MAPEO DE PROCESOS DE ALTO NIVEL

La importancia de contar con toda la información necesaria para un determinado análisis en un único lugar. La posibilidad de
tener todo lo que precisamos al alcance de la vista nos da una idea integral del asunto, obligándonos a ser sintéticos y
concretos.

Existen diversas maneras de describir un proceso, de representarlo o «mapearlo». Una de las más utilizadas es la denominada
SIPOC. Esta sigla proviene de las letras iniciales en inglés de las componentes principales de todo proceso (sea cual fuere):
 Supplier (Proveedor): ¿Quién provee las entradas al proceso?. Puede tratarse de un proveedor externo o,
simplemente, el proceso anterior.

 Input (Entrada): ¿Qué precisa el proceso? Es todo lo que utiliza el proceso para desarrollarse. Puede tratarse de
información, material o documentación.

 Process (Proceso): ¿Cuáles son las actividades que se realizan sobre las entradas, que añaden valor y las convierten en
salidas?.

 Output (Salida): ¿Qué entrega el proceso? Dependiendo del caso, puede ser un producto, información o
documentación, entre otras posibilidades.

 Customer (Cliente): ¿Quién precisa las salidas del proceso? En este caso también puede ser un cliente externo, o el
proceso siguiente.

Quizás suene algo básico, pero es esencial que definamos de qué hablamos cuando hablamos de un proceso. Vayamos a la
definición estandarizada de mayor aceptación en la actualidad, al menos en el mundo de la gestión de la calidad: la que nos
brinda ISO 9000:2015. Dicha norma define a un proceso como el «conjunto de actividades mutuamente relacionadas que
utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto». El tipo de resultado depende del contexto en el que nos
encontremos, pero puede tratarse de un producto, un servicio o simplemente una salida. Generalmente los procesos están
concatenados entre sí, por lo que la entrada de un proceso es la salida del proceso anterior y la salida de éste es la entrada del
posterior. Un conjunto de dos o más procesos que interactúan puede considerarse también como un único proceso.

El objetivo de SIPOC es representar en un único diagrama al proceso que se está analizando teniendo en cuenta todas las
componentes mencionadas y responder a las preguntas planteadas. Deben quedar bien claros todos los aspectos que
conforman al proceso lo que permite, entre otras ventajas, definir métricas para evaluar el desempeño e identificar las
actividades que agregan valor. Ayuda a la identificación de desperdicios y a la detección de oportunidades de mejora y cuellos
de botella. Por estas razones, esta técnicas es muy utilizada durante la implementación de metodologías como Lean o Six
Sigma.

Como buena herramienta de control visual, toda la información puede volcarse en una única hoja. El formato más habitual es
el de una tabla, en la que se lista de manera detallada cada componente, y en la columna central se representa mediante un
diagrama de flujo al proceso en sí.

SIPOC resulta una herramienta de suma utilidad cuando hay que describir un proceso de una forma sintética y clara. Se
puede utilizar, por ejemplo, a la hora de definir los procesos en la implementación de la metodología DMAIC en Six Sigma, o
en cualquier Proyecto de mejora o evento kaizen.

La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar

«Una imagen vale más que mil palabras». Frase trillada, si las hay. Pero totalmente válida bajo la filosofía oriental de contar
con el mínimo indispensable de información útil y eliminar todo tipo de despilfarro. No hay comunicación más efectiva que la
que puede brindarnos un sistema que evita el exceso de información, las ambigüedades y el uso de datos difíciles de
interpretar.

El control visual es una metodología que puede ser aplicada de numerosas maneras. Es cualquier dispositivo o sistema que
permita representar, en un único lugar, información de utilidad sobre nuestro proceso. Con tan solo una mirada podemos
saber cómo está funcionando nuestro proceso y si se está desviando con respecto a un patrón preestablecido. También nos
muestra información sobre el estado del flujo de trabajo, el estado de los inventarios o el desempeño de un trabajador o un
equipo de trabajo. Por esto, es una poderosa herramienta para agregar valor a nuestros procesos productivos. Teniendo
una imagen clara y sintética del estado actual del proceso podemos detectar con mayor facilidad los problemas, y atacarlos a
tiempo.
Una herramienta de control visual debe permitir que cualquier persona que observe la información volcada en ella sea capaz
de interpretarla. Esto permite, por ejemplo, a un gerente recorrer la planta y saber cómo están funcionando los procesos, los
trabajadores y las máquinas involucradas «de un solo vistazo»

¿Qué es Six Sigma?

Six Sigma (Seis Sigma, o simplemente 6σ) es una ponderosa herramienta para la mejora de los procesos productivos. Se basa
en la reducción, a niveles ambiciosos aunque alcanzables, de la aparición de defectos en los productos/servicios. El origen de
su nombre proviene de la naturaleza estadística normal de los procesos, en los cuales σ es es el desvío estándar, el major
indicador acerca de la variabilidad de los mismos.

Un proceso con niveles muy bajos de variabilidad nos asegura que éste se encuentra dentro de los límites establecidos,
excepto en una cantidad casi despreciable de oportunidades. Lograr 6σ equivale a un 99,99966% de eficiencia o, lo que es lo
mismo, a un máximo de 3,4 defectos por cada millón producido (3,4 DPMO).

Es una metodología completamente orientada al cliente, y que se basa en otras técnicas previas de mejora entre las que se
encuentran los Sistemas de Calidad Total (TQM), el Control Estadístico de Procesos (SPC), el ciclo PDCA de Deming, y Lean
Manufacturing. Dado su similitud en algunos aspectos con Lean, pueden complementarse armónica y sinérgicamente, lo que
da lugar a una metodología actualmente muy utilizada y difundida, denominada Lean Six Sigma (LSS).

Como mucha de estas herramientas de calidad, Six Sigma surgió en el ámbito de la industria manufacturera aunque, durante
los últimos años, se fue expandiendo a empresas de servicios con un éxito indiscutible.

Six Sigma requiere de un grado de compromiso muy alto del personal afectado, cuyos integrantes deben estar involucrados a
tiempo completo en los proyectos de mejora. Quienes participan del programa deben recibir entrenamientos especiales, los
cuales son dictados generalmente por black belts (descripto más adelante). Verdaderos líderes son quienes deben llevar
adelante el programa, promoviendo los principios de Six Sigma a toda la organización y estimulando la participación activa del
personal en la mejora continua. Este liderazgo debe darse siempre de arriba hacia abajo, con un alto grado de compromiso y
apoyo de la Alta Dirección. La comprensión de las necesidades del cliente de manera abierta y profunda es uno de los
principios fundamentales de la metodología. Ésta permite entender cómo funcionan los procesos actualmente y qué puede
mejorarse.

