EVALUACIÓN FINAL UNIDAD 2

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

FRANCISCO BARRA - RONY FLORES – MILENA ROCA – JOSÉ SALCEDO.

INGENIERÍA EJECUCIÓN EN ADMINISTACIÓN
I.P. Santo Tomás
1
Contenido
Introducción.................................................................................................................................2
Factores críticos de la industria, en base a Porter Numérico......................................................3
Análisis FODA: Se debe realizar en función del análisis estratégico de macro y microentorno e
interno del negocio......................................................................................................................5
Descripción de las fuentes de ventaja competitiva del negocio..................................................7
Formulación de la estrategia genérica del negocio.....................................................................7
Estrategias Funcionales de la cadena de valor.............................................................................8
Estrategias de Crecimiento y Diversificación.............................................................................10
Estrategia de crecimiento Integral diversificación concéntrica.................................................11
Estrategias de Integración..........................................................................................................11
Diagnóstico de posibles océanos azules....................................................................................12
Conclusión..................................................................................................................................13

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 Introducción
El proceso estratégico es la serie de etapas que sigue una empresa, el cual se
inicia con el análisis de la situación actual, para luego formular la visión, misión y
objetivos de la empresa. El proceso finaliza con la puesta en práctica de una estrategia
que permita definir la trayectoria de las acciones que debe seguir la empresa para
alcanzar sus objetivos.
El primer paso se produce cuando se definen y se delimitan los objetivos que la
empresa espera alcanzar, permitiendo definir la misión de la organización. Con todo
anteriormente mencionado, se puede concretar la misión que la empresa quiere
transmitir a todo su personal y a los accionistas que forman parte del negocio.
Posteriormente, según el análisis de la información se deberá centrar la atención sobre
todo en las necesidades de la empresa, especialmente para que le ayuden a
mantenerse en el mercado y a lograr que se pueda alcanzar un nivel de crecimiento
adecuado. Además, en el análisis interno y externo podrá identificar sus fortalezas y
debilidades; así como sus amenazas y oportunidades. Luego de realizar la fase de
análisis, la empresa estará en capacidad de definir sus estrategias. Tomando en
cuenta en primer lugar los recursos que posee y que le faciliten poder conseguir las
metas y objetivos previamente establecidos.
En este informe se continuará trabajando el proceso estratégico del Supermercado
Jumbo, determinando los factores internos, y las estrategias que utiliza para competir
en el mercado.
Se representará los factores críticos de la industria, en base a un análisis
denominado Porter Numérico. También se realizará un análisis FODA del
supermercado, esto se hará en función al análisis estratégico de macro y microentorno
e interno del negocio realizado con anterioridad en otro informe. Se describirán las
acciones que permiten tener ventaja competitiva en el negocio. Se formularán las
estrategias genéricas del negocio, explicando como es posible diferenciarlas. Se
realizará un análisis de la cadena de valor, posteriormente se definirá el bloque
genérico con el cual es posible determinar de mejor forma la ventaja competitiva de
supermercado Jumbo.
Adicionalmente se ahondará en las estrategias de crecimiento y diversificación
pero analizadas desde el punto de vista de Cencosud, Holding que controla las
operaciones de jumbo en Chile y el extranjero. También se mencionará la estrategia de
integración que ha utilizado el supermercado durante sus operaciones y se terminará
con un diagnóstico de posibles océanos azules.
Por todo lo antes mencionado queda cordialmente invitado a leer el siguiente
informe.

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 Factores críticos de la industria, en base a Porter Numérico
En este análisis, se llevará a cabo el desarrollo de las cinco fuerzas de Porter del
Hipermercado Jumbo, cada variable será clasificada por una escala de 1 a 5, midiendo
el nivel de fuerza en cada una de ellas, donde 1 es un nivel de fuerza “muy bajo” y 5 es
un nivel de fuerza “muy alto”. En cada una de las 5 variables, se realizarán sub
variables para definir correctamente el nivel de fuerza de cada una de estas.
Las variables de Porter que se analizaron fueron:

