Tesis Administracion GNC

Universidad Católica de Salta
Facultad de Economía y Administración
TEMA: “Plan estratégico para la estación de servicios GNC Sigma S. R. L. de
San Salvador de Jujuy, Provincia de Jujuy, Argentina, período 2016 – 2020”
SUBTEMA: “Herramienta de gestión para mejorar el desarrollo organizacional
de la estación de servicios GNC Sigma S. R. L., período 2016 -2020”
CARRERA: Licenciatura en Administración de Empresas
MATERIA: Seminario
PROFESORA: Lic. Cecilia González de Cruz
PROFESOR GUIA: Lic. José Cabrerizo Rodríguez
ALUMNO: Hugo Walter Amado
Aula 10 – San Salvador de Jujuy – Jujuy
Año: 2018
Autoridades UCASAL
Gran Canciller:
S. E. R. Monseñor Mario Antonio Cargnello –Arzobispo de Salta
Decano de la Facultad de Economía y Administración:
Cr. Federico Guijarro Jiménez
Secretario Académico:
Lic. Roberto Cadar
Coordinadora Académica de Carreras a Distancia:
Cra. María Lorena Soria
Jefa de la Carrera Licenciatura en Administración de Empresas:
Lic. Mabel Las Heras

1
ÍNDICE
Índice 1
1. Epígrafe 6
2. Dedicatoria 7
3. Agradecimientos 8
4. Resumen 9
PRIMERA PARTE 10
5. Presentación 11
6. Introducción 13
7. Planteamiento del problema 16
7.1. Identificación del problema 16
7.2. Sistematización del problema 17
7.3. Formulación del problema 17
8. Objetivos 17
8.1. Objetivo general 17
8.2. Objetivos específicos 17
9. Presentación de la hipótesis 18
SEGUNDA PARTE 19
10. Marco teórico 20
10.1. Capítulo 1 20
10.1.1. Estrategia 20
10.1.2. Plan estratégico 20
10.1.2.1. Porque realizar un plan estratégico 21

2
10.1.3. Visión 22
10.1.4. Misión 23
10.1.5. Valores corporativos 24
10.1.6. Objetivos estratégicos 25
10.1.7. Análisis FODA 25
10.1.8. Plan operativo anual 26
10.1.9. Control de gestión 26
10.2. Capítulo 2 27
10.2.1. Desarrollo organizacional 27
10.2.1.1. Concepto de organización 27
10.2.1.2. Concepto de cultura organizacional 27
10.2.1.3. Concepto de cambio organizacional 27
10.2.1.4. Necesidad de adaptación y cambios permanentes 28
10.2.1.5. La interacción organización - ambiente 29
10.2.1.6. La interacción individuo – organización 29
10.2.1.7. Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales 29
10.2.2. Características del desarrollo organizacional 30
10.2.3. El proceso del desarrollo organizacional 32
10.2.4. Técnicas de intervención en desarrollo organizacional 32
10.2.5. Modelos de desarrollo organizacional 33
10.2.6. Objetivos del desarrollo organizacional 34
TERCERA PARTE 37
11. Aspectos metodológicos 37
11.1. Formulación de la hipótesis 37

3
11.2. Clasificación de la hipótesis 37
11.3. Clasificación de las variables 37
11.4. Otras variables 38
12. Operacionalización de las variables 38
12.1. Conceptual 38
12.2. Empírica 40
13. Población 42
13.1. Determinación del universo o población 42
14. Muestra 42
14.1. Determinación de la muestra 42
15. Unidad de observación 42
16. Tipo de investigación 43
16.1. Según la finalidad 43
16.2. Según su alcance temporal 43
16.3. Según su profundidad 43
16.4. Según su amplitud 43
16.5. Según sus fuentes 43
16.6. Según su carácter 44
16.7. Según el marco o contexto 44
16.8. Según la concepción del fenómeno 44
16.9. Según la modalidad o tipo de estudio 44
16.10. Según la dimensión temporal 44
16.11. Según la orientación que asume 44
16.12. Según el tiempo de ocurrencia de los hechos 44

4
16.13. Según el control que tiene el investigador de las variables 45
16.14. Según análisis y alcance de los resultados 45
16.15. Según su nivel de profundidad 45
17. Metodología de investigación 45
17.1. Tipo de diseño 45
CUARTA PARTE 47
18. Fuentes, método y técnicas para la recolección de datos 48
18.1. Fuentes 48
18.1.1. Fuentes primarias 48
18.1.2. Fuentes secundarias 48
18.2.Método para la recolección de datos 48
18.3.Técnicas para la recolección de datos 48
18.4.Instrumentos 48
19. Plan de tabulación de datos 49
19.1. Presentación del análisis de la información de las encuestas 49
19.1.1. Instrumento Nº 1 49
19.1.2. Instrumento Nº 2 75
19.2. Propuesta plan estratégico para GNC Sigma S. R. L. 82
19.2.1. Presentación 83
19.2.2. Análisis FODA 84
19.2.3. Visión 86
19.2.4. Misión 86
19.2.5. Valores 86
19.2.6. Organigrama 87
5
19.2.7. Manual de funciones y responsabilidades 89
19.2.8. Estrategias 104
QUINTA PARTE 106
20. Conclusiones 107
SEXTA PARTE 113
21. Sugerencias 114
SEPTIMA PARTE 117
22. Bibliografía 118
OCTAVA PARTE 119
23. Anexos 120
23.1. Anexo I – Instrumento Nº 1 GNC Sigma S. R. L. 120
23.2. Anexo II – Instrumento Nº 2 GNC Sigma S. R. L. 124
23.3. Anexo III – Instrumento Nº 1 OPESA 126
23.4. Anexo IV – Instrumento Nº 2 OPESA 129
23.5. Anexo V – Comunicación Interna 131
23.6. Anexo VI – Hoja autorización empresa GNC Sigma S. R. L. 135
Hoja de evaluación 136

6
1.- EPÍGRAFE:
Siempre ten presente que: La piel se arruga, el pelo se vuelve blanco, los días
se convierten en años. Pero lo importante no cambia, tu fuerza y tu convicción no
tienen edad. Tu espíritu es el plumero de cualquier tela de araña, detrás de cada línea
de llegada, hay una de partida, detrás de cada logro, hay otro desafío.
Mientras estés vivo, siéntete vivo, si extrañas lo que hacías, vuelve a hacerlo.
No vivas de fotos amarillas, sigue aunque todos esperen que abandones. No dejes que
se oxide el hierro que hay en ti. Has que en vez de lástima, te tengan respeto.
Cuando por los años no puedas correr, trota; cuando no puedas trotar, camina;
cuando no puedas caminar, usa el bastón. Pero nunca te detengas.
Madre Teresa de Calcuta

7
2.- DEDICATORIA:
El presente Informe Final se lo dedico a mi esposa Marta, por creer en mí y
porque con su amor supo brindarme su apoyo y comprensión incondicional en cada
momento de mi vida y ayudarme a ser lo que hoy soy.
A mi mamá Nina, quien con su ejemplo de respeto, educación, honestidad,
responsabilidad y humildad, me ayudó y alentó para que pudiera conseguir mis
objetivos.
Muchas gracias mis amores.
Hugo Walter Amado

8
3.- AGRADECIMIENTOS:
Quiero agradecer a Dios por haberme bendecido para llegar a culminar la
Licenciatura en Administración de Empresas y por hacer realidad este sueño tan
anhelado.
A la Universidad Católica de Salta y su personal, por darme la oportunidad de
cursar la carrera a distancia y prepararme para ser un profesional.
A la estación de servicios GNC Sigma S. R. L. por permitirme desarrollar la
presente tesis, representada por los señores Víctor Reyes, Gabino Mamaní y Rubén
Tolaba.
A la estación de servicios Operadora de Estaciones de Servicios S. A., por
autorizarme a realizar la encuesta a su encargada, señora Marisel Cutuli y así
completar la muestra de éste trabajo de investigación.
A todos muchísimas gracias.
Hugo Walter Amado

9
4.- RESUMEN:
El presente informe final surge de la investigación llevada a cabo en la
localidad de San Salvador de Jujuy durante el período comprendido entre marzo y
noviembre del año 2016.
El propósito de la misma consistió en la propuesta de un plan estratégico, para
que por medio de políticas y estrategias se mejore el desarrollo organizacional de la
estación de servicios GNC Sigma S. R. L., de San Salvador de Jujuy por el período
2016 – 2020.
Para ello fue necesaria la realización de un diagnóstico de la situación actual
de la empresa, luego con la participación de todo el personal de la misma, se definió
la visión, misión, valores y estrategias y se confeccionó el organigrama con la
redacción del manual de funciones y responsabilidades.
Efectuado el análisis FODA, se procedió a la fijación de los objetivos para las
distintas áreas mediante el plan operativo anual.
Se implementaron los controles de gestión necesarios para el seguimiento del
plan operativo anual.
El proyecto estuvo enmarcado en un enfoque ex–post–facto (método
empírico-analítico) y no experimental. Se emplearon una serie de técnicas e
instrumentos de recolección de datos, específicamente el análisis de fuentes
documentales, la observación directa y las encuestas cerradas, estructuradas.
De esta manera se pudo concluir que el plan estratégico, posibilitó mejorar el
desarrollo organizacional.
Palabras claves: Plan estratégico, visión, misión, valores, organigrama,
FODA, plan operativo anual, control, desarrollo organizacional.

