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CAPÍTULO I
Henry Fayol destaca que toda empresa debe de cumplir con seis
funciones básicas y que estas se encuentran en una estrecha dependencia una
de la otra. Es decir, una no puede subsistir sin la otra.
Esta función es una de las más importantes pues está referida a todas
las actividades de producción de bienes y servicios.
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disponibilidades y evitando derrochar el capital. El éxito de toda empresa
implica una excelente administración financiera, promover la inversión, el
financiamiento y el pago de dividendos (utilidades). El objetivo de esta área es
maximizar la riqueza de la organización y de las utilidades a largo plazo.
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independiente que es la función de recursos humanos y la función de
investigación, de la función comercial nació la función de Marketing y
publicidad.
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autores que estudian y escriben sobre dicho proceso lo han dividido de acuerdo
a su criterio ya sea en tres, cuatro, cinco o seis etapas. Pero si hablamos hoy
en día, la división de las cuatro fases, es la más aceptada universalmente:
Planeación
Organización
Dirección
Control
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1.2.2. FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
A. PLANIFICACIÓN
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En la administración moderna se señala a la planeación como la fijación
de metas u objetivos, que fundamentándose en ellos se darán una serie de
pasos que nos llevara al logro de metas con éxito y además es el punto de
inicio de la ejecución del proceso. Es importante porque: realiza la parte
dinámica del proceso, los objetivos deben estar detallados para su realización
clara y precisa, además se aplica la fase del control por que existe un plan
previo para la comparación de resultados. Dentro de la Planeación existen
varias etapas:
TIPOS DE PLANEACIÓN.
1. Planeación Estratégica.
2. Planeación Táctica.
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Derivan o desprenden de los planes estratégicos, se formulan para cada
una de las diferentes áreas en las que se agrupan las actividades de las
empresas. Por ejemplo, planes de marketing, planes financieros, planeación de
recursos humanos. Estos planes son responsabilidad de los directores de
departamento y se formulan para el medio plazo.
3. Planeación Operativa.
4. Planeación de contingencia.
B. ORGANIZACIÓN
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I. División Del Trabajo: es fragmentar el trabajo general en pequeñas
tareas, de tal manera que el personal se encargue en una sola, sin que
existan escapes de responsabilidades que los dirige.
II. Departamentalización: ya dividido el trabajo, ahora se forma
pequeños grupos en pequeños departamentos; cuyas actividades de
trabajo puedan realizar bajo el mando de una persona.
III. Jerarquía: es el patrón de diversos niveles de la estructura de la
organización. Dentro de la Jerarquía existen dos elementos muy
importantes:
El Tramo Administrativo: que es el número de subordinados, que
dependen directamente de una persona.
Cadena De Mando: indica de quien depende cada uno de los
distintos elementos del personal.
Coordinación: es la integración de todas las actividades de las
secciones, independientes en un solo para lograr su fin.
TIPOS DE ORGANIZACIONES:
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a) Organización Lineal O Militar.
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Mayor capacitación de los jefes por razón de especialización.
Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y fácil.
Posibilidades de rápida adaptación en caso de cambios de
procesos.
Desventajas
C. DIRECCIÓN
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gerente debe ser un líder eficiente, ya que el Liderazgo es sinónimo de dirigir; y
que los partidarios de un líder lo siguen para que cumplan con el ofrecimiento
que hace ante ellos, además debe motivar, capacitar, informar a toda la
organización (Harold, 1996).
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN:
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autoridad. Esto quiere decir que, si el gerente delega la autoridad a los jefes de
cada área, no debe olvidarse que ellos son los intermediarios entre la gerencia
y el personal.
D. CONTROL
Según Stoner (1996) el gerente debe estar seguro de los actos de los
miembros de la organización que, de hecho, la conducen hacia las metas
establecidas. Ésta es la función de control de la administración, la cual entraña
los siguientes elementos básicos:
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El control es la medición de los resultados actuales y pasados en
relación con los esperados, ya sea total o parcialmente con el fin de corregir,
mejorar y formular nuevos planes.