 Poder de Negociación de los Proveedores: Los proveedores no

tienen un poder significativo de negociación con las cadenas de
supermercados, ya que son numerosos y existen variadas alternativas. Esto
genera una oportunidad para los supermercados de conseguir menores precios
a sus proveedores.
 Poder de Negociación de los clientes: Se determina que el poder de
los clientes es relativamente bajo, permitiendo quizás la oportunidad de las
empresas para fijar precios un tanto más alto
 Amenazas de productos sustitutos: No hay un producto sustituto lo
suficientemente fuertes que influyan en la industria de los supermercados. Los
sustitutos más cercanos son las ferias, minimercados, mercados, tiendas de
gasolineras, tiendas de conveniencia, botillerías, entre otros.
 Amenazas de nuevos competidores: Son numerosos los factores que
permiten concluir que las barreras de entrada son altas y que el ingreso de
nuevos competidores no representa una amenaza. Finalmente, las altas
barreras de entrada pueden presentarse como una oportunidad para las
empresas ya establecidas.
 Rivalidad entre competidores: La industria con el pasar de los años ha
ido concentrándose en un grupo pequeño de grandes empresas, las cuales ya
han sido mencionadas. El estallido social y la pandemia aumentando la
delincuencia en algunas sucursales, este factor ha reducido en parte la
demanda. Las condiciones de los costos no afectan a los supermercados más
grandes debido al alto número de ventas que presentan y a su condición de
economías de escala le permite manejar los costos. El costo que supone salir
de esta industria para una empresa que no está teniendo una buena taza de
rentabilidad, es alto.

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 En base al análisis de las 5 fuerzas de Porter se confecciona el siguiente Porter
numérico:
Poder Negociador de Proveedores

VARIABLES 1 2 3 4 5
NIVEL
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Proveedores sustitutos 1
Costo de cambio 2
Número de proveedores importantes 2
Calidad de los productos 4
Grupo importante de clientes 4
Concentración de proveedores 2

Promedio 2,5

Poder Negociador de Clientes

VARIABLES 1 2 3 4 5
NIVEL
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Número de compradores significativos 3
Grado de estandarización 2
Costos de cambio del comprador 5
Amenazas de los compradores al integrarse hacia atrás 1
Calidad y servicio exigido 5
Costo de sustituir clientes 2

Promedio 3

Amenaza de Productos Sustitutos

VARIABLES 1 2 3 4 5 NIVEL
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Precio relativo 3
Disponibilidad de sustitutos cercanos 5
Costo de cambio para los usuarios 5
Agresividad de los productores sustitutos 4
Calidad 3
Voluntad de sustituir por parte de los clientes 1

Promedio 3,5

Amenaza de Nuevos Entrantes

VARIABLES 1 2 3 4 5
NIVEL
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Identificación de marcas 4
Acceso a insumos 1
Requerimiento de capital 5
Economía de escala 3
Diferenciación del producto 4
Barreras de entrada 5

Promedio 3,67

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 Rivalidad entre Competidores Existentes
VARIABLES 1 2 3 4 5 NIVEL
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Crecimiento de la industria 2
Grado de diferenciación del producto 4
Costo de cambio 5
Identidad de la marca 5
Estructura de competencia 4
Barreras de salida 5

Promedio 4,17

Según lo analizado en el Porter numérico se puede mencionar que la fuerza de la

industria es de un 69%, por lo tanto el atractivo de otras empresas para ingresar en
esta industria es de 31%.

Análisis FODA: Se debe realizar en función del análisis

estratégico de macro y microentorno e interno del negocio.
El análisis FODA, también llamado análisis DAFO o DOFA, consiste en un proceso
donde se estudian debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de una empresa,
he ahí el nombre que adquiere. Se trata de una herramienta muy importante antes de
realizar cualquiera estrategia comercial. En este sentido, para que una empresa lleve a
cabo con éxito dicha estrategia, primeramente deberá conocer la situación presente de
su empresa.
El objetivo de este análisis es que Jumbo, a partir de la información que obtenga
sobre su situación pueda tomar las decisiones o cambios organizativos que mejor se
adapten a las exigencias del mercado y del entorno económico.

