El conflicto en la empresa

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Siempre que las personas se reúnen para dirigir una empresa, el conflicto es la norma. Conflictos de
voluntad, de personalidad y de ideas. Conflictos de planes y estrategias. Conflictos de intereses. El
mundo del trabajo se caracteriza por el conflicto.
Malcolm Kushner

Objetivos de Aprendizaje

Una vez completado este capítulo, deberá ser capaz

de:

• Definir conflicto y describir los dos tipos básicos

de conflicto que se encuentran en toda empresa.
• Describir el modelo de proceso de los episodios del
conflicto de Thomas.
• Describir el modelo revisado de Pondy sobre la
dinámica del conflicto.
• Describir las principales características del enfoque
de negociación de principios para tratar el conflic-
to y su resolución.
• Comparar y contrastar los tres enfoques para com-
prender el conflicto.

INTRODUCCIÓN
¡Conflicto! Para mucha gente, el conflicto es negativo, difícil y no deseado, como
una discusión con el cónyuge o con un amigo. Sin embargo, otros encuentran el
conflicto divertido y tonificante, disfrutan de la emoción y estímulos que éste
puede proporcionar. Por ejemplo, practican deportes y juegos competitivos o pre-
fieren películas y libros que implican conflictos intensos con eventuales desenla-
ces apasionantes. En este curso, comenzamos con la presuposición de que el con-
flicto no es, en esencia, ni bueno ni malo. No obstante, los conflictos que se dejan
sin resolver (por ejemplo, los que se eluden continuamente) tienden a repercutir
negativamente sobre las empresas y las personas que trabajan en ellas. En este
curso, le enseñaremos cómo resolver los conflictos de modo que aproveche al
máximo sus beneficios potenciales y reduzca al mínimo los inconvenientes poten-
ciales. En una situación ideal, el conflicto resuelto apropiadamente mejora la pro-
ductividad, la satisfacción laboral, el bienestar personal y la relación entre las par-
tes en conflicto.

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2 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

Deseamos que esta situación ideal sea la norma en su trabajo diario de director.

DEFINICIÓN DEL CONFLICTO

El término conflicto no posee una definición única y clara. Sin embargo, la mayo-
ría de las personas reconoce sus manifestaciones en la tensión, frustración, abusos
verbales o físicos, desacuerdo, incompatibilidad, enfado, interferencia o rivalidad
(Rahim, 1986; Lewicki y Spencer, 1992, páginas 205-207). Los conflictos pueden
desarrollarse cuando dos o más individuos o grupos poseen intereses diferentes y
persiguen dichos intereses con firmeza. A menudo, el conflicto implica que una o
ambas partes interfieran deliberadamente en los esfuerzos de la otra parte por
alcanzar sus objetivos. No obstante, el conflicto también puede originarse cuando
individuos o grupos intentan cooperar para llegar a un fin común, pero se encuen-
tran con opiniones divergentes acerca de cuál es el mejor plan de acción que debe
emprenderse. Los conflictos pueden variar desde la competitividad amistosa hasta
la violencia extrema. Con el fin de comprender estos numerosos y variados signi-
ficados de conflicto, definiremos conflicto como “el proceso que comienza cuan-
do una parte advierte que otra ha afectado negativamente o está a punto de afectar
negativamente, a alguno de sus intereses” (Thomas 1992a, página653;1992b).
Observemos una situación de conflicto común a muchas empresas. El ejem-
plo muestra a un agente comercial y a una secretaria discutiendo sobre la produc-
tividad:

JACK (agente comercial): ¡Phyllis! Querría hablarle acerca de su lentitud para

preparar mis acuerdos de ventas y finalizar otro tipo de
tareas administrativas. Su trabajo suele ir con dema-
siado retraso y, lo que es peor, contiene demasiados
errores. Sabe que no podré tolerar mucho más este
pésimo trabajo.
PHYLLIS (secretaria): Me gustaría poder decir que lo siento, pero no puedo.
Cuando empecé a trabajar me dijeron que se me entre-
garía todo el trabajo de mecanografía y fotocopias, al
menos dos días antes de que fuera necesario entregar-
lo. Y, como sabrá, no es usted el único comercial en
esta empresa.
JACK: Claro, es así como debería ser. Pero yo no puedo con-
trolar siempre el flujo de trabajo o de oportunidades de
realizar una venta. Lo primordial es que el trabajo
tiene que hacerse.
PHYLLIS: Ya lo sé, pero trabajo de 9 a 5 y estoy yo sola. ¿No
podríamos contratar a otra secretaria? ¿Aunque sea
sólo a tiempo parcial?
JACK: No podemos permitirnos otra secretaria. Siempre
hemos tenido sólo una y siempre se ha sacado el tra-
bajo adelante. ¿Va a ser usted nuestra “una”?

Jack se da la vuelta y sale impetuosamente del despacho. Phyllis se siente

ofendida y piensa para sí: “Menudo imbécil”. Más tarde ese mismo día, queda para
comer con un amigo de la empresa de enfrente. Le cuenta su versión de la histo-
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 3

ria. Los dos están de acuerdo en que Jack es un estúpido y que no sabe cómo com-
portarse correctamente.
El conflicto entre estas dos personas muestra los dos tipos básicos de conflic-
to comunes a toda empresa: Estructural y personal. El conflicto estructural tiene
su origen en la naturaleza misma de las empresas, que divide el trabajo que se lleva
a cabo en un conjunto de puestos. Esta división del trabajo crea una interdepen-
dencia y cuando el trabajo asociado a un puesto no se realiza correctamente o den-
tro del plazo establecido, otros trabajos se ven perjudicados. La división del traba-
jo también crea intereses y prioridades divergentes, incluso encontrados. En el
ejemplo anterior, es muy posible que se hubiera producido el mismo conflicto,
independientemente de que la secretaria hubiera sido Jane, Candace o Lisa. El
núcleo del mismo no es ni la personalidad de Jack ni la de Phyllis, sino la relación
estructural existente entre una secretaria y un vendedor. El conflicto estructural se
ve acentuado cuando los recursos son escasos.
Sin embargo, el conflicto estructural que acaba de describirse contiene ele-
mentos de conflicto personal. El conflicto personal tiene su origen en las diferen-
cias de personalidad y valores y, puesto que gran parte de nuestra personalidad y
muchos de nuestros valores se definen por los grupos sociales a los que pertene-
cemos, con frecuencia el conflicto personal se ve aumentado por las diferencias
sociales y físicas; por ejemplo, diferencias de raza, sexo, origen, edad, ingresos,
estado civil, región y condición física. Si Jack se hubiera dirigido a Phyllis de otro
modo, digamos con más suavidad, sutileza o gracia, el conflicto habría sido más
moderado y seguramente se habría solucionado con más rapidez.
Los mejores profesionales de cualquier campo se guían por la teoría, lo que
les permite aplicar principios generales a situaciones específicas. Esto les propor-
ciona la libertad de aprender siempre por ensayo y error. Las teorías realizan una
abstracción de los elementos esenciales de las situaciones corrientes y las personas
que conocen las teorías pertinentes pueden aplicarlos, sin tener en consideración la
idiosincrasia de cada nueva situación con la que se encuentran. Por ejemplo, un
traumatólogo competente, independientemente del hueso que esté roto, utiliza el
conocimiento de los huesos en general para volver a alinear y reparar la fractura.
Del mismo modo, si como director conoce las teorías del conflicto y su resolución,
podrá emplearlas como guía para enfrentarse a cualquier situación de conflicto,
independientemente de la razón del mismo. Debido a su gran valía, dedicaremos
un espacio considerable al estudio detallado de las tres principales teorías o mode-
los de conflicto y su resolución. De hecho, este primer capítulo es el más extenso
y tal vez el más difícil del curso.

MODELO DE CONFLICTO DE THOMAS

¿Cómo comienza, se desarrolla y finaliza el proceso de conflicto en la empresa?
¿Tiene, de hecho, un final o el proceso continua indefinidamente?
Kenneth W. Thomas (1992a) propone un modelo de proceso del conflicto,
representado en la ventana 1-1. Una de las premisas básicas de este modelo es que
el resultado de un episodio de conflicto determinado puede conducir a otro episo-
dio de conflicto.
Examinemos los elementos de este modelo y las relaciones existentes entre
los elementos. Comenzaremos con un conflicto clásico en la empresa: la lucha
entre los departamentos de producción y ventas.
4 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

V ventana 1-1
Modelo del proceso de episodios de conflicto de Thomas
Reacción del otro

Episodio 1: Conciencia Pensamientos y Emociones Intenciones Comportamiento Resultados

Reacción del otro

Episodio 2: Conciencia Pensamientos y Emociones Intenciones Comportamiento Resultados

Episodio 2: Conciencia ■ ■ ■

Fuente: Adaptado del libro de Kenneth W. Thomas “Conflict and Negociation Processes in Organizations”, en Handbook of
industrial and Organizational Psychology, 2ª ed, M.D. Dunnette, ed, 1992, 658.

