INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACIÓN

Luz Mariana Jiménez Umbral

Administración Financiera

REPORTE SEMANAL DE TEXTO:

EMPRENDER Ó DIRIGIR

Maestría en
Administración de Negocios

C.P.C. José Luis Matus Urtecho

FEBRERO 2011
Emprender ó Dirigir
Por: Luz Mariana Jimenez Umbral

“
S
e denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que enfren-
Si no te gusta el
ta con resolución acciones difíciles, por otro lado, dirigir consiste en tomar calor, no te metas
decisiones para alcanzar determinados fines. Teniendo en cuenta esto, lle- a la cocina”
gamos a la siguiente pregunta: ¿en qué concepto se fusionan éstas dos palabras?,
la respuesta es, el management.

El management nos ayuda a explicar el por qué una organización se guía

de tres ejes, los cuales ayudan a esquematizar las dimensiones de las situaciones
más usuales de una empresa; empecemos con el eje X, éste nos habla de la Em-
presa Productiva, en palabras simples, es tomar en cuenta a los trabajadores;
el siguiente eje es el de la Y, que se refiere a La Empresa que Aprende, el cono-
cimiento aprovechable, y esto se obtiene a través del aprendizaje útil (experi-

“
encia compartida de las personas); y por último el eje Z, nombrado La Empresa
con Personas Realizadas, que simplemente es la eficiencia de la empresa con
Luché como
respecto al mismo concepto, pero en plenitud de las personas. Todo esto se rela-
ciona con el aprender a dirigir siendo un empresario exitoso. un hombre para
tener un nombre
Cuando se empieza en el ambiente laboral, se pueden experimentar y decidí renunciar
varios caminos que pueden definir el futuro de las personas, una de ellas es ser
empleado y hacer carrera, otra es ser empleado y hacer negocio posteriormente
cuando me per-
ó de manera simultánea, y por último, simplemente ser un emprendedor de ne- caté de que para
gocio pero siempre con la convicción de ser lideres en cualquier situación que se conservar el nom-
encuentren.
bre tenía que de-
Ahora bien, el empezar con el desarrollo de un empresario no es fácil,
saparecer el hom-
se presentan pruebas que endurecen a las personas y las obligan a pensar de bre”
manera diferente, desde varias perspectivas, no solo es una posibilidad, sino un
millar de éstas si es necesario para la resolución de problemas.

Entendiendo que el desarrollo no es lo mismo que crecer, llegamos al

punto en el que decimos que el crecimiento es parte del desarrollo, más no el
desarrollo del crecimiento, se puede ser muy grande físicamente pero en los
demás aspectos ser más pequeño de lo que uno cree. Por lo cual, el desarrollo de
las personas no es casualidad, es disciplina para hacerse ver ante más personas
como un emprendedor.
“
Si ya se tiene la iniciativa de emprender algo, es necesario tener una
metodología que nos inspire cada día a seguir con nuestro objetivo, el pregun-
Para dar un
tarse cada día que experiencias he tenido en la vida laboral para seguir adelante
brinco, muchas con el sueño de ser mi propio jefe. Para empezar una metodología, tenemos que
veces hay que tener en cuenta que es parecida a un sistema, el cual nos plasma una entrada,
retroceder para un proceso y una salida de algún producto o servicio que se ofrece. Pero el em-
prender no es así de fácil, en la entrada se tienen diferentes sub-entradas que
tomar vuelo”
nos permiten agilizar esa parte, pero entonces viene el ciclo de la vida de cual-
quier producto o servicio en donde podemos colocar las técnicas necesarias para
que el desarrollo llegue a la plenitud y permanezca ahí por mucho tiempo.

