Para poder determinar el contexto se deben tener en cuenta aspectos como:
» La experiencia y capacidad de la organización para afrontar la integración.

» Las expectativas de las partes interesadas que deban ser satisfechas.
» Los sistemas de gestión con los que cuenta la empresa para responder a esas
necesidades.
» Los riesgos y oportunidades que afectan a la organización con la integración.

37
3.3. Beneficios y dificultades de la integración
La norma UNE 66177:2005 recoge diversos ejemplos de beneficios derivados de su

implantación, tales como:
» Mayor eficacia y eficiencia en la gestión de sistemas y logro de objetivos y metas.

» Aumento de la capacidad reactiva de la organización frente a nuevas demandas de
partes interesadas.
» Simplificación de la información documentada generada.
» Reducción de costes en el mantenimiento de los sistemas implicados.
Sin embargo, también pueden darse dificultades en el proceso de integración, de las

que la norma también pone diversos ejemplos:
» Mayor requerimiento de formación del personal.

» Dificultades derivadas de la resistencia al cambio, tanto de la dirección, como del
personal implicado.
» Dificultades derivadas de la elección del grado adecuado de integración según el
grado de madurez de la organización.
3.4. Evaluación del grado de integración
El análisis del contexto permite determinar el grado de integración más adecuado para
cada organización. Para ello, se deben considerar los siguientes aspectos, tanto a título
individual, como de modo interrelacionado:
» Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos de la organización.

» Nivel de complejidad de las expectativas y necesidades a satisfacer de las partes
interesadas (en la actualidad y a medio plazo).
» Nivel de alcance y extensión de los sistemas de gestión.
» Nivel de riesgo por incumplimientos legales o fallos derivados de la integración.
Una vez establecido el análisis de cada uno de los aspectos anteriores, el paso siguiente
es determinar el mejor método de integración a utilizar.

38
Métodos
Veremos, según esta norma, tres posibles métodos que son escalonados y
complementarios y que pueden aplicarse de modo progresivo:
Figura 6. Selección del método de integración más adecuado. Fuente: UNE 66177:2005.
» Método básico
Su ventaja es que requiere de escasa inversión y produce importantes resultados a

corto plazo, por la optimización de recursos en gestión de la documentación y la
integración en la gestión de algunos procesos. Se puede aplicar a cualquier
organización.
Algunas de las acciones abordables en este método serían:
o Integración de las políticas de los sistemas en una política única.

o Integración en un solo manual de todos los sistemas de gestión.
o Integración de la gestión de algunos procesos comunes a dos o, por ejemplo:
gestión de no conformidades y oportunidades de mejora, auditorías internas,
gestión de la información documenta, identificación y actualización de los
requisitos legales.

39
» Método avanzado
Como ya hemos señalado, este método seguiría progresivamente al método básico y

produce rentabilidad a medio plazo, ya que necesita experiencia en implantación
integrada de gestión por procesos.
La organización debe hallarse más madura, porque si no al afrontar este método en

la integración de sistemas, pueden surgir problemas en la misma. Algunos ejemplos
de acciones posibles en este estadio podrían ser:
o Desarrollo de mapa de procesos que integre los distintos procesos estratégicos,

procesos operativos determinantes y procesos de soporte y su interrelación.
o Revisión y mejora de procesos teniendo en mente lo que cada sistema requiere.
o Definición y gestión de procesos que se refieran a algunos factores como
objetivos, indicadores, clientes, compras, etc.
Procesos que son susceptibles de integrarse:
o Revisión por la dirección.

o Comunicación, información y participación.
o Procesos productivos y críticos para la calidad, el medio ambiente, la seguridad y
salud en el trabajo, y la gestión ética socialmente responsable.
» Método experto
Es la continuación del anterior método, el avanzado. Requiere una mayor madurez y

experiencia por parte de la organización, pero, en contrapartida, es un método muy
rentable, ya que extiende la integración a otras áreas no incluidas hasta ese
momento, sin requerir inversión adicional.
Es clave alinear procesos y estrategias de la organización para su exitosa

consecución. Algunas acciones susceptibles de afrontarse en este método son:
o Fijar objetivos, metas e indicadores integrados.

o Incluir en la definición de todos los procesos a las partes interesadas (clientes,
proveedores, trabajadores, sociedad, etc.).
o Involucrar a los proveedores en la mejora de los procesos.

