I) INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo de investigación hablaremos del tema sobre CÓMO GESTIONAR LA

CALIDAD el cual es un factor importante dentro de una empresa porque produce satisfacción a
sus clientes, empleados y accionistas, y dota de herramientas prácticas para una gestión integral.
En la actualidad es necesario cumplir con los estándares de calidad para poder competir en un
mercado cada vez más exigente.
Como decía Crosby: Pídale a un grupo de gente que le den nombres de productos de calidad
y, con toda probabilidad, aparecerán marcas como Rolex, Rolls Royce o Prada. Ello se debe a
que existe la tendencia de medir la calidad en términos de precio o prestigio. Lo que implica que
la mayoría de la gente, incapaz de permitirse esos lujos, está privada de calidad. Pero con todo y
con eso, existen muchos productos de calidad de precio medio, como los relojes Tissot o los
coches Skoda (en su día el equivalente a basura sobre ruedas). Lo que hay que hacer es medir la
calidad no en términos de precio o prestigio, sino en relación con su capacidad para cumplir con
su objetivo.
Hemos elegido los años ochenta como punto de partida de las teorías de esta sección porque, a
pesar de los trabajos anteriores de numerosos autores, fue una entrevista con William Edwards
Deming, presentada en 1980 en NBC TV, lo que inició lo que se conoce como la revolución de
la calidad. En la entrevista, le preguntaron a Deming por qué Estados Unidos no lograba ponerse
a la altura de Japón en cuanto a la fabricación de productos de calidad. Respondió diciendo que
el público norteamericano no era consciente de que Japón estaba a la espera de ser atrapado.
El presente ensayo tiene como propósito, que las empresas deben garantizar sus productos o
servicios que no sean defectuosos y cumplir con los requisitos básicos. Ya que llevar una
adecuada implementación de calidad, nos conlleva ir más allá, pues ofrece un valor real y
muchos beneficios para la organización.
 II) DESARROLLO

¿CÓMO GESTIONAR LA CALIDAD?

TEORÍA 68: LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE DEMING

William Edwards Deming (1900-1993)

BIOGRAFIA:

Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City,

Iowa, de familia muy pobre. Su padre era William Albert
Deming, un abogado luchador que perdió una demanda
judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a
mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años.
Aunque generalmente nombrado por este apellido,
"Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una
casa humilde donde la preocupación por cuál sería su
próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por
tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en
un hotel local.

ESTUDIOS:

 En el año de 1921, terminó la carrera con un título de grado en ingeniería eléctrica, en la

Universidad de Wyoming.

 En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado.

 En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado
como profesor.
INICIOS EN EL TRABAJO:

Después de obtener su doctorado, trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington

DC y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este
periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos created by Walter
A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica
AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas

fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Promovió en su país el
control estadístico de la calidad para el personal de la industria y universidades. 

El prestigio de Deming está muy relacionado con el éxito de la industria japonesa, del cual es
considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes   conferencias en 1950 a los líderes
empresariales japoneses, lograron un cambio en su mentalidad administrativa y los convenció de
que la calidad era un arma estratégica. Con argumentos contundentes demostraba los altos costos
en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el
desperdicio de materiales y productos rechazados, el   costo de trabajar dos o más veces los
productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes
por las fallas en los mismos.

MUERTE:

Falleció en diciembre de 1993, en Washington DC, Estados Unidos a sus 93 años de edad.
 LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE DEMING

En su obra maestra Out of the Crisis (1982), el estadístico y gurú de la Calidad, William

Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la gerencia de
una organización. Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación
positiva. Erradicar estas enfermedades no es sencillo. Requiere de un grado muy alto de
involucramiento por parte de la Dirección. Para esto, se deben reconocer los errores y se debe
estar convencido de que representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.

1. Falta de constancia en los propósitos.

 La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión en el personal.
Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección en la mejora continua.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
 Sólo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores utilidades, intentando
compensar inútilmente problemas crónicos subyacentes.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. 
Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al
trabajo en equipo y la sinergia. El destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa
sostenía que la Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una empresa.
4. Movilidad de los ejecutivos. 
La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce una inconstancia en los
propósitos y objetivos. 
5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
 Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa,
estamos perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería extremadamente
difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el
objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está
condenada al fracaso.
6. Costos médicos excesivos. 
La falta de motivación del personal, la desidia, las malas condiciones de trabajo provocan
inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades laborales (estrés,
incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa. 
7. Costo excesivo de garantías. 
La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías provoca una avalancha de
desprestigio muy difícil de cuantificar. Debemos recordar un cliente que se queja es
porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no necesariamente está
conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con sus
colegas.
 TEORÍA 69: LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE JURAN

JOSEPH MOSES JURAN (1904-2008)

BIOGRAFÍA:

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre

de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. En
1912 él y su familia se trasladaron a Estados
Unidos y se instalaron en Minnesota.

Licenciado en derecho e ingeniero

electrónico, graduado de la Universidad de
Minnesota, inició su carrera técnica en la
empresa Western Electric en Hawthorne
Works, Chicago en el año de 1924, ascendió
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad

Juran creía que era necesario un reordenamiento para generar una reorganización interna de
gran magnitud. Abordó las concepciones previas de calidad, enfocadas principalmente en el
producto acabado. En este sentido, una parte importante de la calidad era la mano de obra. Juran
abogaba por la formación y el entrenamiento de los principales administradores y gerentes de
algunas áreas productivas. Para este consultor la formación de los altos mando de las empresas
era igual de importante y necesario que la de los trabajadores de la base.

Joseph Juran tuvo la habilidad de reconocer las principales fallas en calidad que tenían las
empresas norteamericanas más tradicionales. En tal sentido, los principales problemas eran la
resistencia al cambio y las malas relaciones humanas. Esta es una de sus divulgaciones más
importantes que complementa todo lo tratado en sus ideas de administración de calidad.
 Es necesario profundizar en el aporte de Juran a la Revolución de la calidad en Japón. Luego
de la Segunda Guerra Mundial, el nivel de calidad de los productos japoneses se encontraba entre
los más bajos del mundo. Pero cuando las ideas de este hombre llegaron a los líderes de las
empresas orientales y empezaron a ser ejecutadas se notificó un aumento en la productividad, la
administración y gestión de calidad. Luego de ese momento una cantidad importante de
consorcios y cámaras empresariales y de planificación acudieron a los postulados de Juran.