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 Fortalezas
 Imagen corporativa reconocida
en el mercado del Retail a nivel
sudamericano, gracias
pertenecer al conglomerado
Cencosud.
 Excelente calidad en sus todos
sus productos y servicios.
 Gran variedad de productos a
disposición de los clientes,
nacionales e internacionales.
 Posee un centro de distribución
para compras centralizadas,
introduciendo marcas propias con
una alta demanda y buen margen
de sus espacios de venta.
 Existe un orden muy notorio
dentro de la distribución de los
productos en el supermercado,
permitiendo que los
consumidores se dirijan
específicamente al área del bien
que deseen comprar
ahorrándoles tiempo en la
búsqueda de dichos productos.
Debilidades
 Elevado precio de sus productos.
 Infraestructura con detalles de
a aislación. (se gotea)
 Falta de seguridad en los
estacionamientos.
 Problemas con los sindicatos. Si
los trabajadores realizan de nuevo
una huelga reclamando malas
condiciones laborales y pagos
injustos, la reputación de Jumbo
podría caer, siendo a la vista para
los clientes un supermercado
injusto que solo se preocupa en la
rentabilidad de la alta gerencia.
 Mala relación con los proveedores
por agresivas políticas de
compras y de precios de venta.

Oportunidades Amenazas

 La pandemia permitió  Las estrategias de venta de la

reinventarse y crear nuevos
servicios.
 La tecnología en las cajas
automáticas permite mayor
rapidez en la atención de los
clientes.
 Posibilidad de aumentar las
ventas porque los demás locales
están cerrados por cuarentena.
 El cliente busca comprar comidas
rápidas, gourmet en el interior de
los supermercados.
 Se pone de moda cada vez más
la preocupación por el medio
ambiente, la sustentabilidad, en
resumen la responsabilidad
empresarial.
competencia directa.
 Cambios constantes en las
políticas gubernamentales.
 Pandemia mundial que afecta a
proveedores, clientes y
competencia directa.
 Volatilidad del mercado. Si en el
futuro los precios de algunos
productos cambian demasiados,
esto afectará a proveedores,
clientes y a la misma empresa.
 Los precios de sus competidores
con sus productos sustitutos, el
cambio en estos precios los
puede llevar a perder una gran
cantidad de clientes, si la es muy
elevada puede afectar
significativamente.

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 Descripción de las fuentes de ventaja competitiva del
negocio.
Jumbo es el segundo hipermercado con mayor participación en el mercado, pero
eso no quiere decir que no tenga competidores. Jumbo marca la diferencia con la
competencia en varios aspectos, dentro de los cuales el que más destaca es su
servicio al cliente por sobre el resto de la competencia.
Por otro lado, Jumbo posee variadas sucursales en terrenos ubicados en zonas
privilegiadas, donde el sector está conformado por personas pertenecientes a
segmentos con poder adquisitivo.
La empresa es señalada por los clientes tanto propios como de la competencia,
como la empresa con mayor variedad de productos en el mercado. Además de esto,
son quienes poseen la mayor variedad de productos de fabricación propia, permitiendo
ser un factor diferenciador de la competencia.
La ventaja competitiva que caracteriza al Hipermercado Jumbo es la frescura en
sus productos del mar, en el sector de mariscos los mantienen vivos en máquinas
especiales, listos para ser comercializados a sus clientes. La frescura también aplica al
resto de productos que comercializa, como son las carnes, las frutas, verduras, entre
otros. Por otra parte, tienen una gran variedad de productos importados desde el
extranjero, permitiendo tener acceso a muchos productos gourmet que no se
encuentran en otro lugar, consta de un lugar especial donde se puede encontrar platos
preparados y por preparar para todo tipo de clientes, a su vez tiene estacionamiento
gratuito que en otros supermercados son pagados, entre otros beneficios para los
clientes.

Formulación de la estrategia genérica del negocio.

Las estrategias genéricas de Porter son tres estrategias básicas, a través de las
cuales una empresa puede conseguir una ventaja competitiva para sobrevivir en el
mercado a largo plazo. Estas estrategias son las siguientes: Liderazgo en costes,
diferenciación y enfoque.
Hipermercado Jumbo se desenvuelve en el mercado de las ventas al detalle en
diversos productos, para lograr este objetivo se enfoca en 2 competencias genéricas
principalmente, la diferenciación y el enfoque.
1. Diferenciación.
La diferenciación se dirige a la atención del cliente, porque busca la fidelización de
estos a través de distintos detalles que generan una buena experiencia de compra,
también se basa en la gran calidad de sus productos. Por otra parte, busca la
exclusividad en muchos productos, principalmente los importados y de producción
local.

