Gestion de proyectos,

procesos e indicadores
Manual de buenas practicas
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 GESTION DE PROYECTOS, PROCESOS E INDICADORES

Contenidos

Capítulo 1: ¿Qué pretendemos con este manual de buenas prácticas? 4

1.1 ¿A quién va dirigido este manual? 4
1.2 Estructura del manual 5

Capítulo 2: La excelencia en la gestión 6

2.1 La excelencia es un concepto históricamente consolidado.. 6
2.2 La excelencia en una organización supone... 6
2.3 Cualquier organización… 7

Capítulo 3: Conceptos sobre proyectos, procesos e indicadores 8

3.1 Asentando conceptos 8
3.2 ¿ Sabías que ?… 9

Capítulo 4: Buenas prácticas en la Gestión de Proyectos 10

4.1 ¿ Qué debemos entender por gestion de proyectos? 10
4.2 ¿Cuáles son los aspectos básicos que son precisos controlar en
la gestión de los proyectos ? 10
4.3 ¿Cuales son los fallos más habituales en la gestion de proyectos? 10
4.4 Ideas clave en la gestion de proyectos 12

Capítulo 5: Buenas prácticas en la Gestión de Procesos 16

5.1 ¿ Qué debemos entender por gestión de procesos? 16
5.2 ¿Cuáles son los aspectos básicos que es preciso considerar en la
gestión de procesos ? 16
5.3 ¿Cuáles son los fallos más habituales en la gestion de procesos? 17
5.4 Ideas clave en la gestion de procesos 18

Capítulo 6: Buenas prácticas en la Gestión de Indicadores 24

6.1 ¿ Qué debemos entender por gestión de indicadores? 24
6.2 ¿Cuales son los fallos más habituales en la gestion
de indicadores? 24
6.3 Para la caracterizacion de indicadores es preciso que exista. 25
6.4 Los 7 usos de los indicadores 25
6.5 Los indicadores han de medir rendimientos que aporten
visibilidad al negocio 26
6.6 Un gran problema suele ser la falta de alineamiento entre
los Sistemas de Información y Medición 26

Capítulo 7: Conclusiones 30

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 1. ¿Qué pretendemos con este manual
de buenas prácticas?
Esta Guía se dirige especialmente a aquellas personas interesadas o implicadas en la gestión de proyectos,
procesos e indicadores en su organización y tiene como propósito:

Ilustrar una serie de recomendaciones para orientar a las organizaciones en la gestión de proyectos,
procesos e indicadores considerando las mejores prácticas de las empresas excelentes.

Estas recomendaciones están basadas en parte de la metodología operacional del criterio 5 del modelo de
excelencia empresarial EFQM (1).

1.1 ¿A quién va dirigido este manual?

Las buenas prácticas recogidas en este manual
ayudan a eliminar ineficiencias y desperdicios
en la gestión de empresas de servicios profesionales
orientadas a trabajar por proyectos de alguna u otra
forma.

Estas prácticas no pretenden representar las únicas

posibilidades existentes en gestión de procesos,
proyectos e indicadores, ni tampoco todas ellas
aplican por igual en todas las empresas, ya que puede
haber particularidades en algunas organizaciones que
las hagan diferentes al resto. Las recomendaciones de
esta guía se pueden tomar simplemente como la base
fundamental para cualquier empresa de servicios que
quiera eliminar ineficiencias en su cadena de valor y
trabajar bajo un modelo de gestión de mejora continua
1.2 Estructura del manual en lo tocante a los procesos, proyectos e indicadores o
KPIs (Key Performance Indicators).

Por último, queremos resaltar que cada organización

puede encontrarse en un estado determinado respecto
a la gestión de sus proyectos, procesos o indicadores
y podrá incidir más o menos en un ámbito u otro. Al
acometer u optar por las buenas prácticas reflejadas
en este manual cada empresa debería seleccionar los
ejemplos más apropiados según sus circunstancias
particulares.

(1) El Modelo EFQM es un modelo no normativo,

cuyo concepto fundamental es la autoevaluación
basada en un análisis detallado del funcionamiento del
sistema de gestión de una organización usando como
guía los criterios del propio modelo.

4
 Capítulo 1 | ¿Qué pretendemos con este manual de buenas prácticas?

1.2 Estructura del manual

Este manual de buenas prácticas en gestión de proyectos, procesos e indicadores consta de una estructura
similar para cada área (procesos, proyectos e indicadores) que se divide en dos partes:

1. En primer lugar se detalla un listado de los errores frecuentes en la gestión de cada una de las tres áreas.
2. En segundo lugar aparecen a continuación unos ejercicios de autoevaluación para que usted pueda tener
una referencia respecto a los puntos fuertes y débiles de la gestión de su empresa en cada uno de los tres
conceptos y vislumbrar asimismo posibilidades de mejora. El formato de estos ejercicios de autoevaluación
es como el que aparece a continuación.

5
 2. La excelencia en la gestión
2.1 La excelencia es un concepto históricamente consolidado..

2.2 La excelencia en una organización supone...

6
 Capítulo 2 | La excelencia en la gestión

2.3 Cualquier organización…

7
 3. Conceptos sobre proyectos,
procesos e indicadores
3.1 Asentando conceptos
PROYECTO:

Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un conjunto de actividades

interrelacionadas y la utilización efectiva de unos recursos.

