Aplicacion Del Metodo AHP para Apoyar La

APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP PARA APOYAR
LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN DE PROVEEDORES

1
DEL CLUSTER DEL SALMÓN
Carlos Torres-Fuchslocher*
Marcela C. González-Araya**
RESUMEN: Los clusters deben enfrentar el desafío del avance tecnológico, lo cual
UHTXLHUHLQQRYDFLyQFRQWLQXDHLQWHUDFFLyQHQWUHORVGLYHUVRVDFWRUHV7UDEDMRVUHFL-
HQWHVKDQGHMDGRGHPDQL¿HVWRTXHODJHVWLyQGHODIDVHWHPSUDQDGHOSURFHVRGH
LQQRYDFLyQHVODPiVUHOHYDQWHGHELGRDTXHHQpVWDVHLGHQWL¿FDQRSRUWXQLGDGHV
VHJHQHUDQLGHDV\VHYDORUDQSURSRVLFLRQHV(VWHDUWtFXORPXHVWUDODDSOLFDFLyQGHO
proceso analítico jerárquico (AHP) como herramienta de gestión de la innovación en
la fase temprana para proveedores de productos y servicios del cluster del salmón
en Chile, a través de la integración de los criterios de compra de las empresas acuicul-
WRUDV/RVUHVXOWDGRVVHxDODQGLIHUHQFLDVFRQVLVWHQWHVHQORVDWULEXWRVGHLPSRUWDQFLD
SDUDHOFOLHQWHGHDFXHUGRFRQORVGLVWLQWRVWLSRVGHSURYHHGRUHV
Palabras clave: cluster, gestión de innovación, AHP.
1. INTRODUCCIÓN
El trabajo realizado se enmarca en uno de los temas de mayor impacto para el

desarrollo económico local, es decir, el concepto de aglomeraciones producti-
YDVRFOXVWHUV6HJ~Q3RUWHUHVWDVIRUPDFLRQHVFRQVLVWHQHQXQDOWR
** 'HSDUWDPHQWR0RGHODFLyQ\*HVWLyQ,QGXVWULDO)DFXOWDGGH,QJHQLHUtD8QLYHUVLGDGGH7DOFD
&XULFy&KLOHFDWRUUHV#XWDOFDFO!
** 'HSDUWDPHQWR0RGHODFLyQ\*HVWLyQ,QGXVWULDO)DFXOWDGGH,QJHQLHUtD8QLYHUVLGDGGH7DOFD
&XULFy&KLOHPJRQ]DOH]#XWDOFDFO!
1
3UR\HFWR¿QDQFLDGRSRUHO&RQVHMR1DFLRQDOGH&LHQFLD\7HFQRORJtDGH&KLOHCONICYT),
Proyecto Bicentenario de Ciencia y Tecnología (PBCT.DZD[(VWXGLRVGH3ROtWLFD\*HVWLyQ
GH&LHQFLD7HFQRORJtDH,QQRYDFLyQ
[389]
390 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
número de empresas del mismo rubro o relacionadas entre sí en un contexto

WHUULWRULDO/DJUDQPD\RUtDGHORVFOXVWHUVKDQPRVWUDGRXQDOWRGHVHPSHxR
competitivo, producto de las externalidades emergentes de la aglomeración de
HPSUHVDV\GHODDFFLyQFROHFWLYDHPSUHQGLGDSRUORVDFWRUHVTXHORFRPSRQHQ
Sin embargo, estas aglomeraciones deben enfrentar una serie de desafíos; en
primer lugar, el avance tecnológico constituye un objetivo dinámico donde es
necesaria la innovación continua y, en segundo, la capacidad de absorción y
aplicación de conocimiento depende tanto de la interacción entre empresas de
HMHSULQFLSDOGHODFDGHQDGHOYDORUFRPRGHVXVSURYHHGRUHV\FOLHQWHV
En el contexto competitivo sistémico (Esser et al0H\HU6WDPHU
1997, 2003), los proveedores juegan un papel fundamental como externalidad
\IXHQWHGHLQQRYDFLRQHVSDUDODVLQGXVWULDVTXHDWLHQGHQ8QHMHPSORGHHVWR
es el cluster del salmón en la Región de los Lagos de Chile, donde parte im-
portante de las empresas son de pequeño o mediano tamaño (PyMES), provee-
GRUDVGHVHUYLFLRVHTXLSRVHLQVXPRVSDUDORVSURFHVRVSURGXFWLYRV(VWDV
empresas enfrentan el desafío de mantenerse activas en términos de innova-
ción, de tal manera de asegurar una posición en el mercado y competir con
sus pares internacionales, para lo que es imprescindible una adecuada gestión
GHODLQQRYDFLyQ
Schumpeter (1936) diferencia los conceptos novedad y desarrollo de una
idea, llamando al primero «invención» y al segundo «innovación» (Schumpe-
WHU$FWXDOPHQWHDXQTXHKD\DFXHUGRDFHUFDGHTXHODFDUDFWHUtVWLFDGH
QRYHGDGHVXQFULWHULRFHQWUDOSDUDVXGH¿QLFLyQVHGDQGLIHUHQFLDVEiVLFDV
HQWUHGLIHUHQWHVDXWRUHVUHVSHFWRGHVLHOWpUPLQR©LQQRYDFLyQªVHUH¿HUHDO
SURFHVRRDOUHVXOWDGRSDUDREWHQHUDOJRTXHVHFRQVLGHUD©QXHYRª(QHVWH
WUDEDMRVHFRQVLGHUDODGH¿QLFLyQGHLQQRYDFLyQHQHOFRQWH[WRVFKXPSHWHULDQR
HVGHFLUVHUH¿HUHDOSURFHVRSDUDODREWHQFLyQGHDOJR©QXHYRª
3RURWUDSDUWHHQODOLWHUDWXUDODVLQQRYDFLRQHVVRQGH¿QLGDVFRQIUHFXHQFLD
como un suceso de actividades y decisiones, las cuales se encuentran relacio-
QDGDVGHPDQHUDHFRQyPLFD\WHPSRUDO(OSULPHUSDVRGHXQDFRQVLGHUDFLyQ
procesal se basa en el reconocimiento que la «invención» y el uso económico
GHODPLVPDVRQGLIHUHQWHV5REHUWVOOHYDHVWDFRQFHSFLyQDXQDIyUPX-
la simple: «INNOVACIÓN = INVENCIÓN + EXPLOTACIÓN». 6HJ~QHVWDGH¿QLFLyQ
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 391
se agrega al concepto de proceso el uso económico orientado al mercado de

XQDLQYHQFLyQ
En el contexto de la empresa, las innovaciones pueden realizarse en dife-
rentes dimensiones: en productos / servicios, en procesos de producción inter-
nos como innovaciones de procesos, o en la reorganización de una empresa
FRPRLQQRYDFLRQHVRUJDQL]DFLRQDOHV(QHOFRQWH[WRGHHVWHWUDEDMRVHDERU-
darán en particular las innovaciones en procesos o servicios, cuyo desarrollo
está compuesto de tres fases principales: la fase temprana, la fase de desarrollo
del producto o servicio o proceso de Desarrollo de Nuevo Producto (NPD, por
VXVVLJODVHQLQJOpV\ODIDVHGHFRPHUFLDOL]DFLyQ.RHQHWDO (QODV
décadas pasadas, la atención fue puesta básicamente en la fase NPD, mientras
que la fase de comercialización fue atendida por la disciplina de marketing y
la fase temprana de la innovación (fuzzy front end of innovation) no fue foco
GHDQiOLVLV6LQHPEDUJRORVWUDEDMRVGH.RHQ%H\HU\6HLGHO
KDQGHMDGRGHPDQL¿HVWRTXHODIDVHWHPSUDQDUHSUHVHQWDODSDUWHGHOSURFHVR
GRQGHODLQQRYDFLyQSXHGHVHUPiVLQÀXLGDGHELGRDTXHHQpVWDVHLGHQWL¿FDQ
oportunidades, se buscan novedades a través de generación de ideas y se valo-
ran y escogen nuevas proposiciones y planteamientos. Esta fase es especial-
mente importante para el éxito del proceso innovador, debido a que al selec-
FLRQDUODLGHDGHLQQRYDFLyQKD\TXHGH¿QLUSDUiPHWURVIXQGDPHQWDOHVFRPR
sus características, costos, requerimientos de tiempo para el desarrollo de un
QXHYRSURGXFWRRVHUYLFLRHQWUHRWURV
En la fase de desarrollo, el punto decisivo es concentrar los recursos limita-
GRVGHODHPSUHVDFRPRFDSLWDO¿QDQFLHURFDSLWDOKXPDQRWLHPSRHWFHQ
ORVSUR\HFWRVTXHSURPHWDQVHUH[LWRVRV
Finalmente, en la fase de comercialización, se debe orientar la innovación
a los requerimientos de los clientes y al tiempo de implantación en el mercado
(time-to-market(VWHSURFHVRHVXQPHFDQLVPRWUDQVIRUPDGRUGHFRQRFLPLHQ-
tos, conteniendo comienzo y término, tareas parciales, subresultados, gasto de
UHFXUVRVHWFpWHUD
FIGURA 1
*HVWLyQGHOSURFHVRGHLQQRYDFLyQ
Proceso de innovación
Primeras fases Desarrollo de producto Comercialización
Recono- Evaluación Generación Evaluación Definición Evaluación

cimiento de de de de de
temprano oportunidades ideas ideas concepto concepto
(Proyecto y plan de negocio) (Release)
Gerenciade Ideas
Entorno de innovación
Fuente0RGL¿FDGRGH.RHQHWDO
Los procesos de innovación se diferencian de otras actividades gerenciales,