Aproximadamente 20 años después de su implementación en diversas industrias, se presenció

el mayor nivel de calidad en una amplia gama de productos en el ámbito mundial. Claramente el
caso del Japón obedece a ciertas condiciones: un mayor ritmo en cuanto a mejoramiento de
calidad, la capacitación de todos los niveles jerárquicos empresariales, la participación en el
proceso de la mano de obra más elemental. De lo dicho anteriormente debemos afirmar que
Juran fue un defensor de la participación de la mano de obra en los más importantes procesos
internos con el fin de garantizar y aumentar la efectiva gestión y administración de calidad en
todas las etapas de la producción.

Luego de su muerte producida en el 28 de febrero de 2008, a los 103 años de edad. Siguen
tomándose sus lecciones en las áreas empresariales y de producción, en el aumento del nivel de
calidad del producto final. El rumano radicado en Norteamérica ha dejado un legado
bibliográfico extenso que ha servido para continuar las reflexiones acerca de la gestión
administrativa y empresarial en las actuales dinámicas productivas del mundo.

Aportes principales

 Principio de Pareto
Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo canalizó hacia el
área de la calidad y la productividad.
Juran afirma que en un proceso de producción y en el nivel de calidad resultante, un pequeño
porcentaje de factores (positivos o negativos) puede dar lugar a un gran porcentaje de los efectos
posibles. Juran estima que el 80 % de los problemas que se presentan son resultado del 20 % de
las causas posibles.
 Con Este principio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas etapas en las
cuales el producto era conformado, ya que descuidos en el camino disminuyen la calidad del
producto. (Tovar, 2019)

 La administración de la calidad total (Total Quality Management)

Se refiere al énfasis que toda una organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el
cliente.
Es decir, enfatiza el compromiso de la gerencia de dirigir continuamente a toda la compañía
hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el
cliente.
En pocas palabras, podríamos decir que es un marco de gestión basado en la creencia de que
una organización puede alcanzar el éxito a largo plazo si todos sus miembros, desde los
trabajadores de bajo nivel hasta los ejecutivos de más alto rango, se centran en mejorar la calidad
y, por lo tanto, en la satisfacción del cliente.

Es decir, cada integrante de la organización adopta una filosofía o cultura organizacional que
implica que cada miembro haga las cosas lo mejor que pueda para que el producto final sea de
calidad y pueda satisfacer las necesidades de los clientes.

Hay que resaltar que la organización tiene que otorgarle a cada miembro las herramientas
necesarias para lograrlo, es decir, tiene que capacitar, adiestrar y desarrollar a su talento humano.
Buscando siempre la mejora continua. (Reyes, 2019)
 ¿QUÉ ES LA TRILOGÍA DE JURAN?

La trilogía fue presentada por el Dr. Joseph M. Juran en 1986 con un objetivo obvio, es decir,
gestionar la calidad. En nuestros tiempos se ha convertido en la base de la mayoría de las
mejores prácticas de gestión de calidad en todo el mundo.

Cabe resaltar que Joseph Juran es uno de los principales exponentes de la administración de la
calidad total. Por lo tanto, su modelo (trilogía de juran) busca que una empresa logre
implementar la calidad total.

Integrada por tres procesos directivos:

La Trilogía de la Calidad explicada por Juran nos dice que cualquier organización que
emprenda un viaje en la gestión de la calidad tendrá que tener tres procesos en marcha, que son:
planeación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

 La planificación de la calidad: Identifica quiénes son los clientes de la empresa y

determina sus necesidades. Luego, utiliza esta información para crear procesos que sirvan
para producir el producto o servicio que satisfaga completamente las necesidades del
cliente.
 En otras palabras, puede ser visto como un método estructurado que se utiliza para crear
características innovadoras que respondan a las necesidades de los clientes.
Así mismo, no hablamos únicamente de las características de los productos, sino también
de las características del proceso que se utilizarán para realizar esos nuevos diseños. 

 La mejora de la calidad: Tiene que ver con el establecimiento de la infraestructura

necesaria para mejorar la calidad. El primer paso consiste en identificar a los
«trabajadores de fabricación» claves y proporcionarles los recursos, la formación y la
motivación necesarios para que sean efectivos/exitosos.

Sabemos que la perfección no existe y por muy sólido que sea el diseño del proceso y las
características del producto, es posible que no logremos cumplir al cien por ciento con los
requisitos del cliente. 
Aun así, aunque no exista completamente la perfección, siempre podemos mejorar y
acercarnos cada vez más a lo que el cliente desea.

 El control de la calidad: Mide el rendimiento de la calidad con relación a las

expectativas, identifica dónde están las brechas y actúa para rectificar cualquier
deficiencia.
El control de calidad es percibido como un proceso de retroalimentación en el que se
observan aspectos ya directamente relacionados con el producto finalizado.
Se evalúa el nivel de rendimiento real del producto y se compara con las metas y
objetivos planteados al inicio, con el fin de dar seguimiento a las diferencias y
solventarlas en el futuro.

Juran consideraba que los directivos eran la causa de la mayoría de los problemas
relacionados con la calidad. Citaba su incompetencia a la hora de identificar las necesidades de
los clientes y en cuanto a no disponer de las personas y los procesos adecuados para satisfacer
dichas necesidades una vez identificadas como origen de la mayoría de los problemas
relacionados con la calidad.
CÓMO UTILIZARLA

 Recopile datos sobre las actividades que causan problemas y después analice cada
actividad para identificar la raíz del problema. Es realmente asombroso lo bien que
funciona la regla del 80-20 de Pareto. Descubrirá que el ochenta por ciento de sus
problemas relacionados con la calidad son atribuibles a un veinte por ciento de las
actividades de su empresa.

 Reúna un equipo de calidad (al que a veces se denomina Foro o Círculo) que se
dedicará a impulsar el programa de mejora de calidad. Elija personas entusiasmadas por
la mejora de la calidad.

 Recuerde que por mucho que sea usted la fuerza impulsora del proyecto de mejora de
calidad, ésta es un asunto que atañe a toda la empresa y es poco probable que pueda
solventar el problema sin el apoyo de otros directivos. Cree alianzas.

 Proporcione al equipo los recursos, la formación y las aptitudes necesarias para

realizar su trabajo. Dar recursos a los programas de mejora de calidad puede parecer
caro, pero la alternativa es seguir en el mercado con una reputación de calidad
deficiente, perder pedidos y recibir quejas.

 Hable con los clientes sobre lo que esperan de sus productos/servicios. ¿Está
satisfaciendo o, como sugiere Peters, excediendo sus expectativas? De no ser así,
averigüe por qué.

