Presentación PMBOK - Resumen

GESTIÓN DE PROYECTOS
SEGÚN ESTÁNDARES DEL

PMBoK y DEL SBoK
JANNETH LORENA TORRES

¿Cuáles son los ingredientes para entender el PMBok?
PMBoK RECIPE
• PMI Project Manager job market researches (PM Role Delineation
Study)
• Project Manager Competency Development PMCD Framework
• PMBoK (versión más reciente)
• Buenas Prácticas. MUCHO DE ESTE INGREDIENTE
• Preguntas construidas por recursos certificados (PMPs) con
experiencia. MUCHOS QUIZIZZ
• Lecciones aprendidas
¿ Qué es un proyecto ?
• “Proyecto es un esfuerzo temporal
encaminado a crear un producto,
servicio o resultado único” Project
Management Institute (PMI)
• La definición de proyecto no depende

de la complejidad o magnitud del
mismo, sino de las características de
único y temporal. Puede ser un
proyecto simple como organizar un
cumpleaños o algo muy complejo como
construir un rascacielos.
¿ Qué es una operación ?
• Actividades continuas y
repetitivas
• No tienen un fin
• Producen productos similares o
idénticos
• Forman parte de las actividades
laborales de la empresa y se
financian con gastos corrientes
¿ Diferencia entre proyectos y operaciones ?
• ¿Construir un avión es un proyecto o un trabajo operativo? ¿Y hacer un pan?
• Si construir una avión es algo temporal y único, no hay duda que es un proyecto.
Pero si una empresa vende aviones como AIRBUS y todos los meses construye y
entrega el mismo tipo de avión a distintos clientes, eso es un trabajo operativo.
• Para el panadero y la elaboración de pan es un trabajo operativo, mientras que para
alguno de nosotros hornear un pan podría estar en la categoría de proyectos.
Ejemplos de proyectos
• Desarrollar e introducir un producto nuevo

• Modernizar una fabrica
• Diseñar y producir un folleto
• Planear el diplomado de gerencia de proyectos
• Construir un centro comercial
Ejemplos de actividades operacionales
• Gerenciar el departamento comercial de una compañía.

• Realizar procesos de selección de personal
• Organizar una base de datos
• Mercadear un producto
TIPS PARA ENTENDER EL PMBOK
• Para el PMI existen solo dos tipos de trabajos en el mundo. El trabajo

operacional que es repetitivo y continuo y los proyectos que tienen
un inicio y un final definidos que entregan un producto, servicio o
resultado único.
• Recuerde que un proyecto genera un producto o resultado único
diferente a todo lo que hay en la organización.
• En el examen piense en proyectos grandes de mas de 5 millones de
dólares, con duración mayor a un año y equipos con mas de 200
personas al responder las preguntas.
Restricciones de los Proyectos
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK® Guide,
3rd Edition. Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute, 2004
Ciclo de Vida del Proyecto
Ciclo de Vida del Proyecto
Tipos de Vida del Proyecto
Predictivos
Iterativos e Incrementales
Adaptativos
Relación de Fases
¿Qué es un Programa?
Conjunto de proyectos que son dirigidos a
un objetivo común.
Ejemplo:
Proyecto: Construir un motor a
combustión
Programa: Llegar a la luna.
El trabajo dentro del programa es

temporal e interdependiente con los
entregables de cada uno de sus
componentes.
¿Qué es un Portafolio?
Una colección de proyectos,
programas y otros trabajos
que se agrupan para facilitar
la gestión eficaz de ese
trabajo y principalmente
cumplir los objetivos
estratégicos del negocio.
“La gestión de portafolios consiste en la gestión