Está claro que implementar Six Sigma requiere de un arduo trabajo, con resultados excelentes a largo plazo, pero con mejoras
intermedias muy significativas. Los datos son de suma importancia para el análisis estadístico de los procesos. La forma de
obtenerlos, analizarlos y tratarlos es otro de los secretos para el éxito del programa. Las dos consecuencias naturales de la
implementación de Six Sigma forman una combinación ideal: la reducción de costos y el aumento de las ventas.
¿Quién es quién en Six Sigma?
Six Sigma requiere de una estructura humana determinada. Esta
estructura está formada por:

Yellow Belts (Cinturones Amarillos): son personas que participan part-time en programas de Six Sigma y se involucran en
problemas pertenecientes sólo a su área de acción habitual.
Green Belts (Cinturones Verdes): son expertos con dedicación full-time en programas de Six Sigma. Generalmente cuentan
con certificaciones que los avalan, lo que les permite liderar proyectos.
Black Belts (Cinturones Negros): Son líderes certificados que difunden masivamente la cultura de mejora que propone el
método. Poseen una visión sistémica de la organización y pueden implementar Six Sigma en todos los niveles. También
asesoran y capacitan a Green y Yellow Belts.
Master Black Belts (Cinturones Negros Maestros): son personas con gran experiencia previa como Black Belt. Dirigen
proyectos y capacitan a Black Belts. No siempre existen como figura.

DMAIC: Las 5 fases del proceso de implementación de Six Sigma Six Sigma requiere de una forma sumamente metódica de
implementación. La manera de utilizar correctamente esta ponderosa herramienta exige cumplimentar con cinco etapas. Son
cinco fases bien definidas. El objetivo, siempre el mismo, lograr la mejora de los procesos a través de datos estadísticos y
reducir notablemente los errores.

Así aparece el Ciclo DMAIC (por abreviatura en Inglés de los nombres de los pasos: Define – Measure – Analyze – Improve -
Control). A continuación describiremos cada una de estas fases, destacando los
aspectos más importantes a través de preguntas, cuyas respuestas son las que definirán nuestro grado avance dentro del ciclo
de mejora:

Define (Definir)
•¿Quién es el cliente y cuáles son sus expectativas? ¿Qué espera de nosotros?
•¿Cuáles son los requerimientos críticos del cliente? (a estos requerimientos se los conoce como CTQ: Critical
to Quality)
•¿Cuál será el alcance del proyecto de mejora?
•¿Dónde comienza y termina el proceso que deseamos mejorar?
•¿Qué información tenemos del proceso actualmente?
•¿Quiénes van a formar parte del equipo?

Measure (Medir)
•¿Cómo se comporta el proceso actualmente?
•¿Qué indicadores y parámetros necesitamos conocer para cumplir con los CTQs?
•¿Qué y cómo vamos a medir para obtener los datos necesarios? (los métodos de medición deben ser validados)
Analyze (Analizar)
•¿Cuál es la causa raíz de nuestro problema?
•¿Por qué existe tanta variabilidad en el proceso?
•¿Qué oportunidades de mejora existen?

Improve (Mejorar)
•¿Cómo solucionamos el problema? (se debe definir un plan para la implementación de las mejoras)
•¿Cómo implementamos y verificamos la solución final?

Control (Controlar)
•¿Cómo garantizamos que la solución se implementó correctamente?
•¿Cómo monitoreamos el avance del programa?
•¿Cuánto mejoró el proceso desde la implementación del programa de mejora?
•¿A qué otros procesos podríamos extenderles el programa y realizarles mejoras?

Otra opción: El Ciclo DMADV

Existe otra variante como método de implementación de Six Sigma, conocido como DMADV (por abreviatura en Inglés de los
nombres de los pasos: Define – Measure – Analyze – Design - Verify). En este caso, la fase Design (Diseñar) exige que
diseñemos el proceso en función de las expectativas del cliente. En la fase siguiente, Verify (Verificar), chequeamos que la
capacidad del nuevo proceso está acorde a lo que esperábamos de él. En general se utiliza para nuevos procesos. Hay otros
métodos alternativos, que introducen pequeñas variaciones sobre los más populares. Su utilización depende de la aplicación,
del tipo de proceso y de la comodidad de cada organización para trabajar con uno u otro. Esto será tema para otra
publicación.

¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.

Lean es simplemente un método, un modelo de gestión, una forma de pensar, que busca conserver aquellos recursos y
procesos que crean valor y eliminar todo tipo de desperdicios. Lo que crea valor es sólo aquello que tiene como fin satisfacer
al cliente.

Lean Manufacturing (que podría traducirse como 'producción esbelta' o 'producción ajustada') es el método de producción
que se basa en el pensamiento lean.

"El pensamiento lean es 'lean' porque proporciona un método de hacer más y más con menos y menos – menos esfuerzo
humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio–, al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes
aquello que quieren exactamente." James P. Womach & Daniel T. Jones - "Lean Thinking" (2003)

En resumidas cuentas, se busca optimizar al máximo los procesos mediante la creación de flujos de valor, con la utilización de
los mínimos recursos posibles, en procura de la satisfacción del cliente. El secreto del éxito de lean radica en la eliminación de
los desperdicios, o el despilfarro. En japonés existe un término específico para el despilfarro: muda. El muda es todo lo que
insume recursos pero no crea valor. El muda está en todas partes. Taiichi Ono definió 7 tipos de muda bien concretos:
  La sobreproducción, o el exceso de producción: Es uno de los desperdicios más nocivos para lean. Aparece cuando
fabricamos más productos que los que el cliente precisa, o los fabricamos antes de que los precisen.

 El tiempo de espera: son todos los 'tiempos muertos' entre procesos. Un proceso que precisa materiales o
información del proceso anterior que aún no finaliza, o un cliente esperando.

 El transporte: todo movimiento de materiales, ya sea materia prima, piezas o producto de un lado a otro, de un
proceso a otro, o al almacen.

 El exceso de procesamiento: cualquier procedimiento que no sea necesario para la producción. Se incluye toda
maquinaria o método que entregue un producto de mayor calidad cuando el cliente no lo precisa.

 El exceso de inventario: un exceso de material, ya sea materia prima, producto en proceso o producto
terminado en el almacen. Material que no se precisa porque no existe aún demanda que lo justifique.

 Los movimientos: cualquier movimiento innecesario o redundante que no genere valor agregado al producto. Por
ejemplo, el traslado del operario a otro sector para la búsqueda y selección de piezas necesarias.