 Celebre los éxitos, por pequeños que sean. El impacto acumulado de muchas mejoras
pequeñas puede ser importante y generará entusiasmo para seguir mejorando.
 TEORÍA 70: EL MODELO DE MADUREZ DE CROSBY (CORONA REAL)

Philip Crosby (1926-2001)

BIOGRAFÍA:

Philip Crosby fue un empresario estadounidense,

pionero en sus contribuciones acerca de las teorías y
prácticas de gestión de calidad y administrativas. Fue
autor de trabajos relacionados con las áreas
comerciales e industriales.

En los proyectos y empresas en los que se

involucró, fue considerado una pieza fundamental
para mejorar las condiciones de calidad. A este
estadounidense se le atribuye la concepción y puesta
en práctica de la filosofía de cero defectos,
considerada uno de sus principales aportes al mundo
empresarial y administrativo.

De la misma forma, desarrolló otra serie de lineamientos y preceptos que, aplicados a una
organización productiva, permitieron obtener un mayor nivel de calidad a menor costo.
Su alto nivel de conocimiento teórico y práctico acerca de la gestión y control de calidad
le han valido un lugar entre los grandes nombres que han abordado este área y dejado un
legado de importancia.

Aportaciones principales
  Principios básicos acerca de la calidad

Al igual que otros autores y empresarios del área, Crosby disertó y generó sus propios
principios acerca de qué es la calidad y cómo se logra maximizar el nivel de calidad de un
producto en los ámbitos empresarial e industrial.

Para Crosby, la calidad de un producto se define de acuerdo a su capacidad para satisfacer

las necesidades reales de un consumidor, tomando muy en cuenta el valor de este último
como engranaje final de un proceso de producción y comercialización.

El manejo y la correcta administración de los niveles organizacionales y de producción

pueden minimizar, o inclusive erradicar, el número de errores que se puedan cometer.

Finalmente, Crosby destaca que el nivel de calidad se mide según el grado de

inconformidad que pueda generar en el consumidor.

 Filosofía de cero defectos

La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se puede sintetizar mediante

máximas que parten de sus propias palabras.

Para Crosby, el éxito y el mantenimiento de un buen nivel de calidad yace en realizar las
cosas bien desde el primer momento, llegando incluso a utilizar la satisfacción del
consumidor como un valor de medida para garantizar la efectividad.

Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta
dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer bien
las cosas a la primera vez».

Crosby sintetiza su filosofía de cero defectos como una medida de prevención, cuyo
principal camino es “hacerlo bien la primera vez”, que sería en sí misma la solución ante
cualquier eventualidad o falla que se pueda presentar.
 La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos aplicables en los distintos
departamentos de la empresa, sino en la sistematización organizacional de todos los niveles
para garantizar la efectividad y la calidad.

 Absolutos de la calidad

En la gestión de calidad, Crosby maneja cuatro máximas principales que denomina

absolutos, presentes en todo proceso productivo que busque considerarse efectivo.

El primero surge del principio de cero defectos: hacerlo bien la primera vez. Esto quiere
decir, suministrar a todos los niveles los requisitos y los recursos necesarios para alcanzar la
mejora de la calidad.

El segundo determina que la prevención es garante de la calidad. Los procesos productivos

no deben trabajarse en función de solventar errores que se presenten, sino en lograr que estos
ni siquiera tengan que manifestarse.

La detección y solución de errores no hace sino generar más gastos para la empresa,
dispersando la atención a nivel organizacional y vulnerando la calidad.
El tercer absoluto coloca a la filosofía de Crosby como el único estándar valido para medir
y garantizar la efectividad organizacional y el nivel de calidad final.

Crosby afirma que un sistema que se base en la filosofía de cero defectos cumple con los
requisitos necesarios para medir de forma individual el rendimiento de sus distintos niveles
internos.

La calidad se ve medida a partir del costo de hacer las cosas mal. Esto da paso a la cuarta
máxima de Crosby, que toma los costes de calidad como la única medida válida que debe
considerar una organización para buscar el continuo mejoramiento.

En Quality is Free, Phil Crosby discutía los costes, en términos de reclamaciones de

garantía y deficiente imagen pública, que suponía para las empresas ofrecer productos de
mala calidad. Defendía que el ahorro que cosecharía una empresa que estableciera un
programa de calidad cubriría más que de sobra el coste de dicho programa.

En la base del argumento está la creencia de «hacerlo bien la primera vez», que
consideraba que sólo podía conseguirse cuando una empresa alcanzaba un determinado nivel
de madurez operativa. Para ello, las empresas/individuos pasan por cinco etapas.

LAS CINCO ETAPAS DE LA MADUREZ DE CROSBY

Crosby parte de una situación de ignorancia e incertidumbre para ir progresando hasta tener
una empresa que ha alcanzado la madurez y la certidumbre. Las etapas son:

 Incertidumbre: No saber por qué hay un problema de calidad, lo que genera la

tendencia de echar la culpa a los demás.
No se tiene claro la función de la calidad en la organización y normalmente se
responsabiliza de la calidad al área de control de la calidad.

 Despertar: Cuestionarse si es necesario tener siempre problemas de calidad, pero no

estar dispuesto a consagrar recursos para abordar el problema.

Reconoce la función de la calidad como un elemento de gestión y nombran a un

responsable por esta función. 

 Iluminación: Gracias a la buena gestión y a dedicar los recursos necesarios, se

empiezan a solventar los problemas.
Se realiza el proceso de mejora continua con el apoyo de la dirección de la
organización 

 Sabiduría: Creer en el valor de la prevención por defecto como parte de todas las
operaciones.
Se identifican los problemas en sus etapas iniciales, y la alta dirección comprende la
función de la gestión de la calidad dentro de la organización.
  Certidumbre: Saber por qué ya no
existen problemas de calidad.
Se considera a la gestión de la
calidad como un elemento estratégico
en la organización y normalmente se
trabaja sobre la prevención de
posibles problemas. 

CÓMO UTILIZARLA

 Establezca alianzas con los directivos que estén también interesados en mejorar la
calidad.

 Comprenda dónde está y sume a su equipo/empresa el mayor número de gente posible

para trabajar en el modelo de maduración de Crosby.

 No se sorprenda si la visión general le sitúa en las primeras etapas de maduración.

Pasar de la incompetencia inconsciente (hacer las cosas mal y no saberlo) a la
incompetencia consciente (seguir haciendo las cosas mal pero saberlo) es el primer
paso que usted y sus empleados deben dar. El segundo y el tercer paso consisten en
aceptar que la mayoría de las cosas no funcionan como supuestamente deberían hacerlo
y que los problemas generan problemas. Es sólo cuando todo el mundo acepta la
realidad de la situación que es posible solventar el problema.