VREUHWRGRSRUVXJUDGRGHFRPSOHMLGDGHLQFHUWLGXPEUH$GHPiVGDGRTXH
HVWRVGHPDQGDQXQDOWRJUDGRGHUHFXUVRVKXPDQRV\¿QDQFLHURVHOIUDFDVR
de un proyecto de innovación podría poner en peligro la continuidad de la
HPSUHVD3RUHVWDUD]yQODPLQLPL]DFLyQGHORVULHVJRVHQHOPDUFRGHORV
procesos de innovación, en especial para PyMES, juega un papel preponderan-
te, lo que conlleva a considerar tres puntos esenciales, a saber: tiempo reque-
rido para la colocación en el mercado, precio para la colocación en el mercado
HLQWHJUDFLyQFRQHOFOLHQWH
Las PyMES carecen con frecuencia de instrumentos adecuados para el
planeamiento estratégico y operativo de procesos de innovación, así como
GHKHUUDPLHQWDVSDUDODRSWLPL]DFLyQGHOGHVDUUROORGHSUR\HFWRV0XFKDV
veces, los problemas comienzan porque, al iniciar un proyecto de innovación
en una PyMEQRSXHGHGH¿QLUVHGHPDQHUDFODUD\RULHQWDGDDOFOLHQWH3RU
ejemplo, la descripción y los contenidos de los recursos y actividades nece-
sarios (hoja de descripción de obligaciones y cargas) para llevar a cabo los
SURFHVRVLQQRYDGRUHV(VWRFRQOOHYDFRQIUHFXHQFLDDIUDFDVRVHQODLQWUR-
GXFFLyQGHQXHYRVSURGXFWRV:LWWRQRWUDHFRQVLJRORVUHVXOWDGRV
HVSHUDGRV(OIUDFDVRGHQXHYRVSURGXFWRV\VHUYLFLRVWLHQHXQHIHFWRPX\
negativo, debido a que su desarrollo e implantación está relacionado con
JUDQGHVLQYHUVLRQHV:LWW&DOO
El objetivo de este artículo es mostrar la aplicación de la herramienta de
análisis multicriterio AHP (Analytical Hierarchy Process; Saaty, 1977, 1980),
FRQOD¿QDOLGDGGHLQWHJUDUORVFULWHULRVGHFRPSUDGHORVFOLHQWHVHQODWRPD
decisiones de la gestión de la fases tempranas de la innovación de los provee-
GRUHVGHOFOXVWHUGHOVDOPyQHQ&KLOH(OWUDEDMRVHHQPDUFDHQODQHFHVLGDG
detectada por los miembros del cluster del salmón, a través del Instituto Tec-
nológico del Salmón (INTESAL), de promover la transferencia de información
de mercado entre los diversos actores, de orientar la generación de nuevos
SURGXFWRVSRUORVSURYHHGRUHV\GHIRPHQWDUODLQQRYDFLyQHQVXFRQMXQWR(Q
HVWHVHQWLGRORVEHQH¿FLDULRVGHHVWHWUDEDMRVRQORVSURGXFWRUHVGHVDOPRQHV
\ORVSURYHHGRUHVGHSURGXFWRV\VHUYLFLRVSDUDODLQGXVWULD(QHVWH~OWLPR
grupo, el trabajo se centró en seis grupos:
Transportes: en este grupo, se incluyen todos los proveedores del rubro

del transporte (terrestre, marítimo o aéreo) en las distintas fases del pro-
FHVRSURGXFWLYR3RUHMHPSOREDUFD]DVFDPLRQHVWUDFWRUHVwellboats,
etcétera)
Buceo: incluye los servicios de buceo para diversas actividades
Bienes de capital: constituyen este grupo aquellos proveedores de equi-
pos, plantas, estanques, boyas, balsas, redes, jaulas, etcétera
Insumos: se consideran todos aquellos proveedores de insumos, como
productos químicos y biotecnológicos, materiales de empaque, aditivos,
detergentes, ropa de trabajo, etcétera
Mantención e instalación: en este grupo se incluyen todos los proveedo-
res que prestan servicios de reparación, mantenimiento e instalación de
balsas, redes, jaulas y servicios similares
Laboratorios y asesorías: en este grupo se encuentran los servicios de
laboratorio y asesorías, como laboratorios de diagnóstico e ingeniería
genética, seguros, consultorías en medio ambiente, engorda y biotecno-

logía y servicios de ingeniería, etcétera
Según el método AHP, el problema de decisión es descompuesto en niveles

MHUiUTXLFRVIDFLOLWDQGRDVtVXFRPSUHQVLyQ\HYDOXDFLyQ
En la siguiente sección se presentan los puntos esenciales de la gestión de
las fases tempranas de innovación y más adelante se describe la aplicación del
método AHPSDUDDSR\DUODJHVWLyQGHHVWDVIDVHV
2. GESTIÓN DE LAS FASES TEMPRANAS DE LA INNOVACIÓN
Como fue mencionado, los procesos de innovación presentan alto grado de

complejidad e incertidumbre, demandando gran cantidad de recursos humanos
\¿QDQFLHURVSRUODRUJDQL]DFLyQ&RQOD¿QDOLGDGGHPLQLPL]DUORVULHVJRVHQ
los procesos de innovación, es importante conocer y tener en cuenta tres puntos
HVHQFLDOHVGHODJHVWLyQHQODIDVHWHPSUDQDGHHVWRVSURFHVRV)LJXUD
FIGURA 2
Puntos esenciales para la minimización
del riesgo en procesos de innovación
Integración del
cliente
Tiempo de Precio de
implantación implantación
2.1 Gestión tiempo de implantación en el mercado
El rasante desenvolvimiento de las áreas de investigación y desarrollo (I+D)

y los cambios del comportamiento del consumidor, en especial en bienes de
consumo, inducen una creciente reducción del ciclo de vida de los productos
3HULOOLHX[$VXYH]HVSRVLEOHREVHUYDUXQDXPHQWRGHOWLHPSRGH
GHVDUUROORGHQXHYRVSURGXFWRV/RVQXHYRVSURGXFWRVKDQGHHVWDUHTXLSDGRV
FDGDYH]FRQPiVFDUDFWHUtVWLFDVORTXHLPSOLFDXQDXPHQWRGHVXFRPSOHMLGDG
De igual manera, la reducción del tamaño de los productos también juega un
SDSHOLPSRUWDQWH&RPRUHVXOWDGRGHHVWRVKHFKRVODEUHFKDGHWLHPSRHQWUH
el ciclo de vida de los productos y su tiempo de desarrollo se hace cada vez más
JUDQGH,QFOXVRPXFKDVYHFHVHOWLHPSRGHGHVDUUROORHVPiVODUJRTXHHOFLFOR
GHYLGDGHOPLVPRSURGXFWRHQHOPHUFDGR3HULOOLHX[3RUWDQWROD
gestión de la innovación considera la acelerada disminución del ciclo de mer-
cado con un simultáneo encarecimiento y alargamiento del tiempo de desarro-
OORGHQXHYRVSURGXFWRV\VHUYLFLRV
La gestión de la innovación es considerada en el concepto del cálculo inte-
grado del ciclo de vida del producto, el cual contempla tanto la observación de
ODIDVHFLHQWt¿FDWHFQROyJLFDSUHYLDDXQDWHFQRORJtDDVtFRPRHOWLHPSRFRP-
prendido entre la búsqueda de soluciones alternativas en este ámbito, hasta que
HOSURGXFWRLQQRYDGRUVDOJDGHOPHUFDGR&ODUDPHQWHHOSURGXFWRQR©FDHUi
del cielo», sino que se generará a partir de un extenso y complejo proceso de
PDGXUDFLyQ$VtODJHVWLyQHVWUDWpJLFDGHODLQQRYDFLyQVHHQFXHQWUDHQJUDQD-
GDFRQHOSURFHVRGHODLQQRYDFLyQHQODHPSUHVD%XOOLQJHU
Como resultado, la gestión del tiempo de implantación en el mercado ob-
WLHQHFDGDYH]PiVLPSRUWDQFLD(PSUHVDVLQQRYDGRUDVUHTXLHUHQLQVWUXPHQWRV
de gestión que les permitan evaluar qué impulsos le dan el progreso tecnológi-
FR\HOPHUFDGRDODLQQRYDFLyQ3RUHOORHVPHQHVWHUJHQHUDUSODQHVGHLQQR-
vación a través de la sincronización temporal de la demanda del mercado con
HOSRWHQFLDOWHFQROyJLFR(VWRSHUPLWHODGH¿QLFLyQGHOFURQRJUDPDGHLQQRYD-
FLyQHQHOPDUFRGHSUR\HFWRVGHLQQRYDFLyQ
2.2 Gestión precio de implantación en el mercado
Uno de los grandes problemas en la gestión de proyectos de innovación es

la gestión de precio de implementación en el mercado (price-to-market), ya
TXHPXFKRVGHHOORVIUDFDVDQDFDXVDGHODVXEHVWLPDFLyQGHORVFRVWRV3RU
este motivo, es imprescindible prestar mucha atención a la gestión de precio
de implementación en el mercado desde el principio del desarrollo del produc-
WRRELHQGHVGHODLQJHQLHUtDGHOSURGXFWRRVHUYLFLR&RQHOORVHORJUDTXHHO
proyecto de innovación, desde su concepción, esté en sintonía con el mercado
meta, haciendo que la rentabilidad del producto o servicio posean una gran
YHQWDMDFRPSHWLWLYDRELHQTXHODFRQVLJDQREWHQHUIiFLOPHQWH(QHVWHSURFH-
so se consideran los costos del desarrollo y los de producción o prestación del
servicio, lo cual es importante en proyectos de innovación en mercados alta-
mente competitivos, con ciclos de vida muy cortos y con un dinámico desarro-
OORGHORVSUHFLRV
De esta forma, la meta en el marco de la gestión precio de implantación en
el mercado es el alineamiento del desarrollo del producto o servicio con las
FRQGLFLRQHVGHOPHUFDGR\GHODFRPSHWHQFLD3RUWDQWRVHEXVFDPDQWHQHUHO
HQIRTXHVREUHODVSULRULGDGHVIXWXUDV(VWRLPSOLFDODQHFHVLGDGGHXQFDPELR
de paradigma en la gestión de proyectos de innovación, en donde tradicional-
mente la pregunta ha sido: ¿cuánto costará el nuevo producto y cómo puedo
asegurar la rentabilidad de mi empresa al vender este producto? Sin embargo,
la pregunta central es, ciertamente, mucho más amplia: ¿cuánto puede costar
el nuevo producto y cómo puedo orientarlo hacia las necesidades del cliente y
hacia el mercado para asegurar la rentabilidad de mi empresa? Por ende, el
IDFWRUFRVWRUHVXOWDFUXFLDOHQODGH¿QLFLyQGHOPRGHORGHXQQXHYRSURGXFWR
RVHUYLFLR
2. 3 Integración del cliente en el proceso de innovación
El poco margen para la planeación y la gran incertidumbre de las innovacio-