SUS PRINCIPIOS:
b. De los Estándares.
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e. De la función controlada.
a. Objetivos básicos:
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Suplir las Limitaciones. Es evidente que ningún hombre puede bastarse
por sí mismo, sino que para satisfacer todas sus necesidades requiere
coordinarse con otros, lo que hace necesariamente dentro de varias
organizaciones.
Permite la comunicación de los valores. No solo nos asociamos con los
demás en razón de nuestras debilidades y limitaciones. Sino que
también lo hacemos para comunicar a los demás nuestros
pensamientos, nuestra amistad, etc. Es evidente que muchas de las
organizaciones a las que pertenecemos responden a estos fines.
Lograr la eficacia de la acción con la mayor eficiencia posible. Como se
sabe la eficacia consiste en lograr metas u objetivos que nos hemos
propuesto, pero es evidente que mientras mejor nos organicemos
lograremos esas metas en mejores niveles y condiciones y con menor
esfuerzo.
b. Objetivos derivados:
Aumentar nuestras capacidades. Las que cada uno posee rendirán más
cuando las combine de manera eficiente con las de los demás.
Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado. Esto es
claramente evidente, por ejemplo, en las universidades, talleres de
trabajo, etc. En todos estos sitios se transmite a los demás lo que otros
lograron descubrir en el pasado.
Ahorrar Tiempo. Es evidente que se harán las cosas mucho más
rápidamente cuando haya coordinación con otras personas dentro de
una organización.
Favorecer la especialización. La organización no solo permite, sino que
exige en gran parte, que cada quien se especialice mejor en cada tarea,
lo que conlleva un beneficio de mayor eficiencia y perfección.
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para poder garantizar un adecuado funcionamiento se debe tener claro los
principios organizativos de la empresa. Estos principios tienen su origen en los
14 principios de la administración teorizados por Fayol. Según la autora Rojo
(2015) se detalla 12 principios esenciales:
Determinación de objetivos.
Responsabilidad.
Unidad de mando.
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Algunos autores hablan de una nueva función de la administración que es la
integración del personal, en donde, entre otras fases, apartir del reclutamineto
se ubica al trabajador en su puesto de trabajo y se le brinda toda la información
sobre ello.
Proporcionalidad.
Unidad de dirección.
Delegación – descentralización.
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La delegación consiste en transferir funciones, tareas, autoridad y
responsabilidad a personas en posiciones jerárquicamente inferiores para
alcanzar objetivos trazados.
Motivación.
“La empresa debe diseñar instrumentos para que el personal a su servicio este
motivado” (Rojo, 2015, p. 41). Tener empleados motivados se traduce en
empleados comprometidos y con ganas de sumar.
Liderazgo.
Comunicación.
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CAPÍTULO II
2.1.1. CONCEPTO
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2.1.2. LAS ASESORÍAS Y ASISTENCIAS DE ORGANIZACIÓN Y
MÉTODOS
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óptimo de los recursos disponibles y por adquirir, para lograr eficiencia y
eficacia en el desarrollo de sus funciones.
- Los cambios estructurales de la organización, hasta las menores
modificaciones introducidas en los métodos de trabajo de una pequeña
unidad administrativa, va desde la simplificación de trámites hasta la
reforma total de la organización.
- Los estudios de Organización y Métodos pueden realizarse a en forma
general para toda la organización y también en alguna de sus unidades
componentes, áreas o puestos de trabajo en especial.
- Comprende un examen minucioso de todos los elementos
administrativos que se encuentran establecidos dentro de la empresa,
entre los que destacan objetivos, políticas, organización, estructura,
sistemas de trabajo, recursos, etc.