Producción frente a ventas

Estudie el siguiente caso: un director de producción está teniendo problemas por
los pedidos especiales inesperados del departamento de ventas, lo cual ha perjudi-
cado la eficacia del funcionamiento de su departamento. Si hubiera conocido con
antelación la existencia de estos pedidos, podría haber programado los ciclos de
producción de forma más eficaz con el fin de minimizar el tiempo de inactividad
requerido para volver a fabricar. Hasta el momento el director de producción no
había planteado el tema, pero al leer un artículo en un periódico económico, des-
cubre que otra empresa exige que el personal de ventas notifique con antelación al
de producción todos los pedidos de ventas pendientes, mediante un cuestionario
semanal bastante detallado. Este descubrimiento le anima a tratar este asunto y
muestra el cuestionario a su homóloga del departamento de ventas. Sin embargo,
la directora de ventas se niega a cooperar: “Necesitaremos 2h a la semana para
completar ese cuestionario, de las que no disponen mis vendedores”, afirma. “Ya
están inundados de papeleo”.
La mayoría de los directores de los departamentos de producción o ventas
simpatizarían probablemente con uno u otro director en este caso. Esta clase de
conflicto es típico y bastante predecible. Mediante el modelo de Thomas de la ven-
tana 1-1, podemos comprender mejor la dinámica del proceso de conflicto.
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 5

Conciencia
El episodio de conflicto, según nuestra definición de conflicto, comienza cuando
una parte se da cuenta de que otra parte ha afectado negativamente o está a punto
de afectar negativamente, alguno de sus intereses. En el caso que hemos presenta-
do, el director de producción está contrariado porque no se está cumpliendo el
objetivo de eficiencia en la producción. Los sentimientos de tensión, insatisfacción
y frustración le empujan a hacer algo al respecto. El director de producción, reac-
cionando de forma racional, comienza a reflexionar acerca de las causas de estos
sentimientos negativos, lo que conduce al segundo elemento del modelo.

Pensamientos y emociones
Cuando la parte descontenta es consciente de la existencia de un determinado con-
flicto, experimenta esta consciencia como pensamientos que le permiten compren-
der el conflicto. Estos pensamientos conllevan la realización de conexiones causa-
les. En nuestro ejemplo, el director de producción desarrolló dos relaciones causa-
les básicas: primero, los pedidos especiales inesperados del departamento de ven-
tas provocaron que disminuyera la eficiencia de la producción. Esto, a su vez, le
condujo a hasta unos sentimientos de frustración y descontento. Segundo, si el per-
sonal de ventas completara un cuestionario semanal bastante detallado sobre los
pedidos de ventas pendientes, el departamento de producción tendría la informa-
ción suficiente para programarse apropiadamente. Esto, a su vez, aumentaría la efi-
ciencia de la producción y eliminaría la frustración del director de producción.
Los pensamientos y emociones son, por definición, subjetivos. El director de
producción está desarrollando ideas basadas en su punto de vista personal del pro-
blema. Tal vez la eficiencia de la producción no mejore gracias a este cuestiona-
rio. Pueden existir otras causas que expliquen una producción ineficiente, como la
baja calidad de las materias primas, maquinaria ineficaz o trabajadores del depar-
tamento poco cuidadosos. Además, el cuestionario puede no reflejar los pedidos
especiales de última hora, que podrían ser la causa de gran parte de los problemas
de producción. Pero independientemente de todo esto, el director de producción ha
clasificado la situación y piensa que sabe cómo actuar. Esto nos lleva al tercer paso
del modelo.

Intenciones
Una intención es la decisión de actuar de un modo determinado; surge de los pen-
samientos y emociones de la parte y del comportamiento manifiesto de la misma.
La intención es fundamental para la comprensión del conflicto: un comportamien-
to determinado, por ejemplo, dar un portazo, puede verse como un acto positivo,
negativo o neutro, dependiendo de la intención del que da el portazo y de cómo
percibe esta intención la otra parte en conflicto.

Comportamiento
El comportamiento es el conjunto de acciones que emprende un individuo.
Mientras los pensamientos, emociones e intenciones se producen dentro de la
mente de una persona, el comportamiento es visible y puede provocar la reacción
de otros individuos. La gama de comportamientos posibles es amplia. Algunos son
claramente físicos. Podemos levantarnos, dejar la habitación, coger un informe,
6 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

aparentar enfado y lanzar un libro sobre una mesa. Otros comportamientos menos
dramáticos incluyen el sencillo acto de expresar una opinión o de exponer un
hecho.
En nuestro caso, el director de producción comenta a la directora de ventas los
problemas que ocasionan los pedidos de ventas inesperados y le propone una solu-
ción. Para resolver la situación, la directora de ventas debería comprobar que el
personal de su departamento completa un cuestionario semanal bastante detallado,
que describa los pedidos de ventas pendientes. Pero sin embargo, la afirmación del
director de producción provoca la respuesta negativa de la directora de ventas. Esta
respuesta constituye el siguiente elemento del modelo.

La reacción del otro

Las reacciones de la otra parte son sus respuestas comportamentales al conflicto.
En nuestro ejemplo, la directora de ventas rechazó indignada la idea del director
de producción. Esta reacción de enojo se originó por la carga de trabajo adicional
que supondría la propuesta del director de producción para el personal de ventas.
Con toda probabilidad, la directora de ventas pasó por sus propios pensamientos,
emociones e intenciones segundos antes de reaccionar. Probablemente se sentía
frustrada porque sus objetivos de eficiencia y eficacia en las ventas estaban ame-
nazados por la propuesta del director de producción y seguramente vio la relación
directa entre la propuesta y su propia frustración. Por eso reaccionó de forma
abrupta e indignada.
Para ilustrar esta parte del modelo de Thomas, examine los siguientes desa-
rrollos de este conflicto clásico entre los departamentos de producción y ventas:

DIRECTOR DE PRODUCCIÓN: Vosotros los de ventas nunca queréis cooperar. Es

DIRECTORA DE VENTAS:
DIRECTOR DE PRODUCCIÓN:
siempre tomar, tomar, tomar y tomar. No os
importan los problemas que causáis a otros departa-
mentos.
¡Déjame en paz! Ya tengo suficientes problemas pro-
pios como para cargar con los tuyos.
Bueno, acabas de cargarte con uno más. Espera y
verás el tiempo que necesitaremos para sacar tus
pedidos especiales. Así comprenderás la necesidad
de cooperar.

Resultados
Los resultados son las decisiones a las que llegan las partes, así como la manera
en que afecta el episodio de conflicto a la relación entre esas mismas partes y al
resto de la empresa. La decisión que tomó la directora de ventas fue la de rechazar
que su plantilla tuviera que completar el cuestionario. En respuesta y a modo de
represalia, el director de producción decidió reducir su nivel de cooperación con el
departamento de ventas.
Estas dos decisiones tendrán repercusiones para toda la empresa. Ahora la
relación entre los departamentos de ventas y producción podría calificarse de
pobre. Con toda probabilidad, este tipo de relación reducirá el rendimiento empre-
sarial, puesto que tanto ventas como producción desatenderán al cliente en pos de
su propia guerra interna. Si su relación y rendimiento se deterioran de forma acen-
tuada, los cuadros superiores deberán intervenir y solucionar el conflicto.
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 7

Si nos referimos a la mitad inferior de la ventana 1-1, podemos comprender

ahora la naturaleza episódica del conflicto. Dado que el resultado del primer epi-
sodio fue negativo, es probable que se desarrollen más episodios. Éstos pueden
compararse a las escaramuzas y batallas de una larga y extenuante guerra. Ambas
partes, así como toda la empresa, saldrán perdiendo si se permite que la guerra se
alargue.
Estudie el siguiente caso, que corresponde al episodio 2 de este conflicto en
desarrollo entre producción y ventas: cuando al día siguiente, el director de pro-
ducción pasa por la sección de pedidos, oye que un administrativo está aceptando
un pedido urgente especial de un agente comercial. Cuando finaliza la conversa-
ción telefónica, el director de producción indica al administrativo que sitúe ese
pedido al final del montón. Una semana después, la directora de ventas irrumpe en
el despacho del director de producción y exige una explicación por el retraso en el
proceso de este pedido especial. El director de producción sonríe y señala el
manual de normativas y procedimientos. En otras palabras, el manual dice que un
pedido especial, definido como un pedido necesario para un plazo inferior a dos
semanas, debe ser aprobado por escrito por la directora de ventas y su superior
inmediato, el vicepresidente de operaciones. La/el director/a de ventas responde
que este procedimiento no se ha llevado nunca a cabo en los 10 años que ella ha
estado en ventas. El director de producción sigue sonriendo y dice: “Ahora se está
aplicando. Esto deberá solucionar el problema entre nosotros”. Por supuesto, la
solución del director de producción no resolverá el problema entre ambos departa-
mentos, sino que conducirá inevitablemente al episodio 3.

EL MODELO REVISADO DE PONDY

DE LA DINÁMICA DEL CONFLICTO
El modelo de Thomas del conflicto es un comienzo útil para nuestro estudio de
cómo dirigir y resolver conflictos. Sin embargo, puesto que sólo hace hincapié en
el pensamiento, las emociones, las intenciones y los comportamientos individua-
les, resulta incompleto. Podemos encontrar una explicación mucho más exhausti-
va en el modelo revisado de Pondy de la dinámica del conflicto, que se presenta en
la ventana 1-2. Aunque tiene 30 años, este modelo resulta todavía completamente
fiable (véase Lewicki y Spencer, 1992). Estúdielo detenidamente, antes de conti-
nuar la lectura.
Pondy predice la cualidad episódica del conflicto, al igual que Thomas. El
conflicto en las empresas se mueve a través de una serie de actos similares a los de
una representación teatral. Cada acto conduce naturalmente al siguiente.
Examinemos detalladamente los cuatro actos de este modelo.