nes, sobre todo en sus primeras etapas, requieren mucho más que la cooperación
HQWUHODVSDUWHVGHODHPSUHVDLQYROXFUDGDVHQHOSUR\HFWR$GLFLRQDOPHQWHXQD
buena medida para la reducción de los riesgos de desarrollo suele ser la inte-
JUDFLyQGHFOLHQWHVRXVXDULRVHQORVSURFHVRVGHGHVDUUROOR3RUSDUWHGHO
cliente, la empresa puede recibir pistas sobre problemas no resueltos en el
mercado, así como ideas para desarrollar soluciones y oportunidades de imple-
PHQWDUFLHUWDVWHFQRORJtDVH[LVWHQWHV/DLQIRUPDFLyQFRUUHVSRQGLHQWHWDQWR
al mercado, como a la tecnología, puede conducir a la generación de ideas y
FRQFHSWRVSDUDQXHYRVSURGXFWRV
En las etapas posteriores del proceso de innovación, la integración de los
clientes en pruebas de productos o aplicaciones puede generar valiosos aportes
para la mejoría de productos o servicios, o bien para la prevención de falsos
GHVDUUROORV
Las empresas que en gran medida involucran a sus clientes en la obtención
de ideas y en sus procesos de desarrollo incrementan el éxito del lanzamiento
del producto al mercado, a pesar del alto grado de incertidumbre de estas in-
QRYDFLRQHV/DLQWHJUDFLyQDFWLYDGHFOLHQWHVFRQGXFHDXQPHMRUUHVXOWDGRDVt
FRPRDLPSOLFDFLRQHVSRVLWLYDVHQHOSURFHVRGHGHVDUUROORGHSURGXFWRV(Q
particular, la integración de clientes conduce a una reducción de los tiempos
GHGHVDUUROORGHKDVWD$GHPiVGHODUHGXFFLyQGHORVWLHPSRVGHGHVDUUR-
llo, aparecen también, en menor escala, reducciones de los costos de desarrollo,
GHODFRPSOHMLGDGGHOSURGXFWR\GHODH[WHQVLyQGHOGHVDUUROOR
/DVHPSUHVDVTXHLQWHJUDQDVXVFOLHQWHVHQHVWRVSURFHVRVVXHOHQ¿JXUDU
más entre las pioneras del mercado que aquellas que lo hacen de manera más
UHVHUYDGD/DVSLRQHUDVSRUVXYHQWDMDGHWLHPSRSXHGHQGLVIUXWDUWHPSRUDO-
mente de una especie de «posición de monopolio» y acaparar las ganancias de
ODVIDVHVSRVWHULRUHVDOODQ]DPLHQWR
La adaptación de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de
ORVFOLHQWHVHVVLQOXJDUDGXGDVXQDPHWDFHQWUDOGHODJHVWLyQGHODLQQRYDFLyQ
Sin embargo, ha de recordarse que la capacidad del cliente para transmitir sus
JXVWRV\QHFHVLGDGHVWLHQHOtPLWHV(QODPD\RUSDUWHGHORVFDVRVORVFOLHQWHV
VHUH¿HUHQ~QLFDPHQWHDVXVQHFHVLGDGHV\SUREOHPDVDFWXDOHVHVGHFLUDVL-
tuaciones que se encuentran en el margen de sus experiencias directas y su
LPDJLQDFLyQ
Sugerencias para innovaciones radicales, las que se distinguen por ser fun-
FLRQHVRFRQ¿JXUDFLRQHVKDVWDKR\GHVFRQRFLGDVQRSXHGHQVHUHVSHUDGDVGH
ORVFOLHQWHV+DPHO\3UDKDODGPHQFLRQDQLQQRYDFLRQHVFRPRODWHOH-
fonía móvil, el fax, el reproductor de discos compactos, entre otras, para las
que antes de su lanzamiento al mercado, los clientes no manifestaban ninguna
FODVHGHQHFHVLGDGH[SOtFLWDSRUHOORV,QFOXVR+HQU\)RUGRSLQDEDDOUHVSHFWR
«La necesidad de mis clientes eran caballos más rápidos, no modernos medios
GHWUDQVSRUWHFRPRHODXWRPyYLOª
Cuando una empresa en sus actividades de innovación se fundamenta sólo
en las necesidades de los clientes atendidos y sus necesidades reconocibles, se
OHSXHGHQHVFDSDUPXFKDVRSRUWXQLGDGHVHQHOPHUFDGR3RUHOORHVLPSRUWDQ-
te que en la búsqueda de ideas también se incluyan necesidades desarticuladas,
DVtFRPRDTXHOODVGHSHUVRQDVTXHQRQHFHVDULDPHQWHSHUWHQHFHQDOJUXSRPHWD
De esta manera, se logran reconocer y aprovechar las potencialidades existen-
WHVHQHOPHUFDGR
3. MÉTODOS USADOS PARA APOYAR LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
3.1 Técnicas aplicadas a las fases tempranas de la innovación
En las fases tempranas de la innovación, la empresa cuenta con diversas

WpFQLFDVGHJHVWLyQ6HSXHGHQLPSOHPHQWDUWpFQLFDVGHSRUWDIROLRSRUWDIROLRV
tecnológicos), lo cual suele complementarse con el análisis sistémico de forta-
lezas y debilidades internas de la empresa, en comparación con los competi-
GRUHV3RUWHU3IHLIIHU
2WURLQVWUXPHQWRSDUDODLGHQWL¿FDFLyQGHSRWHQFLDOHVGHLQQRYDFLyQHVHO
DQiOLVLVVHFWRULDO3RUWHU3IHLIIHU3DUDXQDHPSUHVDHVLQWHUHVDQ-
te descubrir cuáles son los desarrollos que se están llevando a cabo en el sector
\TXpEDUUHUDVGHHQWUDGDVHSUHVHQWDQSDUDSRVLEOHVFRPSHWLGRUHV$GLFLRQDO-
mente, a través de esta clase de análisis se pueden evaluar el grado de rivalidad
HQWUHORVDFWRUHV\ORVSRVLEOHVSRWHQFLDOHVGHLQQRYDFLyQ3RURWUDSDUWHODV
WpFQLFDVGHFUHDWLYLGDG.UDXVH6FKOLFNVXSS+LJJLQV\:LHVH
SXHGHQD\XGDUDOJHVWRUDLGHQWL¿FDUHOSRWHQFLDOGHLQQRYDFLRQHVSRU
PHGLRGHLGHDVGHORVWUDEDMDGRUHV
Finalmente, para poder elegir alternativas de innovación el gestor de inno-
vación requiere diferentes técnicas de evaluación, como mapas de ruta, costeo
SRUREMHWLYR\HVWXGLRVGHPHUFDGR6DELVFK6LQHPEDUJRHQSDUWLFXODU
la última técnica suele ser demasiado cara para las PyMES, las cuales, además,
están afectadas por asimetrías de información que le impiden un vasto conoci-
PLHQWRGHOPHUFDGR\GHORVFULWHULRVGHGHFLVLyQGHFRPSUDGHVXVFOLHQWHV(V
en este contexto en que existe un gran potencial para el uso de una herramien-
ta multicriterio, permitiendo a un bajo costo y, mediante una iniciativa colec-
tiva, la integración de los criterios del cliente en forma cuantitativa para faci-
OLWDUODHYDOXDFLyQGHODVDOWHUQDWLYDVGHLQQRYDFLyQHQODVIDVHVWHPSUDQDV
3.2 El Proceso Analítico Jerárquico (AHP)
El desafío que enfrenta el cluster del salmón en la Región de los Lagos,

Chile, consiste en establecer y jerarquizar los criterios de compra de los prin-
cipales clientes de la industria, de tal manera que los proveedores puedan se-
leccionar de un abanico de posibles innovaciones aquella que mejor se ajuste
DORVFULWHULRVGHORVFRPSUDGRUHVFRQVLGHUDQGRP~OWLSOHVFULWHULRV'DGDHVWD
problemática, los métodos de solución para este tipo de problemas pueden ser
encontrados dentro del Apoyo Multicriterio a la Decisión, o MCDM (abreviación
del inglés, Multiple Criteria Decision Making
El método escogido para resolver este problema fue el método AHP (Analyti-
cal Hierarchy Process, Saaty, 1977; Saaty, 1980), ya que este método fue fá-
cilmente comprendido por los tomadores de decisiones del cluster del salmón,
permitiéndoles, de manera simple, hacer juicios de valor a través de la Escala
)XQGDPHQWDOSURSXHVWDSRU6DDW\3RUWDQWRIXHURQHVWDEOHFLGRV
y jerarquizados los criterios de compra de los principales clientes de la industria
PHGLDQWHODDSOLFDFLyQGHHVWHPpWRGR
El método AHP se basa en la comparación par a par de elementos en una je-
rarquía, implicando que el problema debe ser descompuesto en una estructura
jerárquica y se debe considerar explícitamente los juicios de valor de los toma-