centralizada de uno o más portafolios con el
objetivo de alcanzar los objetivos estratégicos,
centrándose en asegurar que los proyectos y
programas se revisen, a fin de establecer prioridades
para la asignación de recursos; y que la gestión del
portafolio se consistente con las estrategias de la
organización y esté alineado con ellas.”
Relación entre Portafolios – Programas y Proyectos
¿Que es la oficina de la Dirección de Proyectos?
Es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más
fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
Puede llegar a tener autoridad para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave a lo largo de la
vida del proyecto, hacer recomendaciones, poner fin a proyectos o tomar medidas, según sea necesario, a fin de
mantenerlos alineados con los objetivos de negocio.
DE APOYO DIRECTIVA
DE CONTROL
Desempeñan un rol consultivo para los
proyectos, suministrando plantillas, mejores Ejercen control de los proyectos asumiendo
prácticas, capacitación, acceso a la la propia dirección de los mismos.
información y lecciones aprendidas de otros
proyectos
Proporcionan soporte y exigen
cumplimiento por diferentes medios. Este GRADO DE CONTROL
cumplimiento puede implicar la adopción ELEVADO
de marcos o metodologías de dirección de
GRADO DE CONTROL proyectos, a través de plantillas,
REDUCIDO formularios y herramientas específicos , o
conformidad en términos de gobierno.
GRADO DE CONTROL
MODERADO
Oficina de la Dirección de Proyectos
PMO
Gestionar recursos compartidos a Desarrollar y gestionar políticas,
través de todos los proyectos procedimientos, plantillas y otra
dirigidos por la PMO. documentación compartida de los
proyectos.
Identificar y desarrollar una

Apoyo de la PMO
metodología, mejores prácticas y Instruir, orientar, capacitar y
a las direcciones
estándares para la dirección de supervisar.
de proyecto
proyectos
Vigilar el cumplimiento de los Coordinar la comunicación entre

estándares, políticas, procedimientos proyectos.
y plantillas de la dirección de
proyectos mediante auditorías de
proyectos.
Oficina de la Dirección de Proyectos
PMO
Director de Proyecto vs. Director de la PMO
Director de Proyecto Director de la PMO
Se centra en los objetivos específicos Gestiona los cambios significativos

del proyecto relativos al alcance del programa, que
pueden considerarse como
oportunidades potenciales para
alcanzar mejor los objetivos de
negocio.
Controla los recursos asignados al Optimiza el uso de los recursos de la
proyecto a fin de cumplir mejor con los organización compartidos entre todos
objetivos del mismo. los proyectos.
Gestiona las restricciones (alcance, Gestiona las metodologías, estándares,
cronograma, costo, calidad, etc) de los riesgos/oportunidades globales,
proyectos individuales. métricas e interdependencias entre
proyectos a nivel de empresa.
Las organizaciones y la dirección de Proyectos
¿Cuál es el rol del Director del Proyecto?
Gerente
funcional
Director de
proyecto
Se centra en la supervisión gerencial de
una unidad funcional o de negocio
Es el responsable ante la organización
ejecutante, de liderar al equipo responsable
de alcanzar los objetivos del proyecto
Gerente de
Operaciones
Satisfacen las
Necesidades
Asegura que las operaciones de negocio

se llevan a cabo de manera eficiente.
De las tareas Del equipo

Individuales
Competencias y Habilidades del Director del
Proyecto
Director de
proyecto
Conocimiento Desempeño Actitud
Se refiere a lo que el director de La manera en que se comporta el

Su conocimiento acerca de la dirección proyectos es capaz de hacer o director de proyecto cuando ejecuta el
de proyectos lograr cuando aplica sus proyecto o actividades relacionadas con
conocimientos sobre la dirección el mismo.
de proyectos
HABILIDADES
Proporcionar Gestión de
Motivación Liderazgo
Orientación Conflictos
Conocimientos
Influencia Comunicación Negociación de política y
cultura
Toma de Trabajo en Generar
Decisiones Equipo Confianza
¿Que tipos de estructuras organizacionales hay?...
• Organizaciones funcionales “silo”

• Organizaciones Proyectizadas “no home”
• Organizaciones Matriciales “two bosses”
• Compuesta
Estructuras de la Organización
Director
Ejecutivo
Coordinación del Proyecto
Gerente Gerente Gerente

funcional funcional funcional
Staff Staff
Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Cada empleado tiene un superior

claramente definido. En el nivel superior los Organización Funcional Clásica
miembros de la plantilla se agrupan por
especialidades (producción,
comercialización, ingeniería y contabilidad)
Director
Ejecutivo
Director de Director de Director de

