Levantamiento y Mejoramiento de Procesos Del Servicio de Alimentación de La Empresa Mishan Servic

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL SEK Con formato
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

ADMINISTRATIVAS
Trabajo de fin de carrera titulado:
LEVANTAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL

SERVICIO DE ALIMENTACION DE LA EMPRESA MISHAN
SERVICES S.A.
Realizado por:
DIANA MICHELLE VILLACIS RAMOS
Como requisito para la obtención del título de

INGENIERA COMERCIAL ESPECIALIZADA EN CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
Director del proyecto:

Ing. Giovanni DÁmbrosio
QUITO, JUNIO DE 2008

Con formato
DECLARACIÒN JURAMENTADA
Yo DIANA MICHELLE VILLACIS RAMOS, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o
calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen
en este documento.
A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual

correspondientes a este trabajo, a la UNIVERSIDAD INTERNACIONAL SEK, según lo
establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad
institucional vigente.
…………….……………......
DIANA MICHELLE VILLACIS RAMOS
ii
AGRADECIMIENTOS
Mis agradecimientos especiales van dirigidos a todas las personas que han creído en mis
habilidades, en mi esfuerzo y me han apoyado durante el desarrollo de este proyecto. A mi
director de tesis, Ing. Giovanni DÁmbrosio, quién con mucha paciencia ha dedicado su
tiempo para que este trabajo se desarrolle de la mejor manera posible. A la empresa
Mishan Services S.A. que confió en mí, una estudiante joven pero con muchas energías
para dar lo mejor, que me asignó además responsabilidades delicadas para el crecimiento
de la empresa y concedió apertura a la información interna para la realización de este
proyecto. A mis padres que sin ellos y los valores inculcados no hubiera logrado llegar a
ser una gran persona y profesional. A mi hermano que ha sido ejemplo de trabajo y
perseverancia. A una persona muy especial que año a año desde el inicio de mi carrera me
motivó e impulsó para alcanzar mis metas, me dio además fortaleza, equilibrio,
tranquilidad y comprensión; sin el aporte de todos ustedes no estaría saboreando la
felicidad por mi carrera culminada.
iii
RESUMEN EJECUTIVO
MISHAN SERVICES S.A. es una empresa domiciliada en el Ecuador, cuyo objeto social
principal es la prestación de servicios complementarios en especial los servicios de
catering referentes a alimentación, mantenimiento, limpieza y otras actividades de apoyo
para los campamentos de las empresas petroleras en el oriente del país.
Para la mencionada empresa el servicio de alimentación es el centro de su actividad

económica, por esa razón se ha considerado importante desarrollar este proyecto cuya
finalidad es presentar una propuesta viable para el LEVANTAMIENTO Y
MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL SERVICIO DE ALIMENTACION.
Como parte del desarrollo de esta propuesta se investigó sobre el mejoramiento continuo,
control de calidad y el desarrollo de procesos; con estas bases se procedió a realizar un
análisis de la situación actual de la mencionada empresa con respecto al servicio que se
está estudiando, donde con la ayuda de las encuestas realizadas se pudieron encontrar
oportunidades de mejora en base a las cuales se modificaron y creación de formatos de
control, al igual que ciertos procedimientos, y finalmente se plantearon seis propuestas de
mejora con su respectivo detalle de ejecución.
Saber analizar procesos y lograr que estos funcionen adecuadamente puede ser lo más
difícil, pero no se debe olvidar que hoy en día el mejoramiento continuo se ha convertido
en una herramienta importante para las empresas, donde al realizar una serie de cambios
positivos se verán más alcanzables los objetivos propuestos que dan un sentido coherente y
participativo de la organización, buscando lograr la satisfacción del cliente, la cual se torna
cada vez más exigente, en un mercado cambiante y competitivo.
iv
ABSTRACT
MISHAN SERVICES S.A is a business located in Ecuador, whose principle social

objective is the presentation of complimentary services, in particular the services of
catering food, maintenance, cleaning and other activities of support for the oil companies
camps in the west of the country.
For the mentioned company, the food service is in the center of economic activity, for this
reason it has been considered important to develop this project whose goal is to present a
viable offer for the RAISING AND BETTERMENT OF THE FOOD SERVICE
PROCESS.
For the development of the proposal, continual improvement, quality control and the
development of processes were studied. With these foundations, an analysis was carried
out on the present situation of the company with respect to the services which are being
studied. With the help of the surveys, opportunities were discovered which helped carry
out modifications and the creation of new control formats which contained certain
procedures. Finally, six ideas were presented with the goal of them being implemented.
Knowing how to analyze, processes and achieve, the most difficult can be obtained in a
way that it may function adequately. However, one should not forget that today,
continuous advancement has converted into an important tool for businesses, where, upon
achieving a series of positives changes, one will see those proposed objectives more
reachable. These objectives will give a coherent and participatory feeling to the
organization with the goal of client satisfaction which every day becomes more demanding
in a changing and competitive market.
v
INDICE DE CONTENIDO Pag.
CAPITULO 1 – MARCO TEÓRICO 1
1.1. MEJORAMIENTO CONTINUO 1
1.1.1. Introducción al mejoramiento continuo 1
1.1.2. Importancia del mejoramiento continuo 2
1.1.3. Ventajas del mejoramiento continuo 3
1.1.4. El proceso del mejoramiento. 3
1.1.5. Pasos del mejoramiento continuo 4
1º Paso: Seleccionar el problema (oportunidades de mejora). 4-5
2º Paso: Seleccionar el problema (oportunidades de mejora). 6-7
3º Paso: Análisis de las causas raíces específicas. 8
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
9
mejoramiento)
5º Paso: Definición y programación de soluciones 10 – 11
6º Paso: Implantación de soluciones 12
7º Paso: Acciones de Garantía 13
1.1.6. Los cinco por qué (FIVE WHYS) 14 – 15
1.2. CALIDAD 16
1.2.1. Maestros de la Calidad (Cuadro Comparativo) 17 – 18
1.2.2. Competitividad y elementos que generan valor para el cliente. 19
1.2.3. La ruta de la calidad 20
1.2.3.1 Pasos de la ruta de la calidad (ciclo de la calidad) 21 -23
1.3 DESARROLLO DE PROCESOS 24 – 25
1.3.1 Control de procesos 26
1.3.2 Características del proceso 27
1.3.2.1 El Empleado y el Proceso 27
1.3.2.2 Revisión del Proceso 27
1.3.3 Eficiencia del Proceso 28
vi
CAPITULO II – PRESENTACIÓN DE LA COMPAÑÍA 29
2.1 MISHAN SERVICES S.A 29
2.2 SERVICIO DE ALIMENTACION 30
2.2.1 Inocuidad alimentaria 31
2.2.2 Buenas prácticas de manufactura (BPM) 31
2.3 SERVICIO DE LAVANDERÍA 32
2.4 SERVICIO DE ARREGLO DE HABITACIONES 32
2.5 SERVICIO DE TRATAMIENTO DE AGUAS 32
CAPITULO III – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 33

3.1 PROCESO ACTUAL DEL “SERVICIO DE ALIMENTACIÓN. 34 – 35
3.2 FORMATOS ACTUALES DE CONTROL. 36
3.2.1 Doc. 01 Formato para la presentación de menús. 36
3.2.2 Doc. 02 Pedido de Cocina a Bodega 37
3.2.3 Doc. 03 Control de Calidad de Productos Terminados 38
3.2.4 Doc. 04 Informe para Producción 39
3.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE
40 – 41
ALIMENTACIÓN.
3.3.1 Tabulación de encuestas Mishan Services S.A. 42 – 43
CAPITULO IV – PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL

44
SERVICIO DE ALIMENTACION
4.1 NUEVO PROCESO PLANTEADO DEL SERVICIO DE ALIMENTACION 45 – 47
4.2 NUEVOS Y MODIFICADOS FORMATOS DE CONTROL 48
4.2.1 MS – PAF - 001 Menú Diario 48 – 49
4.2.2 MS – PAF - 002 Pedido de Cocina a Bodega 50 – 51
4.2.3 MS – PAF - 003 Control de Calidad de Productos Terminados 52 – 54
4.2.4 MS – PAF - 004 Informe diario de producción 55
4.2.5 Nuevos procedimientos 56
4.2.5.1 Procedimientos de descongelación de alimentos 56 – 57
4.2.5.2 MS – PAF – 005 Proceso de descongelación 58
vii
4.2.5.3 Procedimiento de elaboración de jugos 59 – 61
4.2.5.4 Procedimiento de elaboración de ensaladas 62
4.2.5.5 Procedimiento de elaboración de frituras. 63 – 65
4.2.5.6 Procedimiento para desechos líquidos 66 – 68
4.2.5.7 MS-DL- 001 Manejo de desechos líquidos 69
4.3 ANÁLISIS DE LA NUEVA PROPUESTA PARA EL PROCESO DE
70
ALIMENTACIÓN
Propuesta 1. Mejorar la calidad de los jugos 71
Propuesta 2.- Mejorar la calidad y variedad de los menús 72 – 75
Propuesta 3.- Mejorar la distribución de alimentos en la línea 76
Propuesta 4.- Mejorar y mantener la calidad de la fruta en campo 77 – 78
Propuesta 5.- Mejorar la atención y presentación de los saloneros para el
79
servicio
Propuesta 6.- Mantener y controlar para que la calidad y mejoras de 80
alcanzadas permanezcan y no decaigan
CAPITULO V – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 81

5.1 CONCLUSIONES 81
5.2 RECOMENDACIONES 82 - 83
BIBLIOGRAFIA 84 - 85
ANEXOS:, 86 - 109
viii
LISTA DE TABLAS PAG.
TABLA 1 Pasos del mejoramiento continuo 4
TABLA 2 Matriz de Criterios de Selección de problemas 5
TABLA 3 Alternativas de solución 11
TABLA 4 Cumplimiento del plan de acción 12
TABLA 5 Maestros de la calidad 18
TABLA 6 Propuesta dos 72
LISTAS DE FIGURAS PAG.

FIGURA 1 Cuantificación y solución del problema. 7
FIGURA 2 Diagrama de Ishikawa 9
FIGURA 3 Factores críticos para la satisfacción del cliente 20
FIGURA 4 Control de calidad 23
LISTA DE GRAFICOS PAG

GRAFICO 1. Pasos de la ruta de la calidad (ciclo de la calidad) 21
GRAFICO 2 Procesos 25
GRAFICO 3 Encuestas – sabor del alimento 42
GRAFICO 4 Encuestas – variedad de los menú 42
GRAFICO 5 Encuestas – servicio y atención 43
ANEXOS PAG
ANEXO 1 Funciones y responsabilidades 87
ANEXO 2 Diagrama de flujo situación actual 88
ANEXO 3 Formato menú 89
ANEXO 4 Formato pedido de cocina a bodega 90
ANEXO 5 Formato control de calidad de productos terminados 91
ANEXO 6 Formato informe para producción 92
ANEXO 7 Formato encuesta de servicios 93
ANEXO 8 Gráfico, encuestas – sabor del alimento 94
ANEXO 9 Gráfico, encuestas – variedad de los menús 95
ANEXO 10 Gráfico, encuestas – sabor del alimento 96
ANEXO 11 Nuevo diagrama de flujo propuesto 97
ix
ANEXO 12 MS.-PAF-001 Menú diario-Campos Bases 98
ANEXO 13 MS.-PAF-001 Menú diario-Taladros 99
ANEXO 14 MS.-PAF-002 Pedido de cocina a bodega. 100
ANEXO 15 MS.-PAF-003 Control de calidad de productos terminados 101
ANEXO 16 MS-PAF-004 Informe diario de producción. 102
ANEXO 17 Procedimiento seguro – proceso de descongelación 103
ANEXO 18 MS-PAF-005 Proceso de descongelación 104
ANEXO 19 Diagrama de flujo-proceso elaboración de jugos 105
ANEXO 20 Procedimiento Seguro de jugos 106
ANEXO 21 Procedimiento seguro para elaboración de ensaladas 107
ANEXO 22 MS-DL-001 Manejo de desechos líquidos 108
ANEXO 23 MS-PT-001 Productos de temporada. 109
x
CAPITULO I
Levantamiento y Mejoramiento de Procesos del Servicio de Alimentación de la Empresa Mishan Services S.A.
Michelle Villacís R.
CAPITULO 1 – MARCO TEÓRICO
1.1 MEJORAMIENTO CONTINUO
“William Edwards Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la

calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo,
donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca” 1
1.1.1 Introducción al Mejoramiento Continuo
A través de los años muchos empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo
metas limitadas; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a
obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Adicionalmente, las organizaciones se han
visto obligadas a ser más competitivas, a producir bienes y servicios que generen valor
para el cliente y a planificar objetivos estratégicos viables por alcanzar.
Para que una organización emprenda el camino a la Mejora Continua debe realizar una
serie de cambios que más de allá de lograr los objetivos propuestos dan un sentido
coherente y participativo de la organización y de todos quienes la integran, buscando
primordialmente lograr la satisfacción del cliente, la cual se torna cada vez más exigente.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento

determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso
debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta y que la mejora que se haga
1
GITLOW Howard; “Cómo Mejorar la Calidad y la Productividad con el Método Deming: una Guía
Práctica para Mejorar su Posición Competitiva”; Norma; 1989.
1
CAPITULO I
permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el completo
aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
1.1.2 Importancia del mejoramiento continuo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede

contribuir a disminuir las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. Como
también, facilita la resolución de problemas de calidad y productividad sistemáticamente y
en sus causas raíces, facilitando el aprendizaje y el trabajo en equipo.
Justamente uno de los pilares del éxito de la metodología del Mejoramiento Continuo
(Scherkenbach William, 1986) reside en que al ser seleccionado el proceso que debe ser
mejorado de los mismos procesos que los trabajadores consideran que es motivo de
preocupación, los involucra más y los coloca como dueños de la causa que pelean y no de
una problemática impuesta y que posiblemente para el grupo carezca de interés y de
motivación para trabajarlo.
Además, a través del Mejoramiento Continuo se logra ser más productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de tal manera que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse. Como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Finalmente cada proceso de Mejoramiento Continuo se transformará en un Proyecto de