8
 2. Enfoque.
Jumbo tiene distintos microsegmento y todos pueden encontrar un producto de su
agrado, la variedad de productos exclusivos es amplia, por ejemplo: El microsegmento
que busca cervezas artesanales, el supermercado cuenta con distintos tipos de
cervezas, algunas importadas, otras nacionales y también producciones locales. Así
como este microsegmento existen otros en diferentes productos.
Para comercializar la cerveza Cristal Jumbo utiliza la estrategia de diferenciación,
porque generalmente el producto tiene un valor más elevado que otros lugares donde
se comercializa, como botillerías u otros supermercados. Pero Jumbo siempre se
preocupa que la experiencia de compra de sus usuarios sea grata, es por eso, por lo
que entrega mayor calidad de servicio y atención superando a la competencia y
generando un lazo de confianza con sus clientes, logrando así la fidelización de estos.
Entonces, los consumidores no asisten al Jumbo a comprar cerveza Cristal porque es
más barata, asisten al Jumbo porque la experiencia de compra de la cerveza es mejor
ahí en comparación a otro lugar y están dispuesto a pagar un costo adicional por esa
atención.

Estrategias Funcionales de la cadena de valor

El análisis de la cadena de valor describe las actividades internas y externas de la
organización, relacionándolas con el análisis de las fuerzas competitivas de la cadena
Jumbo. La cadena de valor está compuesta por las actividades primarias que están
relacionadas con la creación o distribución de un producto o servicio, y pueden
clasificarse en cinco grupos: Logística interna, operaciones, logística externa,
marketing, y ventas y servicios.
Cada grupo de las actividades primarias están relacionadas con las actividades de
apoyo que ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades primarias, y
se dividen en cuatro grupos: infraestructura de la empresa, administración de recursos
humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones.
Actividades de apoyo Jumbo

Infraestructura Pertenece a grupo CENCOSUD, capacidad financiera

limitada y técnica en el negocio
de la empresa
Gestión de Estabilidad laborar buena, baja rotación de ejecutivos.
Aumento en la inclusión de personas discapacitadas.
RRHH
Desarrollo de Carros mecanizados para personas con deficienciaAlto
motriz.
poder de Opera co
Cajas automaticas para autoatención. sus traba
tecnología negociación frente a los
proveedores. cargos
Para emp
Excelencia en métodos trabajan
de distribución. parttime

Compras Localización estratégica de locales. 9

Logística de
Entrada
 Actividades primarias de Jumbo

Bloques genéricos

Calidad
superior

Superior
Eficiencia VENTAJA capacidad de
superior COMPETITIVA satisfaccion
al cliente

Innovacion
superior

Los bloques genéricos son factores que constituyen la formación de la ventaja

competitiva: Eficiencia, calidad, innovación y la capacidad de satisfacer al cliente, son
las cuatro formas básicas para representar la reducción de costos y el logro de
diferenciación que cualquier compañía puede adoptar para destacar sobre los demás.
Eficiencia: Jumbo es altamente eficiente en su estrategia de compra, porque tiene
la capacidad de generar economía de escala en sus operaciones, todas sus compras
llegan a un centro de distribución y desde ahí se reparten a todos sus locales.
Calidad: El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva
es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de
marca para los productos de Jumbo. A su vez, esta reputación incrementada permite a
la empresa cobrar un precio mayor por estos productos. Ahí están puestos los
esfuerzos de Jumbo
Innovación: Una compañía innovadora, por virtud de ser el único proveedor de un
nuevo producto, puede cobrar un precio superior por su producto. Jumbo se
caracteriza por tener siempre productos únicos en el mercado y cobra un monto mayor
por esa exclusividad.

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 Capacidad de satisfacción de los clientes: Además de la calidad, la
personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de
satisfacer al cliente son el diseño superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo
posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad
del cliente y permiten que una compañía se diferencie de sus competidores. Todos
estos elementos son aplicados a cabalidad por Jumbo.