Los proyectos tienen un principio y un final, así como unos objetivos marcados en términos de alcance,
programa y coste de los mismos. La tipología de proyectos es casi infinita pero el proceso básico para abordarlos
es siempre el mismo.

Los proyectos se diferencian de los procesos en que un proyecto no suele ser repetitivo.

Ejemplo : Mejora de las condiciones de accesibilidad de un centro de trabajo.

PROCESO:

Un proceso es un conjunto repetitivo de actividades interrelacionadas que se realizan sistemáticamente,

mediante las cuales una entrada se convierte en una salida o resultado después de añadirle valor. Una de las
características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la
organización.

El Modelo de Procesos de Negocio dentro de una empresa constituye una visión integrada de alto nivel del
conjunto de la empresa desde una óptica estratégica y operativa a la vez. Cada proceso del Modelo puede a su
vez desglosarse en Subprocesos.

Normalmente el Modelo de Procesos se diseña mediante diagramas de flujo. Para lograr una efectividad y
eficiencia en la gestión de los mismos se automatizan posteriormente mediante herramientas de flujos de
trabajo electrónico o workflows.

Ejemplo : Prestación de servicio de consultoría en gestión de la accesibilidad.

8
 Capítulo 3 | Conceptos sobre proyectos, procesos e indicadores

INDICADOR:

Los indicadores de rendimiento o KPIs son las medidas utilizadas para determinar la evolución, éxito o
desempeño de un proyecto o una organización y de los procesos que se desarrollan. Suelen establecerse por los
líderes del proyecto y los responsables del proceso u organización, siendo utilizados a lo largo del ciclo de vida,
para evaluar el desempeño y los resultados.

Los indicadores de rendimiento suelen estar ligados con resultados cuantificables (ventas anuales, reducción de
costos en manufactura, etc..) y pueden ser tanto estratégicos como operacionales.

Ejemplo: Como proyecto: Desviación de presupuesto consumido por partida frente al presupuesto
planteado.
Como proceso: Porcentaje de cifra de negocio de servicio de consultoría en gestión de la
accesibilidad frente al total del presupuesto.

3.2 ¿ Sabías que ?…

9
 4. Buenas prácticas en la Gestión
de Proyectos
4.1 ¿ Qué debemos entender por gestion de proyectos?
La Gestión de Proyectos es un conjunto de técnicas que pretenden planificar y controlar los recursos y esfuerzos
necesarios para desplegar una serie de actividades, de forma que permitan alcanzar unos resultados previstos
dentro de unos plazos y costes definidos.

4.2 ¿Cuáles son los aspectos básicos que son precisos controlar en
la gestión de los proyectos ?
– Plazos
– Costes
– Resultados
– Actividades

4.3 Cuales son los fallos más habituales en la gestion de proyectos?

– Definición ambigua del contenido o alcance.
– Organización insuficiente.
– Información no compartida por todos los agentes.
– No sentirse parte del equipo de proyecto.
– No asignación adecuada de recursos.
– No se cubren los objetivos originales planteados.
– Los costes se disparan.
– Los recursos se agotan.
– Definición de tareas incompleta.
– Calendario no ajustado.
– Retrasos en los plazos.
– Existencia de malentendidos y fricciones.
– Dotación económica escasa.
– Sistemas de información dispersos e inconexos entre sí.
– No contar con un único sistema de información que integre todas las personas y procesos de negocio en la
gestión de cada proyecto.

10
 Capítulo 4 | Buenas prácticas en la Gestión de Proyectos

4.4 Ideas clave en la gestion de proyectos

– DEFINE Y ACOTA BIEN EL PROYECTO
– AFINA BIEN EL PLAN DE TRABAJO
– ESTABLECE UN BUEN SEGUIMIENTO Y CONTROL
– GESTIONA LOS RIESGOS DEL PROYECTO
– LIDERA LA GESTION Y EL CONTROL DEL PROYECTO

Los proyectos no terminan mal….comienzan mal.

AUTODIAGNÓSTICO
DEFINE Y ACOTA BIEN EL PROYECTO.
Para ello…

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?

0 1 2 3

Ten una idea clara de lo que persigue el proyecto : Conoce cuál es su ámbito
y su alcance… de dónde parte, cuáles son sus causas, y qué razones o
propósitos lo han generado.

Considera si impacta de manera importante en algún objetivo estratégico

de tu organización.

Vislumbra (aunque sea de manera inicial) los riesgos del proyecto.

Identifica quienes son los Grupos de Interés del proyecto, sus expectativas
al respecto y cuál es su grado de compromiso.

Las expectativas del cliente son el conjunto de necesidades, deseos y

valores que el cliente espera recibir a cambio de un precio razonable, y que,
según su adecuación, juzga para decidir las diversas opciones de compra.
Entiende, delimita y gestiona a la perfección las expectativas del cliente
antes, durante y a la finalización del proyecto.

Revisa con los Grupos de Interés, la propuesta del proyecto y trata de

validarlo, buscando el interlocutor adecuado.

Nunca des nada por sentado en la definición de un proyecto, en ocasiones

has de procesar ideas confusas y has de obtener la esencia.