Mejora.
2
CAPITULO I
1.1.3 Ventajas del mejoramiento continuo
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
 Consiguen mejora en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.
1.1.4 El proceso del mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto

cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento (Harrington James, 1998) es un medio eficaz para desarrollar

cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta

tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los nieles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día
con las nuevas tecnologías.
3
CAPITULO I
1.1.5 Pasos del mejoramiento continuo
Mediante estos siete pasos mencionados se pueden tratar problemas medianamente

complejos y puede ser aplicado a grupos departamentales o funcionales.
TABLA 1 Pasos del mejoramiento continuo
1º Paso: Seleccionar el problema (oportunidades de mejora)
Dentro de este paso se identifica él o los problemas que queremos atacar sean estos por
departamento y que creemos que son un problema que de ser mejorados contribuirá en el
beneficio de la empresa. En el caso de que él o los problemas sean conocidos de antemano
a través de un indicador, no es necesario desarrollar este punto y se debe seguir desde el
tercero.
2
SCHERKENBACH William; “La Ruta Deming a la Calidad y la Productividad”; 1986
4
CAPITULO I
Sub-pasos a seguir:
A. Antecedentes
Se describen los objetivos del negocio, área o departamento y las fuerzas que
intervienen en el mismo, tales como: proveedores, procesos internos, productos y
clientes; esto con la finalidad de tener seguridad que el grupo conformado esté
perfectamente sintonizado con el negocio y tenga un mapa claro de los procesos
establecidos.
B. Lista de Oportunidades
A través de una lluvia de ideas por ejemplo, proporcionada por el equipo de trabajo
se podrán enlistar las posibles oportunidades de mejora.
C. Preselección
Se procede a hacer una reagrupación por similitud de las oportunidades o

problemas reduciendo así las alternativas y teniendo una nueva lista de las
oportunidades más probables.
D. Criterios de Selección
TABLA 2 Matriz de Criterios de Selección de problemas
3
HARRINGTON James; “Mejoramiento de los Procesos de la Empresa”; McGraw-Hill; 1998; Bogotá;
1era. Edición.
5
CAPITULO I
Con los datos obtenidos se debe realizar una matriz de criterios la cual a través de
valores ponderados indicará el problema con mayor puntaje para solucionar.
Esta matriz debe contener no más de 4 o 5 criterios, estos deben ir ponderados con
un peso equivalente en porcentaje (la sumatoria de criterios debe dar 100%) y una
calificación de 1 a 5 dependiendo el problema.
E. Selección y Verificación
El criterio de mayor puntuación obtenida será filtrado por una serie de condiciones
para ver si efectivamente cumple las mismas antes de ser seleccionado. Estas
condiciones pueden contemplar las características básicas de un indicador tal como:
que sea medible, que esté al alcance del grupo el poder trabajarlo, que no tenga
soluciones implícitas o directas, básicamente que asegure que no se trabajará en
vano. En caso de que no se cumpla con las condiciones requeridas se tomará el
segundo problema en importancia y de igual forma será analizado bajo los mismos
parámetros.
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
En este segundo paso se busca primordialmente tener claramente identificado el problema

con sus mediciones, la subdivisión en problemas menores que lo conforman, como su
representación del diagrama de flujo (Harrington James ,1998) o mapa de procesos para
poder identificarlo por partes, esto aportará a un mejor análisis del problema.
6
CAPITULO I
FIGURA 1 Cuantificación y solución del problema.
SUBDIVIDIR CAUSAS POR PROCESOS
Sub-pasos a seguir:
A. Clarificar el problema
Establecer claramente el problema y verificar si efectivamente necesita ser

mejorado, esto se logra a través de datos preocupantes del problema como la
subdivisión del mismo en posibles causas y preparación estadística de medición.
B. Subdividir
Se debe desglosar el problema ya sea por cliente, procesos o por otras causas que
faciliten su análisis.
C. Cuantificar y seleccionar estrato
Una vez que se ha subdividido el problema y con las mediciones en base a datos
recopilados, se puede utilizar la ayuda de un diagrama de Pareto como para atacar
las causas que generen la mayor cantidad de problemas y no distraerse en revisar la
totalidad de las mismas que pueden llevar a consumir recursos con pocos beneficios
4
HARRINGTON James; “Mejoramiento de los Procesos de la Empresa”; McGraw-Hill; 1998; Bogotá..
7
CAPITULO I
a cambio. Finalmente se seleccionará los problemas de la subdivisión que tenga las

mayores incidencias en la medición.
3º Paso: Análisis de las causas raíces específicas.
Se busca encontrar la causa raíz del problema, para esto deben ir eliminando las causas
que aparecieran de soluciones obvias.
Sub-pasos a seguir:
A. Listado de causas
Enumerar las causas que son consideradas responsables de la alteración o

afectación del indicador y son motivos del problema.
B. Agrupar
Para reunir por grupos de causas similares se puede utilizar el diagrama de Espinas
de Pescado o de Ishikawa, el cual trabaja con cuatro grandes grupos de causas
conocidas como las 4M, que son creadas por el problema en: Materiales, Manos de
Obra, Maquinaria y Metodología o Procesos. Ramas en las cuales se ubicarán los
grupos de causas para ver su influencia en el problema general y dedicarse a
resolver aquellas causas que motivan la mayor variación en el problema.
8
CAPITULO I
FIGURA 2 Diagrama de Ishikawa
C. Medir
Se realizan las mediciones por rama y con la ayuda del diagrama de Pareto se
seleccionan las causas por corregir de acuerdo a su grado de incidencia, recogiendo
soluciones obvias que irán apareciendo.
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de

mejoramiento). (Scherkenbach William, 1986)
En este paso se definen los requerimientos, los niveles esperados o los exigidos.
Sub-pasos a seguir:
5
ISHIKAWA Kaouro; “¿Qué es el Control Total de la Calidad?”; Norma; 1986; Bogotá – Colombia.
9
CAPITULO I
A. Definir el nivel exigido en el indicador.
Se deben identificar los parámetros o límites que son necesarios cumplir, estos son
establecidos ya sea por el cliente, la gerencia de la organización o el proceso.
Adicionalmente, se deben establecer los responsables de la medición, su frecuencia
y actualización.
B. Graduar enfrentamiento de causas.
Estas causas se tratarán de atacar de acuerdo a su incidencia en el problema y luego

se irán recabando las medidas de los indicadores conforme se toquen las causas.
El haber definido los indicadores nos puede en ese momento indicar de qué manera
afectaremos el problema en sus causas parciales e igualmente nos puede dar una
primera indicación del resultado que podríamos obtener con el problema total.
5º Paso: Definición y programación de soluciones
Se escogen las soluciones más apropiadas para eliminar las causas que nos han salido
anteriormente. Igualmente se programarán cuidadosamente las implementaciones.
10
CAPITULO I
TABLA 3 Alternativas de solución
Sub-pasos a seguir:
A. Listar posibles soluciones.
Hacer una lista de las posibles soluciones que contribuirán a mejorar el problema.
B. Seleccionar las soluciones más factibles.
Se ponderan las soluciones de acuerdo a su facilidad de implementación, su impacto y

su costo beneficio. Esto dará un puntaje y peso por solución aplicable.
C. Programar actividades de cada solución.
Preparar una programación de ejecución con fechas y responsables.
6
1era. Edición.
11
CAPITULO I
6º Paso: Implantación de soluciones
El objetivo es tener éxito en la implementación de soluciones, probar la efectividad de las

mismas, observar y definir los factores para lograr la permanencia de los resultados.
TABLA 4 Cumplimiento del plan de acción
Sub-pasos a seguir:
A. Verificar el cumplimiento del programa.
Observar los responsables y que se cumplan con las fechas.
B. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores.
Revisar los indicadores y sus niveles alcanzados, para determinar si se está avanzando
para alcanzar los resultados esperados.
C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.
Evaluar si se ha logrado el objetivo, revisar además el impacto sobre el problema luego

de la implementación del plan de mejora.
7
1era. Edición.
12
CAPITULO I
7º Paso: Acciones de Garantía
Se tratará de evitar reprocesos y asegurar que las soluciones tomadas son las correctas y
que la ganancia sea permanente.
Sub-pasos a seguir:
A. Normalizar las prácticas operativas.
Una vez que la solución está dando resultados, los cambios deben actualizarse en los
manuales de procedimientos, formatos específicos, los memos a cada una de las áreas.
B. Entrenamiento de los nuevos métodos.
Capacitar al personal sobre los nuevos cambios y como ejecutarlos. Preparar programas
de entrenamiento respectivos y programas de capacitación.
C. Incorporar el control de gestión del departamento.
Incorporar nuevos indicadores, reuniones con el personal y establecer criterios nuevos

de evaluación.
D. Reconocer y difundir resultados.
Documentar y enviar los procedimientos y resultados. Reconocer en un evento público

a quienes aportaron a este mejoramiento.
13
CAPITULO I
Estos siete pasos (Scherkenbach William, 1986) descritos requieren de un entrenamiento a

todo el personal involucrado y presentar la metodología de la manera más sencilla dado
que el objetivo de la organización es que se convierta en una herramienta en la vida diaria
del trabajador en la empresa y puedan iniciar los análisis de sus problemas empleando la
metodología cuando lo necesiten.
1.1.6 Los cinco por qué (Five Whys) (Milchalski Walter, 1997)
Los Cinco Por Qué es una técnica sistemática de preguntas utilizada dentro del equipo de
trabajo, durante la fase de análisis de problemas para buscar las posibles causas principales
de los mismos. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen
suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla de un equipo en
identificar las causas principales más probables del problema debido a que el equipo ha
fallado en buscar con suficiente profundidad.
La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a
través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por
Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
Para desarrollar esta técnica se deben seguir los siguientes pasos:
1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del

Diagrama de Causa Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar
“¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”
3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar
a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
14
CAPITULO I
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por
Qué para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se

debe recordar que el equipo está interesado en el Proceso y no en las personas
involucradas.
Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños de 4 a 8 personas. El encargado de

realizar esta actividad deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los
miembros del mismo. Durante los Cinco Por Qué, existe la posibilidad de que debido a
demasiadas preguntas utilizando el Por Qué, podrían causar molestia entre algunos de los
miembros del equipo.
La técnica de los Cinco Por Qué se relaciona con frecuencia con estas otras herramientas
de la Calidad:
 Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa Kaouro, 1986)

 Diagrama de Árbol (Guitiérez Pulido Humberto, 2005)
 Análisis de Campo de Fuerzas (Harrington James, 2005)
 Hojas de Revisión (Check Sheet)
 Cuadrícula de Selección (Harrington James, 2005)
 Matriz de Planeación de Acciones (Gitlow Howard, 1989)
Todas estas herramientas tienen como objetivo el colaborar de una u otra manera con el
Mejoramiento Continuo de la organización.
No se debe olvidar que el factor motivacional es de vital importancia y si no se toma en

cuenta es muy difícil que el proyecto dé los frutos que se esperan.
La metodología del Mejoramiento Continuo es un arduo trabajo por realizar pero

haciéndolo adecuadamente brinda excelentes recompensas.
15
CAPITULO I
1.2 CALIDAD
“Calidad es la creación continua de valor para el cliente”8
Mantenerse en el mercado es un reto que obliga a la empresa a entregar productos y

servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes; que esos productos
y servicios sean adecuados para su uso previsto y que cumplan con la normativa y
disposiciones legales aplicables; es decir, se genera la obligación de ofrecer calidad y todo
ello a un costo competitivo.
Para lograr calidad, productividad, mejora continua y competitividad, se requiere una

actitud positiva de todo el personal que implique un liderazgo comprometido de sus
directivos y el compromiso del recurso humano que interviene en todas las etapas del
proceso productivo.
Durante la etapa del aseguramiento de la calidad, el concepto de calidad ha evolucionado