 Los defectos: todo descarte de material o producto no conforme, así como el re-trabajo sobre productos que retornan
de procesos posteriores o del mismo cliente.

James P. Womach y Daniel T. Jones agregaron, muchos años después, un

octavo tipo de muda: el potencial humano subutilizado. El personal debe ser
capaz de identificar los 7 tipos de muda mencionados, a través de la formación
en el desarrollo de la creatividad y el criterio. No sólo podemos eliminar
completamente el muda, sino que en muchos casos podemos convertir
el muda en valor.

Existen herramientas fundamentales para una correcta implementación de lean:

•Kaizen: la mejora continua como filosofìa de trabajo.

•Producción pull: la producción se basa en la demanda del cliente. El cliente 'tira' del proceso de acuerdo a sus necesidades,
no es el fabricante quien 'empuja' productos no deseados al consumidor (producción push).
•Poka-Yoke: es una técnica a prueba de fallos. Consiste en diseñar los procesos y las piezas de una manera tal que no puedan
cometerse errores. Por ejemplo, una pieza que sólo encaja con otra en un solo sentido. Muchos lo definen como sistemas 'a
prueba de tontos', pero son una herramienta muy sencilla y útil para optimizar procesos y reducir tiempos y errores.
•Flexibilidad en la producción: una mayor variedad de productos en valores menores de producción, en contraposición a la
teoría fordista de producción seriada y en grandes cantidades de productos idénticos. En ese caso la sobreproducción
producía la demanda. Una demanda forzada por el fabricante. Aquí la demanda real hace que se produzca sólo lo que precisa
el cliente, en el momento que lo precisa el cliente.
AS-IS, OPORTUNIDADES DE MEJORA, MODELO DE INFORMACIÓN.
AS-IS
El modelado de negocio es la forma de identificar y representar las formas de hacer actuales de una empresa,
analizar sus principales fortalezas y carencias y las alternativas de mejora en la organización para poder llegar a
los objetivos establecidos por la dirección de la empresa.
Estos objetivos pueden tener que ver con la eficiencia, o con adecuar la organización a una etapa de gran
crecimiento, aunque lo más común es que tenga que ver con la obtención de algún certificado ISO o con el
esquema nacional de seguridad.

Las técnicas de modelado de negocio se inician desde abajo para arriba. Empezamos por la enumeración de
los procesos y terminamos por la representación gráfica del gráfico “As is”. El grafico “AS IS” es la
representación de la situación actual. Posteriormente trabajaremos desde arriba: proponiendo posibles
reformas del organigrama, y la representación del gráfico “TO BE” . Y terminaremos volviendo hacia abajo
redefiniendo algunos procesos, e incorporando los procesos y procedimientos necesarios para conseguir los
objetivos perseguidos.

De esta forma empezaremos a identificar y representar la forma actual de trabajar identificando todos los
procesos que hacen cada uno de los trabajadores. Un proceso es una actividad que el trabajador realiza de
forma periódica o puntual (frecuente o esporádicamente).

MODELO AS-IS
Ayuda a generar un alineamiento y entendimiento entre las distintas áreas y locaciones de la empresa en cuanto a
cómo efectivamente se ejecuta el proceso de negocios.
• A menudo en las organizaciones grandes muchos ejecutivos y usuarios claves no tienen la visión completa de
cada uno de los pasos y detalles de la operación del proceso de negocios.
• La documentación del As-Is ayuda a generar claridad respecto a cómo se ejecutan las cosas y cuáles son los
desalineamientos.
• Ayuda a introducir los conceptos de BPM a los ejecutivos y a los usuarios claves, en particular en el uso de los
diagramas de procesos de negocios (VAC, EPC, etc.)
• Permite establecer los puntos críticos y de mejoramiento del proceso.
• Afiata el equipo de trabajo del proyecto: Consultores, Usuarios Claves y Ejecutivos Claves.

LEVANTAMIENTO MODELO AS-IS

• Que a fin de generar la documentación del As-Is en un tiempo razonable es necesario tener un método
preestablecido de trabajo y un estándar para modelar.
• Se necesita de herramienta de software para modelar.
• Es indispensable, una vez generado el modelo As-Is, los gerentes involucrados en el proceso validen
formalmente el modelo.
• Por último, si su empresa necesita cumplir con alguna regulación (SoX, Basilea II) o alguna certificación el
disponer de la documentación de los procesos de negocios actualizados es una obligación.
• La responsabilidad de generar y mantener actualizados los modelos As-Is de los procesos de negocios debe estar
formalmente asignada a alguna unidad de la organización.

MODELO TO-BE
La generación de los modelos To-Be es indispensable para establecer que se quiere de la nueva
implementación, y ayuda a:
• Definir el nuevo modelo del proceso de negocios independientemente del software a utilizar. Esto permite
pensar sin restricciones dadas por el software, por la costumbre, por el personal, etc. cuestión que posibilita
descubrir oportunidades de mejoramiento.
• Al tener los modelos To-Be y los As-Is es factible realizar un análisis de GAP, que es fundamental para esta
 estrategia.
• El desarrollo del modelo To-Be permite establecer Indicadores de Performance –KPI que apoyaran el
mejoramiento del negocio y el accountability.
• Posibilita realizar un efectivo alineamiento de los procesos de negocios con la estrategia corporativa.

LEVANTAMIENTO MODELO TO-BE

• Utilizar Mejores Prácticas, que son modelos provistos, en general, por los fabricantes del software o por
alguna otra organización. La ventaja de su uso es tiempo, costo y que son modelos probados en
la práctica.
• Variantes LLL (Legal, Language, Localization), modificaciones a una Mejor Práctica originadas por un
imperativo legal, una necesidad impuesta por el idioma o por elementos físicos –no de
idiosincrasia- de una locación, por ejemplo la disponibilidad de un determinado elemento.
• Prácticas Propias, son modelos generados por la propia organización y que se justifican, dado su alto costo
de generación, cuando el proceso o parte de el –subproceso- no está presente en
una Mejor Práctica y/o cuando su implementación genera una ventaja competitiva muy significativa.

ANÁLISIS DE OPORTUNIDAD DE MEJORA DEL PROCESO.

Análisis de Oportunidad de Mejora del Proceso.

La excelencia sólo es posible de alcanzar a través de la mejora continua. Si hay una optimización constante en
cada proceso que se realiza, el negocio funcionará correctamente.