10
PRIMERA
PARTE
11
5.- PRESENTACIÓN
Lo que me impulsó a llevar adelante este trabajo de investigación, fue la
motivación originada en la carencia de planificación estratégica en la estación de
servicios GNC Sigma S. R. L., lo que hace que las organizaciones se enfrenten a
numerosos retos, derivados de su existencia, en un entorno que cambia continuamente
y que deben adecuarse a los escenarios políticos, sociales y económicos donde
actúan.
También porque la planificación estratégica es una herramienta clave para
reflexionar sobre la identidad, entorno, trayectoria y futuro de la empresa. Así como
la posibilidad de establecer objetivos estratégicos a mediano y largo plazo y diseñar
los mecanismos para alcanzarlos.
Ante el continuo y veloz cambio en el que vivimos y dado los numerosos
factores que crean incertidumbre, con la planificación estratégica se realizó un plan,
adaptable y abierto a recibir continuamente, nuevas informaciones provenientes del
entorno y de los grupos de interés. Por lo tanto se empleó una metodología
participativa del nivel gerencial, mandos medios y personal operativo en todo el
proceso.
Además, porque desde este enfoque se obtuvieron otras ventajas para esta
herramienta, tales como:
Aumento del conocimiento de la propia empresa, lo que permitió
detectar las áreas a mejorar.
Mejora del conocimiento de los grupos de interés, de tal forma que
pudo darse una mejor respuesta a sus expectativas.

12
Aumento del sentido de pertenencia de los recursos humanos de la
empresa, teniendo esto efecto directo sobre la motivación y la productividad.
Permitió detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y
explotarlas.
Prepara a la empresa para estar al día con los cambios del entorno y
también la prepara para gestionar mejor aquellos que le son adversos.
Permitió mejorar el proceso de toma de decisiones.
Disminuyó la cantidad de recursos y tiempo que se dedica a corregir
decisiones improvisadas o no planeadas.
Fomentó el razonamiento anticipándose a los hechos.
Ayudó a priorizar los problemas en función de su importancia e
impacto en la empresa.
Por último la motivación de definir la visión, la misión y los valores de la
empresa y de esta manera visualizar cómo desea ser dentro de unos años.
13
6.- INTRODUCCIÓN:
En la actualidad las empresas se desenvuelven en un mercado cada vez más
competitivo y cambiante, con grandes exigencias tales como la ubicación, los precios,
la calidad de los productos y del servicio de atención al cliente, y la influencia de
aspectos externos como los políticos, sociales y económicos, donde la planificación
estratégica es fundamental, para que las empresas puedan alcanzar el éxito.
Es así que la planificación estratégica es importante para las empresas, y sus
gerentes se vuelven más creativos e innovadores, al igual que los empleados, cuando
comprenden y respaldan la visión, misión, valores, objetivos y las estrategias de la
empresa.
No obstante, existen empresas que no están conscientes de la importancia de
contar con una adecuada planificación estratégica, las cuales, por lo general, se ven
superadas por sus competidores y por tal motivo desaparecen; sin embargo las que
logran sobrevivir, se les hace difícil incrementar su participación en el mercado, ya
que caen en un estancamiento.
Por lo expuesto esta investigación pretende desarrollar el tema: “Plan
estratégico para la estación de servicios GNC Sigma S. R. L. de San Salvador de
Jujuy, Provincia de Jujuy, Argentina, período 2016 – 2020”, buscando una salida al
problema planteado y de esta manera emprender cambios que contribuyan a mejorar
el desarrollo organizacional de la misma.
Para llevarla adelante se plantea como objetivo general: Proponer un plan
estratégico que permita por medio de políticas y estrategias mejorar el desarrollo
organizacional de la estación de servicios GNC Sigma S. R. L. de San Salvador de
Jujuy, Provincia de Jujuy, Argentina, período 2016 – 2020.

14
Esta investigación está justificada desde lo teórico con dos capítulos: El
primero que se incluyó en el diseño de investigación, que trata sobre la planeación
estratégica y en este informe se agregó un capítulo sobre el desarrollo organizacional,
para una mejor comprensión de lo desarrollado.
Con respecto a la justificación metodológica, la misma se logró mediante la
utilización de diversos métodos, como el método empírico-analítico, que se apoyó en
los principios de objetividad, enfatizando en la evidencia empírica y cuantificación,
siendo no experimental porque los efectos ya se han producido, con un enfoque ex–
post–facto.
También se justificó desde lo práctico, con las diversas reuniones y entrevistas
mantenidas con los gerentes y encargados de las estaciones de servicios de la
muestra, utilizando los formularios de encuestas, que sirvieron para comparar a las
mismas y encaminar la investigación.
Se consideró como población las cinco estaciones de servicios YPF ubicadas
en distintos puntos de San Salvador de Jujuy, tomándose como muestra a dos de
éstas, de las cuales: Operadora de Estaciones de Servicios S. A. depende directamente
de YPF y la otra GNC Sigma S. R. L. que si bien representa a YPF su capital es
privado, con la intención de comparar las características de las mismas.
De acuerdo a lo desarrollado se recuerda que esta investigación planteó la
siguiente hipótesis: “El diseño de un plan estratégico posibilitará mejorar el desarrollo
organizacional de la estación de servicios GNC Sigma S. R. L. de San Salvador de
Jujuy, Provincia de Jujuy, Argentina, período 2016 a 2020”, la que para ser
comprobada, se tuvo en cuenta el marco teórico y los resultados de las encuestas
realizadas.
15
En la presente investigación, además de las distintas partes que conforman el
informe final, se incluyó un punto con la propuesta del plan estratégico para la
estación de servicios GNC Sigma S. R. L., el cual servirá para fortalecer a la empresa,
con el propósito de constituir una guía para el nivel gerencial, mandos medios y
personal operativo, para buscar la mejora continua y una mejor calidad de atención al
cliente.
Finalmente se presentan las conclusiones y sugerencias de la investigación y
las referencias bibliográficas.

16
7.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
7.1. Identificación del problema:
En esta investigación se observa cómo influye en las estaciones de servicios la
falta de un plan estratégico, ya que en el caso que nos ocupa la empresa no cuenta con
las herramientas administrativas necesarias, para llevar adelante una gestión exitosa
en las distintas áreas del negocio.
Los problemas que enfrenta la empresa en un mercado que cambia
continuamente, están asociados a la falta del establecimiento de objetivos claros
propios y no solamente de los provenientes de YPF y de un buen plan de marketing
en el caso que sea redituable, para posicionarse de mejor manera ante la competencia,
ya que solo se efectúa aquel que realiza la marca a la que representan.
También la falta de definición de la visión, misión y valores y la ausencia de
un programa de atención al cliente, que permita un mejor desempeño competitivo,
incentive la fidelidad de los clientes, favorezca la imagen del negocio y propicie el
incremento en las ventas.
La empresa no tiene definida su estructura orgánica, por lo que no existe un
organigrama con su respectivo manual de funciones y responsabilidades, lo que
conlleva a la toma de decisiones erróneas y la imposibilidad de delegar
adecuadamente las funciones.
La ausencia de control hacia el personal en los procesos, como así también el
procedimiento en sus actividades cotidianas.
Se considera como variables: El diseño de un plan estratégico y posibilitará
mejorar el desarrollo organizacional de la estación de servicios GNC Sigma S. R. L.

17
7.2. Sistematización del problema:
¿De qué manera el plan estratégico logrará solucionar los problemas
existentes en la toma de decisiones en la administración de la empresa?
¿Cómo influirá en toda la empresa la definición de la visión, misión, valores y
objetivos estratégicos?
¿Qué beneficios obtendrá la empresa del análisis FODA?
¿Cuáles son las estrategias que serán necesarias aplicar en los distintos niveles
de la empresa?
¿Cómo se establecerá el plan operativo anual (POA) para las distintas áreas de
la empresa?
¿Cómo se notará el desarrollo organizacional de la empresa?
¿Qué medidas de control se aplicarán a las distintas metas establecidas para
las áreas de la empresa?
7.3. Formulación del problema:
¿De qué manera la elaboración de un plan estratégico contribuirá a mejorar el
desarrollo organizacional de la estación de servicios GNC Sigma S. R. L. de San
Salvador de Jujuy, Argentina, en el período 2016 – 2020?
8.- OBJETIVOS:
8.1. Objetivo general:
Proponer un plan estratégico que permita por medio de políticas y estrategias
de San Salvador de Jujuy, Provincia de Jujuy, Argentina, período 2016 – 2020.
8.2. Objetivos específicos:
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa.

