ORIGEN E HISTORIA

GESTIÓN
LEAN CONSTRUCTION
 ¿Qué objetivos tienen los
Proyectos de Construcción?
• Todo proyecto tiene como objetivo:
• Cumplir con el alcance de obra.
• Terminar en el plazo.
• Cumplir con el costo.
• Cumplir con la calidad.
 Fases de un Sistema de Gestión

CONTROL PLANEACIÓN

EJECUCIÓN
 Fases de un Sistema de Gestión

P lanificación: fase en la cual se diseña el sistema de

producción (como se harán las cosas).

E jecución: es la realización de las tareas (lo planeado).

C ontrol: comparar lo que se planeo con lo que se realizo

(ejecución)
LEAN
ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
CONSTRUCTION
Lean Construction
• Filosofía de trabajo en la construcción, destinada a
maximizar el valor del producto para el cliente
mediante la minimización o eliminación del
desperdicio
• Proporciona varias herramientas que buscan lograr
una producción más limpia y sin grasas (lean =
magro). Estas herramientas permiten disminuir la
alta variabilidad del sector

“Construcción sin pérdidas”

 ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
Toyota Production System (TPS)

• Nuevo sistema de producción desarrollado por el

grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por:

Taiichi Ohno (1912-1990)

• Se observó gran cantidad de Desperdicio en el

sistema Ford y abandono de las necesidades del
cliente
7 Perdidas
• Sobre - Producción Producir
Tiempo
Mover
Mayor
Acumulación
Cualquier
Defectos el
trabajo
durante
más
de
material
movimiento
producción
dedelproductos
un
lomás
necesario
que
proceso
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de
demanda
generan
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• Esperas cliente. valor.
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producto
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o actividad.
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del

• Transporte grave
herramientas,
está
desperdicios:
Pueden
las quejas
dispuesto
deser
desperdicio:
dedelos
esperas,
personas
cuellos
a pagar.
clientes.
el
de
transporte.
Es
como
inventario.
difícil de identificar y eliminar.
máquinas.
botella,
la más
de etc.

• Sobre - Procesamiento
• Inventario
• Movimientos
• Defectos (Trabajos Rehechos)
 Make Ready – Make Do
Make Ready: realizar las acciones necesarias para que
esté todo listo en el inicio de una actividad.

MaKe Do: 8va pérdida (Koskela, 2004)

-“Forzar a hacer”.
-La actividad se ejecuta sin contar con todo lo necesario
para su inicio.
-Pérdida de productividad por hacer las cosas de la
forma no óptima.
“El Make Do aparece cuando ha fallado el Make Ready”
Toyota Production System (TPS)
• Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca
aproximarse al inventario cero

• Sistema de producción “Pull” o “Kanban”

• Elementos a prueba de fallos o

“Poka Yoke”

• Filosofía “Kaizen”
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”
LEANMANUFACTURING
LEAN CONSTRUCTION
• Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT
estudió
• En 1992,elLauri
sistema TPS yadecúa
Koskela decidieron nombrarlo
la filosofía haciaLean
la
Manufacturing.
construcción.
• Luego, Glenn Ballard yReducir
• Objetivo: Greg Howell desarrollan
los 7 tipos de el:
desperdicio

SISTEMA LAST PLANNER

• Lean = Carne Magra (sin grasa)
Lean Construction

• Académicos:
 Lauri Koskela
 Glenn Ballard
 Greg Howell
 Iris Tommelein
 Luis Fernando Alarcón
 Carlos Formoso
• Implementadores:
 Todd Zabelle
 Roberto Arbulú
¿Por qué Lean?
•La necesidad de introducir estabilidad en sus
proyectos.
•Incrementar significativamente la probabilidad de
desarrollar exitosamente un programa de 7 mil
millones de dólares.
•El potencial real de reducir desperdicios,
fundamentalmente los costes de construcción.
•El potencial real de hacer más, con menos.
 Enfoque de Sutter Health: Las 5 grandes
Ideas
Colaborar…
Realmente
Colaborar…

Incrementar Proyecto como

Relaciones entre Cadena de
Participantes Compromisos

VALOR
Optimizar el Proyecto Acoplar Firmemente
en su Conjunto, no las Acción y Aprendizaje
LEAN
ORIGEN E HISTORIA
CONSTRUCTION
LEAN CONSTRUCTION
en el Perú
 Lean en Perú
• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
 Pregrado en la PUCP
 Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA
• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad
Católica de Chile
• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG
Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
• Escribe el libro “Productividad en Obras de
Construcción: Diagnóstico, Crítica y Propuesta”,
publicación póstuma en 2001
Lean Construction en Perú