GRUHVGHGHFLVLRQHV
Para aplicar el método AHP, es necesario realizar los siguientes pasos:
1. Decomponer el problema en una estructura jerárquica: el objetivo del

problema debe ser colocado en el tope de la jerarquía y, en los niveles
siguientes, deben ser colocados los elementos de menor complejidad
(criterios, subcriterios y alternativas), colocándose en el último nivel las
DOWHUQDWLYDVDHYDOXDU
2. Para cada elemento padre de la estructura jerárquica, se construye una
matriz de juicios, donde la importancia entre los elementos hijos, según
HOHOHPHQWRSDGUHHVFRPSDUDGDSDUDSDU
3. A partir de las matrices de juicios obtenidas, se obtienen las ponderacio-
nes parciales (prioridades o pesos) para todos los elementos de la jerar-
quía, usando una técnica de determinación de pesos y buscando consis-
tencia de estas ponderaciones;
4. Síntesis de los pesos a través de la jerarquía para obtener la ponderación
JOREDOGHORVHOHPHQWRV¿QDOHVHOHPHQWRVQRSDGUHVHVWRHVXVDGRSDUD
DJUHJDUODVSXQWXDFLRQHVGHFDGDDOWHUQDWLYDHQXQD~QLFDSXQWXDFLyQ
El uso del método AHP buscó detectar los principales criterios de compra de
ORVFOLHQWHVGHODLQGXVWULDGHOVDOPyQ\VXVUHVSHFWLYDVSRQGHUDFLRQHV3RUHVWH
motivo, la estructura jerárquica construida sólo consideró los criterios involu-
crados, sin colocar en el último nivel las alternativas, que correspondería a los
productos o procesos innovadores que más adelante los proveedores quisieran
OOHYDUDFDER(VGHFLUHO~OWLPRSDVRGHOPpWRGRAHP (síntesis para obtener
una ponderación global) es realizado una vez que un proveedor quiera evaluar
XQDQXHYDDOWHUQDWLYDGHLQQRYDFLyQ
De esta manera, el método AHPVHDSOLFyHQGRVHWDSDV3ULPHURIXHURQ
construidas las estructuras jerárquicas de los criterios de decisión por el grupo
investigador a través de una lluvia de ideas, las cuales fueron validadas segui-
damente por el gerente del Programa Territorial Integrado (PTI) del cluster del
VDOPyQ\GRVUHSUHVHQWDQWHVGHHPSUHVDVVDOPRQLFXOWRUDV(QVHJXQGDLQVWDQFLD
y de acuerdo con el método AHP, se procedió a la jerarquización de los criterios,

lo cual fue hecho a través de entrevistas aplicando un cuestionario de preguntas
cerradas a los encargados de adquisiciones de diez empresas salmonicultoras,
ODVFXDOHVUHSUHVHQWDQHQWRWDOPiVGHGHOSURGXFWREUXWRGHODLQGXVWULD
Cabe señalar que los cuestionarios fueron dejados a las empresas para ser com-
pletados, siendo recibidos de vuelta cinco cuestionarios, cuyas empresas repre-
VHQWDQGHOWRWDOGHODVYHQWDVGHODLQGXVWULDGHOVDOPyQ
4. ESTUDIO DE CASO: GESTIÓN DE INNOVACIÓN EN PROVEEDORES

DE LA INDUSTRIA DEL SALMÓN
4.1 Proveedores en la Cadena de Valor del Salmón
La industria del salmón en Chile ha evolucionado dinámicamente desde sus

inicios a mediados de los ochenta, logrando exportaciones del orden de 1,500
PLOORQHVGHGyODUHVHQ8QIXWXURFUHFLPLHQWRHQHVWDOtQHDHVWDUiGHWHU-
minado por la competitividad de la industria como conjunto y en todos los
HVODERQHVGHODFDGHQDGHOYDORU6RQPiVGHPLOHPSUHVDVODVTXHHVWiQYLQ-
FXODGDVGHXQDIRUPDXRWUDDODFDGHQDGHYDORUGHOVDOPyQ$SDUWHGHDTXHOODV
involucradas en el eje central de la cadena existen alrededor de 1,200 provee-
dores, de los cuales aproximadamente 800 son de servicios y 400 son provee-
GRUHVGHLQVXPRV\ELHQHVGHFDSLWDOQDFLRQDOHVHLQWHUQDFLRQDOHV
El cluster del salmón ha mostrado un desempeño destacable en materias de
DFFLRQHVFROHFWLYDV\GHGHVDUUROOR/D&RUSRUDFLyQGH)RPHQWRGHOD3URGXF-
ción de Chile (CORFO) ha apoyado diversos proyectos relacionados con las
diferentes etapas del ciclo productivo del salmón (por ejemplo, construcción
de pisciculturas) y proyectos de diferentes subsectores del cluster (por ejemplo,
transporte terrestre de peces vivos, el tratamiento de residuos y la gestión de
calidad), además del soporte integral al cluster a través del Programa Territorial
Integrado (PTI
/DFDGHQDGHOYDORUGHOVDOPyQUHSUHVHQWDGDHQOD¿JXUDHVWiFRPSXHVWD
por seis actividades centrales: producción de ovas (hatchery), piscicultura,
HQJRUGDSURFHVRGLVWULEXFLyQDOSRUPD\RU\FRPHUFLRDOGHWDOOH0LHQWUDV
que las cuatro primeras se desarrollan en el país productor, las dos restantes son
HIHFWXDGDVHQORVPHUFDGRVGHGHVWLQR
FIGURA 3
&DGHQDGH9DORUGHO6DOPyQ
Reproceso de desechos
Chile Exterior
Ovas Piscicultura Engorda Proceso Distribución y

retail
Alimento
Proveedores Tipo 2: satélite o periféricos
Proveedores Tipo 3: intensivos en tecnología
En el proceso de hatcheryVHH[WUDHQ\IHFXQGDQODVRYDV(QODSLVFLFXOWXUD
ODVRYDVIHFXQGDGDVVRQGLVSXHVWDVHQHVWDQTXHVGHDFHURR¿EUDGRQGHVHOOH-
YDDFDERHOSURFHVRGHDOHYLQDMH/RVDOHYLQHVVRQWUDQVSRUWDGRVDEDOVDV
jaulas de agua dulce (en lagos), donde son alimentados hasta completar un año
VPROWL¿FDFLyQDOFDQ]DQGRXQSHVRDSUR[LPDGRGHDJUDPRV(OSUR-
ceso de engorda comienza con el transporte de los smolts hacia centros de
FXOWLYRPiVJUDQGHVXELFDGRVHQHOPDU/RVSHFHVVRQDOLPHQWDGRVSRUXQ
SHULRGRGHRFKRDGRFHPHVHV(OSURFHVRFXOPLQDFRQODFRVHFKDHQODTXH
ORVSHFHVVRQPXHUWRVHQHVWDFLRQHVGHFRVHFKD/XHJRORVSHFHVVRQWUDQVSRU-
WDGRVDODVSODQWDVGHSURFHVR'HDFXHUGRFRQHOSURGXFWR¿QDOVHOOHYDQD
FDERORVWUDEDMRVGHH[WUDFFLyQGHHVSLQDVFRUWH¿OHWHDGR\HPSDTXHWDGR
HQWUHRWURV/RVSURGXFWRVYDUtDQGHVGHVDOPyQFRQJHODGRVLQFDEH]D\VLQ
YtVFHUDVKDVWDSURGXFWRVGHDOWRYDORUFRPRSRUHMHPSORVDOPyQDKXPDGR
/RVSURGXFWRV¿QDOHVVRQWUDQVSRUWDGRVSRUEDUFRRDYLyQGHSHQGLHQGRGHO
SURGXFWR\HOPHUFDGR\VHFRPHUFLDOL]DQHQGHVWLQRDOSRUPD\RU/XHJR
éstos son transferidos al comercio al detalle, compuesto por supermercados y
UHVWDXUDQWHV
Aparte de las actividades centrales, hay otras dos actividades que son com-
plementarias, pero que, debido a su grado de interrelación con el eje central de
la cadena del valor, pueden considerarse como actividades de la industria prin-
FLSDOeVWDVVRQODSURGXFFLyQGHDOLPHQWR\HOPDQHMRGHORVGHVHFKRVTXH
corresponden a encadenamientos hacia atrás y hacia adelante, respectivamen-
WH¿JXUD/DSURGXFFLyQGHDOLPHQWRVSDUDVDOPyQLGRVXWLOL]DGRVFRPSR-
nentes principales: harina y aceite de pescado, que proviene de pesquerías
H[WUDFWLYDV/DPDWHULDSULPDHVSURFHVDGDMXQWRFRQYLWDPLQDVFRORUDQWHV\
otros aditivos a través de máquinas de extrusión formando pellets(OPDQHMR
de desechos consiste en la reducción a aceite o harina de los desperdicios or-
gánicos generados a lo largo de la cadena y que corresponden a 35% de la
SURGXFFLyQItVLFDWRWDOGHSURGXFWRWHUPLQDGR
En relación con la cadena del valor del salmón, puede hacerse una distin-
ción entre tres tipos de proveedores, los cuales aparecen representados en la
¿JXUDSURYHHGRUHVTXHSHUWHQHFHQDOHMHFHQWUDOGHODFDGHQDGHOYDORU\
que, por tanto, su desarrollo está vinculado estrechamente con el desarrollo
GHODLQGXVWULD3RUHMHPSORHVHOFDVRGHORVSURYHHGRUHVGHRYDV\SURYHH-
dores de alimento de la industria del salmón; 2) proveedores satélites o peri-
féricos, los cuales, por lo general, son pequeñas empresas que no son parte
del eje principal de la cadena del valor, pero son dependientes de la industria
TXHSURYHHQ\SRUWDQWRVHHQFXHQWUDQXELFDGRVFHUFDGHpVWD(VWDVHPSUHVDV
ofrecen servicios de lavado y reparación de redes, transporte y mantención, y
atienden exclusivamente a la industria del salmón; 3) proveedores intensivos
en tecnología, los cuales atienden a más de una industria y, por ende, no se
HQFXHQWUDQQHFHVDULDPHQWHFHUFDGHXQDLQGXVWULDHQSDUWLFXODU(QHVWRVSUR-
veedores se encuentran los servicios altamente especializados (biotecnología
y consultorías), fabricantes de equipos y maquinaria y productores de insumos
SDUDORVSURFHVRVSURGXFWLYRV
El estudio hecho se concentra en el desarrollo e innovación de los provee-