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Formular la visión, misión, valores y objetivos estratégicos.
Confeccionar y formalizar el organigrama de la empresa.
Redactar el manual de funciones y responsabilidades de la empresa.
Efectuar el análisis FODA mediante auditorías internas y externas para
identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Establecer las estrategias necesarias para el logro de los objetivos fijados en
las distintas áreas del negocio.
Diseñar el plan operativo anual, para lograr el desarrollo organizacional de la
estación de servicios.
Implementar los controles de gestión necesarios para monitorear el plan y en
su caso corregir los desvíos. Para este seguimiento y evaluación por medio del
control, se tendrán en cuenta los indicadores cuantitativos y cualitativos que se fijaran
al realizar el plan estratégico mediante un cuadro de mando integral donde se
establecerán los plazos para medir los resultado obtenidos de cada uno de los
objetivos fijados (Eficiencia operativa, calidad de servicio, nivel de ventas,
capacitación del personal entre otros) y quien será el responsable de cada área para
efectuarlos.
9.- PRESENTACIÓN DE LA HIPÓTESIS:
“El diseño de un plan estratégico posibilitará mejorar el desarrollo
organizacional de la estación de servicios GNC Sigma S. R. L. de San Salvador
de Jujuy, Provincia de Jujuy, Argentina, período 2016 a 2020”.

19
SEGUNDA
PARTE
20
10.- MARCO TEÓRICO:
En este punto se hará referencia para una mejor comprensión, al marco teórico
de la investigación.
10.1. Capítulo I:
10.1.1. Estrategia:(1)
Enfoque Tradicional: Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como:
“La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa,
junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios
para lograr estos propósitos”.
De igual manera William F. Glueck definió estrategia como: “Un plan
unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos
básicos de la empresa”.
Nuevo Enfoque: En contraste con lo anterior que supone que todas las
estrategias son planeadas, este enfoque sostiene que dentro de una organización
pueden surgir estrategias exitosas sin una planeación previa, como respuesta a
circunstancias no previstas. La capacidad de una organización para producir
estrategias emergentes (no planeada), depende de la cultura corporativa fomentada
por su estructura y sistema de control. La formulación de estrategias intentadas
(planeada), es un proceso hacia abajo y la formulación de estrategias emergentes es
un proceso hacia arriba.
10.1.2. Plan estratégico:(2)
Entendemos por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones
que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo.

21
Un plan estratégico es siempre útil para definir:
¿Cuál es el momento presente que vive la empresa y como se ha llegado
hasta aquí?
¿Cuál es el objetivo que nos hemos marcado como empresa, adonde
queremos llegar?
Manifestar dichas preocupaciones no es suficiente, en los negocios como en la
vida se trata de ser proactivo y no reactivo; cuanto más conscientes seamos de nuestra
situación y adoptemos las medidas necesarias para convertir esta situación en la
situación más parecida a nuestro objetivo, mayor será nuestra probabilidad de éxito.
El plan estratégico es además la tarjeta de presentación de la idea del
emprendedor frente a todos los grupos con los que la empresa pretende entablar
relaciones: accionistas, entidades financieras, trabajadores, clientes, proveedores, etc.
Por ello, el emprendedor debe recoger en el plan estratégico toda la información
relativa a la puesta en marcha del negocio.
10.1.2.1. ¿Porqué realizar un plan estratégico?
El objetivo del plan estratégico puede variar en función de diversos aspectos:
del tipo de empresa, de la situación económico – financiera de la misma, de la
madurez del negocio, etc. En cualquier caso, lo que no varían son los beneficios de
realizar un plan estratégico, ya que sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el
tamaño o el posicionamiento en el mercado de la organización empresarial, nos
permite analizar la viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto
empresarial.
El plan estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas
notables para cualquier organización empresarial:

22
Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el
futuro.
Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
Mejora la coordinación de actividades.
Minimiza las respuestas racionales a los eventos inesperados
(anticipación).
Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
Mejora la comunicación.
Los recursos disponibles se pueden ajustar a las oportunidades.
El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de
las actividades.
Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles
más altos de rentabilidad sobre la inversión (creación de valor).
10.1.3. Visión:(3)
Es la declaración que determina dónde queremos llegar en el futuro. Responde
a la pregunta: ¿Qué queremos ser?
Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según
la estrategia de la empresa.
Las características de la visión de una sociedad son las siguientes:
Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba al resto de objetivos y es a
largo plazo.
Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador específico que
valore el grado en el que están siendo alcanzadas, proporcionan una

23
declaración fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una
organización.
Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples objetivos
financieros y luchan por capturar tanto las mentes como los corazones de
los empleados.
Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.
Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un
diagrama o imagen), cualquier cosa que enganche la atención
En la definición de la visión de la sociedad debemos evitar errores de tipo:
Debe existir coherencia entre la visión y la actuación de la dirección, no
siendo una expresión de mera palabrería, lejos de la realidad.
La visión debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas
y oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una
organización.
Una visión simplemente no puede ser considerada como una cura mágica
para la enfermedad de una organización.
La gente siente dificultad para identificarse con una visión que pinta un
gráfico futuro color de rosa, pero no tiene en cuenta el entorno hostil, en el
cual la empresa compite, o ignora algunas de las debilidades de la empresa.
10.1.4. Misión:(4)
Expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer.
La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el
propósito de la compañía como la base de la competencia y la ventaja competitiva.

24
Mientras que la declaración de la visión es amplia, la declaración de la misión
ha de ser más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa
competirá.
Las características de la misión de una sociedad son las siguientes:
Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la
ventaja competitiva.
Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales
la empresa competirá.
Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que
las organizaciones deben responder a múltiples agentes relacionados con
ellas para sobrevivir y prosperar.
Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización
es especial o diferente.
La misión debería cambiar cuando las condiciones competitivas cambian
dramáticamente o la empresa enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el
que debe dirigir los planes o programas que se marque.
Responde a las preguntas: ¿Porqué existimos? ¿En qué negocios? ¿Cómo
lo desarrollamos?
10.1.5. Valores corporativos: (5)
Son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones de un individuo, o un grupo de individuos. Son los ejes de conducta de la
empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la misma.
Debemos responder a la pregunta: ¿En que creemos?

25
Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen
aquello que la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del
conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la empresa.
10.1.6. Objetivos estratégicos: (6)
Se utilizan para hacer operativa la declaración de la misión, es decir, ayudan a
proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los
objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.
Los objetivos son entonces los fines importantes hacia donde se dirigen las
actividades de la organización y de los individuos. Se hace énfasis en que los
objetivos sean comprobables, es decir al final del período, debe ser posible
determinar si el objetivo ha sido, o no, alcanzado. Los objetivos claros y
comprobables facilitan la medición del excedente, así como la eficacia de las acciones
administrativas.
10.1.7. Análisis FODA: (7)
La matriz FODA es un marco conceptual para el análisis sistemático, que
facilita la coincidencia entre las amenazas y las oportunidades y las debilidades y
fortalezas de una organización.
Resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad
empresarial (Perspectiva Externa) y de la capacidad estratégica de una organización
(Perspectiva Interna).
Los objetivos que se persiguen con el análisis FODA, son convertir las
debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.

26
10.1.8. Plan operativo anual: (8)
Es una herramienta de planificación que sirve para dar un ordenamiento
lógico de las acciones que se proponen realizar las distintas áreas que integran una
empresa.
Esta planeación implica la selección de misiones y objetivos, así como de
acciones para alcanzarlos; requiere toma de decisiones, es decir, la elección entre
cursos de acción futuros y alternativos. De esta manera brinda un enfoque racional
para lograr objetivos previamente elegidos.
10.1.9. Control de gestión: (9)
La función administrativa de control, es la medida y la corrección del
desempeño, para garantizar que se lleven a cabo los objetivos de la empresa y los
planes diseñados para lograrlos.
El proceso básico de control, en donde sea que se encuentre y sea cual sea su
objeto, implica tres pasos: 1) Establecimiento de parámetros, 2) medición del
desempeño con base a esos parámetros y 3) Corrección de todo aquello que se desvíe
de parámetros y planes.
(1) Charles W. L. Hill – Gareth R. Jones – Administración Estratégica (Un enfoque integrado) – Tercera Edición – Ed. Mc Graw Hill – 2001.
(2) Eco3 Colecciones – La elaboración del Plan Estratégico – Altair – Archivo PDF.
(6) Harold Koontz – Heinz Weihrich – Elementos de Administración (Enfoque Internacional) – Sexta Edición – Ed. Mc Graw Hill – 2004.
27
10.2. Capítulo II:
10.2.1. Desarrollo organizacional:(10)
El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y se basa en los
conceptos y métodos de las ciencias del comportamiento, estudia la organización
como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones.
El concepto de desarrollo organizacional (DO) está profundamente asociado
con los conceptos de cambio y capacidad de adaptación de la organización a los
cambios.
10.2.1.1. Concepto de organización:
Los especialistas en desarrollo organizacional aceptan el criterio de
organización pregonado por la teoría del comportamiento en la administración. La
organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente.
10.2.1.2. Concepto de cultura organizacional:
La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de
determinada organización. Todo este conjunto de variables debe observarse,
analizarse e interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el
clima existente en la organización.
10.2.1.3. Concepto de cambio organizacional:
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que
crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la

28
organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas (externas) o endógenas (internas) a
la organización.
1.- Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías,
cambios en los valores de la sociedad, o nuevas oportunidades o limitaciones del
ambiente. Estas fuerzas externas generan la necesidad de introducir cambios en el
interior de la empresa.
2.- Las fuerzas endógenas que crean la necesidad de cambiar las estructuras y
el comportamiento, provienen del interior de la organización y son producto de la
interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de
objetivos e intereses.
10.2.1.4. Necesidad de adaptación y cambios permanentes:
El individuo, el grupo, la organización y la comunidad deben ser sistemas
dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización si quieren sobrevivir en un
ambiente de cambios. El cambio organizacional no debe ser aleatorio sino planeado.
Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:
1.- Estructurales: afectan la estructura organizacional, divisiones o
departamentos
2.- Tecnológicos: afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos
empresariales, etc. La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas,
fabrica sus productos y presta sus servicios.
3.- De productos o servicios: afectan los resultados o las salidas de la
organización.
4.- Culturales: cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes,
expectativas, aspiraciones y necesidades.