 Antes de erradicar cualquier problema es esencial que identifique la causa exacta del
mismo. Basta con unos pocos datos erróneos para poner en compromiso la integridad
del proceso; verifique y repase los datos cuando los reciba.

 No base el análisis única y exclusivamente en datos estadísticos. Averigüe qué piensa la

gente del problema.

 No tome medidas hasta que no haya comprendido totalmente el problema y disponga

de los recursos para solucionarlo.
 Defina las necesidades de sus clientes, acuerde de antemano estándares de rendimiento
y no deje que nada se interponga en su camino hasta conseguirlos.

 En cuanto el nuevo sistema esté en marcha, controle el nivel de quejas y ajuste el

sistema en consecuencia.
 TEORÍA 71: EL MODELO DE EXCELENCIA DE PETERS, WATERMAN Y
AUSTIN

1) LA EXCELENCIA SURGE

Como un ámbito conceptual y estratégico en las ciencias de la administración en la década

de 1980, que se caracterizó por el impacto de tres nuevos modelos teóricos de la
administración, estrechamente vinculados.

 El "milagro japonés" y el énfasis en la calidad (crecimiento económico del Japón en la

década de los 80).

 El exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las

organizaciones.

 Se centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva

Kras (1990).

2) MODELO DE EXCELENCIA

Un Modelo de Calidad o de Excelencia es una metodología que permite a cualquier

organización realizar una autoevaluación o autodiagnóstico, por medio de una revisión
sistemática de sus estrategias y prácticas de gestión.
 3) FUNDADORES

TOM PETERS

Thomas J. Peters, nació el 7 de noviembre de 1942 en

Baltimore. Se le conoce como un gurú, en todo lo
amplio de esta palabra.

Es uno de los más influyentes líderes en temas como

innovación, creatividad, talento y “nueva” visión
corporativa. La revista Fortune llamó a Tom Peters el Ur-
guru (gurú de los gurús) de la dirección y lo comparó
con Ralph Waldo Emerson, Henry David Thoreau,
Walt Whitman y H.L. Mencken. The Economist lo etiquetó como Uber-guru. Y sus
innovadores puntos de vista hicieron que Business Week lo describiera como "el mejor amigo
y la peor pesadilla de los negocios." Es un gurú del management de los negocios desde los
años 70 hasta hoy.

Saltó a la fama tras la publicación de "En Busca dela Excelencia" en 1982, un libro en el
que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.

ROBERT H. WATERMAN

Nació el 4 de marzo de, 1808 Hudson, Nueva

York y falleció el 8 de agosto de ,1884 San Francisco,
California conocido como 'Bully Waterman' o 'Bully
Bob Waterman', era un capitán de barco mercante
americano. Es hijo de un capitán ballenero de
Nantucket. Su padre murió en el mar cuando el niño
tenía ocho años, y la familia se trasladó a Fairfield,
Connecticut.
 Además de investigador, escritor y pintor, es miembro del Fondo Mundial para la
Naturaleza. Estaba orientado a identificar aquellas variables que participan en el “proceso de
organización” en el proceso diario dentro de la empresa, que hace de la organización una
empresa realmente innovadora.

NANCY KIMBALL AUSTIN

Nació 1949 en portland, Oregón, es una escritora y

consultora de negocios estadounidense, mejor conocida
por ser coautora de los bestsellers A Passion for
Excellence (1985) y The Assertive Woman (1975).
Austin recibió una licenciatura y un MBA de UCLA en
1977, se convirtió en miembro de la hermandad Alpha
Phi y se afilió al Instituto Neuropsiquiátrico, donde formó
parte de un equipo que se reunió para estudiar y mejorar
el sistema comunitario de salud mental en California.

En 1985, Austin y Peters escribieron A Passion for Excellence, que se elevó al número
uno en la lista de bestsellers del New York Times y vendió más de 500.000 copias en sus
primeros seis meses.

4) CONSIDERAN A LA EXCELENCIA COMO:

"Calidad al Nivel de Excepcionalidad". Vale decir, nivel o servicio de calidad

excepcional; actuación y desempeño excepcionalmente superior.

Buscaban Estimular a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente

distinto, buscando la innovación, garantizar el éxito y la excelencia como su principal
objetivo. Son reconocidos en el medio académico y empresarial por sus estudios y aportes
realizados, involucrando al ser humano con la actividad económica de los países, dándole la
importancia social, cultural y empresarial desde la perspectiva económica, social,
administrativa y psicológica.
 a. Objetivo principal

El elemento humano se constituye en el eje principal en torno al cual gira la moderna

administración empresarial. En este sentido, podemos decir que nos encontramos en una
etapa de humanismo en la gestión directiva, en la que el componente humano es el principal.

De hecho, el factor humano como prioridad estratégica es considerado como una de las
claves de la "excelencia" empresarial, término acuñado por Peters y Waterman y Nancy
Austin en su famosa obra titulada "En busca de la excelencia", que dio origen a la llamada
"Teoría de la

Excelencia", desarrollada a través de numerosas investigaciones empíricas realizadas por

otros muchos autores en distintos lugares y sobre distintos tipos de empresas, todos ellos con
el propósito de conocer (inducir) los fundamentos gerenciales de las empresas que triunfan.

b. Podemos configurar la excelencia empresarial como un concepto Tridimensional

 La primera dimensión: Es dar respuesta a las necesidades de la empresa.

 La segunda dimensión: Es implementar valores en los trabajadores.
 La tercera dimensión: Es la encargada de velar tanto por la empresa y por los
trabajadores, que todo vaya de acuerdo a lo planeado.

5) PETERS Y WATERMAN LLEGARON FINALMENTE A SELECCIONAR

OCHO PUNTOS EN LOS CUALES CONVERGERÍAN, LAS PAUTAS
BÁSICAS QUE DETERMINAN EL ÉXITO EMPRESARIO

 Orientación a la acción

Las empresas excelentes siempre están listas para responder en forma rápida,
eficiente y efectiva. Utilizan pequeño “equipos de tarea” (task force), que ensamblan
para enfrentar nuevas oportunidades, amenazas o proyectos. Estos equipos
trascienden las barreras impuestas por las estructuras tradicionales, y toman acciones
en pocos días. Su forma de actuar es “hazlo, arréglalo, inténtalo”. Esto en contraste
con los grandes equipos tradicionales, trabajando por meses y cuyo resultado es un
inmenso reporte. Esta técnica de “romper” la organización en pequeños pedazos, le da
mayor fluidez y estimula la acción.
 Estos grupos, que pueden tomar varias formas como círculos de calidad o centros
de proyecto, se organizan y desintegran en forma rápida, se estructuran con
empleados de diversas habilidades, y producen poca documentación.
Las empresas excelentes están siempre dispuestas a experimentar. Están dispuestas
a correr riesgos en nuevos proyectos y a cometer errores en el proceso. Esta
disposición también promueve la acción. Otro factor que promueve la acción es la
simplificación de los sistemas. Esto implica reducir los planes de acción a sólo unos
cuantos objetivos o metas, y a mantener las comunicaciones cortas; esto crea un claro
camino para la acción.

