Consultoría en

Mantenimiento
SubtítuloIndustrial
Consultoría en Mantenimiento Industrial

• Quienes Somos?
Somos un un grupo de profesionales de diversas disciplinas técnicas, con
amplia experiencia en entrenamiento, formación, diseño e
implementación de proyectos de mejora para la gestión del
mantenimiento y la confiabilidad operacional.

• Nuestra Misión
Apoyar a las industrias de capital intensivo a potenciar las competencias
de su recurso humano, a través de programas de entrenamiento que
materialicen la optimización del ciclo de vida de sus activos físicos y por
ende la creación de valor y el cumplimiento de los objetivos estratégicos
de la organización.
Consultoría en Mantenimiento Industrial
Consultoría en Mantenimiento Industrial

• Gestión de Activos Bajos el Estándar ISO 55000

• RCM - Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Bajo el Estándar

SAE JA 1011 (introductorio y facilitador)

• Mantenimiento en la Gestión de Activos Bajo el Estándar

UNE-EN 16646

• Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad Bajo los 5 Pilares de la

SMRP – Society for Maintenance & Reliability Professionals
Consultoría en Mantenimiento Industrial

• Indicadores Clave de Rendimiento en la Gestión de Mantenimiento

Bajo el Estándar UNE-EN 15341

• Sistemas Instrumentados de Seguridad Funcional Bajo el Estándar

UNE-EN 61511

• Análisis de Causa Raíz de Fallas – RCA Bajo el Estándar UNE-EN

62740:2015

• Consultoría en Gestión de Mantenimiento y Gestión de Activos Bajo

los Lineamientos del BoK de la SMRP y el Estándar ISO 55000

• Auditorias de Mantenimiento Bajo la Metodología SMI – Buenas

Practicas de Gestión de Mantenimiento
Consultoría en Mantenimiento Industrial
Consultoría en Mantenimiento Industrial
 Buenas Practicas de
Mantenimiento y
Confiabilidad Bajo los 5
Pilares del BoK de la SMRP
Bibliografía Recomendada
Asociaciones y Fuentes de Información
Sociedad de Profesionales del Mantenimiento y la
Confiabilidad - SMRP
Profesionales de Mantenimiento Certificados Como
CMRP en el Mundo

4732 Profesionales
Certificados en el
mundo
Sociedad de Profesionales del Mantenimiento y la
Confiabilidad - SMRP

• Misión
Desarrollar y promover la excelencia en mantenimiento,
confiabilidad y gestión de activos físicos.

• Visión
Ser el líder global en la profesión del mantenimiento,
confiabilidad y gestión de activos físicos.

• Valores
Excelencia basada en datos, enfocada en sus miembros, mejora
continua, intercambio / colaboración, responsabilidad, confianza,
integridad y responsabilidad social
5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

http://www.reporteroindustrial.com/temas/Cinco-pilares-para-alcanzar-
el-exito-en-las-areas-de-mantenimiento-y-confiabilidad+105844
5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

Pilar I – Gestión del Negocio

1.1 Desarrollar un Plan Estratégico

1.2 Administrar el Plan Estratégico

1.3 Realizar medición del desempeño

1.4 Gestionar el cambio organizacional

1.5 Comunicación con los stakeholders (partes interesadas)

1.6 Gestión del riesgo en la salud, la seguridad y el medio ambiente

5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

Pilar II – Confiabilidad de los Procesos

2.1 Entender los procesos aplicables

2.2 Aplicar técnicas de mejoramiento en los procesos
2.3 Gestionar el efecto de cambios (rediseños) en equipos y procesos
2.4 Mantener las regulaciones y los estándares de los procesos
 5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

Pilar III – Confiabilidad de los Equipos

3.1 Determinar expectativas de confiabilidad

3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo identificando oportunidades de mejora
3.3 Establecer el Plan Estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente
3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiabilidad de equipos nuevos
3.5 Justificar costos de planes asociados
3.6 Implementación de planes asociados para asegurar la confiabilidad del equipo
3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajuste de la estrategia
5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