Identifica y selecciona bien al equipo de proyecto y al líder del equipo

en función de la naturaleza del proyecto. Para que un equipo se sienta
motivado ha de tener claro los objetivos del proyecto y participar en la
construcción del plan de trabajo.

Haz tuya, en este caso, la premisa de no hay nada más práctico que una
buena teoría. Tener bien definido el proyecto te asegura mejor el hacer bien
las cosas a la primera.

Búscate los mejores aliados para el proyecto.

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 ¿Lo considero en la gestión de mis
Descripción de la Buena Práctica proyectos?

0 1 2 3

Recopila y analiza bien las información generada durante el ciclo de venta

del proyecto, entendiendo qué es lo que espera el cliente del proyecto, es
decir, sus expectativas y lo que tu organización ha acordado entregar. Esto
será importante para evitar errores no solo ya desde la planificación, sino
durante la ejecución y facturación al cliente de cada hito del proyecto.

En el camino no se arregla la carga (Proverbio chileno)

AUTODIAGNÓSTICO
AFINA BIEN EL PLAN DE TRABAJO.
Para ello…

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?
0 1 2 3

Divide el proyectos en piezas, partidas o macro-acciones manejables hasta

cubrir el alcance del proyecto y consigue una visión de conjunto.

Para cada partida analiza fundamentalmente: las acciones asociadas,

las personas implicadas y su dedicación en jornadas, el responsable de
cada acción, los costes asociados, los riesgos, si se genera una necesidad
de comunicación y a quién, etc. Por cierto…. No olvides determinar un
indicador que informe de que la acción ha concluido.

Evita el optimismo excesivo y las presiones para afinar en la estimación.

Planifica cuidadosamente y ponte en el peor de los casos, especialmente en

proyectos novedosos o complejos.

A la hora de asignar tareas al equipo de proyecto, considera sus diferentes

perfiles psicológicos y su experiencia (detallistas para la revisión del
plan, convergentes para visualizar posibles contingencias, seguros para
establecer mejor las contingencias, etc.).

Contempla en el Plan de Trabajo un plan o acciones de comunicación: qué

comunicar, a quien, cuando, como y con qué canales.

¿Planificar o no planificar? Esta reflexión no debe tener cabida en la Gestión

de Proyectos.

En proyectos novedosos o complejos…planifica con más detalle aún.

Crea signos de identidad del proyecto ( logo, eslogan, acrónimo, etc.. ) y del
equipo.

12
 Capítulo 4 | Buenas prácticas en la Gestión de Proyectos

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?
0 1 2 3

Ten una idea clara en todo momento de las capacidades de recursos/

personas disponibles para cada proyecto.

El seguimiento del proyecto es una etapa clave que garantiza su éxito…

AUTODIAGNÓSTICO
ESTABLECE UN BUEN PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL.
Para ello…

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?
0 1 2 3

Asocia el control y seguimiento del proyecto, básicamente a costes, plazos

y otras características del proyecto.

Para el control de los plazos:

– Compara las actividades previstas con el avance desarrollado,
controlando especialmente aquellas 2 o 3 fases que tengan una
importancia vital en el proyecto.
– Revisa la duración de las actividades y las relaciones entre las mismas

Para el control de los costes:

– Define y acota bien las partidas de gasto del proyecto (mano de obra,
materiales , subcontratas, viajes, alojamientos, etc…)
– Crea un conjunto de reglas comunes para la estimación de costes.
– Implica en la estimación de costes a las personas que participan en el
proyecto.
– Estima los costes con una visión realista.

Sé riguroso y persistente en el seguimiento y control del proyecto.

Identifica y registra, durante las reuniones de seguimiento y control, las

desviaciones sobre las variables fundamentales del proyecto (plazos,
sobrecostes, cumplimiento de objetivos,…), sus causas, así como
los efectos que puedan tener sobre el proyecto y las acciones a tomar
(responsable y plazo para la ejecución).

Ubica y controla minuciosamente la documentación derivada de la gestión

del proyecto (técnica y financiera).

Actualiza el cronograma del proyecto cada cierto tiempo.

No dejes de considerar márgenes de maniobra para posibles cambios.

13
 ¿Lo considero en la gestión de mis
Descripción de la Buena Práctica proyectos?
0 1 2 3

Utiliza un sistema colaborativo de gestión de proyectos que te permita:

– Imputar horas a los consultores de forma rápida y sencilla desde
cualquier lugar.
– Facturar en tiempo y de forma correcta los hitos del proyecto.
– Guardar las actividades, monitorizar el progreso de cada proyecto y
predecir la rentabilidad del mismo.
– Una funcionalidad de gestor documental y un motor de flujos de
trabajo que automatice tareas y guarde una huella digital de cada
proceso gestionado dentro de un proyecto.

Toda decisión implica un riesgo…

AUTODIAGNÓSTICO
GESTIONA LOS RIESGOS DEL PROYECTO.
Para ello…

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?

0 1 2 3

Identifica cúales son los principales riesgos que pueden concurrir en el

proyecto partiendo de un análisis de todas las fases definidas en el Plan de
Trabajo y en el contexto en el que se desarrolla el proyecto.