Cuando ya se tiene una experiencia laboral, es común que se aspire a

llegar más alto de lo que se está ahora en el paso del tiempo, cuando eres em-
pleado y tienes jefes malos ó buenos piensas que tú podrías participar de diferente
manera, o bien, que tú lo podrías hacer mejor, pero que hay detrás de eso direc-
tores, gerentes, coordinadores, etc., existe una amplia línea de conocimientos
y experiencias que los tiene ahí, una idea propuesta por éstos personajes, se

“ Finalmente, estoy
convencido de que
puede llegar a pensar que es la más absurda en ese momento, pero al pasar el
tiempo te das cuenta que las decisiones no las toman por la situación que se le
presentó en ese instante, sino de las posibles situaciones futuras y de las que van
un ejecutivo que en paralelo a la que originalmente causó el problema.

no esté dispuesto a
El tío Ben le dijo a Peter Parker (Spiderman) en la adaptación cine-
jugarse su posición matográfica de aquél superhéroe, “un gran poder implica una gran responsabili-
para defender sus dad”, una frase contundente y que resume todo lo anterior. Podemos decir que
valores y convic- ser director, gerente, emprendedor o empresario tiene sus diferencias, llegando
ciones, jamás será al punto en el que la diferenciación se marca por ellos mismos y las decisiones
que toman.
un gran director de
empresa” Llegando al punto de la dirección de una empresa, podremos hablar de
esos personajes clave, de los que oímos una y otra vez tomando decisiones em-
presariales importantes para su organización. Existen dos tipo de directores, al
primero lo llamaremos el Director Normal, el cual se preocupa exclusivamente
de su entorno cercano, sus empleados directos y su posible superior; así mismo,
al segundo lo llamaremos Director Experto, al cual no solamente le preocupa sus
empleados y su contexto cercano, sino también todos vínculos de información y
esferas de comunicación allegadas a su campo de movimiento.

No menos importante, también hay que hablar de los empresarios am-

bidiestros, que a diferencia de los empresarios comunes, toman la experiencia
de su giro original y al mismo tiempo empiezan su participación en un nuevo
campo. A estos empresarios se les facilita la inversión en su negocio existente,
pero sin dejar de pensar en la intervención simultanea en un negocio emer-
gente.

Cuando llega algún tipo de crisis, generalmente se piensa en lo peor,

pero la clave es tener el temple necesario para tomar decisiones. En tiem-
pos de crisis, lo mejor es controlar el miedo y reaccionar con pensamientos
certeros y equilibrados. Grau y Montemayor mencionan técnicas para poder
aprovechar la crisis actual y la resistencia al cambio de alguna parte de la or-
ganización, sin embargo el punto principal es el optimismo y la cooperación
de toda la compañía.

Plegaria para Triunfar

Dios mío, dame firmeza
que no sea intolerante,
haz Tú que mi mente brille
sin destellos petulantes,
y déjame ser sincero
sin herir a quienes quiero.

Imprime en mí dinamismo
sofrenado por paciencia,
guiándome en mis batallas
sin que pierda mi conciencia
ni me detengan murallas.

Y por fin dame la gloria

de alcanzar con fé en mi sino
la mayor de las victorias,
¡ la conquista de mí mismo !

Juan Grau
 CUADRO SINÓPTICO
EMPRENDER Ó DIRIGIR

PROCESO DE
EMPRENDER DESARROLLO DE UN
EMPRENDEDOR
EXPLORACIÓN
Idea de lo que se quiere emprender LEVANTAR EL VUELO
VALIDACIÓN Iniciativa de ser emprendedor
Continuación de la exploración, SUEÑOS COMPARTIDOS Y
más detallado NUEVOS HORIZONTES
CRECIMIENTO Llegar más allá de lo que se soñaba
Aumento del tamaño en todos los sentidos JUGAR EN LIGAS MAYORES
INSTITUCIONALIZACIÓN Arriesgarse a todo por un sueño
Aprendizaje continuo JUNTOS ANTE LA TORMENTA
Siempre en equipo
SIGUEN LAS APUESTAS
Retroalimentarse siempre
EMPRENDER
DESARROLLO DE UN Seguir con el proceso de emprendedor
DIRECTOR