• Pilar IV – Organización y Liderazgo

4.1 Determinar los requerimientos organizacionales

4.2 Analizar la capacidad organizacional
4.3 Desarrollar la estructura organizacional
4.4 Desarrollo del personal
4.5 Liderazgo y gestión del personal
5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

Pilar V – Gestión del Trabajo

5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo
5.2 Priorizar el trabajo
5.3 Planear el trabajo
5.4 Programar el trabajo
5.5 Ejecutar el trabajo
5.6 Documentar el trabajo
5.7 Análisis y seguimiento del trabajo
5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo
5.9 Planear y ejecutar proyectos
5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información
5.11 Gestión de recursos y materiales
5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

Pilar V – Gestión del Trabajo

5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo
5.2 Priorizar el trabajo
5.3 Planear el trabajo
5.4 Programar el trabajo
5.5 Ejecutar el trabajo
5.6 Documentar el trabajo
5.7 Análisis y seguimiento del trabajo
5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo
5.9 Planear y ejecutar proyectos
5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información
5.11 Gestión de recursos y materiales
 Evolución de las Expectativas de
Mantenimiento

Mayor Seguridad y
Mayor Seguridad y Salud
Salud Impacto Ambiental
Impacto Ambiental Gestión de Riesgos
Mejor Calidad Indicadores RAM
Mayor Disponibilidad Mayor Disponibilidad Mayor Automatización
de Planta Confiabilidad & Mayor Regulación
Mayor Vida de los Mantenibilidad Mayor Conectividad
Reparar Cuando Mayor Vida de los
Equipos IIoT
Falla (Run To Equipos
Menor Costo Grupos de Interes
Failure) LCC Asset Management

1a. Generación 2a. Generación 3a. Generación 4a. Generación

1a. GENERACION 2a. GENERACION 3a. GENERACION 4a. GENERACION

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2015

Adaptado de Moubray John, RCM II 2004

Que es Gestión de Mantenimiento

• Mantenimiento – Asegurar que los activos físicos continúen

haciendo lo que sus usuarios quieren que hagan
Moubray John, RCM II

• Gestión de Mantenimiento - Todas aquellas actividades de gestión

que determinan los objetivos o prioridades de mantenimiento, las
estrategias y las responsabilidades en la gestión. Lo anterior
permitirá luego, en el día a día, implementar estas estrategias
planificando, programando y controlando la ejecución del
mantenimiento para su realización y mejora, teniendo siempre en
cuenta aquellos aspectos económicos relevantes para la
organización.
Norme Europea EN 13306:2011
Curva de Ciclo de Vida del Activo
5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

Pilar I – Gestión del Negocio

1.1 Desarrollar un Plan Estratégico

1.2 Administrar el Plan Estratégico

1.3 Realizar medición del desempeño

1.4 Gestionar el cambio organizacional

1.5 Comunicación con los stakeholders (partes interesadas)

1.6 Gestión del riesgo en la salud, la seguridad y el medio ambiente

5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

Pilar I – Gestión del Negocio

Este pilar del conocimiento se centra en recomendar una serie de pasos

considerados fundamentales para que se adapte el Modelo de Gestión
de Mantenimiento y Confiabilidad al Plan Estratégico Organizacional,
con el objetivo primordial de lograr que la Gestión de Mantenimiento
apalanque la consecución de los Objetivos Estratégicos del Negocio.
1.1 Desarrollo de un Plan Estratégico

Que es Planeación Estratégica?

 Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y

objetivos.

 Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una
compañía (llamada Estrategia Empresarial) en estrategias financieras, estrategias
de desarrollo de recursos humanos, en desarrollos de tecnología de la información
y crear estrategias de marketing, etc.