desde una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a tener una intervención en los
esfuerzos por la calidad en áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de
servicios.
Varios han sido los autores que a través de los años han colaborado y aportado
valiosamente para que el concepto de calidad tenga fuerza y refleje resultados. Su arduo
trabajo se presenta en el siguiente cuadro comparativo.
8
GUTIERREZ PULIDO, Humberto. “Calidad total y Productividad” Capitulo 1 Pg. 24.Editorial Mc Graw
Hill, 2da. Edición año 2005
16
CAPITULO I
1.2.1 Maestros de la Calidad (Cuadro Comparativo) Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de:
1,27 cm + Sangría: 1,27 cm, Punto de tabulación: No en
1,27 cm
AUTOR CARACTERISTICA (Guitiérrez Pulido Humberto, 2005) Con formato: Numeración y viñetas
3 Nació en 1900 Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
4 Pionero de la Calidad Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de:
5 A sus inicios trabajó en un ambiente de explicación y mala 1,27 cm
remuneración Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
WILLIAM 6 En 1950 impartió las primeras conferencias sobre el control Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de:
estadístico de la calidad dirigidos a altos directivos japoneses. 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm, Punto de tabulación: No en
EDWARDS 1,27 cm
DEMING 7 Dio un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses. Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
8 Por su aporte en 1951 se fundó el Premio a la Calidad Deming. Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de:
9 En 1980, después de haber trabajado por 30 años con los japoneses, 1,27 cm
fue reconocido en los Estados Unidos.
Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
10 Su aportación más significativa fueron sus famosos 14 principios. Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de:
11 Nació en 1904 1,27 cm
12 En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad. Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
13 En 1954 visitó Japón y ayudó a gerentes japoneses a entender la Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de:
JOSEPH M. 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm, Punto de tabulación: No en
calidad. 1,27 cm
JURAN
14 Su aportación clave fue la de la trilogía de la calidad, basada en tres Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
procesos administrativos: planear, controlar y mejorar. (Planificación Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de:
de la calidad, control de calidad y mejoramiento de la calidad). 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm, Punto de tabulación: No en
1,27 cm
15 Nació en Japón en 1915 y falleció en 1989 Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
16 Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de:
Americana de la Calidad. 1,27 cm
KAOURO 17 Fue el creador de los círculos de calidad en el Japón. Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
ISHIKAWA 18 Fue quien empezó a usar de forma sistemática el diagrama de causa Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de:
- efecto. 1,27 cm
19 Creó una nueva ideología para el Control Total de Calidad en el Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
que se implica la responsabilidad de todas las personas. Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de:
20 Nació en 1926 1,27 cm
21 En 1979 fundó su despacho de consultoría dedicado a la calidad Con formato ... [1]
que duró hasta su muerte.
Con formato ... [2]
PHILIP B. 22 Colaboró para el movimiento conocido como Cero Defectos, donde Con formato ... [3]
CROSBY se promovía un constante y conciente deseo de hacer el trabajo bien a
Con formato ... [4]
la primera vez.
Con formato ... [5]
23 Entro en rivalidad en uno de los principios de Deming, donde
Con formato ... [6]
destacaba que la alta dirección tiene la mayor parte de la
responsabilidad. Con formato ... [7]
24 Nació en 1922 Con formato ... [8]
25 En 1944 fue contratado para trabajar en el área de calidad. Con formato ... [9]
26 En 1956 introdujo por primera vez la frase "control de calidad Con formato ... [10]
total" Con formato ... [11]
ARMAND V.
27 Su idea de calidad fue un modelo de vida corporativa, un modo de Con formato ... [12]
FEIGENBAUM
administrar una organización. Con formato ... [13]
28 Apoyó además a los principios de calidad en los que la alta Con formato ... [14]
administración es responsable de la efectividad de todo sistema de Con formato ... [15]
calidad y de igual forma todos los departamentos que intervienen en Con formato ... [16]
17
CAPITULO I
AUTOR CARACTERISTICA (Guitiérrez Pulido Humberto, 2005)

la calidad.
29 Nació en 1947 Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
30 Autor de La Quinta Disciplina en 1990, el cual se enfoca en las 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm
organizaciones que aprenden. Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
31 Estas cinco disciplinas son: dominio personal, modelos mentales, la Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de:
PETER M. construcción de una visión compartida, el aprendizaje en equipo y el 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm
SENGE pensamiento sistemático. Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
32 Define a las organizaciones inteligentes como aquellas en donde la 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm
gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que Con formato: Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas +
desea. 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm
Elaborado por: Michelle Villacís.
TABLA 5 Maestros de la calidad
En la actualidad, el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en

prácticas directivas, metodologías y estrategias que ayuden a impactar la cultura
organizacional, para mejorar la misión y visión de las organizaciones, así como para
mejorar su estructura y estrategia, renovar sistemas, rediseñar y mejorar procesos,
reenfocar y revisar lo que se quiere hacer y lo que al final de cuentas se hace.
El control inicia con el diseño y termina solamente cuando el producto ha sido entregado
en las manos del cliente, quien permanece satisfecho. Pero además se requiere de
metodología y herramientas que nos permitan implementar un programa con éxito. La
mala calidad cuesta mucho, por lo que al mejorar se reducen los costos que ésta genera.
18
CAPITULO I
1.2.2 Competitividad y elementos que generan valor para el cliente.
El pensar en calidad (Crosby Philip, 1994) es pensar en todo lo que se debe hacer para
ofrecer al cliente un producto que genere valor para él, dentro de esto se considera la
competitividad, la cual se entiende como la capacidad que tiene una organización para
generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores.
Para que una organización llegue a ser competitiva y pueda satisfacer a sus clientes debe
considerar todos los factores que tienen relación directa con el producto y/o servicio ya que
estos determinan la calidad del producto, precio y calidad del servicio.
Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen
servicio.
 La calidad del producto se determina por las características, atributos y tecnología

del producto o servicio.
 El precio del producto es lo que el consumidor final paga por el bien.
 La calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la
empresa.
Cada uno de estos detalles genera valor para el cliente, le ayuda a decidir lo que considera
mejor acorde a sus necesidades y expectativas. Sin pensarlo, cada uno es un complemento
del otro, por ejemplo un buen servicio puede vender cualquier tipo de producto, en cambio
un producto elaborado con los más altos estándares de calidad puede ser hechado a perder
por un servicio mediocre o descuidado. El cliente decide lo mejor para él, muchas veces
sin tomar en cuenta el precio, el cliente está seguro de la calidad del producto cuyo precio
y servicio justifica lo que se está recibiendo, por el simple hecho de que es único para ese
cliente.
19
CAPITULO I
A través del siguiente gráfico se explican de mejor manera los factores críticos de la
competitividad:
Satisfacción del Cliente

Competitividad de una empresa
Factores Críticos
Calidad del Producto Calidad en el Servicio Precio

 Atributos  Tiempo de Entrega  Precio directo
 Tecnología  Flexibilidad en  Descuentos/Ventas
 Funcionalidad capacidad  Términos de Pagos
 Durabilidad  Disponibilidad  Valor promedio
 Prestigio  Actitudes y  Costo servicio
 Confiabilidad conductas posventa
 Respuestas a la falla  Margen de
 Asistencia Técnica Operación
 Costos totales
9
FIGURA 3 Factores críticos para la satisfacción del cliente
1.2.3 La ruta de la calidad
Para toda empresa que pretenda implantar la administración basada en la calidad se

requiere que los empleados desarrollen sus acciones de mejora a través de una metodología
basada en el Ciclo PHVA, el cual se denomina como “Ruta de la Calidad” (Scherkenbach
William, 1986).
9
HANSE Berrtand; “Control de Calidad Teoría y Aplicación”; Ediciones Díaz de Santos; Brasil; 1era.
Edición.
20
CAPITULO I
La Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que están

enfocados hacia la mejora. Por tanto, es considerada como una serie de actividades que son
utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier área de trabajo.
1.3.1.11.2.3.1 Pasos de la ruta de la calidad (ciclo de la calidad) Con formato: Sangría: Izquierda: 1,27 cm, Esquema
numerado + Nivel: 4 + Estilo de numeración: 1, 2, 3, … +
Iniciar en: 1 + Alineación: Izquierda + Alineación: 0,48 cm +
Tabulación después de: 1,75 cm + Sangría: 1,75 cm, Punto
de tabulación: No en 1,75 cm
ACTUAR PLANEAR
VERIFICAR HACER
10
GRAFICO 1. Pasos de la ruta de la calidad (ciclo de la calidad)
10
SCHEKENBACH William; “La Ruta Deming a la Calidad y la Productividad”; 1986
21
CAPITULO I
Dentro de cada división se realiza lo siguiente:
11
A P
V H  Planear: En este paso se definen las metas y los métodos del proyecto.
Se brinda una descripción de la situación actual, se analizan los hechos y
datos para asilar las causas raíces. Finalmente se establecen las acciones
A P a seguir para eliminar las causas.

 Hacer: Consiste en ejecutar las acciones establecidas, después de haber
V H
realizado un proceso de formación (capacitar y entrenar).
 Verificar: Aquí se evalúan los resultados de la tarea ejecutada, se
A P
identifican los problemas que originan el no cumplimiento de las tareas
V H (capacitación, planeación).
 Actuar: Se toman medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las
A metas, se establecen estándares, se documentan y definen nuevos
P
V H proyectos.
11
SCHEKENBACH William; “La Ruta Deming a la Calidad y la Productividad”; 1986
22
CAPITULO I
Cuando se logra eliminar las causas principales de los problemas y se verifica que los
procesos están marchando adecuadamente dentro de los rangos establecidos, se considera
que se encuentra bajo el Control de Calidad.
Control de Calidad
Para eliminar las causas
principales de los problemas.
Análisis del Para detectar las causas principales

proceso del problema.
Estandarización Para evitar que reaparezcan las

causas principales.
Aseguramiento
de los Para garantizar que las causas
Resultados principales están bajo control.
12
FIGURA 4 Control de calidad
12
HANSE Berrtand; “Control de Calidad Teoría y Aplicación”; Ediciones Díaz de Santos; Brasil; 1era.
Edición.
23
CAPITULO I
1.3 DESARROLLO DE PROCESOS Con formato: Sangría: Izquierda: 0,32 cm, Sangría francesa:
1,27 cm, Esquema numerado + Nivel: 2 + Estilo de
numeración: 1, 2, 3, … + Iniciar en: 1 + Alineación: Izquierda
+ Alineación: 0,16 cm + Tabulación después de: 1,01 cm +
“Se debe promover a los trabajadores para realizar un constante y creciente deseo de Sangría: 1,01 cm
hacer su trabajo bien a la primera vez” Halpin, James F. 196613
Toda metodología ejecutada con la finalidad de ofrecer productos y servicios elaborados

bajo estándares óptimos de calidad contiene una serie de procesos que forman parte del
esqueleto de una organización, y solo controlando los mismos se pueden obtener los
resultados esperados.
Un proceso es considerado cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor y proporcione un producto a un cliente interno o externo.
Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados
definitivos. No hay producto ni servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe
proceso sin un producto o servicio.
A su vez, todo proceso está conformado por entradas, recursos utilizados, controles o
indicadores para finalmente proporcionar salidas o productos finales. De esta manera las
organizaciones están enfocadas a desarrollar trabajos en forma individual o en grupos que
agregan valor a ciertas entradas; después, la salida del trabajo se entrega a un cliente,
interno o externo, quién le dará uso.
Cuando se habla de entradas se puede incluir materia prima, partes semiacabadas, partes
subensambladas, información, etc., mientras que las salidas pueden ser todo lo que haya
sufrido un cambio en su estructura una vez que pasó por el proceso. Los recursos son todo
lo que el proceso necesita para su ejecución tal como mano de obra, maquinaria, dinero,
13
GUTIERREZ PULIDO, Humberto. “Calidad total y Productividad” Capitulo 2, Pg.58.Editorial Mc Graw
Hill, 2da. Edición año 2005.
24
CAPITULO I
tecnología, por otra parte, los controles o indicadores permiten medir que el proceso
funcione adecuadamente. El siguiente gráfico expresa lo antes mencionado:
Recursos
Entradas PROCESO Salidas

(Uso del cliente o entrada de otro proceso)
Controles o Indicadores14
GRAFICO 2 Procesos
Para poder generar una salida, ya sea un producto o un servicio, generalmente se requiere
de cinco elementos o factores básicos, conocidos como las 5M. El método de las 5M es
considerado una herramienta para poder determinar y analizar el problema y definir las
posibles causas.
Dentro de estas 5M son consideradas:
 Mano de obra o personal.

 Método o Proceso.
 Maquinaria o Equipo.
 Materiales.
 Medio Ambiente.
Estos elementos además forman parte del tan conocido diagrama de espinas de pescado
(Ishikawa Kaouro, 1986).
14
HARRINGTON James; “Mejoramiento de los Procesos de la Empresa” McGraw-Hill; 1998; 1ra.
Edición
25
CAPITULO I
1.3.21.3.1 Control de procesos
Los indicadores (DÈlia Gustavo, 1999) miden los resultados de los procesos y muestran
en qué grados son satisfechas las necesidades de los clientes. Adicionalmente, con todo lo
indicado referente a procesos y control de calidad, se puede notar que en el control de
procesos se involucran tres tipos de actividades importantes:
 Actividades para establecer un determinado nivel de desempeño.

Estas actividades se enfocan a traducir las necesidades del cliente (interno o
externo) en especificaciones (resultados esperados) sobre la salida del proceso. En
otras palabras, se define una meta a lograr. Esta meta impone ciertas condiciones
sobre el proceso, es decir sobre las 5M, por lo que también se debe definir un
método para cumplir la meta.
 Actividades para mantener el nivel actual de desempeño.

Para garantizar la satisfacción del cliente, los resultados del proceso tienen que
ajustarse al nivel de desempeño establecido, en ese sentido, las variaciones en la
salida debe encontrarse dentro de los límites permitidos.
 Actividades para mejorar el nivel actual de desempeño.