Encontrar la forma para optimizar los procesos es una clara necesidad para cumplir con una buena gestión de
calidad. Si ya te has percatado que no estás cumpliendo con las metas de resultados, es posible que debas
apresurar la mejora de los procesos de tu empresa.
Probablemente te estés preguntando cómo empezar. Una de las mejores técnicas es mediante un mapa que
establezca toda la estructura de los procesos que realiza tu organización, con el fin de identificar los aspectos
que necesitas fortalecer.
Mapa de procesos: clave para identificar dónde empezar la optimización de tu empresa
Muchos de los problemas a los que se enfrenta una empresa es que no siempre es posible que cuenten con
una estructura de procesos totalmente definida. Lo que dificulta en gran medida que se identifique en cuáles
actividades y operaciones del negocio están ocurriendo pérdidas de capital, tiempo, productividad,
satisfacción del cliente, etc.

Estas pérdidas se consideran como una de las principales causas que detienen el valor de excelencia que se
desea alcanzar. Otros factores podrían ser el desaprovechamiento de talento, la existencia de una mala
distribución del mobiliario del negocio, entre otros.
Para erradicar cualquier tipo de falla es fundamental tener la capacidad de reconocerlas.

Realizar una representación gráfica a partir de un diagrama o mapa de procesos permite definir
detalladamente cada actividad realizada, el equipo humano que es responsable y cuáles deben ser sus
resultados.

Asimismo, es importante clasificar cada proceso, ya que es primordial que cada uno de ellos opere
eficazmente para permitir un flujo óptimo de trabajo. De esta manera, el mapa se divide en tres grupos de
procesos: estratégicos, operativos y de soporte.

3 Tipos de procesos que debes identificar

A través de los tres grupos principales de procesos estratégicos, operativos y de soporte es posible obtener una
visión total de la empresa. Así, podrás comprender el funcionamiento de cada uno e identificar cómo ocurre cada
secuencia de las actividades.

Después, deberás identificar cuáles son los puntos más importantes de decisión, los tiempos de espera y de
pausas. Por lo que, tras un análisis será posible encontrar las formas de agilizar cada secuencia, para que sea más
productiva al mismo tiempo que se eliminan los pasos que no aportan ningún valor al negocio.

1. Procesos estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos que condicionan y administran las operaciones de las demás actividades
que se realizan en la empresa. Es decir, son los encargados de la dirección y gerencia, como:

• Planificación estratégica
• Gestión de alianzas
• Políticas empresariales
• Políticas financieras

De ellos depende la toma de decisión eficaz, por lo que es fundamental que se encuentren en óptimas
condiciones para fortalecer la actividad operativa e influir en la perspectiva y experiencia final del cliente.

2. Procesos operativos
La realización de los procesos operativos de forma adecuada fomenta una relación de valor entre la empresa y
sus clientes. Los buenos resultados se encargan de elevar la satisfacción final del consumidor.

Pueden ir desde la logística de los procesos como adquirir los suministros, que el personal cumpla con el
procedimiento, así como con la estrategia comercial.
En los procesos operativos es importante conocer los tiempos de inicio, de procedimiento y del final de su
realización. De modo que se pueda identificar en cuál de las etapas reside el problema de tiempo, del
requerimiento de un subproceso, etc.
Cualquier falla en ellos puede retrasar al resto de las operaciones, es imprescindible que tengan la mayor
productividad. Estos pueden ser: gestión de compras, recepción y control del producto, gestión de los pedidos,
gestión de los gastos de viajes de los trabajadores, etc.

3. Procesos de soporte
Estos son complementarios y de apoyo al fungir como soporte para el cumplimiento de los demás procesos y
que estos sean más óptimos o productivos.

Pueden parecer procesos menores, pero no por ello menos necesarios, sin ellos sería imposible cumplir con las
operaciones de forma eficiente al no contar con las herramientas, abastecimiento de material, aplicaciones,
equipos y actividad del personal.
Entre los procesos de soporte podemos encontrar el departamento de informática, formación del personal,
mantenimiento de las instalaciones y reputación empresarial, por ejemplo.

¿Por qué la mejora de procesos crea áreas de oportunidad?

Con el mapa de procesos ya bien definido, según sus agrupaciones, nivel de importancia y la identificación del
equipo responsable, es posible realizar la mejora de procesos. Ya que ayuda a establecer un sistema de
indicadores para la evaluación de la eficiencia de cada operación, así como de la productividad del equipo
encargado.

De esta manera, es fácil interpretar si se realizan según el procedimiento requerido y se alcanzan los objetivos
establecidos. Cuando no sea así, será más fácil idear las estrategias necesarias para implementar procesos de
mejora continua.

El mapa de procesos, además de ser un indicador de productividad y eficiencia global de la empresa, también es
muy útil para identificar oportunidades importantes. Pues, al alinear el funcionamiento hacia la visión y meta del
objetivo, facilita la toma de decisión para realizar nuevas actividades e incrementar la competitividad.

Mejora la administración de recursos y acciones, identifica las necesidades del presente y futuro de los clientes,
los procesos se realizan con mayor fluidez para aumentar productividad y minimizar los costes.

Cómo identificar oportunidades de mejora de los procesos

La mejora de procesos es esencial para los negocios en un clima de competencia, la rivalidad del mercado y una
economía global. La identificación de los procesos en tu negocio pueden ser mejorados -obteniendo un
entendimiento de los procesos eficientes y eficaces-; esto ayudará a tu empresa a crecer y expandirse. El primer
paso en la corrección de los problemas es la identificación de los procesos que pueden ser más productivos y
eficientes en tu negocio.
Familiarízate con los procesos del negocio. La mejora de los procesos comienza con tener una base firme de
todas las partes de la compañía, comprendiendo qué es lo que hace la organización. Si eres de fuera de la
compañía, entrevista a tantos empleados como sea posible, en todos los niveles; familiarízate con todos los
departamentos y conoce cómo funcionan en conjunto. Traza visualmente los procesos de la empresa.
Identifica los procesos medibles en las funciones básicas del negocio. Recopila datos de las mediciones de los
procesos del negocio, tales como los niveles de inventario, costos de ventas, la demanda, las horas de trabajo,
los plazos y las asignaciones de espacio.

Puedes buscar dónde se producen los residuos en el flujo del proceso. Los residuos se definen como procesos
que no agregan valor a una organización. La mejora de procesos aleja los residuos y aumenta el valor en una
empresa. El despilfarro en los procesos puede tomar la forma de redundancia de personal o de tareas, pruebas
de calidad excesivas, excesos de inventario o de trabajo. La identificación de los residuos es un paso clave en la
determinación de los procesos que pueden ser mejorados.