 La Planeación Estratégica es el camino que guía a la empresa durante un periodo

determinado y la misma está compuesta por estrategias y objetivos estratégicos
que permiten el logro eficaz y eficiente de lo planificado.
M. Porter
1.1 Desarrollo de un Plan Estratégico

http://ingresopasivointeligente.com/
mision-vision-y-valores-de-una-empresa/
1.1 Desarrollo de un Plan Estratégico

http://www.ipade.mx/editorial/Pages/
articulo-planeacion-estrategica.aspx
1.2 Administrar el Plan Estratégico
1.2 Administrar el Plan Estratégico

ISA

Gestionar los activos de transporte de energía con una visión integrada de su ciclo de vida,
considerando la optimización del costo, el riesgo y su desempeño, con el propósito de lograr
los objetivos de la organización de manera sostenible.

CELSIA

Gestionar y administrar los activos de Generación, Transmisión, Distribución y

Comercialización de energía eléctrica y de los nuevos negocios de Celsia, orientados al
logro del crecimiento de la organización según la estrategia enfocada al cliente y los
objetivos organizacionales, ajustados a estándares nacionales o internacionales, con el fin
de obtener su óptimo desempeño a través de su ciclo de vida, mediante un equilibrio entre
los riesgos, costos, beneficios y oportunidades, generando valor sostenible para los grupos
de interés.
1.2 Administrar el Plan Estratégico

www.theiam.org
1.2 Administrar el Plan Estratégico

UNE-EN 16646
1.3 Realizar Medición del Desempeño

Especifico

Medible
Confiablemente

Alcanzable de
forma realista

Relevante /
Pertinente

Con limite de
tiempo definido
1.3 Realizar Medición del Desempeño

Para cubrir estos aspectos de Mantenimiento, el sistema de Indicadores

Clave de Rendimiento esta estructurado en tres grupos:

 Indicadores Técnicos

 Indicadores Económicos

 Indicadores Organizacionales
1.3 Realizar Medición del Desempeño

Indicador Principal (Leading)

Es un indicador que mide el desempeño de una variable antes que

empiece a generarse una tendencia. Son utilizados para predecir
cambios o resultados. Se pueden considerar indicadores predictivos.

Por ejemplo, medir el desempeño de la inflación de un país, permite

predecir el crecimiento económico de su industria.

Realizar una auditoria de mantenimiento o inspección general o de

equipos, puede permitir predecir el resultado de la gestión de
mantenimiento o de un indicador clave de desempeño.
1.3 Realizar Medición del Desempeño

Indicador de Históricos (Lagging)

Es un indicador mas enfocado a control de rendimiento. Se

fundamenta en datos históricos de la tendencia de un proceso, se
pueden considerar indicadores reactivos, ya que a partir de su
resultado se desarrollan planes de acción para mejorar las resultados.

Por ejemplo, medir el histórico del presupuesto de mantenimiento

define las decisiones de control de costos y posibles restricciones
futuras.

Medir el MTBF permite establecer que sistema funcional o subsistema

debe ser mas intervenido para mejorar su confiabilidad.
1.3 Realizar Medición del Desempeño

(-T/ MTBF)

R=e
1.3 Realizar Medición del Desempeño

Indicadores Técnicos de M&R

Nivel I

Tiempo de funcionamiento / (Tiempo de funcionamiento + tiempo indisponible por mantenimiento)

x 100

Tiempo de disponibilidad conseguido / (Tiempo requerido) x 100

Numero de fallos debido a mantenimiento con impacto ambiental / Tiempo calendario

Numero de lesiones de personal debidas al mantenimiento / Tiempo de trabajo

Nivel II

Tiempo de funcionamiento / (Tiempo de funcionamiento + tiempo indisponible por fallos) x 100

Tiempo de funcionamiento / (Tiempo de funcionamiento + Tiempos PM) x100

Norma UNE-EN 15341

1.3 Realizar Medición del Desempeño

Nivel III

Numero de lesiones de personal debidas al mantenimiento / Tiempo de trabajo

Tiempo total de funcionamiento / Numero de fallos (MTBF)

Tiempo total de recuperación / Numero de fallos (MTTR)

