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GESTIÓN ESTRATÉGICA
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Máster Universitario en Gestión Deportiva

Jordi Viñas
GESTIÓN ESTRATÉGICA 2

CUADRO RESUMEN
INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CONCLUSIONES
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INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Cuadro resumen

Cuadro de Mando Fases

Financiera
Integral

Perspectivas
Reestructuración diagnóstico por perspectivas
Comercial
Herramienta para el
Selección objetivos estratégicos
paso de la Procesos internos
planificación
Asignación de indicadores de medición
estratégica a la Recursos
gestión operativa Relaciones causa-efecto entre
objetivos/indicadores de las perspectivas
✓ Construcción lógica de las diferentes fases
Concreción de las metas a conseguir
✓ Necesidad de verificación constante de las relaciones
causa-efecto
✓ Gran utilidad para la comunicación de la estrategia a nivel Gestión operativa
interno
✓ Posibilidad de revisión de los objetivos en el proceso de
implementación (Gestión operativa)
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INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Es una herramienta que permite transformar la estrategia en objetivos

operativos, es decir, en acciones específicas a realizar.

¿En qué se basa?

▪ Lo que no se puede medir no se puede evaluar, lo que no se evalúa se acaba no
haciendo (o se deja de hacer).
▪ Un único indicador o grupo de indicadores de una misma área (ej. económico-
financieros), no permiten orientar la organización hacia lo que le es crítico.
▪ Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organización. ¡Fundamental en
las organizaciones deportivas!
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4 PERSPECTIVAS

El CMI considera la organización desde diferentes puntos de vista

→ Financiera
Se podrán agregar otras perspectivas en
PERSPECTIVAS → Comercial o Clientes
→ Procesos internos función del entorno y de la organización
→ Recursos
Perspectiva
FINANCIERA
Objetivos Indicadores

Perspectiva Perspectiva
COMERCIAL PROCESOS INTERNOS
Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva
RECURSOS
Objetivos Indicadores

Fuente: Norton & Kaplan

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DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

▪ Al construir el CMI se empieza por la perspectiva financiera, aunque

al llevar a cabo el proceso de planificación es la última ya que con
ella se miden los resultados de las otras perspectivas

▪ Para cada perspectiva existen unos colectivos que la representan y

unas motivaciones que la justifican

▪ La construcción del CMI deberá tener en cuenta los colectivos que lo

promueven y las motivaciones que persigue
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COLECTIVOS Y MOTIVACIONES

Colectivo que la
Perspectiva Motivaciones Pregunta
representa
¿Qué modelo de gestión debemos
Accionistas, Superar las expectativas de presentar a los accionistas o inversores
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socios, inversores rentabilidad y crecimiento que permita considerar el éxito
económico?
¿Qué oferta de servicios debemos
Ser preferidos en la adquisición
Clientes, presentar a los clientes para que nos
2 Comercial
abonados
de sus servicios por parte de los
garantice la consecución de los
clientes
resultados económicos previstos?
Optimizar las estructuras que ¿En que procesos o tareas debemos
Procesos Dirección y
3 internos equipo de trabajo
permitan mejorar el servicio a los ser excelentes para generar los
clientes servicios deseados?

Dotar al equipo de los ¿Qué necesitamos cambiar de los

4 Recursos Equipo de trabajo instrumentos necesarios para recursos para conseguir los objetivos
desarrollar las tareas previstas de los procesos internos?
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EL CMI EN EL SECTOR PÚBLICO

En la Administración Pública se dan una serie de aspectos diferenciadores

que afectan directamente a la gestión de la estrategia y a la elaboración del
Cuadro de Mando Integral

1. Existirán aspectos vinculados a la legislación y a restricciones

presupuestarias que influenciarán la estrategia.
2. Si se propone la implantación de un CMI por parte de los técnicos, se
puede generar un temor a la pérdida de poder por parte de los políticos.
3. El nivel de proximidad con el ciudadano (cliente) puede influenciar las
perspectivas a tener en cuenta en un CMI.
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EL CMI EN EL SECTOR PÚBLICO

Administraciones con un grado menor de proximidad al ciudadano
(Ej. Gobierno estatal, provincial)

¿Qué tarea Perspectiva DEMANDA

política DE PRESTACIONES
debemos Objetivos Indicadores
cumplir?

¿Qué objetivos Perspectiva FINANCIERA ¿Cómo nos Perspectiva de CLIENTES

económicos debemos
debemos Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores
presentar ante los
conseguir? clientes?

¿Cómo Perspectiva de Perspectiva de

¿En qué
conseguiremos la RECURSOS PROCESOS INTERNOS
actividades
capacidad para Objetivos Indicadores debemos ser Objetivos Indicadores
mejorar? mejores?

Fuente: Hovárth & Partners

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EL CMI EN EL SECTOR PÚBLICO

Administraciones con un grado de proximidad máxima al ciudadano
(Ej. Ayuntamientos, Clubes deportivos)
Perspectiva
¿Cómo nos de CLIENTES
debemos
presentar ante los Objetivos Indicadores
clientes?

