Áreas de Ingenierías

Gestión de Calidad I (INI381)

Proyecto Final
Empresa:

Autores:

Yorgelis Saldaña Payano 1093316

Delaia Nicole Ulloa Arias 1093980

Arger Yohanna Rivera Verdía 1093243

Luinic Moises Castro Liriano 1094385

Francisco Javier Castillo Castillo 1093910

Docente:

Alfonsina Martínez Martínez

19 de julio 2020

Santo Domingo, República Dominicana

1
 Índice

1. Introducción
1.1. Informe ejecutivo
2. Identidad del equipo
2.1. El equipo
2.2. Misión
2.3. Visión
2.4. Objetivos
3. Descripción de la empresa: Coca Cola FEMSA
3.1. Modelo de negocio
3.2. Oferta de valor que tiene Coca Cola FEMSA para sus clientes
3.3. Estrategia de la empresa:
• Misión
• Visión
• Metas estratégicas

3.4. Clientes internos y externos:

3.4.1 Necesidades de los clientes con respecto a las

dimensiones de calidad (clientes externos)

3.4.2 Necesidades de los clientes con respecto a las

dimensiones de calidad (clientes internos)

3.5. Unidad organizativa: Unidad de producción.

3.5.1 Propósito de la unidad organizativa

3.5.2 Importancia para la empresa

3.5.3 Identificación de los procesos de la unidad de producción

3.5.4 Resultados generados por los procesos bajo su responsabilidad

3.5.4.1 ¿Qué se espera?

3.5.5 Impacto hacia el consumidor de la unidad de procesos en Coca Cola Femsa

2
4. Gestión de procesos
4.1. Identificación de los diferentes procesos que la empresa necesitaría

para lograr su misión, visión y metas estratégicas.

4.2. Diagrama de interrelaciones

4.2.1. Procesos críticos de acuerdo con el diagrama de interrelaciones.

5. Conocimientos del proceso

5.1. Subprocesos de los procesos críticos de la unidad de producción.

5.2. Proceso Crítico Clave

5.3. Diagrama SIPOC del Proceso de Planificación de Producción
5.4. Requerimientos y requisitos del proceso aplicados actualmente en el

proceso de Planificación de Producción.

5.4.1. El control de la calidad ISO 9001

5.5. Identificación de los elementos críticos o de alto impacto del proceso

5.5.1. Requisitos y especificaciones que debería estar cumpliendo
6. Modelado de proceso
6.1. Ficha de procesos
6.2. Diagrama de Flujo
6.3. Descripción del Flujograma
7. Análisis e identificación de los elementos que deberían ser monitoreados
7.1. Ficha de indicadores
8. Documentación de procesos

8.1. análisis y justificación sobre la estructura del formato escogido para la documentación

8.2. Procedimiento de planificación de producción

8.3. Formulario de solicitud de diseño de producción

8.4. Instructivo para determinar los productos necesarios para el objetivo de la empresa

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9. Conclusión

9.1 Conclusiones de aspectos generales del trabajo de manera personal

10. Anexos

11. Referencias

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 1. Introducción

En el presente trabajo se estará hablando sobre la empresa Coca-Cola FEMSA, donde se

describe la empresa tomando en cuenta su modelo de negocio, estrategias, oferta de valor,
identificación de sus clientes, tanto externos como internos y sobre una de las unidades de la
empresa escogida por el grupo. Se detallaron los procesos de una unidad en específico dentro
de Coca-Cola Femsa y al igual que la unidad se escogió un proceso del cual se identificó los
clientes, suplidores, entradas, las salidas, las actividades y las relaciones que tienen con otros
procesos. De este mismo proceso también se redactó un procedimiento y un instructivo.

El trabajo está elaborado en base a los conocimientos, conceptos y herramientas de ayuda,

como son los diagramas, mapas conceptuales y herramientas, que fueron expuestas en clase y
estudiadas a lo largo del trimestre.

El propósito de este trabajo es brindar a los espectadores información clara y precisa acerca de
la empresa e identificar la calidad de la empresa utilizando las dimensiones de la calidad y la
relación que existe dentro de esta.

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 1.1. Informe ejecutivo

Coca-Cola FEMSA es una empresa multinacional mexicana de bebidas con sede en la Ciudad de
México, México. Actualmente es el embotellador público más grande de productos Coca-Cola en
el mundo en términos de volumen de ventas. La compañía tiene operaciones en Latinoamérica,
siendo México su mercado más grande y rentable.
Coca- Cola FEMSA produce y distribuye productos como Coca- Cola, Fanta, Sprite, Del Valle,
entre otros productos de las marcas de The Coca- Cola Company en distintos países como son
México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Colombia, Argentina, entre otros. Este tiene como
público objetivo a Latinoamérica, pero este va dirigido a todas las clases de personas y a las de
diferentes edades, puede ser tanto para el consumo personal como el familiar.
Coca- Cola FEMSA cuenta con varias unidades dentro de la empresa y fuera de ella, para la
adquisición de ganancias. La unidad escogida por el grupo es producción que cuenta con una
gran variedad de procesos, entre los cuales podemos mencionar algunos procesos críticos como
adquisición de materia prima, contratación de empleados, manufactura, llenado de botellas,
inspección y planificación de la producción. Este último, es el proceso escogido por el grupo, ya
que es un proceso vital para toda la unidad de producción.
Las actividades que conlleva este proceso son la planificación de los objetivos, determinación de
la cantidad de productos a producir, control de propiedad, planta, equipos y servicios para la
producción, determinación de personal necesario y diseño de producción. De las tales, se pueden
identificar los diferentes responsables que son el director general de producción, gerente de
planificación y estrategia, director contable y autor de producción, RRHH dentro de la unidad y
director de ingeniería de producción.
Se puede identificar los suplidores de este proceso que van desde la alta gerencia hasta
departamento de control de propiedad, planta, equipo y servicios de producción. También se
pueden identificar las salidas de este proceso que van desde un plan de acción, hasta informes,
documentos y planes de procesos de producción. Es importante saber que este tiene clientes
internos como son Recursos Humanos y departamento de despacho, manufactura e inspección.
Como también es importante identificar las entradas a todas las actividades que conlleva este
proceso que van desde metas de la empresa hasta reportes e informes de servicios y bienes
solicitados.
Algunas de las certificaciones que la empresa utiliza para la realización de este proceso son la
ISO9001, FSSC22000, ISO1400. Para el aseguramiento del cumplimiento de los requisitos del
proceso se realizan evaluaciones y planificaciones, documentación del sistema y auditoria del
sistema.
Este proceso conlleva documentación tanto de procedimientos como la de instructivos, donde en
ambas se encuentran formularios y otros elementos que debería de poseer. También se utilizan
indicadores de resultado como la rentabilidad, de proceso como capacidad de producción, de
estructura como el porcentaje de desecho y estratégicos como el porcentaje de reducción de costo.

6
2. Identidad del equipo

2.1. El equipo
Nuestro equipo recibe el nombre de Atta. Este surge de uno de los géneros de la hormiga cortadora
de hojas.
Las hormigas cortadoras de hojas se caracterizan principalmente por su compleja organización
social, ya que la colonia se divide en diferentes clases conocida como castas: existe la reina, los
soldados, las forrajeras y las jardineras. En la colonia de la cortadora de hojas, cada individuo tiene
un objetivo específico que cumplir, empezando por la reina, la cual se encarga de buscar nidos
adecuados y reproducirse.
Mientras, los soldados protegen la colonia de amenazas externas, las forrajeras se encargan de
excavar los túneles y buscar el alimento para las otras hormigas. Las jardineras, por su parte, se
encargan de atender el cultivo de hongos, larvas y huevos en desarrollo.
De esto interpretamos que el trabajo en equipo trae muchas cosas positivas, como dice
anteriormente, cada casta tiene un deber que les permite colaborar o aportar ayuda para la colonia,
es decir, al trabajar en equipo se consiguen resultados eficientes.
El trabajar en equipo estimula la creatividad, la unión entre las personas, la motivación, se
desarrolla la comunicación y mejora el sentido de la persistencia, trayendo en si grandes triunfos
y trabajos de gran valor.