40
3.5. Nivel de madurez de la organización
A la hora de determinar el nivel de madurez de la organización, primer paso al escoger

el nivel del método de integración más adecuado, la norma UNE 66177, en su anexo C,
ofrece una tabla para evaluar dicho nivel de madurez en la gestión por procesos.
Así el nivel de madurez expresa también la capacidad para la gestión de los procesos de
la organización, y puede determinarse utilizando la evaluación de la norma que nos
indicará su experiencia y eficiencia en él los sistemas de gestión, así como la
organización y estructura que la empresa tiene para cumplir con éxito los objetivos.
Dichos grados, escalonados, empiezan en el estadio denominado «inicial», continúan

con los estadios «básico», «avanzado», «experto» y concluyen en el estadio «premio»:
» Inicial
o Cuando la actividad de la entidad se realiza de manera incompleta y ni siquiera se
documenta adecuadamente.
o No se tiene en cuenta al cliente.
o No se han desarrollado procesos
o No se han desarrollado tampoco las responsabilidades referidas a los procesos.
» Básico
o Existe en la organización una aproximación al sistema.
o Se documenta adecuadamente y hay evidencias de seguimiento y revisión para la
mejora.
o Existe evaluación de los proveedores.
o Cumple al menos con la ISO 9001.
» Avanzado
o Se dispone de un sistema que puede denominarse estable.
o Existen datos suficientes para el seguimiento y la revisión del plan de mejora.
o Se han identificado las actividades y procesos con sus outputs e inputs.
o Los procesos se mejoran continuamente.
o Existen indicadores de procedimientos.
o Los objetivos planteados son cuantitativos, se puede medir, existe un indicador
para su seguimiento.
o Hay un conocimiento general de los procedimientos por los trabajadores.

41
o Se tiene en cuenta a clientes y proveedores para poder desarrollar adecuadamente

los procedimientos.
o Se ha definido un plan operativo.
» Experto
o Se enfatiza y realiza una revisión continua.
o Hay personal asignado para el desarrollo de las acciones.
o Se desarrollan tanto indicadores como planteamientos de objetivos.
o Hay evidencias de revisión por la dirección y de autoevaluaciones de mejora.
o Los proveedores están involucrados.
o Se revisa continuamente el desarrollo de los procesos.
» Premio
o El mejor desarrollo en la empresa.
o Se desarrollan estrategias de benchmaking.
o Se realiza control de la satisfacción de las partes interesadas.
o Se adoptan medidas tras las revisiones del sistema, así como derivados de la
actividad como acción de mejora continua.
Después de establecer el grado del nivel del grado de madurez, se combina dicho
resultado con los niveles (alto, medio o bajo) obtenidos del resto de las variables:
» Complejidad.
» Alcance.
» Riesgo.
De este modo al final damos con el nivel más apropiado para cada organización de
integración de sistemas, es decir, estableciendo una tabla de doble entrada donde se
correlacionen todos los factores mencionados (ver figura 6).
La norma UNE 66177 incluye un gráfico muy ilustrativo, que reproducimos aquí, y que
define el camino para seleccionar el método de integración idóneo para cada
organización:

42
Figura 7. Diagrama de flujo para identificar el método de integración más adecuado. Fuente: UNE 66177:2005.

43
3.6. Plan de Integración
Como consecuencia de los resultados obtenidos mediante el análisis del contexto de la

organización y la selección del método de integración, se debe elaborar un plan de
integración que sirva para llevar a cabo la integración de los sistemas de manera
adecuada y planificada. Algunas de las preguntas que la organización debe plantearse
para redactar este plan, podrían ser, tal y como apunta la norma:
» ¿Cuáles son los objetivos que persigue la integración y el contexto de la

organización?
» ¿Qué es lo que se va a integrar: sistemas, procesos, documentación, etc.?
» ¿Cómo se realiza la integración? ¿qué método de integración es el que se selecciona?
¿la integración será parcial o total?
» ¿Cómo va a articular la organización el plan de comunicación? (Qué y cómo)
» ¿Quién es responsable y coordina el plan de integración?
» ¿Qué se va a hacer? (Quién, qué y cuándo).
Para poder realizar una integración es imprescindible realizar una correcta

