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VÁZQUEZ DE PRADA
GUÍA PRÁCTICA DE
INTRODUCCIÓN
AL FEEDBACK
TÉCNICA DE FEEDBACK
SITUACIONAL MYKLOGICA
CONTENIDO
Sobre la autora 6
Prólogos 8
1 Presentación 15
1.1 Guía 15
1.2 Equipo de Feedback profesional myklogica.es 17
SOBRE LA AUTORA
Comencé mi trayectoria profesional actual a finales de los 80, como asistente del departamento
de formación en una multinacional informática.
Todo ello me ha permitido desarrollar una visión global de las organizaciones y una gran
capacidad de identificación de buenas prácticas transferibles a diferentes sectores, empresas
y puestos de trabajo.
Mi visión de empresa sostenible es aquella que apuesta por la calidad, por desarrollar una
estrategia en coherencia con los objetivos ONU 2030 y por la digitalización y ampliación
de mercados a través de internet y las redes sociales.
PRÓLOGOS
«El hombre es un ser social por naturaleza», como ya decía el filósofo Aristóteles, para
constatar que nacemos con la necesidad de los otros para sobrevivir, tanto física como
emocionalmente, capacidad de interacción que vamos desarrollando a lo largo de nuestra vida.
En el microcosmos de las empresas y/o las organizaciones (en el que empleamos al menos
un tercio de cada día, durante un periodo no inferior a dos tercios de nuestra vida) haber
podido disponer de un «mapa» que nos hubiera permitido orientarnos e identificar los
«faros» que indicaran el «camino» de nuestro desarrollo, es algo que muchas personas hemos
sentido como una necesidad en algunas etapas de nuestra vida profesional, en las que, en
su ausencia, hemos tenido que ser «autodidactas».
Esta necesidad es mucho más acuciante en una sociedad como la nuestra, competitiva y
deslumbrada por el éxito, en la que se estigmatiza el error como fracaso, en vez de como
una oportunidad de mejora, y se reprimen las emociones porque se asocian a la exhibición
pública de nuestra vulnerabilidad e inseguridad…
Por eso doy la bienvenida a este primer libro de mi amiga y antigua compañera de trabajo,
Mercedes Hortelano, por su acierto, oportunidad y pertinencia en dar a conocer el «Feedback»
o, como mejor denomina ella y yo comparto, la «realimentación» como una palanca esencial
para facilitar ese proceso de navegación social e interacción humana en las organizaciones.
Agradezco a Mercedes el privilegio de prologar este libro.
Además de ser útil con carácter general a cualquier organización que sienta la necesidad
de implantar una cultura de feedback, es una gran ayuda para quienes nos dedicamos
profesionalmente a la gestión de personas, en organizaciones cada vez más complejas y diversas.
Por todo ello, muchas gracias Mercedes por la iniciativa… Lectores/as, asumamos el desafío,
que con este libro ya no hay excusas.
Cuando en 1990 Mercedes solicitó mi colaboración para llevar a cabo unos cursos de
formación en Granada, mi primer impulso fue negarme. En aquel momento yo iniciaba una
nueva trayectoria laboral como directora comercial en una compañía de seguros, trabajo que
difería totalmente de mi dedicación hasta entonces como empresaria autónoma. Inicialmente
todo aquello me superaba, me venía grande, al tiempo que me atraía y suponía un nuevo
reto: tenía entonces 45 años...
Aquél primer curso de formación fue para mí descubrir una forma de trabajar todo aquello
que Mercedes acaba de plasmar en su libro «Guía práctica de introducción al feedback»;
solo que en aquellos años, para mí y para la mayoría de las personas, esta palabra referida
al trabajo en equipo y su profundo significado nos era totalmente desconocida.
Durante todos los años que he dedicado, desde ese momento y hasta mi jubilación, a la
búsqueda, contratación y formación de agentes de seguros, invirtiendo en ello muchas horas
en la preparación de materiales, ejemplos y cualquier via de mejora que me permitiera
conseguir los resultados requeridos, ahora lo sé, hubiera dado cualquier cosa por tener como
«libro de cabecera» esta guía que Mercedes pone al alcance de todo el mundo.
Cuando empiezas a trabajar en el mundo del seguro, no existe el término medio: te atrapa
o lo odias. Estoy convencida de que, por no poseer los conocimientos desplegados en esta
Guía, he dejado escapar un montón de posibles agentes a quienes no supe «reconvertir» o
guiar a través de la técnica de «retroalimentación» propuesta por Mercedes, que hubieran
podido llegar a ser grandes figuras en cualquier campo de la empresa.
Por supuesto utilicé otros medios, los que entonces tenía a mi alcance, pero después de leer
esta Guía me doy cuenta de lo que me faltó: una técnica como la que propone, acompañada
por unos muy buenos ejercicios prácticos sobre «feedback» que en ella encontrarás.
A Mercedes le auguro y deseo un gran éxito y a ti, una lectura interesante e instructiva.
Tuve contacto con Mercedes en 3 sesiones: primero en una dinámica de grupo, después
en una entrevista personal y por último, una vez seleccionado para dicho puesto, en una
sesión de feedback donde destacó una serie de competencias y, sobre ellas, valoramos un
plan de desarrollo. Me sentí muy satisfecho con su análisis, mantuvimos una conversación
muy enriquecedora y asumí esa oportunidad de mejora como un reto para obtener un
crecimiento profesional.
He tenido la suerte de trabajar en varios sectores, si bien los últimos 16 años los he
desarrollado en el farmacéutico, dónde las compañías se motivan para ser competitivas
y adaptarse a un entorno exigente, trabajando para ser «cliente-céntricas» (orientadas al
cliente). Es en este tipo de empresas, con varios departamentos que deben actuar de forma
sincronizada, abordando al cliente desde ángulos diferentes del negocio, donde un feedback
bien enfocado puede sacar su mayor provecho, contribuyendo a lograr un salto cualitativo
en una compañía más allá de un incremento de las ventas: favoreciendo el compañerismo,
el trabajo colaborativo y aumentando la sensación de orgullo y pertenencia, donde la gente
se siente escuchada y valorada.
He disfrutado leyendo las reflexiones que Mercedes nos ofrece en esta «Guía práctica de
introducción al feedback», muy interesante y útil para una gran variedad de personas
independientemente del perfil y experiencia profesional de quien vaya a recibir la realimentación.
Estoy convencido que el lector o la lectora podrá aplicar los conocimientos presentados,
sacándoles provecho tanto en su esfera profesional como en la personal.
«Cuando todo el mundo está en silencio, incluso una sola voz se vuelve poderosa.»
Malala Yousafzai.
¿Qué nos vamos a encontrar en el libro «Guía práctica de introducción al Feedback»?: una
valiosa información sobre cómo enfocar el aprendizaje dentro de las organizaciones, dado
que la mayor innovación en este campo está relacionada con la necesidad de ayudar a todas
y cada una de las personas de una empresa a vivir en mejora continua.
La amistad que nos une, surgió cuando ella empezó a darme feedback de forma crítica
y racional. Recuerdo que la primera vez me causó un gran impacto, dado que en aquel
momento, empezaba como un humilde blogger y, cada vez que ella me daba su feedback,
mi blog crecía y yo también.
Lograr un espacio de visión 360º nos posibilitará tener una perspectiva más amplia: el que
podamos tener más información, más puntos de vista y más opiniones o perspectivas, tanto
ajenas como nuestras.
Para finalizar, este libro es de los que gusta tener como cabecera para consultarlo en las
diferentes situaciones que nos encontremos, o nos podamos encontrar en un futuro próximo,
y que nos ayude cada día a aprender algo nuevo, usando sus planificaciones, análisis de
situación, resoluciones y aprendizajes de la propia experiencia.
Termino, como he empezado el prólogo, con otra cita que define el libro en sí:
– Chester Bennington
1 PRESENTACIÓN
1.1 GUÍA
Cuando Bookboon me ofreció la posibilidad de escribir un libro y me planteó sus prioridades,
no tuve ninguna duda; sería sobre “feedback”:
El feedback es una técnica de comunicación que, bien utilizada, tiene un impacto directo
en la mejora del desempeño y resultados a nivel personal, profesional y organizacional,
así como en la motivación y el buen clima de equipos y compañías.
Su objetivo es abrir un diálogo que permita fijar lo positivo e identificar áreas y vías de
mejora que refuercen el aprendizaje y la experiencia. Es por ello que se considera una de
las competencias base del liderazgo y autoliderazgo.
Escribiría la guía que me hubiese gustado manejar en mis inicios profesionales o cuando di
mi primera sesión formal en el 2003.
La guía que estás a punto de leer es una introducción a la técnica que he ido desarrollando
a lo largo de estos años, aprendiendo de lo bueno y menos bueno de los proyectos y
profesionales con quienes he trabajado.
Es el método que aplico a la hora de darlo y recibirlo, basado en mis propias vivencias y
experiencias, que mejores resultados me ha dado.
A lo largo de ella trataremos la base técnica y las pautas más efectivas a la hora de dar
feedback formal en procesos de desarrollo; pautas, por otra parte, extrapolables al feedback
informal y a otras áreas de nuestra vida.
Para conseguir este objetivo he contado con cinco profesionales, Carmen, Irene, Lourdes,
Carlos y Luis, que aportan diversidad de perspectivas, edades y experiencias. Este es mi
primer libro y gracias a su colaboración escribir esta guía ha sido una experiencia más fácil
de lo que pensaba, además de tremendamente enriquecedora.
Sería paradójico escribir una guía práctica de introducción al feedback sin recibirlo.
He contado con ella por su experiencia profesional y para la comprensión lectora y de estilo,
al ser neófita en temas y teorías de desarrollo. Ella ha sido la principal artífice de traducir
tecnicismos en palabras comprensibles.
El feedback es un tipo de comunicación que sigue, o debería seguir, la lógica emocional de las
personas para que nos interese integrar el avance personal y profesional en nuestro día a día.
Sirve para crear una red de seguridad que ayude a minimizar riesgos y maximizar oportunidades
en la gestión del acierto y del error, es decir en el aprendizaje, al facilitar un intercambio y
contraste de información útil que pone el foco en el reconocimiento, la mejora y el desarrollo
personal y profesional. Todo ello posibilita sinergias de aprendizaje y oportunidades de
mejora de resultados para la propia persona, para el resto del equipo y para la organización.
La realimentación o feedback aporta los datos concretos que nos han conducido a un resultado
determinado, reconociendo lo que hemos hecho bien y no tan bien para llegar a ello (a esto
último se suma el riesgo de seguir así y las oportunidades que podemos conseguir con el
cambio). En definitiva, nos ayuda a ampliar nuestra visión laboral y profesional, incitándonos
al interés y al compromiso con la excelencia:
Entendiendo por excelencia el compromiso para dar lo mejor en cada momento y ocasión.
A nivel personal una buena base técnica tiene un tope, un techo de cristal, si no va
acompañada de una comunicación que favorezca el aprendizaje, propio y ajeno, y nos
ayude a tener una perspectiva real de nuestras capacidades ya desarrolladas y de aquellas
por desarrollar o mejorar.
Qué es más fácil, efectivo, eficaz y eficiente a la hora de aprender y adquirir experiencia:
¿Hacerlo por ensayo y error? o ¿Que alguien te instruya, ayude a reconocer qué haces
bien (para que identifiques buenas prácticas), avise cuando te equivocas o indique cómo
puedes ser más eficaz y te dé una visión de los impactos que puede tener?
¿En cuantas ocasiones has sentido la necesidad de que te confirmen que estás haciendo
bien tu trabajo? ¿Cuántas veces te lo has preguntado?
¿No es más práctico mostrar aciertos, errores, cómo mejorar y en qué incide o puede
incidir la mejora?
Si cada vez que comentas algo que desde tu perspectiva es mejorable, te encuentras con
un “te equivocas”, “¿y tú que sabrás?”, “siempre se ha hecho así”... o se toma como un
ataque personal ¿qué probabilidad hay de que vuelvas a comentar otras posibles mejoras
y te impliques en la buena marcha de la empresa?
Si por el contrario se interesan por tu punto de vista, hablas y profundizas sobre ello, te
señalan variables que desconocías por falta de conocimientos o de experiencia, aunque
al final comprendas que no era tan buena idea como habías pensado ¿habrás aprendido?
¿te animará a proponer nuevas ideas en un futuro?
Si te encuentras a nivel directivo, cuando te aportan una idea, aunque no sirva ¿no es
una muestra del interés de esa persona por la empresa? ¿qué prefieres? ¿un equipo que
contribuya con ideas de mejora o uno indiferente?
Por ello el feedback es un valor diferencial que ayuda a posicionarnos en procesos de selección
o promoción en entornos colaborativos, ya sean digitales o analógicos, por la actitud que
conlleva de mejora gracias al interés por la perspectiva ajena, al criterio o al sentido ecuánime
A nivel organizacional, sirve para desarrollar dichos entornos colaborativos que priman la
convergencia de objetivos entre diferentes departamentos o equipos. Entornos en los que
es posible contrastar experiencias e ideas que favorecen la mejora, la creación de sinergias,
el compañerismo y el trabajo en equipo.