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Esto nos lleva a él porque elegimos a la hormiga como nuestra mascota y nuestro nombre de
equipo. La simbología de la hormiga se asocia con la actividad en grupo y con las formas de vida
en sociedad.
Los simbolistas asemejan el significado emblemático de la hormiga con el de la abeja, ya que
ambos insectos detentan la misma función previsora y, al propio tiempo, mantienen idéntica
laboriosidad. En tal sentido se dice de la hormiga que es símbolo del dinamismo y del afán
industrial y creativo.
Como slogan tenemos: “Una sola persona, puede lograr cosas grandes. Un grupo de personas que
trabajan entre sí, pueden construir el mundo si así se lo propone”. Con esto queremos mostrar que
al trabajar en equipo se logran muchas más cosas, mientras te rodeas de personas que te apoyen y
motiven, y tengan objetivos en común, comparado a trabajar por sí solo.
Los colores son conocidos normalmente por el significado que pueden portar dependiendo del
punto de vista de la persona, esto quiere decir que pueden tener diferentes significados. Los colores
elegidos para nuestro logo han sido el naranja y el morado junto al negro. Además de que la
combinación de estos colores se ve bien y resaltantes, estos fueron elegidos debido al significado
que traen consigo y que en gran parte nos define como equipo. El naranja representa seguridad,
búsqueda del predominio de lo intelectual y lo racional, muestra de la juventud e innovación. El
morado es quien representa la creatividad y sabiduría, brinda una visión de calidad y autenticidad.
Y el negro, lo tenemos como fondo ya que ayuda a resaltar la vibra del color morado y naranja,
este es conocido como muestra de elegancia, valor y prestigio.

8
2.2. Misión

Atta es un grupo de estudiantes jóvenes que se encuentran comprometidos con la asignatura,

poniendo en disposición todos nuestros conocimientos y talentos, tomando en cuenta todas las
posibles correcciones y aportaciones de parte de las profesoras y los monitores. El grupo realiza
trabajos con calidad y dedicación en equipo, tomando los diferentes puntos de vistas y opiniones
para así mostrar el aprendizaje adquirido en todos los trabajos, ya que es importante para nosotros
el poner en práctica los conocimientos adquiridos.
2.3. Visión

Buscamos ser reconocidos por nuestra capacidad de entregar trabajos innovadores y originales.
Para siempre poder superar las expectativas y volvernos un grupo ejemplar del cual sirva de
referencia para futuros estudiantes. Así mismo volvernos representantes para las ideas de trabajos
e informes de alta calidad, por nuestras ideas creativas e innovadoras.
2.4. Objetivos
Nuestros objetivos como grupo es poder pasar con A en la materia, donde superemos las
expectativas en cada entrega mostrando las habilidades aprendida, logrando así trabajos con
calidad, tomando en cuenta todas las dimensiones de esta y las correcciones en el transcurso del
trimestre.

9
 3. Descripción de la empresa

3.1. Modelo de negocio

Modelo de negocio Coca Cola FEMS

10
 3.2. Oferta de valor que tiene Coca Cola FEMSA para sus clientes
Tomando en cuenta las preferencias y prácticas de sus consumidores y clientes ofrecen una amplia
gama de bebidas carbonatadas bajas en azúcar o sin azúcar; refrescantes jugos y néctares, y bebidas
a base de frutas; hidratante agua purificada, carbonatada y de sabores; revitalizantes cafés, tés,
bebidas deportivas y energéticas; productos lácteos y a base de proteína vegetal. (Anexo 1)
Además, estos realizan innovaciones constantes de productos para satisfacer las distintas
necesidades evolucionarias de sus clientes y así estar por delante de sus competidores, al igual que
ofrecen una impecable ejecución en el punto de venta
Le permite al cliente la oportunidad de obtener sus productos al mejor precio, con alternativas de
empaques retornables para así ser asequibles a sus clientes y consumidores.
En conjunto con The Coca Cola Company invirtieron en una planta de lácteos con tecnología de
punta en Lagos de Moreno, México, para así satisfacer la demanda creciente de leche natural ultra
pasteurizada, leche de sabores, yogures y helados de la marca Santa Clara. Además, lanzaron la
nueva línea llamada Beyond Kids, con varios sabores de helado.
Ofrecen etiquetas de productos que presentan información sobre el contenido nutricional clara y
accesible, incluyendo nutrientes, grasas, azúcar y sodio en cada uno de los productos. La estrategia
de etiquetado sobre nutrición está basada en Valores de Referencia de Ingesta Dietética, así como
en normas aplicables en cada país.
Los procesos de producción de FEMSA ofrecen los más elevados estándares de calidad y los
ingredientes con las normas locales de cada una de las operaciones, así como con las normas de
otras agencias regulatorias, que incluyen a CODEX, FDA, JECFA y EFSA.
Continúan teniendo un progreso importante en sus metas de sostenibilidad. Notablemente,
recolectan el 50% de las botellas de PET que pusieron en circulación en el mercado, por lo que
están en buen camino para lograr su compromiso de recolectar el 100% para 2030. Utilizan un
23.7% de materiales reciclables de sus empaques PET, y en 2020 su meta es llegar al 25%.
Mejoraron la proporción de agua utilizada a 1.52 litros de agua por litro de bebida producida, y
van por buen camino para lograr su meta de 1.5 litros en 2020. Sorprendentemente, el 71% de la
energía en sus operaciones de manufactura provienen de fuentes de energía limpia, un crecimiento
de más de siete veces en los últimos cinco años. (Anexo 2)

11
 3.3. Estrategia de la empresa
Coca Cola FEMSA tiene como meta ser reconocida como una empresa preocupada por el bienestar
del medio ambiente y el desarrollo social de localidades donde se encuentran. En sus objetivos
podemos encontrar que estos buscan poder completar un millón de horas en servicio comunitario
y también motivar a la buena salud de las personas que viven en dichas comunidades.

En lo ambiental estos buscan ser más eficientes con el consumo de agua para la fabricación de sus
productos, además de devolver el cien por ciento del agua consumida al medio ambiente. Integran
una mayor cantidad de material reciclado en sus botellas y reducen sus desperdicios en un noventa
por ciento.

Expresan que desean ser la empresa líder de la distribución de bebidas, generando así sus ganancias
de una manera desarrollada y sostenible. Innovando constantemente y llegar a trabajar con los
mejores colaboradores del mundo.

(Anexo 3)

MISIÓN

¨Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas¨

VISIÓN
“Ser la mejor empresa global en comercializar marcas líderes de bebidas. Generar valor económico
y social de manera sostenible, gestionando modelos de negocio innovadores y ganadores con los
mejores colaboradores del mundo.”

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1. “Promover el desarrollo integral y colaboradores.”

2. “Contribuir la generación de comunidades sostenibles. “
3.” Minimizar el impacto ambiental de las operaciones.”

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3.4. Clientes internos y externos

Clientes internos
El área de manufactura es cliente de los proveedores de materias primas para la elaboración del
producto y área distribución primaria es clientes de manufactura. La integración de la preventa con
los procesos de distribución secundaria sucede en los almacenes automatizados (centro de
distribución), que son clientes del sector de distribución primaria. Preventa es cliente de centro de
distribución y distribución secundaria es cliente de preventa, donde una vez que el cliente ha
generado un pedido, utilizan una Plataforma de Distribución Digital para desarrollar rutas de
distribución óptimas.