Establece un plan de riesgos en el momento de la planificación: quien, qué,

cómo, cuándo… etc.

Valora el impacto en función de posibles daños y su probabilidad de

aparición, aunque implique cierto grado de subjetividad.

Define soluciones (Normas de actuación, Obtención de coberturas de

seguro o planes de contingencia) para impedir, reducir o controlar el riesgo
asociado.

No olvides un seguimiento de los riesgos en cada una de las reuniones del

equipo.

El riesgo se produce cuando las personas toman decisiones, por ello las
personas han de tener un conocimiento real de la situación o de los ámbitos
de decisión.

Comprueba periódicamente la evolución de los riesgos.

Compara en todo momento la realización del proyecto con el presupuesto

acordado para detectar de forma temprana posibles desviaciones y actuar
en consecuencia. Luego será muy tarde.

14
 Capítulo 4 | Buenas prácticas en la Gestión de Proyectos

Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos…

AUTODIAGNÓSTICO
LIDERA LA GESTION Y EL CONTROL DEL PROYECTO
Para ello…

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?
0 1 2 3

Haz participar al equipo de proyecto en la realización del plan de trabajo.

Crea compromiso y fomenta el espíritu de equipo.

Explica bien y de manera clara la misión y roles de cada miembro del

equipo de proyecto.

Los gestores se centran en los recursos, los líderes en las personas, por ello
es importante balancear entre la tarea y la dinámica del grupo de proyecto.

Haz participar al equipo de proyecto en las reuniones de seguimiento.

Mantén informado al equipo de proyecto.

Ten presente los hitos fundamentales del proyecto y cuando se alcancen …

celebradlo.

Aporta retroalimentación positiva del rendimiento obtenido.

Faculta a los miembros del equipo de proyecto a que tomen decisiones.

Reconoce públicamente el trabajo bien hecho y los esfuerzos, no solo el

resultado.

Apoya la construcción de ideas y consigue un entorno de información

abierto y honesto.

Comunica claramente los cambios que puedan acontecer y lo que suponen.

Resuelve cualquier conflicto o dificultad en el momento en el que se

presente (busca causas y no culpables).

Respecto a la dinámica de reuniones de seguimiento :

– Antes de la reunión: determina si es realmente necesaria, su propósito,

quiénes han de participar , prepara una agenda y materiales visuales y
reserva sala.
– Durante la reunión: sé puntual, asigna un secretario, revisa la agenda,
facilita la reunión, no la domines, resume los resultados de la reunión
al final, remarcando los trabajos que han de ser realizados y sus
responsables.
– Al final de la reunión: Realiza un acta con las principales conclusiones,
distribúyela entre los implicados.

15
 5. Buenas prácticas en la Gestión
de Procesos
5.1 ¿ Qué debemos entender por gestión de procesos?
Es la forma de gestionar toda la organización basándose en procedimientos, considerando la normalización,
monitorización y mejora continua de todos aquellos procesos cuyos rendimientos impactan en el negocio,
asegurando con ello la coordinación, la efectividad y la satisfacción de las partes interesadas ( clientes externos,
internos, personal, accionistas, etc.). Los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.

Los procesos de una empresa pueden ser estratégicos, fundamentales (o de negocio) y de soporte.

5.2 ¿Cuáles son los aspectos básicos que es preciso considerar en la

gestión de procesos ?
– Los productos y servicios que ofrecemos y los procesos que lo soportan.
– De cada proceso , básicamente hay que determinar:
– Su misión o propósito en la organización.
– Si añade o proporciona valor añadido al cliente final:
– Si no añade valor y es un despilfarro hay que eliminar el proceso.
– Si no añade valor, pero el proceso es necesario para el funcionamiento del negocio
(por ejemplo gran parte de los procesos de soporte) hay que automatizarlo al máximo.
– Si añade o crea valor para el cliente final, hay que hacerlo fluir al máximo.
– Su responsable.
– Sus clientes y proveedores internos.
– Las actividades y tareas que lo componen así como sus entradas y salidas.
– El soporte documental asociado.
– Los indicadores de rendimiento.
– Las posibilidades de mejora.

16
 Capítulo 4 | Buenas prácticas en la Gestión de Proyectos

5.3 ¿Cuáles son los fallos más habituales en la gestion de procesos?

– Potenciar la visión departamentalizada de la
empresa con objetivos locales o individuales y en
consecuencia no orientar ni aplicar un enfoque
global de procesos.
– Pensar que en un organigrama se ve reflejado el
funcionamiento de la empresa.
– No mantener una estructura coherente de
procesos que representa el funcionamiento
de la organización por niveles y que deje ver
la panorámica e interacción de los distintos
procesos que se abordan para proporcionar los
productos y servicios que se ofrecen.
– No pensar que en una organización, cualquier
actividad o tarea puede ser encuadrada en un
proceso.
– No identificar ni seleccionar los procesos clave
que impulsan el despliegue de la estrategia de la
organización.
– No designar responsables de proceso que han de
supervisar y mejorar los requisitos y objetivos
del proceso.
– Intentar mejorar un proceso sin datos y por
tanto, no conocer ni evaluar el rendimiento de
los procesos a través de indicadores.
– Quedarse en el estado de normalización de los
procesos (estado de control) y no avanzar al
estado mejora con el fin de perfeccionar los
niveles de eficacia y eficiencia.
– Quedarse en el estado de normalización de los
procesos (estado de control) y no avanzar al
estado mejora con el fin
de perfeccionar los niveles de eficacia y eficiencia.
– Focalizar las personas y esfuerzos en procesos
que no añaden ningún valor al cliente final con el
consiguiente desperdicio (muda).
– No conseguir un flujo adecuado de los
procesos horizontales debido a la existencia
de departamentos estancos y sistemas de
información variados e inconexos
entre sí.