Construye análisis de causa de raíz. Puedes identificar oportunidades para la mejora del proceso y determinar
lo que impide que un procedimiento se realice de manera adecuada para el cumplimiento de sus objetivos.
Algunas de las herramientas de análisis de causa raíz son los 5 porqués, diagramas de Fishbone y Value Stream
Mapping. Estas herramientas pueden ayudarte a identificar dónde existe un proceso de quiebra.

Beneficios de la mejora continua de la calidad (MCC)

La mejora continua de la calidad (MMC) es un enfoque sistemático para lograr la mejora continua en un
producto o servicio. Los usuarios MCC definen el problema, asignan el proceso, identifican oportunidades de
mejora, implementan las mejoras y monitorean continuamente los resultados en búsqueda de nuevas
oportunidades de mejora. Hay varias ventajas de utilizar la MCC.

1. Uso de datos
La MCC utiliza la información cuantitativa (por ejemplo, la producción, defectos) en lugar de la
información subjetiva para mejorar el proceso. El monitoreo de los datos identifica oportunidades
continuas de mejora.

2. Moral mejorada
El uso de la MCC ayuda a mejorar la moral de losempleados al no culpar a los empleados de los
problemas en el sistema. En su lugar, se centra en los problemas en el proceso, no en las personas
que realizan el proceso.
3. Mejor servicio al cliente
Debido a que la MCC se centra en mejorar continuamente el rendimiento de la organización
y la eliminación de los problemas del Sistema, aumenta la satisfacción del cliente.

4. Productividad incrementada
Eliminar errores del proceso resulta en menos errores y menos trabajo de repetición por parte de los
empleados. Menos trabajo de repetición significa mayor productividad.

5. Ingresos incrementados
Mediante la eliminación de errores y el aumento del servicio al cliente, la organización tiene la oportunidad de
aumentar las ventas.

¿Qué es el modelo de proceso de negocio?

La mejora continua en la calidad y la productividad es un propósito común. Algunos indicadores comunes en
los procesos de negocio son el nivel de eficiencia, variaciones en el tiempo y costo. Con esto, se incrementa la
posibilidad de lograr mayores ganancias.

Lograr la eficiencia requiere que la empresa invierta tiempo analizando su estrategia de negocios para
identificar su potencial de mejora. A partir de esto, se formulan planes de acción para implementar la
estrategia, modificar procesos y hacerlos más eficientes.

¿Qué es un modelo de proceso de negocios?

Es la representación analítica o ilustración de los procesos de negocios de una organización. Este modelado se
considera un componente importante de la gestión de procesos de negocios (BPM).
Se puede utilizar para representar los procesos actuales de una organización, creando una línea de base para
mejoras, así como para diseñar procesos futuros que incorporen esas mejoras.

Técnicas y herramientas del modelo de procesos de negocios

El propósito del modelo de procesos de negocios es mejorar el rendimiento al aumentar la eficiencia y la
productividad. Las herramientas utilizadas son ayudas visuales que pueden contar de forma rápida la historia de
un proceso de negocio. Por ejemplo, hacer una reserva de una aerolínea, atender pedidos en línea o transferir
fondos de una cuenta bancaria a otra.

Propósito fundamental
El propósito principal de un modelo de proceso de negocio es entender y evaluar; por ello, visualizar la
representación física de los procesos de negocio actuales ayuda a comprenderlos e identificar las deficiencias.

Un modelo de proceso de negocios permite decidir sobre los recursos necesarios para que se lleve a cabo un
trabajo.

Identificación
Un modelo de proceso de negocios es una herramienta de identificación, es decir, define un objetivo; por
ejemplo: resolver problemas de facturación que impiden que los clientes paguen su factura a tiempo. Luego,
define y analiza las actividades involucradas con este proceso.

Además de las medidas físicas, el análisis incluye la secuencia de actividades, funciones y responsabilidades y
estructura de la autoridad. También cómo se integra la actividad con otros procesos, requerimientos de
información, documentación existente y apoyo tecnológico.
Las herramientas de modelado son diversas, especialmente varios tipos de diagrama: de flujo, de bloque de
flujo funcional, de flujo de control, Gantt, PERT e IDEF. Estas técnicas ayudan a documentar el proceso de
negocio y, finalmente, permiten crear un modelo de proceso.

Representación
La representación física de un proceso de negocio incluye varias secciones.
• En primer lugar, establece el propósito o meta de la actividad
• Después, proporciona una descripción general y determina si la actividad es opcional o siempre requerida
• Una herramienta proporciona información sobre las medidas, procedimientos actuales y requisitos de
entrada para completar la actividad
• Luego se entrega documentación de las actividades de acuerdo con el resultado esperado, así como un
listado de los participantes requeridos para completar esas actividades, esto completa el modelo de proceso
de negocio

Uso y aplicaciones
Aunque un modelo de proceso de negocio puede comenzar como una herramienta para la identificación,
además del análisis de los procesos o procedimientos comerciales actuales, también es una herramienta útil en
otras áreas. Las empresas utilizan los modelos de procesos como una base de conocimiento central.
• Proporcionan elementos para el diseño de sistemas informáticos
• También como medio de agrupación para identificar áreas de interés para la capacitación de empleados
• Ayuda en el desarrollo de planes de crecimiento empresarial

Los modelos de proceso de negocios fomentan la comunicación y la cooperación entre departamentos, como la
de Tecnologías de la Información (TI) y gestión. También ayudan a que las empresas alcancen un flujo de trabajo
eficiente.

El modelo de procesos de negocios se puede implementar en una amplia variedad de empresas y

organizaciones. Su metodología puede ayudar a agilizar los procesos de negocio, mejorar la calidad y mejorar la
eficiencia. Las herramientas descritas anteriormente pueden ayudar a que los conceptos complejos sean más
fáciles de entender y comunicar.
ENTRADAS PARA EL ANÁLISIS DEL PROCESO
Entradas para el Análisis del Proceso

Análisis de procesos es realizar una separación de todos los pasos que componen un proceso para realizar un
estudio de ellos y averiguar cómo se están llevando a cabo y si están funcionando tal y como se espera que lo
hagan.

Analizar un proceso implica por tanto inspeccionar y comprobar que las cosas (los procesos) en una organización
se están desarrollando como se han planteado inicialmente.

