MASTER UNIVERSITARIO EN ALTA DIRECCIÓN

MODALIDAD A
DISTANCIA
MÓDULO: Objetivos – Mapa Estratégico
PROFESOR: Francisco Díez Martín
 OBJETIVOS

• Conocer las características que debe poseer un

objetivo
• Saber elaborar y analizar un Mapa Estratégico
 OBJETIVOS

o
o

Para fijar los objetivos es necesario saber dónde estamos. Cuál es nuestra
situación.
 OBJETIVOS

o
o

Para ello se elabora el análisis de situación. A partir de aquí…

 OBJETIVOS

o
o Ahora ¿Qué
o
Análisis de situación hacemos?
Análisis Entorno
Matriz Grupos
PEST 5F’s Porter
Estratégicos

¿Qué pasos seguir para fijar

Análisis interno
los objetivos de la empresa?
Perfil Estratégico Cadena Valor Matriz BCG

DAFO
Debilidades Fortalezas Amenazas Oportunidades
 OBJETIVOS

¿Qué pasos seguir para fijar los objetivos de la empresa?

Varias opciones

1 2 3

D C •CORREGIR
Otros sistemas
A A •AFRONTAR

F M •MANTENER

O E •EXPLOTAR

Mapa
DAFO
Estratégico
OBJETIVOS: introducción

¿Cómo sabemos
si nuestra
empresa
funciona bien?
Lo que sucede en
muchas empresas
OBJETIVOS: introducción

Sí

Cumple con Promete

los resultados mejorar los
previstos resultados
 OBJETIVOS: introducción

¿No?

¿Se podrían ¿El entorno ha

¿Los ¿Los
haber obtenido sido favorable
resultados son resultados son
mejores o
ambiciosos? sostenibles?
resultados? desfavorable?
1970’s

“Kaplan y Norton"
Cuadro de Mando Integral, 1997
“Kaplan y Norton"
Cuadro de Mando Integral,
1997
 ¿Por qué estuvo a
punto de la quiebra
esta empresa?
 Financieramente era
una de las mejores del
mundo…
… Sin embargo …
 La satisfacción de los
clientes no está
reflejada en los estados
contables (p.ej:
Balance, PyG)
 Medidas Financieras

Con estos
instrumentos
no tenemos en
cuenta
elementos
fundamentales APRENDIZAJE
para la
empresa, e.g:
los intangibles PROCESOS

CLIENTES
 Cuando se utiliza la gestión
financiera como fuente
fundamental y casi única para la
toma de decisiones pueden
aparecer algunos problemas
 • No explican: ¿cómo es nuestra posición en el mercado?, ¿somos
diferenciales?, ¿lo satisfechos están nuestros clientes?, ¿lo buenos que son
nuestros procesos?, ¿tenemos las capacidades adecuadas?, ¿cómo son
nuestras personas?, ¿cómo estamos tecnológicamente?, ¿tenemos las
alianzas adecuadas?
Intangibles • Buenas para el C/P peores para el L/P

• Status Quo: raramente favorece aproximaciones más rupturistas e

innovadoras
• Indican lo que ha ocurrido en el pasado pero se utiliza para presupuestar el
Muestran el futuro
pasado

• La empresa se compara consigo misma: “Hemos crecido un 5% con respecto

al año pasado y nuestro margen ha mejorado un 2%”, sin embargo, no
consideran de forma explícita preguntas sobre ¿cómo lo hacen los demás?
Cero ¿hemos ganado o perdido cuota de mercado?, ¿hay nuevas tendencias?,
¿cómo está evolucionando nuestro posicionamiento?
Benchmarking

Algunos problemas de la Gestión Financiera

 90’s
Problemas para analizar el funcionamiento de las empresas

Numerosos análisis con resultados erróneos

Obsolescencia modelos de análisis sobre

el funcionamiento de las empresas

Kaplan y Norton
 OBJETIVOS: introducción

Pues parece que las

personas son
importantes para las
empresas Se dieron cuenta del
valor de los intangibles
y su importancia para la
gestión de la empresa

Kaplan y Norton
 Cambio de modelo
1850-1975 Era Industrial
• Economías de escala
• Producción eficiente
• Sistemas de control financiero
• Gestión de los tangibles
• Entorno menos competitivo

