ADMINISTRACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN Y CALIDAD

Aplicación de indicadores de gestión

GRUPO 4: Mejora de la
eficiencia y eficacia de una
empresa fabricante de
sanitarios

 Adrianzen Antonio, Natalia

 Herrera Salazar, Allyson
 Rivera, Jhamer
 Robles, Miguel
 Zamudio, Alicia

2021-2
GRUPO 4

1. INTRODUCCIÓN

Las ventas se ven directamente relacionadas con el crecimiento poblacional, por lo

que, en los últimos años se ha resaltado que existe una fuerte tendencia de
crecimiento de viviendas particulares, así mismo, el acceso a la red pública de
alcantarillado tiene una tasa de crecimiento promedio anual de 6.9%, cuyo sistema
sanitario se complementa con el sector construcción, que como se observa en la
Figura 1, el PBI de construcción de Perú ha recibido una ligera caída en estos dos
últimos años. No obstante, VSI INDUSTRIAL S.A.C., importante empresa peruana
reconocida en el mercado de griferías y sanitarios como VAINSA e ITALGRIF, ha
sabido mantener la posición de liderazgo en su categoría gracias a la preferencia de
los clientes, sus productos funcionales e innovadores y sobre todo, por su comprobada
calidad, los cuales han hecho de la empresa una marca importante en el medio. Es así
como VAINSA desarrolla sus productos de grifería y sanitarios, los que además de
cumplir perfectamente con su función primordial, actualmente este diseña, fabrica,
comercializa y ofrece el mejor servicio post-venta de griferías, sanitarios y accesorios
de uso doméstico e institucional.

Con respecto al organigrama de la empresa (Figura 2), este esquematiza dos plantas
de producción, donde cada una cuenta con su gerencia de Producción puesto que
cada una tiene procesos diferentes, así como necesidades y características distintas.
Así mismo ambas gerencias de producción se apoyan con la gerencia de Logística,
que se encarga del abastecimiento de todo lo necesario para la producción de los
productos, además de planificar y controlar los almacenes e inventarios de la empresa.
Por otra parte, la gerencia de Finanzas está a cargo de las áreas administrativas para
garantizar el buen funcionamiento de la empresa, y de igual manera el gerente
Comercial del área comercial en conjunto con los jefes de línea para sanitarios,
griferías y accesorios de baño. Finalmente, se encuentra las jefaturas de Operaciones,
que se encarga de las coordinaciones de atención de los pedidos al cliente y el
servicio Post Venta, quien se encarga de atender los reclamos y devoluciones del
cliente.

Enfocándose en la planta de sanitarios, representado en la Figura 3, los procesos

claves son el área de Producción, Ventas y Servicio de Post Venta. En cuanto al área
de producción, este inicia con la preparación de barbotina (mezcla de arcilla,
feldespato, caolín y agua) y esmalte (mezcla de silicato de Zr, feldespato, tixolan y
pigmento), luego en el área de vaciado, se vierte la barbotina en un molde de yeso, y
este absorbe el agua de la pasta, obteniéndose una capa interna con un grosor que se
da en un tiempo específico, el resto se mantiene húmedo hasta que seque y obtenga
la dureza necesaria para poder ser extraída. Luego pasa a secadero, inspección y
pulidora antes de ser esmaltada, además, pasará por el horno para su recubrimiento
vidriado. Finalmente, antes de ensamblarse pasará por una clasificación que pasará al
almacenamiento.

Esta área entrega cada quincena el plan de producción del siguiente mes, puesto que
la producción iniciar en el área de colaje 10 días antes para la elaboración de
productos One piece (sanitario donde el tanque y taza son una sola pieza) y 9 días
antes en piezas chicas (lavatorios, tanques, pedestales, tazas y otros) para que se

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pueda evaluar el cumplimiento del plan de producción durante el siguiente mes, cuya
evaluación servirá para realizar mediciones y pagos de bonos de producción.

2. PROBLEMÁTICA

La Empresa VAINSA se enfoca en el proceso de múltiples productos sanitarios a base

de materia prima como arcilla, caolín, feldespato y cuarzo, siendo algunos nacionales
y otros importados. La elección de la materia prima dependerá mucho como se podrá
trabajar la pasta y la calidad del producto.

Para lograr a conocer cómo va siendo gestionada la empresa durante todo el proceso
de producción con resultados que pueden ser favorables o no. Así mismo, se tendrá
en cuenta el uso de dos factores de gestión, que nos indicarán en que situación actual
se encuentra la producción: eficiencia (ve la parte interna del proceso, además de la
parte cuantitativa) y eficacia (ve la parte externa del proceso, además de la parte
cualitativa).