Una vez que se logra mantener consistentemente el nivel de desempeño del
proceso, se esta en condiciones de realizar mejoras. El mejorar implica la
determinación de un nuevo nivel de desempeño, lo cual también obliga a modificar
las condiciones del proceso (5M).
26
CAPITULO I
1.3.31.3.2 Características del proceso
Todo proceso se caracteriza a través de los siguientes componentes:
2.2.1.11.3.2.1 El Empleado y el Proceso Con formato: Sangría: Izquierda: 1,27 cm, Esquema
Las personas le dan vida al proceso (Chiavenato Adalberto, 2002). Nuestro personal hace Tabulación después de: 1,75 cm + Sangría: 1,75 cm, Punto
que el proceso funcione. Por ello es necesario entender qué sienten acerca del proceso.
¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué partes del proceso les agradan?, ¿qué les causa
molestia? El proceso final tiene que ser un trabajo homogéneo entre personas y
metodologías, en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario.
2.2.1.21.3.2.2 Revisión del Proceso Con formato: Sangría: Izquierda: 1,27 cm, Esquema
Al revisar los procesos se puede encontrar que: Tabulación después de: 1,75 cm + Sangría: 1,75 cm, Punto
1. Los empleados malinterpretan los procedimientos.

2. No conocen los procedimientos
3. Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
4. Es difícil poner en práctica el método documentado.
5. Les falta entrenamiento.
6. Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.
7. No cuentan con las herramientas indispensables.
8. No disponen del tiempo suficiente.
9. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
10. No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.
La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es

a través de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su
desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso.
27
CAPITULO I
1.3.41.3.3 Eficiencia del Proceso
Para iniciar con esta sección es importante identificar los conceptos de:
Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Efectividad: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente,

pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la
eficiencia es el salida por unidad de entrada. Las características típicas de eficiencia son:
 Tiempo del ciclo por unidad o transacción

 Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output o salida
 Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso
 Costo de la mala calidad por unidad de output o salida
 Tiempo de espera por unidad o transacción
A medida que realiza la revisión, se debe buscar y registrar los procedimientos para medir
la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran
posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difícil. Tener los mejores procesos de la

empresa deberá ser la meta de todos; pero son necesarios acontecimientos importantes que
indiquen de qué manera se está avanzando. A esto se refiere la calificación del proceso de
la empresa. De ésta surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de
reconocimiento para los equipos de mejoramiento del proceso (Harrington James, 1998).
28
CAPITULO iI
Con formato: Sin viñetas ni numeración

CAPITULO II – PRESENTACIÓN DE LA COMPAÑÍA
Con formato: Puesto

Sección 1.01CAPITULO II – PRESENTACIÓN DE LA
Con formato: Numeración y viñetas
2.32.1 MISHAN SERVICES S.A. Con formato: Fuente: Sin Negrita

Con formato: Título 4, Izquierda, Interlineado: sencillo,
Esquema numerado + Nivel: 4 + Alineación: 1,27 cm +
Tabulación después de: 1,52 cm + Sangría: 1,52 cm
MISHAN SERVICES S.A. es una empresa domiciliada en el Ecuador, cuyo objeto social
principal es la prestación de servicios complementarios en especial los servicios de
catering referentes a alimentación, mantenimiento, limpieza y otras actividades de apoyo
para los campamentos de las empresas petroleras en el oriente del país. (Manual Interno de
la Empresa, 2000)
La compañía cuenta con una oficina principal en la ciudad de Quito. MISHAN SERVICES
S.A. establece como sus clientes a toda persona natural o jurídica que requiera los servicios
de catering y tratamiento de aguas, que esté de acuerdo con las condiciones operativas y
económicas que MISHAN SERVICES S.A. presenta en sus ofertas.
Actualmente presta sus servicios a las petroleras ubicadas en el Oriente Ecuatoriano, donde
cumple satisfactoriamente con todas las normas de limpieza, higiene, salud y protección al
medio ambiente.
Mishan Services S.A. define como catering a los siguientes servicios:
1. Servicio de limpieza y arreglo de habitaciones.

2. Servicio de preparación de comidas y afines.
3. Servicio de lavado de ropa.
4. Tratamiento de aguas (manejo de aguas negras y grises).
29
CAPITULO iI
2.2 2.2 SERVICIO DE ALIMENTACION Con formato: Texto en negrita, Español (España)
Con formato: Título 4, Izquierda, Interlineado: sencillo,
Esquema numerado + Nivel: 2 + Estilo de numeración: 1, 2,
3, … + Iniciar en: 2 + Alineación: Izquierda + Alineación:
MISHAN SERVICES S.A. suministra todos los alimentos y provisiones necesarias para la 0,16 cm + Tabulación después de: 1,16 cm + Sangría: 1,16
cm
prestación del servicio, adicionalmente asegura que los alimentos serán preparados en
condiciones nutricionalmente balanceados y de óptima calidad para todo el personal. Para
esto Mishan Services cuenta con la asesoría permanente de nutricionistas profesionales.
Mishan Services S.A. está conciente de que su labor al preparar alimentos es muy delicada
y que debe contemplar una correcta manipulación de alimentos, ya que de esta depende el
proteger la salud de sus clientes y al mismo tiempo el ofrecer productos elaborados con los
estándares de higiene necesarios.
Las técnicas que Mishan Services S.A. utiliza en la preparación de alimentos son: HACCP
(Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control) y BPM (Buenas Prácticas de
Manufactura) (National Restaurant Association; Chicago), esto con la finalidad de
conservar un estándar de calidad que toda empresa de catering debe poseer.
Para ofrecer un excelente servicio de catering, Mishan Services S.A. suministra por cuenta
propia los siguientes artículos:
 Licuadoras
 Batidoras
 Menaje de Cocina
 Lencería de Cocina
 Lencería de Comedores
 Dispensadores
 Grecas
 Molinos
30
CAPITULO iI
Con formato: Título 4, Izquierda, Sangría: Izquierda: 0 cm,

Interlineado: sencillo, Punto de tabulación: No en 1,9 cm
2.2.1 Inocuidad alimentaria Con formato: Título 4, Izquierda, Interlineado: sencillo,

Esquema numerado + Nivel: 3 + Estilo de numeración: 1, 2,
3, … + Iniciar en: 1 + Alineación: Izquierda + Alineación:
0,32 cm + Tabulación después de: 1,59 cm + Sangría: 1,59
cm
La inocuidad (Méndez Gustavo, 2005) es una obligación de los proveedores de alimentos
para evitar cualquier situación de riesgo para la salud del consumidor. Los peligros
potenciales que pueden afectar a la inocuidad pueden ocurrir en cualquier punto de la
cadena alimentaria, por tanto, es esencial un control adecuado de todas sus etapas mediante
la combinación de esfuerzos de todas las partes involucradas, a fin de asegurar que el
alimento que llega a la mesa sea apto para el consumo.
2.3.12.2.2 Buenas prácticas de manufactura (BPM)
La adecuada manipulación de los alimentos, desde que se producen hasta que se

consumen, incide directamente sobre la salud de los consumidores. (Méndez Gustavo,
2005)
Está demostrada la relación existente entre una inadecuada manipulación de los alimentos
y la producción de enfermedades transmitidas a través de éstos.
Las medidas más eficaces en la prevención de estas enfermedades son las higiénicas, ya
que en la mayoría de los casos es el manipulador el que interviene como vehículo de
transmisión, por actuaciones incorrectas, en la contaminación de los alimentos.
La organización que ofrece alimentos, tiene ante sí la responsabilidad de respetar y

proteger la salud de los demás a través de una manipulación cuidadosa. Para intentar
conseguir este objetivo el manipulador debe:
 Adquirir conocimientos en materia objeto de su trabajo: el manejo de los alimentos.

 Desarrollar actitudes de conducta personal que beneficien su función: higiene
personal y organización del trabajo.
 Incrementar el sentido de la responsabilidad hacia los demás por la trascendencia
del servicio que prestan.
31
CAPITULO iI
Solo de esta manera se conseguirá mejorar la calidad del servicio, colaborando

solidariamente en la protección de la salud de los consumidores.
2.42.3 SERVICIO DE LAVANDERÍA
MISHAN SERVICES S.A. es una compañía que utiliza detergentes y suavizantes

biodegradables. (Manual interno de la empresa, 2000)
También cuenta con un óptimo sistema de control que garantiza una adecuada recepción y
entrega de las prendas utilizadas por el personal que labora en el campamento.
Así mismo para garantizar el buen funcionamiento de los equipos anteriormente descritos,
cuenta con un procedimiento de mantenimiento para equipos propios y de terceros
preventivo y correctivo.
2.52.4 SERVICIO DE ARREGLO DE HABITACIONES
MISHAN SERVICES S.A. suministra el servicio de arreglo de habitaciones en el cual

contempla la limpieza de muebles, tendido de cama, cambio de sábanas y toallas, limpieza
de baños, recolección de basura y de prendas para lavandería.
2.62.5 SERVICIO DE TRATAMIENTO DE AGUAS
MISHAN SERVICES S.A. ofrece su servicio de control de aguas negras y grises dentro de
las plantas de tratamiento de aguas.
32
CAPITULO III
CAPITULO III – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

ACTUAL
Dentro de este capítulo se realizará un análisis de la situación actual (Gutiérrez Pulido,

2005) del servicio de alimentación y como los procesos utilizados se han venido
desarrollando a través del tiempo y a su vez los resultados positivos alcanzados, como
también alternativas que necesitarán ser mejoradas para que a su vez estas se conviertan
dentro del capítulo cuatro en propuestas de mejora.
Para lograr el análisis esperado este capítulo se lo ha subdivido en tres partes que se
ejecutarán de la siguiente manera:
3.1 Proceso actual del “Servicio de Alimentación”.
3.2 Formatos actuales de control.
3.3 Análisis de la situación actual del proceso de alimentación.
33
CAPITULO III
3.1 PROCESO ACTUAL DEL SERVICIO DE ALIMENTACIÓN
Mishan Services S.A. durante sus 7 años de existencia prestando servicios de alimentación
al mercado petrolero ha buscando siempre satisfacer las necesidades de sus clientes y al
mismo tiempo garantizar alimentos saludables e higiénicamente elaborados.
Dentro de estos años de experiencia Mishan Services S.A. ha seguido el siguiente

procedimiento presentado como diagrama de flujo (Harrington, 1998) para prestar un buen
servicio de alimentación, en el cual intervienen los cargos detallados en el siguiente
organigrama:
CHEF
COCINERO LONCHERO
PASTELERO
SALONERO
POCILLERO
Anexo 1 Funciones y Responsabilidades
GRAFICO 3 Organigrama cocina
34
CAPITULO III
Anexo 2 – Diseñado por: Michelle Villacís
Cada chef de turno es el encargado de elaborar los menús que se prepararán durante los
siguientes días, una vez realizados los mismos estos deberán ser revisados y aprobados por
el médico de campo, una vez cumplida con esta aprobación el chef reunirá a su equipo de
trabajo para delegar las responsabilidades del día, adicionalmente el chef estará pendiente
tanto de las temperaturas, como de la sazón y presentación de alimentos en la línea del
servicio para los clientes.
35
CAPITULO III
3.2 FORMATOS ACTUALES DE CONTROL
3.2.1 Doc. 01 Formato para la presentación de menús.
Este formato tiene como finalidad

publicar el menú diario elaborado por el
Chef de turno, en este formato se
considerarán todos los servicios que se
brinden según el campo lo requiera,
siendo de esta manera el desayuno,
almuerzo, cena y comida de media noche.
Adicionalmente, este formato permite la

fácil revisión del menú por parte del
supervisor como también del médico de
campo, para de esta manera si se
encuentra todo correcto proceder a su
aprobación y elaboración.
Anexo 3 – Registro Manual Interno Mishan

Services S.A.
36
CAPITULO III
3.2.2 Doc. 02 Pedido de Cocina a Bodega
Este formato permite detallar los

ingredientes necesarios para la
preparación del menú designado, en
este formato se señala la cantidad,
unidad y el artículo requerido,
finalmente se indica la fecha de
solicitud, quien recibió los ingredientes,
quien despacho desde bodega los
mismos y el visto bueno dado por parte
del chef o el supervisor de turno.
Con todos estos datos le permitirá a la

persona responsable de bodega llevar
un mejor control de inventarios así
como también conocer los ingredientes
que más se necesitan para considerarlos
dentro del pedido semanal hecho a
bodega central Quito. Anexo 4 – Registro Manual Interno
37
CAPITULO III
3.2.3 Doc. 03 Control de Calidad de Productos Terminados
Posterior al proceso de elaboración, el T° 2: Temperatura de Servicio

Chef o cocinero verificará en el Se debe anotar la temperatura a la cual
momento de salida de los alimentos que se encuentra el alimento al momento de
estos fueron procesados de acuerdo a este control.
las instrucciones impartidas para cada
uno de los servicios y que los alimentos Para establecer los determinantes de
cumplen con las especificaciones y la aprobación se utilizan x / donde:
seguridad del proceso. Para este fin se
utiliza este formato denominado control X: Se utiliza cuando el producto no
de calidad de productos terminados. cumpla con los controles establecidos.
Este formulario contendrá el menú del
día en el cual se debe evaluar: : Producto que cumple con todos los
requisitos de calidad de producto
P: Presentación terminado.
Hace referencia más a la forma estética
en los que se presenta un producto
terminado.
S: Sabor
Destreza y habilidad para degustar un
plato, aprobando el consumo por
criterios del Chef o cocinero
(degustadores)
T° 1: Temperatura de Despacho
Esta será dada por criterios del Chef o
cocinero ya que este, en mucho de los
casos va en función del requerimiento
del cliente.
Anexo 5 – Registro Manual Interno
38
CAPITULO III
3.2.4 Doc. 04 Informe para Producción
Una vez que el menú sea definido y

aprobado, cualquiera de las personas que
ocupen los cargos anteriormente
mencionados dispondrá las
particularidades y cantidades de comidas
y afines a producir, tomando como
referencia la información detallada dentro
de este formulario sobre el número de
comidas que se consumieron durante el
día anterior.
Para desglosar este resultado se clasifica

previamente el número de comidas
vendidas en cada servicio según
corresponda: desayuno, almuerzo,
merienda y media noche. Así como
también coffee breaks u otros.
Adicionalmente, se indican las
observaciones especiales en caso de que
hubiera, y finalmente las firmas de Anexo 6 – Registro Manual Interno
responsabilidad del supervisor, el

pastelero y el chef.
39
CAPITULO III
3.3 ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE

ALIMENTACIÓN
Desde el año 2002 Mishan Services S.A. ha realizado encuestas para evaluar la
satisfacción de sus clientes con respecto a su servicio.
Con este objetivo, y pese a no contar con

un cronograma de encuestas
permanentes, Mishan Services S.A. ha
obtenido los siguientes resultados durante
el mes de Dic. /07 y Abr. / 08, evaluando
los parámetros a continuación señalados
referentes al servicio de alimentación:
Anexo 7 – Registro Manual Interno
40
CAPITULO III
Sabor del alimento:

Platos fuertes
Sopas y cremas
Postres y panes
Variedad de los menús:

Platos fuertes
Sopas y cremas
Postres y panes
Servicio y Atención:
Amabilidad del personal
Presentación del personal
Limpieza y abastecimiento de vajilla
Aseo del comedor
41
CAPITULO III
3.3.1 Tabulación de encuestas Mishan Services S.A.
SABOR DEL ALIMENTO
N/R
N/R
M alo
M alo
Postres y Panes
Regular
Sopas y Cremas
Regular
Platos Fuertes
Bueno
Bueno
M uy Bueno
M uy Bueno
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
Anexo 8 – Realizado por: Michelle Villacís
GRAFICO 3 encuestas – sabor del alimento
VARIEDAD DE LOS MENÚS
N/R
N/R
M alo
M alo
Postres y Panes
Regular
Sopas y Cremas
Regular
Platos Fuertes
Bueno
Bueno
M uy Bueno
M uy Bueno
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Anexo 9 - Realizado por: Michelle Villacís
GRAFICO 4 Encuestas – variedad de los menú
42
CAPITULO III
SERVICIO Y ATENCIÓN
N/R
N/R
Aseo del Comedor
M alo
M alo Limpieza y Abastecimiento

de Vajilla
Regular
Presentación del Personal
Regular
Bueno Amabilidad de Personal

Bueno
M uy Bueno
M uy Bueno
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Anexo 10 - Realizado por: Michelle Villacís
GRAFICO 5 Encuestas – servicio y atención
Las gráficas aquí señaladas muestran claramente que en términos generales el servicio de
alimentación ha decaído levemente.
Algunas de las observaciones y sugerencias encontradas fueron las siguientes:
1. Mejorar la calidad y variedad de los jugos, muy simples parecen colorantes.

2. Mejorar la variedad de alimentos para el desayuno.
3. Más variedad de platos fuertes y postres.
4. Menús repetidos, muchos platos típicos.
5. No existe la misma calidad de alimentación y cantidad (dos opciones) para el
personal de los últimos turnos.
6. Las frutas siempre están golpeadas.
7. Sigan mejorando día a día por el prestigio de su compañía y servicio.
43
CAPITULO IV
CAPITULO IV – PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE
PROCESOS DEL SERVICIO DE ALIMENTACION
“Independientemente de lo bueno que hoy sea el proceso, siempre habrá un camino mejor.
Todo lo que se necesita hacer es descubrirlo.”15
El objetivo principal de este capítulo será la presentación de una propuesta en la cual se

desarrollan varias alternativas de mejora que permitirán que el proceso de alimentación
trabaje con mayor eficiencia, con procesos debidamente controlados que garanticen la
elaboración higiénica de alimentos libres de cualquier tipo de contaminación, considerando
platos atractivos y apetitosos para el cliente.
Para lograr este objetivo se ha considerado desarrollar este capítulo en estas tres secciones,
las cuales presentarán paso a paso el desarrollo y forma de ejecución de esta propuesta.
4.1 Nuevo proceso planteado del “Servicio de Alimentación”.

4.2 Nuevos y modificados formatos de control.
4.3 Análisis de la nueva propuesta para el proceso de alimentación.
15
HARRINGTON, James. “Mejoramiento de los Procesos de la Empresa” Capítulo 10, Pg. 279. Editorial
Mc Graw Hill, 1era. Edición año 1998.
44
CAPITULO IV
4.1 NUEVO PROCESO PLANTEADO DEL SERVICIO DE
ALIMENTACION
“Un diagrama de flujo vale más que mil procedimientos”16
Como se pudo observar en el capítulo anterior, el diagrama de flujo inicial (Anexo 2)

presentaba las actividades que rutinariamente se llevan a cabo para el servicio de
alimentación, con estos datos se procedió a elaborar un nuevo diagrama donde se detallan
las actividades por cargo, tal como se muestra a continuación:
16
HARRINGTON, James. “Mejoramiento de los Procesos de la Empresa” Capítulo 10, Pg. 279. Editorial
Mc Graw Hill, 1era. Edición año 1998.
45
CAPITULO IV
Al clasificar las actividades por cargos, podemos darnos cuenta que existen más personas
que intervienen dentro de este proceso que las señaladas en el organigrama de cocina
indicado en el capítulo 3 y que su función es sumamente importante para el servicio.
De esta manera se ordenan las actividades y se revisan que cada una cumpla con el control
necesario para garantizar que el proceso funcione adecuadamente. Con la visión clara del
proceso de alimentación se puede empezar a plantear varias alternativas de mejora, así
como también se puede identificar la causa raíz a las últimas quejas presentadas por los
clientes.
Es importante además recalcar que las funciones encontradas a través de esta clasificación
coinciden con las funciones y responsabilidades asignadas a cada integrante según
contrato, lo cual reafirma que este nuevo proceso se encuentra bien elaborado, así como
también, muestra que personas son responsables de cierta actividad y a quienes se deben
enfocar las acciones de mejora.
Se puede notar entonces los siguientes cambios:
1. Los formatos de control se han incrementado, tienen una nueva codificación

expresada por las siglas FPA cuyo significado es Formato Proceso de Alimentación
seguido por el número de formato que corresponda.
2. Ha sido necesario señalar que para la elaboración de jugos existe un procedimiento,

el cual ha sido modificado, con la finalidad de garantizar que su elaboración sea la
adecuada y bajo los parámetros de inocuidad alimentaria.
46
CAPITULO IV
3. El control de temperaturas es sumamente importante dentro de la elaboración de

alimentos para que estos no se encuentren en las temperaturas de riesgo (5º C a 57º
C / – 41º F a 135º F) (Méndez Gustavo, 2005) evitando causar problemas de salud
a sus clientes. Es por ellos que se ha incrementado este control en varios puntos
estratégicos del servicio.
4. Actualmente la responsabilidad del lonchero no ha sido bien identificada, sin

embargo, a través de este diagrama de flujo y previas entrevistas al personal en este
cargo, podemos darnos cuenta que al elaborar los alimentos de media noche y parte
del desayuno está bajo su responsabilidad varias actividades que no se pueden dejar
de controlar y que durante el día la realiza el Chef.
47
CAPITULO IV
4.2 NUEVOS Y MODIFICADOS FORMATOS DE CONTROL
4.2.1 MS – PAF - 001 Menú Diario
Anexo 12 Diseñado por: Michelle Villacís Anexo 13
En relación al formato para la presentación de menús (Anexo 3) se pudo identificar las

siguientes falencias:
El orden de los servicios causaba malestar y confusiones al cliente ya que este en

lugar de iniciar la presentación por el desayuno inicia con el almuerzo seguido por
la merienda, desayuno y comida de media noche.
48
CAPITULO IV
Los parámetros de las filas para ubicar el menú diario solo se encontraban en la
primera sección y no en los demás servicios, sin considerar que para cada uno de
ellos se establecen parámetros diferentes.
En cuanto al diseño y presentación el llenado se lo hacía a mano siendo muchas

veces confusas las letras.
Finalmente, en los espacios para las firmas de responsabilidad solo consta la del
chef, del supervisor y un espacio sin referencia. Aquí no se da un espacio a la
aprobación indispensable para el médico de campo.
Considero importante señalar que actualmente pocos son los sitios operativos que
utilizan este formato ya que por su complejidad y problemas causados han optado por
elaborar sus propios diseños a computadora. De esta manera para que el nuevo formato
propuesto empiece a ejecutarse se hará llegar a cada campo el formato digital de tal
manera que puedan llenar con el contenido de cada menú, imprimirlo y respaldarlo con
las firmas pertinentes y así publicar al cliente, manteniendo de esta manera un modelo
estándar para todos los campos donde Mishan Services S.A. presta sus servicio.
49
CAPITULO IV
4.2.2 MS – PAF - 002 Pedido de Cocina a Bodega
El formato de pedido de cocina a bodega ha sido revisado durante las actividades del
personal de cocina, y es así como se pudieron realizar las siguientes mejoras:
de ingredientes solicitados de
cocina a bodega, razón por la cual
se ha modificado para que el
formato sea más práctico,
funcional y sobre todo que
permita optimizar recursos ya que
en el mismo tamaño de hoja
tranquilamente estrían entrando
dos formatos.
 Cada formato irá numerado con la

finalidad de mantener un control y
mejor referencia en caso de
reclamos o confusiones.
 Para los encabezados de

referencia se mantendrá la
cantidad, el artículo y se
adicionará la unidad de medida ya
que con el término anterior el
personal se confunde entre
Anexo 14 – Diseñado por: Michelle Villacís cantidad y unidad.
 El diseño del formato actual (A4)

es demasiado grande para la lista
50
CAPITULO IV
 Adicionalmente, para facilitar el llenado se indicará al final del formato las

unidades de medida ya sean en kilogramos (Kg.), libras (lbs), gramos (g), latas y
unidades.
 Finalmente, se mantiene el diseño para indicar la fecha, recibido por, despachado

por y el visto bueno sea por el Chef o el Supervisor. Únicamente se agregó a cada
subdivisión una fila para señalar el nombre y la firma del responsable según la
columna.
51
CAPITULO IV
4.2.3 MS – PAF - 003 Control de Calidad de Productos Terminados
Como se pudo observar en el nuevo diagrama de flujo (Anexo 11), este formato de control
de calidad para productos terminados cumple un papel sumamente importante, ya que su
finalidad es la de mantener el control constante de temperaturas (Méndez Gustavo, 2005)
tanto para garantizar que los alimentos se encuentren en condiciones óptimas de consumo,
así como también evitar que los mismos pasen por temperaturas de riesgo que ocasionen
que los microorganismos se reproduzcan y causen enfermedades a quienes los consuman.
52
CAPITULO IV
Considerando entonces la importancia del mismo, se realizaron las siguientes mejoras:
En primer lugar, se modificó la presentación del formato para que el contenido se

observe en forma horizontal dando más comodidad y espacio al responsable del
llenado así como también un mejor panorama de control y revisión.
La fecha fue ubicada en la parte superior, indicando el día, mes y año para guiarse
de mejor manera durante el control del documento.
Se ordenó los servicios en una sola columna para una mejor identificación.
En cuanto al menú se utilizó las bases o parámetros guías aplicados en el formato

de menú diario, aquí únicamente se colocaron los alimentos que deben mantenerse
calientes, dando espacio así para llenar cada literal de acuerdo al menú establecido
en el día.
Ha sido necesario dividir las columnas para calificar la presentación, el sabor y la

temperatura como Control en el Despacho, ya que este pasó se da únicamente al
inicio del servicio, y para el control de temperaturas en el transcurso del mismo se
los ubicó como Control en el Servicio.
Para llenar los casilleros de presentación y sabor, fue necesario establecer

parámetros de calificación que permitan medir con más exactitud su calidad, por
ello se expone al final del documento una tabla de valores de 1 a 4 (Chiavenato
Adalberto, 2002), los cuales definen a 4 como excelente (la más alta calificación), 3
muy bueno, 2 bueno y 1 malo. Se ha facilitado para que los números se expongan
en cada sección de tal manera que el responsable del llenado tache únicamente el
número de su calificación, evitando de esta manera confusión con los números
colocados a mano.
53
CAPITULO IV
En cuanto a las temperaturas se maneja el mismo esquema, ya que serán las

mismas que marca el termómetro al momento del control.
Finalmente, bajo cada servicio debe ubicarse la firma del responsable que llevó el
control tanto para el despacho como para el servicio. Al final del documento no se
debe olvidar colocar el nombre del Chef de turno.
Este formato fue creado en dos versiones para que sea aplicado de acuerdo al sitio
operativo, siendo así para taladros o campamentos bases, la única diferencia es el
número de servicios como se indicó para los Anexos 12 y 13 de menús.
54
CAPITULO IV
4.2.5 MS – PAF - 004 Informe diario de producción
Como se detalló en el capítulo anterior, este formato fue creado con la finalidad de llevar
un registro diario de las comidas servidas durante el día, luego del respectivo análisis se
pudo evidenciar que no era un formato complicado para el personal, y que arrojaba los
resultados esperados.
Es por ello que los únicos cambios

realizados fueron:
En el encabezado añadiendo el
nuevo código de referencia.
Ubicación del nombre de la fila

para identificar donde se debe
señalar el total de comidas del día
según el servicio que corresponda.
Así como también la numeración

al documento para mantener la
secuencia y por ende el control
para que diariamente se llene el
mismo.
Es importante recalcar, que a pesar de que este formato proporciona la información

esperada no todos los sitios operativos lo están utilizando, esto puede ser debido a la falta
de difusión y explicación para su adecuado uso.
55
CAPITULO IV
4.2.5 Nuevos procedimientos
Al desarrollar el nuevo diagrama de flujo y ubicar las actividades según el cargo

respectivo, se pudo evidenciar la necesidad de modificar y en algunos casos crear
procedimientos que complementan al servicio de alimentación, con la finalidad de poder
garantizar un servicio saludable con alimentos higiénicamente bien elaborados.
4.2.5.1 Procedimiento de descongelación de alimentos
Este procedimiento surgió en vista de que cada chef procedía a descongelar los alimentos a
su manera, muchos de ellos lo realizaban con agua sin tomar en cuenta que el agua de la
llave que se utiliza en campo es tratada y que no es 100% segura para el consumo humano
debido a su carga mineral y microbiológica.
Para la preparación de alimentos se utiliza únicamente agua de botellón con su respectivo

respaldo mensual de análisis microbiológicos realizados en el Laboratorio Inquieta Pérez.
Tomando en cuenta esto, la única forma de regularizar la actividad es plasmándola como

un procedimiento para que todo el personal de cocina incluido el bodeguero lo realicen y
así descartar fuentes de contaminación.
56
CAPITULO IV
PROCEDIMIENTO PARA LA DESCONGELACIÓN