Proyecto Proyecto Proyecto
Staff Staff
Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff

Orientada a Proyectos
La mayor parte de los recursos de la
organización están involucrados en el
trabajo de los proyectos y los directores de
proyectos tienen mucha independencia y
autoridad.
Director
Ejecutivo

Staff Staff
Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff

Mantienen muchas de las carácterísticas de Organización Matricial Débil

una organización funcional; y el rol del
director del proyecto es más bien el de un
coordinador o facilitador.
Director
Ejecutivo

Staff Staff
Staff
Staff Staff Staff
Director de
Staff Staff
Proyecto
Reconoce la necesidad de contar con un Organización Matricial Equilibrada

director del proyecto, pero no le confiere
autoridad plena sobre el proyecto ni sobre
su funcionamiento.
Director
Ejecutivo
Director de Gerente Gerente

Directores de funcional funcional
proyecto
Director de
Staff Staff
Proyecto
Director de
Proyecto Staff Staff
Director de
Staff Staff
Proyecto
Tienen directores de proyecto con Organización Matricial Fuerte

dedicación plena y con una autoridad
considerable, así como personal
administrativo dedicado a tiempo completo.
Director
Ejecutivo
Director de Gerente Gerente

Directores de funcional funcional
proyecto
Director de
Staff Staff
Proyecto Coordinación del Proyecto B
Director de
Proyecto Staff Staff
Director de
Staff Staff
Proyecto
Coordinación del Proyecto A
Organización Combinada
¿Que son factores Ambientales?
¿Que son Activos de los Procesos de
la Organización?
Que son factores Ambientales
• Son todas aquellas condiciones que escapan del control del equipo del proyecto
y que influyen positiva o negativamente en el mismo, que restringen o modifican
el proyecto.
• Algunos de estos son:
▪ Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas de la organización
▪ La cultura, estructura y gobierno de la organización
▪ La disponibilidad y distribución geográfica de instalaciones, recursos, infraestructura y
materiales
▪ Los estándares de la industria o gubernamentales que afectan a la organización
▪ Normas, políticas, métodos y procedimientos internos
▪ Los recursos humanos existentes, sus habilidades y conocimientos
▪ Gestión de personal, sistemas de motivación e incentivos
▪ Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad
▪ Tolerancia al riesgo de la organización
▪ Entornos operativos y sistemas de autorización de trabajos de la compañía
▪ Los canales de comunicación formales e informales establecidos en la organización
▪ El sistema de información para la dirección de proyectos
Que son Activos de los Procesos de la Organización
• Los activos de los procesos de la organización pueden agruparse en dos
grandes bloques:
• Procesos y procedimientos: las prácticas aplicadas dentro de la compañía para
las diferentes fases de los proyectos.
• Conocimiento corporativo (Base de conocimiento almacenada):
▪ Gestión de configuración: versiones y líneas base de los procedimientos,
estándares y políticas de la organización ejecutora.
▪ Datos financieros, presupuestos u horas de trabajo para cada actividad.
▪ Información histórica y base de conocimiento de lecciones aprendidas,
registros y documentos o archivo histórico de proyectos anteriores.
▪ Incidentes y defectos, incluyendo el estado de éstos, control y resolución.
▪ Datos para la medición de procesos realizados.
▪ Archivos y documentos de proyectos anteriores.
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Módulo3 38
III. G.P. PLANIFICACIÓN GESTIÓN DEL ALCANCE
5.0
Alcance
OBJETIVOS
Asegurar que el proyecto

incluya todo el trabajo
requerido, y únicamente
el trabajo requerido para
completar exitosamente
el proyecto.
Se refiere sobre todo a

definir y a controlar que
se incluye o no se incluye
en el proyecto.
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Módulo3 39
III. G.P. PLANIFICACIÓN ASPECTOS GENERALES
5.0
ALCANCE DEL PRODUCTO vs ALCANCE DEL PROYECTO
Alcance
Alcance del Proyecto (Project Scope)

-El trabajo que se necesita para lograr
desarrollar un producto, servicio o
resultado con las especificas
características y funciones.
Alcance del Producto (Product Scope)

-La características y funciones que
identifican un producto, servicio o
resultado.
-La terminación del alcance del proyecto se mide contra el plan del proyecto.
-La terminación del alcance del producto se mide contra los requerimientos del producto.
-Ambos alcances deben ser manejados y controlados.