Numero de sistemas con análisis de criticidad / Numero total de sistemas

Numero de sistemas críticos con técnicas PdM / Numero total de sistemas críticos

Norma UNE-EN 15341

1.3 Realizar Medición del Desempeño

Indicadores Económicos de M&R

Nivel I
Costo total de mantenimiento / (Valor de reemplazo del activo) x 100 (% RAV)

Costo total de mantenimiento / Cantidad producida

Costo total de mantenimiento / Valor total de facturación

Nivel II
Valor del inventario de repuestos / Valor de reemplazo de los activos

Costo del personal interno de mantenimiento / Costo total de mantenimiento

Costo del personal externo de mantenimiento / Costo total de mantenimiento

Costo total de los repuestos de mantenimiento / Costo total del inventario

Norma UNE-EN 15341

1.3 Realizar Medición del Desempeño

Nivel III
Costo de mantenimiento correctivo / Costo total de mantenimiento

Costo de mantenimiento preventivo / Costo total de mantenimiento

Costo de mantenimiento por condición / Costo total de mantenimiento

Costo de mantenimiento mecánico / Costo total de mantenimiento

Costo de mantenimiento eléctrico/electrónico / Costo total de mantenimiento

Norma UNE-EN 15341

1.3 Realizar Medición del Desempeño

Indicadores Organizacionales de M&R

Nivel I, II y III
Personal total de mantenimiento / Personal total de compañía

Personal contratista de mantenimiento / Personal total contratista

Personal de mantenimiento accidentado / Personal total de mantenimiento

Numero de OT´s cerradas / Numero de OT´s totales

Numero de OT´s de PM ejecutadas / Numero de OT´s programadas

Numero de HH-HH en PM / Numero total de HH-HH de mantenimiento

Numero de HH-HH programadas en PM / Numero de HH-HH disponibles para PM

Norma UNE-EN 15341

1.4 Gestión del Cambio Organizacional

 Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación

de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

 Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden

estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.
1.4 Gestión del Cambio Organizacional

7. Apoyo (ISO 55001 – Gestión de Activos)

 7.3 Toma de conciencia – Las personas que trabajan bajo el control de la

organización que puedan tener impacto en el logro de los objetivos de a gestión
de activos, debe tomar conciencia…

 7.4 Comunicación - La organización debe determinar la necesidad de las

comunicaciones internas y externas pertinentes a los activos…

 7.5 Requisitos de información – La organización debe determinar los

requisitos de información para apoyar sus activos, gestión de activos, sistemas de
gestión de activos y el logro de sus objetivos organizacionales.

 7.6 Información documentada – Aplica lo establecido por el Sistema

Integrado de Gestión
1.4 Gestión del Cambio Organizacional

8. Operación (ISO 55001 – Gestión de Activos)

 8.2 Gestión del Cambio – Antes de implementar cualquier cambio, se debe

valorar los riesgos asociados a cualquier cambio planificado, permanente o
temporal, que pueda tener un impacto en el logro de los objetivos de la gestión de
activos.

 Estructuras, roles o responsabilidades de la organización

 Política, objetivos o planes de gestión de activos
 Procesos o procedimientos para las actividades de gestión de activos
 Nuevos activos, sistemas de activos o tecnologías
 Factores externos (regulaciones, leyes)
 Restricciones o cambios en la demanda de productos o servicios
1.5 Comunicación con las Partes Interesadas

La Asociación Española de la Calidad (QAEC) propone la siguiente definición:

 Una parte interesada es cualquier organización, grupo o individuo que pueda

afectar o ser afectado por las actividades de una empresa u organización de
referencia.

 Así cada organización dispone de sus partes interesadas, también denominadas

grupos de interés, públicos de interés, corresponsables u otros.