Perspectiva ¿En qué Perspectiva de

¿Qué objetivos
FINANCIERA actividades PROCESOS INTERNOS
económicos
debemos Objetivos Indicadores debemos ser Objetivos Indicadores
conseguir? mejores?

¿Cómo Perspectiva de
conseguiremos la RECURSOS
capacidad para Objetivos Indicadores
mejorar?

Fuente: Hovárth & Partners

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CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSPECTIVAS

Perspectivas

Externas
Financiera Los colectivos que la representan son
externos a la gestión de la organización
Clientes

Procesos internos

Internas
Los colectivos que la representan son
internos a la gestión de la organización
Recursos
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2
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
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10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI

I II III

Formulación Construcción del Implantación del

de la Cuadro de Mando Cuadro de Mando
estrategia Integral Integral

1 Diagnóstico 3 Objetivos 7 Responsables y

organizativo estratégicos responsabilidades
global
4 Indicadores 8 Priorización y
estratégicos calendario
2 Diagnóstico
organizativo
en 5 Mapa 9 Gestión proyectos
perspectivas estratégico operativos

6 Concreción 10 Evaluación
de las metas
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FORMULACIÓN DE LA ESTRATGIA

Análisis
▪ Interno

▪ Externo Organización del Diagnóstico en las 4 Perspectivas

▪ Financiera ▪ Procesos internos

▪ Clientes ▪ Recursos
Diagnóstico
Si del resultado del Diagnóstico no se consiguen
elementos/ideas de las 4 perspectivas, se deberá
revisar el proceso de análisis interno y externo
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA FINANCIERA

Ciclos de negocio en una organización
1. Fase de CRECIMIENTO
▪ Objetivo principal: Incrementar ventas
▪ Lanzamiento de nuevos productos
▪ Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas

2. Fase de MANTENIMIENTO
▪ Objetivo principal: Máxima rentabilidad con la menor inversión
▪ Es la que se encuentran la mayoría de organizaciones que se dedican a la gestión de
equipamientos deportivos
▪ El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad económica y al crecimiento del
volumen de negocio (más inversiones)

3. Fase de MADUREZ
▪ Objetivo principal: Maximizar el retorno del flujo de caja
▪ Retorno de las inversiones realizadas
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA FINANCIERA

▪ Estrategia de crecimiento
Las 2 estrategias más frecuentes son
▪ Estrategia de mejora de la rentabilidad

Ciclo de negocio Estrategia genérica Objetivos de la

de la seleccionada por la perspectiva
organización organización financiera

La determinación de los objetivos en la Perspectiva Financiera dependerá de la

estrategia genérica seleccionada y de los resultados del diagnóstico organizativo
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA CLIENTES

Carácter único del producto

Costes bajos
percibido por el cliente

Todo el
sector Diferenciación Liderazgo en costes

Segmento en
concreto Concentración o Enfoque

Autor: Michael Porter

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

▪ La estrategia a seguir comercialmente marcará el camino a seguir para

las perspectivas de Procesos internos y de Aprendizaje y desarrollo.
▪ Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará el
concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).

▪ Cadena de valor Son aquellos procesos/actividades que crearan

‘valor’ a nuestros clientes.
Tipo de actividades
de la cadena de valor
Procesos clave Son todas aquellas actividades que
se producen en presencia directa del cliente
Procesos de apoyo Son aquellas actividades que
no se producen en contacto directo con el cliente y, por
tanto, que son de apoyo a los ‘procesos clave’
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Procesos de Procesos Procesos

innovación operativos de venta
Identificación de las Las necesidades
necesidades de los 1 2 3 4 5 de los clientes
clientes están satisfechas
Procesos de apoyo
1. Identificación del mercado
2. Creación de la oferta del servicio
3. Producción de los servicios
4. Entrega de los servicios
5. Servicios post-venta

Se deberán seleccionar los procesos clave que sean coherentes con la estrategia competitiva comercial:
Estrategia de Diferenciación Procesos de innovación
Estrategia de Liderazgo en costes Procesos operativos
Estrategia de Concentración o Enfoque Procesos de venta
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA RECURSOS

▪ El desarrollo de esta perspectiva facilita los medios necesarios para llegar a los objetivos
de las otras 3 perspectivas
▪ Se fundamenta en la correcta selección, formación y motivación del personal

Estrategia organización Análisis Puestos de Trabajo Gestión operativa

Descripción Valoración actual Flujo

Entorno puestos de de los puestos (VA) ▪ Reclutamiento,
trabajo (DPT) selección e
3 4 incorporación
Definición ▪ Plan de carrera
1 Valoración futura
▪ Desvinculación
puestos de de los puestos (VF)
trabajo (DefPT)
Compensación
Estructura ▪ Retribución
5
Análisis de las Personas 9 ▪ Beneficios sociales
Cultura
▪ Condiciones trabajo
Evaluación del
desempeño Conocimiento
2 Perfil teórico
(en relación a VA) ▪ Formación
del puesto de
▪ Acompañamiento
trabajo
8 ▪ Equipos
7
Segmentación Perfil real Análisis del Relaciones humanas
en Grupos 6 del puesto potencial ▪ Comunicación
Homogéneos de trabajo (en relación a VF) ▪ Participación
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA RECURSOS