Módulo3 40
5.0
Alcance
Estos cinco (6) procesos deben ser realizados:
Estos procesos interactúan entre sí y con los demás procesos de las

diferentes áreas de conocimiento y pueden involucrar una o varias
personas.
5.1
5.6
Planificar la 5.2 Recolectar 5.3 Definir 5.4 Crear l a 5.5 Validar
Controlar el
Gestión del Requerimientos Alcance WBS-EDT el Alcance
Alcance
Alcance
Planeación Control

Módulo3 41
III. G.P. PLANIFICACIÓN 5.2. RECOLECTAR REQUISITOS
5.2
Alcance
CONCEPTOS
Requisito/Requerimiento. Condición, Característica o Restricción que

debe tener o cumplir un sistema o componente de un sistema para
satisfacer un contrato, norma, especificación u otro documento
formalmente impuesto.
Características.
Correctos, sin errores

Consistentes
No Ambiguos
Completos
Realizables
Verificables,
Rastreables
Módulo3 42
III. G.P. PLANIFICACIÓN
5.2. RECOLECTAR REQUISITOS
CONCEPTOS
5.2
Alcance
Tipos de Requerimiento
Requerimientos Funcionales. Una función

es algo que hará el sistema. Describen una
interacción entre el sistema y su ambiente.
Requerimientos No funcionales. De rendimiento, de calidad, etc; especifica

algo sobre el propio sistema, y cómo debe realizar sus funciones. Algunos
ejemplos de aspectos solicitables son la disponibilidad, el testeo, el
mantenimiento, la facilidad de uso, etc.

Módulo3 43
5.3. DEFINIR ALCANCE
5.3
OBJETIVOS Alcance
❖ En esta Fase es definido el Alcance en mayor detalle permitiendo más claridad sobre
lo que involucra o no el alcance del proyecto.
❖ Se definen en detalle los requisitos del proyecto, que serán los que guiarán el trabajo
a realizar.
❖ Las expectativas, las necesidades y los deseos de los interesados deben identificarse
en su totalidad.
❖ Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que
estén completos.
Módulo3 44
III. G.P. PLANIFICACIÓN 5.4. CREAR LA WBS -EDT
QUE ES UNA WBS (EDT) –Work Breakdown Structure-

5.4
Alcance
Es una herramienta de Planificación

Es un Método para lograr una Descomposición Lógica de un elemento
grande o complejo
Las piezas se descomponen sucesivamente en piezas más y más

pequeñas hasta obtener una pieza de tamaño razonable.

Módulo3 45
REGLAS PARA CREAR LA WBS 5.4

Alcance
Objetivo del
Proyecto Parte de la Meta u Objetivo General
Descompone cada meta u objetivo

Entregable Entregable … Entregable -Nivel 1 (por niveles o iterativamente) en las
Actividades que se requieren para
completarla
Entregable Entregable … Entregable -Nivel 2
Entregable -Nivel 3 Descompone cada actividad en las

Tareas que se deben de realizar para
completarla
Tarea 1
Tarea 2 Las tareas requeridas para realizar una
… actividad forman un Paquete de Trabajo
Tarea N Un paquete de trabajo es una descripción
completa de como las tareas que conforman
Paquete de Trabajo una actividad deben realizarse
(Work Package)

Módulo3 46
REGLAS PARA CREAR LA WBS

5.4
Alcance
Aproximación basada en los
Sustantivos
Objetos físicos: Descomposición funcional:
Bicicleta Bicicleta
Marco Llantas Suspensión Engranes Frenos Sistema de Sistema de Sistema de Sistema de

Manejo Velocidad Frenos tracción
Aproximación basada en los

Verbos
Ejemplo de Tecnología Informática: Basado en Objetivos
Servicio de
Se basa en los objetivos que se han
TI
establecido para el proyecto.
Puede ser útil cuando se requiere reportar
Mejora
Estrategia Diseño Transición Operación continuamente.
Continua
Puede ser problemático porque los
objetivos no siempre son claros.