 La palabra inglesa apropiada para este término es Stakeholders, consiguiendo un

cierto uso a nivel técnico.
1.5 Comunicación con las Partes Interesadas

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f9/Stakeholder_
%28es%29.png)
1.6 Gestión del riesgo en la salud, la seguridad y el
medio ambiente

http://www.falcon-events.com/HSE.html
5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

Pilar II – Confiabilidad de los Procesos

2.1 Entender los procesos aplicables

2.2 Aplicar técnicas de mejoramiento en los procesos
2.3 Gestionar el efecto de cambios (rediseños) en equipos y procesos
2.4 Mantener las regulaciones y los estándares de los procesos
2.1 Entender los Procesos Aplicables

Este pilar hace relación al aporte de Mantenimiento & Confiabilidad hacia

los procesos de manufactura y operaciones, con el fin de obtener el
cumplimiento de las metas de desempeño operacional de la organización. De
igual forma hace referencia a las herramientas disponibles para formalizar y
divulgar los procesos críticos de la organización.
2.1 Entender los Procesos Aplicables

8. Operación (ISO 55001 – Gestión de Activos)

8.1 Planificación y Control Operacional – La organización debe establecer

procesos de planificación y control operacionales para apoyar la realización eficaz de
las actividades contenidas dentro del plan de gestión de activos.

 Roles y responsabilidades
 Procedimientos
 Asignación de recursos
 Desarrollo de competencias
 Medidas de desempeño de procesos
 Criterios y cronogramas de auditorias internas
2.2 Aplicar Técnicas de Mejoramiento en los
Procesos
2.2 Aplicar Técnicas de Mejoramiento en los
Procesos

9. Evaluación del Desempeño (ISO 55001 – Gestión de Activos)

• 9.1 Seguimiento, medición, análisis y mejora – Alineado con el sistema

integral de gestión, determinar lo que se necesita monitorear y medir y su
frecuencia de seguimiento.

• 9.2 Auditoria Interna - Alineado con el sistema integral de gestión, definir

los intervalos planificados para llevar a cabo auditorias internas.

• 9.3 Revisión por la Dirección - Alineado con el sistema integral de gestión,

revisar el sistema de gestión de activos a intervalos planificados para asegurar su
continuidad, pertinencia, adecuación y eficacia.
2.2 Aplicar Técnicas de Mejoramiento en los
Procesos
2.3 Gestionar el efecto de cambios (rediseños)
en Equipos y procesos

 Propuesta inicial – Objetivo del cambio

 Proceso de Evaluación del Cambio
 Análisis de Riesgos
 Niveles de autorización
 Cambios documentales
 Ejecución del cambio
 Evaluación de la efectividad del cambio
 Correcciones requeridas
 Cierre del proceso de cambio
2.4 Mantener las regulaciones y los estándares
de los procesos
 5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

Pilar III – Confiabilidad de los Equipos

Este pilar establece los principios para el desarrollo de una estrategia de

Confiabilidad Integral, abarcando desde la evaluación de la confiabilidad de
equipos, hasta llegar a un planteamiento de la estrategia mas adecuada para asegurar
que los equipos cumplan con la función para la cual fueron adquiridos, dentro del
ratio de tiempo establecido como esperado.

Igualmente el control de costo dentro de la variable Confiabilidad es considerado,

con el fin de establecer tareas costo-efectivas dentro de la estrategia definida.
 5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

Pilar III – Confiabilidad de los Equipos

3.1 Determinar expectativas de confiabilidad

3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo identificando oportunidades de mejora
3.3 Establecer el Plan Estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente
3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiabilidad de equipos nuevos
3.5 Justificar costos de planes asociados
3.6 Implementación de planes asociados para asegurar la confiabilidad del equipo
3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajuste de la estrategia
3.1 Determinar expectativas de Confiabilidad

 Confiabilidad – Capacidad de un ítem de desempeñar una función

requerida, en condiciones establecidas durante un período de
tiempo determinado.
Norma UNE-EN 13306

 Confiabilidad Operacional – Se define como una serie de

procesos de mejora continua, que incorporan en forma sistemática,
avanzadas herramientas de diagnóstico, metodologías de análisis y
nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación, ejecución
y control de la producción industrial.
Amendola L, Métodos Mixtos de Confiabilidad, 2002
3.1 Determinar Expectativas de Confiabilidad