identificación de procesos en la organización y ver cómo interaccionan entre ellos. Lo
más adecuado es realizar un buen mapa de procesos, que, sin duda, será una muy útil
herramienta para ello.
La norma UNE 66177 propone un mapa de procesos tipo para la integración de los
sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. Es necesario
considerar, que hoy en día esta norma no está actualizada ya que no tiene en cuenta las
nuevas versiones de las normas ISO 9001 e ISO 14001, ni tampoco tiene en cuenta la
ISO 45001.
Sin embargo, se puede tomar como base este modelo, adaptándolo en base a la
estructura en común de las normas de sistemas de gestión vigentes y, además,
incluyendo en los diferentes procesos identificados de la organización, los requisitos
definidos en la SGE 21.

44
Figura 8. Ejemplo de un mapa de procesos para un SIG: calidad, medio ambiente, y seguridad y salud laboral.
Fuente: UNE 66177:2005.
Basándonos en la norma UNE 66177, el plan de integración debe contener, entre otros,
los siguientes aspectos:
» Beneficios y costes de la integración.

» Impacto previsto de la integración en la organización.

45
» Nivel de cumplimiento de los sistemas de gestión implantados por separado y nivel

de cumplimiento como objetivo de la integración.
» Procesos que van a integrarse: la norma recomienda la metodología de las 5 M
(método, material, mano de obra, mantenimiento y maquinaria).
» Análisis DAFO de la integración (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) en la organización.
» Actual organización de los procesos y de la información documentada, y la nueva
propuesta con la integración.
» Creación y jerarquía de la información documentada del SIG y también, la específica
de cada uno de los sistemas de gestión a integrar.
» Descripción de responsables, plazos establecidos y recursos a emplear (quién,
cuándo y cómo).
Seguimiento del plan de integración
Además de la elaboración y planificación del plan de integración, se hace preciso llevar

a cabo un seguimiento del mismo, para conocer su evolución, consecución de objetivos
y corregir posibles desviaciones.
Apoyo de la alta dirección
Para afrontar los posibles problemas derivados de cambios funcionales y/o

estructurales, es necesario el apoyo de la alta dirección de la organización, que dote a
los mismos de la suficiente autoridad para ser ejecutados.
Este compromiso de la alta dirección se hace mucho más evidente y necesario cuando la
organización vaya a aplicar un método de integración avanzado, ya que, en los métodos
de integración básico y experto, los cambios no suelen ser grandes.
Para que la alta dirección preste dicho apoyo, debe serle presentado un informe sobre
la integración, que bien puede ser el propio plan de integración, o bien, un resumen de
este, que responda a las cuestiones más arriba planteadas en el plan de integración.
Se deberá designar un responsable o coordinador del proyecto de integración, que

normalmente es representante de la dirección. Además, para que la integración resulte
mucho más fácil, se puede formar un comité o equipo de integración compuesto por
representantes de los diferentes departamentos implicados de la organización.

46
Este comité de integración realizará reuniones de modo periódico, a las que acudirán
los responsables de los procesos implicados en la integración. Entre otros asuntos, en
estas reuniones se concretará el plan de comunicaciones para dar a conocer el proyecto
e involucrar a todo el personal, la nueva interrelación de los procesos al llevar a cabo la
integración, las responsabilidades, la elaboración y revisión de los procesos y su
información documentada, etc.
La norma UNE 66177 aconseja en la medida de lo posible, redactar un solo manual que
recoja todo el sistema integrado de gestión, y revisar todos aquellos procesos que sean
susceptibles de ser integrados, a fin de sistematizar y facilitar el control de toda la
gestión.
Revisión periódica y mejora del SIG
Tras realizar la integración de los diferentes sistemas de gestión, es necesario de forma

periódica llevar a cabo su revisión y mejora.
La norma UNE 66177 recomienda que las oportunidades de mejora que se vayan
encontrando se gestionen conforme al procedimiento general de mejora de la
organización. También manifiesta la necesidad de aplicar el enfoque basado en
procesos a dichas acciones de mejora, siempre que sea posible, en vez de considerarlas
por separado en cada sistema de gestión.
De hecho, resulta más ventajoso revisar el sistema integrado que cada sistema
individualmente, puesto que permite:
» Realizar un análisis global de actuaciones y resultados.