GRUHVGHOWLSR\(VWHWLSRGHSURYHHGRUHVVRQLPSRUWDQWHVSDUDODLQQRYDFLyQ
y competitividad de las industrias a quienes proveen; sin embargo, su desarro-
OORSUHVHQWDGLYHUVRVREVWiFXORV/D)LJXUDPXHVWUDDHVWRVSURYHHGRUHVHQ
ODVGLVWLQWDVHWDSDVGHODFDGHQDGHOYDORUDODVFXDOHVSURYHHQ
4.2 Caracterización de proveedores
La caracterización de proveedores presentada a continuación es el resultado

en un estudio descriptivo preliminar hecho con base en un levantamiento em-
StULFRTXHFRQVLGHUyXQDPXHVWUDGHHPSUHVDVSURYHHGRUDVLGHQWL¿FDGDV
FRPRLQQRYDGRUDVSRUORVHPSUHVDULRVDFXLFXOWRUHV/DPXHVWUDHVWiGLYLGLGD
en seis tipos de proveedores: transporte (cinco empresas), bienes de capital
(seis), servicios de mantención (cinco), servicios de buceo (seis), insumos (seis)
\ODERUDWRULRVFLQFR
Al analizar los años de trayectoria de las empresas encuestadas, se observa
TXHFDVLGHODVHPSUHVDVWLHQHQPHQRVGHDxRVGHKLVWRULD
Respecto del número de empleados por empresa, se observó una notoria
mayoría de empresas con poco personal: 15 empresas se concentran en un
rango de menos de 50 empleados, 11 empresas con un número de empleados
entre 51 y 100, disminuyendo a cuatro empresas entre 101 y 200 contratados,
\¿QDOPHQWHVyORWUHVHPSUHVDVFXHQWDQFRQXQDSODQLOODGHPiVGHHP-
SOHDGRV'HOWRWDOHQFXHVWDGRHPSUHVDVHQWUHJDURQLQIRUPDFLyQDFHUFDGH
su facturación anual, siendo agrupadas en cuatro rangos de ingresos: 0 a 1 (9),
DD\DPLOORQHVGHGyODUHVDQXDOHV
Al referirse a su desempeño competitivo durante los últimos tres años, 29
GHODVHPSUHVDVD¿UPDQKDEHUH[SHULPHQWDGRXQDXPHQWRHQVXVXWLOLGDGHV
La escala del porcentaje promedio de aumento anual se dividió en cuatro ran-
JRVFODVL¿FDQGRGHQWURGHHOORVDODVHPSUHVDVTXHGLHURQLQIRUPDFLyQDO
UHVSHFWR$VtHVFRPRVHREVHUYDURQRFKRHPSUHVDVFRQXQDXPHQWRDQXDO
inferior a 10%, nueve con un aumento anual entre 10% y 25%, cinco con un
DXPHQWRDQXDOHQWUH\\¿QDOPHQWHVyORWUHVHPSUHVDVPRVWUDURQ
DXPHQWRVDQXDOHVVXSHULRUHVD(QUHVXPHQODPD\RUSDUWHGHODVHPSUH-
sas que han experimentado aumentos en sus utilidades (casi 70%) se concentra
HQWDVDVGHDXPHQWRDQXDOLQIHULRUHVD6LQHPEDUJRHVWDWDVDGHLQFUH-
mento es alta e indica el explosivo crecimiento del negocio experimentado por
ORVSURYHHGRUHV
Sólo cinco de las 33 empresas encuestadas tienen procedimientos formales
para gestionar el proceso de innovación, dos de ellas del grupo de proveedores
de servicios y tres del grupo de bienes e insumos, lo que mostraría que no hay
diferencias relevantes, y que dicha falencia está igual de presente en ambos
WLSRVGHSURYHHGRUHV
Respecto de la búsqueda sistemática de nuevas ideas para generar innova-
ciones, sólo nueve empresas demostraron tener un procedimiento formal y
utilizar herramientas como estudios de mercado, vigilancia tecnológica o en-
FXHVWDVDFOLHQWHVSDUDIRPHQWDUHOQDFLPLHQWRGHQXHYDVLGHDVRVROXFLRQHV
1RVHREVHUYDHOXVRGHWpFQLFDVDVRFLDGDVDOSURFHVRGHJHQHUDFLyQGHLGHDV
6yORFXDWURHPSUHVDVD¿UPDURQXWLOL]DUKHUUDPLHQWDVGHHYDOXDFLyQGHLGHDV
en su etapa inicial, como consejos consultivos multidisciplinarios, o brainstor-
ming, y 18 muestran algún sistema de control posterior al proceso de innova-
FLyQ6LQHPEDUJRODVLGHDVJHQHUDOPHQWHVRQGLVFXWLGDVVyORDQLYHOJHUHQFLDO
o con el parcial envolvimiento del área de operaciones, lo cual revela un bajo
QLYHOGHHPSRGHUDPLHQWRGHOSHUVRQDODHVWHQLYHOGHOSURFHVRGHLQQRYDFLyQ
4.3 Aplicación de AHP a los criterios de decisión de compra

en empresas salmonicultoras
De acuerdo con los tres pilares de la gestión de innovación, en las fases

tempranas, señalados en la sección 2, la metodología AHP ha sido utilizada
FRPRKHUUDPLHQWDSDUDODLQFRUSRUDFLyQGHORVFULWHULRVGHOFOLHQWH(QODDSOL-
cación del método AHP intervinieron diversos actores:
FIGURA 4
Proveedores en la cadena del valor del salmón
Laboratorios de diagnóstico e ingeniería genética Asesorías en
Servicios
Seguros exportación
Consultorías en medio ambiente, engorda y biotecnología
Ingeniería (planificación, construcción, tecnologías de información, energía,
software, etc.)
Productos químicos y biotecnológicos
Insumos
Accesorios (botes, ropa de trabajo, etc.)

Intensivos en tecnología
Artículos farmacéuticos
Productos plásticos (boyas, flotadores, cabos, etc.) Material de empaque
Redes (para peces, pájaros y lobos)
Estanques de agua y bombas
Centros flotantes de cosecha
Equipos para manejo de residuos y recirculación
Bienes de capital
Equipos para alimentación automática

Equipos de control de temperatura y fotoperiodo
Contadoras y clasificadoras de peces
Instalaciones flotantes Equipos para proceso
(habitacionales, de de pescado,
almacenaje y de cosecha) refrigeración,
producción de hielo,
generación eléctrica
Hatchery/Piscic Engorda Proceso Ventas
Cosecha Mano de obra para Transporte y

Intensivos en MO
Buceo maquila logística

Servicios
Limpieza y desinfección Limpieza Marketing

Tratamiento de residuos Manejo de residuos
Servicio de casino
Transporte
Reparación y limpieza de redes
Fuente7RUUHV
Profesionales de la industria: los cuales elaboran, a través de diversas

mesas de trabajo y en su calidad de conocedores de la industria, el lista-
do de criterios preliminares que posteriormente son medidos por los
FOLHQWHVGHODLQGXVWULDGHOVDOPyQ6RQHOORVORVHQFDUJDGRVGHUHDOL]DU
los distintos árboles de jerarquía para cada tipo de proveedor
Clientes de proveedores (empresas productoras de salmón): corresponde
al grupo de empresas que, mediante entrevistas, miden en la importancia
de cada uno de los criterios de compra
3URYHHGRUHVGHODLQGXVWULDFRUUHVSRQGHDOJUXSRGHHPSUHVDVEHQH¿-
ciarias que recibe la herramienta AHP con los criterios de compra evalua-
GRVSRUVXVFOLHQWHV$SDUWLUGHHVWRVFULWHULRVHVWDVHPSUHVDVSXHGHQ
medir entre distintas alternativas de innovación basándose en los reque-
rimientos de clientes
A continuación, se describe brevemente el proceso realizado para aplicar el

método AHP en la estructuración de los criterios de compras de los clientes de
la industria del salmón, donde se involucró en las distintas etapas a los actores
PHQFLRQDGRV
,GHQWL¿FDFLyQGHOSUREOHPD\REMHWLYR
El objetivo de la aplicación del método AHP es entregar una herramienta

práctica a los proveedores de las empresas salmonicultoras, de tal manera que
éstos puedan seleccionar, de un abanico de posibles innovaciones, aquella que
PHMRUVHDMXVWHDORVFULWHULRVGHORVFRPSUDGRUHV
Establecimiento de criterios
/DLGHQWL¿FDFLyQGHORVFULWHULRV\ODHVWUXFWXUDFLyQGHOiUEROGHMHUDUTXtD
fueron obtenidas a partir de diversos conocedores de la industria del salmón,
mediante el desarrollo de trabajos en conjunto, mesas de diálogo y poste-
ULRUHVYDOLGDFLRQHV(QHVWDHWDSDVHFRQVWUX\HURQODVHVWUXFWXUDVMHUiUTXLFDV
de criterios de decisión por el grupo investigador a través de una lluvia de
ideas, los cuales fueron validados, seguidamente por el gerente del Progra-
ma Territorial Integrado del Cluster del Salmón y dos representantes de
HPSUHVDVVDOPRQLFXOWRUDV
Comparación par a par de criterios
Luego de construida la jerarquía de criterios, fue necesario establecer las

matrices de comparación par a par, donde se comparan cada uno de los criterios
con los otros criterios pertenecientes al mismo nivel y los subcriterios en rela-
FLyQFRQHOFULWHULRGHOQLYHOLQPHGLDWDPHQWHVXSHULRU
La comparación par a par de los criterios fue obtenida a través de diversas
entrevistas con los clientes de las empresas proveedoras de la industria del
salmón, aplicando un cuestionario de preguntas cerradas a los encargados de
adquisiciones de diez empresas salmonicultoras, las cuales representan en total
PiVGHGHOSURGXFWREUXWRGHODLQGXVWULD(OORVSRQGHUDURQORVFULWHULRV
GHDFXHUGRFRQVXVSUHIHUHQFLDVGHFRPSUDSDUDFDGDWLSRGHSURYHHGRU(QHVWD
etapa participaron seis empresas, las que en su conjunto abarcan 54,5% del
WRWDOGHH[SRUWDFLRQHVHIHFWXDGDVSRUODLQGXVWULDGHOVDOPyQHQ
En esta etapa de comparación de los elementos se utilizó la Escala Funda-
mental de Saaty (1980), según la cual se obtuvieron las matrices de compara-
FLyQSDUDFDGDXQRGHORVGHFLVRUHV&RPRHVWDEOHFHHOPpWRGRAHPVHYHUL¿-
có la consistencia de los juicios de valor realizados, para luego obtener el
DXWRYHFWRUGHODFDGDPDWUL]GHFRPSDUDFLyQ
/DHVWUXFWXUDMHUiUTXLFD¿QDOGHORVFULWHULRVGHFRPSUDSDUDFDGDJUXSRGH
proveedor se obtuvo a través de la media geométrica de aquellos decisores
FRQVLGHUDGRVFRPRFRQVLVWHQWHV
(VWDHWDSDIXHODTXHJHQHUyPD\RUHVGL¿FXOWDGHVSXHVLQLFLDOPHQWHORV
cuestionarios fueron enviados por correo electrónico, previo contacto telefó-
QLFRVLQHPEDUJRpVWRVQRIXHURQFRQWHVWDGRV3RUWDQWRVHUHFXUULyDKDFHU
HQWUHYLVWDVSHUVRQDOHV
2WUDGL¿FXOWDGIXHTXHODWRPDGHGHFLVLyQSDUDFDGDWLSRGHSURGXFWRR
servicios adquirido por las empresas salmonicultoras quedaba, a veces, en ma-
nos de distintas personas; por tanto se procedió a ejecutar entrevistas a los
respectivos tomadores de decisión aumentando y extendiendo el trabajo de
FDPSR
4.4 Resultados de criterios de compra
9DORUDFLyQGHFULWHULRVGHFRPSUDSDUDSURYHHGRUHVGHWUDQVSRUWH
En este grupo se incluyen todos los proveedores del rubro del transporte, ya
VHDWHUUHVWUHPDUtWLPRRDpUHRHQODVGLVWLQWDVIDVHVGHOSURFHVRSURGXFWLYR
Se puede apreciar que las empresas entrevistadas señalaron que para ellas es
LPSRUWDQWHODÀH[LELOLGDGGHOVHUYLFLRUHVDOWDQGRORYLWDOTXHUHVXOWDODFDSD-
FLGDGGHUHDFFLyQDQWHSHGLGRVLQHVSHUDGRV3RURWURODGRWDPELpQHVLPSRU-
WDQWHODWHFQRORJtD\FRQ¿DELOLGDGGHOVHUYLFLRHQDVSHFWRVFRPRVHJXURVGH
WUDVODGR\HQWUHJDVDWLHPSR
FIGURA 5
Ponderaciones de los criterios de compra
para proveedores de transporte
Transporte
1,000
Tecnología y Precio Flexibilidad Facilidades y