HACIENDO CARRERA EN EMPRESA DIRECTOR

Experiencia Laboral EXPERTO
PROBÁNDOME COMO EMPRENDEDOR
Tener un negocio simultáneo ó posterior EXPERIENCIA CON AMPLITUD Y PROFUNDIDAD
CONVIRTIÉNDOME EN DIR. PROFESIONAL Experiencia igual a patrones amplios
Ser jefe al estar en una organización PENSAMIENTO LATERAL
EVOLUCIONANDO DE DIRECTOR A EMPRESARIO Aplicar otros cambios de experiencia en
Experiencia laboral aprovechada en mi otros campos
negocio CAPACIDAD DE SÍNTESIS
Tomar buenas decisiones
PRUDENCIA
EMPRENDER EN No entrometerse en decisiones propias
TIEMPOS DE CRISIS HUMILDAD
Escuchar y aceptar opiniones de otros

• SER REALISTA
• SER OPTIMISTA EMPRESARIO
• CONSTRUIR UNA MONTAÑA EN EFECTIVO AMBIDIESTRO
• QUITAR PESO DE LOS HOMBROS
NEGOCIO EXISTENTE
• NO SACRIFICAR A OTROS SINO SE VA A SACRIFI- Reconocer costos, utilidades, capacidades,
CAR UNO MISMO estructura formal, control de productos.
NEGOCIO EMERGENTE
• SER AGRESIVO EN EL MERCADO
Reconocer Innovación, capacidades em-
• NO DESAPROVECHAR LAS CRISIS prendedoras, nuevos productos, estruc-
tura flexible.
HORSTPAULMANNVSHORSTPAULMANN
Caso Práctico

Planteamiento del problema:

“ La creatividad
nace de la angustia
El operador chileno de centros comerciales Cencosud trata de impulsar cambios como el día nace
para modernizar su gestión. Pero el gran problema es el marcado liderazgo de su de la noche oscura.
propio dueño. Es en las crisis que
nacen la inventiva,
Situación:
los descubrimientos
Desde que se inició como empresario con un pequeño restorán en la ciu- y las grandes
dad chilena de Temuco, en 1952, le gusta estar encima de todo. Pese a su enorme estrategias.”
tamaño, la empresa sigue teniendo el estilo propio de una organización familiar
en que el dueño, controlador del 65%, se inmiscuye en el día a día y en casi todas
Albert Einstein
las decisiones. Es un hombre de negocios innato, un tipo brillante, reconocen
quienes han trabajado con él. Pero ese estilo comienza a ser un problema para
un grupo que vende más de US$10.000 millones al año y tiene operaciones en
cinco países. La compañía, y él lo sabe, se ha esforzado en entrar en un proceso
de modernización para ponerse a tono con modelos de gestión de grandes mul-
tinacionales, con un gobierno corporativo definido y una administración profe-
sionalizada. Pero mientras esté Paulmann dentro, la tarea no será fácil.

Con 75 años, el empresario chileno-alemán se ha empecinado en llevar

la batuta. La empresa no tiene un gobierno corporativo claro ni ha delegado la
dirección en un gerente profesional de trayectoria, como lo suelen hacer los
grandes conglomerados familiares. Prácticamente la mitad de su directorio está
conformada por él y sus hijos, Manfred, Peter y Heike: cuatro miembros de la
familia en un grupo de nueve personas. Tampoco se conoce un plan para su suc-
esión y ha rehuido el tema ante preguntas de la prensa.

Paulmann suele cuestionar las decisiones de sus ejecutivos y es recono-

cido por ser rudo y agresivo incluso con gerentes de primera línea. Este estilo ha
provocado la renuncia de al menos 10 ejecutivos en los últimos dos años, siendo
el último a mediados de julio. “Casi todos provenían de empresas multinaciona-
les y tenían mucha experiencia”, dice un consultor cercano a la empresa que pre-
fiere no revelar su nombre. “Y cuando ven que las decisiones las toma la familia,
sienten que su rol no está claro”.
 Posiblemente esto no llamaría la atención si no fuese por el vertiginoso crecimiento de Cenco-
sud. En 2001 vendía US$1.400 millones y tenía operaciones en Chile y Argentina. El año pasado facturó
US$10.500 millones, ganándose el rótulo de la tercera mayor empresa de Chile, tras Codelco y Enersis. Es
el retailer latinoamericano más internacionalizado, con operaciones en Brasil, Perú, Argentina y Colom-
bia, además de Chile.