Ampliación del alcance de la formación externa

Conocimiento
Transmisión Creación
organización organización
Dentro
Conocimiento

Sesiones de Nuevos El
de la

intercambio proyectos conocimiento

dentro de la
empresa se
Formación / Nuevo puede y se
Fuera
de la

Conferencias conocimiento debe gestionar

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INDICADORES ESTRATÉGICOS

Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se deberá medir la consecución

de éstos: Indicadores estratégicos

Inductores miden las acciones que se realizan

para conseguir los objetivos

Indicadores Ej. Horas de formación interna

Resultado miden el grado de obtención de resultados

Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro

Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de indicadores

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CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS

▪ Deben ser claros, sin ambigüedades

▪ Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de medirse en el

centro

▪ Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los ámbitos en

los que trabaja la organización

▪ Deben estar conectados clara y lógicamente entre ellos

▪ Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla

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REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS

Período
Objetivo Indicador Nombre Tipo Medida Meta Valores indicativos
medición
Incremento
Result % Mensual
ingresos >3,5% 3,5% -4,9% 5% - <5%
Financiero Incremento de ingresos en relación al
F01.01 Descripción 5%
F01 mes anterior
Fórmula asociada (F1.03/F1.02)*100

Período
Objetivo Indicador Nombre Tipo Medida Meta
medición
Ingresos
Inductor € Mensual
del mes
Financiero
F01.02 80.000,00 €
F01 Ingresos operativos obtenidos
Descripción
en el mes actual

Período
Objetivo Indicador Nombre Tipo Medida Meta
medición
Incremento en
Inductor € Mensual
ingresos del mes
Financiero
F01.02 4.000,00 €
F01 Diferencia entre los ingresos obtenidos
Descripción
el mes actual y el mes anterior
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MAPA ESTRATÉGICO

▪ Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las 4 perspectivas

y conectados por medio de relaciones causa-efecto

▪ Será interesante contar con pocos objetivos estratégicos y

relaciones causa-efecto muy claras

▪ Es el principal instrumento para comunicar de forma visual y rápida la

estrategia de la organización al resto de trabajadores
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REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE UN MAPA ESTRATÉGICO

Cuadro de Mando Integral Plan de acción
Mapa Estratégico
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Presupuesto

Incremento anual

Económico-
Perspectiva

Financiera
Incremento de +15% - -
Incremento de ingresos
ingresos por el
de
lanzamiento de
ingresos % ingresos por
nuevos servicios +10% - -
nuevos servicios

Incremento del
Perspectiva

Adaptación Satisfacer las consumo 10% - -

Clientes

de los necesidades de interno/cliente

servicios los clientes
deportivos actuales Mejora en la
5% - -
retención de clientes

Adaptación de Norton & Kaplan

Comunicación a los Diseñar
Perspectiva

segmentos 1 mes material 1.000,00 €

Procesos
Internos

Desarrollo Acelerar el potenciales gráfico

interno de desarrollo de 2
nuevos nuevos servicios Tiempo requerido Creación de
para hacer efectivos 3 meses un equipo de 0,00 €
los servicios mejora
Formar Formación Inscripción a
Perspectiva

complementárea 20 horas cursos de 1.500,00 €

Recursos

externamente a
Plantilla las personas que específica formación
estable y
participarán en Retención del Retribución
formada 15%
estos nuevos personal 'clave' en 100% variable
servicios inscripciones
estos servicios (incentivos)
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METAS
Definición
Es el valor que se desea obtener para un indicador

Características
▪ Tienen que ser concretas
▪ Medibles
▪ Realistas
▪ Relevantes
▪ Con períodos de medición y finalización

Utilidad
▪ Aquí se designa al responsable de cada objetivo
▪ Se asumen compromisos
▪ Se fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos
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3
CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES

1 El Cuadro de Mando Integral es una herramienta ideal para

pasar de la planificación estratégica a la gestión operativa

2 La estructuración de la información a partir de diferentes

‘perspectivas’ permite una visión integral de la organización

3 El Cuadro de Mando Integral parte de una clasificación del

diagnóstico (interpretación de análisis) a partir de las
perspectivas seleccionadas
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CONCLUSIONES

4 La clara asignación de indicadores para cada objetivo permite el

seguimiento en el cumplimiento de la estrategia

5 El Cuadro de Mando Integral permite potenciar la comunicación

entre el equipo de trabajo y dar a conocer la estrategia a toda la
organización
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CONCLUSIONES

La cultura de la organización
desayuna estrategia cada
mañana

Peter Drucker
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Jordi Viñas
jordivinas@cruyffinstitute.org