» Lograr decisiones más coherentes.
» Decidir sobre las prioridades y potenciar las sinergias que se crean.
Autodiagnóstico inicial antes de desarrollar un SGI
Es fundamental conocer la situación de partida de la empresa para la implantación del

SGI. Para ello, se puede confeccionar un cuestionario de autoevaluación que pueda
servir como criterio de entrada, para conocer de manera rápida y sencilla si la empresa
está preparada para la implantación de un SIG

47
A continuación, mostramos un cuestionario de autoevaluación confeccionado a partir

de los requisitos definidos tanto en la norma UNE 66177 como en las normas de los
sistemas de gestión de calidad (ISO 9001:2015), medio ambiente (ISO 14001:2015),
seguridad y salud laboral (ISO 45001:2018), y gestión ética y socialmente responsable
(SGE 21:2017).
Como ejemplo, se muestra un fragmento de cuestionario que incluye alguno

de los requisitos de cada una de las normas de sistemas de gestión
vigentes, pero no todos. Para realizar un análisis completo de la situación de
partida habrá que incluir en la lista de chequeo todos los requisitos. Además,
cada organización podrá adaptar esta herramienta en función de sus necesidades.
La finalidad es hacerse una idea de si la empresa cuenta con los recursos necesarios y la
estructura necesaria para abordar una integración de sus sistemas de gestión.
En función de la valoración de las respuestas del cuestionario siguiente, podríamos

tener tres posibilidades:
» Si la mayoría de las respuestas es SI: se tienen los recursos y estructura necesarios

para poder implantar un SIG.
» Si la mayoría de las respuestas es PARCIALMENTE: ciertos aspectos considerados
deben mejorarse. Tras la adecuación de estos, la empresa puede desarrollar un SIG.
» Si la mayoría de las respuestas es NO: no cuenta con los recursos ni estructura para
poder implantar un SIG.
¿Está la empresa preparada para poder implantar un SIG?
No
Preguntas Cumple Parcialmente
cumple
Identificación de los beneficios a conseguir

1 ¿Es eficaz implantar un SIG en la organización?
2 ¿Es rentable el proceso de integración?
3 ¿La integración va a permitir a la organización

simplificar la información documentada?
4 ¿La inversión efectuada compensa con los beneficios a

obtener?
5 ¿Son superables las dificultades esperadas en el proceso

de integración?

48
Análisis del contexto de la organización
6 ¿Conozco los sistemas de gestión que tiene mi

organización?
7 ¿Están identificados todos los procesos y actividades

sobre los que se van a aplicar la integración?
¿Se tiene un mapa de procesos desarrollado para el
8 sistema integrado de gestión de los sistemas de gestión
de la calidad, del medio ambiente, de la seguridad y
salud en el trabajo, y de la ética y responsabilidad social?
8 ¿Conozco los riesgos y las oportunidades que tiene la

integración en mi organización?
10 ¿Se poseen los recursos, la capacidad y la experiencia

suficientes para abordar el proceso de integración?
11 ¿Se han definido las responsabilidades en relación con

los procesos?
12 ¿La empresa posee recursos para realizar reuniones

periódicas?
13 ¿Se dispone de los recursos económicos y humanos para

afrontar la implantación y el mantenimiento del SIG?
¿Se cumple con todos los requisitos legales a los que está
14
sujeta la empresa?
15 ¿La integración se realizará abordando el enfoque

basado en procesos?
¿La integración tiene en cuenta el ciclo de mejora
16
continua?
Selección del método de integración
¿Los recursos son los adecuados para designar el método
de integración que se puede aplicar en mi organización,
17
en función de mi nivel de madurez, complejidad, alcance
y riesgo?
¿Entre los recursos humanos de la empresa se puede
18
definir a un coordinador o responsable del proyecto?
¿Entre los recursos humanos de la empresa se puede
19 crear un comité o equipo de integración con los
responsables de los distintos departamentos a integrar?
Respecto a la calidad
¿Se han determinado las cuestiones internas y externas
20 que afectan a la capacidad de la empresa para lograr los
resultados previstos en este sistema de gestión?
¿Conozco cuáles son las necesidades y expectativas de
21 mis clientes y otras partes interesadas a las que debe
satisfacer mi sistema integrado?
¿Se ha establecido un alcance y una política del sistema
22
de gestión?