Módulo3 47
5.4
SIGNOS DE COMPLETITUD DE LA WBS
Alcance
Las Actividades tienen un Entregable

Un entregable es el resultado de completar el trabajo que
involucra una actividad, un producto.
Es una “señal visible” de que la actividad ha sido completada
Ejemplos:
❑ La firma de probación de un gerente
❑ Un documento o un producto físico
❑ La autorización para proceder con la siguiente
actividad. etc.
La Duración de la actividad está dentro de límites aceptables
No existen reglas fijas para estimar la duración de una actividad,
pero se recomienda que las actividades tengan una duración de
menos de dos semanas.
Las Asignaciones de trabajo son independientes
Una vez que el trabajo de una actividad ha comenzado, este debe de poder continuar
razonablemente sin interrupciones y sin necesidad de entradas o información adicionales
hasta que la actividad es completada

Módulo3 48
6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
6.0
Tiempo
Estos procesos interactúan entre sí y con los demás procesos de

las diferentes áreas de conocimiento y pueden involucrar una o
varias personas.
Estimar la
Plan de Gestión Definir las Secuenciar las Desarrollar el Controlar el
Duración de
del Cronograma Actividades Actividades Cronograma Cronograma
las Actividades
Monitoreo
Planeación
y Control

Módulo3 49
6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
Plan de Gestión del Cronograma 6.1

Es uno de los componentes del plan del proyecto que establece los criterios y Tiempo
actividades para desarrollar y controlar el cronograma.
Ejemplos de pueden contener este plan son:

• Desarrollo del Modelo del cronograma del proyecto.
• Nivel de Precisión; rango aceptable para la estimación del tiempo.
• Unidades de Medidas; como se establecerá la medición: horas, días, meses, etc.
• Vínculos con procedimiento Organizacionales.
• Modelo de Mantención del cronograma del proyecto: procedimiento para actualizar el Status y
seguimiento del cronograma del proyecto.
• Umbrales de Control: varianzas limites de variación del tiempo en el cronograma del proyecto.
Programación Iterativa con trabajo Pendiente

Es una Planificación gradual basada
en ciclos de vida adaptativos , como
se usa en las Metodologías Ágiles

Módulo3 50
6.4 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
6.5
OBJETIVOS Tiempo
Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que

consiste en establecer aproximadamente la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con
los recursos estimados
Las estimaciones se deben derivar normalmente por la
persona o el grupo quien es el más familiar con la naturaleza de
el trabajo específico. ( y ojala responsable para hacer el trabajo).
A menudo no es el gerente del proyecto.
Es elaborado progresivamente

Módulo3 51
7.0
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
Costos
Hace parte de los procesos de esta área de conocimiento, planear los
costos debe ser parte del Plan del Proyecto y establece los criterios
necesarios para planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar
los costos del proyecto.
El plan de gestión de costos puede establecer lo
siguiente:
Nivel de exactitud. Aquí se define cual es el

nivel de redondeo de datos, ejemplo: a cientos, a
miles, dependiendo de la magnitud del proyecto
Unidades de Medida. Todas las unidades que
se utilizaran en las mediciones – horas, semanas,
forma de generar totales- para cada uno de los
recursos.

Módulo3 52
7.0
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
Costos
Enlaces con los procedimientos de la organización. La WBS establece el

marco para el plan de gestión de costos, los presupuestos y el control de
costos. El componente de la WBS que se utiliza para la contabilidad de los
costos del proyecto se llama Control Account.
Umbrales de control. Se pueden definir umbrales de variación, que

establecen una cantidad acordada de variación permitida antes de que sea
necesario realizar una acción. Se expresan habitualmente como un porcentaje
de desviación con respecto a la línea base del plan.
Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la

medición del desempeño, apoyándose en la gestión del Valor ganado (EVM)
Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de

