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Lectura: La importancia de la calidad en los

servicios y productos

▸ Objetivos. Con esta actividad vas a poder interiorizar la importancia que tiene la
calidad en las empresas y en los productos y servicios que ofrecen a sus clientes.

▸ Descripción de la actividad. Para realizar esta actividad es necesario que leas

atentamente el caso práctico llamado «Los problemas de calidad en la industria
automovilística». Una vez leído, deberás:
• Identificar los problemas de calidad en los diferentes fabricantes de vehículos

y las causas por las que se presentan.

• Justificar qué herramientas básicas de calidad utilizarías para identificar la

causa raíz del problema.

• Proponer posibles soluciones a estos problemas.

Para esto debes presentar un vídeo donde justifiques las respuestas e

identifiques claramente las dos situaciones.

▸ Criterios de evaluación:
• Identificación de los problemas de calidad: 30 %

• Implementación de la metodología: 30 %
• Propuesta de soluciones: 30 %

• Vídeo explicativo: 10 %

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▸ Extensión: El vídeo tendrá una duración máxima de 3 minutos.

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Caso: «Los problemas de calidad en la industria automovilística»

Los estudios de la consultora JD Power (referidos a Estados Unidos) indican que la

calidad de los coches está mejorando: en 2004 se produjeron 119 problemas por
cada 100 coches, frente a los 176 de 1999. Sin embargo, la percepción del
comprador no es la misma.

El máximo directivo de General Motors, Rick Wagoner, ha señalado que «los

consumidores quieren productos de calidad, pero sin tanta electrónica. Buscan un
buen coche a un buen precio y no quieren tener que emplear dos horas en
aprender cómo funcionan los sistemas electrónicos. ¿Para qué vamos a desarrollar
productos tan sofisticados?». La afirmación viene a cuento de las quejas de los
conductores por los frecuentes fallos que provoca la compleja electrónica de
algunos vehículos, especialmente marcas de lujo, que en busca de la excelencia han
incorporado una gran cantidad de componentes electrónicos que maximizan la
calidad del diseño sin mejorar la satisfacción del cliente. Las empresas introdujeron
complejos mecanismos electrónicos para dar respuesta a la exigencia del mercado y
del regulador de coches cada vez más seguros y eficientes, pero esta política parece
haber producido más problemas que ventajas. Los problemas de coordinación de
multitud de sistemas, especialmente si son elaboradas por distintos proveedores,
están proliferando.

Pocos fabricantes parecen haberse librado de estos dolores de cabeza, que han
inducido las ya famosas llamadas a revisión de vehículos por defectos que afectan o
podrían afectar a la seguridad, conocidas como recalls. Así lo acreditan los datos de
National Highway Traffic Safety Administration NHTSA, agencia norteamericana que
veladepor
© Universidad Internacional la seguridad
La Rioja (UNIR) de los vehículos y obliga a las marcas a hacer públicas sus
recalls. En diciembre de 1997, Chrysler llamó a revisión a 1,3 millones de vehículos
de cuatro modelos diferentes por problemas de suspensión y fugas en el depósito.
Ese mismo mes, Volkswagen tuvo que retrasar el lanzamiento de la nueva versión
del Golf por diversos problemas técnicos de seguridad en el montaje de las puertas.

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Uno de los casos más notables fue el de Ford, que en el año 2000 descubrió ́ que los
todoterrenos Explorer que empleaban neumáticos de Firestone se volcaban, lo que
la obligó a sustituir más de 13 millones de ruedas, llevando a la empresa de
neumáticos a entrar en perdidas y al endurecimiento de las normas de seguridad en
este país. Rolls Royce, el paradigma del lujo automovilístico, llegó a hacer varios
recalls en 2001 y 2002. En diciembre de 2004, Volkswagen llamó a revisión a 300
000 coches. Los números gordos han sido sin duda para General Motors, que en
2003 y 2004 revisó 7,36 y 10 millones de automóviles; y Ford, con cifras de 3,41 y 5
millones de vehículos, respectivamente. Los recalls no se han detenido desde
entonces (véase la tabla adjunta). Estas dos compañías han seguido liderando el
ranking de los recalls, Ford creciendo, pero General Motors reduciendo los coches
revisados a la mitad, si bien ocupando el primer lugar por número de llamadas (30).
La novedad es que han aparecido en esta infausta lista fabricantes japoneses en
lugares insospechados: Toyota ha hecho 13 llamadas sobre 2 200 000 unidades, dos
de ellas que afectaron a 1,21 millones de vehículos de las marcas Crown Majesta
Mark y otros 4x4; Honda ha formulado 10 llamadas, revisando más de 650.000
vehículos de varios modelos por problemas en el sistema de arranque; Nissan
presenta 8 llamadas que se han extendido también a más de 600.000 coches; y
Mitsubishi revisando 74 000 vehículos por diversos problemas. En su conjunto, tan
solo en Estados Unidos se llamó́ a revisión a 25 millones de vehículos en 2004,
cuando las ventas ascendieron a 16 millones de unidades, cayendo a poco más de
17 millones en 2005.