Clientes externos
Estos son el público en general, debido a que esta presentar una gran variedad de producto que va
dirigida tanto para el consumo personal hasta familiar. Esta empresa presenta más de una decena
de productos diferentes para segmentos del mercado que van determinada a distintas preferencias
del consumidor, tomando en cuenta el sabor, contenido de calorías y cafeínas. Por lo tanto,
podemos decir que contiene todos los diferentes consumidores, que van desde niños, jóvenes,
adultos hasta los envejecientes. Pero también esta segmentada en cuanto a localización, teniendo
clientes tanto internos como externos del país.
Sus principales canales de distribución son los restaurantes, bares, supermercados y terceros
distribuidores. Posee alrededor de 297 centros de distribución en 10 países en América Latina.
estos países son: México, Brasil, Guatemala, Colombia, Argentina, Costa Rica, Nicaragua,
Panamá, Uruguay y Venezuela. También posee 48 plantas embotelladoras y 2 millones de puntos
de ventas.
3.4.1. Las necesidades de los clientes con respecto a las
dimensiones de calidad (clientes externos)
• En cuanto a características, podemos ver que los clientes esperan que los productos brinden
sabores que sean agradables a su paladar, que sean únicos y también una gran variedad de
productos ofrecido por la empresa.

• En cuanto a confiabilidad los clientes les gusta estar informados sobre los productos que
consumen en su día a día cuentan con que los productos tengan información nutricional.

13
• En la atención, estos esperan que los productos estén al día con las tendencias, que den a
conocer los productos originales y que tomen en cuenta las diferentes peticiones de sus
consumidores para la creación ya sea de un producto o sabor.

• En la calidad percibida, los clientes buscan envases de buen material y que sea de fácil
adquisición. Como en la conformidad los clientes buscan tener experiencias con los
productos consumidos, dándoles nuevas sensaciones antes no experimentadas.

• En el desempeño. Buscan la constancia en cuanto a sabor y que los productos contengan

los aspectos esperado, por ejemplo, que los refrescos contengan la soda esperada.

• En la durabilidad del producto, los clientes esperan que estos permanezcan en el mercado
sin importar las diferentes temporadas o estaciones y que los productos se preserven por
mucho tiempo.

• En la estética: Buscan envases que sean innovadores y que contengan diseños llamativos,
pero a la vez prácticos.

3.4.2. Las necesidades de los clientes con respecto a las dimensiones de

calidad (clientes internos)
• En características: Estos buscan que los productos, que el envase, el tamaño, el color y el
insumo salgan con la calidad esperada para poder venderlos al cliente externo.

• En cuanto a confiabilidad: Se espera que los productos salgan de la fábrica con la

información nutricional actualizada y de manera clara para sus consumidores.

• En la atención, estos necesitan saber las diferentes tendencias y las diferentes sugerencias
de los clientes para posibles creaciones de productos al igual que correcciones de estas.

• En el desempeño del producto, estos buscan que el sabor de los productos permanezca
igual sin importar la localización o la cantidad de años que lleven elaborando aquel
producto. También buscan consistencia en la calidad del producto.

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• En la calidad percibida, se busca que los productos puedan estar elaborados tanto de
materia prima en buen estado como de los envases con materiales que sean resistentes y
que se encuentren también en buen estado.

• Como en la conformidad buscan que se consideren envases de fácil transporte y variedad

de costos para el alcance de todos los clientes.

• En la durabilidad: se espera período de vida útil del producto que sea larga y que esta pueda
ser reciclable.

• En la estética buscan que los diseños sean llamativos y que se resalte el producto mediante
colores, también busca mayor volumen en los envases del producto.

15
 3.5. Unidad organizativa seleccionada:
Unidad de producción
Coca-Cola FEMSA tiene la responsabilidad de atender a más de 290 millones de consumidores y
2 millones de puntos de venta, en 10 países en América Latina. Coca-Cola FEMSA cuenta con 49
plantas embotelladoras y 297 centros de distribución, por lo tanto, esta es una de las unidades de
mayor importancia dentro de la organización. (Anexo 4)

3.5.1. El propósito de esta unidad

Es producir y distribuir las bebidas no alcohólicas más consumida a nivel mundial en un total de
10 países. Están encargados de la preparación de la bebida, fabricación de las botellas, etiquetado,
empaque y distribución de Coca-Cola en cada una de las 49 plantas y 297 centros de distribución
ya mencionados.
3.5.2. Importancia para la empresa
Esta unidad es considerada una de las de mayor importancia dentro de las unidades
organizacionales en FEMSA, ya que esta, es el corazón de la empresa y sin esta no existiera
productos para el consumo, lo que es la principal fuente de ingresos para la empresa.
Coca-Cola FEMSA, actualmente, representamos el 12% del volumen de ventas global del Sistema
Coca-Cola, lo que los consolida como el embotellador y comercializador de bebidas más grande
del mundo por volumen de ventas del Sistema Coca-Cola. Esto se le puede atribuir principalmente
a esta unidad dentro del sistema organizacional de FEMSA. (Anexo 5).
De los 162,000 empleados que laboral en FEMSA un aproximado de 34,300 empleados laboran
dentro de la unidad de producción y distribución los cuales están encargados de producir 3,369
millones de unidades que contienen 24 botellas cada unidad al día, lo que nos da 20,221 unidades
al día producidas. Incrementaron la eficiencia general de las compañías en más de seis por ciento,
equivalente a US$250 millones de capacidad de producción o CAPEX no ejecutado. También
generan ahorros en manufactura por US$145 millones para este periodo.
Durante los últimos tres años, las iniciativas de manufactura incrementaron las operaciones en
México, compuesta por 6 mil 600 camiones de reparto.

16
 3.5.3. Identificación de los procesos en la unidad de producción

La unidad de producción tiene la misión de gestionar toda la línea de producción: desde las
materias primas hasta su transformación en bienes finales. Dentro de la unidad de producción de
Coca-Cola de FEMSA tiene más responsabilidades apartes de gestionar la producción desde las
materias primas hasta los bienes finales. En Coca-Cola FEMSA la unidad de producción está
encargada de la planificación, adquisición y control de los bienes de consumidos requeridos por
los clientes y de diseñar procesos de producción que puedan cumplir los objetivos medio
ambientales de la empresa, como mejoraron la proporción de agua utilizada a 1.52 litros de agua
por litro de bebida producida aportando a la eficiencia y uso del agua y que las plantas de producción
generen un 70% de la energía eléctrica consumida. (Anexo 6)

La razón para la selección del proceso de planificación de producción se debe a que el grupo
considero que es el proceso por el cual Coca Cola FEMSA destaca más. Para identifica la
información necesaria los procesos, primero hicimos una investigación sobre nuestro proceso
principal, a partir de cual fuimos viendo cada una de sus partes conjunto a los procesos que lo
soportan, es decir aquellos se deben tomar en consideración para que el proceso pueda funcionar
de principio a fin. La información fue obtenida a través de las fuentes oficiales de la coca cola y
también a través de la investigación de cómo funcionan cada uno de estos a un nivel más-
profundo.

17
Mediante la estructura del área de producción y las metas propuestas de esta, tanto de producción
como de implementación de métodos medioambientales, pudimos identificar los diferentes
procesos que abarca está área para el cumplimiento de estos objetivos y metas planteadas.
La unidad de producción divide sus procesos en procesos de dirección estratégica y gestión, donde
podemos encontrar:
1.Planificación de producción
2.Gestión de calidad
3.Planificación operativa y presupuestal
4.Administración de la cadena de suministro
5. Gestión ambiental

También dividen sus procesos en procesos de misión clave donde podemos encontrar:
1.Control de las operaciones
2.Inspecciones
3.Creación de insumos
4.Embotellado de insumo
5.Empaquetado de insumo

Por último, se encuentran los procesos de apoyo que brindan soporte a los procesos operativos
1. Contratación de empleados
2. Mantenimiento
3. Adquisición de bienes y servicios
4. Soporte tecnológico
5. Adquisición de envases.

3.5.4. Resultados generados por los procesos en esta unidad

• El proceso de embotellado de coca cola FEMSA es el más grande de productos Coca-Cola
en el mundo por volumen de ventas.
• Los procesos de manufactura generan más de 3.4 mil millones de cajas unidad a través de
2 millones de puntos de venta al año.
• El proceso de inspección es el proceso más importante de la unidad de producción y gracias
a las tecnologías que posee la empresa la cantidad de productos producidos con defectos
es casi nula.
• A finales de 2018, un 51.5% de la energía eléctrica de nuestras plantas de embotellado
provenía de energías renovables, se redujo en un 40% la emisión de Co2 en el proceso de
inyección, donde más se daba uso a ese compuesto.
• En 2018 se utilizó,1.59 litros de agua por litro de bebida producida, un avance de 19% con
relación a 2010, año base de la medición. Las iniciativas y proyectos para mejorar la
eficiencia hídrica generaron en el año un ahorro de US$1.38 millones.
• Las plantas de producción reciclan al menos 90% de los residuos generados en cada una de nuestras
plantas embotelladoras.