Hay un proverbio que dice: a solas llegas antes, en compañía llegarás más lejos.
El feedback favorece crear entornos que posibiliten equipos de alto rendimiento gracias
a la relación y comunicación que se establece entre sus miembros.
Una organización que haya integrado una cultura de feedback, posibilita aprovechar el
pensamiento divergente para crear nuevas oportunidades y ayudar a converger objetivos.
“El feedback crea un sentimiento de pertenencia, sientes que te escuchan y escuchas. Eres
parte de un equipo y entiendes que luchas por un objetivo común.
A nivel de alta dirección y estrategia, el feedback sirve para desarrollar entornos que posibilitan
prevenir o adelantarse a cambios disruptivos que pueden dejar fuera de juego a un líder o
a todo un sector, como pasó con Kodak, con Nokia o los CD en la industria de la música.
¿Quién se compra hoy en día una máquina de fotografía para irse de vacaciones? ¿Quién
se acuerda hoy en día de los carretes de fotos?
¿Por qué aparecieron los MP3 o MP4? ¿Por qué dejamos de comprar CD? ¿Cuántas
canciones eran buenas en un CD?
Si la persona que me supervisa me trata bien, me escucha y muestra interés por lo que le
digo ¿qué probabilidades hay de que “replique” su comportamiento con clientes?
Si, por el contrario, cada vez que voy con una idea diferente a quien me dirige se muestra
a la defensiva ¿qué haré yo con mis clientes? ¿mostrarme también a la defensiva en vez
de interesarme?
1. A nivel personal
• Siendo conscientes de la necesidad de recibir y dar feedback para nuestro
desarrollo profesional.
• Integrando una comunicación que facilite un intercambio y contraste de
información útil, que dirija el foco de las discusiones a reconocer aciertos,
a encontrar soluciones y a una óptima prevención y gestión del aprendizaje
(tanto del acierto como del error), es decir, a la mejora.
2. A nivel organizacional
• Formando, seleccionando y promocionando profesionales que integren el dar
y recibir feedback en su día a día laboral.
• Facilitándolo desde puestos directivos y gerenciales, como práctica habitual
en el equipo y en la organización.
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La crítica puede ir desde la más negativa, la crítica destructiva, que es la más inútil para
la consecución o mejora de resultados y el aprendizaje, a la más constructiva y ecuánime,
la más útil.
El feedback es la evolución natural del estadio más avanzado de la crítica, la crítica constructiva
imparcial. Pasa de la comunicación de una valoración, más o menos analizada, al análisis
conjunto de hechos o situaciones teniendo en cuenta los resultados, con sus aspectos positivos
y los de oportunidad de mejora.
Además la retroalimentación suma visión global y de futuro, así como las soluciones o
alternativas (riesgos de seguir así, oportunidades del cambio y sugerencias o planes de acción),
por lo que las probabilidades de despertar interés y motivación hacia la excelencia son altas,
al reforzar una de las competencias base de la Inteligencia Emocional y del feedback, la
autoestima, ya sea personal, profesional u organizacional.
Personal: el sentirnos a gusto con lo que somos, sabiendo que tenemos puntos fuertes y
debilidades o facetas que desde el feedback podemos trabajar.
Profesional: el sentirnos bien con lo que hacemos porque damos lo mejor en cada momento
y seguimos evolucionando en nuestro trabajo.
Sé cómo hacerlo > no quiero > ¿por qué no quieres? ¿cómo se refleja en tus resultados?
Ignoro cómo hacerlo > no quiero > ¿no te has planteado un cambio?
La mayoría de las personas, cuando erramos, rara vez lo hacemos de forma intencionada.
Nos podemos haber despistado o directamente ignorábamos cómo hacerlo bien pero, ¿en
cuántas ocasiones fallamos a propósito o lo hacemos por desidia?
El grado de utilidad técnica para la mejora o consecución de resultados con este tipo de
crítica es nulo o muy pobre:
Si fueras Cecilia: ¿Cuál es la utilidad de decirte que eres incompetente? ¿frustrarte? ¿No
sería más práctico indicarte qué has hecho mal y cómo puedes hacerlo bien o mejor?
Y respecto a la utilidad actitudinal ¿qué impacto emocional tiene? ¿a qué tipo de emociones
induce esta crítica?
En resumen, antes de dejarnos llevar por el enfado o la ira y lanzar ese tipo de alocución,
mejor preguntarnos:
Si has respondido “baja” a las dos primeras preguntas y “alta” a la tercera, y tu objetivo es
que la próxima vez lo haga bien o mejor, respira hondo, cuenta hasta dónde tengas que
contar y, si puedes, te recomendaría posponer cualquier crítica. Conseguirás más con un:
Cecilia, mejor hablamos más tarde. Déjame que lo analice y te digo algo.
Si por urgencia has de actuar, lo más práctico es enfocar tu energía hacia lo útil. Sigamos
con el ejemplo:
Cecilia, esto no lo podemos presentar así por esto, esto y esto… aunque esto otro está bien,
nos quedamos cortos. Vamos mal de tiempo. Lo hago yo o Pepe o María… y, cuando lo
hayamos entregado, nos sentamos y lo revisamos.
Independientemente de que tanto tú como Cecilia se sientan mal por un trabajo regular
¿cómo lograréis mejores resultados? ¿cómo se sentirá Cecilia más motivada para aprender y
hacerlo bien o mejor la próxima vez?
Primero solucionamos. Después, cuando haya pasado la urgencia, nos sentamos con “Cecilia”
y abrimos el diálogo con preguntas del tipo: ¿Qué ha pasado? ¿Cómo lo hiciste? ¿Qué tuviste
en cuenta? Escuchamos y, en función de su respuesta, actuamos.
A nivel técnico, al igual que en la crítica destructiva, tiene un alto potencial de resultar inútil:
Si sabes cómo hacer algo bien ¿lo haces mal o regular a propósito? ¿por qué motivo?
¿cansancio, enfado…?
Si eres principiante y lo has hecho como has sabido o podido ¿de qué te sirve que te digan
algo así? ¿cómo te puede hacer sentir?
Si supervisas ¿qué información te aporta, que puedas utilizar, para que “Juan” lo pueda
hacer bien o mejor la próxima vez?
A nivel actitudinal, aunque bastante menos tóxica que la crítica destructiva ¿qué reacciones
emocionales tenemos ante este tipo de críticas?
Ejemplo:
“María, hacer esta tarea en media hora es muchísimo tiempo. Tienes que ser más rápida”.
Situación: Para llevar a cabo esa tarea, María ha tenido que ir a buscar material a otra
planta y ha tenido que frenar el ritmo porque otras dos personas necesitaban parte del
material para otro proyecto.
María, media hora es mucho tiempo ¿qué ha pasado? ¿cómo lo has hecho?
Respecto al factor motivacional es válida y útil en personas con experiencia que tienen una
visión realista de sus capacidades y saben por qué es un buen trabajo o por qué es una
buena idea.
Confirmar que vas por buen camino, ¿no te anima a hacerlo cada vez mejor?
En personas con poca experiencia este tipo de crítica, aunque puede ser motivante (y no
siempre lo es), ayuda poco a su mejora técnica:
¿No has tenido nunca la experiencia de hacer algo bien a la primera y que a la hora de
querer repetirlo, te resulte prácticamente imposible? ¿que ha de pasar un tiempo hasta
que un día comprendes por qué lo hiciste bien y lo puedes incorporar conscientemente?
¿Qué hubieras necesitado para volver a hacerlo bien en la siguiente ocasión? ¿repasar
cómo lo hiciste la primera vez?
Sería más motivante y práctico hacer un reconocimiento de hechos concretos que confirmen
progreso y resultados, siendo estos puntos clave a la hora de adquirir buenas prácticas
laborales y profesionales.
Siguiendo con el ejemplo anterior: “Belén, eres una crack. Buen trabajo. Buena idea…”.
Jefe/Jefa: Si “Belén” tiene experiencia y sabe lo que hace, adelante. ¿A quién no le anima
que reconozcan la labor bien hecha?
Me gustaría que me ayudaras a verificar lo que he hecho bien y que me dijeras si hay
algo que pueda “agilizar”, mejorar, tener en cuenta para la próxima vez…
Es una inversión de tiempo que en el futuro agradecerás haber hecho. Cuanto más aprenda
tu gente, mejores resultados y obtendréis como equipo.
En resumen, antes de emitir una crítica positiva, es más útil asegurarnos del nivel de
experiencia de quien la recibe para adecuarla a su perfil.
Utilidad técnica: ¿No sería más eficaz preguntarle o instruirle en cómo debería hacerlo?
Situación 2: Pedro lleva poco tiempo en el puesto. Ha estado preguntando al jefe cómo
quería el informe y este, saturado de trabajo, le ha ido dando largas diciéndole que
delegaba en él.
Utilidad técnica: Media. Además de indicarle lo que está mal hecho, reconocer lo que ha
hecho bien y ayudarle a conocer más ampliamente las repercusiones que puede tener es
ampliar su comprensión y visión del trabajo realizado, posibilitándole una mejor toma
de decisiones en el futuro.
Utilidad técnica: Media Alta. Pedro ya conoce (o debería conocer) lo que conlleva hacerlo
mal. Este tipo de crítica le ayuda a prestar más atención.
Utilidad actitudinal: Si fueras Pedro ¿no necesitarías además alguna palabra de ánimo
o reconocimiento de lo que has hecho bien y que vas por buen camino?
Situación 4: Perfil veterano. Pedro no lo recibe como crítica, sino como una ayuda en
su trabajo y responde con un “tienes razón, no sé cómo se me ha pasado”.
Utilidad actitudinal: Media Alta. Los perfiles veteranos saben que el resto del trabajo
está perfectamente ejecutado; aún así, un reconocimiento explícito del trabajo bien hecho,
siempre ánima.
En resumen: la crítica constructiva negativa es útil con perfiles veteranos; con el resto
es o puede ser útil a nivel técnico y poco útil o inútil a nivel motivacional, cuando no
desmotivante, en función de la situación o del perfil que tengamos delante.
“Buen trabajo Pedro, me han gustado especialmente esta parte y esta otra por…”.
Utilidad técnica: Media Baja. Si es novato y hay partes que ha hecho especialmente bien
es importante reconocerlas para que pueda integrarlas y, además, ¿no sería también bueno
mostrarle qué puede incorporar la próxima vez para que todo tenga el mismo nivel de
excelencia?
Situación 2: Pedro lleva poco tiempo en el puesto. Ha estado preguntando al jefe cómo
quería el informe y este, saturado de trabajo, le ha ido dando largas diciéndole que
delegaba en él.
Utilidad técnica: Media Alta. Ídem situaciones anteriores. Una oportunidad de mejora,
siempre es un avance.
Utilidad actitudinal: Alta. Imagina que eres Pedro ¿cómo te sentirías si fueras él? ¿si
hubieras pasado por una mala racha, hubieras puesto todo de tu parte para superarla y
te lo reconocen?
Situación 4: Perfil veterano. Conoce su trabajo y las claves para hacerlo bien.
Utilidad técnica: Media Alta. Ídem situaciones anteriores. Por mucha experiencia que
tengamos, una perspectiva que nos ayude a encontrar nuevas claves de operatividad,
colaboración, eficiencia… ¿no debería ser bienvenida?
Utilidad motivacional: Alta. Una palmada en el hombro por un trabajo bien hecho
siempre es motivante. Piensa en ti, en cómo te sientes cuando has trabajado duro, has
hecho un buen trabajo y te lo reconocen.
Imagina que te pueden mostrar una forma de hacer algo o de obtener mejores resultados
de forma más fácil, ahorrándote tiempo y esfuerzo ¿no es una pérdida de oportunidad
para ti, para el equipo y para la organización no invertir en ello?
Imparcial: Belén, buen trabajo, por… y una pena que no hayas tenido en cuenta…
Sería de sobresaliente.
Es la más útil de los diferentes niveles de la crítica, tanto a nivel motivacional como de
mejora profesional y de resultados, independientemente del perfil que tengamos delante.
Del mismo modo que la crítica, la retroalimentación puede darse en el día a día (feedback
informal) o bien en seguimiento de proyectos o en evaluaciones periódicas de desempeño
desarrolladas en reuniones concertadas para tal fin (feedback formal).
• Mercedes esta frase es demasiado larga. He tenido que releerla para conseguir saber lo
que dices. Con frases tan largas pierdes el hilo. ¿Qué te parecería….?
Resultado: ¿Ha sido una lectura fácil para ti? ¿Hay alguna palabra o concepto que te
haya quedado poco claro?
• Me han gustado mucho los ejemplos de crítica, son muy descriptivos, aunque este punto
necesitaría que lo ampliaras con lo que me estás contando para poder comprenderlo mejor.
Resultado: ¿Te han parecido buenos los ejemplos? ¿Has encontrado puntos que necesiten
ampliación? ¿Cuáles? (en este caso nos los puedes enviar y los incorporaremos en próximas
ediciones, siendo esto un buen ejemplo de utilización del feedback).