Para qué sirve realizar un análisis de procesos

Realizar un análisis de procesos te permitirá:
1. Detectar si existe alguna diferencia entre lo que se hace en una organización y lo que se debería de hacer.
2. Descubrir si existen debilidades en algún paso de un proceso que pueden llevar a que falle o que se
produzcan errores en ese proceso (riesgos en los procesos).
3. Sentar las bases para realizar cambios en tus procesos (tras descubrir que algo falla o puede fallar).
4. Medir la eficiencia de una organización al estudiar los pasos que se deben llevar a cabo para ejecutar un
proceso de forma controlada y analizar si esos pasos se pueden acortar, automatizar, eliminar, agilizar, etc.
5. Tener un enfoque basado en procesos dentro de tu organización.

Cómo hacer un análisis de procesos en tu organización

Si quieres hacer un análisis de procesos en tu negocio deberás primero tener claro cómo quieres que funcionen
y se desarrollen los procesos para luego compararlo con la realidad de lo que ocurre en tu empresa.
Todos los procesos tienen un objetivo, se crean por algo: controlar la
producción, analizar a un proveedor antes de comprarle, analizar un pedido
de un cliente para estudiar la posibilidad de servirlo, etc

Cuando haces un análisis de proceso en realidad lo que estás haciendo es

una auditoría interna de tus propios procesos.

Existen tres herramientas muy útiles y fáciles de usar para realizar un

análisis de procesos en tu organización:
• Diagrama de flujos
• Caracterización de procesos
• Auditoría de procedimientos de trabajo

Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Se trata de representar los pasos que sigue un
proceso desde que se inicia hasta que se termina y para ello se utiliza una serie de elementos visuales que te
ayuden a dibujar cada paso que sigue un proceso.
Utilizar un diagrama de flujo para analizar tus proceso te ayudará examinar de forma visual cuántos pasos ha de
dar un proceso antes de que llegue a su fin y cumpla el objetivo para el cual fue creado.

Imagina por ejemplo una organización que se dedica a la administración de fincas y desea estudiar los pasos a
realizar para llevar a cabo las reclamaciones de deuda de cantidades no pagadas por algún propietario. El
diagrama podría quedar algo así:

Para dibujar este, o cualquier otro diagrama de flujo, lleva a cabo estos 4 pasos:

Paso 1: Qué proceso vas a dibujar

Paso 2: Reunir a los responsables de esos procesos.
Paso 3: Acotar el proceso, donde comienza y donde termina.
Paso 4: Empezar a dibujar cada paso eligiendo si lo dibujarás con forma vertical, horizontal o de ambas formas.

Estos cuatro pasos los tienes detallados en este post que he escrito <<Que es un diagrama de flujo>>

Siguiendo con el ejemplo de la empresa de administración de fincas, una vez que se dibujes el diagrama de
flujo es bueno realizar las siguientes pregunta:

• ¿Cuáles son los pasos más críticos dentro de este proceso hasta que se envía la información al abogado?
• ¿Puedo establecer algún KPI o indicador de gestión para saber qué éxito tenemos a la hora de reclamar
deudas: por ejemplo cantidades cobradas del total de cantidades reclamadas?
• ¿Se podría automatizar algún paso de este proceso mediante herramientas como Excel o algún otro
software/aplicación para hacerlo más ágil?
• ¿Se podría acortar algún paso sin que se pierda información/valor añadido y así hacer un proceso más
ágil/sencillo?
• ¿Se podrá modificar algún paso sin que se pierda información/valor añadido y así hacer un proceso más
ágil/sencillo?
• ¿Valdrá la pena desarrollar un procedimiento de trabajo o instrucción de trabajo con el fin de obtener un
manual de este proceso y entregárselo a los empleados?

Caracterización de proceso
La caracterización de procesos se trata de realizar un análisis profundo de los procesos teniendo en cuenta los
elementos que originan que estos procesos tengan un principio y un final.

Pero aparte de estos elementos de entrada y salida, con una caracterización de procesos también estudias:

• Cuál es el objeto del proceso, es decir, por qué se crea ese proceso.
• Cuando se inicia un proceso
• Cuando se finaliza un proceso
• Quién/es es/son los responsables de ese proceso.
• Qué partes interesadas, es decir, qué personas intervienen en un proceso.
• Qué controles existen asociados al proceso para asegurar que se lleva a cabo de manera correcta (pueden ser
controles documentales o controles visuales)
• Qué documentos o registros de control (controles documentales) están asociados al proceso para asegurar
que el proceso se lleva a cabo correctamente
• Qué indicadores de gestión están asociados al proceso y que ayudan a conocer el rendimiento y desempeño
del proceso.
• Cuáles son las tareas o actividades que se realizan una detrás de la otra que conforman el propio proceso en
sí.
• Qué riesgos puede existir de que falle el proceso.
Para trabajar esto de forma ordenada se utiliza una ficha de procesos:

Esta ficha de procesos te permitirá ir estudiando y entendiendo el proceso que estás analizando poco a poco.
Sigue estos pasos a la hora de cumplimentar la ficha:

Paso 1: Comienza por el objeto (¿para qué existe ese proceso?)

Paso 2: Indica quienes son los responsables del proceso.
Paso 3: Identifica de forma clara el inicio y el final del proceso.
Paso 4: Anota los Elementos de Entrada y de Salida
Paso 5: Señala las partes interesadas que están implicadas en ese proceso.
Paso 6: Describe los pasos o actividades que se llevan a cabo durante el proceso.
Paso 7: Identifica los controles al Proceso que existe en la organización.
Paso 8: Anota los Registros Asociados al proceso.
Paso 9: Pregunto por Indicadores del Proceso.
Paso 10: Identifica posibles Riesgos de que falle el proceso.

Auditoría de procedimientos de trabajo

Esta auditoria es un trabajo importantísimo a la hora de realizar un análisis de procesos. Te ayudará a mejorar
la gestión empresarial de tu negocio ya que mediante esta auditoría:
Detectarás posibilidades de mejora.
Podrás hacer tus procedimientos más eficientes.
Identificarás que cosas se hacen por inercia porque las cosas se han hecho “siempre así”.
Fíjate que lo que vas a auditar en este caso son procedimientos, es decir, el cómo se hacen las cosas. Por lo
tanto lo ideal es tener como referencia de esta auditoría un procedimiento de trabajo escrito, un manual o
una instrucción de trabajo de los procesos que vas a analizar.