29
Todos estos cambios no son aislados sino sistémicos, pues se afectan entre sí y
producen un fuerte efecto multiplicador. Es necesario descongelar los paradigmas
existentes. Los cambios pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente
velocidad.
10.2.1.5. La interacción organización - ambiente:
Una de las cualidades más importantes de una organización es su sensibilidad
y su adaptabilidad: su capacidad de percepción y cambio para adaptarse a la variación
de los estímulos externos.
10.2.1.6. La interacción individuo - organización:
Toda organización es un sistema social. El desarrollo organizacional hace
énfasis en la interacción más estrecha y democrática entre las personas y la
organización para alcanzar la administración participativa.
10.2.1.7. Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales:
El desarrollo organizacional parte del supuesto de que es posible que las metas
de los individuos, se integren con los objetivos de la organización, en un plano en que
el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de
desarrollo personal.
El desarrollo organizacional es una actividad de cambio planeado que
involucra a la empresa como totalidad. El desarrollo organizacional es un programa
educativo a largo plazo. En la base del desarrollo organizacional están los aspectos de
revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las organizaciones.
Los elementos esenciales en cualquier actividad del desarrollo organizacional
son los siguientes:
1.- Orientación a largo plazo.

30
2.- Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la
organización y no solo de una parte de ella.
3.- Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico y de intervención entre los
gerentes de línea y el consultor.
Existen cuatro condiciones básicas para el surgimiento del desarrollo
organizacional:
1.- Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.
2.- Aumento en el tamaño de las organizaciones, lo cual impide que el
volumen de las actividades tradicionales de la organización sea suficiente para
sostener el crecimiento.
3.- Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología moderna
que exigen estrecha integración entre actividades y personas muy especializadas y de
competencias muy diferentes.
4.- Cambio en el comportamiento administrativo debido a:
a) Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus
necesidades complejas y cambiantes.
b) Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.
c) Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales
humanístico-democráticos.
10.2.2. Característica del desarrollo organizacional:(11)
La propia definición de desarrollo organizacional presupone características
como las siguientes:
1.- Focalización en toda la organización: es un programa amplio que busca
que todas las partes integrantes de la organización estén bien coordinadas.

31
2.- Orientación sistémica: se orienta a las interacciones de las diversas partes
de la organización, a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los
procesos organizacionales.
3.- Agente de cambio: el desarrollo organizacional utiliza a personas que
desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro
de una organización.
4.- Solución de problemas: el desarrollo organizacional no solo analiza los
problemas en teoría sino que pone énfasis en las soluciones, focaliza los problemas
reales, no los artificiales.
5.- Aprendizaje experimental: los participantes aprenden a resolver
experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben
enfrentar en el trabajo.
6.- Procesos grupales: el desarrollo organizacional se basa en procesos
grupales como debates, discusiones en grupo, conflictos intergrupales y
procedimientos de cooperación.
7.- Retroalimentación: el desarrollo organizacional suministra información de
retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las
situaciones en que se desenvuelven y a comprender las acciones auto correctivas más
eficaces.
8.- Orientación situacional: el desarrollo organizacional no es rígido ni
inmutable sino situacional, flexible y orientado hacia la contingencia.
9.- Desarrollo de equipos: el objetivo general del desarrollo organizacional es
construir mejores equipos de trabajo en la organización.

32
10.2.3. El proceso del desarrollo organizacional:(12)
El proceso del desarrollo organizacional consta de tres etapas:
1.- Recolección y análisis de datos: determinación de los datos necesarios y
los métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa.
2.- Diagnóstico organizacional: para identificar preocupaciones y problemas
y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos.
3.- Acción de intervención: es la fase de acción planeada en el proceso de
desarrollo organizacional que sigue a la fase de diagnóstico.
En esta fase se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un
problema organizacional particular.
4.- Evaluación: etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El
resultado de la evaluación implica la modificación de los anteriores, dando dinámica
al propio proceso. Estas cuatro fases pueden superponerse, pues no existe una
frontera nítida entre ellas.
10.2.4. Técnicas de intervención en desarrollo organizacional:(13)
Las técnicas de desarrollo organizacional pueden clasificarse así:
1.- Desarrollo organizacional para el individuo: el entrenamiento de la
sensibilidad es la técnica más antigua del desarrollo organizacional. Es un enfoque
orientado a desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su
comportamiento frente a los demás.
2.- Desarrollo organizacional para dos o más personas: análisis
transaccional. Es una técnica que busca el auto diagnóstico de las relaciones
interpersonales.
33
3.- Desarrollo organizacional para equipos o grupos: consultoría de
procesos. En esta técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos
humanos y de información, quien actúa como tercero.
4.- Desarrollo organizacional para relaciones intergrupales: reuniones de
confrontación. Técnica de modificación del comportamiento dirigida por un consultor
externo o interno.
5.- Desarrollo organizacional para la organización como totalidad:
retroalimentación de datos. Proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de sí
mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional. La
retroalimentación de datos requiere que haya un flujo adecuado de información en la
organización a través de:
a) Distribución abundante de información.
b) Documentación y distribución de resultados de las investigaciones internas.
c) Realización de discusiones periódicas entre elementos de diferentes áreas
de la organización.
d) Realización de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de
trabajo.
10.2.5. Modelos de desarrollo organizacional:(14)
Existe una variedad de modelos de desarrollo organizacional, cada uno de los
cuales utiliza diferentes tecnologías de modificación del comportamiento. Dado que
la red o malla gerencial es un ejemplo ilustrador, vale la pena describirla como
modelo de desarrollo organizacional.
La malla gerencial es una gráfica de dos entradas compuesta de dos ejes:
* El eje horizontal representa la preocupación por la producción.

34
* El eje vertical representa la preocupación por las personas.
El programa de desarrollo organizacional se desarrolla en seis fases:
1.- Seminarios de laboratorio.
2.- Desarrollo de equipos.
3.- Reuniones de confrontación intergrupal.
4.- Establecimiento de los objetivos organizacionales.
5.- Implementación del modelo organizacional mediante equipos.
6.- Evaluación de los resultados: es decir, los cambios ocurridos para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro.
Para cambiar, la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios,
donde las personas se sientan estimuladas a innovar y crear. El ambiente de cambios
exige una planificación minuciosa.
10.2.6. Objetivos del desarrollo organizacional:(15)
Los principales objetivos del desarrollo organizacional son:
1.- Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
organización.
2.- Aumentar la confrontación de los problemas empresariales y no
esconderlos.
3.- Crear un ambiente en que la autoridad esté basada en el conocimiento y la
habilidad social.
4.- Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
5.- Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.

35
6.- Buscar soluciones sinérgicas a los problemas. Es más importante la
cooperación que el conflicto.
7.- Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la
planeación y la implementación.
(10) Idalberto Chiavenato – Administración de Recursos Humanos – Quinta Edición – Ed. Mc Graw Hill – 2005.
36
TERCERA
PARTE
37
11.- ASPECTOS METODOLÓGICOS
11.1. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS:
11.2. Clasificación de la hipótesis:
La hipótesis es simple: Porque enuncia la relación entre dos variables.
La hipótesis es direccional: Porque especifica la naturaleza de la relación
entre las variables.
La hipótesis es causal: Porque la variable independiente produce efecto
sobre la variable dependiente.
La hipótesis es de relaciones de producción: Porque el comportamiento o
variación de una variable influye en el comportamiento de otra variable.
11.3. Clasificación de las variables:
En la hipótesis se tiene dos variables:
1.- El diseño de un plan estratégico.
Criterio teórico explicativo:
Variable estímulo: Condición externa al individuo que puede afectar su
comportamiento.
Criterio metodológico:
Variable independiente: Porque el investigador observa sus efectos sobre las
variables dependientes.
38
Criterio de medición:
Variable cuantitativa: Porque puede ser expresada mediante una cifra o valor
numérico referido a una determinada unidad de medida.
2.- Posibilitará mejorar el desarrollo organizacional de la estación de
servicios GNC Sigma S. R. L.
Criterio teórico explicativo:
Variable respuesta: Porque el comportamiento del sujeto es una consecuencia
de la influencia de la variable estímulo.
Criterio metodológico:
Variable dependiente: Porque define el comportamiento que el investigador
verifica, cuando aplica la variable independiente.
Criterio de medición:
Variable cuantitativa, discreta o discontinua: Porque se obtiene por recuento
y pueden ser expresadas mediante una cifra. Es discreta porque en este caso la
variable asume determinados valores dentro de su escala de medida.
11.4. Otras variables:
Tecnología.
12.-OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES:
12.1. Conceptual:
Diseño: Plan detallado para la ejecución de una acción o una idea.
Plan estratégico: Entendemos por Plan Estratégico el conjunto de análisis,
decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener
ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
Posibilitará: Hacer posible la realización de algo. Permitir. Favorecer.