17
 5.4 Ideas clave en la gestion de procesos
– IDENTIFICA Y SECUENCIA TUS PROCESOS
– DESCRIBE CADA UNO DE TUS PROCESOS
– REALIZA EL SEGUIMIENTO Y MEDICION PARA VER EL RENDIMIENTO DE TUS PROCESOS
– MEJORA TUS PROCESOS

Obtén una visión general de tus procesos que represente el funcionamiento de la organización

AUTODIAGNÓSTICO
IDENTIFICA Y SENCUENCIA TUS PROCESOS
Para ello…

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?
0 1 2 3

Reflexiona sobre los productos y servicios que ofrece tu organización

y sobre el contexto de procesos y actividades que se llevan a cabo para
poder generarlos y prestarlos. Usa técnicas de brainstorming o dinámicas
de equipo de trabajo y cuenta con la participación de los líderes de la
organización para ello.

Define y refleja esta estructura de procesos a través de un mapa de procesos

(diagramas de flujo) de tu organización identificando los procesos
estratégicos, de negocio y de soporte de forma que facilite la interpretación
y las interrelaciones existentes entre los mismos.

Considera para un mejor manejo, agrupaciones de procesos establecidas en

el Mapa de Procesos como macro-procesos que incluyen dentro de si otros
procesos sin perjuicio de que estos a su vez pueden desplegarse en otros
procesos (procesos de 2º nivel) y así sucesivamente.

Identifica dentro del mapa de procesos, qué procesos añaden valor al

cliente final y cuáles no (Value Stream Map).

Elimina los procesos que no añaden valor al cliente final (y que sin
embargo estás repercutiendo en el precio que tiene que pagar por tu
servicio). Automatiza aquellos procesos que no añaden valor pero que son
imprescindibles para el funcionamiento del negocio y haz fluir con mayor
rapidez los que sí generan valor.

No atomices en exceso el nivel de despliegue de los procesos en tu Mapa

de Procesos ya que pueden contener mucha información y presentar
dificultad para el entendimiento y manejo. En el otro extremo un escaso
nivel de despliegue puede conducir a pérdida de información relevante.

Alcanza un punto de equilibrio razonable entre la facilidad y el contenido

de interpretación del Mapa.

Actualiza el Mapa de Procesos a la situación y considera en todo momento

los ajustes necesarios debido a por ejemplo: solape entre actividades
contempladas en diferentes procesos, conveniencia de desagregar procesos
o incorporar nuevos, etc.

Considera que la representación e información relativa a los procesos no

acaba en el Mapa de Procesos, es decir cómo son por dentro, si no a través
de la descripción individual de los mismos.

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 Capítulo 5 | Buenas prácticas en la Gestión de Procesos

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?
0 1 2 3

Trabaja con un sistema de información que cuente con funcionalidad de

flujos de trabajo electrónicos y gestión documental para automatizar todos
los procesos derivados de la gestión de cada proyecto.

Si uno no puede explicar lo que ha hecho, su trabajo carecerá de valor… (Schödinger)

AUTODIAGNÓSTICO
DESCRIBE CADA UNO DE TUS PROCESOS
Para ello…

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?
0 1 2 3

Considera que la descripción de un proceso ha de basarse en las actividades

(diagrama de flujo) que comprende dicho proceso, así como en todas
aquellas características (ficha de proceso) relevantes que permitan el
control de las mismas y la gestión del proceso.

Para la descripción de las actividades utiliza un diagrama de flujo que

contemple básicamente :

– Las actividades con una percepción visual del flujo y la secuencia de las
mismas.
– Los responsables de su ejecución reflejando como se relacionan los
diferentes actores que intervienen.

Utiliza una simbología que proporcione un lenguaje común y que facilite

la interpretación de los mismos (actividad, inicio o fin de un proceso,
decisión, documento o registro asociado, etc.).

Ajusta el nivel de detalle de la descripción de las actividades para asegurar

como mínimo que el proceso se planifica, controla y ejecuta eficazmente.

Para la descripción de las actividades por primera vez o para una revisión
de las mismas involucra a las partes interesadas.

Asignar como propietarios de los procesos a las funciones más pertinentes

que puedan actuar principalmente sobre las variables de control que le
puedan conducir a los objetivos previstos o al propósito del proceso.

19
 ¿Lo considero en la gestión de mis
Descripción de la Buena Práctica proyectos?
0 1 2 3

Considera y define las características relevantes para el control de las

actividades definidas en el diagrama de flujo. Básicamente son:

– Misión o propósito del proceso.

– Dueño o propietario del proceso.
– Principales indicadores.
– Clientes y proveedores del proceso.
– Entradas y salidas de información o datos.