presentación de los diferentes informes de costos.
Módulo3 53
7.0
CONCEPTOS
Costos
Ciclo de Vida del Costo.
Tener en cuenta no solo el ciclo
Flujo de Dinero
de vida del proyecto, sino del
producto también al momento
de calcular los costos.
Operación
Retiro
Mantenimiento
En Construcción En Producción Retirada
Tipos de Costo.
Costos variables. Estos costos cambian con la cantidad de producción o la cantidad de trabajo. – Costo
de material, suministros, salarios, etc
Costos Fijos. Estos costos no cambian con los cambios de producción. Ejemplos, costos de alquiler.
Costos Directos. Son directamente generados al trabajo en el proyecto. Viajes del equipo de trabajo,
salarios, reconocimientos, capacitaciones, etc
Costos Indirectos. Son temas generales o costos incurridos para el beneficio de mas de un proyecto.
Ejemplo, impuestos, beneficios adicionales, servicios de limpieza.

Módulo3 54
QUE ES UN PRESUPUESTO (BUDGET)?

7.0
Costos
“Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta
prevista, expresada en valores y términos financieros
que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo
ciertas condiciones previstas.”
QUIEN DEBE PARTICIPAR EN LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO
-Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividad

financiera de la organización o proyecto, los siguientes participantes deberían participar en el
proceso presupuestario:
-El Director financiero y/o contable;

-El Director del proyecto y/o Director de la
organización o departamento.

Módulo3 55
7.0
Costos
Estos tres (3) procesos deben ser realizados:

personas.
Plan de Determinar
Estimar los Controlar los
Gestión del el
Costos Costos
Costo Presupuesto
Planeación Monitoreo
y Control

Módulo3 56
7.1
Costos
OBJETIVOS
Implica Como voy a estimar y aproximar los costos para las actividades y el total del
proyecto.
El Plan Incluye:
Como estimaremos el estado del avance del costo
El nivel de precisión para estimar.
Formatos de reporte para usar.
Reglas para Medición del Rendimiento del Costo (EVM)
Costo del tiempo se incluyen tanto los costos directos y los costos indirectos
Umbrales de Control
Procedimiento para controlar los cambios en el costo
Información de Cuentas de Control
Decisión de Financiación
Roles y Responsabilidades para diferentes actividades de costos

Módulo3 57
7.1
ENTRADAS
Costos
Acta de constitución del Proyectos
Plan para la Dirección de Proyectos
Registro de Riesgos. Forma de mitigar los riesgos
Cronograma del Proyecto. Tipo y cantidad de recursos, así como el
tiempo para cada recurso durante el proyecto ayudan a estimar los costos
Factores Ambientales
Activos de la Organización
TECNICAS Y HERRAMIENTAS
-Juicio Experto.
-Análisis de Datos.
-Reuniones.
SALIDAS
Plan de Gestión de los Costos
Documento de como se planifica, ejecuta y controla los costos del proyectos.

Módulo3 58
7.1
Costos
QUE SE DEBE ESTIMAR
Costo del esfuerzo de la calidad

Costo del esfuerzo del riesgo
Costo del tiempo del Gerente del Proyecto
Costo de las actividades de la gerencia del proyecto
Costos directos asociados al proyecto, incluyendo entrenamiento
para el proyecto, papel, lápices, etc.
Espacio físico utilizado para el proyecto
Costos generales como salario del gerente y gastos generales de la
oficina
Viajes programados
Compras de recursos técnicos necesarios para el proyecto

Módulo3 59
8.0
QUE ES CALIDAD ?
Calidad
La calidad es una propiedad inherente de
cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de su misma
especie.
Grado = Calidad = Satisfacción a la Necesidad

La exactitud: Es lo cerca que el resultado de una medición está del valor verdadero
La precisión: Es lo cerca que los valores medido están unos de otros
Módulo3 60
8.0
Calidad
Estos tres (3) procesos deben ser realizados:

personas.
Realizar Realizar
Plan de Gestión
Aseguramiento Control de
de la Calidad
de Calidad Calidad
Planeación Ejecución Control

Módulo3 61
8.1
SALIDAS
Calidad
Definir las políticas de
Plan de Gestión de Calidad calidad y restricciones que
existan sobre entrega de los
p productos
Plan de Gestión de la Calidad
Actividad/Entregable Método Responsable Fecha de Revisión
<Especificar el método a utilizar: Revisiones de adherencia ,Walkthrought,auditorias, Revisión