18
 3.5.4.1. ¿Qué se espera?
• Generar más de 3.4 mil millones de cajas de unidad a través de 2 millones de puntos
de venta al año.
• Que el 51.5% de la energía eléctrica de las plantas de embotellados sea renovable
• Reducir un 40% la emisión de CO2
• Recuperar el 1.59 % del agua consumida en las plantas
• Reciclar el 90% de los residuos

3.5.5 Impacto hacia el consumidor de la unidad de procesos en Coca-Cola

FEMSA
Luego de identificar los procesos internos dentro de la unidad de producción, pudimos identificar
el impacto de esta unidad sobre las satisfacciones del cliente, en base a las dimensiones de la calidad
ya propuestas.
Esta unidad es pilar en el enfoque de la satisfacción de los clientes de FEMSA Coca-Cola, ya que
en esta es la encarga de producir lo que vende la empresa, por lo tanto, tiene tareas de alta
responsabilidad como:
La Característica principal de Coca-Cola es su peculiar sabor, y de velar por que este se mantenga
tal cual como lo conocemos está el proceso de mezclado, donde se prepara el delicioso compuesto,
más a delante podemos encontrar el proceso de Carbonización, donde se le inyecta Co2 y se
mantiene a una temperatura de 2 grados Celsius lo que le da a la bebida la característica burbujeante
tan aclamada por los consumidores, también tienen que velar por el desempeño y durabilidad de
los productos enviados al consumo.
El proceso de etiquetado y el de codificación parecen procesos muy significativos, pero está dentro
de la dimensión de confiabilidad de los consumidores de Coca-Cola FEMSA, dar a conocer están
tomando y fecha de caducidad. Esta es una de las responsabilidades más importantes de esta
unidad, ya que si se ocurre un fallo en este proceso las consecuencias pueden ser muy perjudiciales
para toda la empresa.
Los consumidores y clientes externos de Coca-Cola FEMSA, solo esperan ser atendidos en su
demanda de productos, es decir que siempre pueden adquirir productos para el consumo y de esto
se encarga toda esta unidad.
Si algo dentro de esta unidad llega a fallar crearía una reacción en cadena que afectaría a toda la
empresa. Aquí dos ejemplos de cómo influye esta unidad a la calidad de la empresa. (Anexo 6).

19
4. Gestión de procesos

4.1. Identificar los diferentes procesos que la empresa necesitaría

para lograr su misión, visión y metas estratégicas.

Coca Cola FEMSA tienen sus objetivos bien definidos. Reducir el consumo de agua, que
toda su energía eléctrica consumida sea renovable y ser los líderes de distribución de bebidas
en los países donde se encuentran presente, son los objetivos de Coca Cola FEMSA y como
se identificó en el punto 4.5.3 en esta unidad cae la mayoría de las responsabilidades sobre el
cumplimiento de estos objetivos de la empresa.

Cada uno de los procesos dentro de esta unidad es vital para el cumplimento de los objetivos
de la empresa debido al grado de importancia de esta. Si cualquiera de los procesos dentro de
la unidad falla, provocaría una reacción en cadena que culminaría con el decaimiento de toda
la unidad de producción y el decaimiento de los objetivos de la empresa.

4.2. Diagrama de interrelación

20
4.2.1. Los procesos críticos de acuerdo con el diagrama de
interrelaciones son:
• Planificación de la producción
• Control de operaciones
• Adquisición de bienes y servicios
• Gestión ambiental
• Soporte tecnológico
• Mantenimiento
• Gestión de personal
• Inspecciones

Estos son los procesos que más salidas tienen dentro del diagrama de interrelaciones
(también llamados drivers), por lo tanto, se pueden considerar como los procesos críticos
dentro de la unidad de producción de Coca Cola FEMSA.
5. Conocimiento del Proceso

5.1. Subprocesos de los procesos críticos de la unidad de producción.

21
5.2. Proceso critico (clave) seleccionado
Basándonos en los objetivos de le empresa y en el diagrama de interrelación, consideramos que el
proceso critico clave de esta unidad es el proceso de planificación de producción.
Este debe enfocarse en crear estrategias de producción amigables al medio ambiente y con la
mayor rentabilidad posible. Este proceso es vital para toda la unidad de producción ya que este es
el centro de operaciones y estrategias de todas las funciones de la unidad de producción, esto
implica que la mayoría de los procesos depende de la salida de este proceso y si llega a pasar algún
inconveniente en este proceso, podría afectar a todos los procesos por la gran cantidad de
relaciones que este tiene con los demás procesos. así que es de gran importancia la adecuada
elaboración de este proceso en la empresa.

5.3. Diagrama SIPOC del Proceso de Planificación de producción

Mediante este SIPOC podemos ver con más profundidad el proceso seleccionado que fue
Planificación de producción. Se distinguen los distintos factores que intervienen en este proceso,
como son: las actividades, las salidas, clientes, suplidores y las entradas. A diferencia de la ficha
de proceso, podemos identificar y señalar de manera gráfica los distintos factores relacionados
con su actividad.
Los suplidores como podemos ver son departamentos, por lo cual todos los suplidores se
encuentran dentro de la empresa, al igual que los clientes, pudimos identificar de que todos los
clientes eran internos.

22
 5.4. Listar los requerimientos y requisitos que se aplican actualmente
para el proceso de planificación de producción.
En la actualidad Coca Cola FEMSA presenta las certificaciones en ISO9001, FSSC22000,
ISO1400. Dichas certificaciones son aplicadas en el proceso seleccionados, ya que estas permiten
desarrollar un mayor control de calidad en los productos producidos por la empresa y reducir el
impacto ambiental de estos
El aseguramiento del cumplimiento de los requisitos del proceso de producción se debe tener en
cuenta:
• Evaluación y planificación.
Es imprescindible contar con un coordinador del proyecto que diseñe, desarrolle e implemente el
SGC y con el apoyo continuo de la alta dirección de la organización. Del mismo modo son
necesarios un presupuesto, un compromiso, una formación e información a los empleados…
• Documentación del sistema.
La documentación debe proceso debe estar documentada. Esta documentación debe ser
sencilla, eficaz y veraz.
• Auditoría del sistema.
La auditoría interna del SGC servirá para comprobar el correcto funcionamiento de este. El
resultado de esta auditoría reflejará en qué medida funciona el sistema y cómo ha sido
implantado.

Otras regulaciones que se toman en cuenta en la industria alimentaria son la RE852/2004 la cual
está encargada de la higiene e inocuidad alimentaria. También tenemos la de envases primarios
RE10/2001 para materiales y objetos plásticos que entran en contacto con los alimentos. Al
tratarse de bebidas carbonatadas y cafeinadas debemos tomar en cuenta el reglamento
RE1881/2006 la cual se trata de los peligros químicos. Aditivos alimentarios. Podemos
consultarlos en el RE 1333/2008 y en el RE 142/2002 si se trata de colorantes y edulcorantes.
Declaraciones nutricionales. La comunicación publicitaria plasmada en los envases debe estar
regulada en base científica. Existen dos normas para este punto. El RE1924/2006 indica las
declaraciones nutricionales.

23
 5.4.1. El control de la calidad ISO 9001
El control de calidad es el conjunto de medidas y análisis ligados a las características y
especificaciones de un elemento. El control de la calidad comprobará el cumplimiento o no de los
requisitos establecidos con anterioridad.
Al realizar un control de calidad siempre se tienen dos objetivos en mente:

• Comprobar la conformidad o no de un producto o servicio respecto a unos requisitos, tal

y como definíamos al principio.
• Reconocer e identificar las causas de la variabilidad para definir métodos de corrección y
prevención con el fin de obtener productos que respondan a las especificaciones del
diseño.
En definitiva, una calidad elevada en una organización repercute en cada una de las fases de
un proceso de producción. Esto es lo que se representa en el ciclo PHVA. Una mejora de la
calidad supone pocos fallos, retrasos, mejor uso de recursos, costes reducidos, mejora de la
productividad, permanencia en el negocio.