Contar con una profesional como Lourdes que te pueda aportar un feedback para un
factor tan importante, en una guía formativa, como es la comprensión lectora y el estilo,
puede ser la diferencia entre que lo hubieras dejado o continues leyendo.
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Resultado: si estuvieses en mi lugar escribiendo esta guía ¿te serviría el feedback de Carmen
para confirmar que es un buen ejemplo?
Carmen identificó este lapsus. ¿Lo hubiera terminado detectando yo? posiblemente aunque
¿no es preferible ganar tiempo contando con profesionales como Carmen que te facilitan
el trabajo mediante el feedback?
Resultado: ¿Tienes claro que un buen feedback incluye reconocimiento? ¿Y el por qué, el
para qué y el cómo?
Sintetizando, las seis grandes diferencias entre los distintos tipos de crítica y el feedback
son:
2. Bidireccionalidad y diálogo
La crítica es unidireccional. Esto es lo que pienso. Esto es lo que hay. Quien critica
simplemente comunica su opinión.
Ejemplo de presentación de una sesión de feedback formal tras una diagnosis de competencias:
¿Resultado normal? Según mi experiencia, en el 90% de los casos esta presentación genera
confianza, interés y facilita el diálogo.
3. Objetivo
El objetivo de la crítica puede tener que ver o no con la mejora.
En el 2015 realicé una sesión de feedback con un alto directivo de una multinacional
farmacéutica. Un jefe respetado por las personas del equipo con quienes hablé. Mi diagnosis
fue que desarrollaba un estilo de liderazgo “paternalista”, es decir, asumía problemas o
dificultades operativas que debería solucionar su gente, con lo que estuvo de acuerdo.
Mi recomendación, lógicamente, fue que le beneficiaría aprender a delegar en temas
operativos, con lo que también estuvo de acuerdo. Repasamos situaciones y vimos formas
de comenzar a aplicarlo.
Fórmula utilizada: Sois el equipo responsable. Tenéis todos los datos y experiencia como
para tomar la decisión, ¿qué proponéis? traedme alternativas y las estudiamos.
• Gana él, ya que tendrá más tiempo libre o podrá dedicarse a otros temas
profesionales
El feedback es útil porque nos ayuda a reconocer puntos fuertes, los mejorables, amplía
nuestra visión profesional y nos aporta planes específicos para mejorar resultados.
Entendiendo por autoestima respeto y orgullo por lo que hemos conseguido, aceptando
fortalezas y debilidades o áreas de desarrollo.
A nivel de liderazgo, refuerza la función de líder, aportando una visión global técnica y de
habilidades del equipo o de la organización en sus fortalezas y aspectos de mejora.
Y para terminar este primer punto comparto el testimonio de Carlos Pérez Suárez, Marketing
Director and Modern Trade Sales Director de España y Portugal, en Haribo.
A principios de 2016 tuve la oportunidad de mantener una sesión de coaching para analizar
los resultados de un feedback 270º (*) con él. Sobre aquella sesión que hicimos, ha tenido
la gentileza de compartir su experiencia y cómo Haribo está integrando el feedback en su
cultura organizacional. Este es su testimonio, en coherencia con los resultados del proceso
de feedback 270º que llevó a cabo.
(* Entendiendo por feedback 270º aquel realizado sólo con personas de la empresa).
Es un ejemplo real de cómo favorecer el feedback desde los puestos directivos y de mando.
Un feedback sincero, honesto, asertivo, sin emociones personales; que busca acciones de
mejora que refuercen las competencias que ya se dominan y corrijan las carencias que se
detectan.
Tratamos de que lo comunicado sea claro, comprensible, educado y directo, sobre todo
en temas delicados, teniendo en cuanta siempre las necesidades y sentimientos de ambas
partes. Respeto. Aplicando esta forma de dar feedback, muy lejana de la crítica destructiva
o de las manías interpersonales (no solo en evaluaciones del desempeño sino en el trabajo
y en las relaciones diarias entre personas y equipos), hemos ganado en fluidez y calidad
en nuestras relaciones y en nuestros resultados como equipo y empresa.
3 PONIÉNDONOS EN MARCHA
CON EL FEEDBACK.
COMPETENCIAS DE LA
TÉCNICA MYKLOGICA
Espero que el capítulo anterior te haya dado una buena base de reflexión sobre la importancia
del feedback, sus diferencias con la crítica y la conveniencia de adecuarlo al nivel de madurez
profesional de quien lo recibe, que veremos en el siguiente capítulo.
Seguramente ya habrás identificado aspectos que haces bien y cuáles, mejorando, favorecerían
los resultados de tu compañía, del equipo y tuyos a título individual.
Competencia según la RAE tiene dos acepciones diferenciadas; la primera de ellas referida
a la competición y el competir; la segunda, a la pericia, a ser competente en algo.
Las dos se relacionan. Para poder competir has de ser competente y haber desarrollado,
en un grado óptimo, cierto tipo de destrezas y habilidades.
Sin embargo, cuando hablamos de competencias, sobre todo transversales, aún se percibe en
gran medida como algo muy “teórico” (“uno de esos `inventos´ de recursos humanos…”).
Nada más lejos de esta opinión que llegar a ser competente en algo, ya sea a nivel de
competencias técnicas específicas para tu puesto de trabajo o transversales.
“Hay estudios que muestran que el éxito del colectivo post universitario, en el puesto de
trabajo, está más ligado a este tipo de habilidades que a las competencias técnicas.
Cuando los niveles de conocimientos técnicos son adecuados, son las habilidades las que
“catapultan” la carrera profesional: desde obtener unos resultados medios o altos con mucho
esfuerzo y desgaste personal, a unos resultados excelentes, convirtiéndose en referente.
Esto no significa que el camino termine aquí. Implica que hemos de seguir entrenando y
practicando, como hacen deportistas de élite, para continuar desarrollando estas habilidades
y adquirir o prepararte en aquellas que solo se requieren en momentos puntuales, por
ejemplo en la gestión de una crisis personal y/o profesional”.
Otra cuestión es que aún estamos en los comienzos de este tipo de competencias transversales
(asertividad, empatía, liderazgo, colaboración), frente a las competencias técnicas (programación,
planificación, gestión o ejecución de proyectos) que llevan siglos perfeccionándose y tienen
procesos claramente definidos, sobre los que se actúa para la mejora de resultados y la
innovación.
Como exponía al principio, la finalidad de este punto es que comprendas el proceso general
de desarrollo de las habilidades para dar o recibir un buen feedback o retroalimentación.
Desde mi experiencia, las tres habilidades clave para desarrollar una buena técnica de feedback
o realimentación son las que he denominado competencias de la técnica MyKLogica:
El error es un aviso de que hay algo que no funciona o que es mejorable y el acierto nos
confirma que “progresamos adecuadamente”.
En definitiva, adoptar una perspectiva de feedback u oportunidad tiene que ver con la
actitud. Contribuye a la excelencia y ayuda a superar situaciones que perjudican la calidad
o entorpecen el ambiente laboral. Facilita confirmar qué se hace bien e identificar áreas que
convendría mejorar, así como comprobar su impacto en ti, en el equipo, en la organización
(desde el punto de vista profesional) y en el ámbito privado (desde el punto de vista personal).
En los talleres abiertos de feedback que imparto, muchas de las personas que participan
ven útil su uso tanto a nivel personal como profesional. De hecho, hay quienes deciden
realizar las dinámicas con alguien de su entorno privado.
A este respecto tanto Luis, como Lourdes y Carmen coincidieron al señalar que es una
técnica útil para cualquier ámbito de la vida, sea personal o profesional y, para cualquier
tipo de organización, sea pública o privada, de interés mercantil o social.
Todo ello redunda en la mejora de resultados y del clima, además de posibilitar tener una
visión más realista de las capacidades y necesidades de desarrollo, tanto propias como ajenas
y organizacionales.
Preparar la exposición,
Reconoces lo positivo y eludes lo transformando lo negativo en
Perspectiva 3
negativo para evitar la confrontación. oportunidades de mejora y
desarrollo.
… otros …
Ej: Por lo general, constato lo positivo, sin embargo hay una persona con quien me
sale lo negativo antes que lo positivo.
Excepción 1
Persona A
Excepción 2
Persona B
Ya tienes una base de partida sobre la que trabajarás en el capítulo 5: el sesgo de partida
y el tipo o tipos de situaciones o perfiles de excepción que has de equilibrar.
360°
.
Una vez que adoptas una perspectiva de feedback u oportunidad, es decir, reconoces el aspecto
o aspectos que antes obviabas, ya tienes la base de desarrollo para la siguiente competencia:
el criterio.
thinking
360°
thinking . 360°
thinking .
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44
GUÍA PRÁCTICA DE INTRODUCCIÓN AL
FEEDBACK: TÉCNICA DE FEEDBACK PONIÉNDONOS EN MARCHA CON EL FEEDBACK.
SITUACIONAL MYKLOGICA COMPETENCIAS DE LA TÉCNICA MYKLOGICA
3.2 CRITERIO
Según la RAE:
Criterio
Del lat. tardío criterĭum, y este del gr. κριτήριον krittḗrrion, der. de κρίνειν krínein ‘juzgar’.
Muchas personas creen que criterio es defender una idea a capa y espada o empecinarse en
algo. Sin embargo, realmente, criterio es desarrollar nuestro discernimiento y para discernir
necesitamos contrastar, obtener información veraz e imparcial, aspecto clave si queremos
construir o trabajar en entornos profesionales innovadores y colaborativos.
Si has tomado una decisión y ves que es o puede ser contraproducente, cuanto antes la
rectifiques, mejor.
Como apuntaba Carlos al darme retroalimentación: “Más vale analizar nueva información
y cambiar de idea a tiempo, que no hacerlo y obstinarse en ella; puesto que entonces se
convierte en dogma, siendo lo menos favorable para pensar en cambios y mucho menos
en feedback”.
Si tal y como nos dice la RAE el objetivo del criterio es encontrar la verdad, las claves para
desarrollar nuestro criterio, por lógica, se encontrarán en:
Los puntos anteriores se pueden resumir en dos aspectos fundamentales para el desarrollo
o mejora del criterio: la ecuanimidad y la objetividad.
A la hora de
contrastar Ampliación
información Obsolescencia de
Ejemplo Responsable. no escucha, técnica. perspectivas,
de un Minucioso. se enfada Relación tensa actualización
colaborador Tenaz. cuando le con el resto técnica
contradicen del equipo. y mejora
y tiende a relacional.
rebatir.
Como verás completar este cuadro es un proceso sencillo de seguir y aplicar. Permite
enfocar tu atención en un patrón de pensamiento crítico imparcial que te ayudará a
trabajar tu ecuanimidad; asimismo te facilitará la comunicación a la hora de presentarlo
y allanará la predisposición al cambio de quien reciba el feedback.
Hace años en una sesión de feedback de una evaluación de potencial, uno de los puntos
que salió del colaborador, corroborado por su superior, fue que “se vendía” muy mal, por
lo que sus fortalezas y logros apenas obtenían visibilidad.
En un momento dado se sorprendió de otro de los aspectos que había salido en la evaluación,
porque él lo veía como uno de sus puntos fuertes (al igual que su jefe).
Estuvimos profundizando sobre qué había dicho y cómo lo había hecho para obtener
esa visión. ¿Resultado? tanto él como su superior fueron conscientes de patrones, en su
comportamiento y expresión, que le perjudicaban a la hora de presentar o visibilizar su
trabajo.
En resumen, para que verdaderamente sea criterio, además de preparar una información
fidedigna, necesitas desarrollar una buena comunicación que te permita contrastarla y
confirmar su valía.
Para poder dar una buena realimentación necesitas una comunicación que transmita firmeza
y, además, seguridad y confianza. La finalidad es predisponer favorablemente a la otra persona
hacia el cambio, mediante el aprendizaje y la mejora que puedes aportarle.
De ahí que haya acuñado para esta competencia el término de asertividad empática:
complementa la firmeza de la asertividad suavizándola con la empatía, que tiene en
consideración la autoestima de quien recibe la retroalimentación. Con ello consigues que tu
interlocutora o interlocutor incremente su interés hacia el cambio y la mejora de resultados.
Una buena base de partida para desarrollar la asertividad empática es el patrón de pensamiento
crítico imparcial o ecuánime que hemos visto.
Una vez que desarrollas este tipo de patrón de pensamiento ecuánime, es fácil aprender a
expresarlo de una forma asertivamente empática, buscando fórmulas de presentación que
predispongan favorablemente a la persona hacia lo que puedes aportarle.
A nivel lingüístico, si deseas desarrollar una asertividad empática, busca, practica y utiliza
sobre todo:
• La neutralidad lingüística.
• Los juicios con valor.
• Las expresiones afirmativas y en positivo.
• El foco en soluciones.
• Las fórmulas de presentación empáticas.
a. Neutralidad lingüística
Frente a “eso es una estupidez”, una afirmación del tipo “mi punto de vista es diferente,
me parece más útil este otro modelo de informes, por...”, abre más posibilidades a la
escucha y al diálogo.