A. PLANIFICACIÓN:
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la situación actual y visualizar los estudios que se deben realizar, la
complejidad de la investigación, las técnicas más apropiadas para realizarlo y
los posibles costos de las propuestas de solución.
B. RECOPILACIÓN DE DATOS
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Reunir y registrar aquellos hechos que permiten conocer y analizar lo
que realmente sucede en el área objeto de estudio, evitará la formulación de
impresiones deformadas de la realidad, incurrir en interpretaciones erróneas,
falsas conclusiones y proponer medidas de mejoramiento que al aplicarlas
resulten inoperantes.
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Describir claramente el problema o los problemas principales
detectados.
Descomponer cada uno de los problemas para conocer todos sus
detalles o particularidades.
Examinarlo críticamente y comprender cada uno de sus elementos
componentes.
Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificación elegido,
realizando comparaciones y buscando analogías o discrepancias con
otros hechos similares.
Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerándolos
individualmente y en conjunto, tomando en cuenta que los fenómenos
administrativos no se comportan en forma aislada y por sí solos, sino
que son también causa-efecto de las circunstancias del ambiente interno
y externo que los rodea.
Formular un diagnóstico de la situación, identificando y explicando las
deficiencias y sus causas con el fin de resolverlos.
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conclusiones y recomendaciones que a criterio del investigador permitirán un
mejor desarrollo administrativo dentro del área evaluada.
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prevalecen dentro del área objeto de estudio sean las más factibles de
aproximarse a la realidad.
Considerar las limitaciones que puedan emanar de disposiciones
jurídicas y administrativas cuando presenten dificultades para su
modificación.
Descartar soluciones que requieran de complejos esquemas de
cooperación por parte de más de una unidad, cuando esta sea difícil de
lograr.
Aprovechar toda la ayuda disponible con el objeto de llegar a mejores
resultados, atendiendo las inquietudes, comentarios y opiniones del
personal que labora dentro del área de estudio y de otras personas
ajenas a ella, así como la asesoría de especialistas en campos
determinados.
E. IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO
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La implementación de las recomendaciones formuladas puede ser
considerada más importante que cualquiera de las otras fases desarrolladas
con anterioridad, ya que comprende el momento en el que la teoría del estudio
se convierte en práctica y debe ponerse en vigor para solucionar los problemas
que lo motivaron.
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necesidad de poner especial atención a la revisión periódica de los sistemas, lo
cual permite evitar la obsolescencia de los mismos que afectan en forma
directa a la organización en general.
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Entradas: A través de las entradas el sistema consigue los recursos e
insumos necesarios para su alimentación y aprovisionamiento, la
organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones de otros
sistemas, personas o del medio ya que ninguna estructura social es
autosuficiente.
Salidas: Es el resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el
sistema exporta los productos resultantes al ambiente externo para tener
una retroalimentación y a la vez aceptación.
Retroalimentación: Es positiva cuando la salida es mayor estimula y
amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es
negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce el
funcionamiento de la organización.
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-Es influenciado por su entorno. un sistema cerrado.
CAPÍTULO III
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línea como en el de director general, en organizaciones grandes o pequeñas,
así como en ambientes tan diversos como las organizaciones sin fines de lucro
o las líneas de ensamblaje de una empresa manufacturera. Las personas y
directivos conocedores del diseño y cambio organizacionales pueden analizar
la estructura y cultura de la organización para la que trabajan (o a la que
desean ayudar, como una organización de beneficencia o iglesia), diagnosticar
los problemas y hacer los ajustes que le ayuden a lograr sus objetivos (Jones,
2008).
Estructura Organizacional
Cultura Organizacional
Diseño y Cambio Organizacionales
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se centraban en cómo coordinar las actividades de los científicos para
aprovechar al máximo su talento, y cómo recompensarlos cuando
desarrollaban productos innovadores. La solución de Gates fue colocar a
los científicos en equipos pequeños y autónomos y recompensarlos con
acciones de Microsoft con base en el desempeño del equipo.