Utiliza un sistema de información basado en flujos de trabajo electrónicos

o workflows que, una vez descritos los procesos, los estandarice y
automatice asignando las tareas a las personas que correspondan,
definiendo por sí mismo los dueños de cada proceso, los requisitos de
entrada y salida de datos en cada etapa del proceso, el cliente final del
proceso, etc.

Controla y mide de forma regular las características claves de los procesos….

AUTODIAGNÓSTICO
REALIZA EL SEGUIMIENTO Y MEDICION PARA VER EL RENDIMIENTO DE TUS PROCESOS
Para ello…

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?
0 1 2 3

Identifica los clientes (persona , departamento o área) que reciben la salida

de cada proceso así como las expectativas (necesidades o deseos) que
esperan recibir.

Establece especificaciones o criterios que relacionados con las expectativas

hayan sido tácita o explícitamente determinadas y acordadas entre el
cliente y proveedor de cada proceso.

Para cada proceso, establece indicadores como instrumentos de medidas

que determinen el rendimiento contra los requisitos del cliente o los
objetivos establecidos.

Has de preocuparte por conocer los resultados que se están obteniendo de

los procesos y además si estos resultados cubren los objetivos previstos.

A la hora de proponer indicadores que determinen cuán bien está

funcionando el proceso, observa especialmente en el diagrama de flujo
dónde hay un cambio de participante, una toma de decisiones y sobre todo
hazte la pregunta de… ¿Dónde habría más daño si las cosas fueran mal?.

Establece las medidas del proceso con intervalos que permitan emitir
juicios útiles.

20
 Capítulo 5 | Buenas prácticas en la Gestión de Procesos

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?
0 1 2 3

Describe a modo de cuadro de mando del proceso, la descripción del

indicador, la periodicidad de su medida, la fuente de información de datos,
el objetivo y el responsable de la medida, para obtener resultados fiables y
verificables.

Para medidas difíciles, caras o poco frecuentes, analizar correlaciones y

tratar de localizar posibles indicadores de segundo nivel.

Buscar siempre el impacto en la medida transmitiendo fallos mejor que

aciertos y utilizando unidades que expresen el mayor dolor (pain).

Tener exquisito cuidado con el uso de las medias por su poder de camuflaje.

Establece objetivos para los indicadores definidos .

Calcula el rendimiento de los procesos considerando el dato del indicador y

enfrentándolo al dato objetivo.

Utiliza un sistema de información que facilite una trazabilidad digital de

cada proceso gestionado (quien gestionó qué proceso y para qué cliente) y
te permita medir el desempeño de tus procesos.

Ten facilidad para la para la extracción de todo tipo de indicadores relativos

a la efectividad en tus procesos, detectando posibles cuellos de botella,
demoras y duplicidades en los mismos.

Hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra…..

AUTODIAGNÓSTICO
MEJORA TUS PROCESOS
Para ello…

¿Lo considero en la gestión de mis

Descripción de la Buena Práctica proyectos?

0 1 2 3

Analiza los datos recopilados del seguimiento y medición de los procesos

con el fin de conocer donde existen oportunidades de mejora. No se puede
mejorar lo que no se mide.

Define y acorrala el problema a través de la recopilación de datos, de

forma que permita analizar la información que contienen y organizar la
estratificación del tema en cuestión, analizando el qué, dónde, cuándo,
cuánto y cómo de los sucesos. Selecciona el tipo y la cantidad de datos que
se necesitan.

21
 ¿Lo considero en la gestión de mis
Descripción de la Buena Práctica proyectos?

0 1 2 3

Constata la familias o grupos que generan la mayoría de los efectos para

rentabilizar esfuerzos a través de un Diagrama de Pareto y define el
problema en cuestión.

Identifica y analiza las causas del problema (con el problema perfectamente

acorralado) hasta un nivel atacable por ejemplo con el uso de un Diagrama
Causa Efecto o Ishikawa.

Identifica soluciones, analizando su viabilidad, y la relación entre el coste y

el beneficio fijando un plan de implantación que organice la programación
deseada (ver apartado completo de gestión de proyectos).

Con respecto a la implantación de las medidas correctoras previstas:

– Asegurarse de que se definen los responsables de la implantación.

– Potenciar la comunicación entre los implicados.
– Asegurarse de que los indicadores de seguimiento representen
fielmente el avance de la ejecución.

Comprueba la eficacia de las soluciones implantadas, usando como

referente el indicador de la oportunidad de mejora y la meta marcada
inicialmente.

Utiliza un sistema de información adecuado para la extracción de

indicadores de rendimiento en tiempo real, evitando por un lado tareas
manuales y por otro manejos de Excel que conllevan excesivo tiempo.

22
Capítulo 5 | Buenas prácticas en la Gestión de Procesos

23
 6. Buenas prácticas en la Gestión
de Indicadores
6.1 ¿ Qué debemos entender por gestión de indicadores?
Un indicador o KPI (Key Performance Indicator) es una medida de la actuación de la empresa que se utiliza para
evaluar la eficiencia, la eficacia y la calidad de una acción determinada.