 Cercanía al cliente

Las empresas excelentes están obsesionadas por brindarle al cliente calidad,

confiabilidad y buen servicio. Para ellas es más importante satisfacer a sus clientes
que su liderazgo tecnológico o su capacidad de producir a bajo costo. En ocasiones,
este compromiso con el cliente implica tomar decisiones que parecen poco acertadas a
corto plazo; pero que a largo plazo generan lealtad del cliente. Estas empresas
transmiten a sus empleados la importancia de poner de primero los intereses del
cliente. El entrenamiento del personal es fundamental para este propósito. El énfasis
en el cliente implica muchas veces hallar un nicho, en el cual la empresa pueda ser la
mejor, sea por su precio, su segmentación, su habilidad de solucionar problemas o su
tecnología. Estar cerca del cliente implica ser un buen escucha y oír lo que los
usuarios realmente quieren de su producto o servicio. Lo oído y aprendido del cliente
genera innovación y desarrollos futuros.

 Autonomía y espíritu emprendedor

Las empresas excelentes estimulan el trabajo autónomo y emprendedor de sus

empleados. Para ello, alientan a los investigadores a explorar nuevas ideas y a los
gerentes de marca a desarrollar nuevos productos prometedores. Estas empresas
reconocen y recompensan a los campeones y pioneros en distintos niveles. Les
proveen un sistema de apoyo para ayudarlos a florecer, en la forma de retos o equipos
de innovación.
 Adicionalmente, estas empresas toleran los fracasos. Reconocen que los
experimentos no siempre funcionan, y que con frecuencia se debe intentar varias
veces antes de alcanzar el éxito.

 Productividad a través de la gente

Las empresas excelentes respetan el individuo. Esto implica ofrecer buen

entrenamiento, establecer expectativas claras y razonables, y otorgarle al individuo
autonomía para tomar iniciativa y contribuir con su trabajo. Se trata de proveer un
clima de trabajo adecuado para que los empleados crezcan y se desarrollen,
manteniéndolos contentos y motivados.

 Orientación a los valores

Las empresas excelentes son arriesgadas y orientadas a los valores. Son claras en
cuanto a lo que buscan, y se toman muy en serio el proceso de moldear los valores
que desean transmitir. Poseen un conjunto bien definido de creencias orientadoras, y
quieren que sus empleados compartan tales valores. Para tales efectos, relatan
historias, leyendas y mitos consistentes con sus valores y su cultura organizacional.
Limitan el contenido específico de estas creencias predominantes a unos cuantos
valores fundamentales.

 Apego a su negocio central

Las compañías excelentes se centran en un negocio central, en el cual pueden

destacarse.
Por ejemplo, se enfocan en productos basados en determinada tecnología o habilidad.
Por el contrario, las empresas que se diversifican hacia un amplio rango de campos,
tienden a ser menos exitosas.

 Forma simple, personal magro

Las empresas excelentes tratan que sus reglas y procedimientos se mantengan

simples.
Tienen la menor cantidad posible de capas gerenciales. Esta simplicidad les
proporciona la habilidad de ser más flexibles, y les permite reaccionar rápidamente
 frente a las condiciones cambiantes de su entorno. No es extraño encontrar empresas
multibillonarias conformadas por un personal que no llega a cien personas.

 Dirección central con libertad individual

Las empresas excelentes combinan la centralización y la descentralización. Es

decir, tienen controles rígidos, pero al mismo tiempo son abiertas y flexibles ante el
cambio. En otras palabras, permiten que la dirección central y la autonomía individual
coexistan.
En 1985, Peters y Austin resumieron sus ideas sobre la excelencia como preocupación
por los clientes, disposición a la innovación, plantilla motivada y directiva y
liderazgos determinados por la pasión por la excelencia.

CÓMO UTILIZARLA

 Escuche a sus clientes. Conózcalos y sepa qué quieren. Sea sensible a sus necesidades
cambiantes e intente darles lo que quieren antes incluso de que se lo pidan.

 Establezca un equipo interdisciplinario con representantes de los empleados, clientes y

proveedores para examinar cómo mejorar su servicio al cliente.

 Recuerde que sus clientes pueden ser tanto internos como externos.

 Apoye la innovación y el espíritu emprendedor en la empresa. Identifique y mime a

aquellos que sienten pasión por la excelencia y quieren mejorar la calidad en toda la
empresa.
 Considere a todos los empleados como recursos de calidad en potencia y, a diferencia
del directivo inflexible y centrado en sacar el trabajo adelante, trátelos con respeto.
Implíquelos en el proceso de toma de decisiones y capacítelos para realizar su trabajo.
Hágalo, y la calidad y la productividad mejorarán.

 Muestre siempre su compromiso con la calidad y adopte una filosofía de management

que lo refleje. Sea un «jefe que se arremanga», no un «terrateniente ausente».
 Para obtener el máximo de sus empleados, anímelos a utilizar su propio criterio dentro
de parámetros claramente definidos. Siempre y cuando actúen de buena fe, nunca los
critique por haberlo intentado y fallar.

 Aférrese a lo que mejor conoce.

 Trate de mantener estructuras y sistemas empresariales sencillos. Los errores garrafales

siempre surgen de la complejidad.

PARA LOGRARLA

Hay que amar lo que se hace, sentir pasión, ser un fanático del servicio excepcional. No
pensar en la excelencia como una utopía; no crear justificado el margen de error.

Obsesionarse con la idea de que puede lograrse el perfeccionamiento de las cosas hasta lo
infinito.

Cuando se piensa de esta manera, ello se traduce en pautas de comportamiento.

Precisamente, dice Peters, lo que caracteriza a las empresas exitosas (aquellas que logran una
actuación superior a la competencia), es la obsesión, el fanatismo, la Pasión por la
Excelencia, de ello depende el éxito.
 TEORÍA 72: EL MODELO DE ESPINA DEL PES DE ISHIKAWA

CONTEXTO

Este modelo aparece por la segunda época de la revolución industrial, se desarrollaban a

partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza. El trabajador era
reducido a un objeto desechable, a un robot atado a una cadena de montaje cuyo tiempo debía
ser exprimido pautando al milímetro sus acciones repetitivas y mecánicas, bajo el control y
órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso
de los obreros como personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la
calidad y la producción industrial.