Para cualquier organización, una estructura adecuada es aquella que
facilita las respuestas eficaces a los problemas de coordinación y
motivación (problemas que pueden surgir por un sinnúmero de razones
ambientales, tecnológicas y humanas).
A medida que las organizaciones crecen y se diferencian, la estructura
evoluciona de la misma manera.
La estructura organizacional se puede administrar por medio de un
proceso de diseño y cambio organizacional. Cultura organizacional al
mismo tiempo que la estructura organizacional evoluciona, también lo
hace la cultura organizacional (Jones , 2008).
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esencia los mismos productos y servicios pueden ser muy diferentes.
Por ejemplo, Coca-Cola y PepsiCo son las dos empresas más grandes y
exitosas en la industria de refrescos.9 Debido a que venden productos
similares y enfrentan ambientes similares, podríamos esperar que sus
culturas fueran también similares, pero no lo son. Coca-Cola se
enorgullece de su compromiso a largo plazo con los empleados; sus
leales gerentes, muchos de los cuales pasan toda su carrera con la
organización; su enfoque cuidadoso y cooperativo en la planeación. En
contraste, PepsiCo tiene una cultura sumamente política y competitiva
en la que los conflictos en la toma de decisiones generan muchas
disputas y una frecuente rotación entre sus altos directivos.
Al igual que la estructura organizacional, la cultura organizacional
evoluciona y se puede administrar mediante el diseño y el cambio
organizacionales (Jones, 2008).
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Lograr el equilibrio adecuado ayuda a asegurar que la organización
sobreviva en el largo plazo.
Las organizaciones como Microsoft e Intel, que operan en la industria de
las computadoras de alta tecnología, tienen que ser flexibles y capaces
de responder rápidamente a los movimientos competitivos de sus
rivales, así como ser innovadoras en el desarrollo de nuevas
tecnologías. Al mismo tiempo, tales organizaciones deben tener
relaciones de tareas estables que permitan a sus miembros trabajar
juntos para crear valor, resolver problemas y lograr los objetivos de la
organización. En contraste, compañías como Nucor y Alcoa, que
producen láminas de acero y aluminio, respectivamente, enfrentan
ambientes relativamente estables en donde las necesidades de los
clientes son más previsibles y los cambios de tecnología son más lentos.
En consecuencia, es probable que sus opciones de diseño
organizacional reflejen la necesidad de una estructura y cultura que
reduzcan los costos de producción en vez de una que promueva la
flexibilidad.
El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las
organizaciones pasan de su estado actual a un futuro estado deseado
para aumentar su efectividad. La meta del cambio organizacional es
encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar los recursos y
capacidades para aumentar la capacidad de la organización de crear
valor y, por lo tanto, de aumentar su desempeño. Una vez más, la
estructura y cultura organizacionales son los principales medios o
puntales de referencia de los que se valen los gerentes para cambiar la
organización con la intención de que se logre el estado futuro deseado.
El diseño y el cambio organizacionales están por lo tanto sumamente
interrelacionados. De hecho, este cambio se puede entender como el
proceso de rediseño y transformación de la organización. Como se
analizará en los siguientes capítulos, a medida que las organizaciones
crecen, su estructura y cultura están constantemente evolucionando,
cambiando y haciéndose más complejas. Una gran organización
enfrenta un grupo de problemas de diseño y rediseño diferente al de una
pequeña organización, debido a que su estructura y cultura son
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diferentes. Los gerentes necesitan reconocer que sus elecciones de
diseño iniciales tendrán importantes ramificaciones en el futuro a medida
que sus organizaciones crezcan; de hecho, se ha debatido que las
elecciones iniciales son un determinante importante de las diferencias en
el desempeño a largo plazo. Como ejemplo de esto, considere las
diferencias en la manera en que Steve Jobs y Michael Dell crearon las
estructuras y culturas de las organizaciones que fundaron. Como ilustra
el ejemplo de Steve Jobs y Michael Dell, las personas que inician una
nueva organización pueden carecer de las habilidades, el conocimiento
y la capacidad para administrar eficientemente la estructura y cultura de
una organización. Sin embargo, estos dos directores generales sí
desarrollaron la capacidad con el tiempo.