Estrategias de Crecimiento y Diversificación

Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable cuando una empresa no ha
explotado aun completamente las oportunidades ofrecidas por sus productos dentro de
su mercado de referencia “natural”, pueden adoptarse diferentes estrategias:
Penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.
La estrategia de crecimiento intensivo que Jumbo utiliza es “Penetración en el
Mercado”, porque su enfoque es el desarrollo de la demanda primaria, la cual consiste
en aumentar el tamaño del mercado total a través de la expansión de dicha demanda.
Para realizar esto busca ampliar la base de compradores al convertir a los no
usuarios en usuarios del Supermercado, ofreciendo una enorme variedad de productos
a disposición de los clientes. También, incrementando la frecuencia de compra entre
los usuarios actuales con la entrega de cupones de descuento que pueden utilizar
durante un cierto tiempo después de la compra.
Jumbo se preocupa constantemente del servicio ofrecido, capacitando a su
personal en atención de clientes. Igualmente trabaja con el posicionamiento de las
marcas nuevas, disponiendo a sus clientes un catálogo muy surtido de productos de
las marcas tradicionales que siempre están presentes. En el último tiempo, debido a la
pandemia el supermercado implementó un sistema de compra a través de su página
web, donde el cliente recibe su pedido en la puerta de la casa sin la necesidad de
asistir presencialmente al local, por otra parte colocó a disposición del público un
sistema que permite agendar la hora de visita al supermercado sin realizar las enormes
filas que se producen en la entrada.
Al captar un nuevo cliente se debe establecer un método que permita mantenerlo
cautivado y así evitar que prefiera a la competencia. Para eso es importante defender
la posición actual en el mercado estableciendo un programa de acciones que
contemple mejoras en la variedad del producto y nunca baje la calidad del servicio.

Estrategia de crecimiento Integral diversificación

concéntrica
La diversificación concéntrica se refiere a cuando la empresa sale de su red
industrial y comercial, y trata de agregar nuevas actividades, que están relacionadas
con sus actividades actuales, tecnológica o comercialmente. El objetivo es beneficiarse
de los efectos sinérgicos determinados por la complementariedad de las actividades, y
expandir, de este modo, el mercado de referencia de la empresa.

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 Supermercado Jumbo pertenece la empresa CENCOSUD. En 1976 se abre el
primer supermercado Jumbo en Chile, en el sector nororiente de Santiago. Con el paso
de los años logra abrir una segunda tienda en Santiago y posteriormente emigra a
Argentina para abrir un centro comercial (Unicenter). En la década del 2000
experimenta su consolidación en Chile y en el extranjero, en este periodo CENCOSUD
aplica la estrategia de crecimiento integral de diversificación concéntrica porque
comienza a abarcar mayor presencia en distintos mercados y diferentes países en
Latinoamérica, pero siempre ligado al mundo del Retail.
El grupo de empresas Cencosud llegó a un total de 1.085 locales en los cinco
países donde opera. Del total de locales que hoy maneja el grupo, 82,5% son
supermercados, 7,6% son del formato mejoramiento del hogar, 7,2% lo conforman las
tiendas Paris y sólo 2,8% pertenece a los centros comerciales. Según la Tercera “M.
Fernanda Gana5 ago 2013 03:30 AM. (2020, 15 febrero). Cencosud supera las 1.000
tiendas y 82,5% son supermercados. La Tercera.
https://www.latercera.com/noticia/cencosud-supera-las-1-000-tiendas-y-825-son-
supermercados”
Con esto se puede decir que Cencosud logró ejecutar su estrategia de
diversificación con éxito, posicionándose como uno de los más grandes y prestigiosos
conglomerados de Retail en América Latina, donde día a día desarrollan una exitosa
estrategia multiformato que otorga trabajo a más de 140 mil colaboradores.

Estrategias de Integración
La estrategia corporativa es la integración que utiliza Jumbo es Integración Vertical
hacia Atrás. Esta integración es un tipo de estrategia de crecimiento empresarial en el
que una misma empresa lleva a cabo actividades que tradicionalmente se habían
delegado en terceros, en palabras sencillas la empresa adquiere a sus proveedores
para asegurar calidad y cantidad de insumos o materias primas.
Lo que realizo Jumbo fue instalar su propia panadería y pastelería en el interior de
sus salas, servicio que en un principio era ejecutado por terceros. Con esta acción
mantiene una excelente calidad en sus productos, considerando que son altamente
solicitados por los clientes.