confiabilidad condiciones de
0,300 6 pago
0,3994 0,2124
0,0876
Capacidad de
Seguros de Entrega a Modernidad Estado del Volumen de Rapidez reacción ante
traslado tiempo tecnológica transporte carga pedidos
0,3800 0,2735 0,1213 0,2252 0,1506 0,2946 inesperados
0,5548
9DORUDFLyQGHFULWHULRVGHFRPSUDSDUDSURYHHGRUHVGHEXFHR
Para el grupo de proveedores de servicios de buceo, se puede apreciar que las

empresas entrevistadas señalaron que es importante la seguridad de las labores,
SRQLHQGRHVSHFLDODWHQFLyQDOWHPDGHDFFLGHQWHVRFHUWL¿FDFLyQGHODERUHV
FIGURA 6
Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores de buceo
Buceo
1,000
Certificación Seguridad y niveles Precio Facilidad y

de accidentabilidad Nivel de servicio
0,1389 0,2456 0,2104 condicio nes de pago
0,3534 0,0517
Nivel de capacitación Nivel tecnológico del

Servicio integral Rapidez de la mano de obra servicio
0,2805 0,4013 0,2177 0,1005
9DORUDFLyQGHFULWHULRVGHFRPSUDSDUDSURYHHGRUHV
de bienes de capital
El grupo de proveedores de bienes de capital está formado por proveedores

GHHTXLSRVSODQWDVHVWDQTXHVER\DVEDOVDVUHGHV\MDXODVHWF3DUDHVWH
grupo, las empresas salmonicultoras destacaron la importancia del nivel de
servicio, donde la disponibilidad del bien de capital y el servicio posventa son
UHOHYDQWHV(QUHODFLyQFRQORVDWULEXWRVGHOSURGXFWRODFDOLGDGGHpVWHFXPSOH
XQUROIXQGDPHQWDO
FIGURA 7
para proveedores de bienes de capital
Bienes de
capital
1,0000
Atributos del Facilidad y

Precio producto Cond. de pago Nivel de servicio
0,2 867 0,3420 0,0680 0,3033
Calidad Nivel Instalación Servicio pos - Tiempo de Disponibilidad

materiales tecnológico venta entrega de stock
0,6736 0,3264 0,1693 0,2857 0,2375 0,3075
Soporte Garantía Rapidez

0,3547 0,3461 0,2992
de insumos
Dentro de los proveedores de insumo se consideran todos los proveedores

de productos químicos y biotecnológicos, materiales de empaque, aditivos,
GHWHUJHQWHVURSDGHWUDEDMRHWF(QODVHPSUHVDVHQWUHYLVWDGDVVHFRQVLGHUy
importante que el insumo ofrecido cuente con alto nivel de disponibilidad de
stock, y, además, que trabajen con bajos tiempos de entrega del insumo, debi-
GRDODUDSLGH]FRQTXHORUHTXLHUHODLQGXVWULD
FIGURA 8
para proveedores de insumos
Insumos
1.000
Disponibilidad del Calidad Precios Facilidad y

Tiempos de entrega
insumo condiciones de pago
0.2792 0.2080 0.1940 0.0588 0.2600
Calidad de producto Nivel tecnológico Asesorías y servicios

posventa
0.5197 0.1220 0.3583
9DORUDFLyQGHFULWHULRVGHFRPSUDSDUDSURYHHGRUHVGHVHUYLFLRV
de mantención e instalación
En el grupo de proveedores de servicios de mantención e instalación se in-

cluyen todos los proveedores que prestan servicios de reparación, mantención
HLQVWDODFLyQGHEDOVDVUHGHV\MDXODV\GHVHUYLFLRVVLPLODUHV6HSXHGHDSUHFLDU
la importancia que tiene para las empresas la rapidez del servicio y, además, la
VHJXULGDGHPSOHDGDHQHOGHVDUUROORGHODVODERUHVGHOVHUYLFLR
FIGURA 9
Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores
de servicios de mantención e instalación
Servicio de
mantención e
instalación
1,000
Nivel de servicio Seguridad y Precios Rapidez Facilidad y

niveles de condiciones de
accidentabilidad pago
0,2235 0,2046 0,2468
0,2685 0,0566
Certificación y
Nivel S ervicio
calificación de
tecnológico posventa
mano de obra
0,2451 0,4520
0,3029
de laboratorios y asesorías
Dentro del grupo de proveedores de laboratorios y asesorías se encuentran

proveedores, como laboratorios de diagnóstico e ingeniería genética, seguros,
consultorías en medio ambiente, engorda y biotecnología y servicios de inge-
QLHUtDHWF(QORVFULWHULRVPiVYDORUDGRVSRUODVHPSUHVDVVDOPRQHUDVGHVWDFD
ODFHUWL¿FDFLyQGHOVHUYLFLRHQODUHDOL]DFLyQGHODERUHV3RURWURODGRWLHQHQ
bastante importancia las características relacionadas con el servicio, como res-
SDOGRFLHQWt¿FRFDSDFLGDGWHFQROyJLFD\WpFQLFD
FIGURA 10
Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores
de servicios de laboratorio y asesorías
Laboratorios y
asesorías
1,000 0
Facilidad y
Precio condiciones de pago Nivel de servicio Rapidez Certificación
0,1435 0,0576 0,2647 0,1777 0,3565
Capacidad Respaldo
tecnológica y técnica Servicio de muestreo científico
0,4205 0,2776 0,3019
5. UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS

CONSTRUIDAS CON EL MÉTODO AHP
La aplicación de las estructuras jerárquicas descritas en la sección anterior

permitirá a cada grupo de proveedores gestionar uno de los aspectos principa-
les de las etapas tempranas del proceso de innovación: integrar los requerimien-
WRVGHORVFOLHQWHVHQODHYDOXDFLyQGHODVLGHDVGHLQQRYDFLyQ
A continuación, se presenta un ejemplo de cómo las estructuras jerárquicas
FRQVWUXLGDVSXHGHQVHUXVDGDVSDUDDSR\DUODJHVWLyQGHODLQQRYDFLyQ
Suponga que un proveedor de insumos en la industria del salmón posee tres
DOWHUQDWLYDVIXWXUDVSDUDSRQHUDGLVSRVLFLyQGHVXVFOLHQWHV(VWDVDOWHUQDWLYDV
pueden ser tres distintos nuevos productos, cada uno con distintas caracterís-
ticas, que pueden ser valorados a través de la estructura jerárquica respectiva
)LJXUD
(VWRVSURGXFWRVVHUiQLGHQWL¿FDGRVFRPR
Producto 1 = Alternativa 1
La idea central al aplicar la estructura jerárquica establecida por el método

AHP apunta a que se pueda estimar cuál de las tres alternativas cumple mejor
FRQORVUHTXLVLWRVPiVYDORUDGRVSRUORVFOLHQWHV(QOD7DEOD1 se observan los
criterios importantes para las empresas salmoneras acerca de los proveedores
GHLQVXPRVFRQVXVUHVSHFWLYDVSRQGHUDFLRQHV
TABLA 1
Criterios de compra para proveedores de insumo
Criterios Ponderación Subcriterios Subponderación
Disponibilidad stock 0,2792

Calidad 0,2080 Calidad producto 0,5197
Nivel tecnológico 0,1220
Servicio posventa 0,3583
Precio 0,1940
Facilidades de pago 0,0588
Tiempo de entrega 0,2600
Bajo estos criterios y subcriterios –es decir, en el último nivel de la jerar-

TXtD±GHEHQFRORFDUVHODVDOWHUQDWLYDV/XHJRODVDOWHUQDWLYDVVRQFRPSDUDGDV
según su importancia relativa al criterio en el nivel inmediatamente superior
GHODMHUDUTXtD3DUDKDFHUODVFRPSDUDFLRQHVHQWUHODVDOWHUQDWLYDVHVXVDGDGH
QXHYROD(VFDOD)XQGDPHQWDOGH6DDW\\GHEHVHUYHUL¿FDGDODFRQVLV-
WHQFLDGHODVPDWULFHVFRQORVMXLFLRVGHYDORUREWHQLGDV3RUWDQWRODFRPSD-
ración «par a par» de las tres alternativas se hace de acuerdo con su importan-
cia relativa en los criterios:
Disponibilidad de Stock
Calidad del Producto
Nivel Tecnológico
Asesorías y Servicio Posventa
Precio
Facilidad y Condiciones de Pago
Tiempo de Entrega
Suponga que las comparaciones realizadas por un proveedor y conocedor

de cada alternativa, según el criterio «Disponibilidad de Stock», originaron la
PDWUL]GHFRPSDUDFLyQPRVWUDGDHQODWDEOD
TABLA 2
Matriz de Comparación de Alternativas,
según la Disponibilidad de Stock
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1 1 1/3 3
Alternativa 2 3 1 5
Alternativa 3 1/3 1/5 1
Esta matriz representa, según la Escala Fundamental propuesta por Saaty

(1980), que:
La alternativa 2 es levemente más importante que la alternativa 1, según