AUTOR

Kaoru Ishikawa 

Kaoru Ishikawa (13 de julio de 1915 – 16 de abril de

1989), químico y empresario japonés.  Nació en Tokio,
Japón. Perteneció a una familia dedicada a la industria.
Recibió una muy buena educación en las mejores
instituciones de la capital japonesa. Luego, estudió en el
año 1939 en la prestigiosa Universidad de Tokio, allí
recibió el título de químico. Al culminar su carrera, ingresó
al mundo de la industria y luego se acercó al mundo militar.

Posteriormente, obtuvo su doctorado en ingeniería en la

Universidad de Tokio y en 1960 recibió una propuesta para ser profesor de la misma
institución.
MODELO
 TEORÍA 73: LA TEORÍA KAISEN DE LAS 5-S DE LA LIMPIEZA

DOMÉSTICA DE IMAI

CONTEXTO

El método Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1.939-1.945).

El 14 de agosto de 1945 Japón acepta exigencias aliadas de rendición incondicional. El país
se encontraba entonces no solo acabado estructuralmente, ya que las industrias, sobre todo las
nuevas, atravesaban por serias dificultades debido a la falta de inversión, materias primas
entre otros, sino también moralmente lo que acarreaba el bajo estímulo de la fuerza laboral.

AUTOR

Masaaki Imai
 Massaki Imai (nacido en 1930) es un teórico de la
organización japonesa y consultor de gestión, conocido en
su trabajo en la gestión de calidad, específicamente en
kaisen. Imai obtuvo su licenciatura de la universidad de
Tokio en 1955, donde continuó haciendo estudios de
posgrado en relaciones internacionales.

TEORÍA

A esta teoría se la entiende como pequeñas mejoras a través del tiempo, dicho de otro
modo, hace referencia a la frase “hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”, estas mejoras
serán posibles gracias a las 5S (por sus iniciales en japonés). SEIRI, SEITON, SEISO,
SEIKETSU, SHITSUKE que en castellano significa CLASIFICAR, ORDENAR, LIMPIAR,
MANTENER Y DICIPLINAR respectivamente.

 Seiri: Clasificar en necesario e innecesario, lo innecesario desecharlo.

 Seiton: Ordenar lo necesario, “un lugar para cada cosa “
 Seiso: Limpiar, eliminar la suciedad, “mejor que limpiar es no ensuciar”.
 Seiketsu: Mantener lo ya logrado en la clasificación.
 Shitsuke: Respetar las normas de la organización.

Todo esto nos llevará a un solo objetivo, aumentar la productividad y ser más
competitivos.

La característica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo, de una
manera sencilla pero gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados serán no solo
satisfactorios sino también dramáticamente positivos.
“Lograr el muda –la eliminación de desperdicio- (tiempo, dinero, materiales, esfuerzos
desaprovechados)-, elevando la calidad (de productos, servicio, relaciones, conducta
personal, desarrollo de los empleados), reduciendo costos de diseño, manufactura, inventario
y distribución.
Llegamos ahora al gran objetivo del Kaizen, la eliminación total de los desperdicios (mudas).
Entre las siete mudas clásicas descriptas se tienen:

1. Las mudas por sobreproducción.

2. Las mudas por exceso de inventarios.
3. Las mudas de procesamiento.
4. Las mudas por transporte.
5. Las mudas por movimientos.
6. Las mudas por tiempos de espera.
7. Las mudas por fallas y reparaciones.

El Kaizen no sólo es posible aplicarlo en Occidente, es además necesario y obligatoria su

puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economía globalizada.

TEORIA 74: LA MATRIZ DE BENCHMARKING

BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso de evaluación continuo por el cual se toma como

referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para

compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e

implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están

haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos

como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos sus
estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra

empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

1. Tipos de benchmarking

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo

común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus
departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las
que hay compañías que son las mejores en su clase.

 B. Competitivo: Busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los

principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa  y
poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio se realizan sobre los principales competidores. Al considerarse
tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados en
colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por
supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios se
deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa.

 B. Interno: Se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo en

empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos
empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica
un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para
poder llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la
compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto

tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a
cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.
  B. Funcional: Identifica las mejores prácticas de una empresa que sea excelente en
el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o
incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no

son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele
ofrecer la información necesaria para el estudio.

2. Objetivos del Benchmarking

 Determinar los resultados en los procesos de otras organizaciones con

respecto al punto clave de éxito establecidos por la empresa.

 Detectar como se consiguieron esos resultados.

 Hacer uso de la información recabada como base para definir los objetivos y
estrategia a seguir para aplicarlos dentro de la empresa.

 Nivel de calidad: el valor que se le agrega a un producto o servicio, en base

a su costo de producción y precio al que se vende.

 Productividad: comparación de cuanto se produce y consume en las

diferentes empresas, con la finalidad de comparar la eficiencia en los
procesos.

3. Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en la empresa, se

recomienda seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis,
acción y seguimiento.
 I. Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va

realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

- ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

- ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos
qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez
hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o
con una empresa de dentro o fuera del sector.

- ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de
trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

II. Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en

gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes
fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

III. Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos
que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer

las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra empresa.

IV. Acción
 El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los
aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra
empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los

mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de
referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o
alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

V. Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.

4. Ejemplo de benchmarking

Uno de los mejores ejemplos que se ha

llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad
económica y la apuesta por potenciar las ventas
de café por parte de empresas de fast food
como McDonald’s, han hecho que Starbucks
haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta

situación? Uno de los aspectos vitales para su
modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto
anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar
posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés
Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de
sus productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de

Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger
los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan
de acción basado en la optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del
espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los utensilios y las maquinas
necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples
como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés,
hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.

LA MATRIZ DE BENCHMARKING

Se utiliza a modo de marco de sistema para identificar las mejores prácticas, tanto
internas como externas, que pueda utilizar en su entorno.