Acto I: Potencial para el conflicto

El conflicto no aparece repentinamente sin una explicación racional. Debe existir
un suelo fértil para que el conflicto surja y crezca, normalmente, a partir de facto-
res estructurales y personales dentro de las empresas.

Variables estructurales
La estructura concierne al modo en que se establece y se hace funcionar la empre-
sa. Por lo tanto, los tipos de trabajos y departamentos y las relaciones entre éstos,
8 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

V ventana 1-2
Modelo revisado de Pondy de la dinámica del conflicto

ACTO I ACTO II ACTO III ACTO IV

Potencial para el conflicto Conciencia y Emoción Comportamiento Resultados

Rendimiento
Conflicto Conflicto empresarial
percibido manifiesto aumentado

Factores antecedentes: Rendimiento

1. Variables estructurales empresarial
2. Variables personales estable

Enfoques resolutivos
del conflicto:
Conflicto • Eludir Rendimiento
sentido • Adaptación empresarial
• Compromiso disminuido
• Imposición
• Colaboración

Fuente: Adaptado con permiso de Louis Pondy, “Organizational Conflict: Concepts and Models, “Administrative Science Quartely,
Septiembre, 1967, 306.

constituyen normalmente la estructura empresarial. Si elimina de su concepción de

empresa el elemento humano y la ve como un conjunto de trabajos relacionados,
está empezando a captar la idea de estructura.
Considere los puestos de director de producción y directora de ventas. ¿Se
había dado cuenta de que en la discusión del ejemplo el director de producción era
un hombre y la de ventas una mujer? ¿Cree que el conflicto entre estos dos direc-
tores habría continuado si ambos hubieran sido hombres o mujeres? La mayoría de
la gente pensará que el conflicto se habría producido independientemente del sexo
de los directivos ¿Por qué? La respuesta es: estructura empresarial. Ambos direc-
tores desempeñan un trabajo específico con exigencias específicas. Una situación
de este tipo se describe mediante el término sociológico rol, es decir, el pensa-
miento y comportamiento esperados que se exigen a una persona en una situación
determinada. Los directores de nuestro caso tienen que desempeñar roles distintos.
El director de producción representa al departamento de producción; la empresa
reconoce sus méritos basándose fundamentalmente en la eficacia de la producción.
Los ciclos continuos y prolongados de producción, junto con una necesidad de rec-
tificación mínima, conducen a una mayor eficacia en la producción. La directora
de ventas representa al departamento de ventas. La empresa reconoce su trabajo si
incrementa las ventas al máximo. Teniendo en cuenta que cualquier otro factor es
idéntico, los clientes tienden a dar sus trabajos a empresas que proporcionan un
servicio rápido. Los pedidos especiales ayudarán a la directora de ventas y a su
departamento, a incrementar al máximo las ventas y los ingresos. Por lo tanto, es
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 9

probable que ella presione al departamento de producción para que reaccione ante
las demandas de pedidos especiales.
Lo que tenemos son diferencias estructurales básicas. El director de produc-
ción será inevitablemente reacio a los pedidos especiales del departamento de ven-
tas; la directora de ventas presionará a producción para que complete los pedidos
especiales con prontitud. Por lo tanto, existe un conflicto potencial basado en los
diferentes roles que deben desempeñar estos directores. Exploraremos las varia-
bles estructurales más detalladamente en los capítulos 2 y 3.

Variables personales
Las variables personales comprenden la personalidad y valores de un individuo.
En el lenguaje corriente, la personalidad hace referencia a los patrones de actitu-
des, necesidades, características y comportamiento típicos; de hecho, la definición
común de personalidad coincide con las definiciones científicas (Shaefer y Lamm,
1992). Los valores son los conceptos de lo que es bueno, deseable y apropiado o,
a la inversa, lo que es malo, indeseable e inapropiado. (Schaefer y Lamm, 1992).
¡Rápido! ¿Qué palabra le viene a la cabeza cuando escucha el término con-
flicto? Para mucha gente, se trata de la palabra personalidad. ¿Cuántas veces ha
oído decir que un conflicto o desacuerdo determinado entre dos personas, es un
conflicto de personalidad? Tendemos a culpar del conflicto a las diferencias de
personalidad, incluso cuando la personalidad está poco relacionada con el desa-
cuerdo, al menos, inicialmente. La mayoría de los expertos en conflicto empresa-
rial restan importancia al impacto de las diferencias personales y subrayan la
importancia de las variables estructurales como causa más común de conflicto.
Volvamos al problema entre los directores de producción y ventas. Hemos
identificado variables estructurales, esto es, las exigencias en conflicto de sus res-
pectivos trabajos, como la causa principal del conflicto. Pero el conflicto ha ido
más allá de las diferencias de sus roles. Aparece claramente un componente per-
sonal en la disputa: no parecen gustarse mucho. Tal vez parte de las fricciones se
deban a diferencias de género. Es posible que el director de producción crea que
normalmente las mujeres no son buenos directivos; y es posible también que la
directora de ventas recele de todos los directores hombres. Hablando coloquial-
mente, podríamos decir que son las diferencias entre hombre y mujer las que están
en el fondo del asunto (véase Glass, 1992; Tannen, 1990).
El conflicto también podría haber surgido a partir de patrones y rasgos de per-
sonalidad incompatibles. Es posible que el director de producción sea el tipo de
individuo que guarda rencor si se le pone en evidencia. Por otro lado, la directora
de ventas sea tal vez demasiado charlatana y tienda a hablar sin pensar antes lo que
va a decir. Este tipo de diferencias personales podrían haber intensificado el con-
flicto, estructural en origen, entre estos dos directores.
Las variables personales, como las estructurales, constituyen el caldo de cul-
tivo del conflicto. No obstante, las diferencias en las características personales y
las exigencias de los roles no conducen automáticamente a una situación conflic-
tiva. Estas diferencias tan sólo incrementan la probabilidad de que surja un con-
flicto. Estudiaremos con más detalle las variables personales en los capítulos 2 y
4.

Acto II: Conciencia y emoción

Recordemos el modelo de conflicto de Thomas (véase la ventana 1-1), en el que la
conciencia, pensamientos y emociones constituyen elementos clave. En el modelo
10 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

de Pondy, el conflicto percibido es similar a conciencia, y conflicto sentido es equi-

valente a pensamientos y emociones. Sin embargo, existen diferencias importantes
entre estas parejas de términos y necesitamos definirlas cuidadosamente.

Conflicto percibido
El conflicto percibido es la conciencia de que los factores antecedentes, variables
estructurales y personales, pueden conducir a un conflicto manifiesto entre dos
partes. Esto significa que un individuo tiene conocimiento de la posibilidad de con-
flicto, pero todavía no se ha implicado, y es posible que no lo haga, en un enfren-
tamiento manifiesto. El individuo puede considerar que el riesgo de conflicto no
es muy elevado, o el asunto puede parecer demasiado insignificante o lejano como
para exigir su inmediata atención. Además, esta persona puede pensar que el con-
flicto potencial es un problema de comunicación. Por ejemplo, suponga que el
director de producción hubiera enviado el cuestionario detallado a la directora de
ventas, en vez de entregárselo personalmente. La siguiente nota a mano acompa-
ñaba al cuestionario:

Mary,
Por favor, revisa este cuestionario. Tal vez deberíamos hablar sobre ello más adelante.
Gracias,
Phil

La directora de ventas echa un vistazo al cuestionario y, puesto que no le hace

demasiada gracia, aparca la idea por el momento. Pondy denominaría la reacción
de la directora de ventas conflicto percibido. Ella comprendió inmediatamente que
el cuestionario suponía más trabajo para su plantilla, pero no quería iniciar la bata-
lla. Así que, sencillamente, lo dejo de lado e intentó ignorarlo.
Durante un día normal de trabajo, todos los empleados pueden observar o pre-
senciar muchas oportunidades de conflicto, pero carecen del tiempo o de la ten-
dencia para hacer de estas situaciones de conflicto potenciales conflictos reales.
Los directores y profesionales tienden a enfrentarse al mayor número de estas
situaciones, y los mejores son capaces de visualizar los conflictos potenciales
desde la perspectiva apropiada. Viven al son del viejo dicho, “No empieces la casa
por el tejado”.