Si piensas que la información proporcionada es buena, aporta los datos de por qué lo es:
por ejemplo “es pertinente y relevante para el objetivo”.
Si consideras que una persona te parece responsable, presenta los hechos que te llevan a
esta conclusión: por ejemplo “organizada”,“cumple con fechas”.
Sigamos con los ejemplos del cuadro anterior fijándonos en los juicios con valor
de los “Aspectos positivos” (si bien cuando realices tu análisis, en el capítulo 5,
habrás de aplicarla a todos los aspectos):
Buena
información
> Estructura Más claridad
Ejemplo de Información De confusa. Perder de vista que facilite
un informe pertinente ortografía. Demasiadas el objetivo. la toma de
y relevante explicaciones. decisiones.
para el
objetivo.
A la hora de
Ampliación
Responsable. contrastar
Obsolescencia de
Organizado. información
Ejemplo técnica. perspectivas,
Cumple no escucha, se
de un Relación tensa actualización
con fechas. enfada cuando
colaborador con el resto del técnica
Minucioso. le contradicen
equipo. y mejora
Tenaz. y tiende a
relacional.
rebatir.
Ten en cuenta que cada dato que aportes de lo que ha hecho o hace bien, especialmente
con un perfil principiante, le servirá de anclaje y motivación para seguir por esa vía.
Cuantos más aspectos positivos o fortalezas le facilites, más probabilidades tienes de
que quiera y sepa seguir haciéndolo de la misma forma o mejor.
Con los errores y los aspectos u oportunidades de mejora sucede lo mismo: cuando,
en vez de reprocharnos un error o indicarnos algo mejorable a secas, nos presentan
una posibilidad de progreso, más interés tendremos en aprovechar dicha oportunidad
y poner en marcha las mejoras.
Piensa en tu reacción:
»» Cuando te reconocen algo bien hecho ¿no agradeces que te lo digan porque te
confirman que vas bien? ¿no te lleva a poner interés en repetirlo?
»» Cuando te indican cómo hacer de forma más eficaz un trabajo ¿no agradeces que
te faciliten la vida?
Estás diciendo prácticamente lo mismo, solo que en vez de fijar la atención en lo negativo
la diriges hacia la oportunidad de mejora.
Piensa en tu reacción:
d. Foco en soluciones
Una expresión negativa del tipo “esa no es la línea que buscaba”, aporta poca información
sobre los aspectos a mejorar y de qué manera conseguirlos.
Una afirmación del tipo, “el esquema que tengo en mente es… para desarrollarlo nos
vendría bien…” aporta indicaciones sobre lo que debe mejorar y de qué forma específica
quieres que lo realice, con una comunicación fluida y satisfactoria para ambas partes.
Estructura
De
Información y síntesis
ortografía. Más claridad
pertinente + ejemplo Perder de
Ejemplo de > Recordar que facilite
y relevante o tipo de vista el
un informe pasar el la toma de
para el estructura y objetivo.
corrector decisiones.
objetivo. síntesis que
ortográfico.
quieres.
Escucha y
contraste de Ampliación
Responsable.
información. Obsolescencia de
Organizado.
Ejemplo > Mejorar técnica. perspectivas,
Cumple
de un su escucha Relación tensa actualización
con fechas.
colaborador activa (*) a con el resto del técnica
Minucioso.
la hora de equipo. y mejora
Tenaz.
contrastar relacional.
información.
(*) Entendiendo por escucha activa aquella que profundiza e indaga, tratando de entender
otros puntos de vista.
Piensa en tu reacción:
»» ¿No agradecerías que te indicasen, además de lo que tienes que mejorar, el cómo
hacerlo?
Puedes realizar un análisis excelente, sin embargo, será complicado que consigáis vuestro
objetivo de mejora si no logras expresarlo de tal forma que la otra persona se involucre.
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Piensa en tu reacción:
»» ¿Qué prefieres? ¿Una directriz que simplemente te indique qué y cómo hacerlo?
»» ¿No te implicarías más si también te aportaran una visión global del por qué y
el para qué?
A la hora de
contrastar Ampliación
información Obsolescencia de
Ejemplo Responsable. no escucha, técnica. perspectivas,
de un Minucioso. se enfada Relación tensa actualización
colaborador Tenaz. cuando le con el resto del técnica
contradicen equipo. y mejora
y tiende a relacional.
rebatir.
Con el final:
Aspectos Oportunidades Riesgos de Beneficios
Errores
positivos de mejora seguir así del cambio
Ganaría si
mejorara su
Información
Recordar estructura Más claridad
pertinente
Ejemplo de pasar y síntesis + Perder de vista que facilite
y relevante
un informe corrector ejemplo o tipo el objetivo. la toma de
para el
ortográfico. de estructura decisiones.
objetivo.
y síntesis que
quieres.
Ampliación
Responsable. Le conviene
Obsolescencia de
Organizado. mejorar su
Ejemplo técnica. perspectivas,
Cumple escucha activa
de un Relación tensa actualización
con fechas. a la hora de
colaborador con el resto técnica
Minucioso. contrastar
del equipo. y mejora
Tenaz. información.
relacional.
Con todo lo desarrollado en este capítulo tenemos la base competencial del feedback,
según la técnica de feedback situacional MyKLogica.
Puedo decir con conocimiento de causa que es una gran profesional de desarrollo.
Destacaría de ella su visión de futuro, su capacidad de gestión y de entrenamiento
en compentencias transversales:
He de decir que fui plenamente consciente de la potencia del feedback, como herramienta
de mejora que impulsa la consecución de resultados, la primera vez que participé
con Mercedes en un assessment center (centro de diagnóstico de competencias) para
seleccionar un grupo de profesionales, dentro del sector farmacéutico, que ocuparían
posiciones de nueva creación.
Desde ese momento comprendí que la calidad del feedback determina la calidad de
la mejora personal y profesional.
Actualmente, como empleada de Bristol-Myers Squibb, pedir feedback a las personas con
quienes colaboras es un aspecto muy relevante dentro de nuestra gestión del desempeño
anual. Está integrado globalmente en nuestra cultura de compañía.
Además, dentro del área de Field Training (*) para España y Portugal trabajamos,
con la primera línea de gerentes de campo, itinerarios curriculares relacionados con el
liderazgo, en los cuales las técnicas profesionales de feedback tienen un papel crítico,
como herramienta de desarrollo comercial de los equipos que trabajan en contacto
directo con clientes.
(* Formación de las personas que trabajan con clientes como comerciales y funciones
afines en el día a día).
4 FASES DE MADUREZ
PROFESIONAL. PERFILES Y
CLAVES DE IDENTIFICACIÓN
ENFOCADAS AL FEEDBACK
En el primer capítulo vimos la importancia de tener en cuenta el grado de experiencia de
una persona en la tarea que desarrolla y su actitud hacia ella, es decir su fase de madurez
profesional.
Como bien apuntaba Carmen, aunque según la RAE experiencia puede referirse a
experiencia vital o profesional, en la guía la enfocamos a la experiencia específica en
una tarea.
El tipo de retroalimentación que necesita una persona que comienza, es muy diferente a la
de aquella con años de experiencia.
Piensa en ti cuando te enfrentas por primera vez a una nueva tarea o a un nuevo trabajo:
¿Qué necesitas? ¿Directrices claras? ¿Supervisión con feedback inmediato que te confirme
si lo estás haciendo bien o es mejorable?
Es por ello que en este capítulo trabajaremos las fases de madurez profesional por las que
pasamos, desde el punto de vista de la realimentación en el entorno laboral, si bien son
perfectamente transferibles a cualquier otro ámbito de aprendizaje.
El objetivo es que sepas identificar los síntomas observables en las diferentes fases de
experiencia y aprendizaje por las que atravesamos y comprendas la importancia de adecuar
el feedback a las necesidades de la persona que va a recibirlo, en función de su nivel de
madurez profesional.
En resumen dice: al ir adquiriendo experiencia en una tarea pasamos por cuatro fases
de madurez profesional que necesitan un tipo de liderazgo específico, para facilitar una
progresión ascendente de aprendizaje y mejora de resultados, así como para sacar el
máximo provecho de cada una de ellas.
En la red tenéis cientos de artículos al respecto o bien podéis ir a una de las fuentes, la
propia empresa de management que Blanchard creó: The Ken Blanchard companies.
Vamos a ver cómo adaptar nuestro feedback a cada fase a través de los siguientes puntos:
»» Riesgo: desconoce casi todo, lo que implica una inversión de tiempo inicial alta
en supervisión y retroalimentación, desde procedimientos administrativos a formas
específicas de hacer un trabajo o a quién dirigirse en caso de duda o imprevisto.
»» Oportunidad: por joven o por poca experiencia que tenga en una tarea, puede
aportar una perspectiva fresca al puesto y/o a la organización, con probabilidades
de resultar muy aprovechable y provechosa; desde ejemplos de cómo lo hacía esta
persona en otro trabajo, hasta conocimientos o perspectivas diferentes de relación (si
es un antiguo cliente o una proveedora que comienza a trabajar en la empresa).
Que una persona sea muy buena o muy mala prospectando telefónicamente, no implica
que vaya a obtener los mismos resultados prospectando en calle, a puerta fría.
Ahora bien, hemos de tener en cuenta que el concepto “tarea” va en función del nivel
de madurez profesional de la persona. Lo que para una persona con experiencia alta
es una tarea en sí, porque domina todos los pasos, para alguien que comienza es un
proceso que ha de aprender por partes:
Nivel de
Capacidad Posibles tareas
experiencia
Nivel de
Capacidad Posibles tareas
experiencia
Tendré más probabilidades de que salga mejor si llego a la oficina de buen ánimo.
Piensa en ti: ¿Llegas siempre con el mismo estado de ánimo al trabajo? ¿Cómo trabajas
mejor, cuando llegas de mal humor o de buen humor?
Pretender que la profesionalidad sea negar nuestros estados de ánimos puede tener
un alto coste en el clima del equipo y en el desarrollo de sus capacidades. Antes que
profesionales somos personas y tener en cuenta estos pequeños detalles puede redundar
en grandes triunfos.
De ahí la importancia de aprender a distinguir si una actitud viene dada por una
situación ajena a lo profesional, por desconocimiento de una tarea o por predisposición
hacia la misma. Ayuda a tener una visión más exacta de las capacidades de nuestro
equipo y a potenciar aquellas que lo necesitan.
Hemos de saber adaptar nuestro feedback al perfil que tenemos delante para
conseguir los objetivos respectivos: que quien colabora haga bien su tarea y quien
supervisa cuente con equipos autónomos.
Maniqueísmo Relatividad
Generalización funcional Foco en la tarea
Linealidad emocional Variabilidad emocional
Rigidez e inmovilismo Flexibilidad y adaptabilidad
Lo que nos lleva al siguiente punto: las fases de madurez profesional y cómo
identificarlas.
A nivel técnico o aptitudinal, lo que determina un nivel de competencia bajo o alto es:
�e Graduate Programme
I joined MITAS because for Engineers and Geoscientists
I wanted real responsibili� www.discovermitas.com
Maersk.com/Mitas �e G
I joined MITAS because for Engine
I wanted real responsibili� Ma
Month 16
I was a construction Mo
supervisor ina const
I was
the North Sea super
advising and the No
Real work he
helping foremen advis
International
al opportunities
Internationa
�ree wo
work
or placements ssolve problems
Real work he
helping fo
International
Internationaal opportunities
�ree wo
work
or placements ssolve pr
Los síntomas observables de estas fases actitudinales se clasifican por una predisposición
emocional alta o baja hacia la tarea, en función de:
Al combinar estos dos parámetros, aptitudinal (capacidad técnica en una tarea) y actitudinal
(predisposición emocional hacia la misma), obtenemos cuatro fases progresivas de madurez
profesional con objetivos de capacitación, de desarrollo y con unos síntomas observables
que facilitan identificar cada una de ellas.
Todo ello permite, además, comprender nuestras carencias y necesidades, así como los retos
y oportunidades que cada uno de los niveles posibilita hasta llegar a dominar una tarea de
forma autónoma.
Perfiles:
Predispo- Capacidad
Nivel de Objetivos de
sición técnica Objetivos de desarrollo
Madurez capacitación
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Cultura y
procedimientos Adquirir buenos hábitos
Fase 1: M1 Baja Baja
organizacionales. profesionales.
Técnica de trabajo.
Aprendizaje de Canalizar motivación.
nuevas variables e Aprender a gestionar el
Fase 2: M2 Alta Media Baja
identificación de acierto y el error. Red de
excepciones. apoyo.
Proyección, Gestión del aprendizaje.
Fase 3: M3 Baja Media Alta prevención y solución Tomar conciencia de la
de contingencias. propia valía.
Estas señales, asimismo, nos indican el tipo de feedback más efectivo que precisamos para
seguir una progresión óptima: bien informal e inmediato o bien formal, en una reunión
previamente fijada (independientemente que periódicamente se realicen sesiones de feedback
sobre el desempeño).
Perfil M1
Predisposición emocional Baja por Capacidad técnica Baja (conocimientos teóricos o
genéricos y/o poca o nula experiencia).