Amendola L, Métodos Mixtos de Confiabilidad, 2002

3.2 Evaluar la Confiabilidad del Equipo
Identificando Oportunidades de Mejora

 Taxonomía de Equipos Bajo el Estándar ISO 14224 –

Recolección e Intercambio de Datos de Mantenimiento y
Confiabilidad Para Equipos
3.2 Evaluar la Confiabilidad del Equipo
Identificando Oportunidades de Mejora

 Mantenimiento
Asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo que sus
usuarios quieren que hagan (función).
Moubray John, RCM II

 Mantenimiento Correctivo
Aquel ejecutado después del reconocimiento de una avería y destinado a
llevar un elemento a un estado en el que pueda desarrollar una función
requerida.
Norma UNE-EN 13306

 Mantenimiento Preventivo
Aquel ejecutado a intervalos predeterminados o de acuerdo con
unos criterios prescritos y destinado a reducir la probabilidad de
fallo o la degradación de funcionamiento de un elemento.
Norma UNE-EN 13306
3.2 Evaluar la Confiabilidad del Equipo
Identificando Oportunidades de Mejora

• Mantenimiento Predictivo
Es un mantenimiento basado en la condición, ejecutado siguiendo una
previsión, consecuencia del análisis y evaluación de los parámetros
significativos de degradación del elemento.
Norma UNE-EN 13306

Gestión del
Mantenimiento

Mantenimiento Mantenimiento
Preventivo Correctivo

Programado / PdM / Por Correctivo Reactivo

Sistemático Condición Programado (función)
3.2 Evaluar la Confiabilidad del Equipo
Identificando Oportunidades de Mejora

(-T/ MTBF)

R= e
https://www.linkedin.com/pulse/reliability-analysis-
machineries-mttr-mtbf-mttf-junaid-abdussalam
3.2 Evaluar la Confiabilidad del Equipo
Identificando Oportunidades de Mejora
3.2 Evaluar la Confiabilidad del Equipo
Identificando Oportunidades de Mejora
3.2 Evaluar la Confiabilidad del Equipo
Identificando Oportunidades de Mejora
3.2 Evaluar la Confiabilidad del Equipo
Identificando Oportunidades de Mejora
3.3 Establecer el Plan Estratégico Para Asegurar
la Confiabilidad del Equipo Existente
3.3 Establecer el Plan Estratégico Para Asegurar
la Confiabilidad del Equipo Existente
3.3 Establecer el Plan Estratégico Para Asegurar
la Confiabilidad del Equipo Existente

Reliabilityweb.com
3.4 Establecer la Estrategia Para Asegurar la
Confiabilidad de Equipos Nuevos

Norma SAE JA 1011 – Criterios de Evaluación Para Procesos de Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad – RCM

• Contexto Operacional – Las circunstancias bajo las cuales se espera que opere el activo
físico o sistema

• Función – Lo que el dueño o usuario desea que realice un activo físico o sistema (verbo –
sustantivo – estándar)

• Falla Funcional – Un estado en el que un activo físico o sistema no se encuentra

disponible para ejercer una función especifica a un nivel de desempeño deseado

• Modo de Falla – Un evento único que causa una falla funcional

• Efecto de Falla – Lo que pasa cuando ocurre un modo de falla

• Consecuencia de Falla – Los impactos (costo) que puede provocar un modo de falla o una
falla múltiple
3.4 Establecer la Estrategia Para Asegurar la
Confiabilidad de Equipos Nuevos
3.5 Justificar Costos de Planes Asociados

http://bradfordxcbu.jigsy.com/
3.5 Justificar Costos de Planes Asociados
3.6 Implementación de Planes Asociados Para
Asegurar la Confiabilidad del Equipo

• Tareas Basadas en Condición (PdM)

• Debe existir una falla potencial clara

• Debe existir un intervalo P-F identificable
• La frecuencia de inspección debe ser menor que P-F
• La intervención debe poder ser menor que P-F

• Tareas de Restauración Programada (PM)