El primer gran conflicto en Cencosud fue con el gerente general que planteó lineamientos hacia
una profesionalización de la compañía: el hoy ministro de Minería del gobierno chileno, Laurence Gol-
borne, quien fue también el artífice de la expansión internacional de la empresa, su apertura en bolsa y
su endeudamiento para lograr un mayor crecimiento.

Golborne logró armar una capa de gerentes de división alineados, pero pronto entró en conflicto
con el dueño, que aceptaba a regañadientes su estilo. Todo terminó con su salida y la entrada del hijo
mayor de la familia, Manfred Paulmann, al nuevo cargo de vicepresidente ejecutivo.

Hoy se reparte las labores de la administración con el gerente general corporativo, Daniel
Rodríguez, un ejecutivo de muy bajo perfil, más dedicado al backoffice y a la gestión interna y que goza
de la confianza del propietario. El problema es que los gerentes de división están poco alineados con el
gerente general. Aunque en el papel la gestión de los negocios en cada país está en manos de gerentes
corporativos, las operaciones están comandadas por personas de la confianza de Paulmann y en la prác-
tica responden a sus órdenes.

El dueño de Cencosud se ha dado cuenta. Por eso decidió impulsar cambios para poner la gestión
al nivel de una empresa multinacional. Daniel Rodríguez está trabajando en ello con la empresa Matrix
Consulting, consultora chilena mediana, nacida en 2003, que lleva algún tiempo trabajando con Cenco-
sud en gestión de procesos y que ha tenido como clientes a grandes grupos locales, como los Luksic y
los Solari. “Están tratando de empujar, bajo el mando del gerente general, un modelo de gestión más
profesional”, dice un consultor que prefirió no revelar su nombre. Por su experiencia en Shell, parece ser
la persona indicada para ello. Conoce cómo funcionan las estructuras corporativas fuertes, con procesos,
responsabilidades, protocolos definidos, cosa que en Cencosud apenas existe.

El cambio resultará sólo si Paulmann está dispuesto a dar un paso al lado, dicen quienes han tra-
bajado con él. Pero es difícil. Está sano, plenamente vigente, muy activo, y sus puntos de vista son claves
en la marcha del negocio. “Él no va a cambiar”, opina un ejecutivo que emigró de la empresa y que pidió
reserva de su identidad. Pero el estilo de gestión le ha dado resultados. Y el mercado cree en el futuro de
la compañía. La acción ha rentado cerca de 50% este año y los analistas confían en que seguirá al alza.
Incluso creen que lo avanzado en la era Golborne es suficiente. “Su llegada significó profesionalizar la
compañía”, dice Raúl Barros, analista de Fit Research, en Santiago.

“En esa etapa se dieron todos los pasos necesarios para que Cencosud obedeciera a los están-
dares de una empresa profesional”. “El hecho de que la propiedad siga siendo la misma y la empresa
cuente con el involucramiento constante de sus dueños, le otorga una importante continuidad a la visión
que ha tenido la empresa y que le ha permitido llegar a ser lo que es”, dice Ebensperger.

En sus operaciones internacionales Paulmann mantiene una influencia directa en la toma de de-
cisiones, lo que molesta a sus ejecutivos en Santiago. Pero ha sabido mantener las ventajas de las admin-
istraciones locales. De hecho, ha buscado empresas con estilos de gestión similares. Su última compra en
Brasil, el supermercado bahiano Perini, es una empresa familiar donde les encantó el estilo del chileno.