Para hacer esta auditoría de procedimientos de trabajo sigue estos pasos:

Paso 1: Identifica los procesos que vas a analizar

Paso 2: Establece un programa de auditoría
Paso 3: Solicita la documentación de los procesos que vas a auditar
Paso 4: Identifica qué valor aporta o cuál es el objetivo de ese proceso
Paso 5: Identifica registros de control que puedan existir para cada uno de los procesos
Paso 6: Establece y comunica un plan de auditoría
Paso 7: Prepara tu plantilla de informe interno
Paso 8: Comienza la auditoría y pregunta cuando no entiendas algo
Paso 9: Identifica y registra no conformidades y observaciones
Paso 10: Entrega el informe de auditoría interna

ANÁLISIS DEL PROCESO

Análisis del proceso

 La razón principal del análisis de los procesos es diagnosticar los problemas y desarrollar planes de acción
para su solución.
 La mejora continua de procesos es la fuente principal de los incrementos de productividad.
 Para lograr mejoras en los procesos existentes se hace necesario analizarlos críticamente.
 Un proceso existente fue previamente diseñado y luego implantado. Por lo tanto, un análisis crítico
 comenzará con el estudio de su diseño y con una observación de su instalación.

¿Qué es un proceso?

 Un proceso es un conjunto de actividades, acciones u operaciones que producen, a través de la

transformación de un recurso (input), una cantidad (producción) de productos, bienes o servicios (output).
 El ensamblado de un automóvil es una operación.
 Una operación es también abrochar diez hojas juntas
 Pero hay una gran diferencia entre estas operaciones:
 El primero tiene un mayor nivel de agregación: se puede descomponer en operaciones más básicas.
 El segundo, aunque es descomponible en movimientos elementales de las manos, los ojos, etc., raramente
deberá descomponerse a mayores grados de detalle para su aplicación.
 En principio, una operación es siempre descomponible en operaciones más elementales, pero no debemos
desagregar más allá del nivel en el que el problema pueda analizarse y resolverse completamente.
 La diferencia entre operación y proceso es la misma que hay entre la parte y el todo.
Componentes de los procesos

El input del sistema incluye el trabajo, los materiales, la energía y el capital, pero en cualquier proceso el tiempo
es un elemento crítico. El output de un proceso puede ser tanto un bien como un servicio.
Las tareas son aquellas operaciones o actividades que describimos en la definición de proceso, que agregan valor
al producto acercándolo al producto terminado.

Los flujos son generalmente de dos tipos: flujos de bienes o flujos de información.

Los flujos de bienes ocurren cuando los bienes son trasladados de un sitio a otro. A veces se añade trabajo o
capital durante el flujo porque se requieren personas o equipos para mover los bienes.

Los flujos de información, en cambio, se refieren a aquellas instrucciones que pasan de un lugar, donde son
generadas, a otro, donde se utilizan. Muy a menudo esta información se traslada junto con el producto en
proceso.

El stock se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el producto no se traslada. El stock de productos se
practica para asegurar la disponibilidad de estos en el futuro. Pero hay otras formas de stock, como las
demoras y los controles.

Las demoras son stock de productos en proceso y los controles son stock de información, ya sea por
inspecciones sobre la calidad del producto o anotaciones rutinarias de mantenimiento.

SÍMBOLOS DE LOS GRÁFICOS DEL PROCESO

 Hay muchas formas de descomponer un proceso al mismo tiempo que se representa gráficamente. La
principal ventaja es su simplicidad, que permite que cualquiera pueda aplicarla con éxito.
 Se trata de una representación visual condensada de las etapas de un proceso.
 La técnica de descomposición y diagramado consiste en identificar, actividad por actividad, las diferentes
operaciones del proceso, listarlas en un formulario y anotar para cada una de ellas el tipo de actividad de
que se trata. El resultado es una lista completa de actividades, secuencialmente en orden de ejecución en el
tiempo, junto con su tipo, lo que proporciona una base inicial para la crítica posterior.

Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o
agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una
operación también ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando algo.
Ejemplos:
 Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar
una placa, dibujar un plano, etc.

Inspección.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para
comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características. Ejemplos:

 Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto número de
piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc.

Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el
siguiente paso planeado. Ejemplos:

 Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una
plataforma esperando el nuevo paso del proceso.

Transporte.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales
movimientos forman parte de una operación o inspección. Ejemplos:

 Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una
operación tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una
banda y no se consideran como transporte esos movimientos.

Almacenaje.– Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o
usos no autorizados. Ejemplos:

 Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las máquinas. Si el material se
encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso, no se
considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc.

Actividad combinada.– Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo
punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección) se combinan con
el círculo inscrito en el cuadro.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (D.O.P.)

 Un Diagrama de Operaciones del Proceso es una representación gráfica de los puntos en los que
se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones
 Excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede además comprender cualquier
otra información que se considere necesaria para el análisis.
 Por ejemplo el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación.

Los objetivos del D. O. P. son:

 Dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.
  Estudiar las fases del proceso en forma sistemática.
 Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las
demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo.
 Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un
mismo proceso.

Elaboración del Diagrama de Operaciones del Proceso

 Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita en la parte superior del
mismo.
 Si el papel tiene que doblarse para ser archivado, la información necesaria debe también colocarse
como mejor convenga a su localización.
 Es práctica común encabezar la información que distingue a estos diagramas con la frase Diagrama
de operaciones del Proceso.

Siempre serán necesarios estos datos:

 Método actual o método propuesto;

 Número del plano,
 Número de la pieza u otro número de identificación;
 Fecha de elaboración del diagrama
 Nombre de la persona que lo hizo.
 El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se representan por la
disposición de
 los símbolos ya expuestos en líneas verticales de recorrido.
 El material comprado o sobre el cual se efectúa trabajo durante el proceso, se indica con líneas
horizontales; esto es material que alimenta a las líneas verticales de recorrido.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (D.O.P.)

 Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas que va a formar parte del
producto terminado.
 Generalmente se obtendrá un diagrama de aspecto más agradable, escogiendo el componente en el que se realiza
el mayor número de operaciones.
 Si el diagrama va a ser utilizado como base para disponer una línea de montaje progresivo, la pieza que tenga mayor
tamaño y en la que se montan las piezas más pequeñas será la que deba escogerse.
 Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sido escogido, se traza una línea de material
horizontalmente en la parte superior derecha del diagram.
 Encima de esta línea se anota una descripción del material.
 Ésta puede ser tan completa como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descripción:
“chapa de acero, calibre 20” o “barra hexagonal latón de 12.7 mm”.
 A continuación, se traza una línea vertical de recorrido desde el extremo derecho de la línea horizontal de material.
 Aproximadamente a 6.35 mm, de la intersección de la línea horizontal de material con la línea vertical de recorrido,
se dibuja el símbolo para la primera operación o inspección que se lleve a cabo.
 A la derecha de este símbolo se anota una breve descripción de la acción: “taladrar, tornear y cortar” o
“inspeccionar material para descubrir defectos”.
 A la izquierda del símbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido.
 Este procedimiento de diagramado se continua hasta que otro componente se une al primero.
 Entonces se traza una línea de material para indicar el punto en donde el segundo componente
entra en proceso.
 Si el material es comprado, se anotará directamente sobre la línea de material una descripción breve para
identificarlo.
 Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificación y referencia, en el
orden en que son diagramadas.
 La primera operación se enumera 01; la segunda 02 y así sucesivamente.
 Cuando otro componente en el que se ha realizado algún trabajo se introduce en el proceso,
las operaciones llevadas a cabo en él son numeradas en la misma serie
 En general, el DOP debe elaborarse de maneraque las líneas de flujo verticales y las líneas de
material horizontales, no se corten.