DE ALIMENTOS
Mishan Services S.A.
Objetivo: Establecer las actividades necesarias con el fin de descongelar productos

alimenticios como carne, pulpas de fruta, mariscos, etc.
Campo de Aplicación: Este procedimiento se aplica a la descongelación de productos

alimenticios, que son utilizados para la preparación de menús en los comedores que
MISHAN SERVICES S.A. brinda su servicio.
RESPONSABLES RESPONSABILIDADES
Supervisor de Campo Verificar que los productos a ser descongelados, sea
manipulados bajo las condiciones establecidas.
Chef o Jefe de Partida Enviar a los bodegueros la requisición de alimentos.
Responsable de cada Área Descongelar el producto alimenticio y preparar de acuerdo al
menú establecido.
Bodeguero Entregar el producto alimenticio congelado a los
responsables de área.
Actividades de Calidad:
1. Supervisor de Campo, verifica que el personal de trabajo utilice el uniforme adecuado.

También controla que la descongelación de los productos alimenticios se realice según
lo establecido en este documento y en los procedimientos seguros.
2. El Chef o Jefe de Partida, pide que al bodeguero los productos congelados que se
utilizan en la preparación de los menús con la suficiente anterioridad para realizar la
descongelación respectiva.
3. Los Bodegueros, entregan los productos congelados a los responsables de área.
Un resumen de ello será publicado en cocina como procedimiento seguro (Anexo 17)
57
CAPITULO IV
4.2.5.2 MS – PAF – 005 Proceso de descongelación
En este formato se detalla:

3. Servicio: para indicar el producto
a que servicio va destinado.
4. Producto: el nombre del producto
siendo este carnes rojas, pollo,
mariscos o pulpas.
5. Peso: se indica el peso del
producto.
6. Temperatura del cuarto frío:
temperatura que marca el cuarto
frío o el congelador al momento
que se está extrayendo el producto
para descongelarlo.
7. Temperatura de descongelación:
es la temperatura que marca el
área destinada para el proceso, en
1. Fecha de inicio del proceso: para
este caso como refrigeración para
indicar el día en el que se esta
que la descongelación se realice
sacando el producto a
adecuadamente y sin cortar
descongelar.
bruscamente la cadena de frío.
2. Fecha de preparación: para que
día esta previsto preparar el
producto una vez descongelado.
58
CAPITULO IV
4.2.5.3 Procedimiento de elaboración de jugos
Este procedimiento debió ser revisado ya que de igual forma cada salonero lo elaboraba a
su manera pasando por alto los pasos de limpieza y sanitización.
El procedimiento se describe a continuación así como también el resumen del mismo que
será publicado al personal encargado de la elaboración de jugos en su área de trabajo se lo
puede revisar dentro del Anexo 20.
PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACION DE

JUGOS
Objetivo:
Establecer los pasos adecuados a seguir para la preparación de jugos usando como materia
prima pulpa de fruta congelada y agua de botellón, todo esto bajo los estándares
establecidos de sanidad alimentaria.
Campo de Aplicación:
Este procedimiento es aplicable a todos los campos donde Mishan Services presta sus
servicios.
59
CAPITULO IV
Responsables Función
Es la persona encargada de elaborar los jugos siguiendo lo

SALONERO establecido en este documento y en los respectivos procedimientos
seguros.
Solicitar al bodeguero la cantidad y el sabor de la pulpa que se

CHEF necesita para la preparación del jugo, esto de acuerdo al menú del
día.
Controlar que los saloneros utilicen el EPP (Méndez Gustavo, 2005)

necesario.
SUPERVISOR Verificar el sabor, consistencia y presentación de los jugos en la
línea de servicio y a su vez que los mismos sean preparados según lo
establecido en este documento y en los procedimientos seguros.
TABLA 6 Propuesta dos
Preparación:
1. Seleccionar y descongelar las pulpas de fruta según el PROCEDIMIENTO PARA

LA DESCONGELACION DE ALIMENTOS.
2. Considerar que los utensilios, mesas, recipientes, manos y todo lo demás que este
en contacto con el jugo deberá ser limpiado, lavado y desinfectado según lo
establecido en el PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA Y DESINFECCION
3. Lávese las manos, desinféctelas con alcohol gel y póngase los guantes de látex.
4. Una vez descongeladas las pulpas lave el empaque con agua de botellón y
sanitizante para fruta y verdura.
5. Escurra el agua restante del empaque desde arriba hacia abajo asegurándose que la
parte que va ser abierta se encuentre hacia arriba.
60
CAPITULO IV
6. Corte el empaque con un cuchillo previamente desinfectado y vierta la pulpa dentro

de la licuadora previamente lavada y desinfectada.
7. El azúcar y el agua serán añadidas a la pulpa de fruta de acuerdo con las
especificaciones establecidas para este producto. Una vez añadidos se deberá
verificar que el sabor y la consistencia sea la adecuada.
8. El agua utilizada en la elaboración deberá ser limpia, potable y hervida, si no se
dispone de agua limpia y potable se utilizará agua de bidón.
9. Una vez que se ha preparado el jugo se enfriará y se colocará en jugueras o
recipientes limpios y desinfectados.
10. En el caso de colocar estos recipientes en la nevera se deberá tomar en cuenta que
los aparatos de refrigeración (neveras, cámaras y termos) tengan siempre su control
de temperaturas. Se ha de extremar la limpieza para evitar posibles
contaminaciones cruzadas entre productos crudos y cocidos. Se ha de cuidar al
máximo el orden de colocación y protección de los alimentos almacenados.
Documentos de Referencia:
1. Diagrama de Flujo (Anexo 19)
2. Procedimiento Seguro: Elaboración de Jugos. (Anexo 20)
61
CAPITULO IV
4.2.5.4 Procedimiento de elaboración de ensaladas
Este procedimiento fue creado con la finalidad de asegurar la elaboración higiénica de

ensaladas sin afectar su sabor y estado natural.
PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE
ENSALADAS
Objetivo: Establecer las actividades necesarias para la preparación de ensaladas.
Campo de Aplicación: Este procedimiento se aplica a la preparación de ensaladas, en los

comedores que MISHAN SERVICES S.A. brinda su servicio.
Supervisor de Campo Verificar que la preparación de ensaladas se realice según lo
establecido en este documento.
Chef o Jefe de Partida o el Preparar las ensaladas de acuerdo a lo establecido en este
ayudante de cocina procedimiento.
Actividades de Calidad:
1.- El Administrador del Campo verifica que el personal interno del campamento utilice el
uniforme adecuado.
2. - El Chef o Jefe de Partida o el ayudante de cocina prepara las ensaladas para o cual se
realizan las actividades establecidas en el respectivo procedimiento seguro.
Documentos de referencia:
Procedimiento Seguro: Procedimiento para elaboración de ensaladas. (Anexo 21)
62
CAPITULO IV
4.2.5.5 Procedimiento de elaboración de frituras
Durante el desarrollo de este proyecto surgió un accidente de trabajo, ocasionado por la

imprudencia del trabajador y el efecto del aceite caliente. Es por ello que fue necesaria la
implementación de un procedimiento que recomiende al personal y al mismo tiempo se
eviten que incidentes como este se vuelvan a repetir.
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR FRITURAS
Objetivo: Establecer los pasos a seguir para la elaboración de frituras, con la finalidad de
evitar accidentes e incidentes graves que afecten la operación o el bienestar de los
trabajadores.
Campo de Aplicación: Este procedimiento se aplica a todas las áreas de manipulación de

alimentos en donde MISHAN SERVICES S.A. brinda su servicio.
Supervisor de Campo Verificar que los normativos establecidos en este documento
siempre se cumplan
Chef, Cocineros y Cumplir con los normativos establecidos en este documento.
Ayudantes
63
CAPITULO IV
1. Proceso
 Cuando iniciamos el proceso de fritura es muy importante ver la temperatura del

aceite para evitar que el producto absorba grasa o se queme por fuera y quede crudo
por dentro. Si no tenemos un termómetro de cocina, se puede comprobar la
temperatura de aceite echando en él un trocito de pan, si el pan se va hacia el fondo
y no sube, la temperatura se encontrará alrededor de los 150º C; temperatura aún
baja para la correcta fritura. Si el pan sube lentamente a la superficie, la
temperatura estará entre 160º C y 165º C; que es la temperatura recomendada para
freír alimentos delicados como las verduras. Si el pan sube rápido a la superficie, su
temperatura estará entre 170º C y 180º C que es la temperatura indicada para la
mayoría de las frituras. Si el pan no llega a sumergirse y se tuesta, la temperatura es
demasiado alta (superior a 180º C).
 Se debe evitar que el producto este con exceso húmedo ya que el ingreso de
líquidos o productos con otra temperatura menor a la del aceite produce un choque
de temperaturas y el aceite caliente brinca.
 Si el producto presenta partes huecas debemos tener especial cuidado ya que ahí se
alojan vapores y aceite hirviendo lo que puede provocar que este reviente, salpique
y genere quemaduras fuertes al procesador del alimento, para esto se recomienda
cortarlo por la mitad.
 En caso de tener que freír productos con humedad propia como son carnes, huevos,
quesos y otros se debe evitar el contacto directo del producto con la mano, para esto
se recomienda usar una espumadera larga o la canastilla de la freidora.
2. Utilización del EPP
Para este proceso es importante utilizar el siguiente equipo de protección personal

(Méndez Gustavo, 2005):
 Gorra de cocina
 Mascarilla
 Guantes para altas temperaturas (NEOPRENO)
 Uniforme completo
 Botas con punta de acero
 Mandil
64
CAPITULO IV
3. En caso de quemaduras que hacer
 poner el área quemada bajo agua fría para producir un enfriamiento de la llaga.
 secar bien el área quemada sin fregar para evitar laceración
 aplicar capas de jelonet sobre el área quemada verificando que este bien pegada
 cubrir con venda de gasa y en caso de ser una quemadura de 2do. y 3er. grado
evacuar al empleado.
 evitar contacto que ingrese humedad a esta área y repetir curación cada 2 días.
4. Recomendaciones
 Ponga los 5 sentidos en lo que hace
 Recuerde que la seguridad es responsabilidad de todos
 No realice su trabajo sin utilizar el equipo de protección personal
 Aplique las técnica de la burbuja en su área de trabajo
 Mantenga su lugar de trabajo limpio y ordenado
 Piense que trabajando con seguridad usted asegura su vida y la de su familia
 Si ve que un compañero no cumple con las normas detenga la actividad hable con
el y reporte para evitar un acto inseguro y un posible accidente.
 Siempre piense ¡QUE PASARÍA SI! y este prevenido para eventualidades.
65
CAPITULO IV
4.2.5.6 Procedimiento para desechos líquidos
Si bien es cierto el proceso de alimentación requiere de muchos pasos y controles para que
obtener cómo resultado clientes satisfechos, pero dentro de todo este proceso no se debe
olvidar el compromiso existente con el medio ambiente y por ende el manejo de desechos.
Para el caso de los desechos sólidos cada empresa contratista se encarga de establecer
políticas de reciclaje y clasificación de basuras, así como también de la recolección de la
misma.
En cuanto a los desechos líquidos ha sido necesario implementar un proceso que ayude a
recopilar los mismos en bodega central, hacerlos llegar a un gestor ambiental aprobado
para el reciclaje, evitando que cualquier persona intente reutilizar estos desechos que se
convierten en tóxicos si se llegaran a consumir.
El procedimiento comprende lo siguiente:
PROCEDIMIENTO PARA DESECHOS LIQUIDOS
Objetivo: Establecer los pasos a seguir para controlar de mejor manera todos los desechos
líquidos que se extraen de la producción de alimentos tal como aceites, aguas, bebidas en
general, vinagres salsas y aderezos; con la finalidad de contribuir al medio ambiente
depositando estos desechos en el lugar correspondiente.
Campo de Aplicación: Este procedimiento se aplica a todas las áreas de manipulación de

alimentos en donde MISHAN SERVICES S.A. brinda su servicio.
66
CAPITULO IV
Supervisor de Campo Verificar que los normativos establecidos en este documento
siempre se cumplan
Chef y Bodeguero Cumplir con los normativos establecidos en este documento.
 ACEITE
 El cambio de aceite utilizado debe realizarse máximo cada 2 o 3 días.