5.5. Identificar los elementos que se consideran críticos y/o de alto impacto en
el resultado y describa brevemente el tipo de requisitos y especificaciones que
deberían estar cumpliendo (al menos 5).

Proceso seleccionado:
Planificación de producción.

5.5.1. Elementos críticos, requisitos y especificaciones que deberían estar

cumpliendo:
1. Aplicación de la norma ISO 9001, que viene siendo una norma internacional que se centra en todos los
elementos de la gestión de la calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo
que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
2. Plan maestro de la producción, es necesario para determinar decisiones operativas, para así determinar
que se va a hacer y cuándo, los productos específicos y todo lo que va a producirse, calcular la cantidad de
producción necesaria por periodo para conocer la demanda anticipada de los clientes
3. Planificación agregada de la producción, con esto se ponen sobre la mesa una mezcla de factores bajo
condiciones generadas y deseadas por la empresa con el fin de tener un resultado de productos acordes con
sus necesidades y con el plan maestro, buscan optimizar la capacidad productiva, de modo que al hacer su
planificación tengan en cuenta su inventario existente, los recursos disponibles y la demanda prevista.

24
4. Planificación de la capacidad, determinar el conjunto de necesidades de recurso, para tener un equilibrio
entre las líneas de fabricación y la capacidad necesarias para cada centro de trabajo, tener en cuenta la
planificación de los materiales o MRP (Materials Requirements Planning) que básicamente trata de un
complejo software que permite a las organizaciones gestionar el negocio en lo que respecta al control de
inventario y la producción, y al mismo tiempo tener en cuenta el CRP ( Capacity Requirement Planning )
que viene siendo el proceso por el cual la empresa calcula cuánto necesita producir y determina si es capaz
de cumplir con esos objetivos de producción.
5. Programación de operaciones, plantear el conjunto de modelos y técnicas operativas, analíticas y
gráficas que ponen en marcha el plan maestro, combinando en este los requerimientos de materiales y las
limitaciones de capacidad de las partes del sistema

25
 6. Modelado del proceso
6.1. Ficha de procesos

7.1. FICHA DE PROCESO

PROCESO Planificación de producción PROPIETARIO Coca Cola FEMSA
MISIÓN
Planear y Gestionar el proceso de producción de productos, de manera amigable al medio ambiente y
cumpliendo los estándares de calidad de Coca cola FEMSA.
ALCANCE ACTIVIDADES
Empieza: Con la planificación de los objetivos. 1. Planificación de los objetivos
Luego: Sigue con la determinación de las materias, 2. Determinación de la cantidad de productos a
persona y equipos necesarios producir
Finaliza: Con la creación del diseño de producción 3. Control de propiedad, planta, equipos y servicios
para la producción
4. Determinación de personal necesario
5. Diseño de producción
Análisis de tendencias ambientales.
Informes de consumo de producto.
ENTRADAS Informes de planes por ejecutar y de vacantes de empleos.
Reportes e informes de servicios y bienes solicitados.
Informes de los objetivos y metas de la empresa.
Gestión medio ambiental y Departamento de análisis.
Departamento de Mercadotecnia y venta.
PROVEEDORES Departamento de planificación y los demás departamentos que necesiten personal.
Todos los departamentos de la unidad.
Alta gerencia.
Proyectos de reducción de consumo de agua, energía eléctrica y reciclaje.
Metas de producción e informes.
SALIDAS Informe de vacante y puestos de empleos solicitados.
Contratos de servicios y bienes solicitados.
Plan de acción.
Departamento de manufactura.
Departamento de compras.
Departamento de despacho.
CLIENTES
Departamento de Inspección.
Recursos Humano.
Todos los departamentos de la unidad que requieran del servicio.
INSPECCIONES REGISTROS O ARCHIVOS
Inspección de los métodos y estrategias utilizadas Lista de objetivos de la planificación de producción.
para la planificación de producción. Plan de acción.
INDICADORES DOCUMENTOS RECURSOS Y NECESIDADES
APLICABLES
Cantidad de productos Procedimiento de planificación Registros e instrucciones técnicas.
conforme por día de la producción. Personal
Productividad Maquinas
Capacidad de producción Materia prima
% de Productos defectuosos Envases
% de eficiencia

26
6.2. Flujograma de relaciones cruzadas

27
 6.3. Descripción del flujograma de relaciones cruzadas

Este proceso inicia con la llegada de un informe de los objetivos de la empresa enviados desde la alta
gerencia de Coca-Cola Femsa. El director General de Producción recibe los objetivos y junto a su
equipo hacen un filtro Smart a los objetivos y crean un plan de acción para cumplir dichos objetivos. El
plan de Acción es enviado al departamento encargado de la logística de producción, ahí se detalla
todo lo necesario para el cumplimiento de los objetivos y se aseguran de que las plantas de producción
tengan las capacidades de para cumplir esos objetivos, para la realización de esta actividad este
departamento cuenta con el apoyo del área de Recursos humano dentro de las plantas de
producción, quienes se encargan de que las plantas cuenten con el personal capacitado para cumplir
los objetivos y Control de propiedad planta y equipos, quienes velan porque las plantas de
producción cuenten con los servicios y equipos necesarios para el cumplimiento de los objetivos.
departamento encargado de la logística de producción termina sus funciones determinando la
cantidad de productos necesarios para el cumplimiento de los objetivos y solicitando un diseño de
producción. El ingeniero de diseño de manufactura recibe la solicitud y en base los objetivos y
recursos diseña un sistema de manufactura que es enviado a manufactura y ellos lo ponen en práctica.

28
 7. Análisis e identificación de los elementos que deberían ser monitoreados
El proceso que analizaremos será la planificación de producción. Para realizar la parte de análisis del
proceso de esta entrega nos redirigimos al diagrama de flujo realizado anteriormente, donde se
describía el proceso en general, dicho diagrama se encuentra en la parte de procedimiento del presente
entregable.
Pudimos identificar en este proceso, indicadores tanto de proceso, como de resultado, estrategia y
estructura que se pueden medir para la buena gestión del proceso.
Los indicadores que consideramos que son de gran importancia y que deberían de ser monitoreados son
la productividad, rentabilidad, eficiencia, capacidad de producción, porcentaje de desecho y de
reducción de costos. Estos indicadores dependen de una buena planificación, así que si medimos estos
indicadores podemos ver el diagnóstico de la planificación de producción que fue realizado por la
empresa. Si estos indicadores no están entre los valores esperados que están planteados en la ficha de
indicadores, sabemos que hay un fallo o déficit en la planificación de producción elaborada.