Diagnóstico de posibles océanos azules.

La naturaleza de océanos azules es mejorar las utilidades de la compañía

mediante la innovación desarrollando mercados donde no exista competencia.
En el equipo de trabajo se determinó que una idea de innovación aun no explotada
por la industria de supermercados sería instalar en los carros de compra un dispositivo
que permita leer el precio de cada producto, y a la vez llevar un control de lo que
ingresa al carro. Así permitiría llevar un registro de lo que compra y al momento de

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pasar por caja solo tendría que mostrar el boucher de lo que lleva y cancelar su
compra, sin demorar en la fila y ahorrando tiempo del cliente. Igualmente la empresa
tiene como beneficio menos personal destinado a la sección de cajas.

Conclusión.
Se puede concluir que el concepto de hipermercado manejado por Jumbo es el
que obtiene mejor recepción por parte de los clientes del sector más acomodado de la
sociedad. En este informe se trabajó el proceso estratégico del Supermercado Jumbo,
determinando los factores internos, y las estrategias que utiliza para competir en el
mercado y los posibles escenarios para competir con elementos innovadores.
Se representaron los factores críticos de la industria, basándonos en el análisis
Porter Numérico. Según lo analizado se puede mencionar que la fuerza de la industria
es de un 69%, por lo tanto el atractivo de otras empresas para ingresar en esta
industria es de 31%. En palabras sencillas la industria es muy fuerte para que ingrese
un nuevo competidor por lo tanto no es tan atractivo ingresar en ese negocio.
También se realiza un análisis FODA del supermercado, esto se hizo en función al
análisis estratégico de macro y microentorno e interno del negocio realizado con
anterioridad en otro informe. Se describieron las acciones que permiten tener ventaja

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competitiva en el negocio. Determinando que las principales características son la
calidad y frescura de sus productos y la excelencia el servicio de atención al cliente.
Se distinguieron las estrategias genéricas del negocio, concluyendo que es la
diferenciación en base a la calidad del servicio y la variedad de productos, igualmente
el enfoque porque ofrecen productos que están enfocados en un segmento del público
muy acotado. Adicionalmente se realizó un análisis de la cadena de valor de Jumbo,
con las actividades primarias y de apoyo, posteriormente se definió el bloque genérico
con el cual fue posible reafirmar de mejor forma la ventaja competitiva de
supermercado.
Adicionalmente, se mencionó dos estrategias de crecimiento pertenecientes a
Jumbo. Estas estrategias fueron: De crecimiento intensivo y de diversificación. Se
aplicaron desde el punto de vista del crecimiento de Cencosud en América del Sur,
porque es el holding que controla los lineamientos de Jumbo. En la estrategia de
crecimiento intensivo se abordó Penetración en el Mercado, porque su enfoque es el
desarrollo de la demanda primaria, la cual consiste en aumentar el tamaño del
mercado total a través de la expansión de dicha demanda. La diversificación
concéntrica se refiere a cuando la empresa sale de su red industrial y comercial, y trata
de agregar nuevas actividades, que están relacionadas con sus actividades actuales,
tecnológica o comercialmente. Cencosud en su momento se expandió por Sudamérica
adquiriendo diversas marcas relacionadas a la industria del supermercado, la ferretería
y las tiendas comerciales, pero todas en formato de Retail.
Además se mencionó la estrategia de integración que ha utilizado el supermercado
durante sus operaciones, donde adquirió el servicio de pastelería, para asegurar la
calidad y stock correspondientes de sus productos que son altamente cotizados. Para
terminar se termina con un diagnóstico de posibles océanos azules, donde se da a
conocer posibles escenarios futuros donde la empresa puede innovar.
Para concluir, se puede decir que Jumbo es una gran cadena de supermercados
que se enfoca en colocar a disposición de los clientes la mejor calidad de productos y
servicios posibles, con un costo adicional que sus consumidores no les molesta
cancelar. Jumbo no tiene los precios más bajos del mercado, pero sus estrategias
están enfocadas en satisfacer las necesidades de consumidores con mayor poder
adquisitivo.

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