Cencosud ha respetado los estilos locales de gestión y eso es valorado por los ejecutivos que lo
conocen. “La compañía nunca ha apuntado a una toma de control, sino a una integración”, dice un ejecu-
tivo que fue cercano a Paulmann. “La política es quedarse con los buenos profesionales”.

Los trabajadores ven que la empresa está tratando de ajustarse al nuevo traje de multinacional.
“Está en un período de adaptación”, dice César Fonseca, presidente de la federación que reúne a todos los
sindicatos de Cencosud. “Por mucho tiempo no hubo un gerente corporativo de Recursos Humanos con
quien negociar. Se designó hace pocas semanas”, explica, contando que hace cuatro meses se reunieron
en Santiago los representantes de los sindicatos de todos los países donde el grupo opera. “La empresa
se ha globalizado y los trabajadores debemos hacer lo mismo”.

Los aspectos operacionales de la compañía funcionan bien, sobre todo el área de supermerca-
dos, la más grande, antigua y rentable del holding. El 72% de sus ventas viene de los 517 locales de esta
división y sus ventas crecieron cerca de 36% el año pasado. Manfred Paulmann ha seguido con la costum-
bre de su padre de visitar locales junto al gerente de operaciones. El éxito se debe justamente al estilo
personalista. “Horst Paulmann se preocupaba directamente de mantener la limpieza, de los olores, etc.”,
dice un ejecutivo que trabajó con él. “Actúa como auditor de su propia compañía”.

Pero muchos creen que con una administración más profesionalizada podría ser mejor. “La em-
presa funciona como reloj”, dice otro ex gerente de la empresa. “Pero se le podría sacar más jugo al limón
con una estructura profesional”. Es difícil que con una operación tan bien armada la compañía pierda
dinero a causa de su poca flexibilidad. Pero muchos se preguntan cuánto más podría ganar si se profesion-
alizara de verdad.

Desde la era Golborne, la empresa ha avanzado poco en Colombia, uno de los mercados de mayor
crecimiento en la región, donde sólo posee cuatro locales en asociación con la francesa Casino. Tampoco
ha retomado su intención de entrar en México, frustrada tras el fracaso de la asociación con Gigante. “Es
difícil que hoy se repita una expansión como la que experimentó a mediados de la década pasada”, dice
un ejecutivo que participó de esa gestión, recordando la efímera estructura profesional que se logró en-
tonces. “Después de eso, la compañía se estancó”.

Por ahora, Paulmann está centrado en su proyecto estrella, Costanera Center, que será el edificio
más alto de Sudamérica cuando se inaugure en el segundo semestre de 2011. La obra es el símbolo de las
contradicciones de Cencosud. Un proyecto de más de US$700 millones que Paulmann no quiso postergar
en plena crisis, desoyendo los consejos de sus ejecutivos. El tiempo les dio la razón y debió posponerse
a principios de 2009. Pero a fines del año pasado fue relanzado como símbolo de la reactivación de la
economía chilena. Según sus cercanos, la división inmobiliaria del grupo -cuyo gerente, Víctor Ide, renun-
ció en febrero de este año- es la que sufre las mayores intromisiones del empresario. “Él es el arquitecto
jefe”, dice un ejecutivo del mercado chileno. “Dibuja e interviene los planos y toma todas las decisiones”.

Los problemas no han sido menores. El más reciente es un conflicto con el Ministerio de Obras
Públicas por las obras de mitigación vial. El Estado dice que la empresa debe hacer un túnel bajo la avenida
Andrés Bello para mitigar el impacto del complejo. Pero Paulmann ha dicho a los medios que ése “no es
problema nuestro”. Eso se suma al fracaso de un mal en un terreno de US$30 millones en el sector oriente
de la capital, luego de que el 65% de los vecinos lo rechazara en un referendo.

Como sea, todos reconocen que sin él esa obra jamás habría existido. Responde a la misma ob-
sesión que lo ha llevado a crear uno de los grandes conglomerados del retail latinoamericano. ¿Qué pasará
cuando se muera? Hoy nadie quiere imaginarlo. “Todo depende de las señales que den los controladores
en ese momento”, dice Barros, de Fit Research. “El mercado tendría que hacer su lectura”.