• Debe estar definida (demostrable) la longevidad sobre la cual se

incrementa la probabilidad de falla
• La tarea debe restaurar la resistencia a fallar
• Implica intervenir un elemento o componente independiente de su
condición en el momento.
• Puede definirse como restauración cíclica (Moubray)
• Puede definirse como sustitución cíclica (Moubray)
3.6 Implementación de Planes Asociados Para
Asegurar la Confiabilidad del Equipo

• Tareas de Detección de Fallas (chequeos funcionales)

• Debe estar definida la necesidad de reducir la probabilidad de falla

• La tarea debe confirmar que todos los elementos cubiertos estén
funcionales.
• Implica tener en cuenta que la tarea por si misma puede dejar la función
oculta en un estado de falla.
• Debe poderse ejecutar la tarea en los intervalos especificados.
3.6 Implementación de Planes Asociados Para
Asegurar la Confiabilidad del Equipo

• Cambio de Especificaciones (Rediseño)

• En los casos en que no se encuentren tareas de mantenimiento

técnicamente factibles ni costo efectivas, debe reconsiderarse el diseño.
• En fallas ocultas o fallas múltiples con consecuencias en la salud de las
personas o el medio ambiente.
• En los casos en que la falla es evidente y tiene consecuencias para la
salud de las personas o el medio ambiente.
• En casos en donde las fallas son evidentes y/o no tienen consecuencias
para las personas o el medio ambiente, entonces el rediseño debe ser
costo-efectivo
3.6 Implementación de Planes Asociados Para
Asegurar la Confiabilidad del Equipo

• Operar Hasta Fallar (Run To Failure)

• En los casos donde la falla es oculta y no hay ninguna tarea apropiada, la

falla múltiple asociada no debe tener ninguna consecuencia para las
personas o el medio ambiente.

• En los casos donde la falla es evidente y no hay ninguna tarea apropiada,

la falla múltiple asociada no debe tener ninguna consecuencia para las
personas o el medio ambiente.

• Cuando no se encuentra una tarea programada o proactiva y costo-

efectiva, para fallas con consecuencias operacionales o con afectación al
presupuesto de mantenimiento.
3.7 Revisión de la Confiabilidad del Equipo y
Ajuste de la Estrategia

• Indicadores Claves de Desempeño

– KPI´s
• Auditorias y Diagnósticos de la
Gestión de M&C
• Análisis de Causa-Raiz de Fallas -
RCFA
• Acciones Correctivas
• Acciones Preventivas
5 Pilares del Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la
SMRP

• Pilar IV – Organización y Liderazgo

4.1 Determinar los requerimientos organizacionales

4.2 Analizar la capacidad organizacional
4.3 Desarrollar la estructura organizacional
4.4 Desarrollo del personal
4.5 Liderazgo y gestión del personal
4.1 Determinar los Requerimientos Organizacionales

4.1 Comprensión de la organización y su contexto (ISO 55001 – Gestión de Activos)

A nivel externo

 Aspectos sociales y culturales, políticos, legales, regulatorios, financieros, tecnológicos y

económicos

 Ambiente competitivo internacional, nacional, regional o local

 Factores clave y tendencias que tengan impacto en los objetivos de la organización

 Relaciones con las partes interesadas externas y percepciones y valores de las mismas
4.1 Determinar los Requerimientos Organizacionales

4.1 Comprensión de la organización y su contexto (ISO 55001 – Gestión de Activos)

A nivel interno

 Requisitos de Gobernanza

 Estructura, roles y responsabilidades dentro de la organización

 Políticas, objetivos y estrategias establecidas

 Capacidades disponibles (financiero, tecnológico, humano)

 Sistemas y flujos de información

 Relaciones con las partes interesadas y sus percepciones

 Cultura organizacional
4.2 Analizar la Capacidad Organizacional

6. Planificación (ISO 55001 – Gestión de Activos)

6.1 Acciones para hacer frente a riesgos y oportunidades para el sistema de
gestión de activos

Al planificar el sistema de gestión de activos la organización debe determinar los

riesgos y las oportunidades que necesitan tratarse para:

 Asegurar que el sistema de gestión de activos pueda lograr los resultados

propuestos

 Prevenir o reducir efectos indeseados

 Lograr la mejora continua

La organización debe planificar acciones para tratar estos riesgos y oportunidades,

considerando como estos puedan cambiar a lo largo del tiempo.
4.2 Analizar la Capacidad Organizacional

6. Planificación (ISO 55001 – Gestión de Activos)

6.1 Acciones para hacer frente a riesgos y oportunidades para el sistema de gestión
de activos

El propósito general consiste en entender causa-efecto y posibilidad de los efectos adversos

que ocurran para gestionar dichos riesgos a un nivel aceptable y proporcionar una pista de
auditoria para la gestión de los riesgos.

Riesgo = Probabilidad x Consecuencias

4.3 Desarrollar la Estructura Organizacional

7. Apoyo (ISO 55001 – Gestión de Activos)

7.1 Recursos – La organización debe determinar y proporcionar los recursos

necesarios para establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente el sistema de
gestión de activos, los objetivos de gestión de activos y los planes de gestión de activos.

https://twitter.com/hashtag/organigrama
4.4 Desarrollo del Personal

7. Apoyo (ISO 55001 – Gestión de Activos)

7.2 Competencia – La organización debe determinar las competencias del personal

que realiza tareas que puedan afectar el desempeño del sistema de gestión de activos.

“En el caso de que la organización decida contratar a terceros cualquier aspecto del sistema
de gestión de activos, la organización debería asegurar que los proveedores externos de
recursos puedan demostrar competencia para las actividades requeridas. Dependiendo de lo
critica que sea la actividad, la organización debería validar declaraciones de competencia y
contar con un proceso para asegurarlas”
4.5 Liderazgo y Gestión del Personal

5.1 Liderazgo y Compromiso (ISO 55001 – Gestión de Activos)

“La Alta Dirección debe demostrar el liderazgo y el compromiso con respecto al sistema de
gestión de activos” NTC-ISO 55001

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene

para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y
objetivos. También se entiende como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organización).
Wikipedia
4.5 Liderazgo y Gestión del Personal

5.1 Liderazgo y Compromiso (ISO 55001 – Gestión de Activos)

 “La Alta Dirección puede designar a una persona para que supervise el desarrollo, la
implementación, la operación, y la mejora continua de un sistema de gestión de activos, sin
embargo, es importante que la aprobación y la rendición de cuentas de la gestión de activos
permanezcan a nivel de la Alta Dirección”
GTC-ISO 55002

Asset Manager
4.5 Liderazgo y Gestión del Personal

5.1 Liderazgo y Compromiso – Como se puede demostrar? (ISO 55001 – Gestión de Activos)

 Haciendo referencia a los principios de la gestión de activos en las comunicaciones.

 Involucrándose en el sistema de gestión de activos.

Estableciendo prioridades para el sistema

Asignado recursos apropiados

 Estableciendo una fuerte cultura de trabajo centrada en el cumplimiento de los objetivos de la

gestión de activos.

 Utilizando los criterios para la toma de decisión de la gestión de activos para inversiones de
capital y otras decisiones.

 Apoyando las acciones de mejora de la gestión de activos.

4.5 Liderazgo y Gestión del Personal

5.1 Liderazgo y Compromiso – Una Definición del IAM (ISO 55001 – Gestión de
Activos)

Dar al grupo (organizacional, funcional, equipo, etc.) dirección.

En el contexto de la Gestión de Activos, esto significa que los líderes deben tener una clara
visión de cómo la organización puede optimizar el uso de sus activos y obtener el máximo
beneficio y ser capaces de articular claramente esta visión y de comunicarla de una manera
persuasiva y práctica
Adaptado de: An Anatomy of Asset Management, The IAM, 2012
4.5 Liderazgo y Gestión del Personal

Liderazgo y Compromiso

Capacidad de convencer a su equipo de trabajo de adoptar unos objetivos superiores

como propios y trabajar de forma coordinada en la consecución de las metas, bajo unas
directrices especificas.
 Gracias!
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