39
Mejorar: Perfeccionar algo, haciéndolo pasar de un estado bueno a otro
mejor.
Desarrollo organizacional: Trata el análisis completo de la empresa, de sus
departamentos, sus productos y servicios, sus procesos de fabricación y de
formulación de los servicios, su infraestructura y sus recursos humanos y financieros,
para hacer frente a las necesidades de los negocios de la empresa, tanto en el presente
como en el futuro.
Estación de servicios: Instalación situada cerca de una vía de circulación
rápida, que dispone de expendedores de combustibles y generalmente de otros
servicios para automovilistas.

40
12.3. Empírica:
VARIABLES DIMENSION SUB-DIMENSIÓN INDICADORES
*Planificación.
*Misión, visión, valores y

objetivos.
*Organigrama.
Situación actual *Manual de funciones y

responsabilidades.
*Presupuestos.
*Comunicación.
*Delegación.
V.I.
*Fortalezas.
El diseño de un plan
Plan estratégico. *Oportunidades.
estratégico. Análisis FODA
*Debilidades.
*Amenazas.
*A nivel funcional.
Estrategias
*A nivel de negocios.
*Plan operativo anual

(POA).
Planeación *Innovación.
*Capacitación.
*Servicio al cliente.
*Seguimiento.
Control
*Indicadores.
41
*Liderazgo.
*Trabajo en equipo.
*Objetivos empresa y
V.D. Servicios. personal.
Posibilitará mejorar Procesos. *Sistemas de información

el desarrollo y comunicación.
Infraestructura.
organizacional de la *Sentido de pertenencia.
Desarrollo Instalaciones.
estación de servicios
organizacional. *Motivación.
GNC Sigma S. R. L. Entorno laboral.
*Capacitación.
Recursos
financieros. *Clima de confianza.
Recursos *Iniciativa y creatividad.

humanos.
*Detección y solución de
problemas.
*Mejora continua.
42
13.- POBLACIÓN:
13.1. Determinación del universo o población:
Consideré como universo de la investigación, a las cinco estaciones de
servicios de YPF, ubicadas en distintos puntos de la ciudad de San Salvador de
Jujuy, ellas son:
Operadora de Estaciones de Servicios S. A., Automóvil Club Argentino,
Milenium S. R. L., GNC Sigma S. R. L. y Friuli S. R. L.
14.- MUESTRA:
14.1. Determinación de la muestra:
La muestra está representada en este caso por las estaciones de servicios de
YPF: Operadora de Estaciones de Servicios S. A. y GNC Sigma S. R. L, en base a la
recopilación de datos que se realizó para comparar lo respondido en las distintas
encuestas.
El tipo de muestreo que se utilizó fue no probabilístico, ya que para la
determinación de la muestra, se utilizó algunos criterios (Accesibilidad a las personas
a encuestar, distancia, presupuesto, puesto que desempeñan) identificados para los
fines del estudio realizado.
15.- UNIDADAD DE OBSERVACIÓN:
La unidad de observación que se consideró fue, la estación de servicios GNC
Sigma S. R. L. de San Salvador de Jujuy, en la provincia de Jujuy, Argentina.

43
16.- TIPO DE INVESTIGACIÓN:
16.1. Según la finalidad:
Básica: Porque la recopilación de hechos, datos e información de la
investigación, dependió de los resultados de la información y datos recogidos y tiene
como finalidad mejorar el conocimiento y los fenómenos.
16.2. Según su alcance temporal:
Longitudinal: Porque su análisis se extiende a una sucesión de momentos
temporales, lo que permite estudiar la evolución del fenómeno en el período dado
(2016-2020), en forma periódica a través de los años.
16.3. Según su profundidad:
Explicativa: Porque además de medir las variables, se debe estudiar la
relación entre ellas.
16.4. Según su amplitud:
Macrosociológica: Porque este estudio abarca todas las áreas donde se
desarrollan actividades de la estación de servicios GNC Sigma S. R. L. de San
Salvador de Jujuy.
16.5. Según sus fuentes:
Fuentes primarias: De los datos obtenidos de las encuestas de la
investigación.
Fuentes secundarias: De los datos obtenidos de planillas de datos de ventas,
estados contables, control de ausentismo del personal, planillas de capacitación ART,
como así también del control de gestión de la empresa GNC Sigma S. R. L.

44
16.6. Según su carácter:
Cuantitativo: Porque la investigación se centró en aspectos objetivos,
susceptibles de cuantificación.
16.7. Según el marco o contexto:
Sobre el terreno: Porque se observó el fenómeno estudiado en su ambiente
natural.
16.8. Según la concepción del fenómeno:
Nomotética: Porque se orientó a dar explicaciones generales. Se utilizó la
metodología empírico-analítica.
16.9. Según la modalidad o tipo de estudio:
Informe: Por ser un estudio amplio y en vez de restringirse a un solo aspecto o
sector, es un estudio más detallado de todos los aspectos.
16.10. Según la dimensión temporal:
Investigación descriptiva: Porque estudió el fenómeno en el presente, en el
momento de realizarse el estudio.
16.11. Según la orientación que asume:
Investigación orientada a la comprobación: Porque se empleó una
metodología empírico-analítica, método no experimental, utilizando una técnica
cuantitativa.
16.12. Según el tiempo de ocurrencia de los hechos y registros de la información:
Retrospectivo: Porque se indagó sobre hechos ocurridos en el pasado.

45
16.13. Según el control que tiene el investigador de las variables en grupos de
individuos o unidades:
Cohorte: Porque interesa saber que parte de la población expuesta a la
variable condicionante presentó determinado resultado.
16.14. Según análisis y alcance de los resultados:
Descriptiva: Porque es la base y el punto inicial de todos los tipos de
clasificación según el alcance de los resultados. Dirigidos a determinar cómo es o
cómo está la situación de las variables que deberán estudiarse.
Analítica: Debido a que determina o contesta porqué sucede determinado
fenómeno, estableciendo el factor o causa que provoca una situación específica.
16.15. Según su nivel de profundidad:
Estudios formulativos o exploratorios: Teniendo en cuenta el estudio de la
documentación y el contacto directo con la problemática a estudiar.
Estudios descriptivos: Porque consistió fundamentalmente en describir un
fenómeno o una situación, mediante el estudio del mismo en una circunstancia
témporo - espacial determinada.
17.- METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN:
17.1. Tipo de diseño:
Respecto a la metodología empleada, se utilizó el método empírico-analítico,
porque hace referencia al conjunto de métodos cuya lógica de justificación se apoya
en los principios de la objetividad, enfatizando la evidencia empírica y cuantificación,
y no experimental, porque los efectos ya se han producido, no se modifica, solo se
selecciona y observa, con una orientación hacia el pasado.

46
Este enfoque ex–post–facto es el más adecuado ya que el investigador
permanece en una actitud pasiva, solo selecciona las características a observar,
recogerá los datos y los analizará, pero no modificará ni provocará el fenómeno. Así
también, el investigador no controla las variables como en los métodos
experimentales o cuasi-experimentales.
47
CUARTA
PARTE
48
18.- FUENTES, MÉTODO Y TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN
DE DATOS:
18.1. Fuentes:
18.1.1. Fuentes Primarias:
Como fuentes primarias se consideraron las encuestas que realicé a la muestra
seleccionada.
18.1.2. Fuentes Secundarias:
Cuento con datos obtenidos de planillas de datos de ventas, estados contables,
control de ausentismo del personal, planillas de capacitación ART, como así también
de la observación y del control de gestión de la empresa GNC Sigma S. R. L.
18.2. Método para la recolección de datos:
Se siguió un procedimiento analítico, pretendiendo de esta manera explicar un
fenómeno a partir del estudio de las partes que lo identifican, y luego llegar a una
explicación total del problema.
18.3. Técnicas para la recolección de datos:
Para la recolección de la información, utilicé dos formularios de encuestas
diseñados para obtener los datos necesarios para el estudio, que me posibilitaron
luego, un fácil análisis de los mismos, para poder efectuar un recuento, clasificación y
ordenamiento. De esta manera pude saber el porqué del comportamiento de las
variables.
La encuesta la clasifiqué como cerrada, estructurada.
18.4. Instrumentos:
Para la recolección de la información se confeccionaron dos formularios de
encuestas, identificados como Instrumento Nº 1 e Instrumento Nº 2 y que se adjuntan