Entender los principios que subyacen al diseño y cambio
organizacionales acelera este proceso y profundiza la apreciación de los
muchos procesos técnicos y sociales sutiles que determinan cómo
operan las organizaciones (Jones, 2008).
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III.2. NATURLEZA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
A. DEFINICIÓN
B. NATURALEZA
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organizaciones de manera muy similar a como los rasgos de personalidad y
físicos describen a las personas (Daft, 2010).
C. CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL
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Administración. La administración es una función diferente, responsable
de dirigir y coordinar otras partes de la organización. La alta gerencia o del
nivel alto proporciona dirección, planeación, estrategia, metas y políticas a toda
la organización o principales divisiones. La gerencia de nivel medio es la
responsable de la implementación y coordinación en el nivel departamental. En
las organizaciones tradicionales, las gerencias de nivel medio son
responsables de mediar entre la gerencia del nivel alto y el centro técnico,
como la implementación de reglas y el paso de la información hacia los niveles
superiores e inferiores de la jerarquía (Daft, 2010).
D. ELEMENTOS
Especialización.
Departamentalización.
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del
trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan
coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
departamentalización. Toda organización tiene su forma específica de clasificar
y agrupar las actividades laborales (Robbins & Coulter, 2010).
Cadena de Mando.
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La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de
los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a
quién. Ayuda a los empleados a responder preguntas como: “¿A quién recurro
si tengo un problema? o ¿ante quién soy responsable?” (Robbins & Coulter,
2010, p. 237).
Amplitud de Control.
Centralización.
Formalización.
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La selección de una estrategia influye en las características de la
organización interna. Las características de diseño organizacional deben
respaldar el modelo competitivo de la empresa. Por ejemplo, una empresa que
quiera crecer e inventar nuevos productos se ve y se “percibe” diferente de una
empresa concentrada en mantener la participación de mercado para productos
establecidos hace mucho tiempo en una industria estable. Con una estrategia
de liderazgo en costos bajos, los gerentes utilizan un enfoque en la eficiencia
para el diseño organizacional, donde una estrategia de diferenciación requiere
de un enfoque de aprendizaje. Las organizaciones diseñadas para la eficiencia
tienen características diferentes a las de aquellas diseñadas para el
aprendizaje. Una estrategia de liderazgo en costos bajos (eficiencia) se
relaciona con una autoridad sólida y centralizada y procedimientos de
operación estándar con un control estricto y un énfasis en los sistemas
eficientes de adquisición y distribución. Por otro lado, en una estrategia de
diferenciación se requiere que los empleados experimenten y aprendan
continuamente. La estrategia de exploración requiere de características
semejantes a una estrategia de diferenciación y la estrategia de defensa tiene
un enfoque de eficiencia semejante al liderazgo en costos bajos. Como la
estrategia de análisis busca un equilibrio entre la eficiencia para las líneas de
productos estables con la flexibilidad y aprendizaje de productos nuevos, se
asocia a una mezcla de características. En el caso de la estrategia reactiva, los
directivos dejan a la organización sin dirección ni un enfoque claro del diseño
(Daft, 2010).
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La organización puede tener una estructura tradicional que se concentra
en los procedimientos de control vertical, eficiencia, especialización y estándar
y se centraliza en la toma de decisiones. Sin embargo, en un entorno de
cambios rápidos quizá se requiera una estructura más flexible, con una
coordinación horizontal sólida y la colaboración por medio de equipos y otros
mecanismos (Daft, 2010).
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CONCLUSIONES
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BIBLIOGRAFÍA
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