Conflicto sentido
El conflicto sentido es el conocimiento de que el conflicto manifiesto está a punto
de desencadenarse, acompañado de las emociones asociadas a este tipo de con-
flicto, como tensión, enojo y miedo. Estos sentimientos son similares a los que
sienten los soldados justo antes de un enfrentamiento militar.
Modifiquemos nuestro ejemplo. Suponga que el director de producción ha
enviado el cuestionario detallado a la directora de ventas, junto a esta nota meca-
nografiada:

Mary,
Conoces los problemas que nos están causando al departamento de producción tus
pedidos especiales. Si completas este cuestionario todas las semanas, se solucionará el
problema. Hablaremos de ello antes de la reunión de directores de departamento de
mañana. Asegúrate de rellenar este cuestionario antes de la reunión, para que puedas
entregármelo en ese momento.
Phil
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 11

Esta nota no ofrece a la directora de ventas la opción de dejar aparcado el tema

por el momento. El director de producción le ha ordenado prácticamente que com-
plete el formulario para el día siguiente. En vez de un conflicto percibido, la direc-
tora de ventas experimentará un conflicto sentido. Sabe que se avecina una gran
batalla y ella morderá emocionalmente el anzuelo: la imperiosa nota que le ha lan-
zado el director de producción.
Además, la nota estimulará su rabia tanto como su miedo. El director de pro-
ducción culpa explícitamente al departamento de ventas de los problemas de pro-
ducción. A menudo, este tipo de provocación produce otra acusación por parte de
la persona acusada que puede ser tan ofensiva o más que la percibida. La directo-
ra de ventas puede reaccionar sacando a relucir todas sus quejas respecto de pro-
ducción, desde trabajo de mala calidad, hasta promesas de entregas incumplidas.
El enfoque del director de producción ha provocado que el conflicto sea práctica-
mente inevitable.

Acto III: Comportamiento

El comportamiento se ha definido como el conjunto de acciones que emprende un
individuo. En el modelo revisado de Pondy de la dinámica del conflicto, el com-
portamiento tiene dos componentes principales: el conflicto manifiesto y los enfo-
ques de resolución de conflictos. Como veremos, el conflicto manifiesto normal-
mente es mucho más apreciable que cualquier enfoque de resolución de conflictos
determinado. No obstante, pueden identificarse y clasificarse ambos componentes.
Conflicto manifiesto
El conflicto manifiesto es la interferencia que realizan una o ambas partes en
los esfuerzos de la otra parte por alcanzar un objetivo. En general, la parte que
interfiere es normalmente consciente de lo que está haciendo. La consciencia no
implica malicia o malevolencia, ni tampoco que la interferencia se realice princi-
palmente para frustrar a la otra parte. La interferencia puede carecer de rencor o
premeditación. El motivo de la misma puede ser sencillo o complejo. Un ejemplo
de interferencia motivada por intenciones sencillas sería: “Estoy emprendiendo
esta acción para alcanzar mi propio objetivo. Siento que el Sr. X y su departamen-
to tropezaran en mi camino”. Y un ejemplo de interferencia motivada por razones
más complejas sería: “Necesito hacer esto para ayudar a mi departamento. El
hecho de que perjudique al Sr. X y a su departamento es una bonificación añadi-
da. También puede aumentar mis posibilidades de promoción y, al mismo tiempo,
afectar negativamente al Sr. X”.
El conflicto manifiesto puede adoptar muchas formas, desde la más obvia
hasta la más sutil. Guerras, huelgas, peleas, luchas, matanzas y vandalismo son
ejemplos obvios y violentos de conflicto manifiesto. Está claro que estos compor-
tamientos no son aceptables en las empresas modernas, aunque se produzcan de
vez en cuando, y me vienen a la memoria las matanzas devastadoras a manos de
frustrados empleados de correos (Billiter, 1973). Desde 1980, en el sector empre-
sarial americano, el 12% de las muertes en el lugar de trabajo fueron homicidios,
sólo sobrepasadas por los accidentes de tráfico y los relacionados con maquinaria;
de hecho, el homicidio es la primera causa de muerte de mujeres en el trabajo (Los
Angeles Times, 1994; Wall Street Journal, 1993).
Formas más corrientes de conflicto manifiesto son los gritos e insultos. De
hecho, algunas culturas empresariales fomentan este tipo de comportamiento.
12 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

Estos ataques verbales están con frecuencia acompañados de expresiones faciales

y posturas corporales que incrementan su fuerza.
Otras formas de conflicto manifiesto más sutiles incluyen insultos o poner en
ridículo al contrincante con un chiste, comentario o mirada provocativa. Incluso un
comportamiento del tipo de olvidar invitar al contrario a una reunión, puede cons-
tituir una interferencia en sus esfuerzos por alcanzar un objetivo. Reflexione sobre
el director de producción y su uso del manual de políticas y procedimientos para
frustrar los objetivos de la directora de ventas. Utilizó el manual para lograr sus
objetivos, además de frustrar los de la directora de ventas. No le importó que el
procedimiento específico al que se refirió no se hubiera puesto en práctica desde
hacía muchos años. En el sector público, en el que las huelgas están prohibidas,
algunos sindicatos han utilizado este mismo tipo de comportamiento conflictivo
manifiesto, pero sutil. Los afiliados hacen huelga de celo, es decir, no hacer nada
que no esté recogido contractualmente. De este modo, intentan interferir en los
intentos de la dirección de mantener controlado el funcionamiento de la empresa.
Al interferir en los esfuerzos de la dirección por alcanzar un objetivo, los sindica-
tos esperan presionar a la empresa para que sea más flexible en la mesa de nego-
ciaciones. La huelga de celo es un ejemplo de comportamiento de conflicto mani-
fiesto, incluso si no es tan obvio y directo como una huelga de brazos cruzados.

Enfoques de resolución de conflictos

El enfoque de resolución de conflictos es el método y manera mediante los que una
persona intenta eliminar o minimizar una disputa. Existen diferentes caminos y
orientaciones para la resolución de un conflicto. Por lo tanto, el enfoque pertinen-
te es una combinación de comportamientos específicos y orientaciones específicas
empleados para tratar una situación de conflicto determinada. Pasemos ahora a la
descripción de los cinco enfoques de resolución de conflictos: eludir, adaptación,
compromiso, imposición y colaboración.

ELUDIR Eludir es el enfoque que se produce cuando una o ambas partes

reconocen que existe un conflicto, pero reaccionan retirándose o posponiendo el
conflicto. Este resulta un enfoque relativamente pasivo. Lea detenidamente este
ejemplo: suponga que la directora de ventas recibe la imperiosa nota del director
de producción, ordenándole que complete el cuestionario detallado en el plazo de
un día. Se clasificaría de enfoque evitar la siguiente llamada telefónica de la direc-
tora de ventas al director de producción:

Hola, Phil, he recibido la nota y el cuestionario. Sí, parece bastante interesante, pero no
puedo rellenarlo para mañana. Estamos todos muy ocupados. Te diré una cosa, dame
una semana o dos para revisarlo y luego ya hablaremos. Deberíamos pensar en algo para
entonces. Te veo en la reunión de mañana.

La directora de ventas suprimió su enfado y convenció a su homólogo de pro-

ducción, para acordar un plazo, tal vez un plazo indefinido. Es posible que el direc-
tor de producción se olvide del cuestionario, o que el volumen de pedidos espe-
ciales disminuya a medida que la empresa entra en un periodo más lento, redu-
ciendo así el conflicto obvio entre ventas y producción. Existe una variedad de
sucesos que podrían aligerar o eliminar el conflicto, haciendo así que el enfoque
de ‘evitar’ sea bastante eficaz. Sin embargo, en general, este enfoque se usa prin-
cipalmente como medida provisional para ganar tiempo, con el fin de decidir cómo
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 13

resolver el problema subyacente que está provocando el conflicto de la mejor

manera. Los conflictos evitados pueden terminar en montes convertidos en mon-
tañas. Un remiendo a tiempo ahorra ciento.

ADAPTACIÓN La adaptación se produce cuando una parte resuelve el conflic-

to cediendo ante la otra, a expensas de, al menos, algunas de sus propias necesi-
dades. Éste es también un enfoque pasivo y podría denominarse apaciguamiento.
La adaptación puede resultar un enfoque racional si la otra parte tiene un
poder aplastante y el deseo de emplearlo. Supongamos que en nuestro ejemplo el
departamento de producción es el departamento más poderoso y autoritario de la
empresa. Imaginemos también, que el superior de la directora de ventas, el vice-
presidente de operaciones, formó parte antiguamente del departamento de produc-
ción. En estas condiciones resultaría bastante sensato el enfoque de adaptación,
ante la exigente nota del director de producción.
Existe otra buena razón para que la adaptación constituya un enfoque útil. Si
la relación entre las partes resulta mucho más importante que el asunto del con-
flicto específico, ambas partes estarán más inclinadas a adaptarse una a la otra. Un
buen ejemplo ajeno a la empresa es un conflicto doméstico entre marido y mujer.
Si una de las dos partes valora la relación más que los temas que los separan,
entonces una o ambas partes seleccionarán el enfoque de adaptación.
En nuestro caso, asumamos que la relación entre producción y ventas ha sido
buena durante un prolongado espacio de tiempo. La directora de ventas puede
decidir adaptarse al director de producción y rellenar el cuestionario, al menos una
vez, para mantener la relación. Es posible que también intente eliminar el com-
portamiento que está causando el problema, por ejemplo, reduciendo el número de
solicitudes de pedidos especiales. Aunque la adaptación puede parecer un enfoque
demasiado sumiso, hemos identificado situaciones que lo definirían de sensato. Es
bien sabido, sin embargo, que demasiada adaptación puede conducir a que uno
experimente sentimientos de rencor, injusticia y decepción.