49
en la octava parte de este informe, como anexo I y anexo II y que pertenecen a la
estación de servicios GNC Sigma S. R. L. y como anexo III y anexo IV los realizados
a la estación de servicios Operadora de Estaciones de Servicios S. A.
19.- PLAN DE TABULACIÓN Y ANÁLISIS:
Siguiendo una lógica cuantitativa, las encuestas fueron codificadas y medidas
según el escalamiento tipo Likert.
Los datos obtenidos fueron analizados estadísticamente mediante cuadros de
distribución de frecuencias, histogramas y gráficos circulares, que se presentaran a
continuación como el análisis e interpretación de la información recabada.
19.1. Presentación del análisis de la información de las encuestas:
Habiendo realizado las entrevistas y encuestas que se presentaron en el diseño
de investigación como: Instrumento Nº 1 e Instrumento Nº 2, al Gerente de la
empresa GNC Sigma S.R.L. y a la encargada de la empresa OPESA (Operadora de
Estaciones de Servicios S.A.), considerando las variables, dimensiones e indicadores,
a continuación se realiza la exposición de los datos recabados, con su correspondiente
análisis, atento a las respuestas dadas por cada uno de ellos.
19.1.1. Instrumento Nº 1:
Operadora de Estaciones de
A.1.- Razón social GNC Sigma S. R. L.
Servicios S. A.
Función que
B.1.- Gerente Encargada estación de servicios
desempeña
Cantidad de
B.2.- 38 21
empleados
50
Cantidad
promedio
B.3.- mensual de 33.000 7.250
clientes
atendidos
Como puede verse GNC Sigma S.R.L. tiene 17 empleados más que OPESA y
atiende 25.750 clientes más por mes. Esto se debe a una de sus fortalezas, que es la
ubicación sobre la Avenida la Bandera a la salida por el sur de San Salvador de Jujuy,
además de la superficie del predio y porque a diferencia de OPESA que solo expende
combustible líquido, también comercializa gas natural comprimido (GNC).
C.- ¿La empresa realiza por escrito una planificación anual de sus objetivos?
Planificación anual de sus objetivos
50% 50%
GNC SIGMA S.R.L. (NO) OPESA (SI)
La empresa GNC Sigma S.R.L. no realiza una planificación por escrito de sus
objetivos, a diferencia de OPESA que si lo hace a través de lo notificado por YPF.
Por lo que se recomienda realizar el Plan estratégico para GNC Sigma S.R.L.
51
C.1.- ¿La empresa tiene definida su visión, misión, valores y estrategias?
Visión, misión, valores y estrategias
50% 50%
Atento a que OPESA tiene definida su visión, misión, valores y estrategias,
GNC Sigma S.R.L. deberá hacerlo con la participación de todos los que la integran, a
los efectos de saber con la visión hacia dónde se dirige la misma y así con la
definición de la visión, misión y valores, daría inicio al plan estratégico y a partir de
ahí desarrollar su plan de acción y ejecución del mismo. Entonces al disponer de una
definición clara ayudará a todos los miembros de la empresa a saber quiénes son,
quienes quieren ser en el futuro y los valores en los que se apoyarán para conseguirlo.
52
C.2.- ¿La empresa cuenta con una estructura plasmada en un organigrama?
Estructura plasmada en un organigrama
50% 50%
GNC SIGMA S.R.L. (No) OPESA (SI)
En esta respuesta vemos que OPESA cuenta con un organigrama, mientras
que GNC Sigma S.R.L. cuenta con una estructura informal, por lo que se recomienda
confeccionar el correspondiente organigrama, ya que este presentará de manera clara
y directa la estructura jerárquica de la misma.
El organigrama resulta esencial en toda empresa al margen del tamaño de ésta,
ya que ayudará a la división interna y a la agilización de los procesos, permitiendo
que cada persona sepa a quién debe rendir cuentas y cuáles son sus funciones,
evitando de esta manera la duplicidad de tareas.

53
C.3.- ¿La empresa dispone de un manual de funciones y responsabilidades?
Manual de funciones y responsabilidades
50% 50%
GNC Sigma S.R.L. no dispone de un manual de funciones y
responsabilidades, y se maneja con una estructura informal, mientras que OPESA si
dispone del mismo. Por ello la empresa tomada como unidad de observación deberá
confeccionar el manual de funciones y responsabilidades, ya que será un instrumento
eficaz de ayuda para el desarrollo de la estrategia, en el que se englobará el diseño,
descripción y análisis de los puestos de trabajo.
De esta manera al determinar y delimitar los campos de actuación de cada
integrante de la empresa, permitirá que cada uno de ellos actúen con mayor
conocimiento de su rol, lo que ayudará al proceso de comunicación, integración y
desarrollo. También eliminará desequilibrios en la cargas de trabajo, omisiones y
duplicidad de funciones y será útil para definir planes de carrera.

54
C.4.- ¿La empresa trabaja con la elaboración de presupuestos anuales para el
funcionamiento de las distintas áreas?
Presupuestos anuales
50% 50%
Teniendo en cuenta la importancia que tiene la elaboración de un presupuesto
anual para la planeación financiera de la empresa y atento a que GNC Sigma S.R.L.
no lo elabora, mientras que OPESA si lo hace, convendría que a partir de ahora GNC
Sigma S.R.L. lo elabore, debido a que con el mismo tendrá una estimación de los
ingresos, una predicción de los gastos y una asignación de sus recursos. Así esta
herramienta considerada indispensable, ayudará a saber en qué dirección va el
negocio y como hará para alcanzar sus metas.

55
C.5.- ¿La empresa elaboró un manual de comunicaciones internas y externas?
Manual de comunicaciones internas y

externas
50% 50%
OPESA si cuenta con un manual de comunicaciones internas y externas, en
cambio GNC Sigma S.R.L. no elaboró el mismo, por ello se convertirá en un reto
para esta última, para implantar los cambios y lograr los objetivos planeados.
De esta manera cuanto mejor funcione la comunicación interna, el equipo de
trabajo asumirá un espíritu que los haga sentir parte de la empresa y así ser sus
mejores embajadores. Por último la comunicación externa englobará el envío de
noticias de actualidad sobre la empresa, promociones, etc., dirigidas al cliente
externo.
56
C.6.- ¿Se delega adecuadamente la autoridad en función de la responsabilidad?
Delegación de autoridad
50% 50%
Aquí se observa que OPESA delega adecuadamente, mientras que GNC
Sigma S.R.L. no lo hace, surgiendo de las entrevistas en las distintas reuniones
mantenidas con el nivel gerencial que existe una toma de decisiones centralizada y al
no delegar muchas tareas se dejan de hacer.
Por tal motivo es necesario resaltar que una delegación adecuada es efectiva,
cuando se delega tanto los medios como la autoridad para utilizarlos. Es importante
que se delegue ya que es imposible que una sola persona lleve sobre su espalda, el
peso de todas las decisiones que han de tomarse dentro de su competencia.

57
D.- ¿Nombre las fortalezas que considera que posee la empresa?
Fortalezas
GNC SIGMA S.R.L. OPESA
Excelente ubicación geográfica, variedad Ubicación geográfica, recursos humanos,
de productos, amplia y moderna capacitación de los recursos humanos.
infraestructura de sus instalaciones,
elevado volumen de ventas.
Como puede verse en el cuadro anterior tanto la empresa OPESA como la
empresa GNC Sigma S.R.L. manifiestan cuales son las fortalezas que consideran que
poseen, no obstante para GNC Sigma S.R.L. se mencionan otras fortalezas que
surgieron de lo conversado en las reuniones mantenidas con los gerentes y que nos
sirvieron para confeccionar el análisis FODA de la empresa, siendo las mismas las
siguientes: Seriedad y responsabilidad en los servicios ofrecidos a los clientes,
voluntad para mejorar los procesos internos, buena relación con los proveedores y
aceptable estado financiero.
D.1.- ¿Detalle cuales son las oportunidades que tiene la empresa?
Oportunidades
Incrementar la utilización de la Ofrecer mayor variedad de productos,
capacidad instalada, proporcionar mayor agilizar las ventas en el servicompras.
satisfacción a los clientes, reactivar el
servicompras con nuevas propuestas.

58
Enumeradas las oportunidades que dicen tener cada empresa, detallamos a
continuación para la empresa GNC Sigma S.R.L las siguientes oportunidades
expuestas en el análisis FODA: Aprovechar el crecimiento dinámico del mercado,
capacitar al personal con personas ajenas a la empresa, aprovechar la fidelidad de los
clientes actuales, recuperar mercados como el de lubricantes y lavadero, contar con
sistemas informáticos aplicados a la estrategia, ser diferente para garantizar su
existencia.
D.2.- ¿Consigne cuales son las debilidades que considera posee la empresa?
Debilidades
Carencia de un plan estratégico, Superficie de las instalaciones, baja
organigrama informal, escasa inversión participación del personal con propuestas
en programas de capacitación de los y sugerencias.
recursos humanos, baja participación del
personal con propuestas y sugerencias.
Consignadas precedentemente las debilidades que consideran poseen las
empresas, se procede a agregar para la empresa GNC Sigma S.R.L. para su análisis
FODA las siguientes debilidades: Ausencia de manual de funciones y
responsabilidades, no cuenta con un departamento de recursos humanos, falencias en
la adecuada atención a los clientes por el personal operativo, la comunicación interna
en la organización es deficiente, ausencia de reuniones, inexistencia de informes

59
oportunos de las situaciones de los distintos sectores para la correcta toma de
decisiones, exigencias y condicionamientos por parte de YPF.
D.3.- ¿Qué amenazas se le presentan a la empresa?
Amenazas
Inestabilidad económica y social, cambio Competencia desleal, aumento constante
en las políticas del gobierno, tasas de en el precio del combustible.
interés elevadas ante la necesidad de un
préstamo, aumento constante en el precio
del combustible.
Después de las amenazas manifestadas por cada empresa, se agregan a la
empresa GNC Sigma S.R.L. para su análisis FODA las amenazas que se detallan a
continuación: Ausencia de un presupuesto definido, comportamiento del personal por
ser hijos de los dueños, seguir manejándose con las características de una empresa
familiar, elevado número de competidores en la actividad, competencia desleal entre
las distintas estaciones de servicios, ingreso de nuevos competidores y mayores
exigencias por cambiantes normativas sobre la preservación del medio ambiente.