• Aunque el término se esté volviendo más común, su

correcto entendimiento sigue siendo limitado
• Experiencias mayormente en empresas de
edificaciones
• Se inicia una mayor difusión académica:
 PUCP
 UPC
 UNFV
 UNI
 ENTENDIENDO LA
ORIGEN E HISTORIA
PRODUCCIÓN…
LEAN CONSTRUCTION
1. Producir el producto (Meta Principal)

¿Qué se espera de
2. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

la Producción?
3. Maximizar el valor (Meta Externa)
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
• ¿Qué es una Teoría de Producción?

• Es un marco de conocimiento que permite a los

principiantes hacer cosas que normalmente los expertos
harían.
• Es un instrumento necesario para el aprendizaje
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Para que necesitamos una teoría de Producción?

– Explicar lo observado y entenderlo mejor.
– Proveer una predicción al comportamiento futuro.
– Dar un lenguaje común y marco teórico.
– Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

Toda teoría debe explicar como las acciones contribuyen

con un resultado
Enfoque Lean
• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez
que solo la conversión en sí
• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está
compuesto por las actividades:
 La conversión: actividad que SÍ agrega valor
 Las pérdidas: actividades que NO generan valor
• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización
y/o eliminación de las pérdidas de un proceso
• Gran impacto en el proceso de la producción debido a
que las pérdidas consumen la mayor parte del proceso
Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
 Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
 Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
 Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño
TP TC + TNC
(Actividades de conversión) (Pérdidas del proceso)

28%
 Comparación
• Tradicional • Lean Construction
• Sigue el modelo de conversión
• Sigue el modelo de flujos

• El diseño de producto se termina y

• Productos y procesos son diseñados
después empieza el diseño de proceso
conjuntamente

• No todas las etapas del ciclo de vida del

producto son consideradas durante el
diseño • Todas las etapas del ciclo de vida del producto
son consideradas durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo tan

pronto como sea posible • Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable (last responsible
moment)

• Se eligen los subcontratistas debido al

• Se eligen los subcontratistas debido a su
costo
capacidad de colaboración
Propuesta del Sistema de Gestión Lean

Nuevo enfoque al Planeamiento

P E
Paso Intermedio
C
Asegurar: Planeado = Ejecutado
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
 Flujos y Procesos

Entonces:

• PROCESO: Son cada una de las actividades

productivas que conforman el proyecto.

• FLUJO: Es la consecución eficiente y eficaz de todos

procesos que conforman un proyecto.
 Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.

• En la industria de la construcción, la mayoría de

Procesos de Ejecución requieren de Procesos de
Soporte:
FLUJO

Producción Soporte Producción Soporte Producción

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
Pérdidas

• Es todo aquello que genera costo pero que no suma a

la producción (no genera más producto terminado):
o Pérdidas por Flujo
‒ PÉRDIDAS
CAPACIDADENDEL
EL
Cuando los procesos se detienen por falta de información, recursos,
SISTEMA
directivas, actividades previas no ejecutadas
‒ Cuando el sistema está desbalanceado en la capacidad de producción de
cada proceso
o Pérdidas en los Procesos
‒ Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos, materiales, etc)
usados en un proceso son excesivos para la cantidad de trabajo
producido
Pérdidas en los
Sistemas de Producción

>>> Pérdidas en el Proceso

Eficiencia del Sistema de Producción

Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?
00 500
10,0 s l ín e
as
líneaFlujos
Ininterrumpidos

Detallo
según me
aproximo
Coordinación a la fecha
Excelente VS

A mayor
detalle,
mayor
control
Optimización Busca
de Procesos confiabilidad
y mejora
continua
 Tradicional VS Lean

TRADICIONA
LEAN
L
Aprendizaje es incorporado en el manejo de
Aprendizaje ocurre esporádicamente. No es
proyectos, empresas, y de las cadenas de
sistemático
provisión (supply chain management)
“Buffers” son dimensionados y colocados
Participantes acumulan gran cantidad de
estratégicamente para absorber variabilidad
inventarios para proteger sus propios intereses.
en el sistema de producción.

Las actividades se llevan a cabo tan pronto como Las actividades se llevan a cabo al último
sea posible. momento responsable.