Cuando estamos dentro de una producción a nivel industrial, es necesario conocer

todo el procedimiento a cabo, desde la compra de la materia prima hasta la venta del
producto final, con el fin de tomar en cuenta las decisiones y acciones que se pueden
tomar para la mejora de la producción, ya que en cada parte del proceso se toma una
medida diferente, dependiendo de los factores que intervienen (mano de obra,
manutención de los equipos, horas de trabajo, etc.) Además, de tener en cuenta de
que variables se utilizan para el cálculo de los factores de gestión a utilizar. Por
ejemplo, en el caso de la eficiencia depende de los valores reales de la producción con
respecto a los valores que se especula por el tipo de proceso; para el caso de la
eficacia dependerá del grado de afinidad de los resultados con relación a los
requerimientos.

Para comenzar con la solución de esta problemática, se enfocará en dos escenarios:

el primero se tomará un caso donde nos muestra un resultado poco favorable al que
se esperaba, el porqué de los resultados y cuáles serían las posibles soluciones y para
el segundo caso un cambio de los resultados de forma favorable al aplicar las posibles
soluciones para que esto sea posible. Un ejemplo, se puede observar en la tabla N°1
se observan los diferentes resultados desde el mes de febrero hasta el mes de agosto
del 2020, tomando de primera referencia al último mes para la próxima comparación
con los 3 meses siguientes, teniendo como resultados para piezas estándar de 10500
u, piezas defectuosas de 7000 u y demanda de clientes de 10740 u resultando una
eficiencia de 60%. Además, se observa en las gráficas N°1 y N°1 que la demanda de
clientes se observa que tiene una decaída desde el mes de abril y esto se debe a la
cantidad de piezas defectuosas que se produjeron en ese periodo. Con esto se puede
comenzar a realizar un análisis y como se puede mejorar para que la eficacia y
eficiencia se mantenga constante o siga creciendo.

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3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Tabla N°1 Producción de la empresa en el periodo Feb-Ag 2020

Piezas Piezas Demanda de

Total de piezas
estándar defectuosas clientes
FEB 20 10150 7350 17500 10440
MAR 20 9625 7875 17500 10175
ABR 20 10675 6825 17500 11437.5
MAY 20 11025 6475 17500 11844
JUN 20 9975 7525 17500 10887
JUL 20 10325 7175 17500 10443
AGO 20 10500 7000 17500 10740

14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0

Productos defectuosos Productos estándar Demanda de clientes

Gráfica N°1 Cantidad de productos y cantidad requerida en el periodo Feb-Ag 2020

30

25

20
Reclamos

15

10

0
20 M 0 M 0 0 0 0 0 0 0 1 1
B R2 N2 L2 O2 T2 T2 V2 C2 E2 B2
FE A B JU JU G
AMes S
E OC
NO DI E N F E

Gráfica N°2 Cantidad reclamos en el periodo Feb-Ag 2020

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 GRUPO 4

4. ANÁLISIS Y DESARROLLO

En base al problema presentado en la empresa Vainsa, se realizó un estudio por

parte del área de control calidad en las diversas áreas de la planta, para así
identificar las causas y las correspondientes medidas correctivas.

Se identificó que, en el área de colaje, es donde se generan principalmente las

grietas y fallas en las piezas, por lo que se planteó la siguiente solución.

PRIMERA MEDIDA

Realizar una reestructuración del personal, ya que se requiere de mayor

experiencia y precisión en el área de colaje. Así que se seleccionó al personal más
antiguo y al más capacitado en esta parte del proceso, para que dieran apoyo.
Además, se implementó dar un bono del 10% del sueldo, para aquellos que
cumplían la meta de producción mensual al 100%. Y también se cancelaron las
rotaciones de puestos.