Independientemente de la ilusión que tengamos por aprender una nueva tarea o iniciarnos en
un nuevo trabajo, cuando nos enfrentamos por primera vez a una situación necesitamos que
nos enseñen qué hacer y cómo, para saber desarrollar óptimamente nuestra labor; asimismo
necesitamos una visión mínima del entorno y sus prácticas, además de los procedimientos
habituales, como por ejemplo los administrativos.
Capacidad técnica: Baja. Por falta de conocimientos técnicos específicos y/o falta de
experiencia.
Objetivos de capacitación:
Objetivo de desarrollo:
A continuación veamos cómo podemos identificar los síntomas de este nivel y qué tipo de
feedback dar para avanzar adecuadamente hacia la siguiente fase.
• Dudas.
• Procrastinar o buscar excusas para postergar la ejecución de la tarea.
• Objeciones para trabajar a solas.
»» ¿Qué reacciones tienes tú? ¿Te identificas con alguna de ellas?
Causa: Queremos hacerlo bien y tenemos miedo a fallar. Vamos con cautela. Suele preocuparnos
haber comprendido regular o mal las indicaciones e instrucciones.
Al principio nos faltan manos y ojos para coordinar todos los movimientos y vamos con
toda precaución.
¿No agradecemos tener a alguien a nuestro lado que nos vaya indicando qué hacemos bien,
qué hemos de mejorar y que, además, puede tomar el control del coche si fuera necesario?
En efecto, lo normal es que al principio prefiramos que nos supervisen y recaiga en otra
persona la responsabilidad de la decisión final. También necesitamos saber si lo hacemos
bien o hemos cometido un error cuanto antes, para rectificar o confirmar los aciertos.
Dar feedback inmediato a este perfil posibilita desarrollar buenos hábitos profesionales,
al tiempo que aporta seguridad y confianza en que se está realizando un buen trabajo.
Cultura y
Adquirir
procedimientos
Fase 1: M1 Baja Baja buenos hábitos
organizacionales.
profesionales.
Técnica de trabajo.
Según vamos progresando llega un punto en el que esta predisposición inicial, de cautela,
evoluciona y queremos que nos dejen trabajar con más autonomía, lo que nos lleva a la
siguiente fase: M2.
Perfil M2
Capacidad técnica Media Baja y Predisposición emocional hacia la tarea Alta (por exceso
de confianza y con poca experiencia como para saberlo).
Es la fase que denomino del “pavo”, aquella en la que nos creemos que podemos con todo (o
con casi todo). Queremos demostrar nuestra valía y que nos dejen trabajar con autonomía.
Es importante invertir tiempo en enseñar a este perfil a identificar nuevas variables y/o
señales de posibles contingencias, así como saber con qué red de apoyo cuenta y a quién
acudir en caso de detectarlas.
Y en el caso de ser una falsa alarma agradecer la información (para fomentar una
cultura organizacional orientada a la solución de errores) y, a continuación, mostrar
las características que la identifican como falsa alarma frente a una real (para saber
diferenciarlas).
Siguiendo con el ejemplo anterior, las estadísticas muestran que las fases en las que
hay más accidentes de tráfico no son recién sacado el carnet, sino en dos perfiles muy
determinados: aquel que carece de suficiente experiencia y piensa que la tiene, así como
quien ha perdido facultades, si bien es poco consciente de ello.
Predisposición hacia la tarea: Alta. Quiere y cree que puede afrontar casi cualquier
contingencia de forma autónoma.
Objetivo de aprendizaje:
Objetivos de desarrollo:
»» Llegado a un punto de tu aprendizaje ¿No piensas que puedes con cualquier contingencia?
»» ¿Te gustaría que confiaran más en ti y que te dejaran funcionar de forma más autónoma?
»» ¿Desestimarías algún paso porque crees que es poco importante para así “hacerlo todo
más rápido”?
»» ¿En algún momento te gustaría probar algo que has visto o has practicado en un anterior
trabajo porque crees que es beneficioso?
»» ¿Por qué crees que lo haces?
Cuándo dar feedback: antes y después de enfrentarse a puntos complejos o con dificultad.
Perfiles:
Predispo- Capacidad
Nivel de Objetivos de Objetivos de
sición técnica
Madurez capacitación desarrollo
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Cultura y
procedimientos Adquirir buenos
Fase 1: M1 Baja Baja
organizacionales. hábitos profesionales.
Técnica de trabajo.
Canalizar motivación.
Aprendizaje de
Aprender a gestionar
nuevas variables
Fase 2: M2 Alta Media Baja el acierto y el error.
e identificación de
Crear red de apoyo
excepciones.
(*).
(*) La primera red de apoyo a desarrollar debería ser en relación directa a la tarea y
al puesto de trabajo. El incluirla en los objetivos de desarrollo se debe a que una red de
calidad continuará siéndolo aunque cambiemos de puesto o de empresa.
Siguiendo con nuestra progresión llega un momento en el que, bien sea por habernos
estrellado debido a una mala gestión del aprendizaje o del error, bien porque tomamos
conciencia de los riesgos que conlleva el trabajo, es fácil que nos retraigamos, asumiendo
que nos podemos equivocar.
Todo ello indica que nos encontramos en el siguiente nivel: M3; una fase en la que es
normal necesitar apoyo para restaurar o reforzar nuestra confianza.
Perfil M3
Capacidad técnica Media Alta y Predisposición emocional Baja (generada por una toma
de conciencia de riesgos o por desmotivación).
Cuando progresamos adecuadamente, es decir cuando superamos la “fase del pavo” (M2),
pasar este siguiente nivel es relativamente sencillo porque hemos ido aprendiendo de aciertos,
de errores e incluso de fracasos; basta con hacernos conscientes de lo que sabemos, de que
hay variables que desconocemos y de que debemos prepararnos para prevenirlas o afrontarlas
con éxito.
La complejidad se encuentra cuando entramos en fase regresiva y, bien por mala dirección o
por alguna causa ajena a la empresa, bajamos nuestra predisposición y/o empeoramos nuestro
desempeño. Puede incluso afectar a nuestra capacidad técnica por obsolescencia de prácticas,
por una menor concentración o por un síndrome de “burnout” (desmotivación tóxica).
Capacidad técnica:
• En fase progresiva tiene una experiencia Media Alta que empieza a ser interesante,
porque suma al aprendizaje de nuevas variables, el comenzar a identificar las
contingencias y cómo gestionarlas.
• En fase regresiva tiene una experiencia Alta, sin embargo su desempeño baja por
la actitud contraria hacia la tarea o la empresa.
Objetivo de aprendizaje:
• Aprender a proyectar, prevenir y/o solucionar posibles riesgos.
Objetivos de desarrollo:
• Convertir las vivencias en aprendizaje y experiencia.
• Tomar conciencia de la propia valía.
Síntomas:
• Cuando tiene suficiente confianza, busca confirmar de forma directa la excelencia
del proyecto o la tarea en la que se encuentra.
• Cuando carece de confianza en sí, en la forma de gestionar errores de quien
supervisa o hacia la cultura organizativa, lo muestra en forma de dudas “obvias”,
inseguridades, objeciones concretas.
• Otros síntomas: parálisis por exceso de análisis.
Causas:
Cuándo dar feedback: Cuando nos lo pide o cuando observamos los síntomas descritos
Piensa en ti:
»» ¿Qué tipo de reacciones tienes cuando sufres un revés? ¿Qué pasa con tu confianza?
¿Y con tu proactividad e iniciativa?
»» ¿Qué tipo de apoyo, supervisión y retroalimentación necesitarías?
Perfiles:
Predispo- Capacidad
Nivel de Objetivos de Objetivos de
sición técnica
Madurez capacitación desarrollo
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Cultura y procedimientos
Adquirir buenos
Fase 1: M1 Baja Baja organizacionales.
hábitos profesionales.
Técnica de trabajo.
Canalizar la motivación.
Aprendizaje de nuevas
Aprender a gestionar
Fase 2: M2 Alta Media Baja variables e identificación
el acierto y el error.
de excepciones.
Crear red de apoyo (*).
Perfiles:
Predispo- Capacidad
Nivel de Objetivos de Objetivos de
sición técnica
Madurez capacitación desarrollo
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Gestión del
Proyección, prevención
aprendizaje.
Fase 3: M3 Baja Media Alta y solución de
Tomar conciencia de
contingencias.
la propia valía.
Perfil M3 en regresión:
Objetivo de desarrollo: Recuperar a la persona y/o ponerla en marcha.
Síntomas:
• Internos a la organización: cambios negativos en el comportamiento y en la forma
de trabajar, objeciones genéricas, falsas excusas con medias verdades, escaqueos,
absentismo.
• Externos a la organización: desconcentración, ensimismamiento, despistes, absentismo.
Causas:
Piensa en ti:
El indicio de que estamos superando esta fase es cuando la adrenalina del aprendizaje deja
paso a la sensación de comodidad, porque somos conscientes de que sabemos lo que tenemos
que hacer para conseguir los resultados adecuados, cómo llevarlo a cabo con éxito y que
tenemos suficiente preparación para hacer frente a posibles contingencias, sean técnicas,
comunicacionales o relacionales.
Perfil M4
Capacidad técnica Alta y Predisposición emocional Alta (por confianza en las propias
posibilidades)
Es la fase con la que cerramos el ciclo de aprendizaje de una determinada tarea. Sabemos
lo que tenemos que hacer para realizar un buen trabajo.
En sus inicios es una fase tremendamente satisfactoria, por la seguridad que conlleva y por las
posibilidades que brinda de seguir ganando en experiencia con las situaciones de excepción.
Sentimos que tenemos suficiente preparación; afrontamos las contingencias como retos
alcanzables y, por tanto, motivantes.
Predisposición hacia la tarea: Alta. Quiere porque sabe que puede hacerlo bien.
Síntomas:
Causa:
»» ¿No llega un momento en el que el reto para ti está en llevarlo a cabo más
rápidamente con la misma calidad o profundizar en aspectos para los que antes
carecías de tiempo?
Tipo de feedback más efectivo: Informal, sin excluir uno Formal, como mínimo, una vez
al año.
Cuándo dar feedback: Cuando lo pida, sin olvidarnos de preguntar, de vez en cuando, si
necesita algo, cómo lleva el trabajo o cómo se siente.
Piensa en ti:
Perfiles:
Predispo- Capacidad
Nivel de Objetivos de Objetivos de
sición técnica
Madurez capacitación desarrollo
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Cultura y
procedimientos Adquirir buenos
Fase 1: M1 Baja Baja
organizacionales. hábitos profesionales.
Técnica de trabajo.
Canalizar la
Aprendizaje de
motivación. Aprender
nuevas variables e
Fase 2: M2 Alta Media Baja a gestionar el acierto
identificación de
y el error. Crear red de
excepciones.
apoyo (*).
Y con este perfil M4 terminamos las fases de progresión profesional por las que pasamos
hasta llegar a dominar una tarea.
En el siguiente punto veremos los comportamientos más adecuados que precisa cada perfil,
a la hora de darle feedback.
Perfil M1
Visión: Cautelosa, por temor a hacerlo mal o a no haber comprendido correctamente las
indicaciones o instrucciones.
Cuando comenzamos una tarea o actividad nueva vamos con todo el cuidado del mundo
para intentar hacerlo lo mejor posible.
»» Piensa en ti: Por inseguridad ¿no hay veces que pierdes más tiempo dudando entre
diferentes maneras de hacer algo que en realizarlo, pensando en cómo lo querrá quien
te encomendó la tarea?
• Instruir en la tarea.
• Invitar a que pregunte por aquello que le sorprenda, dude o no comprenda.
• Supervisión continua:
○○ Gestión del error en el momento de saberse: mostrar qué variables desconocía,
solucionar el tema.
○○ Gestión del acierto: reconocer y/o repasar lo que ha hecho bien desde el primer
momento, para fijar una forma correcta de trabajar y potenciar su confianza.
Preguntar a una persona por sus ideas, por cómo lo haría o qué le parece cuando se incorpora
al puesto de trabajo o al asignarle una nueva tarea suele generar inseguridad, ya que puede
parecer un examen o una prueba.
Piensa en ti. Te incorporas el primer día al trabajo, ya sea en un puesto operativo, ejecutivo
o directivo, qué preferirías:
»» ¿Que te aporten una visión de la empresa y del puesto de trabajo con las principales
tareas o funciones? ¿Que te guíen por dónde comenzar?
»» ¿Que te muestren tu puesto de trabajo y, acto seguido, te pregunten sobre cómo
piensas llevarlo a cabo sin tener más información?
Lo mismo sucede con el feedback: preguntar a alguien “cómo cree” que lo ha hecho, cuando
carece de suficiente experiencia, suele generar ansiedad.
Otra cuestión es preguntar “¿Cómo lo ha hecho?” para recabar información, tanto para
reconocer los aciertos como cuando algo ha salido mal o ha cometido algún error.
• Generar su curiosidad.