Todas las etapas del ciclo de vida del

No todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el
producto son consideradas durante el diseño .
diseño.

El diseño de producto se termina y después Productos y procesos son diseñados

empieza el diseño de proceso. conjuntamente.
 ORIGEN E HISTORIA
Last Planner System
LEAN CONSTRUCTION
 Last Planner System
• El control de la producción en la filosofía Lean Construction se denomina
Last Planner.
• El control de la producción que se busca no es el de identificar las
diferencias entre el plan y las reales, sino la de causar un futuro deseado,
es decir, prever el futuro de manera anticipada a fin de evitar diferencias
entre lo que se planifica y lo realmente ejecutado, de esta manera se
evitan o disminuyen acciones correctivas posteriores que impactan tanto
en costos como en tiempos al resultado final.
• El control de la producción mediante Last Planner se realiza a través del
control del flujo de trabajo y el control de las unidades de producción. El
primero se lleva a cabo principalmente a través del proceso de mirar
hacia adelante (Look ahead planning) y el segundo a través de las
planificación de trabajo diaria y semanal.
Evolución de las herramientas
• Master Schedule
• Planeamiento general.
• El circuito fiel
• Look Ahead Plan
• Programación semanal
• Programación diaria
• PPC
• ISP
• Curvas de producción
• Retro alimentaciones
 Lean Construction
Last Planner System
Menor detalle
MasterSchedule / Mayor tiempo
Planeamiento

Tren de actividades
Circuito Fiel

Herramientas de
planificación
Look Ahead Plan

Listado de restricciones

Planificación semanal

Planificación diaria
Mayor detalle
Menor tiempo
Porcentaje de Plan Completado
Causas de no cumplimiento
retroalimentación
Herramientas de

Curvas de producción
Informe semanal de producción

Nivel de productividad gral

Carta de balance
 Master Schedule
• Es de vital importancia elaborar la PM al inicio del proyecto para lograr un buen
entendimiento del mismo.

• El nivel de detalle debe reducirse a hitos.

• No muestra cómo se hará el trabajo, simplemente cuando debe ser hecho.

• Demostrar la viabilidad de completar el trabajo en el tiempo disponible.

• Identificar los hitos importantes para el cliente.

Master Schedule
 Que es el tren?

• Es una secuencia de actividades, REPETITIVAS.

• De volúmenes de trabajo constantes o muy parecidos.
• Que con una correcta dimensión de cuadrillas, podamos
llevar la obra de inicio a fin.
• Eliminando así tiempos de espera o stock de cancha.
• De tal forma que podamos convertir una obra
inicialmente no repetitiva, en repetitiva.
 B C
Sectorización
D E F G H

S4 S2

S3 S1

1
Sectorización
Sectorización
Sectorización
 El circuito fiel
Es un proceso de validación de la secuencia propuesta en el tren de
actividades, mediante un análisis del recurso humano necesario
para la culminación de los trabajos en el plazo establecido.
Tiene como finalidad:
• Determinar la mano de obra necesaria para realizar las actividades,
de acuerdo a un uso racional y nivelado.
• Estimar el estado final de las actividades y compararlo con los
recursos humanos asignados en el presupuesto.
• Evaluar la posibilidad de dar bonificaciones o premios.
Esquema del circuito fiel
 Look ahead plan

• Tener una ventana al futuro cercano presenta una mejor

alternativa para el control eficaz de un proyecto.
• El tamaño de dicha ventana está en función a los recursos y los
tiempos de procura necesarios.
• Para hacer un look ahead se deberán identificar las actividades
que se realizarán en la ventana de tiempo que se ha
seleccionado.
• El detalle al cual se llevan las fases es tal que puedan ser
asignadas a las unidades de trabajo que ejecutan el proyecto,
es decir, a los obreros y contratistas.
Look ahead
 Programación semanal
• Sólo se deberán programar las actividades en esta planificación de corto plazo si y solo si
han sido todas sus restricciones subsanadas.
• De esta manera se verifica la viabilidad de la programación semanal y su posibilidad de
cumplimiento.
• Otra de las diferencias entre el Look Ahead y la planificación semanal es el grado de detalle
de las actividades definidas, en la planificación semanal se deben enumerar las actividades
principales y las secundarias que se requieren para cumplir lo definido en el Look Ahead.
• Asimismo en lugar de colocar el sector a realizar como se definió en el Look Ahead se debe
detallar el metrado a realizar en cada uno de los días programados.
• De esta manera quedan definido el trabajo a cumplir en una semana y se establecen los
parámetros para comparar el trabajo programado con lo real ejecutado al final de la semana
y tener el valor del PPC semanal a fin de llevar un control del cumplimiento de lo planificado.
Programación semanal
 Programación diaria