COMPROMISO El compromiso se produce cuando ambas partes ganan y pier-

den, con el fin de resolver el conflicto. Es un enfoque en el que cada parte queda
parcialmente satisfecha y parcialmente insatisfecha.
La palabra compromiso tiene tanto connotaciones positivas como negativas.
En las disputas trabajador-empresa, la parte que persigue el compromiso, es con-
siderada justa y razonable, mientras que se piensa que la parte que no desea el
compromiso es terca e injusta. Por otro lado, puede juzgarse de falta de principios
o, tal vez, de incauta, a una persona que se compromete con demasiada frecuencia.
Por eso, la mayoría de la gente no desea parecer demasiado a favor de llegar a un
compromiso.
Por lo que respecta al conflicto en la empresa, el compromiso no resulta bueno
o malo en esencia. La situación puede impedir la aparición de ganadores o perde-
dores claramente definidos. Ambas partes pueden necesitar quedar bien y prose-
guir con la relación. Producción necesita a ventas y ventas necesita a producción.
Estudie detenidamente el enfoque que la directora de ventas emplea en esta con-
versación telefónica con el director de producción:

Hola Phil. Acabo de leer tu nota y de echar un vistazo al cuestionario. Completar el

cuestionario me parece un verdadero trabajo y, de hecho, no dispongo del tiempo nece-
sario para hacerlo para mañana. Ya lo sé, verdaderamente lo necesitas para preparar los
14 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

pedidos especiales. Te diré una cosa, lo completaré para los pedidos de la semana pró-
xima. Sólo de prueba. Si requiere demasiado tiempo o no te proporciona la información
que necesitas, nos olvidaremos de él y buscaremos algo mejor. ¿Qué te parece? Bien.
Hasta pronto.

La directora de ventas adoptó una actitud de compromiso frente al conflicto

en desarrollo entre su departamento y producción. Ventas no completaría el for-
mulario para el día siguiente (una victoria), pero lo harían la semana siguiente (una
derrota). Del mismo modo, producción obtendría el formulario completado (una
victoria), pero no hasta la semana siguiente (una derrota). El compromiso es un
enfoque que garantiza una victoria y derrota parciales a ambas partes y que es bas-
tante efectivo cuando las dos partes deben quedar bien.

IMPOSICIÓN La imposición se produce cuando una o ambas partes preten-

den satisfacer sus propias necesidades independientemente del impacto que eso
tenga sobre la otra parte. Es un enfoque agresivo sin restricciones. Cuando se
emplea la imposición como único medio para resolver un conflicto, puede asumir-
se que los individuos concretos implicados en él desean la victoria absoluta.
Sin embargo, podemos asociar diferentes problemas a este enfoque de fuerza.
El vencido perderá prestigio, además de perder en los asuntos concretos en con-
flicto. Si el oponente posee un poder equivalente, puede responder a la imposición
con una imposición contraria. Esto podría conducir a una gigantesca lucha y fina-
lizar en tablas, implicando a todo el mundo, incluida toda la empresa, perdedora
real. La imposición también puede producir amargas victorias, en las que los gana-
dores experimentan demasiadas pérdidas importantes. En la empresa, una parte
puede ganar una disputa en concreto mediante la imposición, pero puede perjudi-
car por completo una relación continuada y, por lo tanto, destruir la posibilidad de
colaboraciones futuras con la otra parte.
Hay situaciones en las que resulta sensato emprender cualquier enfoque para
la resolución de conflictos. La imposición puede ser bastante eficaz cuando la parte
que la adopta tiene un poder superior. Examine la siguiente nota del director de
producción a la directora de ventas:

Mary,
Conoces los problemas que causan vuestros pedidos especiales al departamen-
to de producción... Asegúrate de completar este cuestionario, antes de la reunión, para
que puedas entregármelo entonces.
Phil

¿Por qué razón consentiría la directora de ventas una orden directa de un

igual? Si el director de producción tiene más poder que la directora de ventas, la
imposición resulta un enfoque rápido y efectivo para él y la adaptación es el medio
más seguro para ella. La imposición es un enfoque natural para los directores y
aquéllos que se encuentran en puestos de alto nivel, al tratar con subordinados.
Recuerde las palabras del agente comercial Jack a su secretaria Phyllis: “Lo pri-
mordial es que el trabajo tiene que hacerse...Siempre hemos tenido sólo una [secre-
taria] y siempre se ha sacado adelante el trabajo. ¿Va a ser usted nuestra “una”? El
empleo de la fuerza como enfoque para la resolución de un conflicto puede ser efi-
ciente; sin embargo, normalmente la persona a la que se está presionando alberga-
rá sentimientos de resentimiento y puede incluso buscar la oportunidad para des-
quitarse.
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 15

COLABORACIÓN La colaboración es el intento que realiza una o ambas

partes para satisfacer por completo las necesidades de ambos. Con la colaboración,
ambas partes pueden ser vencedoras. Este enfoque asume que las dos partes tienen
objetivos legítimos y que el pensamiento creativo puede transformar el conflicto
en una oportunidad para ambos de alcanzar sus objetivos.
¿Cómo es posible, es decir, cómo puede transformarse el conflicto en colabo-
ración y beneficios mutuos? Pasemos a nuestro conflicto en desarrollo entre ven-
tas y producción. Aquí tenemos otra versión de la llamada que realiza la directora
de ventas, en respuesta a la imperiosa nota del director de producción:

Hola Phil. Respecto a tu nota quería decirte que no sabía que estabais teniendo tantos
problemas con los pedidos especiales. ¡Diez esta semana! Es increíble. Estoy de acuer-
do en que son demasiados para que podáis sacarlos en una semana. Pero antes nunca
habías tenido este problema ¿no? Así se entiende. Nunca habías tenido diez pedidos
especiales en una semana. ¿Cuántos soléis recibir de mi departamento? De dos a cuatro
a la semana. ¿Podéis normalmente con esta cantidad? Perfectamente, ¿no? Bueno Phil,
déjame estudiar la situación. Hemos contratado a algunos vendedores nuevos y puede
que no comprendan que no puede prometerse todo a todo el mundo. Y ¿qué era eso
otro? ¿Dices que John Simpson realizó siete de los diez pedidos especiales? Hablaré con
John al respecto. Es uno de nuestros nuevos empleados y todavía no sabe cómo funcio-
na todo. Estoy segura de que podemos solucionar este problema de manera informal.
¿Por qué no charlamos un poco de ello, antes de la reunión de mañana? Gracias por
informarme de todo esto, Phil.

No todos los problemas existentes entre producción y ventas desaparecerán

tan rápido, pero algunos conflictos pueden tratarse mediante la colaboración. En
nuestro ejemplo, la directora de ventas intentó determinar el problema real. No se
enfadó ni acusó a producción de ningún tipo de acto abominable, sino que escar-
bó bajo la superficie y descubrió que no se trataba de un conflicto consolidado
entre producción y ventas. Se trataba unicamente del error de un solo agente
comercial novato.
Al descubrir el problema real, ella pudo redefinir la situación. Más que inter-
ferir en sus esfuerzos por alcanzar un objetivo, el director de producción estaba
realmente ayudándola a conseguir los suyos. Él identificó a un comercial nuevo
que necesitaba más formación o tal vez más disciplina. Esta nueva información
posibilitará que la directora de ventas mejore su plantilla y, uno de sus principales
objetivos, es el de contar con un grupo de ventas eficaz.
La colaboración o resolución creativa de conflictos, como se denomina a
veces, exige que, al menos una y preferentemente ambas partes, vean más allá del
problema inmediato. Exige imaginación y cooperación y puede consumir grandes
dosis de tiempo y energía. No obstante, un enfoque de colaboración para la reso-
lución de un conflicto puede dar dos ganadores y, por lo tanto, contribuir a la cali-
dad de las relaciones laborales. Thomas (1992a) cita numerosos estudios que
demuestran que los individuos y empresas que insisten en la colaboración, tienen
un porcentaje mayor de éxito que los que prefieren otras formas para resolver sus
conflictos. De hecho, debido a sus numerosos beneficios, haremos mucho hinca-
pié durante todo este curso en este enfoque de resolución de conflictos bajo el títu-
lo de negociación de principios (véase la última sección de este capítulo).
16 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

V ventana 1-3
Enfoques para la resolución de problemas

Gran Seguridad IMPOSICION (ganar-perder) COLABORACION (ganar-ganar)

en sí mismo
* *
(intento de satisfacer los intereses de uno mismo)
Preocupaciones por uno mismo

COMPROMISO

*
ELUDIR (perder-perder)
*
ADAPTACION (perder-ganar)

Poca Seguridad
en sí mismo
Poca Cooperación Mucha cooperación
Preocupaciones por el otro
(intento de satisfacer los intereses del otro)

Fuente: Adaptado con el permiso de Kenneth W. Thomas, “conflict”, en Organizational Behaviour, Steven Kerr, 1979, 154.

Diagrama de los enfoques de resolución de conflictos de Pondy

En la ventana 1-3 aparece un diagrama de la relación entre los enfoques de reso-
lución de conflictos de Pondy. Este esquema resalta las diferencias entre los enfo-
ques con respecto a dos dimensiones: el grado de firmeza que un participante desea
emplear para solucionar un conflicto y el grado en el que el participante intenta
cooperar con la otra parte y ocuparse de los asuntos de la misma.
En un estudio de referencia, Kenneth Thomas (1977) descubrió que los eje-
cutivos con éxito variaban el enfoque para resolver conflictos, dependiendo de la
situación. La capacidad de implantar el enfoque correcto para el conflicto especí-
fico, es una destreza que usted deberá adquirir. La ventana 1-4 resume los hallaz-
gos de Thomas. Estúdiela detenidamente puesto que muestra lo que hacen perso-
nas que han llegado a lo más alto, los presidentes por ejemplo, cuando se enfren-
tan a conflictos en sus empresas.