El benchmarking es un concepto introducido por Frederick Taylor a principios del siglo

xx. Taylor identificaba a los trabajadores que mejor rendían marcando su banco de trabajo
con tiza y con ello indicaba a los empleados aquél cuyos resultados o prácticas laborales
deberían emular. Este tosco método de gestión de la calidad se ha refinado a lo largo de los
últimos cien años hasta convertirse en una herramienta sofisticada que utilizan muchas
empresas.
 Producto/Servicios
Un análisis comparativo
de los productos o
Interno servicios producidos u
ofrecidos por los distintos
departamentos de la
empresa.
Un análisis comparativo
de los productos o
Externo servicios producidos
internamente en relación
con los de otras empresas.
TEORIA 75: MODELO DE EXCELENCIA
MALCOLM BALDRIGE
BIOGRAFIA
Howard Malcolm "Mac" Baldrige, Jr. (4 de octubre
de 1922-25 de julio de 1987) fue un político
estadounidense.
Función/Procesos
Un análisis comparativo
de las funciones y
procesos que llevan a cabo
en los distintos
departamentos de la
empresa.
Un análisis comparativo
de las funciones o
procesos que se llevan a
cabo en relación con los de
otras empresas.
 Malcolm Baldrige fue nominado para ser Secretario de Comercio por el presidente Ronald
Reagan el 11 de diciembre de 1980 y ratificado por el Senado de los Estados Unidos el 22 de
enero de 1981.

Durante su administración como Secretario de Comercio, Baldrige jugó un papel

importante en el desarrollo e implementación de políticas de comercio. Tomó la iniciativa
para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India. Baldrige
tuvo las primeras conversaciones a nivel de Gabinete con la Unión Soviética en siete años
que prepararon el terreno para incrementar el acceso de Firmas Norteamericanas al mercado
Soviético.

Baldrige fue nombrado por el presidente para presidir una Comisión en el Gabinete que
buscara las prácticas injustas en el comercio y recomendaba las formas de terminar con esas
prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios.

Los ganadores del Premio Baldrige a la Excelencia en la Administración contribuyeron a

largo plazo a la mejora de la economía, eficiencia, y efectividad en el gobierno. Dentro del
Departamento de Comercio, Baldrige redujo el presupuesto en más del 30% y el personal
administrativo en 25%.

Inició su carrera en la industria de manufacturas en 1947 en una compañía Fundidora de

acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de esa compañía en 1960. Durante la II Guerra
Mundial, Baldrige sirvió en combate en el Pacífico como capitán en la División 27 de
Infantería.

¿EN QUÉ CONSISTE EL MODELO DE EXCELENCIA?

El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora

y planificación hacia la gestión de excelencia. Su utilidad para las empresas se debe
fundamentalmente a su orientación a resultados, el fuerte énfasis en la necesidad de
desarrollar alineamiento organizacional, el decidido enfoque en los clientes y la preeminencia
del concepto de focalización en todos los procesos, áreas y actividades claves.

El Modelo de Excelencia ha sido reconocido como una de las herramientas más

significativas para evaluar y mejorar el desempeño de las organizaciones en los factores
críticos que involucran el éxito de la empresa.
Propósitos del Modelo de Excelencia

 Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.

 Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas

entre organizaciones de todo tipo

 Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la

planificación y las oportunidades de aprendizaje.

Objetivos del Modelo de Excelencia

 Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de interés,

contribuyendo a la sostenibilidad de la organización.

 La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización.

EL MODELO DE EXCELENCIA ESTÁ BASADO EN EL SIGUIENTE CONJUNTO

INTERRELACIONADO DE VALORES Y CONCEPTOS CENTRALES:

 LIDERAZGO VISIONARIO
Los líderes requieren garantizar el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos para
alcanzar el desempeño de excelencia, estimulando la innovación y construyendo
conocimientos y capacidades organizacionales, es decir, asegurando la sostenibilidad
organizacional.

 EXCELENCIA IMPULSADA POR EL CLIENTE

 Aquí la organización debe tomar en cuenta los aspectos que proporcionan valor: todas las
características de los productos y servicios y todos los canales de acceso de los clientes. Ello
lleva a generar nuevos clientes, satisfacción, preferencia, referencias positivas, retención,
lealtad y a la expansión de los negocios.

 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y PERSONAL

El aprendizaje organizacional puede dar como resultado: proporcionar un mayor valor a

los clientes a través de productos y servicios nuevos y mejores; el desarrollo de nuevas
oportunidades de negocios; la mejora de la capacidad de respuesta, el aumento de la
productividad y mayor eficacia en el uso de todos los recursos en toda la organización, y la
mejora del desempeño de la organización en el cumplimiento de sus responsabilidades
sociales y en el servicio a la comunidad.

 VALORACIÓN DE LAS PERSONAS Y ASOCIADOS

El éxito de una organización depende cada vez más de la diversidad, conocimientos,

habilidades, creatividad y la motivación de las personas y asociados de la organización.
Valorar a las personas significa estar comprometido con su satisfacción, desarrollo y
bienestar.

 AGILIDAD

El éxito en los cambiantes entornos competitivos globales exige agilidad: la capacidad

para generar respuestas rápidas y flexibilidad. Los aspectos relacionados con el comercio
electrónico requieren respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas. Los negocios
enfrentan ciclos cada vez más cortos para introducir nuevos y mejores productos y servicios,
asimismo las organizaciones sin fines de lucro y de gobierno son cada vez más requeridas a
responder más rápido a aspectos sociales nuevos o emergentes.

 LA ORIENTACIÓN HACIA EL FUTURO

Incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores, lograr un efectivo planeamiento

de la sucesión, la búsqueda de oportunidades para la innovación y la anticipación.
  GESTIÓN PARA LA INNOVACIÓN

Innovación significa llevar a cabo cambios significativos para mejorar los productos,
servicios, procesos y operaciones de la organización y crear nuevo valor para los grupos de
interés de la organización. La innovación debería conducir a la organización hacia nuevas
dimensiones de desempeño.

 GESTIÓN BASADA EN HECHOS

Las organizaciones dependen de indicadores y análisis del desempeño. Los indicadores

deben proceder de las necesidades del negocio y de la estrategia de la organización y,
deberían proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos y resultados
claves.

 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CIUDADANÍA

La alta dirección requiere hacer que la organización acentúe sus responsabilidades con la
sociedad, genere comportamientos éticos y logre una buena práctica ciudadana. Los líderes
deben ser modelos para la organización enfocándose en la ética y en la protección de la salud,
seguridad y el ambiente.

 ORIENTACIÓN HACIA LA OBTENCIÓN DE RESULTADOS Y LA

CREACIÓN DE VALOR

Los indicadores del desempeño de una organización deben orientarse hacia los resultados
claves. Los resultados, a su vez, deberían ser usados para crear y equilibrar el valor para
todos los grupos de interés: clientes, empleados, accionistas, proveedores, asociados, estado y
comunidad.

 PERSPECTIVA DE SISTEMA

El Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para gestionar la

organización y sus procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o desempeño de
excelencia. Los siete Criterios y los Valores y Conceptos Centrales constituyen los bloques
de la estructura y el mecanismo de integración del sistema.
MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA

Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos

en los siguientes siete Criterios:

1. LIDERAZGO

Examina la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización.