La gestión de indicadores es todo aquello que la organización define y hace para medir, revisar o mejorar cómo
de bien se hacen las cosas a lo largo del tiempo sobre unos valores de referencia. Cualquier organización ha de
medir periódicamente su nivel de desempeño en cuanto a por ejemplo: nivel de consecución de la estrategia,
rendimiento de los procesos, nivel de consecución de proyectos etc..

El modelo de gestión de indicadores ha de facilitar la toma de decisiones al constituirse como un sistema de

aviso o pre-alarma. Solo a través del conocimiento del desempeño se pueden tomar decisiones adecuadas sobre
el negocio.

6.2 ¿Cuales son los fallos más habituales en la gestion

de indicadores?
– Los sistemas de seguimiento y medición ponen el acento casi exclusivamente sobre la perspectiva
económico-financiera .
– No se establecen pautas claras para seleccionar, caracterizar y utilizar indicadores verdaderamente clave
para el control de gestión.
– No conocer ni saber cuáles son los factores críticos que pueden frenar un proceso de implantación de
indicadores.
– Los modelos de gestión no suelen cerrar el ciclo de mejora continua y no se suele sacar provecho del
concepto “lecciones aprendidas”.
– No saber qué hacer con los indicadores. A menudo se utiliza al indicador como a un fin no como un medio.
– Excesiva centralización del sistema de seguimiento y medición.
– Desconexión entre las partes implicadas en la fase de diseño, desarrollo e implantación de indicadores.
– Falta de alineación entre indicadores y su contexto (estrategia, objetivos, caracterización de métricas, etc..).
– No contar con un sistema capaz de medir mediante indicadores el desempeño de los proyectos y procesos
de la organización.
– No diferenciar bien los indicadores estratégicos y los operacionales.
– Medir rendimientos que no son críticos ni aportan información útil sobre la evolución del negocio.
– Cambiar constantemente de criterios de medición, lo cual es símbolo inequívoco de que no hay un rumbo
claro en la organización.
– Los responsables de generar información directiva están desbordados por las peticiones de información
urgentes, continuas y no coordinadas. Además no les es fácil sacar la información por contar con sistemas
de información dispersos e inconexos entre sí.

24
 Capítulo 6 | Buenas prácticas en la Gestión de Indicadores

6.3 Para la caracterizacion de indicadores es preciso que exista..

6.4 Los 7 usos de los indicadores

25
 6.5 Los indicadores han de medir rendimientos que aporten
visibilidad al negocio

6.6 Un gran problema suele ser la falta de alineamiento entre

los Sistemas de Información y Medición
Las organizaciones con Sistemas de Medición deficientes estarán mal alineadas con los diferentes
departamentos buscando únicamente evaluar su propio desempeño e interés.

No sólo la mayoría de las organizaciones no tienen un solo sistema de medición integrado, sino
que además los sistemas de medición dispares no se comunican.

26
 Capítulo 6 | Buenas prácticas en la Gestión de Indicadores

"Los sistemas de medición de una empresa suelen ofrecer una avalancha de datos casi sin sentido que cuantifica
prácticamente todo lo que está a la vista, no importa lo poco importante que sea; que carezca de motivo
en particular; que sea tan voluminosa como para ser inutilizable; que se entregue tan tarde como para ser
prácticamente inútil; y que además languidezca en los listados e informes sin someterse a ningún propósito
significativo .... En resumen, la medición suele ser un desastre " (Michael Hammer – “La Agenda”)

AUTODIAGNÓSTICO
OPTIMIZA LA GESTION DE TUS INDICADORES
Para ello…

¿Lo considero en la gestión de mis

proyectos?
Descripción de la Buena Práctica
0 1 2 3

Considera en todo momento por qué y para qué requieres un sistema de

indicadores en tu organización y plantéate las siguientes cuestiones :
– ¿Qué queremos medir?
– ¿Qué queremos alcanzar con nuestras medidas?
– ¿Qué medidas hay disponibles?

Considera como un proceso normalizado y sistematizado, la definición,

revisión de indicadores, así como la propia medición.

Considera en todo momento por qué y para qué requieres un sistema de

indicadores en tu organización y plantéate las siguientes cuestiones :

– El seguimiento de la estrategia y de los objetivos estratégicos.

– El rendimiento de los procesos.
– El nivel de consecución de los proyectos.

Selecciona los indicadores en función de los objetivos planteados y no de

los datos que se tengan o manejen.

Asigna un equipo a la hora de definir los indicadores y establece un

consenso con ellos.

A la hora de formular un indicador utiliza fuentes de información objetivas

y contrastables.

Revisa de manera permanente tus indicadores/sistema de indicadores para

concretar si se adecúa a lo que queremos medir y conseguir.

No manejes un excesivo número de indicadores como si eso fuera el fin.

27
 ¿Lo considero en la gestión de mis
proyectos?
Descripción de la Buena Práctica
0 1 2 3

Establece un cuadro de mando de indicadores para estructurar y

organizar el proceso de medición en el alcance planteado, considerando
fundamentalmente: la descripción del indicador, la periodicidad de su
medida, la fuente de información de datos, el objetivo a conseguir y el
responsable de la medida. Esto ayudará a que el proceso de medición pueda
ser más fiable.

Trata de visualizar la relación causa efecto entre los objetivos e indicadores.