HOFULWHULR©'LVSRQLELOLGDGGH6WRFNª2GLFKRGHRWUDPDQHUDODDOWHU-
nativa 2 presenta condiciones levemente más favorables que la alterna-
tiva 1, bajo la característica de «Disponibilidad de Stock»
La alternativa 1 es levemente más importante que la alternativa 3, según
HOFULWHULR©'LVSRQLELOLGDGGH6WRFNª(VWRVLJQL¿FDTXHODDOWHUQDWLYD
presenta condiciones levemente más favorables que la alternativa 3, se-
gún el criterio «Disponibilidad de Stock»
La alternativa 2 es más importante que la alternativa 3, según el criterio
©'LVSRQLELOLGDGGH6WRFNª2GLFKRGHRWUDIRUPDODDOWHUQDWLYDSUH-
senta condiciones más favorables que la alternativa 3, bajo el criterio
«Disponibilidad de Stock»
$OFDOFXODUHODXWRYHFWRUGHHVWDPDWUL]OXHJRGHYHUL¿FDUDQWHVTXHHVWD
matriz sea consistente, se obtiene el siguiente orden de prioridad según el cri-
terio «Disponibilidad de Stock»: 0,6333 para la alternativa 2; 0,2605 para la
DOWHUQDWLYD\SDUDODDOWHUQDWLYD
De la misma forma, se realizan las comparaciones «para a par» para cada
uno de los criterios restantes, cuyas matrices de comparación se observan a
FRQWLQXDFLyQ
TABLA 3
Matriz de Comparación de Alternativas, según la Calidad del Producto
Alternativa 1 1 5 3
Alternativa 2 1/5 1 1/3
Alternativa 3 1/3 3 1
Aplicando el mismo procedimiento que para la matriz de comparación del

criterio «Disponibilidad de Stock», se obtiene el siguiente orden de prioridad,
de acuerdo con el criterio «Calidad del Producto»: 0,6333 para la alternativa
SDUDODDOWHUQDWLYD\SDUDODDOWHUQDWLYD
TABLA 4
Matriz de Comparación de Alternativas, según Nivel Tecnológico
Alternativa 1 1 1/3 1/5

Alternativa 2 3 1 1/3
Alternativa 3 5 3 1
El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Nivel Tecnológico», es:

0,6333 para la alternativa 3, 0,2605 para la alternativa 2 y 0,1062 para la alter-
QDWLYD
TABLA 5
según Asesorías y Servicio Posventa
Alternativa 1 1 1/3 3
Alternativa 2 3 1 5
El orden de prioridad obtenido, según el criterio según el criterio «Asesorías

y Servicio Posventa», es: 0,6333 para la alternativa 2, 0,2605 para la alternati-
YD\SDUDODDOWHUQDWLYD
TABLA 6
Matriz de Comparación de Alternativas, según Precio
Alternativa 3 3 5 1
El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Precio», es: 0,6333 para

ODDOWHUQDWLYDSDUDODDOWHUQDWLYD\SDUDODDOWHUQDWLYD
TABLA 7
Matriz de Comparación de alternativas,
según Facilidad y Condiciones de Pago
Alternativa 1 1 3 7
Alternativa 2 1/3 1 3
El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Facilidad y Condiciones

de Pago», es: 0,6687 para la alternativa 1, 0,2431 para la alternativa 2 y 0,0882
SDUDODDOWHUQDWLYD
TABLA 8
según Tiempo de Entrega
Alternativa 3 3 7 1
El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Tiempo de Entrega», es

0,6434 para la alternativa 3, 0,2828 para la alternativa 1 y 0,0738 para la alter-
QDWLYD
De esta forma, los pesos obtenidos mediante el método AHP clásico para este
HMHPSORVRQPRVWUDGRVHQOD¿JXUD
FIGURA 11
Ponderación obtenida para las alternativas del ejemplo de Insumos
Insumos
1.000
Disponibilidad Facilidad y
Calidad Precio Tiempo de
de stock Condiciones
de Pago
Entrega
0,2792 0.2080 0,1940 0,0588 0,2600
Alternati Calidad de Nivel Servicios Alternativ Alternativ Alternativa

-va 1 producto tecnológico postventa a1 a1 1
0,2605 0.5197 0.1220 0.3583 0,2605 0,6687 0,2828
Alternati
Alternati -va 1 Alternati Alternati Alternativ Alternativ Alternativa
-va 2 0,6333 -va 1 -va 1 a2 a2 2
0,6333 0,1062 0,2605 0,1062 0,2431 0,0738
Alternati Alternati Alternati Alternati Alternativ Alternativ Alternativa

-va 3 -va 2 -va 2 -va 2 a3 a3 3
0,1062 0,1062 0,2605 0,6333 0,6333 0,0882 0,6434
Alternati Alternati Alternati

-va 3 -va 3 -va 3
0,2605 0,6333 0,1062
Para obtener la ponderación global de cada alternativa, se deben multiplicar

todos los pesos de cada alternativa en cada uno de los criterios y, posteriormen-
WHVXPDUORV$VtHQHOFDVRGHODDOWHUQDWLYDVXSRQGHUDFLyQJOREDOVHREWLH-
ne como se muestra a continuación:
Puntuación alternativa 1 =
0,2792 × 0,2605 + 0,2080 × 0,5197 × 0,6333 + 0,2080 × 0,1220 × 0,1062 +
0,2080 × 0,3583 × 0,2605 + 0,1940 × 0,2605 + 0,0588 × 0,6687 + 0,2600 ×
0,2828 = 0,3267
Este procedimiento es realizado para todas las alternativas, obteniéndose

ORVUHVXOWDGRVTXHVHPXHVWUDQHQOD7DEOD
Según estos resultados, el orden de prioridad de las alternativas es: alterna-
WLYDDOWHUQDWLYD\DOWHUQDWLYD'HHVWDPDQHUDVLXQSURYHHGRUFXHQWDFRQ
estas tres posibles alternativas de innovación, el producto 3 (alternativa 3)

SUHVHQWDPHMRUHVSRVLELOLGDGHVGHVHUDFHSWDGR\YDORUDGRSRUVXVFOLHQWHV
TABLA 9
Puntuación para todas las alternativas
Alternativa Puntuación
Alternativa 1 0,3267
La importancia de la herramienta de apoyo a la innovación desarrollada

mediante el método AHP radica en que los criterios con los cuales pueden ser
evaluadas las distintas alternativas de innovación han sido determinados por
los propios clientes de cada uno de los proveedores, lo que reduce la incerti-
GXPEUHGHODLQQRYDFLyQFRQVLGHUDGD
3DUDRWRUJDUPD\RUFRQ¿DELOLGDGDODVGHFLVLRQHVVHKL]RXQDQiOLVLVGH
sensibilidad en relación con el rango de variación de las ponderaciones relati-
vas de cada criterio estratégico para establecer entre cuáles valores la decisión
GHVHOHFFLRQDUXQDDOWHUQDWLYDVHPDQWLHQHLQDOWHUDGD5HVSHFWRGHHVWHDQiOLVLV
se puede mencionar que, en general, el sistema de evaluación propuesto man-
tiene la selección de una dada alternativa para variaciones entre un 0 y 25% en
ODVSRQGHUDFLRQHVGHFDGDFULWHULR
6. HERRAMIENTA DE APOYO
&RQOD¿QDOLGDGGHVLPSOL¿FDUODHYDOXDFLyQGHDOWHUQDWLYDVGHLQQRYDFLyQ
según cada grupo de proveedores, fue implementado un sistema de evaluación
GHDOWHUQDWLYDVSURJUDPDGRHQ&(VWHVLVWHPDSHUPLWHDORVSURYHHGRUHV
evaluar hasta cuatro alternativas de innovación distintas, basándose en los cri-

terios de compra de clientes y el método AHPFRPRIXHGHVFULWR
El programa evalúa y compara las alternativas de acuerdo con la importan-
cia relativa de cada criterio de compra, establecidos por los clientes de cada
JUXSRGHSURYHHGRUHV'HHVWHPRGRODDOWHUQDWLYDTXHDOFDQFHODPD\RUSRQ-
deración se asume que es la que cumple de mejor forma los requisitos desde el
SXQWRGHYLVWDGHORVFOLHQWHV
El usuario del sistema (proveedor) debe ingresar los datos en dos pasos, los
FXDOHVVHPXHVWUDQHQODV)LJXUDV\(QHOSULPHUSDVRHOXVXDULRGHEH
indicar cuál es el tipo de proveedor al que corresponde y, del mismo modo,
LQGLFDUHOQ~PHURGHDOWHUQDWLYDVTXHGHVHDHYDOXDU)LJXUD+HFKRHVWRHO
software irá mostrando, una tras otra, las diferentes pantallas, conteniendo las
preguntas de la comparación «par a par» de las alternativas dentro de cada
FULWHULR\TXHHOXVXDULRGHEHUiUHVSRQGHUODVHQVXWRWDOLGDG
FIGURA 12
Interfaz para selección del tipo de proveedor
y número de alternativas a evaluar
La cantidad de preguntas que hará el sistema depende del número de alter-

nativas a evaluar, teniendo en cuenta que la comparación se lleva a cabo para
FDGDXQRGHORVFULWHULRV(QFDGDXQDGHODVLQWHUIDFHVVLHPSUHVHLQGLFDFXiOHV
son las alternativas a ser comparadas, junto con el criterio del cual se están
FRPSDUDGR)LJXUD
FIGURA 13
Interfaz para la comparación «Par a Par»
de las alternativas bajo el criterio Precio
/DLQWHUDFFLyQGHOVLVWHPDFRQHOXVXDULR¿QDOL]DXQDYH]TXHpVWHKDFRP-
SDUDGR\UHVSRQGLGRFDGDXQDGHODVSUHJXQWDV
Finalmente, con todos estos antecedentes, y tomando en cuenta las ponde-
raciones de cada criterio para los distintos grupos de proveedores, el programa
DUURMDHOUHVXOWDGR¿QDOTXHFRQVLVWHHQHODXWRYHFWRUREWHQLGRSRUODVDOWHUQD-
WLYDVHQFDGDFULWHULR\HOUHVXOWDGR¿QDOFRQODSRQGHUDFLyQJOREDOGHFDGD
DOWHUQDWLYD)LJXUD
FIGURA 14
Pantallas con las ponderaciones parciales en cada criterio
y las ponderaciones globales de las alternativas
7. CONCLUSIONES
El proceso de innovación puede ser visto como un proceso sistemático com-