• Es el último y más detallado nivel de planificación y en él se deben tener en consideración

todas las actividades que se deben realizar en el día, las personas que realizarán estas
actividades y los horarios en los que se realizarán durante la jornada.
• La finalidad de este control tan minucioso de la ejecución de las actividades es la de asegurar
el cumplimiento de las planificaciones de niveles superiores.
• El cumplimiento de la planificación diaria depende, en gran medida, de los siguientes
parámetros:
• Utilización de rendimientos históricos reales y libres de errores de cálculo.
• Conocimiento de la programación por parte del ingeniero de campo, del maestro de obra y de los
capataces o jefes de cuadrilla.
• Si se cumplen estos dos parámetro la probabilidad de cumplimiento se incrementa
considerablemente y sólo puede verse afectada por factores externos a la obra (logística,
fenómenos climáticos, vicios ocultos).
 Programación diaria

• Programación detallada.
• Programación gráfica.
 Programación diaria gráfica PLANIFICACION JUEVES 15-01-09

Terminar v
coloc.de Acero
S15 1:00-5:00

Corte de paños en S15 Perfilado y pañeteo

7:30-8:30 am 13.69m2 9:30 -
11:00

Pañeteo S14 13.3m2 Colocacion.de

7:30 - 9:30 Acero S14
9:00-1:00 pm

Niv. -3.60 m
Sacar compuertas y

Niv. -2.90m
escarificar los costados de los
paños ya vaciados 11:00-2:30
Niv. -0.60 m
Colocacion de balizas,
Niv. -1.20 m (terreno natural)
pase y tecnoport S12
Niv. -3.60m
Vaciado de concreto
9:30-10:30
S10=4.5m3
Encofrado S8 2:30-5:00 am
15.00M2 Niv. -1.20m

Colocacion de balizas,
pase y tecnoport S5
7:30-8:30 Vaciado de concreto
S6=5.0m3
Encofrado S6 2:30-5:00 am
16.71M2

CONCRETO
ENCOFRADO
VOLANTES ENCOFRADO
TOPOGRAFIA
ACERO
 PPC

• Una vez se termina la jornada y las actividades se han ejecutado es

necesario realizar una última actividad en el ciclo de planificación.
• Esta se denomina PPC o Percent Plan Complete, que quiere decir el
porcentaje de la planificación que se ha completado.
• Junto con el porcentaje que exprese lo que se realmente se ha ejecutado
de lo planificado se debe llevar un control de las causas que generaron
dicho porcentaje a fin de determinar agentes que pudieran estar
afectando la correcta ejecución de las tareas.
• Es por ello que semanalmente se deben analizar dichos datos y
determinar patrones en las causas de incumplimiento de la planificación.
De esta manera se tienen registradas y es posible sustentar las
decisiones y enfocar las soluciones a donde realmente se necesita.
 PPC
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIÓN

115%
110%
105% 100% 100%
100% 98%
92%
95%
89%
90% 85% 84% 85%
81% 81% 80% 81% 81% 82%
85% 78%
80% 75% 75%
75% 83% 82% 79%
76% 78% 79%
70% 75% 75%
65%
60% 66%
55%
50%
SEM 3

SEM 4

SEM 5

SEM 6

SEM 7
SEM 2

SEM 8

SEM 9

SEM 11

SEM 12

SEM 13

SEM 14
SEM 10
Semanas de Control

PPC SEMANAL PPC ACUMULADO

Comentarios:
Actualmente la construcción de los muros pantalla se encuentra finalizando el quinto anillo; cada vez se hace más
difícil la eliminación de material y la nivelación de terreno para generar accesos principalmente a Terratest. Por
este motivo, se han generado paradas e incumplimiento en la perforación de anclajes, esta vez dichas demoras no
han sido por causas mecánicas si no por falta de cancha. Para solucionar el problema de la eliminación de
material, se va a implementar una tercera excavadora en obra y para el mes de Abril la faja transportadora ya
estará trabajando.
PPC Peruplast