 Sí la preparación es de mariscos, carnicos o vegetales fritos, el cambio debe
realizarse inmediatamente al finalizar el proceso.
 En caso de que el aceite, se encuentre con algún tipo de contaminación sea esta
química o física, debe también ser desechado.
 La recolección de desechos líquidos debe ser semanalmente siguiendo los
siguientes pasos:
a. Recolectar todos los residuos de grasa o aceites desechados en recipientes plásticos

debidamente rotulados.
b. Enviar a Quito en el camión semanal, relacionando el envío en el formato MS - DL
-001.
Nota: Todos los desechos líquidos que llegan a Bodega Central son enviados a la
empresa PRODUCTOS & MERCADOS calificada como Gestor Ambiental por el
Distrito Metropolitano de Quito, la cual nos provee de una firma y sello de
responsabilidad para el respaldo de este procedimiento.
67
CAPITULO IV
 AGUA, BEBIDAS EN GENERAL
 Dentro del grupo de aguas y bebidas podemos encontrar tipos de contaminación

que limitan la inocuidad del producto y consumo del mismo. para esto es
importante identificar las posibles alteraciones que pueden presentarse y evitar
futuros problemas de salud.
 Los envases muchas veces pueden sufrir alteraciones provocando cambios en el
color y sabor de las bebidas cuando estos son sometidos a luz solar directa, altas
temperaturas, almacenamiento inadecuado y falta de rotación.
 El primer paso al identificar una bebida que este fuera de las especificaciones
normales es reportar el hallazgo y enviar a Bodega Central Quito el/o los productos
en mal estado relacionando el envío en el formato MS-DL-001.
Nota: Una vez que estos lleguen a Bodega Central se contactará al proveedor para
solicitar el cambio del producto junto a una carta explicativa.
 VINAGRES, SALSAS Y ADEREZOS
 Otro grupo de desechos líquidos son: Vinagres, Salsas y Aderezos donde

pueden presentarse diferentes tipos de contaminación que limitan la inocuidad
del producto y consumo del mismo.
 Los principales actores que provocan alteraciones en estos productos son: luz
solar directa, altas temperaturas, almacenamiento inadecuado y falta de rotación
de envases, esto comúnmente produce cambios en el color y sabor de los
productos.
 El primer paso al identificar Vinagres, Salsas y Aderezos que este fuera de las
especificaciones normales es reportar el hallazgo y enviar a Bodega Central
Quito el/o los productos en mal estado relacionando el envío en el formato MS-
DL-001.
Nota: En el caso de este tipo de desechos, que presenten irregularidades previas a su

uso, se enviarán a Bodega Central y se contactará al proveedor para solicitar el
cambio del producto junto a una carta explicativa. Caso contrario, si se trata de
68
CAPITULO IV
desechos líquidos serán entregados a la empresa PRODUCTOS & MERCADOS

calificada como Gestor Ambiental por el Distrito Metropolitano de Quito, la cual nos
provee de una firma y sello de responsabilidad para el respaldo de este procedimiento.
4.2.5.7 MS – DL – 001 Manejo de desechos líquidos
En este formato se detalla el campo, la

fecha, el responsable que despacha los
desechos, responsable de recepción en
bodega central, el nombre del
transportista del camión que traerá los
desechos desde campo, tipo de desechos
líquido como aceites, agua, etc., cantidad
enviada según el recipiente detallado en
el procedimiento. Finalmente, debe
firmar el documento el responsable del
envío.
Todos los formatos detallados en la sección de este capítulo, cumplen un papel importante
para el desarrollo y control del proceso de alimentación, es por esa razón, que la difusión
de esta información así como también la respectiva capacitación para llevar
adecuadamente estos documentos es fundamental, caso contrario la labor realizada al
mejorar los formatos, y la revisión y evaluación constante de los procesos se convertirá en
un desperdicio de tiempo y recursos sin resultados.
69
CAPITULO IV
4.3 ANÁLISIS DE LA NUEVA PROPUESTA PARA EL PROCESO DE
ALIMENTACIÓN
Una vez analizada la situación actual del proceso (Harrington, 1998) de alimentación junto
con sus respectivos formatos, así como también la evaluación del servicio y la opinión de
los clientes, el panorama es más claro y en base a esto se puede plantear una propuesta
concreta de mejora que cubre varios puntos que unidos darán buenos resultados.
La primera sección de esta propuesta se basa en los formatos de control detallados en el

punto anterior (4.2), los cuales fueron codificados de la siguiente manera:
MS – PAF – 000
MS= Mishan Services

PAF= Proceso de Alimentación Formato
000= el número de formato que corresponda dentro del proceso.
En cada uno de ellos se señaló su mejora en relación al proceso actual así como también la
finalidad del formato con los parámetros de medición establecidos.
La codificación de mencionados formatos a más de cumplir como guía del proceso, puede
formar a futuro parte de un sistema de normalización ISO (Foxwell, 2002) donde uno de
sus principales requisitos es la codificación, estos quedarían listos para su implementación.
La segunda parte de esta propuesta se basa en planes de acción para mejorar los puntos
negativos identificados y publicados por los clientes a través de las encuestas, los mismos
que se explican a continuación:
70
CAPITULO IV
Propuesta 1
Objetivo: Mejorar la calidad de los jugos
Antecedente: Jugos muy simples
Ejecución: Implementar en todos los sitios operativos donde Mishan Services presta sus
servicio el procedimiento para la elaboración de jugos mejorado (literal 4.2.5.3) en el cual
incluye la creación de su respectivo diagrama de flujo (Anexo 19). Este procedimiento se
encuentra resumido (Anexo 20) de tal forma que pueda ser publicando como procedimiento
seguro en el área de trabajo del salonero para su fácil comprensión y aplicación.
Finalmente, se complementará con una capacitación a las / los saloneros (as) sobre la
correcta preparación de jugos bajo una adecuada limpieza, sanitización y concentración de
jugos (pulpa + agua + azúcar).
71
CAPITULO IV
Propuesta 2
Objetivo: Mejorar la calidad y variedad de los menús
Antecedente: Menús repetidos
Ejecución: Para el logro del objetivo principal esta propuesta se dividirá en dos partes
cubriendo de esta manera: conocimientos y variedad continua.
La primera parte (conocimientos) consiste en crear un plan de capacitación y actualización

de conocimientos para chef, cocineros y panaderos, considerando dentro de este
cronograma anual el tema, la frecuencia y beneficio que se va a obtener al realizar estas
actividades. A continuación se presenta una tabla modelo donde se muestran varios temas
alternativos:
FECHA A FINANCIAMENTO
FINALIDAD DEL
DIRIGIDO A: CAPACITACION REALIZARS
CURSO (para conocimiento
E interno)
Requisitos de la competencia
para Chef ejecutivo
 Nuevas
competencias
gastronómicas
 Presentación de
Chef y Cocineros
Platos en bufete y
en línea de servicio Trimestral / Beneficio tanto para el
 Garnish con frutas Cuatro veces al trabajador como para Costo vs. Beneficio
y verduras año la empresa
 Diseño de menús
 Trabajo en Equipo
 Panetonne, cakes y
galletas
Panaderos  Técnicas para
panadería
TABLA 6 Propuesta dos
72
CAPITULO IV
Para fijar la fecha de las capacitaciones se ha tomado en cuenta que el personal de la

empresa vive en diferentes ciudades del país, por esa razón la frecuencia óptima será cada
tres meses completando al final de año cuatro sesiones de 8 horas cada una, procurando
cubrir todo el material establecido por el capacitador. Cabe recalcar que esta actividad se
llevará a cabo en la ciudad de Quito considerando los turnos para que el personal se
encuentre disponible en su tiempo de descanso, captando de mejor manera su atención.
En cuanto a la finalidad del curso, es importante recalcar al personal que estas actividades
irán en su beneficio personal, aportarán a su desarrollo profesional y para conocimiento
interno de la empresa éstas permitirán alcanzar los objetivos de la organización. Solo
planteándolo de esta manera el personal colaborará para brindar un día de su descanso para
su auto preparación.
En lo referente a financiamiento, toda capacitación debe ser considerada como una

inversión, sin embargo, el costo sigue siendo significativo; por esa razón hoy en día varias
empresas han sido aprobadas por el Consejo Nacional de Capacitación Profesional (CNCF)
para encargarse de toda la logística en cuanto a capacitaciones de acuerdo a como las
empresas lo requieran.
Este sistema funciona a través del descuento mensual realizado a cada trabajador en la
planilla del IESS, un porcentaje de este valor es conocido como ICE / SECAP el cual
queda disponible para que las empresas puedan capacitar a su personal, lo cual quiere decir
que cada trabajador tiene derecho a un máximo de 120 horas anuales de capacitación. Este
beneficio se da tanto para el trabajador como también para la empresa, ya que a través del
CNCF se puede cubrir hasta el 80% del valor de las capacitaciones y la diferencia, es decir,
el 20% lo cubre la organización.
Considerando estos rubros, toda empresa puede realizar con seguridad sus planificaciones
anuales de capacitación.
73
CAPITULO IV
La segunda parte de esta propuesta (variedad continua), es un complemento que sin los
conocimiento adquiridos en las capacitaciones no se podría llevar a cabo.
Muchos clientes consideran a la variedad como innovación, salir de la rutina y sentirse

sorprendido por la habilidad del chef en sus exquisitos platos, sobre todo considerando que
los turnos de trabajo van desde 14 días laborando con 7 días de descanso hasta 28 días
laborando y 14 de descanso, este es un factor vital para sentir la necesidad de variedad en
las comidas.
Con este análisis la segunda propuesta se enfoca hacia la creatividad e innovación (Deming
William, 1989) tanto en la preparación como en la presentación de los menús semanales.
El dar un giro total al servicio, dentro de esto se pone en consideración las siguientes
alternativas que pueden ser ejecutadas dos veces al mes:
Festivales Gastronómicos: Comidas de la Costa
Comidas de la Sierra
Festival Costa y Sierra
Festival de Comida Internacional (dependiendo la ocasión

como días de fútbol)
Comida de América del Sur
Parrilladas
Día de Platos a la Carta (con tres alternativas)
Día de comida rápida:Pastas & Pizzas
Hamburguesas al carbón
Hot Dogs
74
CAPITULO IV
La nuevas ideas que aporten los Chefs de cada sitio operativo serán tomadas en cuenta y
añadidas a esta lista, así como también todas las alternativas cuentan con el apoyo en todo
a lo que decoración se refiere de tal manera que sea más llamativo y diferente para el
cliente.
Finalmente, es importante recalcar que en cuanto a costos se refiere, la elaboración de

cualquiera de estas alternativas no causará efectos ya que en el caso de los festivales por
ejemplo, se preparará un poco de cada plato dando variedad, únicamente se debe equilibrar
los costos entre cada uno de ellos.
75
CAPITULO IV
Propuesta 3
Objetivo: Mejorar la distribución de alimentos en la línea
Antecedente: Últimos grupos se quedan sin alternativas para comer, o sin postre.
Ejecución: Establecer un paso más dentro del proceso de alimentación que permita la
distribución ordenada de alimentos en la línea de servicio (Méndez Gustavo, 2005), por lo
menos dos veces o en dos grupos, de tal forma que se evite faltantes para los últimos
grupos de clientes que pasan al comedor, como también que la comida tenga el sabor a
recalentada.
Para esto se estableció dentro del nuevo diagrama de flujo (Anexo 11) ubicado en este
capítulo, el control constante de temperaturas como parte del procedimiento para realizar al
menos dos recargas de alimentos a la línea de servicio. Satisfaciendo al cliente en
temperaturas óptimas de consumo, como también en brindar la misma oportunidad de
cantidad y variedad para todos los clientes.
76
CAPITULO IV
Propuesta 4
Objetivo: Mejorar y mantener la calidad de la fruta en campo
Antecedente: Frutas golpeadas
Ejecución: Considerando que el despacho de fruta y verdura se realiza desde bodega

central ubicado en la ciudad de Quito, el control de calidad (Crosby Philip, 2000) tanto
para fruta como para verduras debe ser desde este punto de partida, la revisión para que la
fruta y verdura se encuentre en buenas condiciones y no muy madura para de esta manera
soportar el viaje y mantenerse en al menos condiciones adecuadas para el consumo por
unos cuantos días, es posiblemente la parte más difícil pero tampoco imposible.
Para esto se propone realizar una lista con los productos mensuales o quincenales de
temporada, de esta manera se evitará que desde campo se hagan pedidos que no se puedan
cumplir o se cumplan ineficientemente por la mala calidad de la fruta, así como también se
puedan hacer los cambios en el pedido por las frutas que son costosas por su escasez.
La persona encargada del departamento de compras será la encargada de recopilar esta

información y debe al mismo tiempo encargarse de difundir la misma a todos los campos
donde la empresa presta sus servicios.
Adicionalmente, en las reuniones semanales con los supervisores de campo se deberá

recalcar este tema para que desde campo sean ellos los responsables de controlar e insistir
al bodeguero de turno que realice la rotación de las frutas de tal manera que salgan en el
menor tiempo las próximas a madurarse.
77
CAPITULO IV
MS-PT-001 PRODUCTOS DE TEMPORADA
Anexo 23 – Diseñado por Michelle Villacís
En este formato se contempla la fecha, el periodo siendo este quincenal, productos en

cosecha, productos importados, productos en cosecha baja (lo cual quiere decir que se
encuentra muy poco producto en el mercado y que por ende es costoso) y fuera de
temporada (definitivamente este producto no se puede encontrar en el mercado).
78
CAPITULO IV
Propuesta 5
Objetivo: Mejorar la atención y presentación de los saloneros para el servicio
Antecedente: No existe ningún comentario negativo por parte de los clientes al respecto,
sin embargo las últimas encuestas realizadas muestran una variación negativa sobre
atención y servicio.
Ejecución: Cada elemento que forma parte del servicio de alimentación es una parte
fundamental para satisfacer al cliente (Crosby Philip, 1994), el preparar alimentos
saludables y deliciosos es un trabajo duro que puede venirse abajo fácilmente por la mala
presentación de los alimentos o simplemente por el mal servicio que pueda prestar la
persona a cargo del salón, en este caso los saloneros son quienes mantienen un contacto
directo con el cliente y su atención complementa el trabajo del todo el equipo de cocina. Es
por ello que mantener un cronograma de capacitación a los o las saloneros (as) es muy
importante, invertir en ellos capacitándolos recordando siempre que son la imagen de la
empresa y del excelente servicio que se está prestando.
Los temas a tratar en las capacitaciones pueden ser: atención al cliente, servicio a la mesa,
etc.
79
CAPITULO IV
Propuesta 6
Objetivo: Mantener y controlar para que la calidad y mejoras alcanzadas permanezcan y

no decaigan.
Antecedente: Ninguno.
Ejecución: Poniendo en marcha todo este proyecto presentado a la empresa como