Acto IV: Resultados

Las investigaciones acerca del conflicto en la empresa, tanto de Thomas como de
Pondy, reconocen su naturaleza episódica, es decir, reconocen que el suceso de un
conflicto determinado puede conducir a otros, en lo que podría considerarse una
guerra entre dos partes. Al describir el modelo de Thomas, definimos resultados
como las decisiones adoptadas por las partes implicadas, así como el modo en que
el episodio de conflicto afecta a las relaciones entre esas partes y el resto de la
organización. El modelo revisado de Pondy contiene una variable final más con-
creta y potencialmente más útil: el rendimiento empresarial.
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 17

V ventana 1-4
Estrategias de resolución de conflictos apropiadas para varias situacio-
nes, según el informe de 28 presidentes
Imposición
• Cuando resulta fundamental una acción rápida y decisiva (p. Ej. emergencias).
• En asuntos importantes en los que deben implantarse medidas impopulares (p. ej. reduc-
ción de costes, imponer normativas impopulares, disciplina).
• En asuntos vitales para el bienestar de la empresa, cuando uno sabe que tiene razón.
• Contra aquellos que se aprovechan de un comportamiento no competitivo.

Colaboración
• Para encontrar una solución integradora cuando los asuntos de ambas partes son dema-
siado importantes como para comprometerse.
• Cuando el objetivo es el de aprender.
• Para combinar los puntos de vista de personas con diferentes perspectivas.
• Para obtener una mayor implicación, al llevar los asuntos a una situación de consenso.
• Para estudiar los sentimientos que han interferido en una relación.

Compromiso
• Cuando los objetivos son importantes, pero no merecen el esfuerzo o ruptura potencial
de modos más autoritarios.
• Cuando los contrarios tienen el mismo poder y están dedicados a objetivos que se exclu-
yen mutuamente.
• Para alcanzar acuerdos temporales, respecto a cuestiones complejas.
• Para llegar a soluciones prácticas, en caso de presión temporal.
• Como método de seguridad alternativo, cuando no prosperan la colaboración o la com-
petición.

Eludir
• Cuando un asunto es trivial o hay otros asuntos más importantes que resolver.
• Cuando no se percibe posibilidad alguna de satisfacer los intereses propios.
• Cuando la ruptura potencial sobrepasa los beneficios de la resolución.
• Para permitir que la gente se tranquilice y recobrar la perspectiva.
• Cuando la recopilación de información sustituye a una decisión inmediata.
• Cuando otras personas pueden resolver el conflicto de forma más eficaz.
• Cuando los problemas parecen tangenciales o sintomáticos de otras cuestiones.

Adaptación
• Cuando uno descubre que está equivocado: para permitir que se escuche otra opinión,
para aprender y demostrar capacidad de razonamiento.
• Cuando el problema importa más a otros que a uno mismo: para satisfacer al resto y
mantener la cooperación.
• Para desarrollar credibilidad social ante problemas posteriores.
• Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.
• Para permitir que los subordinados evolucionen aprendiendo de los errores
Fuente: Adaptado con permiso de Kenneth W. Thomas “Toward Multi-dimensional Values in Teaching: The Example of Conflict
Behaviors”, Academy of Management Review, 1977, 487.
18 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

El rendimiento empresarial es un patrón de medida de la eficiencia y eficacia

de la consecución de objetivos. Las empresas son eficaces si alcanzan sus objeti-
vos y son eficientes si los cumplen a un coste mínimo. Es posible que una empre-
sa sea eficaz, pero no eficiente; sin embargo, es imposible que sea eficiente e ine-
ficaz al mismo tiempo. Veamos algunos ejemplos: imagine que una empresa se
establece como objetivo obtener el 25% de un determinado mercado en el plazo de
3 años. Cuando finaliza el tercer año, la empresa ha cumplido su objetivo, pero ha
sufrido grandes pérdidas debido a gastos excesivos en publicidad. En este ejemplo,
la empresa ha sido eficaz porque ha logrado sus objetivos, pero ineficiente puesto
que los costes necesarios para alcanzarlos fueron demasiado elevados.
Con el fin de evitar este tipo de situaciones, muchas empresas cuentan con
múltiples objetivos que incluyen medidas de eficiencia. Por ejemplo, para la
empresa, un conjunto de objetivos más completo podría ser el 25% de la cuota de
mercado, el 15% del rendimiento del capital invertido y un incremento del 25%
sobre los beneficios en el plazo de 3 años. Los objetivos relativos al rendimiento
del capital invertido y a los beneficios, empujan a la empresa a estudiar formas de
alcanzar su objetivo de cuota de mercado de una forma eficiente.
En el modelo revisado de Pondy (véase la ventana 1-2) se representan tres
posibles resultados: aumento, estabilidad y disminución del rendimiento empresa-
rial. Como resultado del conflicto y de los enfoques de resolución empleados, el
rendimiento de la empresa puede mejorar, permanecer estable o deteriorarse. En
este momento, deberemos presentar un juicio de valor básico: cuando el rendi-
miento empresarial mejora o permanece estable, significa que el conflicto mani-
fiesto y los enfoques de resolución de conflictos han resultado beneficiosos en el
mejor de los casos, o inofensivos en el peor. Si el rendimiento disminuye, el con-
flicto manifiesto y los enfoques de resolución de conflictos han sido perjudiciales.
Para algunos, este juicio de valor puede parecer obvio y no polémico, pero
puede estar seguro de que no lo es. Cuando nos centramos en el concepto de ren-
dimiento, estamos minimizando la importancia de la satisfacción personal, depar-
tamental y de los grupos externos, como consumidores o proveedores. En otras
palabras, si el rendimiento empresarial mejora, podemos afirmar que los compor-
tamientos descritos en el Acto III han resultado beneficiosos. Por ejemplo, recuer-
de la parte final de la confrontación entre Jack, el agente comercial y su secretaria
(Phyllis):

JACK: ....Lo primordial que el trabajo tiene que hacerse.

PHYLLIS: Ya lo sé, pero trabajo de 9 a 5 y estoy yo sola. ¿No podríamos tener
otra secretaria? ¿Aunque sea sólo a tiempo parcial?
JACK: No podemos permitirnos otra secretaria. Siempre hemos tenido sólo
una y siempre se ha sacado adelante el trabajo. ¿Va a ser usted nues-
tra “una”?

¿Qué pasaría si le dijéramos que la secretaria fue despedida a los dos meses?
Aunque mejoró su rendimiento, no llegó hasta lo primordial para Jack. La sustitu-
ta de Phyllis, Lisa, no lo tuvo fácil, pero siempre consiguió tener acabado todo el
trabajo de mecanografía y fotocopias diario. Jack y los otros agentes comerciales
estuvieron satisfechos con su trabajo y las confrontaciones entre secretaria y agen-
te comercial cesaron.
El director a cargo resolvió el conflicto a través de un enfoque de imposición:
despidió a la secretaria. Desde el punto de vista de ésta, el resultado fue terrible.
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 19

Desde una perspectiva de rendimiento empresarial, los resultados fueron benefi-

ciosos. Pondy también hubiera valorado el resultado de beneficioso.
Veamos un conflicto diferente y su resolución. Suponga que en nuestro ejem-
plo entre el director de producción y la directora de ventas, el director de produc-
ción decidiera acudir al superior de ambos, el vicepresidente de operaciones. El
vicepresidente decide que el personal de ventas debe completar el cuestionario
detallado semanalmente. Producción está satisfecho, pero ventas está totalmente
insatisfecho. ¿Cómo podemos decidir si el conflicto manifiesto y su resolución han
sido beneficiosos o perjudiciales? El factor decisivo es el rendimiento empresarial.
El resultado es positivo si la decisión hace que mejore el rendimiento general de la
empresa. El departamento de ventas puede quejarse y estar descontento, pero si
este nuevo cuestionario ayuda al de producción considerablemente más de lo que
perjudica a ventas, la empresa sale beneficiada. Desde la perspectiva del rendi-
miento empresarial, que es la que ha intentado adoptar el vicepresidente, los resul-
tados de las acciones del Acto III han sido positivos.
Naturalmente, debemos ser cautos al medir el rendimiento empresarial.
Necesitamos ser conscientes de los impactos a largo plazo, además de los resulta-
dos inmediatos. Si, como consecuencia de la decisión del vicepresidente, la direc-
tora de ventas y los dos mejores comerciales dejan la empresa en el plazo de un
año, podemos encontrarnos ante una reducción del rendimiento empresarial a largo
plazo.
Nos encontramos claramente ante un problema de cálculo, aunque el juicio de
valor siga siendo el mismo. Necesitamos una medida básica del resultado, el ren-
dimiento empresarial y no la satisfacción personal o departamental, es la clave de
la medida de Pondy. En este curso, adoptaremos el modelo revisado de Pondy y su
insistencia en el rendimiento empresarial global. Los capítulos siguientes exami-
narán minuciosamente el modelo de Pondy, aportando ejemplos para aclarar los
conceptos importantes.