1975-2010 Era información

• Desregulación y Privatizaciones
• Globalización
• Entornos muy competitivos
• Necesidad nuevas capacidades
• Gestión de los intangibles
OBJETIVOS: introducción

El valor de los intangibles

Desarrollar relaciones con clientes: retener
lealtad y ofrecer servicios segmentados

Introducir servicios innovadores

Producir productos de calidad

Movilizar habilidades y motivación de los

empleados

Aplicar nuevas tecnologías y sistemas de

información
 OBJETIVOS: elaboración

Proponen una nueva forma

de crear objetivos

En nuestro sistema de gestión

necesitaremos objetivos relacionados con los
intangibles de la empresa
OBJETIVOS: elaboración

Sugieren que la
organizaciones tengan
objetivos atendiendo a las
siguientes perspectivas…
 Tipos de Objetivo por Perspectiva

Financiera

• Lo que quieren los dueños

• ¿Qué objetivos debo conseguir para satisfacer a los propietarios?

Clientes

• Lo que quieren los clientes

• ¿Cómo puedo darle más valor a los clientes?

Procesos

• Los procesos con mayor impacto para la empresa, aquellos que dan más
valor a clientes y propietarios
• ¿Qué procesos debemos dominar y mejorar para satisfacer a clientes y
propietarios?

Aprendizaje

• Lo que hace falta para desarrollar los procesos

• ¿Qué capacidades necesita el personal para ejecutar los procesos y la
estrategia?
 Financiera
Describe los resultados tangibles de la estrategia
en términos financieros tradicionales

Deben dar respuesta a:

Representan el fin ¿Qué objetivos debo
último de la empresa conseguir para
satisfacer a los
propietarios?
 Aumentando Estrategias de
las ventas Crecimiento
Sólo se
consigue
Reduciendo Estrategias de
Financiera más valor
costes Productividad
para el
propietario
Ambas a la
vez
 Nuevos
Productos

Nuevas
Nuevos
fuentes de
Estrategias Clientes
ingreso
de
Crecimiento Aumentar la Nuevos
fidelización Mercados

Mejora de la
estructura de
Estrategias costes
de
Productividad Mejora de la
utilización de
los activos
 Clientes
Proporciona el
contexto para que los
activos intangibles
creen valor

¿Cuáles ¿Cómo
son podemos
nuestros darles más
clientes? valor?
 ¿Cómo compran el
producto? Excelencia
¿Por qué? operativa
Conseguir ¿Qué necesidad satisface Liderazgo
más valor el producto a los de
Clientes
para los clientes? producto
clientes ¿Cuánto tiempo dura esa
necesidad? Intimidad
con el
¿Qué hace la cliente
competencia?
 Precio bajo

Excelencia Disponibilidad de producto

operativa – lo hago
mejor que nadie Transacciones simples y esperadas
Plazos de entrega

Cero defectos

Los mejores productos

Liderazgo de
producto – mi Diseño e innovación
producto es el más
innovador
Pioneros

Conocimiento de los clientes

Intimidad con el
cliente- te doy lo Soluciones globales para
que quieras necesidades únicas

Confianza mutua
 Procesos
Identifica los procesos con mayor impacto para la empresa

Suele tener el
Su análisis debe Su gestión sirve
mayor número de
responder a ¿Cómo para reducir costes
objetivos pues las
llevar a cabo la financieros y para
organizaciones
creación de valor fabricar y entregar
descansan sobre
para los clientes y productos a los
cientos de
las finanzas? clientes
procesos
 Procesos
relacionados con la
Gestión
producción y la
operativa
entrega de
productos

Gestión Cuesta 10 veces más

Gestión de
interna para conseguir un nuevo
clientes
Procesos garantizar cliente que retenerlo
clientes y
finanzas No se puede vivir Gestión de
del pasado hay que la
seguir progresando innovación
Legitimidad - Las Procesos
organizaciones son reguladores
juzgadas y sociales
diariamente
 Adquisición materiales