Planificación de producción
Indicadores ¿Por qué se eligieron?
Resultado
Este indicador nos interesa porque mediante este podemos ver si están
Porcentaje de
cumpliendo los objetivos pautados por la empresa y si su nivel de desempeño es
Eficiencia
alto.
Porque este indicar nos permite saber si se están utilizando los recursos de forma
Rentabilidad correcta, como está planteada en la planificación. Para que sean más las
ganancias que las inversiones.
Proceso
Este indicador nos interesa porque nos permite saber si el rendimiento está
Productividad
aumentando o disminuyendo dentro de la empresa

Capacidad de Este indicador nos interesa porque así podemos medir cual es el límite de
producción producción de la planta escogida para el logro de dicho objetivo
Estructura
Mediante este indicador podemos medir la cantidad de fallos existentes en el
Porcentaje de desecho diseño de producción por medio de los productos que no cumplen con los
objetivos de le empresa.
Este indicador nos sirve para medir en que momentos la cantidad de materias
Exceso de consumo de
primas adquiridas para el cumplimiento de x cantidad de producción, no
materias primas
completa el objetivo trazado.
Estratégico
Porcentaje de
Porque nos permite mejorar la rentabilidad y productividad de la empresa
Reducción de costo

29
 7.1, Ficha de indicadores

Ficha de Indicadores
Frecuencia Unidad
Nombre de Valor Rango de
Descripción Forma de calculo Responsable de Fuente de dato de
indicador esperado valores
medición medición
Departamento %
(Resultado
Porcentaje de Cantidad de objetivos de Objetivos de la Porciento 80%:
alcanzado*100) Mensual 80%
Eficiencia propuestos alcanzados planificación y empresa de 95%
/(Resultado previsto).
desarrollo eficiencia
Beneficio que obtiene una Departamento
Beneficio neto*100
compañía con relación a los de % de 90%:
Rentabilidad /Fondos propios Mensual Cuenta de resultado 90%
fondos invertidos por los administració ROE 100%
medios.
accionistas n
Cuántos bienes y servicios 180,000:
180,000
se han producido por cada Cantidad producida Departamento Informe de Unidades 200,000
Productividad Diaria unidades
factor utilizado durante un /tiempo trabajado de producción producción por hora unidades
periodo determinado. por hora por hora
Máximo nivel de actividad 180,000:
Cantidad de 180,000
Capacidad de que puede alcanzarse con Departamento Informe de Unidades 200,000
producción/ tiempo Semanal unidades
producción una estructura productiva de producción producción por hora unidades
para que ocurra por hora
dada. por hora
Reportes de unidades
%
Tonelada de desecho/ producidas y
Porcentaje de Residuos de materiales en la Departamento Porciento
tonelada producida * Mensual cantidad de 15% 15%: 5%
desecho producción de producción de
100 materiales no
desecho
utilizados
5%: 15 %
Cantidad de materia % de 15% de
Exceso de de
Cantidad de materias prima predeterminado* Departamento Presupuesto para la materia materia
consumo de Mensual materia
primas fuera presupuesto 100 / cantidad de de producción producción prima prima
materia prima prima
materia prima utilizada excedida excedida excedidas
Porcentaj
Porciento de Costo del mes actual * e de
Proceso que reduce costos y Departamento Informe de costo de 45%: 80
Reducción de 100/Costos del mes Anual reducció 45%
aumenta las ganancias de costo producción %
costo anterior n de
costo

30
 8. Documentación del proceso
8.1. Análisis y justificación sobre la estructura y formato escogido
para la documentación
Para presentar los procedimientos hemos decidido que cada página tendrá un encabezado que
definirá: el nombre del procedimiento, así como la fecha de elaboración y versión del
procedimiento. Decidimos crear una codificación basada en las siglas de la compañía, las dos
primeras letras del tipo de documentación más la serie, es decir, la vez que ha sido modificado más
el número de página.
CCF+XX+00+01

Versión Candida de Codificación

Tipo de Documento Código 1 paginas
Procedimiento PR 00 05 CCF-PR-00-05
Formulario 1 FO1 00 01 CCF-FO1-00-01
Instructivos IN 00 05 CCF-IN-00-05

Este va a ser el encabezado de cada página, donde se podrá apreciar el tipo de documentación
que vamos a utilizar, el código del documento, la fecha, la versión y la página. También
aspectos generales como el logo de la empresa y el nombre del proceso.

Código CCF+XX+00+01
Procedimiento de Planificación de Versión 00
producción Fecha de Versión 00/00/000
Página 1 de 1

Documento contiene información confidencial no se debe hacer uso inadecuado de este y revisar si es la última
versión del documento vigente

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 Código CCF-PR-00- 05
Procedimiento de planificación de Fecha de Versión 00/00/000
producción
Página 1 de 5

Pág. 1 de 11

8.2. Procedimiento de planificación de producción

Propósito

Planificar y diseñar la producción de Coca-Cola en base a los objetivos de la empresa.

Alcance
Este proceso abarca todas las áreas encargadas de que la producción se lleve a cabo dentro de las plantas en base a los
objetivos determinados por la alta gerencia. En esto entra las áreas de planificación de los objetivos, de terminar la
cantidad de productos por producir, control de propiedad planta y equipos necesarios para la producción, control de
personal necesario para la producción y el diseño de sistema de producción.
Referencias
• ISO 9001:2015

Responsabilidades
Los responsables de esta este procedimiento son el Gerente del área de planificación de producción, director ejecutivo,
Ingeniero de producción, encargado de inventario y el encargado de RRHH en el área de producción.
Desarrollo

1. El director general de producción recibe la información de los requisitos de la empresa

2. La dirección general de producción prepara objetivos Smart
3. La dirección general de producción envía los objetivos al departamento que determina la producción
4. El departamento de planificación y estrategia analiza los objetivos de producción
5. El departamento de planificación y estrategia analiza y determina la cantidad de productos que la planta necesita
producir
6. El departamento de planificación y estrategia analiza determina las materias primas necesarias
7. El departamento de planificación y estrategia analiza solicita un diseño de producción (Llenar formulario de
solicitud de diseño de producción)
8. El ingeniero diseña un proceso en base a los objetivos acordados
9. El departamento de diseño de producción analiza el proceso diseñado
10. El departamento de diseño envía el diseño del proceso a manufactura
Responsables
1. Director general de producción
2. Gerente de planificación y estrategia
3. Director contable y auditor de producción
4. Director de RRHH en el área de producción
5. Ingeniero encargado de diseño de producción
Políticas
1. Todo proceso de producción debe ser diseñados en base a los objetivos medioambientales de la empresa.
2. Todos los objetivos que lleguen de la alta gerencia deben pasar por un filtro SMART antes de planificas la
producción.
3. Antes de realizar el diseño del proceso de producción el departamento encargado de determinar cuales, y que
cantidad de productos se necesitan producir, debe verificar si la planta de producción es capaz de realizar esa
Azaña.
Documento contiene información confidencial no se debe hacer uso inadecuado de este y revisar si es la última versión
del documento vigente. Pág 2 de 11

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 Código CCF-PR-00-05
Procedimiento de la planificación de Fecha de versión 08/07/2020
producción Página 2 de 5

Diagrama de SIPOC

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 Código CCF-PR-00-05
Procedimiento de la planificación de producción Fecha de versión 08/07/2020
Página 3 de 5

Flujograma de proceso
Informes de los objetivos de
metas de la empresa
Elementos requeridos
Un plan de acción Informes de los viene y servicios Informe de los planes a Solicitud de diseño de
necesarios para el cumplimiento ejecutar y ofertas de empleo proceso de producción
del proceso

Realizar un plan de acción
(director general de
producción)
Actividades
Gestionar la cantidad de Controlar y conseguir los
productos por producir de bienes y servicios necesarios
acuerdo con el plan de acción para la producción.
(Gerente de planificación y estrategia) (director contable y auditor de
producción)
Controlar y gestionar la mano
de obra necesaria para la
producción (director de
RRHH en el área de
producción)
Diseñar un proceso de producción
acorde a los
objetivos de la empresa (Ingeniero
encargado de diseño de
producción)

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 Código CCF-FO1-00-05
Formulario de planificación Fecha de Versión 08-07-2020
de producción

Página 2 de 5

8.3. Formulario de solicitud de diseño de producción

Orden de producción
Solicitud de diseño de producción
Datos Generales
Fecha de solicitud:
Solicitante:

Numero de solicitud:

Propósito de la solicitud:

Nombre de la planta:

Ubicación de la planta:
Recurso de la planta
Personal con el que cuenta la planta:
Maquinarias y Servicios con las que cuenta la
planta:
Cantidad de materias primar con las que cuenta la
planta:
Objetivo de proceso

Producto que se desea producir:

Cantidad deseada producir:

Tiempo en el que se desea producir

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última versión del documento vigente.
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35
 Código CCF-PR-00-05
Procedimiento Planificación de Fecha de Versión 08-07-2020
producción
Página 5 de 5

Elaboración/ revisión y aprobación

Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:

Yorgelis Saldaña Nidia Castañeda José Antonio Fernández Carbajal
Delaia Ulloa Gerente del área de planificación de Director Ejecutivo
Arger Rivera producción.
Javier Castillo
Luinic Castro
Estudiantes
Fecha: 12/7/20 Fecha: Fecha:
Firma: Firma: Firma:

Difusión del documento

Para la difusión de este documento se utilizarán medios físicos y electrónicos. Este

procedimiento se encuentra disponible para todos los departamentos de la empresa.
Identificación de los cambios
Numero de revisión Fecha de la actualización Descripción del cambio
00 N/A N/A

FIN DEL DOCUMENTO

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revisar si es la última versión del documento vigente.
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36
 Código CCF-IN-00-05
Instructivo para determinar los
productos necesarios para el objetivo Fecha de Versión 08-07-2020
de la empresa Página 1 de 5

8.4. Instructivo para determinar los productos necesarios para el

objetivo de la empresa

Propósito
Determinar la cantidad de productos necesarios para cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Alcance
Esta actividad abarca el departamento de planificación que se encuentra dentro de la empresa tomando en cuenta los
objetivos determinados en el área de producción. Este empieza cuando se recibe un informe de los objetivos de
producción, luego continua con, el análisis y determinación de la cantidad a producir y termina con la determinación de
la salida de productos.

Referencias
• ISO 9001:2015

Responsabilidades
Los responsables de esta actividad son el director general de producción, gerente de planificación y estrategia , RRHH
de la unidad, director contable y auditor de producción y el director de ingeniería de producción
Desarrollo
1. Asegurarse que los objetivos de producción recibidos sean objetivos SMART.
2. Analice qué productos y qué cantidad es necesaria producir para el cumplimiento de estos objetivos.
3. Determine los recursos necesarios para completar el objetivo.
4. Compare lo que hay disponible con lo que es necesario.
5. En caso de ser necesario. Solicite la contratación del personal necesario.
6. En caso de ser necesario. Solicite la compra de servicio o bienes necesarios.
7. Determine el tiempo de producción.
8. Solicite un diseño de producción en base a los nuevos objetivos.

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 Código CCF-IN-00-05
Instructivo para determinar los
productos necesarios para el objetivo Fecha de Versión 08-07-2020
de la empresa Página 2 de 5

Descripción

Actividades Descripción Responsable Referencias

Asegurarse que los
Para asegurarse, debe realizar un filtro Smart, donde se evalué que los objetivos puedan ser específicos, Director general de
objetivos de producción Anexo 1
medibles, alcanzables, realistas y que contenga un tiempo para alcanzarlos producción
recibidos sean Smart
Determine que producto y Primero solicite la información que le permita ver que producto va más acorde a su objetivo, ya sea el
Gerente de
cantidad necesita para el producto más vendido, el menos vendido, etc.
planificación y ---
cumplimiento de estos Luego analice la capacidad de producción de la empresa y los recursos disponible para poder así plantear la
estrategia
objetivos cantidad de productos que se necesitan producir.
Determine los recursos Primero determine qué tipo de recurso necesita, si es de maquinaria, personal, materias primas, servicios u Gerente de
necesarios para completar otros. Luego especifique las cualidades que quiera que el recurso tenga, ya sean físicas o habilidades. Por planificación y ----
el objetivo último, determine la cantidad de cada recurso que necesita. estrategia
Primero debe realizar un inventario de los recursos necesarios que se encuentra en la empresa en buen
Compare lo que hay Gerente de
estado y que están aptos para el uso que se le determine. Luego se debe comparar lo que hay y lo que se
disponible con lo que es planificación y ---
necesita en la empresa, mediante la cantidad de recursos que se encuentran en la empresa y la cantidad
necesario estrategia
determinada de productos que se necesitan para cumplir el objetivo.
En caso de que sea
Primero identifique el personal que está capacitado para el cumplimiento del objetivo.
necesario. Solicite la RRHH de la
En caso de que sea necesario, envié una solicitud a Recursos Humanos especificando la cantidad de ---
contratación del personal unidad
personas y las cualidades que necesitan para la realización del trabajo
necesario
En caso de ser necesario.
Director contable y
Solicite la compra de Luego de haber determinado los recursos necesarios para completar los objetivos, solicite mediante un
auditor de ---
servicio o bienes correo a control de propiedad, planta y equipo, de los bienes y servicios que hagan falta en su empresa
producción
necesarios
Para esta parte es importante que primero revise nuevamente los objetivos recibido y mediante este, Gerente de
Determine el tiempo de
calcular el tiempo de producción que se necesita para cumplir el objetivo. Calcúlalo tomando en cuenta los planificación y ---
producción
días de trabajo, las horas de trabajos y los días festivos, al igual que los recursos que tiene la empresa. estrategia
Para solicitar un diseño de producción es necesario llenar un formulario de “Solicitud de diseño de
Formulario de
Solicite un diseño de producción” donde se detalle el objetivo de la empresa. En este formulario tendrá que poner la fecha de Director de
solicitud de
producción en base a los solicitud, numero de solicitud, propósito de la solicitud, nombre de la planta, ubicación de la planta, ingeniería de
diseño de
nuevos objetivos personal, maquinaria y materia prima necesarias, producto que se desea producir, cantidad de productos que producción
producción
desea producir, el tiempo en el que desea producir y por último deberá firmar.
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 Código CCF-IN-00-05
Instructivo para determinar los
productos necesarios para el objetivo Fecha de Versión 08-07-2020
de la empresa Página 3 de 5

Formularios y anexos
Anexo 1. Tabla de objetivos Smart.

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 Código CCF-FO1-00-01
Formulario para determinar los
recursos necesarios para el objetivo Fecha de 08-07-2020
de la empresa Versión
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8.3. Formulario de solicitud de diseño de producción

Orden de producción
Solicitud de diseño de producción
Datos Generales
Fecha de solicitud:
Solicitante:

Numero de solicitud:

Propósito de la solicitud:

Nombre de la planta:

Ubicación de la planta:
Recurso de la planta
Personal con el que cuenta la planta:

Maquinarias y Servicios con las que cuenta la

planta:
Cantidad de materias primar con las que cuenta la
planta:
Objetivo del proceso

Producto que se desea producir:

Cantidad deseada producir:

Tiempo en el que se desea producir

Firma:

Documento contiene información confidencial, no se debe hacer uso inadecuado de este y de igual manera
revisar si es la última versión del documento vigente.
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 Código CCF-IN-00-05
Instructivo para determinar los
productos necesarios para el Fecha de 08-07-2020
objetivo de la empresa Versión
Página 5 de 5

Elaboración/ revisión y aprobación

Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:

Yorgelis Saldaña Nidia Castañeda José Antonio Fernández Carbajal
Delaia Ulloa Gerente del área de planificación de Director Ejecutivo
Arger Rivera producción.
Javier Castillo
Luinic Castro
Estudiantes
Fecha: 12/7/20 Fecha: Fecha:
Firma: Firma: Firma:

1. Difusión del documento

Para la difusión de este documento se utilizarán medios físicos y electrónicos. Este instructivo se encuentra
disponible para el departamento de planificación, control de propiedad, planta, equipos y servicios para la
producción y para el área de diseño de producción de la empresa.
2. Identificación de los cambios

Numero de revisión Fecha de la actualización Descripción del cambio

00 N/A N/A

FIN DEL DOCUMENTO

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última versión del documento vigente. Pág. 11 de 11

41
9. Conclusiones

Coca-Cola FEMSA es una empresa con un catálogo de productos muy variados, no solo dependen de la
producción de coca cola, también producen jugos y néctares, y bebidas a base de frutas; hidratante agua
purificada, carbonatada y de sabores; revitalizantes cafés, tés, bebidas deportivas y energéticas; productos
lácteos y a base de proteína vegetal. Y tiene una gama de clientes de más de 261 millones de personas y
para abastecer toda es población es necesario contar con una unidad de producción lo suficientemente
sólida.
La unidad de producción tiene la responsabilidad de velar por todo el proceso de producción de las bebidas,
desde recibir materias primas hasta la preparación de las bebidas y su embotellamiento. Estos procesos
poseen subprocesos que se relacionan entre si y para que cada uno se lleve con mejor desempeño en cada
uno interviene el proceso de calidad, esta es la estrategia de la unidad de producción.
Esta unidad esta encarga de velar por el cumplimiento de la mayoría de las características dentro de las
dimensiones de la calidad del cliente como, El proceso de etiquetado de información del producto, donde
el consumidor conoce que está hecho lo que consume, también están encargados que cada consumidor
pueda tener acceso al producto que desea consumir en cualquier momento. Dentro de esta unidad es donde
se implementan las estrategias para el cumplimiento de uno de los objetivos de la empresa, reducción de
Co2 producido y el consumo de agua, desde el 2018 se han visto grandes resultados en este aspecto.