<nombre del entregable, alineado con lo especificado en la
de calidad del Proyecto , casos de pruebas (funcionales, no funcionales), Encuesta de <Fecha en la cual se ejecutará la actividad de calidad del entregable>
pestaña Alcance y EDT>
Satisfacción, diagramas de control, causa efecto, etc >
Indicadores de Calidad
Indicador Peso Meta
<Nombre del indicador que se comparte con cliente según criterio del Gerente de Proyecto> <Peso para evaluación del proyecto> <Meta del indicador,
mínimo la definida por la
PMO>
Criterios de Suspensión y Reinicio

<Explique los criterios que determinan la suspensión, reinicio y cancelación del proyecto>

Módulo3 62 8.
11.0
QUE ES RIESGO. Riesgos
El riesgo en un proyecto es una condición incierta que, si

ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos
del mismo.
«Un riesgo es un problema/Oportunidad que aún no ha ocurrido, y un

problema/Oportunidad es un riesgo que ya ha sido realizado»
Módulo3 63 8.
11.0
CONCEPTOS.
Riesgos
El riesgo tiene las siguientes características
o Evento de Riesgo, la declaración del riesgo a futuro

o Impacto del Riesgo, lo que puede suceder a favor o
en contra de los objetivos del proyecto
o Probabilidad de que le riesgo pueda ocurrir
“Está Bien Equivocarse pero no está bien

tener Incertidumbre”

Módulo3 64 8.
CONCEPTOS. 11.0
Riesgos
• El único proyecto que no tiene riesgos es… el que no se hace
• La peor alternativa es desconocerlo
• En varias organizaciones existe una resistencia al análisis de
riesgo, originada por una variedad de motivos: barreras
culturales, factores psicológicos, tendencias organizacionales,
malas experiencias previas, percepción de que se trata de una
pérdida de tiempo, etc
• En muchas ocasiones, un efectivo análisis de riesgo puede hacer
la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto; o
potenciar la eficacia de una empresa y diferenciarla de su
competencia
• Niveles del Riesgo

• Individual
• General

Módulo3 65 8.
11.0
Riesgos no relacionados con eventos Riesgos
Riesgo de variabilidad
Riesgos de Ambigüedad
Capacidad de recuperación del Proyecto
Gestión Integrada de los Riesgos
Consideraciones sobre Adaptación

Tamaño del proyecto
Complejidad del proyecto
Importancia del proyecto
Enfoque de desarrollo
Proyectos Adaptativos / Agiles – Revisión continua

Módulo3 66 8.
11.0
Estos seis (6) procesos deben ser realizados: Riesgos

personas.
Desarrollar Desarrollar
Planeación de Plan de Monitorear
Identificar Analisis Analisis
la Gerencia Respuesta al y Controlar
los Riesgos Cualitativo Cuantitativo
del Riesgo Riesgo el Riesgo
del Riesgo del Riesgo
Monitoreo
Planeación y Control

Módulo3 67
11.2
OBJETIVOS
Riesgos
¿Qué? determinar qué riesgos podrían afectar el proyecto y documentar
sus características.
¿Quiénes? El equipo de proyecto, el equipo de gestión de riesgos, expertos

en la materia provenientes de otras áreas de la compañía, clientes, usuarios
finales, otros directores de proyectos, interesados en el proyecto y expertos
externos.
Los participantes pueden incluir:
Equipo del proyecto

Equipo de gerencia de riesgo
Expertos del Tema (dentro de la
empresa)
Expertos de afuera
Clientes
Usuarios Finales
Otros gerentes de proyecto
Otros stakeholders.