Fuente: Juan Pablo Rioseco (/Escrito con Fernando Chevarría, en Lima, y Graciela Álvarez, en São Paulo) América
Economía.
 IMPLEMENTACIÓN DE
“EMPRENDER O DIRIGIR”
• DESARROLLAR UN VERDADERO DIRECTOR: Como menciona el caso, han
pasado varios líderes en la gerencia y todos con la intención de optimizar la
empresa, pero los obstáculos del mismo dueño son los que no permiten re-
alizar cambios para bien, a lo que se puede sugerir que al hijo mayor lo canali-
cen para transformarlo en un verdadero director y así, tener la iniciativa de
cambio en la organización, porque aparte de contar con la jerarquía requeri-
da, tiene la aprobación sentimental de su papá.

• DIRECTOR EXPERTO: Ya que se desarrolló al director normal, se puede

iniciar con el seguimiento de su capacitación hasta conseguir a un director
experto, esto quiere decir; conseguir que gane experiencia amplia y profunda,
pensamiento lateral, capacidad de síntesis, prudencia y humildad ante la em-
presa, esta última, una de las más difíciles, ya que siendo el hijo del dueño el
trabajo de capacitación se puede extender al doble, debido a que la mayoría
de los llamados “junior” no cuentan con esa virtud.

• EMPRESARIO AMBIDIESTRO: Esta faceta no es individual en la empresa

analizada, ya que desde años anteriores se piensa en la conglomeración con
otras empresas no parecidas al giro de la misma, y así crecer simultánea-
mente, sin embargo el que el vicepresidente (hijo) lo sepa, ayudaría a que se
agilice la estrategia en los mercados potenciales.

• EMPRENDER EN TIEMPOS DE CRISIS: La compañía ha superado tam-

bién esta faceta al conseguir de manera grupal la superación de la crisis y
aprovechando el mercado potencial en ese momento, lo que se aconseja es
que el líder de la empresa lo tenga presente para su toma de decisiones.
 Opinión del Libro
El texto me pareció entretenido, dividiendo los temas de una manera sencilla
de entender, se comprenden los ejemplos mencionados y en algunas oca-
siones los puedes comparar con situaciones que pasan en la vida laboral diaria
o simplemente en casos que pasan en la actualidad en las empresas, que por
muy pequeñas o grandes que sean, comenten errores similares al no tomar
en cuenta el liderazgo en su empresa. Por otra parte, los dos autores tienen
panoramas diferentes al ser experiencias incomparables en su vida laborar,
nos muestran que el ser director ó empresario ó posiblemente, los dos simul-
táneamente, puede ser posible con disciplina y pasión por nuestro trabajo.
Ahora bien, un punto importante que manejaron los autores es el aprovechar
las crisis para la realización de negocios, investigando las necesidades de las
personas en esos momentos, buscando también que la necesidad la provo-
quemos nosotros mismos al implementar una tendencia, pero siempre con la
convicción de ser un empresario ambidiestro.

Opinión Personal
Tengo una mentalidad de empresaria a mediano plazo, por lo cual este tema
no me es desconocido, he leído a varios autores sobre este argumento y todos
llegan a la conclusión de aprovechar cualquier crisis y ser disciplinado en los
que hacemos, pero yo voy mas allá de este pensamiento, y si por un momento
combinamos esa disciplina y pasión con la calidad total se pueden obtener co-
sos extraordinarias. Algunas vez me dijeron que un líder siempre puede ser un
director pero no siempre los directores pueden ser líderes, por lo cual se me
hace un punto interesante de estudio ya que se pone más atención a quien
es la persona a la que le reportas o bien, el futuro de nosotros mismos como
empresarios, ya que te cuestionas si vas a poder ser capaz de ser empresario
ambidiestro o que por lo menos podamos ser directores expertos en la com-
pañía en la que estemos, ó bien en la nuestra.