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Pero sin duda el caso más llamativo ha sido en el segmento de coches de lujo. En
este grupo, Mercedes-Benz ocupa un poco honroso primer lugar (341.956), muy por
delante de BMW (1.365) y otras marcas. Lexus, la división de lujo de Toyota, goza
del privilegio de no haber efectuado ninguna llamada en 2005, al igual que Porsche
y Lincoln (marca de lujo de Ford), pero con la ventaja de ostentar por undécima
ocasión consecutiva el récord de ser la marca con menos problemas de todas las
vendidas en Estados Unidos

El problema de Mercedes no es solo de la marca Mercedes: afecta aún más

fuertemente a Chrysler (765.777), una compañía que durante muchos años practicó
la máxima «es mejor pronto que bueno», pero en ella es más llamativo. Mercedes
Car Group, filial de DaimlerChrysler que agrupa los coches de lujo del grupo, a
saber, Mercedes, Smart y Maybach, en otro tiempo supe poderosa compañía, está
pasando malos tiempos, tras ver como en 2004 BMW le arrebató el liderazgo del
mercado de lujo y sufrir graves problemas financieros por las pérdidas acumuladas
por otras marcas integradas en la casa matriz (Chryler sobre todo) y en la propia
familia Smart, que ha sido deficitaria siempre. Pero su problema más grave es el
deterioro de la imagen de calidad de sus productos. Las dificultades no vienen de
ahora, pues ya en 1997 tuvo serias complicaciones en sus líneas de producto más
baratas. Mercedes se adelantó́ a la competencia en esta estrategia de
diversificación hacia segmentos de coches más pequeños y económicos,
desarrollando en tan solo 32 meses el Clase A tras invertir 212 000 millones de
pesetas (de las cuales el 35 % fue a I+D y el resto a preparar la planta de producción
de Radstadt). Pero este monovolumen de pequeño tamaño no pasó una de las
pruebas de seguridad más exigentes (el test del alce), llegando a volcar en su
presentación
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de La Rioja (UNIR) lo que obligó a demorar varios meses la salida al mercado
hasta resolver los problemas técnicos en el sistema de suspensión. La marca Smart,
lanzada desde la empresa Micro Computer Car (MCC) creada en cooperación con la
empresa SMH productora de los relojes Swatch, era el segundo lanzamiento estrella
del año, especialmente tras el fiasco anterior. Este automóvil iba a ser la gran

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revolución de fin de siglo, por varias razones: su innovador concepto al ser al primer
microcoche biplaza lanzado desde hacía mucho tiempo, su pequeño tamaño (un 60
% menos que un coche mediano) que facilitaba el aparcamiento, su avanzada
producción modular que reducía a 4,5 horas el tiempo de montaje final cuando la
media de un coche pequeño supera las 15 horas, y la incorporación de los
proveedores a la línea de montaje pues los siete proveedores entregan sus módulos
directamente en el punto exacto de la línea de producción en que son instalados en
el vehiculó. El producto requirió́ una inversión de 200 000 millones de pesetas. Pero
los problemas técnicos (esta vez en el tren de rodaje, en su dinámica y estabilidad
de marcha) volvieron a aparecer y el producto no superó las auditorias técnicas y de
calidad, por lo que se retrasó́ otra vez varios meses la salida al mercado, que no se
produjo hasta octubre de 1998. Pero la magnitud de la situación es ahora más
complicada, tras problemas de calidad en sus coches de lujo, como los ocurridos
con un regulador del alternador del motor de gasolina de 6 y 8 cilindros que
equipan todos los modelos producidos entre junio de 2001 y noviembre de 2004,
con un dispositivo electrónico de la batería de todos los coches de las Clases E, SL y
CLS fabricados entre junio de 2001 y marzo de 2005, que llevó en abril de 2005 a la
compañía a emprender la mayor revisión de vehículos de su historia (1,3 millones).
El nuevo máximo responsable de Mercedes Car Group desde octubre de 2004,
Eckhard Cordes, anunció recientemente la nueva estrategia de la división que se
basa, junto al lanzamiento de nuevos modelos (Serie S y monovolúmenes Clases B y
R), en reforzar la imagen de calidad tras los problemas que la apuesta por la
electrónica ha supuesto para la fiabilidad de sus productos: «en todo el mundo, el
nombre de Mercedes está relacionado con la creatividad, el liderazgo en tecnología,
la seguridad y la apuesta por el diseño. Pero el verdadero valor de la marca es la
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calidad y esto centrará mis esfuerzos en el futuro». La facturación del fabricante ha
descendido desde 162.384 millones de euros en 2000 a 142.059 en 2004, cayendo
igualmente su beneficio neto desde 7.894 a 2.466 millones en el mismo período. La
situación de la entidad se ha debilitado hasta el punto de que, en 2005, varias

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firmas de capital riesgo han tanteado la compra de las participaciones de los socios
de referencia Deutsche Bank y Kuwait Investment Authority, con la intención de
controlar el grupo y después dividirlo en varios negocios. Sin embargo, otros
analistas no creen que la única causa sea la tecnología aplicada. El incremento de la
competitividad entre marcas ha provocado una obsesión por reducir costos y
tiempos en el ciclo de desarrollo técnico de nuevos coches cada vez más complejos
en motorización, seguridad o impacto ecológico; así ́ como la proliferación de
modelos que ha reducido considerablemente el tiempo de vida media de las
variantes (ha caído de 10 a 4 años en poco tiempo). Un dato ilustra bien la
situación: el primer Golf de 1974 cuesta a precios constantes lo mismo que la quinta
generación de 2003, pese a la abismal diferencia en equipamiento. La política que
José́ Ignacio López de Arriortúa popularizó, primero en General Motors y después
en Volkswagen, de fijar un precio final competitivo, que asegure una rentabilidad
mínima, y trabajar después para ajustar los gastos, puede latir tras estas nefastas
prácticas. Tampoco hay que olvidar el desarrollo de la política de externalización
(actualmente, las marcas solo fabrican el 30 % de las piezas), que acrecienta los
problemas de control de calidad de los suministros.

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