Al realizar esta investigación acerca de la gestión de producción de la compañía Coca Cola FEMSA,
dimos por hecho que los procesos con más salidas en la unidad de producción fueron los de planificación
de la producción con 5 salidas, por igual la adquisición de materia prima, contratación de empleados con
4, adquisición de bienes y servicios también 4, el diseño de manufactura posee 3 salidas, el llenado de
botellas también, la inspección y el mantenimiento de las maquinarias por igual, tienen 3 salidas.
De los procesos mencionados anteriormente, se eligió proceso critico el de Planificación de Producción,
ya que es un proceso vital para toda la unidad de producción, este se encarga del centro de operaciones y
estrategias de todas las funciones de esta unidad.
La planificación de procesos debe cumplir con ciertos requerimientos y requisitos, bajo las certificaciones
en ISO9001, FSSC22000, ISO1400, permitiendo un mayor control de calidad en los productos
producidos. Dentro de los requisitos están la evaluación y planificación, la documentación del sistema, y
la auditoria del sistema.
Dentro de los elementos críticos del proceso seleccionado (Planificación de Producción) se encuentra la
aplicación de la norma ISO 9001, el Plan Maestro de la Producción, la Planificación Agregada de la
Producción, la Planificación de la Capacidad, y el Programa de Operaciones.

42
 9.1. Conclusiones de aspectos generales del trabajo de manera personal

• Yorgelis Saldaña Payano

¿Qué hicimos bien?
Personalmente me gustó mucho como mi grupo se organizó al momento de cualquier asignación,
especialmente en el proyecto, nos organizamos con un Plan de Acción en Excel y de ahí nos dividíamos
dependiendo de nuestros fuertes o no. Nuestra mejor fortaleza fue la buena capacidad que todos tuvimos antes
las críticas constructivas para poder tener un buen resultado final. No se dejaba un punto del proyecto como
correcto si no estábamos todos de acuerdo.
¿Qué podemos mejorar?
La forma en la que analizábamos los problemas, no nos conformarnos con un solo pensamiento, pero
debimos no tener miedo a preguntar a la profesora y/o monitores si teníamos alguna duda.
Errores que evitar:
No tener un entendimiento adecuado de la asignación para con cada integrante del grupo, que lo sepa de
antemano, aunque sea un poco, para así no perder tanto tiempo explicando.
Problemas que pudimos haber evitado:
Especialmente con las herramientas, nos confiamos mucho en estas, que se nos pasaban datos importantes por
hacerlos un poco rápido. Y debimos no juntarnos tan tarde para hacer el proyecto, aunque se nos salía de las
manos por el horario de cada integrante.
• Francisco Castillo
¿Qué hicimos bien?
En lo personal ame trabajar con este grupo. La manera en la que nos coordinábamos fue algo muy bonito
durante la realización de este trabajo, siempre estábamos dispuesto a reunirnos y nos dividíamos el trabajo
de una forma en la que cada uno estuviera seguro de lo que está realizando.
¿Qué podemos mejorar?
Como grupo considero que necesitamos mejorar la interpretación de la clase ya que muchos de los errores
que tuvimos durante el trabajo fueron frutos de que en ciertos momentos no supimos que hacer con
exactitud, quizás por no haber interpretado de una mejor forma ciertos aspectos de la clase.
Errores que evitar:
1. No analizar a profundidad la segunda entrega.
2. Quedarse callado al momento de ver un error
3. No consultar a los monitores en un momento de duda
4. Confiarnos demasiado en una parte del trabajo en vez de consultar

43
Problemas que pudimos haber evitado:
Pudimos haber evitado poner procesos innecesarios, pudimos haber realizado un filtro Smart a nuestros
objetivos con más cautela, pudimos haber solicitado más a nuestros monitores y sobre todo personalmente
considero que debí prestar más atención de las clases ya que muchas veces me distraía utilizando el teléfono
cosa que se reflejó al momento de interpretar los trabajos. Al final del trimestre decidí guardar el celular lejos
de mi alcance al momento de tomar una clase, pero ya habían pasado las 2 primeras entregas.

• Luinic Castro
¿Qué hicimos bien? La manera en la que nos organizamos, nuestro sistema de asignación nos permitió tener
una vista más concreta de lo que se debía hacer en cada trabajo, pues cada uno de nosotros elegíamos una
parte en específico y en base a esa selección uno hacia una investigación profunda y entonces a tener un mayor
conocimiento de esa parte, se minimizan los errores.

¿Qué podríamos mejorar? Podríamos mejorar nuestra capacidad de análisis de problemas, también si
revisaremos los trabajos más de una vez antes de entregarlos podríamos identificar fallos en el mismo.

Errores que evitar: Los errores que cometimos son un poco difíciles de identificar, pues a veces las propias
inseguridades de un integrante hacen que no complete su asignación correctamente o simplemente no tuvo un
buen con prendimiento de esta. De igual manera, los pequeños detalles o cosas que no parecen importantes al
final se convirtieron en correcciones.

Problemas que pudimos haber evitado: En los diagramas tuvimos errores en la manera que los
desarrollamos, esto se puedo haber evitado si lo hubiéramos analizado más profundamente.

• Arger Rivera
¿Que hicimos bien?
La manera en la que nos organizamos en basa a la realización de las asignaciones y el proyecto en si fue muy
eficaz, ya que utilizamos el método del Plan de Acción y esto permitió la participación de cada integrante del
grupo. Esto fue una muestra también del buen trabajo en equipo que tuvimos como grupo.
¿Qué podemos mejorar?
Podríamos mejorar nuestras aptitudes sobre cómo analizamos los problemas, y tomarnos nuestro tiempo de
revisión de los trabajos, captando que todo esté correctamente.
Errores que evitar:
No haber tenido la comunicación necesaria con los monitores o la profesora, y reunirse en horas muy tardías.

44
Problemas que pudimos evitar:
No haber analizado de manera profunda las asignaciones, si lo hubiéramos hecho los errores
probablemente hubieran sido mínimos.
• Delaia Ulloa
¿Qué hicimos bien? La forma de distribución y asignación de las tareas para el llenado del
documento, y el seguimiento a lo que anteriormente se le había asignado a cada participante,
la elaboración de las diferentes herramientas utilizadas para la descripción del proceso y la
estética del trabajo.

¿Qué podríamos mejorar? La forma de redacción de la información en el documento,

pudimos haber redactado de una forma más clara y precisa y no haber dado tantos rodeos
para escribir los requisitos del trabajo.

Errores que evitar: Debemos evitar tratar de llenar los pasos del proyecto sin antes entender
claramente lo que ese enunciado quiso decir.

Problemas que pudimos haber evitado: La mala identificación de un proceso, ya que al no poder
identificar un proceso de una actividad nos trajo problemas en el llenado de las herramientas

45
 10. Anexos
(Anexo 1)
Productos que Coca Cola FEMSA ofrece:

46
(Anexo 2)
Metas y objetivos propuestos de la empresa

47
Anexo 3
Propuesta de valor para contribuir con el medio ambiente

48
(Anexo 4)
Identificación de la población atendida

(Anexo 5)
Distribución del producto y puntos de ventas

49
Anexo 6

50
 11. Referencias

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sistema-de-produccion-de-la-empresa/3-modelos-y-

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