Establece un conjunto de criterios para la priorización de los indicadores

que por ejemplo pueda considerar : Relación con la estrategia / objetivo
o misión del proceso o del proyecto / accesibilidad de la información/
facilidad de comprensión/ posibilidad de cuantificación.

Sé prudente a la hora de fijar valores de referencia para el indicador, así

como a la hora vincular la toma de decisiones a los resultados inmediatos
de esa comparación.

En la gestión de proyectos, pon especial atención a los análisis de costes-

factura, los progresos de cada proyecto en tiempo real, así como otros
indicadores referentes a capacidades disponibles, utilización global y por
recursos, etc.

Utiliza un sistema de información que te facilite la tarea de medición de

forma rápida y en tiempo real.

28
Capítulo 6 | Buenas prácticas en la Gestión de Indicadores

29
 7. Conclusiones
Muchas empresas de servicios (e incluso de otros sectores) están muy orientadas a la gestión de proyectos, ya
que su misión principal es la de proveer servicios a otros clientes dentro de unos plazos y costes determinados.
Estas empresas barajan en su gestión tres elementos que son imprescindibles en el buen funcionamiento del
negocio, la gestión de los proyectos, los procesos y los indicadores de rendimiento o KPIs.

La gestión de proyectos puede ser muy compleja si no se trabaja de forma eficiente e integrada. Una de las
causas de demoras e ineficiencias en la gestión de los proyectos proviene de una excesiva dedicación a tareas
administrativas de los mismos. Las actividades administrativas de un proyecto no aportan ningún valor
añadido al cliente final, luego lo más lógico es que el esfuerzo dedicado a estas tareas se reduzca al máximo y sea
lo más fluido posible.

Para ello conviene contar con unos procesos de gestión bien diseñados y automatizados que permitan que
la organización pueda trabajar de forma sencilla, estandarizada y rápida. Si los procesos son excesivamente
manuales, estancos y no están automatizados por un sistema de gestión colaborativo que cruce
horizontalmente la organización, corremos el peligro de no ser lo suficientemente competitivos y ágiles a la
hora de crear y entregar valor al cliente final.

Por último, una vez definidos y automatizados los procesos con que los trabaja la organización, debemos
establecer unos indicadores de rendimiento que nos permitan medir en todo momento tanto los procesos de
negocio como la ejecución general o particular de la organización en aquellos ámbitos que consideremos críticos
para el devenir de la empresa, como por ejemplo un proyecto determinado.

Por tanto, si quiere conseguir una gestión eficiente de su negocio, y muy especialmente si su empresa se dedica
a la provisión de servicios mediante la gestión de proyectos, es fundamental que alinée en un único sistema
la gestión de los proyectos, los procesos y los indicadores. De nada sirve gestionar cada una de los tres
elementos de forma aislada porque cada cual influye y se nutre de los demás.

Esto, que parece sencillo sobre el papel, en la práctica no es fácil de llevar a cabo si no se dispone de un sistema
de información adecuado. La única forma de alinear con garantías la gestión de estas tres disciplinas es mediante
un software de gestión colaborativo que sea capaz de integrar y automatizar tanto los procesos verticales
de su empresa como los procesos horizontales (aquellos donde varias personas de distintos departamentos
necesitan colaborar entre sí para crear o entregar un valor al cliente final). Este concepto colaborativo proviene
de las teorías de gestión empresarial y las experiencias acumuladas por muchas empresas en los ámbitos de
gestión de calidad, gestión de operaciones, BPM (Business Process Management), “lean management”, modelo
de excelencia EFQM, metodologías de gestión de proyectos, etc.

Todas estas prácticas de gestión tienen muchos elementos comunes y persiguen un mismo objetivo: Conseguir
que cualquier organización pueda hacer fluir su producto o servicio hacia sus clientes con la mayor agilidad,
eficiencia y rentabilidad posibles dentro de un sistema vivo y horizontal como es la empresa.

Este manual pretende ser una guía inicial para aquellas empresas de servicios que quieran conseguirlo. Desde
Exact y Tea Deployment le animamos a embarcarse en la aventura de hacer crecer su negocio a través de la
excelencia. ¿No cree que merece la pena?

30
Capítulo 7 | Conclusiones

31
Dar servicio a los negocios emprendedores es realmente lo
que hacemos en Exact. Somos lo suficientemente pequeños
para recordar nuestros modestos inicios allá por 1984, pero
lo suficientemente grandes para ocupar un puesto en lo más
alto. Conocemos la colaboración que busca con la comunidad
empresarial y la estructura que necesita para conseguir los
resultados deseados. Utilizamos dicho conocimiento para
proporcionarle soluciones de software que den asistencia a
cada una de sus actividades de negocio, así como una visión en
tiempo real de todo su negocio en conjunto. Con Exact tendrá
libertad para hacer frente con éxito a los retos y oportunidades
que le vayan surgiendo, además de crear valor para sus
clientes y, en última instancia, para su propia empresa.
Independientemente del sector al que pertenezca su negocio
(desde fabricación, venta al por mayor y distribución hasta
servicios profesionales), nosotros podemos ayudarle a crecer.

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de este documento es lo más completa y actualizada posible, Exact no puede
garantizar la exactitud, integridad y/o aplicabilidad específica de la información
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