Levantamiento y Mejoramiento de Procesos del Servicio de alimentación, se puede
conseguir varias mejoras en irán en beneficio de la empresa y por ende su renombre e
imagen en el mercado, por esa razón esta última propuesta plantea realizar un cronograma
trimestral para ejecutar las encuestas en todos los sitios operativos donde se presta el
servicio, de esta manera se puede dar seguimiento a tiempo a los problemas y revisar si las
mejoras están dando los resultados esperados.
Con esta propuesta final el esquema de PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar)
(Deming, citado por Gutiérrez Pulido, 2005) se ha cumplido, donde la planificación se
refleja en los cuatro capítulos del proyecto y los pasos siguientes como la verificación
expresado a través de las encuestas, mostrarán los buenos resultados alcanzados y como
establecer a futuro las metas que se esperan alcanzar como parte del mejoramiento
continuo.
80
CAPITULO V
CAPITULO V – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
 Al utilizar diagramas de flujo para poder analizar claramente el proceso de

alimentación se pudieron identificar los procedimientos y los formatos de control
que se necesitaban mejorar e implementar. (Capítulo 3 pág. 35 - Anexo 2, Capítulo
4 pág. 45 – Anexo 11).
 Cada formato de control que ha sido modificado se lo a hecho en función del

indicador que se pretende medir, adicionalmente basta con mirar cada formato lleno
para conocer si el proceso esta marchando bien y en el caso de que existieran
inconvenientes se podrían plantear a tiempo acciones de mejora. (Capítulo 4
Sección 4.2 – Pág. 48 – 69)
 Las encuestas son en este caso la prueba clave e imparcial para evaluar el servicio,
así se puede conocer lo que realmente piensa el cliente, es por ello que en vista de
los resultados obtenidos se pudo plantear propuesta de mejora que irán en beneficio
del servicio de alimentación. (Capítulo 4 Sección 4.3 pág. 70-80).
 Una vez planteadas las propuestas es importante conocer como ejecutar las mismas,
considerando recursos disponibles y metas reales y alcanzables el mejoramiento
continuo se convertirá trabajo de todos los días, a diario se irán observado como
evolucionan las necesidades del cliente y por ende las oportunidades de mejora.
(Capítulo 4 Sección 4.3 pág. 70– 80).
81
CAPITULO V
 Los procedimientos pueden parecer que marchan bien por un tiempo, es ahí cuando
se considera importante evaluarlos para establecer mejoras ajustables a las
condiciones y al medio. Durante el desarrollo de este proyecto se pensaba que todo
marchaba bien y sin embargo se logró construir algo mejor, ejemplo de ello las
circunstancias como un accidente de trabajo ayudaron sorpresivamente a
implementar un nuevo procedimiento.
5.2 RECOMENDACIONES
 Se recomienda a la empresa, concientizar a sus trabajadores que toda acción de

mejora va en beneficio común, así se ganarán más contratos y renombre, lo cual
significa más trabajo para todos. Pero para lograr esto es importante que cada
responsable se comprometa a llevar los respectivos controles a su cargo. Caso
contrario será tiempo y recursos desperdiciados.
 Se recomienda a la empresa, conservar la actitud flexible y amigable que ha llevado

hasta ahora, ya que eso le ha permitido ganar clientes fijos y no defraudarlos. La
empresa siempre debe recordar que el servicio de alimentación es la base de la
activad económica de la empresa y que además eso le ha diferenciado de la
competencia, por esa razón la importancia de que el mencionado proceso este
debidamente controlado.
 Se recomienda a la universidad, dar más fuerza y publicidad a la especialidad de

Calidad y Productividad, ya que actualmente es una de las carreras con mayor
demanda. Con una buena campaña esta especialidad podría convertirse en una
ventaja competitiva que otras universidades no tienen.
82
CAPITULO V
 Se recomienda a la universidad, dar mayor énfasis a las materias sobre procesos

dentro de la malla de estudio, ya que no solo para la especialidad de calidad es
necesario conocer al respecto, y en el caso de la especialidad se debe procurar que
el alumno maneje perfectamente el tema de procesos ya que alrededor de ello giran
indicadores y por ende la calidad.
83
BIBLIOGRAFIA
Con formato
BIBLIOGRAFIA
1. CHIAVENATO Adalberto; “Gestión del Talento Humano”; McGraw

Hill; 2002; Bogotá; 1era. Edición.
2. CROSBY Philip; “Calidad Total para el siglo XXI”; McGraw Hill;

1994
3. CROSBY Philip; “La Calidad y Yo: una Experiencia de Vida”;

Prentice Hall; 2000
4. DEMING William; “Calidad, Productividad y Competitividad: la

salida de la crisis”; Días de los Santos; 1989.
5. DÈLIA Gustavo; “Como hacer indicadores de calidad y

productividad”; Alsina; 1999; Buenos Aires - Argentina
6. EDUCATIONAL FOUNDATION; “Guía ServSafe del Empleado”;

National Restaurant Association; Chicago.
7. ENGLISH Fenwich; “Calidad Total en la Educación: Aplicación de las

Ideas de Deming en la Enseñanza”; Edamex; 1995.
8. FOXWELL Colin; “Manual para la Industria del Servicio. NTC-ISO

9001:2000”; Icontec; 2002; Bogotá; Segunda Edición.
9. GITLOW Howard; “Cómo Mejorar la Calidad y la Productividad con

el Método Deming: una Guía Práctica para Mejorar su Posición
Competitiva”; Norma; 1989.
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BIBLIOGRAFIA
10. GUITIÉREZ PULIDO Humberto; “Calidad Total y Productividad”;
McGraw Hill; 2005; México; Segunda Edición.
11. HANSE Berrtand; “Control de Calidad Teoría y Aplicación”; Ediciones

Díaz de Santos; Brasil; 1era. Edición.
12. HARRINGTON James; “Mejoramiento de los Procesos de la

Empresa”; McGraw-Hill; 1998; Bogotá; 1era. Edición.
13. ISHIKAWA Kaouro; “¿Qué es el Control Total de la Calidad?”;
Norma; 1986; Bogotá – Colombia.
14. JURAN Joseph; “Análisis de la Planeación de la Calidad: del

desarrollo del producto al uso”; McGraw Hill; 1995
15. MÉNDEZ Gustavo; “Manual de Estudio: Nutrición Básica para

Cocineros Culinarias Profesionales”; 2005; Quito; Segunda Edición.
16. MÉNDEZ Gustavo; “Principios Científicos Básicos de la Cocina”;

2005; Quito; 1era. Edición.
17. SAPAG Nassir; SAPAG Reinaldo; “Preparación y Evaluación de

Proyectos”; McGraw Hill; 2003; México; Cuarta Edición.
18. SCHERKENBACH William; “La Ruta Deming a la Calidad y la
Productividad”; 1986
19. MICHALSKI Walter; “Tool Navigator: Six Sigma”; Productivity Press;
2003; NY - USA
85
ANEXOS
ANEXOS
86
ANEXOS
(FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PERSONAL MISHAN

SERVICES S.A.)
87
ANEXOS
(DIAGRAMA DE FLUJO SITUACIÓN ACTUAL)
88
ANEXOS
(FORMATO MENU)
89
ANEXOS
(FORMATO PEDIDO DE BODEGA A COCINA)
90
ANEXOS
(FORMATO CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTOS

TERMINADOS)
91
ANEXOS
(FORMATO INFORME DE PRODUCCION)
92
ANEXOS
(FORMATO ENCUESTA DE SERVICIO)
93
ANEXOS
(GRAFICO ENCUESTAS – SABOR DEL ALIMENTO)
94
ANEXOS
(GRAFICO ENCUESTAS – VARIEDAD DE LOS MENUS)
95
ANEXOS
(GRAFICO ENCUESTAS – SERVICIO Y ATENCIÓN)
96
ANEXOS
(NUEVO DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO)
97
ANEXOS
(MS-PAF-001 MENU DIARIO – CAMPOS BASES)
98
ANEXOS
(MS-PAF-001 MENU DIARIO – TALADROS)
99
ANEXOS
(MS-PAF-002 PEDIDO DE COCINA A BODEGA)
100
ANEXOS
(MS-PAF-003 CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTOS

TERMINADOS)
101
ANEXOS
(MS-PAF-004 INFORME DIARIO DE PRODUCCION)
102
ANEXOS
(PROCEDIMIENTO SEGURO PROCESO DE

DESCONGELACIÓN)
103
ANEXOS
(MS-PAF-005 PROCESO DE DESCONGELACIÓN)
104
ANEXOS
(DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO DE ELABORACIÓN DE

JUGOS)
105
ANEXOS
(PROCEDIMIENTO SEGURO – ELABORACION DE JUGOS)
106
ANEXOS
(PROCEDIMIENTO SEGURO PARA ELABORACIÓN DE

ENSALADAS)
107
ANEXOS
(MS-DL-001 MANEJO DE DESECHOS LIQUIDOS)
108
ANEXOS
(MS-PT-001 PRODUCTOS DE TEMPORADA)
109
Página 17: [1] Con formato Mishan 23/07/2008 15:57:00
Sangría: Izquierda: 0,29 cm, Con viñetas + Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm +

Tabulación después de: 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm, Punto de tabulación: No en 1,27
cm

cm

cm

cm












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UNIVERSIDAD INTERNACIONAL SEK Con formato

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

Trabajo de fin de carrera titulado:

LEVANTAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL

DIANA MICHELLE VILLACIS RAMOS

Como requisito para la obtención del título de

Director del proyecto:

QUITO, JUNIO DE 2008

A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual

Para la mencionada empresa el servicio de alimentación es el centro de su actividad

MISHAN SERVICES S.A is a business located in Ecuador, whose principle social

CAPITULO III – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 33

CAPITULO IV – PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL

CAPITULO V – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 81

LISTAS DE FIGURAS PAG.

LISTA DE GRAFICOS PAG

CAPITULO 1 – MARCO TEÓRICO

1.1 MEJORAMIENTO CONTINUO

“William Edwards Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la

1.1.1 Introducción al Mejoramiento Continuo

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento

1.1.2 Importancia del mejoramiento continuo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede

Finalmente cada proceso de Mejoramiento Continuo se transformará en un Proyecto de

1.1.3 Ventajas del mejoramiento continuo

 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

1.1.4 El proceso del mejoramiento

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto

El proceso de mejoramiento (Harrington James, 1998) es un medio eficaz para desarrollar

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta

1.1.5 Pasos del mejoramiento continuo

Mediante estos siete pasos mencionados se pueden tratar problemas medianamente

TABLA 1 Pasos del mejoramiento continuo

1º Paso: Seleccionar el problema (oportunidades de mejora)

Se procede a hacer una reagrupación por similitud de las oportunidades o

TABLA 2 Matriz de Criterios de Selección de problemas

2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema

En este segundo paso se busca primordialmente tener claramente identificado el problema

FIGURA 1 Cuantificación y solución del problema.

SUBDIVIDIR CAUSAS POR PROCESOS

Establecer claramente el problema y verificar si efectivamente necesita ser

C. Cuantificar y seleccionar estrato

a cambio. Finalmente se seleccionará los problemas de la subdivisión que tenga las

3º Paso: Análisis de las causas raíces específicas.

Enumerar las causas que son consideradas responsables de la alteración o

FIGURA 2 Diagrama de Ishikawa

4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de

A. Definir el nivel exigido en el indicador.

B. Graduar enfrentamiento de causas.

Estas causas se tratarán de atacar de acuerdo a su incidencia en el problema y luego

5º Paso: Definición y programación de soluciones

TABLA 3 Alternativas de solución

A. Listar posibles soluciones.

B. Seleccionar las soluciones más factibles.

Se ponderan las soluciones de acuerdo a su facilidad de implementación, su impacto y

C. Programar actividades de cada solución.

Preparar una programación de ejecución con fechas y responsables.

6º Paso: Implantación de soluciones

El objetivo es tener éxito en la implementación de soluciones, probar la efectividad de las

TABLA 4 Cumplimiento del plan de acción

A. Verificar el cumplimiento del programa.

Observar los responsables y que se cumplan con las fechas.

B. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores.

C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.