NEGOCIACIÓN DE PRINCIPIOS
De lo que se deduce de la anterior descripción de los enfoques para la resolución
de conflictos, cuando es posible, la colaboración constituye el mejor enfoque,
puesto que tiene la mayor probabilidad de satisfacer a ambas partes y, por lo tanto,
también tiene la mayor probabilidad de mantener los acuerdos a largo plazo. Esto,
además, obtiene como resultado una mayor probabilidad de alcanzar elevados
niveles de rendimiento empresarial. Este enfoque ha sido muy estudiado en la
escuela universitaria de derecho de Harvard, en su programa de negociación, que
implica a especialistas e investigadores de Harvard, el Instituto Tecnológico de
Massachusetts, Simmins College y la universidad de Tufts. El programa ha elabo-
rado una forma de resolución de conflictos basada en la colaboración y que se
conoce por negociación de principios. El método exige que los conflictos se
resuelvan según los valores de los asuntos implicados, evitando el regateo, trucos
o posturas falsas. Prescribe que los individuos en conflicto persigan beneficios
comunes y cuando esto no parezca posible, entonces sus decisiones deberán basar-
se en criterios de justicia independientes de la voluntad de cada parte. El método
de la negociación de principios se ha calificado de duro respecto al valor de los
puntos de vista implicados, pero de blando respecto a las personas. Roger Fisher,
William Ury y Bruce Patton han popularizado este enfoque del conflicto y su reso-
lución (véase Fisher, Ury y Patton, 1991; 1993, Fisher, 1993, y Ury, 1991).
20 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

V ventana 1-5
El enfoque de la negociación de principios, ante el conflicto

Separar las personas de los problemas

Centrarse en intereses, no en posturas

Inventar opciones de beneficio mutuo

Reducción del
conflicto basado
Emplear criterios objetivos de justicia en acuerdos
acertados
Contar con alternativas a un acuerdo de colaboración

Grado de información de cada parte

Voluntad de comunicación

Acuerdos acertados significa (1) cada parte

se va habiendo satisfecho sus asuntos
legítimos; (2) mejora la relación entre las
partes; (3) se tienen en consideración los
intereses empresariales.

Fisher, Ury y Patton no definen lo que es un conflicto con precisión. Asumen

que los participantes implicados en un conflicto son conscientes de que existe un
problema entre las partes, un problema que necesita solucionarse. Asumen que
cada uno de nosotros tenemos intereses diferentes y que surgirá un conflicto cuan-
do las partes implicadas en una relación social o empresarial persigan dichos inte-
reses. En una situación de conflicto determinada, Fisher, Ury y Patton se centran
en aquellos comportamientos que ampliarán o reducirán el conflicto. Argumentan
que la resolución del conflicto funciona mejor en el caso de individuos y empresas
cuando (1) cada parte finaliza la negociación habiendo satisfecho sus intereses
legítimos, (2) la relación entre las dos partes ha mejorado o, al menos, no se ha
deteriorado y (3) los intereses empresariales o de la comunidad se tienen en cuen-
ta (Fisher, Ury y Patton, 1991, página 4).
La ventana 1-5 presenta un diagrama de los factores clave que sirven para
fomentar o reducir un conflicto determinado, según los defensores de la negocia-
ción de principios. Estudie esta ventana detenidamente; merece la pena dedicar un
tiempo a memorizar estos factores, a medida que van apareciendo en el libro. A
continuación presentamos breves descripciones de cada uno de los factores. A
medida que avanza el curso, trataremos de ellos con más detenimiento.

Separar las personas de problemas

Fisher, Ury y Patton (1991) nos recuerdan que no debemos olvidar nunca que la
otra parte en conflicto es una o varias personas. Como seres humanos, tenemos
emociones, valores, diferentes entornos y diferentes puntos de vista. Todo el
mundo quiere sentirse bien. Si intenta resolver un conflicto atacando a la persona
y no al problema, es posible que gane la batalla, pero pierda la guerra. Si además
de ganar, hace que la otra parte quede mal, se está arriesgando a perder cualquier
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 21

tipo de colaboración; está arriesgándose a perderla como aliada en disputas futu-

ras que pueda tener con otros; se está arriesgando a su venganza. En nuestra pri-
mera escena de conflicto, en la que teníamos a Jack, el agente comercial, y a
Phyllis, la secretaria, Jack habría aumentado probablemente su probabilidad de
éxito si en un principio hubiera sido comprensivo con las quejas de Phyllis acerca
de la carga de trabajo; de este modo ella habría estado menos a la defensiva. Ella
habría tenido menos probabilidades de pensar que Jack, el agente comercial, era un
imbécil y más de comprender cuál era el problema principal de Jack.

Centrarse en intereses, no en posturas

Fisher, Ury y Patton (1991, página 5) observan que los individuos que se centran
sólo en posturas concretas en un conflicto, tienden a representarse a sí mismos en
una esquina. Cuanto más aclare y defienda su postura, más comprometido estará
con ella; su ego acabará identificándose con su postura y se encontrará con un
nuevo problema: guardar las apariencias. Todo esto reduce la probabilidad de
resolver el conflicto de forma que incremente al máximo los beneficios y reduzca
al mínimo los costes. Más que adoptar una postura desde el comienzo, debería
hacer saber cuáles son sus intereses, dando a su adversario y a sí mismo la opor-
tunidad de elegir entre una de las numerosas posturas de partida. Por ejemplo, en
la disputa entre Jack y Phyllis, Jack comenzó con la postura de que el trabajo debía
realizarse como en el pasado, sólo con una secretaria. Pero ¿qué hubiera ocurrido
si su postura inicial ante Phyllis hubiera sido su problema general: “el trabajo ina-
cabado”?. Si hubiera explicado este principal problema sin decir: “el trabajo tiene
que hacerse como en el pasado y eso significa con una sola secretaria!” no habría
puesto a Phyllis contra las cuerdas y ella habría estado más dispuesta a una discu-
sión sobre cómo resolver el problema de Jack respecto al trabajo inacabado y la
queja de Phyllis de estar cargada de trabajo. Al inicio, es muy posible que ni Jack
ni Phyllis supieran cuál era la mejor manera de resolver el conflicto. Tal vez era
necesario algo tan sencillo como proporcionar a Phyllis un contestador automáti-
co que le ayudase a contestar a las llamadas telefónicas mientras mecanografiaba
y hacía fotocopias; tal vez la solución estribaba en reestructurar el día de trabajo o
incluso en reestructurar la empresa. Todas estas posibilidades fueron eliminadas
cuando Jack afirmó que el trabajo tenía que hacerse y además, en la forma en que
se había hecho en el pasado.

Inventar opciones para obtener beneficios mutuos

Obviamente, si Jack y Phyllis no hubieran personalizado su disputa y Jack no se
hubiera centrado exclusivamente en que debía hacerse el trabajo como se había
hecho anteriormente, la puerta habría estado abierta a la consideración de una
variedad de opciones para obtener lo que quería cada uno de ellos. Es muy posible
que, individualmente, los contrincantes nunca habrían tenido en consideración
algunas de dichas opciones, pero podrían haber surgido de una discusión y un
brainstorming.

Utilizar criterios objetivos de justicia

En la vida, uno no puede siempre salirse con la suya. Ninguno de nosotros puede
ganar todas las batallas. Cuando perdemos, sin embargo, es más fácil aceptarlo si
vemos justicia en el resultado. También ganamos más batallas de forma amistosa
22 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

cuando podemos mostrar a nuestro oponente que el resultado que deseamos cum-
ple algunos criterios de justicia. Lo que empleemos como estándar de justicia,
variará en cada situación. Aunque el estándar en que se insiste en el modelo de
Pondy y en este curso es el del rendimiento empresarial, Fisher, Ury y Patton
(1991, página 85) ofrecen muchos otros:

• Valor de mercado • La decisión que tomaría un tribunal

• Precedentes • Normas morales
• Juicio científico • Tratamiento igualitario
• Normas profesionales • Tradición
• Eficiencia • Reciprocidad
• Costes • Opinión de un experto

No es probable que Jack impresione a Phyllis con el argumento de que debe-

ría quedarse después de las 5 para finalizar su trabajo. El salario de Phyllis está
basado en una semana de 40h, una norma que muchos trabajadores americanos han
acabado por aceptar como justa. Haría mejor refiriéndose al estándar de eficiencia
y dando paso a una discusión sobre como podría Phyllis acabar más trabajo con
menos esfuerzo (y, entre otras cosas, hacerle sentir que la empresa no se está apro-
vechando de ella).

Contar con alternativas a un acuerdo de colaboración

No siempre se puede dar por finalizada una disputa de forma que satisfaga los inte-
reses de todas las partes. En estos casos, podemos controlar el conflicto y sus efec-
tos negativos si nos aseguramos que tenemos un BATNA (mejor alternativa a un
acuerdo negociado). Tal vez Phyllis sea la sobrina del gran jefe y Jack acabe por
darse cuenta de que la situación no va a mejorar por mucho que separe la persona
del problema, se centre en los intereses en vez de en posturas, etc. Para amargar
menos la vida a todo el mundo y para fomentar sus intereses de tener su trabajo de
ventas finalizado puntualmente, es posible que Jack deba olvidarse de Phyllis y
seguir su propio camino. Por ejemplo, puede darse cuenta de que seguirá ganan-
do dinero si subcontrata parte del trabajo.