49
¿El alcance y la política se mantienen como información

23
documentada?
¿Se ha demostrado el liderazgo y el compromiso de la
24
organización con respecto al sistema de gestión?
25 ¿Se cumplen los requisitos del cliente?
¿Se han identificado y evaluado los riesgos y
26
oportunidades?
27 ¿Se han establecido unos objetivos de calidad?
¿Se han fijado indicadores que permiten medir los
28
objetivos?
¿Se ha realizado un programa de gestión donde se ha
29
planificado como se van a lograr esos objetivos?
¿Se lleva a cabo una comunicación con el cliente que
30 proporciona información sobre los productos y servicios,
trata las consultas, cambios, contratos, pedidos, etc.?
¿Tiene la empresa identificados, planificados y
31 controlados los procesos necesarios para la realización
del producto o prestación del servicio?
32 ¿La empresa mide la satisfacción del cliente?
¿Se produce un control de los procesos, productos y
33
servicios suministrados externamente?
Respecto a la gestión ambiental
34 ¿Se identifican y evalúan los aspectos ambientales?
35 ¿Se identifican las emergencias ambientales?
¿Se indica como se puede responder frente a las
36
emergencias identificadas?
¿Se conocen, cumplen y evalúan los requisitos legales y
37
reglamentarios, asociados a los aspectos ambientales?
¿Se tienen identificadas las necesidades de formación
38
necesarias?
¿Se han establecido canales de comunicación interna y
39
externa adecuados?
¿Se usan y mantienen equipos de seguimiento y
40
medición calibrados o verificados, según proceda?
41 ¿Se han definido indicadores ambientales?
¿Se ha establecido un intervalo planificado para la
42 revisión por parte de la dirección del sistema de gestión
ambiental?
Respecto a la gestión de la seguridad y salud en
el trabajo
¿Se dispone de una política de seguridad y salud en el
43
Trabajo que cumple los requisitos de la ISO 45001?
44 ¿Se demuestra el liderazgo y compromiso de la

50
organización con respecto al sistema de gestión SST?

¿Se establecen uno o varios procesos para la consulta y la
45
participación de los trabajadores?
¿Se realiza la gestión de los equipos de protección
46
personal (EPIS)?
¿Se realiza la identificación y evaluación de riesgos
47
laborales?
48 ¿Se establecen objetivos SST y se planifican?
¿Se realizan fichas de puestos de trabajo y de equipos de
49
trabajo?
¿Se procede a dar información, formación especializada
en prevención de riesgos laborales y consulta a los
50
trabajadores en materia de seguridad y salud en el
trabajo?
¿Se lleva a cabo un control sobre la coordinación de
51
actividades empresariales?
¿Se conocen, cumplen y evalúan los requisitos legales y
52 reglamentarios, asociados a la seguridad de los
trabajadores y a los entornos de trabajo?
¿Se investigan los accidentes asociados a la seguridad de
53
los trabajadores y a los entornos de trabajo?
54 ¿Se realiza la vigilancia de la salud de los trabajadores?
Respecto a la gestión ética y socialmente
responsable
¿La empresa dispone de una política de Responsabilidad
55
Social?
56 ¿Se ha elaborado un Código de Conducta?
57 ¿Se ha establecido un Comité de Responsabilidad Social?
¿Se ha elaborado un Plan de Responsabilidad Social con
58 objetivos ambientales, sociales y de buen gobierno,
medibles?
¿La organización ha realizado un análisis de los impactos
59 positivos y negativos producidos por su actividad con
relación a sus grupos de interés?
60 ¿Dispone la empresa de una política de Anticorrupción?
61 ¿Se realizan auditorías internas?
62 ¿Se respetan los derechos humanos de los trabajadores?
¿Se garantiza el Principio de Igualdad de Oportunidades,
en el acceso a los puestos de trabajo, la formación, el
63
desarrollo profesional y la retribución de todas las
personas que trabajan en la organización?
¿La empresa tiene definido un n plan de conciliación de
64
la vida personal, familiar y laboral?
65 ¿Se lleva a cabo una evaluación del clima laboral?