Además, evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las
responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad.

2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de

acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción
definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medidos en su progreso.

3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO

Examina la manera en que la organización determina los requerimientos, necesidades,

expectativas y preferencias de los clientes y mercados. También examina la forma en que la
organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que
conducen a la adquisición, satisfacción, lealtad, retención de clientes, así como a la expansión
y sostenibilidad del negocio.

4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Examina la manera en la que la organización selecciona, recolecta, analiza, gestión y

mejora los activos de datos, información y conocimiento. También evalúa la manera como la
organización evalúa el desempeño.

5. ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS

 Examina la manera en que los sistemas de trabajo de la organización, así como, la gestión
del aprendizaje y la motivación, permiten a todos los colaboradores desarrollar y utilizar su
máximo potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción
de la organización. También se examinan los esfuerzos de la organización por establecer y
mantener un lugar de trabajo y clima de respaldo conducentes a la excelencia en el
desempeño y al crecimiento personal y organizacional.

6. GESTIÓN DE PROCESOS

Examina los aspectos clave de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los

procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor; y, los procesos
de soporte claves. Este Criterio comprende todos los procesos clave y unidades de trabajo.

7. RESULTADOS

Examina el desempeño y la mejora en áreas de negocio claves de la organización como el

desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de
mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el
desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También se examinan los niveles de
desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y
servicios similares.
 III) CONCLUSIONES

o TEORIA 68: Esta teoría nos explica de los problemas que tiene la gerencia de una

empresa de los cuales Deming nos plantea siete puntos o enfermedades en ellos

propone solucionar cada uno de los puntos y es así con un buen liderazgo y el

compromiso por parte de la gerencia o directorio con el personal ya que muchas veces

se le culpa al personal por los problemas que puede tener la empresa y como nos dice

Deming la gerencia tiene más del 85% de problemas.

o TEORIA 69: De acuerdo a la teoría de juran, es una de las teorías más importantes, ya

que muchas veces se tiene la costumbre de verificar las fallas de un producto hasta

que este se ha elaborado por completo. En cambio, si detectamos el error desde que el

producto comience el proceso de producción, sería un gran beneficio para la empresa

porque dejas de trabajar con ese elemento fallido y puedes reprocesarlo en ese

instante, antes de que inviertas más dinero en él, lo que se convierte teóricamente en

 un ahorro para la empresa, ya que no lo podemos llamar como ahorro debido a que es

una falla, pero se ve reducido el costo de esa falla significativamente.

o TEORIA 70: En la teoría de Crosby, quien aportó con su filosofía de cero defectos,

en la cual él consideraba la precisión y uso de los costos de la calidad en la gestión de

la organización como uno de los elementos que determina el nivel de madurez de la

gestión de la calidad. Si bien se ve como algo imposible de lograr, se puede llegar a

obtener, pues se busca tener el mínimo de defectos posibles, donde el comenta que, si

los errores no son aceptados en la parte administrativa, porque estos deberían ser

tomados como algo normal en el área de producción, ya que al final de cuentas sigue

siendo una falla, sea en el departamento que sea pues tiene repercusiones negativas.

o TEORIA 71: Expresado lo anterior se concluye que el modelo de Excelencia trata de

medir la Calidad Total de las organizaciones. Por el cual el modelo tiene como fin ser

guía que conduce a las organizaciones a establecer un sistema de gestión organizado

dentro del marco de la calidad total. Este modelo de excelencia a su vez estimula la

búsqueda de soluciones, ayudan a identificar los aspectos que la organización debería

analizar y estudiar para mejorar su gestión.

En si el modelo de excelencia se puede realizar a cualquier sector económico lo que

permite que se conviertan en modelos accesibles para quienes deseen incrementar o

generar una ventaja frente a sus competidores.

Para lograr esta teoría hay que amar lo que se hace, sentir pasión, ser un fanático del

servicio excepcional no pensar en la excelencia como una utopía; no crear justificado

el margen de error, obsesionarse con la idea de que puede lograrse el

perfeccionamiento de las cosas hasta lo infinito.

o TEORIA 72: Por la segunda época de la segunda guerra industrial los hombres eran

tratados como máquinas, como robots, al cual los dueños de las empresas creían que
 el trabajador debería ser exprimido hasta el último minuto del día. Karou Ishikawa

decide buscar la raíz del problema, para eso primero tendría que averiguar cuáles son

las causas del problema.

Esta teoría es una de las teorías base para poder detectar un problema ya sea en el

ámbito profesional como en el personal. A modo personal creo que para erradicar un

problema primero hay que detectarlo y no hay mejor manera de hacerlo que

conociendo sus causas.

o TEORIA 73: Esta teoría surge como consecuencia de la segunda guerra mundial. En

la cual Japón se sumía en una profunda tristeza después del estallo de las bombas

Hiroshima y Nagasaki, el país no solo se encontraba acabado estructuralmente, ya que

las industrias, sobre todo las nuevas, atravesaban por serias dificultades debido a la

falta de inversión, si no también moralmente lo que acarreaba el bajo estimulo de la

fuerza laboral. Kaisen y su método llegó, como quien dice, a salvarles la vida, su

método consiste en 5 pasos consecutivos en cual su único propósito es mejorar la

productividad. Estos son: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE que en

castellano significa CLASIFICAR, ORDENAR, LIMPIAR, MANTENER Y

DICIPLINAR respectivamente.

o TEORIA 74: De acuerdo a la matriz de benchmarking, podemos concluir que para

poder liderar en el mercado y a la vez superar a nuestra competencia, tenemos que

llevar a cabo un proceso de evaluación continuo tanto en la producción y

administración, lo que esto permitirá observar en que realmente estamos fallando para

poder implementar mejoras y subsanar dichos errores. Esto no quiere decir que

evaluaremos a nuestra competencia y nos copiaremos de ellos, sino se trata de ver qué

nos falta para poder tener una empresa con alto nivel de competitividad y a la vez
 sumarle a ello nuevas mejoras para que, con esto, nuestros productos o servicios

ofrecidos sean mucho mejor que el de nuestra competencia.

o TEORIA 75: El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la

organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes.

También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los

resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento

organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas

estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los

recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la

organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.

IV) BIBLIOGRAFIA

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Obtenido de https://www.gestiopolis.com/las-siete-enfermedades-mortales-de-la-
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 V) LINKOGRAFIA

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http://www.praxis.com.pe/portal/sites/default/files/apuntes_baldrige.pdf