Transformación
Gestión
operativa Distribución

Gestión del riesgo

Selección

Adquisición
Gestión de
clientes
Retención

Fidelización

Búsqueda de oportunidades
Gestión de la
innovación Gestión de la I+D

Innovaciones
Procesos
reguladores y RSC
sociales
 Aprendizaje
Señala el capital organizativo requerido para apoyar los
procesos de creación de valor

Es la base intangible sobre la que se sustenta la empresa

 El activo más
importante es el Capital
menos entendido y Humano
más difícil de
gestionar

1991 Llegamos a la
El era de la
conocimiento información (+ Gto Capital de
Aprendizaje para en equipos información
sustentar los informáticos que en
procesos equipos de
producción)

Nuestro entorno Capital

cambia rápida y organizacional
constantemente
 Capital Capacidades Elaborar el perfil de
Humano para ejecutar competencias
una
estrategia y Formación
competir continua Mantener a las
Reclutamiento personas en el lugar
y Retención apropiado

Transformación Conseguir
Capital de de datos en información
Información información Comunicar
información
Confirmar o
desarrollar una
Cultura nueva cultura

El éxito Desarrollo de líderes o

descansa en el comportamientos
poder del Liderazgo esperados de los líderes
Capital espíritu
Organizaci humano (II
onal WorldWar- Coherencia horizontal y
Wiston vertical de objetivos y
Alineamiento
Churchill) estrategias
 OBJETIVOS: características

Las características que debe tener cualquier objetivo son:

Comprensible, claro y específico

• Que identifique claramente qué es lo que hay que conseguir

Real, alcanzable
• Que sea realista en función de las capacidades de la empresa y las condiciones del entorno.

Cuantificable, medible
• Que se pueda medir o cuantificar a través de algún tipo de indicador para poder controlar su
cumplimiento
Coherencia vertical
• Que sea coherente con los objetivos superiores y, en último caso, con la misión y visión

Coherencia horizontal
• Que sea coherente con los objetivos de su mismo nivel, sin pisarse ni ser opuestos
 MAPA ESTRATÉGICO: definición

La representación gráfica de los

objetivos estratégicos de la empresa
y sus interrelaciones
 MAPA ESTRATÉGICO: elaboración

Para crear el Mapa Estratégico

necesitamos saber cuáles son los
objetivos estratégicos … y …
relacionarlos

Mapa Objetivos
Estratégico Relacionados
MAPA ESTRATÉGICO: elaboración

1. Listado
objetivos por
perspectiva

2. Relacionar
objetivos (causa-
efecto)

3. Reparar
divergencias con: -
objetivos no
relacionados -
DAFO
 Maximizar
Financiera
beneficios a L/P

Ofertar productos
Clientes de bajo coste

Mejorar la eficiencia
de la producción
Procesos

Contratar y retener al
personal más
Aprendizaje productivo

¿Cómo relacionar los objetivos?

Mediante sus relaciones causa-efecto
 Maximizar
beneficios a L/P
Financiera
¿Qué pasa si
Mejorar la satisfacción
los objetivos no
Clientes
del cliente
tienen una
relación causa
Reducir de
Procesos almacén efecto?
Contratar y retener al
personal más
Aprendizaje productivo
 Maximizar
Financiera
beneficios a L/P
Warning - algo falla -
Mejorar la satisfacción
Clientes
del cliente
Es necesario revisar los
objetivos

Reducir de
Procesos almacén Hacen falta
Eliminar nuevos
objetivos
Contratar y retener al
personal más
Aprendizaje productivo

¿Qué pasa si los objetivos no tienen una

relación causa efecto?
 ¿Puedes relacionar estos objetivos?
Maximizar
Financiera
beneficios a L/P

Ofertar productos Mejorar las relaciones Mejorar la calidad

Clientes de bajo coste con los clientes de los productos

Mejorar la eficiencia Mejorar la gestión Renovar las

Procesos
de la producción con los proveedores Certificaciones ISO

Contratar y retener al Aumentar la

personal más capacitación del
Aprendizaje productivo personal
 Maximizar
Financiera
beneficios a L/P

Ofertar productos Mejorar las relaciones Mejorar la calidad

Clientes de bajo coste con los clientes de los productos

Mejorar la eficiencia Mejorar la gestión Renovar las

Procesos
de la producción con los proveedores Certificaciones ISO

Contratar y retener al Aumentar la

personal más capacitación del
Aprendizaje productivo personal
Un gran problema de las estrategias es que
representan un conjunto de supuestos o
hipótesis que las empresas no documentan
ni comprueban.