 Resultados

Tabla N°2 Producción luego de implementar 1era medida

Piezas Piezas Demanda de

Total de piezas
estándar defectuosas clientes
SET20 10850 6650 17500 11935
OCT20 11025 6475 17500 11951.1
NOV20 10675 6825 17500 11986.5

Gráfica N°3 Evolución de producción a partir de la 1era medida

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
FEB20 MAR20 ABR20 MAY20 JUN20 JUL20 AGO20 SET20 OCT20 NOV20 DIC20 ENE21 FEB21

Productos defectuosos Productos estándar Demanda de clientes

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40
35
30
25
Reclamos

20
15
10
5
0
F M A M J 0 A S O N 0 E F
L2 IC2
JU Mes D
Gráfica N°4 Evolución de reclamos a partir de la 1era medida

Al cabo de 3 meses, el área de control de calidad realizó una evaluación de los

cambios implementados. Al observar los resultados de producción (Tabla N°2), se
incrementó por mes un 0.5% aproximadamente, pero igual esto no logró cubrir los
pedidos, continuaron las multas e insatisfacción de los clientes.
El área de RRHH, registró que unos 10 trabajadores renunciaron durante este
periodo, debido a la insatisfacción de no lograr obtener el bono mensual, además
se generó un ambiente de estrés por el incremento de competitividad entre
trabajadores.

 Evaluación de indicadores

➔ Eficiencia (e )
Noviembre 2020
 Cantidad total de piezas = 17 500
 Piezas estándar = 10 675
 Piezas defectuosas = 6 825

10 675
e 2= ×100=61 %
17 500

e 2 >e 1 → 61% >60 %

Se evaluó la eficiencia en el tercer mes luego de los cambios implementados.

Al comparar con la eficiencia inicial se evidencia un incremento, pero este no
fue tan significativo, el porcentaje de piezas defectuosas sólo disminuyó en
un 2.5%. La empresa continuaba sin cubrir la demanda del mercado.

➔ Eficacia
Se registraron reclamos por parte de los clientes cada mes (Gráfica N°4).
Aunque se implementaron nuevas medidas, la insatisfacción de los clientes

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continuaba e incluso aumentaba, debido a los reiterativos incumplimientos

por parte de la empresa. Con ello podemos decir que la eficacia disminuyó
porque las quejas continuaron aumentando.

SEGUNDA MEDIDA
Luego de la restructuración del personal, se determinó que, si bien la eficiencia
mejoró, no fue lo esperado ya que aún se presentaba una cantidad considerable
de desperdicios. Es así, que el jefe de planta decidió programar una reunión con
el área de control de calidad. Gracias a los análisis realizados en conjunto, se
determinó que el mayor porcentaje de las grietas era ocasionado por un deficiente
pegue, subetapa del colaje. 

A partir de estos análisis, la gerencia general optó por implementar una serie de
capacitaciones al personal del área de colaje por un periodo de 3 meses. Estas se
realizaron dos veces a la semana con una duración de 2 horas, las cuales fueron
programadas durante el horario de trabajo. La capacitación consistió en mejorar el
método de trabajo implementando cambios en los procedimientos de trabajo, en el
área de colaje, dichos cambios fueron:

 Reforzar las bases de la pieza cuando aún se encuentra húmeda.

 Masajear circularmente alrededor del pegue externo para eliminar las
líneas que puedan generar las grietas.

 Resultados

El aumento de las piezas de buena calidad se fue generando de manera

progresiva durante los 3 meses que abarcó el periodo de capacitaciones.

Tabla N°3 Producción luego de implementar 2da medida

Piezas Piezas Demanda de

Total de piezas
estándar defectuosas clientes
DIC20 12250 5250 17500 11500
ENE21 12775 4725 17500 12350
FEB21 13125 4375 17500 11890

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14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
FEB20 MAR20 ABR20 JUN20 JUL20 AGO20 SET20 OCT20 NOV20 DIC20 ENE21 FEB21
MAY20
Productos defectuosos Productos estándar Demanda de clientes
Gráfica N°5 Evolución de producción a partir de la 2 da medida

Gráfica N°6 Evolución de reclamos a partir de la 2da medida

40

35

30

25
Reclamos

20

15

10

0
FEB20 MAR20 ABR20 JUN20 JUL20 AGO20 SET20 OCT20 NOV20 DIC20 ENE21 FEB21
MAY20
Mes

 Evaluación de indicadores
Al término del mes de febrero se registró una producción de 13 125 piezas
destinadas a la venta.

➔ Eficiencia (e )
Febrero 2021
 Cantidad total de piezas = 17 500
 Piezas estándar = 13 125
 Piezas defectuosas = 4375

13 125
e 3= ×100=75 %
17 500

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e 3 >e 2 → 75 %>61 %

Esta cifra indicó un aumento en la eficiencia del 15% respecto a la situación

inicial y 14% respecto a la primera medida tomada.

➔ Eficacia
Como puede observarse en la Gráfica N°6 a diferencia del cambio generado
por la reestructuración de personal, esta sí permitió cumplir los objetivos
planteados, satisfaciendo todos los pedidos de los clientes y logrando una
disminución del 100% de las quejas. De esta manera, se presentó una mejora
considerable en el indicador de eficacia.