• Facilitar que pregunte: por qué se hace así, qué pasaría si, para qué sirve…, dónde
puedo…, cuánto cuesta…, cómo…
Perfil M2
Visión: Exceso de optimismo y confianza en su capacidad, experiencia y conocimiento del
puesto o la tarea.
Atención a este “exceso” que puede llevar a estrellarnos. Cuando sobrevaloramos nuestra
experiencia es cuando nos encontramos con la o las variables más inesperadas e inoportunas.
Estos “accidentes” laborales pueden hacer que nos “amedrentemos” ante las dificultades y
optemos por quedarnos en nuestra zona de confort; por eso es tan importante canalizar
adecuadamente este exceso de confianza.
En uno de mis primeros trabajos, como asistente del departamento de formación de una
multinacional del sector informático, a los tres meses de llevar trabajando me enteré que
era la responsable de hacer los trámites de facturación de proveedores, cuando uno de
ellos, bastante indignado, me preguntó por el cobro de sus servicios.
Yo no sabía sobre qué me estaba hablando y, al preguntar a mi jefe por ello, este se dio
cuenta de que había dado por hecho que conocía más de lo que me habían explicado.
Perfil M3
Visión:
• Ambos:
○○ Feedback y retroalimentación inmediata ante el error o el éxito.
○○ Visibilización de los éxitos, sobre todo si vienen por mejora, innovación o
superación de un reto.
Comportamientos a evitar:
Perfil M4
Visión: Ecuanimidad en las propias capacidades.
Sabe el plan de acción que ha de llevar a cabo y también los puntos en los que puede encontrar
“imprevistos”. Contempla diversos escenarios de actuación para las fases más complejas.
Comportamientos a evitar:
Cuadro resumen:
Fases y
perfiles: Nivel Pred. C.Tca Comportamientos de FB
Objetivos de capacitación Objetivos de desarrollo Tipo de FB
de Madurez (Actitud) (Aptitud) recomendados
Profesional
Cultura y procedimientos
Adquirir buenos hábitos
Fase 1: M1 Baja Baja organizacionales Informal Directivos e instructivos.
profesionales.
Técnica de trabajo.
Canalizar la motivación
Aprendizaje de nuevas Interrogativo-reflexivos.
Aprender a gestionar el
Fase 2: M2 Alta Media Baja variables e identificación de Formal Entrenar y gestionar el
acierto y el error
excepciones. error y el acierto.
Crear red de apoyo (*).
En progresión: Gestión del
aprendizaje y tomar Consultivos.
Proyección, prevención y
Fase 3: M3 Baja Media Alta conciencia de la propia valía. Formal Gestionar el aprendizaje
solución de contingencias.
En regresión: poner en confirmando experiencia.
marcha.
Automotivación hacia la Delegativos: interés
Fase 4: M4 Alta Alta Planificación y organización. Informal
excelencia. y apoyo.
Perfil NMP2
+ Estilo de FB más Perfil NMP3
– Comportamientos INDAGATIVOS
– Comportamientos DELEGATIVOS +
Si los testimonios de Carlos y Carmen son interesantes porque representan la visión directiva
de la gran empresa, el testimonio de Lourdes es relevante porque representa la visión directiva
de la pequeña empresa del sector turístico y cultural, así como la de colaboradora puntual
por cuenta ajena en pymes de los sectores turístico y de dependencia:
Con el tiempo he pasado a ver el mundo laboral desde ese otro lado que apenas conocía:
el de ser contratada por cuenta ajena.
En este tipo de entornos aprendes observando, repitiendo actitudes y aportando ideas que
a veces son bienvenidas. Se da por supuesto que intentas hacer lo mejor para el negocio,
cuestionándose poco tu capacidad.
Cuando tuve que ponerme al frente de estos negocios, lo que me dio seguridad fue plantear
equipos de trabajo con personas en las que confiaba y a quienes daba libertad para aportar
y desarrollar ideas, utilizando de forma inconsciente la base del feedback.
Es en el proyecto del poblado cántabro donde me doy cuenta de lo enormemente útil que
me hubiera resultado su uso de forma consciente.
Fue una iniciativa que desarrollamos entre un grupo de personas amigas quienes, por
la falta de un diálogo profesional, casi hacemos fracasar este fantástico proyecto, que hoy
en día sigue adelante.
DENMARK
Are you looking to further your cleantech career
in an innovative environment with excellent
Mireia Marrè, “In Denmark you can find great engineering jobs and
Advanced Engineer from Spain. develop yourself professionally. Especially in the wind
Working in the wind industry sector you can learn from the best people in the indu-
in Denmark since 2010.
stry and advance your career in a stable job market.”
Una vez más constaté que la sabiduría popular es, muchas veces, tan acertada como
obviada: “Si quieres tener amigos haz los tratos como enemigos”. Ahora podría decir:
“Utilizar el feedback resuelve problemas antes de que se produzcan”.
Esto crea un ambiente de fricción, por exigir un nivel de eficacia en el desempeño del
trabajo sin tener un tiempo prudencial de experiencia, tutelado a ser posible.
Las prisas, la falta de información, la sensación de que siempre hay algo que haces mal,
la nula valoración de lo que puedes estar haciendo bien. En definitiva, todo lo contrario
a lo que realmente necesitas cuando inicias una nueva actividad.
Veremos cómo “ensamblar las piezas del rompecabezas”, que hemos visto en los capítulos
anteriores, a través de los siguientes puntos:
En el anexo encontrarás todos los cuadros con los que hemos ido trabajando y otros nuevos
con los que trabajaremos en el ejercición práctico.
Una persona con quien puedas comentar los pasos que irás dando y que te retroalimente
sobre cómo lo estás haciendo.
Entendiendo por evaluación de desempeño, aquella que se realiza sobre los resultados
del plan de trabajo anual.
(Independientemente de que en esta primera fase los recabes de manera poco empática,
desorganizada o inconexa).
Es importante tener claro este orden porque te permitirá actuar sobre la causa, de
forma que siga una progresión ascendente de aprendizaje y experiencia, pareja a sus
resultados.
Ejemplo:
Persona: X.
Tarea: Informe.
Perfil: M2.
Recuerda :
Cultura y
procedimientos Adquirir buenos
Fase 1: M1 Baja Baja
organizacionales. hábitos profesionales.
Técnica de trabajo.
Canalizar motivación.
Aprendizaje de
Aprender a gestionar
Media nuevas variables
Fase 2: M2 Alta el acierto y el error.
Baja e identificación de
Crear red de apoyo
excepciones.
(*).
Gestión del
Proyección,
aprendizaje. Tomar
Fase 3: M3 Baja Media Alta prevención y solución
conciencia de la
de contingencias.
propia valía.
Objetivo específico de desarrollo: por ejemplo, que identifique y conozca a las personas
adecuadas para verificar la información antes de trasladarla a un informe.
Y para que un objetivo sea “inteligente” sigue la regla SMART (inteligente en inglés),
acrónimo de:
• eSpecífico.
• con indicadores Medibles.
• Alcanzable.
• que suponga un Reto.
• en un Tiempo determinado.
¿Cuándo te comprometes más con un trabajo? ¿cuando sabes que tendrás una reunión de
seguimiento y valoración del trabajo realizado y sus resultados o cuando sabes que una
vez hecho nadie lo supervisará?
Más adelante explicaremos con más detalle cada una de estas cuestiones.
Dadas estas recomendaciones pasamos al siguiente punto: la aplicación práctica a un caso real.
Los cuadros de preparación te servirán como resumen y guion de los puntos más importantes
sobre los que consideres has de hablar durante la sesión de feedback.
• Analizar su información, ver qué te ha salido bien y qué aspectos modificarías para
las siguientes ocasiones.
• Hacer un seguimiento del desarrollo y evolución de las capacidades y habilidades
de la o las personas a quienes des feedback.
• Llevar un registro de los feedbacks que realices.
Habitual con
tu equipo
Excepción 1
Persona A
Excepción 2
Persona B
Preparar la exposición,
Reconoces lo positivo y
transformando lo negativo en
Perspectiva 3 eludes lo negativo para
oportunidades de mejora y
evitar la confrontación.
desarrollo.
… otros …
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X
Persona
Sesgo de partida
Aspectos a Equilibrar
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X
Persona
Sesgo de partida
Aspectos a Equilibrar
Situación o tarea
Pon especial atención en aquellos aspectos que sueles obviar o ignorar habitualmente,
identificados en tu sesgo de partida.
Expláyate. Anota cualquier punto o detalle que te venga a la mente como lo harías en
una tormenta de ideas (brainstorming). Es importante que recabes toda la información que
puedas, para un posterior análisis pormenorizado y riguroso.
• Responder a cualquier pregunta que te haga con datos precisos, ya sean de negocio,
de competencias técnicas, de competencias transversales o de conclusiones a las que
te han llevado estos datos.
• Contrastar, con una buena base argumental, tu información con la suya y con su
propia percepción de cómo realizó la tarea o manejó la situación.
Si lo crees necesario añade un nuevo punto: observaciones, para aquellos aspectos que te
interesa tener en cuenta, que no se corresponden con ninguno de los puntos mencionados
hasta ahora y que te pueden dar pistas sobre otros aspectos de mejora o desarrollo como,
por ejemplo, si es la primera vez que realiza la tarea o la realiza a solas.
Ejemplo de
CP1: ANÁLISIS
Persona X
Aspectos a
Reconocer también los aciertos.
Equilibrar
Riesgos de
Perder de vista el objetivo, tensiones con el resto del equipo.
seguir así
Beneficios Más claridad que facilite la toma de decisiones, mejora de su relación con
del cambio el resto del equipo.
Observaciones Primer informe que ha realizado sin supervisión directa a petición. propia.
Persona
Sesgo de partida
Aspectos a Equilibrar
Situación o tarea
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Observaciones
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X
Le conviene:
Riesgos de seguir así Perder de vista el objetivo, tensiones con el resto del equipo.
Persona
Sesgo de partida
Aspectos a Equilibrar
Situación o tarea
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Observaciones
NO à Predisposición BAJA.
SI à Predisposición ALTA.
Interrogativo-reflexivos.
Fase 2: M2 Alta Media Baja Entrenar y gestionar el
error y el acierto.
Consultivos. Gestionar el
Fase 3: M3 Baja Media Alta aprendizaje confirmando
experiencia.
Delegativos: Interés y
Fase 4: M4 Alta Alta
apoyo.
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X
Le conviene:
Riesgos de seguir así Perder de vista el objetivo, tensiones con el resto del equipo.
Observaciones Primer informe que ha realizado sin supervisión directa por petición expresa.
Perfil de madurez
M2: Predisposición alta – Capacidad técnica Media Baja.
profesional
Comportamientos
Interrogativo-reflexivos. Entrenar y gestionar el error y el acierto.
recomendados
Persona
Sesgo de partida
Aspectos a Equilibrar
Situación o tarea
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Observaciones
Perfil de madurez
profesional
Comportamientos
recomendados
(*) Una pregunta frecuente que apuntaba Irene al darme realimentación es: ¿Qué ocurre
si una persona tiene actitud y aptitud media?
Por eso es tan importante saber detectar los inicios de una fase regresiva, para poder
actuar sobre ella cuanto antes.
Aunque a la hora de presentar la sesión el objetivo sea uno de los primeros puntos que
pongas sobre la mesa, cuando realmente puedes identificar el o los objetivos específicos
de mejora es una vez que tienes toda la información disponible y realizado el análisis
pertinente.
Los objetivos específicos estarán determinados por las oportunidades de mejora o por
aquellos aspectos positivos que quieras fijar para sistematizar buenos resultados.
Ejemplos:
»» Enunciado afirmativo: comprensión del 100% del informe en una primera lectura.
»» Enunciado negativo: no tener que leer el informe más de una vez.
Fases y
Predispo- Capacidad
perfiles: Nivel Objetivos de
sición técnica Objetivos de desarrollo
de Madurez capacitación
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Cultura y
procedimientos Adquirir buenos hábitos
Fase 1: M1 Baja Baja
organizacionales. profesionales.
Técnica de trabajo.
Aprendizaje de Canalizar motivación.
nuevas variables e Aprender a gestionar el
Fase 2: M2 Alta Media Baja
identificación de acierto y el error. Crear
excepciones. red de apoyo (*).
Proyección, prevención Gestión del aprendizaje.
Fase 3: M3 Baja Media Alta y solución de Tomar conciencia de la
contingencias. propia valía.
Planificación y Automotivación hacia la
Fase 4: M4 Alta Alta
organización. excelencia.
Para asegurar un objetivo inteligente (SMART[S]), suma a los aspectos anteriores los
siguientes pasos, profundizando en la situación o tarea sobre la que vas a dar el feedback:
……………………………………………………………….………………………
………………………………………………………………………………………
¿Cuántas veces has tenido que leerlo? ¿Alguien más piensa como tú?