60
E.- ¿Cuáles son las estrategias a nivel funcional que posee la empresa?
Estrategias a nivel funcional
Mejorar la manera de contratar el Incrementar la dotación de personal,
personal adecuado, definir cómo definir los cursos de capacitación de
seleccionar a los mejores proveedores, acuerdo a las necesidades de la estación
implementar el mejor control de de servicios.
inventarios.
En lo que respecta a las estrategias a nivel funcional ambas empresas apuntan
al área de recursos humanos, sin embargo cabe recordar que las estrategias
funcionales deben tener en cuenta también otras áreas, tales como: Producción,
comercial o de marketing, financiera, investigación, desarrollo e innovación.
Todas las estrategias funcionales tienen que estar conectadas,
fundamentalmente porque no hay decisiones que afecten exclusivamente a una única
área de la empresa.
E.1.- ¿Detalle que estrategias a nivel de negocios posee la empresa?
Estrategias a nivel de negocios
Incursionar en un nuevo negocio, brindar Realizar publicidad a nivel local, mayor
un servicio diferente al de la difusión de la tarjeta serviclub.
competencia.
61
Mientras que OPESA apunta sus estrategias de negocios a realizar publicidad
a nivel local y difundir la tarjeta serviclub, GNC Sigma S.R.L. dirige las mismas para
incursionar en un nuevo negocio y brindar un servicio diferente al de la competencia,
a los efectos de mejorar su posicionamiento.
Una buena estrategia de negocios coordinará compromisos y acciones
diseñados para ofrecer valor agregado a los clientes y obtener una ventaja
competitiva, mediante el aprovechamiento de las aptitudes en mercados de productos
y servicios específicos.
F.- ¿Confecciona el plan operativo anual la empresa?
Confecciona plan operativo anual
Opciones GNC SIGMA S.R.L. OPESA
Nunca X
Algunas veces
Siempre X
La empresa OPESA si confecciona el plan operativo anual el cual es
notificado a todo su personal, pero la empresa GNC Sigma S.R.L. no confecciona el
mismo, lo que origina un desorden en ésta, ya que el plan operativo anual es una
herramienta que sirve para dar un orden lógico a las tareas de las distintas áreas de la
empresa, permitiendo optimizar el uso de los recursos disponibles y el cumplimiento
de los objetivos y metas trazadas para cada proyecto por la empresa.

62
F.1.- ¿La empresa realiza innovación en sus distintas áreas?
Innovación en sus distintas áreas
Nunca
Algunas veces X
Siempre X
La innovación en sus distintas áreas es realizada por OPESA siempre,
mientras que GNC Sigma S.R.L. sólo lo hace algunas veces, recordándole a ésta
última que como el mundo de los negocios evoluciona constantemente, es importante
que la empresa cuente con las mejores herramientas, que le permitan a sus empleados
desarrollar nuevas formas para realizar su trabajo.
Con la innovación la empresa logrará una mejora en su negocio, al realizar
cambios organizacionales, productivos, de servicios o tecnológicos, con el único fin
de ser más eficiente y conseguir una mejor posición en el mercado de expendio de
combustibles.
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F.2.- ¿La empresa tiene un plan de capacitación anual para el personal de los distintos
sectores según sus necesidades?
Plan de capacitación anual
50% 50%
SIGMA S.R.L. (NO) OPESA (SI)
A través de YPF la empresa OPESA tiene su plan de capacitación anual para
el personal de acuerdo a las necesidades de los distintos sectores. La empresa GNC
Sigma S.R.L. no tiene un plan de capacitación anual, ya que nunca realizó un
relevamiento de las necesidades de cada sector. Tampoco los gerentes y mandos
medios reciben capacitación. De acuerdo a lo hablado en las reuniones con los
gerentes, solo reciben capacitación sobre higiene y seguridad laboral.

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F.3.- ¿La empresa cuenta con un plan de mejora de atención al cliente?
Plan de mejora atención al cliente
50% 50%
Mientras que la empresa OPESA cuenta con un plan de mejora de atención al
cliente, la empresa GNC Sigma S.R.L. no tiene dicho plan, por tal motivo en las
auditorías de YPF por intermedio del cliente de incognito siempre es observada, por
ello debería arbitrar los medios necesarios para capacitar al personal en calidad de
atención al cliente y así lograr la fidelización de sus clientes y la ventaja competitiva
que tanto necesita.

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G.- ¿Qué tipo de liderazgo se ejerce en la empresa?
Liderazgo que se ejerce en la empresa
Liderazgo democrático. Liderazgo democrático.
Ambas empresas ejercen un tipo de liderazgo democrático, esto es importante
ya que permite una mejor integración de los trabajadores en relación con las empresas
y el grupo de trabajo. También fomenta el sentido de pertenencia entre los empleados,
que se sienten parte de un todo, pero a la vez ven reconocida su individualidad y
valorados por sus aportes, ideas y sugerencias.
G.1.- ¿Existe el trabajo en equipo en la empresa?
Trabajo en equipo
Existe y está muy desarrollado X
Existe y está poco desarrollado
No existe X
El trabajo en equipo existe y está muy desarrollado en la empresa OPESA, en
cambio en la empresa GNC Sigma S.R.L. no existe. Por tal motivo está última deberá
impulsar el trabajo en equipo, ya que de esta manera se logrará complementar las
habilidades y talentos de sus empleados.

66
El trabajo en equipo conduce a tomar las mejores ideas y decisiones, sobre
todo si se implementa un sistema de discusión creativa y basado en el consenso,
produciendo resultados de mayor rentabilidad.
G.2.- ¿El personal tiene iniciativa y creatividad?
Iniciativa y creatividad
Elevada
Media X
Baja X
La iniciativa y creatividad del personal es media en la empresa OPESA y baja
en la empresa GNC Sigma S.R.L. Ambas empresas deberían motivar de alguna
manera para que la iniciativa y creatividad de sus empleados sea elevada.
Porque la iniciativa es el motor de creación de nuevas propuestas, aprovecha
oportunidades y mejora los resultados sin necesidad de un requerimiento externo que
los empuje y porque la creatividad es el proceso básico para su plan de negocio, ya
que les ayudará a diferenciarse de la competencia, con productos o servicios con
mucho valor agregado, que les permitirán un mejor posicionamiento en el mercado de
combustibles.
67
G.3.- ¿Se promueve la búsqueda de la mejora continua?
Mejora continua
Siempre X
Ocasionalmente X
Nunca
La búsqueda de la mejora continua se promueve siempre en la empresa
OPESA, en cambio se promueve ocasionalmente en GNC Sigma S.R.L., por lo que
ésta a partir de ahora, deberá tomar un conjunto de acciones dirigidas a mejorar los
servicios de atención al cliente y los procesos, de esta manera se podrán subsanar
errores, reforzar aciertos y mejorar el rendimiento de la empresa, para alcanzar una
mejor calidad y excelencia de la estación de servicios.
G.4.- ¿Cómo es la capacitación del personal desarrollada en la empresa?
Capacitación del personal
Elevada X
Media
Baja X
La capacitación del personal en la empresa OPESA es elevada, mientras que
en la empresa GNC Sigma S.R.L. es baja, la primera tiene un programa elaborado por
YPF de acuerdo a las necesidades de cada área, mientras que la segunda no tiene
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programación alguna y solo llevan a cabo capacitación en lo que respecta a higiene y
seguridad laboral. Por ello sería necesario efectuar un relevamiento de las
necesidades de cada área y así elaborar el programa de capacitación.
G.5.- ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación de desempeño del personal?
Evaluación de desempeño del personal
Anual
Semestral X
Nunca X
La evaluación de desempeño del personal en la empresa OPESA se efectúa en
forma semestral, en cambio en la empresa GNC Sigma S.R.L. no se efectuó nunca
una evaluación de desempeño del personal. Es importante recordar que la intención
de la evaluación de desempeño, es mejorar el desarrollo integral del trabajador por
medio de planes de acción con el jefe, con el fin de pulir su perfil y encaminar su plan
de carrera.
Evaluar el desempeño de un trabajador entonces, es un componente
fundamental para las empresas, porque ayuda a implementar estrategias y afinar la
eficacia.
69
G.6.- ¿Al personal se lo notifica de los objetivos de la empresa?
Notificación objetivos de la empresa
Siempre X
Algunas veces
Nunca X
La notificación de los objetivos de la empresa se realiza siempre en OPESA,
en cambio la empresa GNC Sigma S.R.L. nunca realiza la notificación de los
objetivos, ya que la misma no tiene una planificación estratégica y no está
acostumbrada a trabajar por objetivos. Por ello en el presente trabajo se apunta a
elaborar el plan estratégico con el fin de mejorar su desarrollo organizacional.
G.7.- ¿Cuál es la actitud del personal para cumplir con los objetivos?
Actitud del personal para cumplir con los objetivos
Muy Buena
Buena X
Regular X
Mala
La actitud del personal para cumplir con los objetivos en OPESA es buena,
mientras que en GNC la actitud en el cumplimiento es regular, aclarando que en esta