Módulo3 68
11.2
CATEGORIAS DEL RIESGO Riesgos
Externas Técnicas
Regulatorio, ambiental, Cambios en la tecnología, falta de
gubernamental, etc… familiaridad, etc.
Internas Imprevistos.
Tiempo, costo, alcance, mala
planeación, etc...
FUENTES DEL RIESGO
-El cliente
-Falta de esfuerzo de la Gerencia del Proyecto
-Falta de conocimiento sobre Gerencia de Proyectos
-Los proveedores
-Resistencia al cambio
-Diferencias culturales
Módulo3 70
OBJETIVOS 11.3
Riesgos
-Consiste en priorizar los riesgos para realizar otro análisis o

acciones posteriores, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos
-Es el proceso de determinar el impacto y la probabilidad
de ocurrencia de los riesgos identificados.
-Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es por lo general
un medio rápido y económico de establecer prioridades
para la planificación de la respuesta a los riesgos y sienta las
bases para realizar el análisis cuantitativo de riesgos, si se
requiere.

Módulo3 71
11.3
PRECISION DE DATOS Riesgos
Qué tan bien entendido es el riesgo?

Qué tan buenos son los datos?
Qué tan confidente puede ser el gerente de proyectos en la
prioridad de un riesgo particular?
La precisión se ve impactada por cosas como:

El grado de entendimiento del riesgo
Datos disponibles acerca de el riego
Calidad de los datos
Confiabilidad e integridad de los datos

Módulo3 72
OBJETIVOS 11.5
Riesgos
▪ Proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar o
explotar las oportunidades de reducir o eliminar amenazas a
los objetivos del proyecto.
▪ Se basa en el análisis cuantitativo y cualitativo del riesgo.
▪ Incluye la asignación de un rol denominado “Risk Response
Owner”
▪ Partiendo de la lista priorizada de riesgos se establecen las
acciones tanto en el presupuesto como en el cronograma.
▪ Las respuestas al riesgo deben ser:
▪ Apropiadas para la severidad de el riesgo.
▪ Costo efectivo
▪ Oportuno
▪ Realista
▪ Acordado por las partes implicadas

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GESTIÓN DE PROYECTOS

SEGÚN ESTÁNDARES DEL

JANNETH LORENA TORRES

• La definición de proyecto no depende

• Desarrollar e introducir un producto nuevo

• Gerenciar el departamento comercial de una compañía.

• Para el PMI existen solo dos tipos de trabajos en el mundo. El trabajo

Programa: Llegar a la luna.

El trabajo dentro del programa es

“La gestión de portafolios consiste en la gestión

Identificar y desarrollar una

Vigilar el cumplimiento de los Coordinar la comunicación entre

Se centra en los objetivos específicos Gestiona los cambios significativos

Asegura que las operaciones de negocio

De las tareas Del equipo

Conocimiento Desempeño Actitud

Se refiere a lo que el director de La manera en que se comporta el

• Organizaciones funcionales “silo”

Coordinación del Proyecto

Gerente Gerente Gerente

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Cada empleado tiene un superior

Director de Director de Director de

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Coordinación del Proyecto

Gerente Gerente Gerente

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Mantienen muchas de las carácterísticas de Organización Matricial Débil

Gerente Gerente Gerente

Staff Staff Staff

Reconoce la necesidad de contar con un Organización Matricial Equilibrada

Director de Gerente Gerente

Tienen directores de proyecto con Organización Matricial Fuerte

Director de Gerente Gerente

PIENSA DIFERENTE, PIENSA PRACTICO

Asegurar que el proyecto

Se refiere sobre todo a

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Alcance del Proyecto (Project Scope)

Alcance del Producto (Product Scope)

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Estos procesos interactúan entre sí y con los demás procesos de las

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Requisito/Requerimiento. Condición, Característica o Restricción que

Correctos, sin errores

Requerimientos Funcionales. Una función

Requerimientos No funcionales. De rendimiento, de calidad, etc; especifica

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QUE ES UNA WBS (EDT) –Work Breakdown Structure-

Es una herramienta de Planificación

Las piezas se descomponen sucesivamente en piezas más y más

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REGLAS PARA CREAR LA WBS 5.4

Descompone cada meta u objetivo

Entregable -Nivel 3 Descompone cada actividad en las

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REGLAS PARA CREAR LA WBS

Marco Llantas Suspensión Engranes Frenos Sistema de Sistema de Sistema de Sistema de

Aproximación basada en los

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Las Actividades tienen un Entregable