SXHVWRSRUWUHVHWDSDV/DSULPHUDOODPDGDIDVHWHPSUDQDGHLQQRYDFLyQFRQ-
centra la detección de oportunidades de mercado, la generación de ideas y la
HYDOXDFLyQGHLGHDV/DVHJXQGDDOEHUJDHOGHVDUUROORGHOSURGXFWRRVHUYLFLR
\ODWHUFHUDODFRPHUFLDOL]DFLyQ7UDGLFLRQDOPHQWHODJHVWLyQGHODLQQRYDFLyQ
se ha concentrado en el desarrollo del producto, dejando en manos del marke-
WLQJ\YHQWDVODVGHPiVIDVHV6LQHPEDUJRODVIDVHVWHPSUDQDVUHSUHVHQWDQOD
SDUWHGHOSURFHVRGRQGHODLQQRYDFLyQSXHGHVHUPiVLQÀXLGDSXHVODJHVWLyQ
GHOH[WUHPRIURQWDOPXHVWUDXQDOWRSRWHQFLDOGHPHMRUDPLHQWR
El método AHP consiguió integrar los criterios de compra de los principales
FOLHQWHVHQORVSURFHVRVGHLQQRYDFLyQ(VGHFLUTXHDQWHODHYHQWXDOLGDGTXH
un proveedor deba evaluar distintas alternativas de productos a desarrollar,
podrá ocupar la herramienta para evaluar cuál de ellas cumple de mejor mane-
UDFRQODVSUHIHUHQFLDVGHORVFOLHQWHV$OUHVSHFWRVHSXHGHFRQFOXLUTXHHQ
efecto, los métodos de decisión multicriterio pueden resultar herramientas bas-
WDQWHV~WLOHVSDUDJHVWLRQDUODLQQRYDFLyQHQODRUJDQL]DFLyQ6HKDREVHUYDGR
que los requerimientos de cada cliente pueden ser obtenidos mediante mode-
lados a través del método AHP y, a partir de esa base de conocimiento, es posi-
EOHIRUPDUOLQHDPLHQWRVTXHLPSXOVHQODLQQRYDFLyQ
Los resultados de la aplicación del método AHP señalan diferencias consis-
tentes en los atributos de importancia para el cliente, de acuerdo con los distin-
WRVWLSRVGHSURYHHGRUHV(QHOFDVRGHOWUDQVSRUWHORVDVSHFWRVPiVLPSRUWDQ-
WHVIXHURQODWHFQRORJtD\FRQ¿DELOLGDGHQHOFDVRGHEXFHRODVHJXULGDG\ORV
niveles de accidentabilidad; en el caso de los proveedores de bienes de capital,
los aspectos más importantes fueron los atributos mismos del producto y el
nivel de servicio; en el caso de los insumos, la disponibilidad, calidad y tiempo
de entrega; para los servicios de mantención de plantas, la seguridad, el nivel
GHVHUYLFLR\ODUDSLGH]\SDUDHOFDVRGHORVODERUDWRULRVODFHUWL¿FDFLyQ\
QLYHOGHVHUYLFLRFDSDFLGDGWpFQLFDVHUYLFLRGHPXHVWUHR\UHVSDOGRFLHQWt¿FR
/DVPD\RUHVGL¿FXOWDGHVVHUHJLVWUDURQHQHOWUDEDMRGHFDPSRFRQVLVWHQWH
en la comparación par a par de criterios, en el cual, debido a una baja tasa de
respuesta, se procedió a hacer entrevistas, y debido a que la toma de decisiones

quedaba en manos de distintas personas, según el producto o servicio a adqui-
rir, se procedió a extender las entrevistas a éstas para cubrir la totalidad de la
LQIRUPDFLyQ8QSUREOHPDPHQRUIXHODJUDQKHWHURJHQHLGDGHQORVSURYHHGR-
res del cluster del salmón, desde proveedores intensivos en el uso de mano de
REUDKDVWDSURYHHGRUHVLQWHQVLYRVHQHOXVRGHWHFQRORJtD3RUHVWHPRWLYRIXH
QHFHVDULRFODVL¿FDUORVSURYHHGRUHVHQVHLVJUXSRVWUDQVSRUWHVEXFHRELHQHV
GHFDSLWDOLQVXPRVPDQWHQFLyQHLQVWDODFLRQHVODERUDWRULRV\DVHVRUtDV3RU
otra parte, la aplicación de AHPSURSLDPHQWHWDOQRDUURMyGL¿FXOWDGHVPRVWUDQ-
GRLQFOXVRPX\SRFDVLQFRQVLVWHQFLDVODVFXDOHVIXHURQHOLPLQDGDV
Los resultados de esta aplicación fueron entregados vía correo electrónico
\SURPRYLGRVHQODSUHQVDORFDO$XQFXDQGRORVUHVXOWDGRVREWHQLGRVKDQVLGR
utilizados por pocas empresas, éstas se han mostrado conformes con el instru-
PHQWR1RREVWDQWHGHQWURGHODVOLPLWDFLRQHVGHOVLVWHPDVRIWZDUHSUHVHQ-
tado se puede citar el cambio constante de la valoración de los criterios por los
FOLHQWHVORFXDOUHTXLHUHTXHVHDFWXDOLFHFRQWLQXDPHQWHODLQIRUPDFLyQ$GH-
más, el software no permite que los usuarios (sin conocimiento experto) incor-
SRUHQQXHYRVFULWHULRVQLSRQGHUDFLRQHV(VWROOHYDDFRQFOXLUTXHXQDLPSOH-
mentación efectiva de la herramienta requiere de una prestación de servicio
continua a los usuarios proveedores y un procedimiento de actualización pe-
ULyGLFRGHORVFULWHULRV
Agradecimientos
6HDJUDGHFHHOWUDEDMR\ODFRODERUDFLyQHQHVWHSUR\HFWRD3DEOR+HUQiQGH]
6HS~OYHGD\)HOLSH9DUDV&RQFKDHVWXGLDQWHVGHOD(VFXHODGH,QJHQLHUtD&LYLO
,QGXVWULDOGHOD8QLYHUVLGDGGH7DOFD&KLOH\D0DXULFLR)HUQiQGH],QWHVDO
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APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP PARA APOYAR

LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN DE PROVEEDORES

Palabras clave: cluster, gestión de innovación, AHP.

El trabajo realizado se enmarca en uno de los temas de mayor impacto para el

número de empresas del mismo rubro o relacionadas entre sí en un contexto

se agrega al concepto de proceso el uso económico orientado al mercado de

Primeras fases Desarrollo de producto Comercialización

Recono- Evaluación Generación Evaluación Definición Evaluación

Los procesos de innovación se diferencian de otras actividades gerenciales,

Transportes: en este grupo, se incluyen todos los proveedores del rubro

genética, seguros, consultorías en medio ambiente, engorda y biotecno-

Según el método AHP, el problema de decisión es descompuesto en niveles

2. GESTIÓN DE LAS FASES TEMPRANAS DE LA INNOVACIÓN

Como fue mencionado, los procesos de innovación presentan alto grado de

2.1 Gestión tiempo de implantación en el mercado

El rasante desenvolvimiento de las áreas de investigación y desarrollo (I+D)

2.2 Gestión precio de implantación en el mercado

Uno de los grandes problemas en la gestión de proyectos de innovación es

2. 3 Integración del cliente en el proceso de innovación

El poco margen para la planeación y la gran incertidumbre de las innovacio-

3. MÉTODOS USADOS PARA APOYAR LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

3.1 Técnicas aplicadas a las fases tempranas de la innovación

En las fases tempranas de la innovación, la empresa cuenta con diversas

3.2 El Proceso Analítico Jerárquico (AHP)

El desafío que enfrenta el cluster del salmón en la Región de los Lagos,

jerárquica y se debe considerar explícitamente los juicios de valor de los toma-

1. Decomponer el problema en una estructura jerárquica: el objetivo del

y de acuerdo con el método AHP, se procedió a la jerarquización de los criterios,

4. ESTUDIO DE CASO: GESTIÓN DE INNOVACIÓN EN PROVEEDORES

4.1 Proveedores en la Cadena de Valor del Salmón

La industria del salmón en Chile ha evolucionado dinámicamente desde sus

Ovas Piscicultura Engorda Proceso Distribución y

Proveedores Tipo 2: satélite o periféricos

Proveedores Tipo 3: intensivos en tecnología

El estudio hecho se concentra en el desarrollo e innovación de los provee-

4.2 Caracterización de proveedores

La caracterización de proveedores presentada a continuación es el resultado

4.3 Aplicación de AHP a los criterios de decisión de compra

De acuerdo con los tres pilares de la gestión de innovación, en las fases

Accesorios (botes, ropa de trabajo, etc.)

Equipos para alimentación automática

Hatchery/Piscic Engorda Proceso Ventas

Cosecha Mano de obra para Transporte y

Buceo maquila logística

Limpieza y desinfección Limpieza Marketing

Profesionales de la industria: los cuales elaboran, a través de diversas

A continuación, se describe brevemente el proceso realizado para aplicar el

El objetivo de la aplicación del método AHP es entregar una herramienta

 Establecimiento de criterios

 Comparación par a par de criterios

Luego de construida la jerarquía de criterios, fue necesario establecer las

4.4 Resultados de criterios de compra

Tecnología y Precio Flexibilidad Facilidades y

Para el grupo de proveedores de servicios de buceo, se puede apreciar que las

Certificación Seguridad y niveles Precio Facilidad y

Nivel de capacitación Nivel tecnológico del

El grupo de proveedores de bienes de capital está formado por proveedores

Atributos del Facilidad y

Calidad Nivel Instalación Servicio pos - Tiempo de Disponibilidad

Soporte Garantía Rapidez

Dentro de los proveedores de insumo se consideran todos los proveedores

Disponibilidad del Calidad Precios Facilidad y

Calidad de producto Nivel tecnológico Asesorías y servicios

Transportes: en este grupo, se incluyen todos los proveedores del rubro

Profesionales de la industria: los cuales elaboran, a través de diversas

Establecimiento de criterios

Comparación par a par de criterios

La alternativa 2 es levemente más importante que la alternativa 1, según

BEYER\6HLGHO©*HVWDOWXQJHLQHVV\VWHPDWLVFKHQLGHHQPDQDJHPHQWVLQLQQR-