……………………………………………………………….………………………
………………………………………………………………………………………
Veamos cómo establecer un objetivo inteligente, aplicado a este ejemplo, que cumpla
con la regla SMART[S]:
Ej.: Mejora técnica: aprender una buena estructura en la redacción de informes que le
permita escribirlos organizados y comprensibles en una primera lectura, para agilizar la
lectura y toma de decisiones
……………………………………………………………….………………………
………………………………………………………………………………………
¾¾ Indicadores Medibles:
……………………………………………………………….………………………
…………………………………………………………………………………………
¾¾ Por qué consideras que el objetivo es Alcanzable: con qué puntos fuertes cuenta;
cuáles son sus apoyos:
A nivel técnico:
Hay una estructura base de informes identificada. Indicarle a quién se la puede pedir o
dónde encontrarla.
A nivel relacional: Habitualmente tiene una buena relación con el resto del equipo y
predisposición a echar una mano cuando se lo piden.
……………………………………………………………….………………………
………………………………………………………………………………………
¾¾ Por qué consideras que es un Reto; qué desafío supone para la persona y cuál es
la oportunidad de mejora:
Mejora técnica: al ser muy creativa y poco estructurada, le ayudará a organizar mejor la
información y ser más efectiva a la hora de argumentar y convencer.
Mejora relacional: escuchar opiniones diferentes le facilitará la relación con el resto del
equipo y su progresión técnica y profesional.
……………………………………………………………….………………………
………………………………………………………………………………………
Las fechas deberán concretarse teniendo en cuenta la agenda de la persona que recibirá
el feedback.
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X
Aspectos a
Reconocer también los aciertos.
Equilibrar
Situación o tarea Informe.
Información pertinente y relevante para el objetivo y la toma de decisiones,
realizado a tiempo, diversidad de fuentes de información, iniciativa y voluntad
Aspectos positivos de realizarlo con autonomía.
TODO LO QUE SE TE OCURRA RESPECTO A LA TAREA Y A LA FORMA
DE LLEVARLA A CABO.
CP1 tuyo:
ANÁLISIS
Persona
Sesgo de partida
Aspectos a
Equilibrar
Situación o tarea
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Riesgos de
seguir así
Beneficios del
cambio
Observaciones
Perfil de madurez
profesional
Comportamientos
recomendados
De capacitación
Objetivos
De desarrollo
De capacitación
Indicadores
De desarrollo
Fecha límite
de entrega
Fecha de
feedback
Damos por finalizado el primer cuadro de preparación del análisis base (Pasos 1 al 7 - Cuadro
de preparación 1 (CP1) - Análisis).
El siguiente paso es preparar la propuesta del plan de acción que estimes más conveniente
para que la persona aproveche sus oportunidades de mejora.
Si has seguido los pasos anteriores, te resultará fácil identificar tu propuesta con los planes
más adecuados para la capacitación y desarrollo de la persona que recibirá el feedback:
Con estos datos abrimos la siguiente ficha: CP2 – (Propuesta de) Plan de Acción
Ejemplo de CP2:
PLAN DE ACCIÓN
Persona X
Persona X
Propuesta de
plan de acción y
seguimiento de
CAPACITACION
Propuesta de
plan de acción y
seguimiento de
DESARROLLO
Paso 9: Guión
Una vez que tienes claro el qué, el para qué y el porqué, es hora de preparar el cómo lo
vas a presentar para captar su atención e interés, generar su confianza y garantizar que
conseguís el objetivo genérico y los objetivos específicos en la mejora de resultados.
Para ello abrimos una nueva ficha técnica de preparación, CP3 – GUIÓN, con los puntos que
la técnica de feedback situacional MyKLogica tiene en cuenta a la hora de preparar el guión.
Por ejemplo, si prefieres que escuche hasta el final o prefieres que pregunte en el momento
en el que le surjan dudas o se sorprenda por algo.
¾¾ Recorrido: breve resumen de los puntos que deseas tocar en más profundidad
¾¾ Inicio del feedback mediante una pregunta de situación.
Un ejemplo de este tipo de preguntas es: “¿Por dónde prefieres que comencemos, por las
oportunidades de mejora o por los aspectos en los que destacas?”.
También decimos que es un perfil M2, con alta predisposición y capacidad técnica baja
o media baja.
El tipo de feeback más efectivo con este perfil es a través de las preguntas y del entrenamiento
(tipo role plays) para anclar los aciertos y aprender de los errores.
El esquema es el siguiente:
Siendo el ejemplo planteado un perfil M2, los comportamientos más efectivos para la
toma de conciencia de su área de mejora son los interrogativo-reflexivos (vease capítulo 4
o cuadro resumen 3).
Ejemplo de
CP3: GUIÓN
Persona X
Acogida: Hola, buenas tardes… ¿Qué tal?... Tal y como quedamos, hoy
tenemos la sesión de feedback del informe X…
Guión de preguntas:
Puntos de tensión d. Finaliza la pregunta con los riesgos que puede conllevar su
potencial comportamiento
¾¾ “… ¿Preferirías que te mintieran?”.
¾¾ “… ¿Cómo te sentirías si te pido tu opinión y cuando la das
honestamente me enfado contigo?”.
¾¾ “… ¿Cómo crees que se sienten las personas a quienes has
preguntado ante tu enfado?”.
¾¾ “… ¿Qué pasaría si te están dando una buena idea de mejora
y te la pierdes?… ¿Y si te pierdes una mejora significativa?
¿Cómo te sentirás si después tomas conciencia de ello?...”.
¾¾ “… ¿No ves cómo te perjudica a todos los niveles?”.
Persona
Situación o tarea
Presentación
de la sesión
Puntos de tensión
potencial
Y con este paso damos por finalizada la preparación del guion y de la ficha técnica 3,
llegando al Cierre de la sesión.
Si has seguido los pasos anteriores, te resultará fácil preparar los siguientes aspectos:
Persona X
Persona X
Conclusiones y
acuerdos a los que
te gustaría llegar
Cierre de la sesión
y despedida
Son aspectos que pasan desapercibidos si se organizan bien; sin embargo, su ausencia o
mala gestión pueden arruinar o perjudicar una sesión de feedback.
¾¾ Logística y sala
Lista de comprobación:
• Reserva de sala: asegúrate de que sea una sala o un despacho que preserve la
confidencialidad de lo que habléis, a ser posible silenciosa y tranquila.
• Acondicionamiento de la misma: material de apoyo, proyectores….
• ¿Agua?
Ejemplo de
CP4: CIERRE
Persona X
Cierre de la sesión
Tu forma habitual.
y despedida
▪▪ Reserva de sala.
Logística
▪▪ Acondicionamiento.
Cierre de la
preparación
▪▪ Reglas.
Convocatoria
▪▪ Agenda.
Persona
Situación o tarea
Conclusiones y
acuerdos a los que
te gustaría llegar
Cierre de la sesión
y despedida
▪▪ Reserva de sala.
Logística
▪▪ Acondicionamiento.
Cierre de la
preparación
▪▪ Reglas.
Convocatoria
▪▪ Agenda.
Con este punto, finalizas el proceso de preparación de una sesión de feedback según la
técnica MyKLogica, que es lo que llevarás a la sesión (junto al resto de información que
consideres relevante).
Los dos pasos siguientes son aquellos que recomendamos realizar una vez finalizada la sesión.
Este es un paso clave para el seguimiento de resultados posterior: reflejar las conclusiones
y los acuerdos a los que habéis llegado.
“Si la persona te aporta evidencias complementarias y/o posibles actividades para el plan
de acción diferentes a las previstas, que también abordan el objetivo de capacitación
y/o desarrollo identificado, puede ser igual de efectivo y más motivador abordar el
plan desde la propuesta de la persona, especialmente en los niveles de experiencia
profesional más altos o en aquellos cuyo compromiso y motivación son altos”.
Una vez que hayas realizado la sesión será el momento de abrir la anteúltima ficha técnica,
con el primer cuadro de seguimiento, al que trasladarás el resultado de la sesión y que será
el que puedas enviar a la persona.
Es importante tenerlo por escrito y entregar una copia a quien recibió el feedback, para
asegurar que tenéis la misma información y que trabajaréis sobre los mismos planes de acción.
CS1: RESULTADOS
SESIÓN
Persona
Situación o tarea
Fecha sesión
Conclusiones a las
que habéis llegado
Si el paso anterior es clave para hacer el seguimiento de resultados, este lo es para tu propio
desarrollo y mejora.
Hacer una reflexión sobre cómo lo has hecho te permitirá reforzar tus aciertos y prepararte
en lo que consideres puedes mejorar.
Para ello lo más sencillo es revisar los cuadros de preparación y apuntar en la ficha técnica,
que abrirías a continuación, los aspectos que fijarías o modificarías en una siguiente ocasión.
CS2: AUTORREVISIÓN
Y AUTOFEEDBACK
DE LA SESIÓN
Persona
Fecha de Feedback
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Observaciones y
plan de acción
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X
Beneficios del
Más claridad que facilite la toma de decisiones.
cambio
Observaciones Primer informe que ha realizado sin supervisión directa por petición expresa.
Perfil de madurez
M2: Predisposición alta – Capacidad técnica Media Baja.
profesional
Comportamientos
Interrogativo-reflexivos. Entrenar y gestionar el error y el acierto.
recomendados
Aprender una buena estructura en la redacción de
De capacitación
informes para agilizar la toma de decisiones.
Objetivos
Desarrollo del criterio. Aprender a pedir y recibir
De desarrollo
feedback.
Comprensión del 100% del informe en la primera
De capacitación
lectura.
Indicadores
Petición de feedback a un mínimo de 3 personas
De desarrollo
cualificadas.
Fecha límite
31 de enero 2017.
de entrega
Ejemplo de CP2:
PLAN DE ACCIÓN
Persona X
Ejemplo de
CP3: GUION
Persona X
Acogida: Hola, buenas tardes… ¿Qué tal?... Tal y como quedamos, hoy
tenemos la sesión de feedback del informe X.
Presentación de objetivos: El objetivo de esta sesión es repasarlo para que
compruebes qué has hecho bien y en qué aspectos tienes una oportunidad
para seguir mejorando.
Recorrido: Veremos primero una visión general de cómo lo has desarrollado
Presentación
y después entraremos en detalle.
de la sesión
“Reglas”: Es importante que preguntes por todo aquello que te sorprenda,
ya sea en positivo o en negativo para poder comentarlo y sacar conclusiones
claras.
Pregunta: ¿Por dónde prefieres que comencemos, por los aspectos en
los que has destacado o por aquellos que te conviene mejorar o seguir
desarrollando?
Guión de preguntas:
g. Pregunta sobre la situación desde el punto de vista de mejora:
“X, ¿sabes cuál es un punto que si mejoraras supondría un salto
cualitativo en tus informes y en tu relación con el resto del equipo?
h. Pregunta identificando la situación claramente, desde el
punto de vista de oportunidad:
“¿Te das cuenta de que cuando pides feedback y te dan una opinión
diferente a la esperada, puede ser una oportunidad de mejora para
tu trabajo?”.
i. Inicia una tercera pregunta con una fortaleza, en relación a
la situación de mejora
“Tomándote tan exhaustivamente la búsqueda de información para
que sea pertinente y relevante al objetivo”.
j. Finaliza la pregunta con los riesgos que puede conllevar su
Puntos de tensión comportamiento
potencial ¾¾ “… ¿Preferirías que te mintieran?”.
¾¾ “… ¿Cómo te sentirías si te pido tu opinión y cuando la das
honestamente me enfado contigo?”.
¾¾ “… ¿Cómo crees que se sienten las personas a quienes has
preguntado ante tu enfado?”.
¾¾ “… ¿Qué pasaría si te están dando una buena idea de mejora
y te la pierdes? ¿Y si te pierdes una mejora significativa?
¿Cómo te sentirás si después tomas conciencia de ello?”.
¾¾ “… ¿No ves lo que te perjudica a todos los niveles?”.
k. Continua con una pregunta de implicación de oportunidades
y/o beneficios
¿Te das cuenta de lo que puedes mejorar en la calidad de tu trabajo…
en la relación con el resto del equipo?…en mejores resultados?
l. Plan de acción y cierre: “¿Te parece…?”.
Ejemplo de
CP4: CIERRE
Persona X
Cierre de la sesión
Tu forma habitual.
y despedida
▪▪ Reglas.
Convocatoria
▪▪ Agenda.
• Trata de eliminar los prejuicios mentales. Los estereotipos que tenemos en la cabeza
y nos impiden ver la realidad objetivamente. Si llevo gafas con cristales verdes, te
veré verde siempre.
• Es importante una agenda previa compartida que permita una buena preparación
por ambas partes.
• Prioriza el tiempo que dediques a tu gente. Es valioso que ambas partes podais
disfrutar de trabajar en un mismo equipo. No lo pospongas por tareas burocráticas
o personales y reserva tiempo suficiente para poder hacerlo con tranquilidad.
Y para terminar este capítulo compartimos el testimonio de Irene, relevante porque trata
específicamente sobre la aplicación práctica de la técnica de feedback situacional MyKLogica.
El cometido de Irene ha sido dar “feedback del feedback”, sobre los borradores finales,
hacer el ejercicio práctico aplicando la técnica a un caso real y aportar su testimonio sobre
la experiencia.
Lo primero que me gustaría resaltar es que dar y recibir feedback correctamente es complejo.