Grado de información de cada parte

El conocimiento es poder. Cuanto más conocimiento aporte al conflicto, más pro-
babilidades tendrá de encontrar una solución que sea satisfactoria para todo el
mundo. Antes de decir que la empresa no podría permitirse tener otra secretaria
(incluso a tiempo parcial), sería mejor que Jack supiera cuánto dinero cobra Phyllis
y que, de hecho, no estaba equivocado en su valoración de las finanzas de la
empresa. Phyllis estaría en una mejor situación para negociar y aumentaría la pro-
babilidad de resolver el conflicto para satisfacción de todos, si estuviera segura de
que Jack no estaba mintiendo respecto a la situación en el pasado (o si Jack es un
hombre honesto, o si su valoración es acertada), es decir, si estuviera seguro de que
el trabajo se hacía con una sola secretaria. Tal vez, si Phyllis hubiera hablado con
la secretaria anterior, podría haberse enterado de que esta secretaria también tuvo
problemas, o de cuáles eran los secretos de la misma para finalizar todo el trabajo.
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 23

Voluntad de comunicación
La voluntad de comunicación significa dedicar un tiempo a establecer lazos de
empatía, ponerse en la piel de la otra parte. Por supuesto, es más fácil decirlo que
hacerlo, pero existen algunos trucos para conseguirlo: interrumpa si no entiende y
quiere que se le repita un punto, pero no interrumpa para sacar una conclusión. Si
tiene tendencia a interrumpir, intente inspirar de aire durante 3 segundos; a conti-
nuación, mantenga el aire durante 3 segundos y finalmente, espire el aire, despa-
cio, durante 6 segundos. Esta técnica le ayudará a obtener más control sobre lo que
dice y cómo lo dice. Evite dar golpes con los pies, juguetear con objetos y no parar
quieto (véase Glass, 1992, página 98). Evite preguntas tendenciosas que hacen jui-
cios de valor o que asumen demasiado (“Phyllis, ¿por qué piensa que estoy entre-
gando tarde estos acuerdos de ventas?” es mucho más preferible que “Phyllis, ¿por
qué odia su trabajo?”). Ayude a la otra persona a seguir hablando, sonriendo e
intercalando “uhmm hmms” periódicamente (sonreír no siempre es apropiado,
claro). No se concentre sólo en las palabras; céntrese en las emociones con las que
éstas se expresan. Diga lo que diga, tenga en cuenta que la otra parte oirá algo dife-
rente; tómese, pues, el tiempo de cubrir la laguna existente entre lo que usted ha
dicho y lo que la otra parte ha oído.

RESUMEN
En este capítulo hemos presentado los conceptos, términos, modelos y juicios de
valor relacionados con el conflicto y la resolución de conflictos dentro de la
empresa. Nuestra premisa básica es que el conflicto en la empresa no es positivo
o negativo en esencia. Más bien debemos examinar cada situación de conflicto y
sus consecuencias, antes de determinar el valor que tiene el conflicto para la
empresa. Para los propósitos de este curso, aceptamos el criterio fundamental de
Pondy para evaluar el conflicto y sus repercusiones: ¿Cómo afecta al rendimiento
empresarial?
Hemos definido conflicto como el proceso que comienza cuando una parte se
percata de que otra ha afectado negativamente o está a punto de afectar negativa-
mente a alguno de sus intereses. Hemos subrayado que los directores con éxito
deben aprender a distinguir qué porcentaje de un conflicto determinado en su
empresa es resultado de causas estructurales y qué porcentaje es resultado de dife-
rencias personales. El conflicto estructural tiene su origen en la misma naturaleza
de las empresas y se ve incrementado por la escasez de recursos. El conflicto per-
sonal parte de las diferencias de personalidad. Puesto que factores biológicos y los
grupos sociales a los que pertenecemos dan forma a gran parte de nuestra perso-
nalidad, el conflicto personal se ve aumentado por las diferencias biológicas y
sociales, por ejemplo, de raza, sexo, origen, edad, ingresos, estado civil, provincia
y condición física.
Se han presentado tres modelos principales del proceso del conflicto. El
modelo de Thomas hace hincapié en las emociones individuales, el pensamiento,
el comportamiento y el aspecto episódico del conflicto. Los elementos fundamen-
tales de este modelo son la conciencia, los pensamientos y las emociones, las
intenciones, el comportamiento, las reacciones de la otra parte y los resultados.
El modelo revisado de Pondy de la dinámica del conflicto es también episó-
dico, pero insiste en las variables de la empresa, como los factores estructurales y
24 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

personales y el rendimiento empresarial. Los principales elementos de este mode-

lo son los factores antecedentes, el conflicto percibido y sentido, el conflicto mani-
fiesto, los enfoques para la resolución de conflictos y el rendimiento empresarial.
Y finalmente, el modelo de negociación de principios de Fisher, Ury y Patton
hace hincapié en que el mejor modo de reducir el conflicto son la colaboración y
negociación. Los principales factores determinantes de la resolución con éxito de
un conflicto incluyen el separar las personas de los problemas, centrarse en los
intereses, en vez de en las posturas, inventar opciones para obtener beneficios
comunes, utilizar criterios objetivos, contar con alternativas para resolver el con-
flicto, así como contar con información y con la voluntad de comunicarse.
 EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 25

? Preguntas de revisión

INSTRUCCIONES: Este es el primer conjunto de preguntas de revisión de este curso. Responder a las preguntas
después de cada capítulo le dará la oportunidad de evaluar su comprensión de los conceptos que se han presenta-
do, y reforzará su comprensión de los mismos.
Como puede ver más abajo, las respuestas a cada pregunta numerada aparecen impresas junto a la pregunta.
Antes de comenzar, debería ocultar las respuestas de alguna manera, ya sea doblando la página de forma vertical o
colocando otra hoja de papel cubriendo las respuestas. A continuación, lea las preguntas y responda cada una de
ellas. Compare sus respuestas con las que aparecen impresas. Por cada pregunta que haya respondido de forma
incorrecta, haga el esfuerzo de comprender por qué la respuesta dada es la correcta. Quizá le resulte útil volver a
la sección correspondiente del capítulo y revisar el material sobre el que tenga dudas. De cualquier manera, ase-
gúrese de comprender todas las preguntas de revisión antes de pasar al siguiente capítulo.

1. Podemos definir conflicto como ______________________ 1. (c )

(a) percepción de diferencias de intereses
(b) acciones agresivas o de indignación entre partes hostiles
(c) el proceso que comienza cuando una parte aprecia que otra ha afectado
negativamente o está a punto de afectar negativamente a alguno de sus
intereses.
(d) peleas y comportamientos hostiles que tienen su origen en diferencias de
personalidad entre dos o más partes.

2. El conflicto estructural tiene su origen en __________ la empresa. 2. (d)

(a) la división de trabajo en
(b) la interdependencia entre trabajos en
(c) la escasez de recursos de
(d) Todo lo anterior

3. El conflicto personal tiene su origen en _____________. 3. (a)

(a) las diferencias de personalidad.
(b) la interdependencia entre trabajos en la empresa
(c) la división del trabajo
(d) la ambigüedad de las expectativas de cada rol

4. El modelo de conflicto de Kenneth W. Thomas ______________. 4. (b)

(a) representa gráficamente las diferencias entre conflicto y competencia.
(b) ilustra el aspecto episódico del conflicto.
(c) refuta el enfoque de contingencia para la resolución de conflictos
(d) está basado en la negociación de principios
26 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

5. El modelo revisado de la dinámica del conflicto de Pondy identifica 5. (d)

dos factores antecedentes que pueden conducir a un conflicto manifiesto.
Estos dos factores son las variables ________ y las variables ________.
(a) de personalidad/raciales
(b) jerárquicas/sexuales
(c) profesionales/no profesionales
(d) estructurales/personales

6. En el modelo de Pondy, existen cinco enfoques para la resolución de conflictos: 6. (a)

adaptación, imposición, ___________, ___________, y ____________.
(a) eludir/compromiso/colaboración.
(b) apaciguar/mediar/conceder
(c) eludir/colaborar/mediar
(d) mediar/eludir/apaciguar

7. Si ambas partes adoptan el enfoque de imposición para la resolución del 7. (a)

conflicto, entonces ambas partes _____________________ .
(a) intentarán satisfacer sus propias necesidades independientemente del
impacto que puedan tener sobre la otra parte.
(b) usan la fuerza física.
(c) intentan imponer a la otra parte una solución beneficiosa para ella, inclu-
so si la otra parte no está interesada en su propio bienestar.
(d) Ninguna de las anteriores

8. El estudio de referencia de Thomas de 28 presidentes reveló que la 8. (c )

colaboración es el mejor enfoque para la solución de conflictos _________ .
(a) en caso de emergencia.
(b) sobre problemas importantes en los que es necesaria la implantación de
acciones impopulares (p. ej. reducción de costes)
(c) cuando el objetivo es aprender
(d) cuando se trata de un problema trivial

9. El modo de ______ que propone Pondy para tratar los conflictos es 9. (a)
muy parecido a la idea de negociación de principios de Fisher, Ury y Patton.
(a) colaboración
(b) eludir
(c) adaptación
(d) imposición

10. Entre los criterios objetivos que pueden emplear las partes 10 (d)
enfrentadas para resolver el conflicto se encuentran _______________.
(a) rendimiento empresarial
(b) normas profesionales
(c) eficiencia
(d) todas las anteriores