51
¿La evaluación del clima laboral se realiza al menos cada

66
tres años?
¿Se proporciona una información clara y honesta de sus
67 productos y servicios en las comunicaciones con sus
clientes?
¿Se hacen públicas y accesibles sus cuentas anuales de la
68
empresa?
CÓMPUTO TOTAL
Tabla 2. Cuestionario para el autodiagnóstico inicial antes de desarrollar un SGI.

52

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Fernando Melchor Chinchetru | Agustín Sánchez Toledo| Tatiana Cuervo Carabel |

Natalia Orviz Martínez| María Dolores Cima Cabal

Integración de los Sistemas de Gestión ISO 9001,

Integración de los Sistemas de

© Fernando Melchor Chinchetru

© Universidad Internacional de La Rioja

© Edición y composición: UNIR

Actualizado: junio 2018

Impreso en España – Printed in Spain

Capítulo 1. Integración de los sistemas de gestión ………….….………………………………………..………..…………… 1

Capítulo 2. Vínculos entre las normas de los sistemas de gestión ....………….………..………………..…… 17

Autor: Agustín Sánchez Toledo

Hoy en día, las organizaciones se encuentran sumergidas en un entorno claramente

Además, la implementación de estas normas en las empresas ha derivado en una evolución

De hecho, esto permite determinar analogías evidentes en cuanto a la planificación y

También tenemos que tener en cuenta la diferencias sustanciales de cada sistema de

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1.2. Los sistemas integrados de gestión

La incorporación dentro de la actividad y la gestión de las organizaciones de un grupo

De igual modo, vieron cómo introduciendo modificaciones en su gestión de la energía o

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En este caso, es bien cierto que el desarrollo de normativa jugó un importantísimo

Estandarización de los requisitos

Para facilitar y homogeneizar toda la gestión de la empresa se avanza hacia una

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La Estructura de Alto Nivel (HLS) no es una norma de sistema de gestión. Es una

Con esta estructura se trata de:

» Aumentar el alineamiento de las normas de los sistemas de gestión de ISO a través

De este modo nace el concepto de integración en la gestión, donde podemos

» Agiliza y gestiona con eficacia la información de la organización. Es decir, se debe ir

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1.3. Compatibilidad de los sistemas

En cuanto a la normalización y compatibilidad de los sistemas de gestión y sus

» Integración de la información documentada. Se facilita la unificación del

» Integración de los diversos procesos, como pueden ser los procesos de

» Fijación de fórmulas de análisis de datos, lo cual afecta a toda la empresa, que

Actualmente podemos hablar de varios sistemas normalizados de gestión, las normas

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1.4. Modelo de gestión integrado

» Necesidad de disponer de una información documentada que cualquier organización

Aspectos comunes para los sistemas de gestión

El ciclo Deming (planificar, hacer, comprobar y actuar) y la mejora continua, es el

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» Liderazgo. El compromiso de la dirección es fundamental para lograr el éxito de la

» Enfoque a procesos. Es fundamental conseguir la eficiencia en la gestión, por lo

» Mejora. La mejora es una finalidad permanente dentro una organización, de forma

» Toma de decisiones informadas. El análisis de las diferentes evidencias

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» Gestión de las relaciones. Las partes interesadas de una organización (tales

La integración de sistemas de gestión puede suponer unas ventajas para las

» Crea una mentalidad preventiva en la organización y sus procesos de manera conjunta.

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SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA

Figura 1. Sistema de gestión integrada.

1.5. Diferencias y Similitudes entre los sistemas de gestión

» Normas de voluntariedad en su desarrollo.

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ISO 9001 ISO 14001 ISO 45001 SGE21

Relaciones entre sistemas integrados de gestión

De todas formas, teniendo presente las similitudes y compatibilidades de las normas

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la compatibilidad de los requisitos definidos en todas o algunas de estas normas de

» Manual del sistema integrado: su elaboración no es requisito obligatorio en ninguna