Sólo el 23% de las empresas lo hacen

Las empresas que relacionan los objetivos

suelen obtener un 2,95% más de ROA
(Return Over Assets)
MAPA ESTRATÉGICO: objetivo

El Mapa Estratégico
¿para qué sirve?
 MAPA ESTRATÉGICO: objetivo

•Ofrecer a los empleados una visión clara de cómo su trabajo

está vinculado a los objetivos generales de la organización
MOTIVACIÓN •Permite trabajar de manera coordinada y colaborativa hacia
las metas deseadas de la compañía.

•Los mapas proporcionan una representación visual de los

COMUNICACIÓN objetivos fundamentales de la empresa y las relaciones entre
ellos que impulsan el desempeño de la organización.

•Desde una perspectiva más amplia, muestran cómo se van a

VISIÓN convertir las iniciativas y recursos, incluyendo los activos
intangibles, en resultados tangibles
MAPA ESTRATÉGICO: recomendaciones

¿Cuántos objetivos debe tener

el mapa estratégico?
MAPA ESTRATÉGICO: recomendaciones

Menos es Más
 MAPA ESTRATÉGICO: recomendaciones

Cuando se reflexiona sobre la empresa suelen

aparecer muchos objetivos:

Algunas empresas señalan hasta 40

Otras 30
Los expertos aconsejan un máx 20
Suelen variar entre 9 y 30

Las sesiones de trabajo y síntesis ayudan a

concretarlos
MAPA ESTRATÉGICO: recomendaciones

No existe un número mágico de

objetivos pero la experiencia de los
expertos sugieren que mientras
menos mejor
 MAPA ESTRATÉGICO: recomendaciones

Consejos

FICHA DE OBJETIVO
Es recomendable
Cuando se escriba un objetivo debe que la ficha la
elaborarse una ficha descriptiva (FICHA DE elaboren más de 1
persona e
OBJETIVO) que en dos o tres líneas indique: inmediatamente

Qué relación
Qué significa Por qué es tiene con
ese objetivo importante otros
objetivos
MAPA ESTRATÉGICO: recomendaciones

1 Mapa estratégico
=
1 unidad de negocio
MAPA ESTRATÉGICO: recomendaciones

La unidad de negocio
Parte de la empresa para la cual es posible definir una estrategia propia y
diferente al de otras unidades

Unidades que
realizan Con clientes,
actividades en productos,
Con facilidad
toda la cadena canales de
Con una para obtener
de valor: distribución,
estrategia propia indicadores
Innovación, instalaciones
financieros
operaciones, productivas
marketing, propias
ventas y servicio
MAPA ESTRATÉGICO: recomendaciones

Unidades
National Express estratégicas de
negocio

UK North Spain
América
Bus, Student
coach, transport
rail ALSA
and tram
services

Transporte Transporte
Transporte Transporte
nacional e urbano
regional ferroviario
internacional metropolitano

Andalucía Cantabria País Vasco Asturias

 MAPA ESTRATÉGICO: recomendaciones

Una vez elegida la UEN es importante conocer:

• Cuáles son los objetivos financieros de la UEN y de la corporación
• Cuál es el entorno de la corporación y cuáles son los temas
corporativos decisivos: seguridad, políticas de personal, relaciones
con la sociedad, calidad, precios, etc
• Cuáles son los vínculos existentes con el resto de las UEN (clientes
comunes, competencias centrales, relaciones con proveedores,
etc)

Evitar Errores
• No desarrollar objetivos e indicadores que optimicen a la UEN a
costa de otras UEN o de toda la corporación
• Darse cuenta de las oportunidades y limitaciones que tiene la UEN
debido a su vinculación con otras UEN
 BIBLIOGRAFÍA

Kaplan, R.; Norton, D. (1997). Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000

Kaplan, R.; Norton, D. (2000) Having Trouble with Your Strategy? Then Map It.
Harvard, en https://hbr.org/2000/09/having-trouble-with-your-strategy-then-map-it
Niven, P. (2002) Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance
and Maintaining Results. John Wiley and Sons.