Si por alguna razón fuera necesaria un cruce entre una horizontal y una vertical la práctica convencional para indicar
que no hay intersección consiste en dibujar un pequeño semicírculo en la línea horizontal con centro en el punto
donde cortaría a la línea vertical de flujo

 Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección.

 A menudo estos valores no están disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los
analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones.
 En tales casos, el analista debe acudir al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo.
 Los analistas de métodos, más que cualesquiera otras personas, consideran que “el tiempo es dinero”; en
consecuencia la información de tiempo debe ser incluida en el diagrama de operaciones de proceso.
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO (D.A.P.)

 Contiene muchos más detalles que el de operaciones.

 Por lo que no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados.
 Se aplica principalmente a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía de fabricación.
 Este es particularmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como pueden ser distancias recorridas,
retrasos y almacenamientos temporales.
 Cuando es necesario se pueden mostrar actividades combinadas.
 Generalmente se usan dos tipos de diagrama de análisis: de producto o material y el operativo o de persona.
 El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así, cuando hay flujo en línea recta se
coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel.
 Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o dirección se señala dibujando la flecha de modo
que apunte a la izquierda.
 Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso se
efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte hacia abajo indicará que el flujo del trabajo es
descendente.
 Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento.
 No basta con indicar que tiene lugar un retraso o un almacenamiento.
 Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor será el incremento en el costo
acumulado por lo tanto, es de importancia saber qué tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento.

UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA.

 Es importante señalar que este y los demás diagramas no son un fin en si mismos, sino sólo un medio para lograr
una meta. Se utiliza para eliminar los costos ocultos de un componente.
 Una vez elaborado el diagrama se debe de prestar especial atención a:

1. Manejo de materiales
2. Distribución de equipo en la planta
3. Tiempo de retrasos
4. Tiempo de almacenamiento

Un estudio del diagrama completo de un proceso familiarizará al analista con todos los detalles pertinentes
relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricación, de modo que pueda analizarlos con
vistas a introducir mejoras.

DAP DETALLADO

 Permite un análisis pormenorizado, minucioso y crítico de cada actividad del proceso productivo general
elaborándose en base del DAP.
 Permite observar los elementos que interviene en cada actividad, operarios, tipos de máquina, herramienta, así
como tiempo, cantidad y distancias.
 El listado de tareas es grande, permite aplicar la “técnica del interrogatorio” y desarrollar mejoras al método de
trabajo actual.
 DIAGRAMA DE BLOQUES

 Son los diagramas más simples

 Pueden ser fácilmente interpretados
 Expresan en rectángulos las operaciones, que se ejecutan en forma secuencial y se colocan uno a continuación de
otro
 Se unen por flechas horizontales y verticales.

DIAGRAMA FLOW SHEET

 Es una forma de diagrama de recorrido.

 Se observa el flujo de materiales de una maquina a otra a través de una vista de perfil.
 Su presentación es secuencial de acuerdo al proceso.
 La línea va de maquina a máquina y se indica con flechas horizontales y verticales.
 DIAGRAMA RED PERT

 El proceso se da a través de una secuencia de actividades dependientes, que algunas deben ser completadas antes
de poder empezar otras.
 Es utilizado cuando se tienes gran cantidad de componentes.
 Las relaciones del proceso y tiempo se tornan críticas.

DIAGRAMA VOLUMETRICO

 Es un diagrama tridimensional.
 Se utiliza cuando es necesario estudiar los movimientos del material y los tiempos de una industria situada en un
edificio existente.
 Utiliza los símbolos del DAP
 DIAGRAMA DE HILOS

 Conocido como diagrama de frecuencia de viajes

 Es un plano de escala de la instalación industrial.
 Se distribuyen la máquinas y equipos.
 Se analiza las distintas maneras de DP
 Los alfileres son colocados en los centros de gravedad, y los hilos siguen la secuencia del
proceso.
 Se analiza para evaluar una mejor alternativa de distribución.
 Se busca minimizar recorridos.
 DIAGRAMA DE RECORRIDO

 Este diagrama representa la distribución de zonas y edificios, en el que se indica la localización

de todas las actividades registradas en el Diagrama de Análisis del Proceso.
 El elaborar este diagrama permite identificar cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en
el diagrama de flujo de proceso.
 El sentido del flujo debe de indicarse empleando pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido.
 En el caso en el que se requiera mostrar el recorrido de más de una pieza es posible emplear líneas de colores diferentes.
 Algunas de las ventajas que este diagrama, en combinación con el diagrama de análisis del proceso presentan es la factibilidad
de encontrar áreas congestionadas o en vías de estarlo y en base a esta información alcanzar una mejor distribución de planta.
 Diagrama de Actividades Múltiples

Elaboración del diagrama.

 Al lado izquierdo del papel se indican las operaciones que se efectúan en la máquina o en el proceso. Inmediatamente a la
derecha de la descripción de la operación se representan gráficamente el tiempo de carga, el tiempo de operación y el tiempo
muerto. Más a la derecha, se escribe el tiempo de operación y eltiempo muerto de cada operario que participe en el proceso
se ilustra por líneas de flujo en dirección vertical. Una línea continua vertical indica que se realiza trabajo productivo, mientras
que una línea vertical punteada correspondiente a una máquina, señala que se efectúan operaciones de carga y descarga. Una
interrupción en una línea vertical de flujo indica tiempo muerto y el largo de la separación corresponde a su duración.

 En el caso de los operarios, las líneas verticales continuas indican que se realiza trabajo, en tanto que las
interrupciones en ellas representan los tiempos de inactividad.

Empleo del diagrama.

Este análisis es empleado cuando se después de una investigación inicial de una operación esta indica que
existe un número mayor de operarios del necesario para el proceso o instalación. Es a través del diagrama de
proceso para grupo o cuadrilla de operarios como se deberá establecer el número de obreros necesarios para
atender eficazmente una máquina o proceso.