Puede parecer fácil dar tu opinión sobre algo o decirle a alguien lo que hace mal pero, como ya
hemos visto en la guía, esto no es feedback.
Sin embargo, también existen personas que hacen que esta tarea resulte algo más complicada
cuando se trata de un feedback “duro” o son personas que se encuentran en una fase regresiva. En
estos casos se precisa, por parte de quien lo da, más tacto y empatía si cabe que habitualmente; la
clave, tal y como se indica en la guía, es transformar la crítica en una oportunidad de mejora.
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Aun así, debes tener en cuenta que la persona que lo recibe puede no encajarlo como te gustaría
y ponerse a la defensiva, objetando lo que dices y sintiéndose agredida. Por eso es muy importante
preparar correctamente los puntos de tensión que pueden darse durante la entrevista.
El temor a esta reacción no debe permitir que cometas dos errores comunes: uno es que intentes
evitar el conflicto, posponiendo la reunión y tratando de rehuir ese momento. El otro es exagerar
los aspectos positivos y suavizar tanto los de mejora que estos queden descafeinados y no consigas
el efecto que esperabas.
Seguir las pautas de esta guía te ayudarán a enfrentar cualquier situación, ya que te facilitará
claridad, precisión, dar datos descriptivos, así como tener tiento y más suavidad en las formas.
Como consejo te diría que dar feedback requiere una preparación emocional previa, sobre todo
con el tipo de perfil que ignoras cómo va a reaccionar; que fueras a la reunión evitando llevar
prejuicios para eludir el efecto de la profecía autocumplida y que escuches a la otra persona,
pues lo que te diga puede sorprenderte e, incluso, hacerte dar cuenta de que quizá la idea con
la que ibas era incorrecta.
Y en el caso de que la persona reaccione mal, no entres al trapo. Deja que se desahogue, pues así,
poco a poco, irá disminuyendo la tensión. Evita entrar en el juego de atacar, rebatir y defenderte.
Recuérdale que el objetivo de la reunión no es discutir, sino buscar la manera de mejorar y, en
caso de que la situación te supere, lo mejor que puedes hacer es aplazarla.
Evita que una reunión para mejorar el desempeño se convierta en una guerra llena de reproches
y ataques personales.
Gracias a esta guía, al dar feedback siguiendo los pasos de la técnica MyKLogica, aplicada a
una persona con un perfil M3 regresivo, conseguí:
• Lo primero de todo darme cuenta de que yo tenía un sesgo, reconocer lo positivo y ser
dura con lo negativo, que traté y creo que conseguí equilibrar.
• Crear una estructura práctica con lógica, tanto para la preparación como para la propia
sesión.
• Adaptar el tipo de feedback al perfil de mi interlocutor (M3), lo cual hizo que fuese
más efectivo.
• Saber cómo gestionar los momentos de más tensión.
• Fijar y consensuar los objetivos SMARTS que serán útiles para realizar el seguimiento
de su progreso.
No sigas los cuadros que has preparado como si fueran un guion inamovible; puedes caer en el
error de parecer un robot, la persona pensará que estás sobreactuando y puedes perder el ambiente
que quieres crear en la reunión.
Espero que esta guía te resulte tan útil como me ha resultado a mí.
6 CRÉDITOS Y MENCIONES
Agradezco a mi editora, Luisina Fascendini Gatti, y a la plataforma editorial bookboon.com
que me ofrecieran la oportunidad de escribir mi primer libro, al que espero sigan más, y
de presentar la Técnica de Feedback Situacional MyKLogica.
Así como al resto del equipo de BB con quienes he tratado: Alex Estanislau, Karin
Jakobsen, Ahmed Dakroub, obrigada! tak! thank you!
Una vez más, me gustaría agradecer a las personas que han integrado el equipo de feedback
profesional del libro, su compromiso y dedicación.
Carmen, Irene, Lourdes, Carlos y Luis, para mí es un orgullo que forméis parte de este
proyecto. Teneros en el equipo me ha aportado seguridad y confianza al redactar la guía.
Gracias por vuestro interés, esfuerzo, testimonio y acertados feedbacks que la han enriquecido
y gracias por hacerla un hueco en vuestras apretadas agendas personales.
Ignoro si sola hubiera llegado antes, lo que sí se es que con un equipo así llegaremos
mucho más lejos.
Asimismo, agradezco a Juan Pablo, Mª Ángeles, Fernando y Ricard que hayan prologado
el libro: “Es un lujo y un privilegio contar con vuestras perspectivas.”
A Rafael Barreda, Adela Guisasola, Miguel Redondo, Gil Ostrander, Eloisa Olmos, Axel
Wermer, Cristina Dantas, Liliana Tries y Susana Steyerer grandes profesionales que han sido
clave en mi desarrollo y trayectoria profesional, por su huella en la guía.
Un recuerdo especial para Begoña Cabrerizo González, Cristina Rubio Pérez y Useros con
quienes me hubiera gustado contar, para que pueda ser en el futuro.
A Eva del Ruste, amiga, emprendedora social y autora de mi foto, por regalarme su derecho
de uso.
A mi familia gatuna, Fred, Tris y su camada. Aunque no lo lean, sabrán que lo he escrito.
Una mención especial a mi madre, Mª Asunción Vázquez de Prada Abelleira, por darme
una visión de mujer adelantada a su época, por su base asertiva (uno de los fundamentos
del feedback) y por su confianza en mi.
Y para terminar, dejo con el último testimonio, el de la persona que ha sido mi principal
referente en visión de futuro, escucha ecuánime y capacidad de diálogo, otros de los
fundamentos del feedback, Luis Hortelano Battaner, mi padre.
Entiendo poco de las formas actuales y menos de sus denominaciones para mantener, desarrollar y
mejorar en el ámbito de la empresa. Siempre lo he intentado con mis logros y mis errores; muchas
veces unos consecuencia de los otros. De ambas situaciones se aprende y se sacan conclusiones
válidas para el futuro.
Cuando hablo de las formas actuales es porque mi vida empresarial empezó en los años 60.
Terminados mis estudios de lo que hoy sería ADE (Administración de Empresas), fui a París a
un “stage” en los almacenes de la fábrica de camiones UNIC. Allí aprendí el sistema de control
Cardex que se usaba entonces.
En el año 65 creamos una sociedad de ferreteros mayoristas españoles y poco después nos incorporamos
a otra de ferreteros europeos. Esto fue una experiencia importante: aprender y enseñar técnicas
de gestión diferentes, si bien todas útiles para el futuro.
Del resto de colaboradores más veteranos, aprendí cómo tratar a los clientes, base de nuestro
negocio familiar. Yo les enseñé cómo actualizarnos, con productos nuevos o de importación.
Salvo pequeñas controversias, este intercambio de ideas e información fue eficaz para ellos y
para mí.
El sistema que siempre he intentado aplicar, en cuanto a los empleados, es que sea la necesidad
la que les profesionalice. Tener una persona capacitada en cada campo que se quiera tocar y
aprovechar cada campo competente de las personas de que disponemos.
El ordenador me proporcionó la información necesaria sobre los clientes más importantes. Los
vendedores más competentes del equipo comercial me ayudaron a elegir a los clientes más afines.
En común decidimos crear un nuevo sistema de ventas. Funcionó tan bien, que estas crecieron
muy por encima de lo previsto; sin embargo olvidamos algo que hubiera sido necesario y, si cabe,
aún más importante: programar el sistema de compras.
En Europa, en esos años, se empezó a detectar este problema, iniciando lo que llamaron margen
1 = 1, (siendo su objetivo el STOCK = MARGEN ANUAL), dando incluso más importancia
al control de compras que al de ventas.
Cuando conseguí convencer a mi equipo de este objetivo, la aparición de las grandes superficies
nos impidió poner a punto el nuevo sistema.
¿Era eso feedback?... más bien un protofeedback, necesario y eficaz en su momento; después de
estudiar la Técnica MyKLogica que mi hija ha desarrollado, me doy cuenta de lo que me hubiera
facilitado las relaciones con mi equipo a la hora de crear los sistemas de programación y en el
aprovechamiento de rendimientos.
--- O ---
Tanto si respondes NO a alguna pregunta (por favor, escríbenos y dínos por qué)
como si respondes SÍ a todas ellas, ponlas en práctica, mejora tus resultados, ayuda
a crear entornos laborales y profesionales enriquecedores y, cuando lo hagas…
… recuerda recomendarnos.
¡Buen feedback!
… otros …
Habitual con
tu equipo
Excepción 1
Persona A
Excepción 2
Persona B
Maniqueísmo Relatividad
Generalización funcional Foco en la tarea
Linealidad emocional Variabilidad emocional
Rigidez e inmovilismo Flexibilidad y adaptabilidad
Fases y
perfiles: Nivel Pred. C.Tca Comportamientos de FB
Objetivos de capacitación Objetivos de desarrollo Tipo de FB
de Madurez (Aptitud) (Actitud) recomendados
Profesional
Cultura y procedimientos
Adquirir buenos hábitos
Fase 1: NMP1 Baja Baja organizacionales Informal Directivos e instructivos.
profesionales.
Técnica de trabajo.
Canalizar la motivación
Aprendizaje de nuevas Interrogativo-reflexivos
Aprender a gestionar el
Fase 2: NMP2 Alta Media Baja variables e identificación de Formal Entrenar y gestionar el
acierto y el error.
excepciones. error y el acierto.
Crear red de apoyo (*) .
En progresión: Gestión del
aprendizaje y tomar Consultivos
Proyección, prevención y
Fase 3: NMP3 Baja Media Alta conciencia de la propia valía. Formal Gestionar el aprendizaje
solución de contingencias.
En regresión: confirmando experiencia.
poner en marcha.
Automotivación hacia la Delegativos
Fase 4: NMP4 Alta Alta Planificación y organización. Informal
excelencia. Interés y apoyo.
American online
LIGS University
is currently enrolling in the
Interactive Online BBA, MBA, MSc,
DBA and PhD programs:
Perfil NMP2
+ Estilo de FB más Perfil NMP3
efectivo: Estilo de FB más efectivo
INTERROGATIVO- CONSULTIVO
Comportamientos
REFLEXIVO
INDAGATIVOS
Comportamientos
– DELEGATIVOS +
Paso 2: Identifica tu perspectiva de partida hacia esta persona y tus aspectos a equilibrar.
Paso 5: Revisa las formas: Repásalas utilizando tu asertividad empática (véase capítulo 3).
Paso 9: Guión:
¾¾ Presentación de la sesión.
¾¾ Puntos de tensión potenciales y comportamientos más efectivos para manejarlos.
¾¾ Adecuación al perfil de madurez profesional.
¾¾ Logística y sala.
¾¾ Reglas básicas.
¾¾ Convocatoria de la sesión con la agenda.
Esquema de un feedback informal: aquel que se hace cuando supervisamos en el día a día
cómo se realiza una tarea.
Es más sencillo y sin la profundidad de análisis que una sesión de feedback formal precisa.
Paso 2: Identificar áreas de mejora o corregir errores y mostrar cómo hacerlo bien.
Paso 4: Oportunidades.
VIII. Esquema de los pasos a seguir para identificar un objetivo inteligente o SMART[S]
Paso 1: determina la tarea que realizó o situación que manejó sobre la que deseas dar feedback.
Paso 2: Explica por qué consideras que es mejorable y cuál es la oportunidad de mejora.
Paso 5: Detalla por qué consideras que el objetivo es alcanzable: con qué puntos fuertes
cuenta; cuáles son sus apoyos.
Paso 6: Precisa por qué consideras que es un reto; qué desafío supone para la persona.
CP1: ANÁLISIS
Persona
Sesgo de partida
Aspectos a
Equilibrar
Situación o tarea
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Riesgos de
seguir así
Beneficios del
cambio
Observaciones
Perfil de madurez
profesional
Comportamientos
recomendados
De capacitación
Objetivos
De desarrollo
De capacitación
Indicadores
De desarrollo
Fecha límite
de entrega
Fecha de feedback
CP2: PLAN DE
ACCIÓN
Persona
Situación o tarea
Propuesta de
plan de acción y
seguimiento de
CAPACITACIÓN
Propuesta de
plan de acción y
seguimiento de
DESARROLLO
CP3: GUIÓN
Persona
Situación o tarea
Presentación
de la sesión
Puntos de tensión
potencial
CP4: CIERRE
Persona
Situación o tarea
Conclusiones y
acuerdos a los que
te gustaría llegar
Cierre de la sesión
y despedida
▪▪ Reserva de sala.
Logística
▪▪ Acondicionamiento.
Cierre de la
preparación
▪▪ Reglas.
Convocatoria
▪▪ Agenda.
CS1: RESULTADOS
SESIÓN
Persona
Situación o tarea
Fecha sesión
Conclusiones a las
que has llegado.
Plan de acción
acordado de
CAPACITACIÓN
Plan de acción
acordado de
DESARROLLO
CS2:
AUTORREVISIÓN
Y AUTOFEEDBACK
DE LA SESIÓN
Persona
Fecha de Feedback
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Riesgos de
seguir así
Beneficios del
cambio
Observaciones y
plan de acción