5. CONCLUSIONES

5.1. El área de control de calidad realizó un análisis riguroso de los problemas

que presentan los productos finales defectuosos en la empresa VAINSA e
identificó que los productos defectuosos se originan por diferentes razones,
entre ellas la depreciación de la maquinaria de producción a lo largo del
tiempo, la no reestructuración del personal contantemente, la falta de
capacitación del personal por parte de la empresa, el deficiente pegado en
la subetapa del colaje, entre otras.

5.2. Se plantearon diferentes medidas de solución, en un primer caso se realizó

una reestructuración del personal, un incentivo económico para el personal
que cumpla con lo solicitado y se eliminaron las rotaciones de puestos
laborales, en un segundo caso se realizó una capacitación de 2 horas y 2
veces por semana durante 3 meses y un análisis riguroso en las etapas y
subetapas del colaje para una mejor ubicación del problema.

5.3. Se tomaron dos medidas para solucionar los problemas, las primeras
medidas ejecutadas por el área de control de calidad no tuvieron resultados
favorables, solo se alcanzó una mejora aproximadamente del 0.5% de
incremento por mes sin lograr cubrir la demanda del mercado, sin embargo,
las segundas medidas si tuvieron resultados favorables ya que se alcanzó
un incremento del 15% de la eficiencia y con esto se pudo cubrir la
demanda del mercado, disminuir las quejas y el 100% de multas que
recibía la empresa VAINSA.

5.4. Se logro conocer la importancia que tienen los indicadores económicos

cuantitativos y cualitativos en las empresas, los cuales nos indican cuando
debemos tomar decisiones para solucionar diferentes problemas que se
presentan en la empresa y estas decisiones contribuyan a lograr el objetivo
de la empresa.

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6. RECOMENDACIONES

6.1. Para que una empresa pueda ser eficiente esta debe mantener el
control no solo sobre el área de producción sino de sus diversas áreas.
Para lograr lo anterior es necesario conocer indicadores económicos y
establecer objetivos tanto a nivel organizacional, como a nivel de departamento
y para cada colaborador. De esta manera, cada trabajador y cada área podrán
tener en claro cuáles son sus responsabilidades y las metas que deberán
alcanzar. Cada uno de los objetivos debe ser: específico, medible, alcanzable,
relevante y debe definirse un periodo de tiempo en el cual será alcanzado.
Asimismo, para cada objetivo debe existir un indicador cuya función será medir
el grado de cumplimiento de la meta establecida.

6.2. Una empresa que invierta tiempo y dinero en capacitar a sus

empleados tiene más posibilidades de ser eficiente y exitosa. Por ello, otra
recomendación para que una empresa sea más eficiente es invertir en su
personal y mantenerlos felices a por medio del conocimiento adquirido en
capacitaciones. El personal capacitado evidentemente siempre podrá hacer un
mejor trabajo, al mismo tiempo que se muestra más comprometido e
interesado en hacer lo que es bueno para la empresa. De hecho, un estudio de
la Universidad de Warwick, en Inglaterra, reveló que los empleados felices y
motivados, tienden a ser un 12% más eficiente en comparación con los
empleados que no son felices y no están motivados.

6.3. Si una empresa quiere entrar al mercado y posicionarse para poder

competir con sus más cercanos competidores, incluso con los competidores
potenciales, esta debe utilizar la tecnología. Hoy en día existen una gran
cantidad de herramientas tecnológicas cuyo objetivo es apoyar las diversas
labores en las organizaciones. Por lo que, para ser una empresa eficiente,
contar con al menos una de ellas es una exigencia ya que brindan una gran
cantidad de beneficios.

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7. BIBLIOGRAFIA

 L. T. Astuhuaman Peña, “Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia

en el proceso de producción en una fábrica de sanitarios,” Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú, 2018. doi:
http://doi.org/10.19083/tesis/625098
 VAINSA. (n.d.). Vainsa - Historia. Retrieved November 1, 2021, from
https://www.vainsa.com/vainsa/historia

8. ANEXO

Figura 1. PBI del sector construcción 2018, 2019 y 2020

Figura 2. Organigrama de la empresa VAINSA

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Figura 3. Diagrama de Operaciones de la Planta de Producción de Sanitarios

Fuente: Adaptada de “Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia en el proceso de producción en una fábrica de
sanitarios”

Fuente: Extraída de “Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia en el proceso de producción en

una fábrica de sanitarios”

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