70
última el cumplimiento se refiere más a las tareas que se le asigna al personal, ya que
no cuenta con una planificación operativa anual.
G.8.- ¿Cómo es el cumplimiento de los objetivos fijados por YPF?
Cumplimiento de los objetivos fijados por YPF
Elevado
Medio X X
Bajo
Teniendo en cuenta que ambas empresas representan a YPF y atento a que
esta les fija objetivos, el cumplimiento de los mismos es medio, recibiendo las
correspondientes observaciones por las auditorias efectuadas por YPF, considerando
que se deben arbitrar los medios necesarios por cada empresa para que el
cumplimiento de los objetivos sea elevado.
G.9.- ¿El personal asume las responsabilidades de sus tareas?
El personal asume las responsabilidades de sus tareas
Siempre
Algunas veces X X
Nunca
En las dos empresas el personal asume las responsabilidades de sus tareas
algunas veces, por lo que tanto OPESA como GNC sigma S.R.L. deberán trabajar
71
para que sus empleados siempre asuman las responsabilidades de sus tareas, es decir
tener compromiso, asumiendo las consecuencias de sus propios actos y decisiones.
G.10.- ¿Qué técnicas de motivación para sus empleados emplea la empresa?
Técnicas de motivación para los empleados
Premios por logros, ascensos por Incentivos por cumplimiento de
capacidad y desempeño. objetivos (Mensual y anual).
La empresa OPESA utiliza incentivos por cumplimientos de objetivos
(Mensual y anual) como técnicas de motivación para sus empleados. GNC Sigma
S.R.L. otorga premios por logros y ascensos por capacidad y desempeño, pero de
manera informal, muchas veces no cumplen con la finalidad de motivación para la
que fueron establecidos.
Con buenas técnicas de motivación la empresa podrá conseguir un mayor
rendimiento laboral, ya que si sus empleados son motivados rendirán más porque se
sentirán mejor en su trabajo y lo harán con mayor eficacia. Además aportarán más y
mejores ideas al sentirse valorados.
H.- ¿Cómo es la tecnología que utiliza en la actividad la empresa?
Tecnología que utiliza la empresa
De última generación
Usada X X
Nula
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En la actualidad ambas empresas cuentan con tecnología usada, surgiendo de
las entrevistas que no le dan la importancia necesaria a esta herramienta que brinda
una cantidad de servicios, que ayudan a las empresas a entablar relaciones más
directas con clientes y proveedores, mejorar los procesos, incrementar los ingresos y
crear nuevas estrategias para el desarrollo y posicionamiento de la empresa.
Recordemos que la tecnología es un recurso fundamental para aquellas
empresas que se encuentran en proceso de crecimiento
I.- ¿La empresa se encuentra bien posicionada frente a sus competidores?
Se encuentra bien posicionada frente a sus

competidores
50% 50%
Con respecto al posicionamiento frente a sus competidores, OPESA se
encuentra bien posicionada, en cambio GNC Sigma S.R.L. no está bien posicionada,
por ello debe trabajar con la elaboración del plan estratégico con la intención de
mejorar su posicionamiento.
Es de suma importancia el posicionamiento, ya que de esta manera logrará
GNC Sigma S.R.L. que su imagen, productos y servicios ocupen un mejor lugar en la
73
mente de sus clientes actuales y también para captar nuevos clientes y así mantenerse
por mayor tiempo en el mercado y obtener más ganancias.
I.1.- ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
Realiza investigaciones de mercado
50% 50%
La empresa que si realiza investigaciones de mercado es OPESA, mientras
que GNC Sigma S.R.L. no lo hace, no le da la importancia que se merece,
haciéndoles notar que es una guía para las decisiones de la empresa, ya que el estudio
o investigación de mercado le brindará información sobre el mercado en el que actúa,
sus competidores, productos, servicios, marketing y sus clientes.

74
I.2.- ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz propia para promociones de
publicidad?
Estrategia eficaz propia para promociones y

publicidad
50% 50%
Surge de las entrevistas realizadas que la empresa OPESA cuenta con una
estrategia eficaz propia para promociones de publicidad, porque esta depende
directamente de YPF. Por el contrario GNC Sigma S.R.L. solo cuenta con la
publicidad planificada por YPF, viéndose limitada y condicionada por ésta para
realizar sus propias promociones de publicidad y en los medios que considere más
apropiados.
75
19.1.2. Instrumento Nº 2:
C.- ¿Ud. cree que al tener la empresa un plan estratégico mejorará su desarrollo
organizacional?
Tener un plan estratégico mejorará su desarrollo organizacional
Si X X
No
Ambas empresas coinciden en sus respuestas, afirmando que si la empresa
tiene un plan estratégico mejorará su desarrollo organizacional. Se hace notar que la
empresa OPESA ya viene trabajando con un plan estratégico, cosa que no ocurre con
GNC Sigma S.R.L., por lo que en este trabajo se presentará la elaboración del mismo
a los efectos de que pueda mejorar su desarrollo organizacional.
C.1.- Fundamente su respuesta.
Fundamente su respuesta
Porque con el Planeamiento Estratégico Si porque se busca la mejora continua, el
se tendrán en claro objetivos, se mejorará aumento de la productividad, calidad de
la comunicación, el trabajo en equipo y atención al cliente, trabajo en equipo y
la calidad de atención al cliente. un mejor clima laboral.
En el cuadro precedente las dos empresas fundamentan sus respuestas,
notándose que tienen en claro que el plan estratégico mejorará su desarrollo

76
organizacional. En el caso de la empresa OPESA ya lo está viviendo porque viene
trabajando con dicho plan de acuerdo a lo diagramado por YPF, mientras que la
empresa GNC Sigma S.R.L. lo podrá lograr con la propuesta de su plan, surgiendo
esto de la capacitación y de lo hablado en las reuniones mantenidas con los gerentes
de la misma.
D.- Indique si con el plan estratégico habrá:
a) Una respuesta al cambio.
X b) Una estrategia formativa con la finalidad de cambiar creencias, actitudes,
valores y estructura de la empresa, de modo que éstas puedan adaptarse mejor al
medio.
Coinciden ambas empresas con la respuesta b), ya que se obtendrá una mejora
en el desarrollo organizacional, es decir habrá un cambio en la cultura y en el
desempeño de la organización, mejorando las habilidades, el conocimiento y la
efectividad individual de la empresa en término de todos sus objetivos.
E.- ¿Se podrá obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y
pertinentes, sobre la realidad de la empresa y asegurar la retroalimentación de esas
informaciones a los participantes del sistema con el cliente?
Informaciones y retroalimentación
Siempre X X
Algunas veces
Nunca
77
Siempre se podrá obtener o generar informaciones sobre la realidad de las
empresas, afirman OPESA y GNC Sigma S.R.L., porque la retroalimentación
permitirá el control del sistema y que éste tome medidas de corrección en base a la
información obtenida.
Se insiste en que para lograr el éxito, los miembros de los equipos de trabajo
deben dar y recibir información sobre su comportamiento y el de los otros miembros,
como así también de los clientes. De esta manera, estarán en mejores condiciones de
ir haciendo los ajustes necesarios, con el fin de mejorar la productividad y calidad del
servicio e implementar los cambios necesarios para logarlo.
F.- ¿Permitirá crear un clima de receptividad para reconocer las realidades de la
empresa, y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas?
Clima para diagnosticar y solucionar problemas
Siempre X
Algunas veces X
Nunca
Permitirá algunas veces crear un clima de receptividad para reconocer las
realidades de la empresa, y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas, es
lo que respondió la empresa OPESA, notando que a pesar de que ya lo viene
trabajando con un plan estratégico no ha conseguido una mejor apertura de sus
integrantes. Sin embargo la empresa GNC Sigma S.R.L. con entusiasmo contestó que
siempre se cumplirá con este objetivo del desarrollo organizacional.

78
G.- ¿El clima de confianza que se establezca, permitirá que no haya manipulación
entre jefes, colegas y subordinados?
Clima de confianza no permitirá manipulación entre jefes, colegas y
subordinados
Siempre X
Algunas veces X
Nunca
Sobre el clima de confianza, la empresa OPESA dijo que algunas veces éste
permitirá que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados, mientras que
GNC Sigma S.R.L. respondió que siempre permitirá que no haya dicha manipulación.
Es importante que así sea, porque la manipulación siempre acaba por destruir
la confianza y el respeto entre las personas, principalmente entre jefes y
subordinados.
H.- ¿Cómo será la capacidad de colaboración entre los individuos y grupos de la
empresa, que conduce a la sinergia de esfuerzo y trabajo en equipo?
Colaboración y trabajo en equipo
Elevada
Media X X
Baja
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Las dos empresas consideran que la capacidad de colaboración entre los
individuos y grupos de la empresa, que conduce a la sinergia de esfuerzo y trabajo en
equipo será media, por lo que se deberá trabajar para crear un clima colaborativo
elevado, ya que de esta manera se lograran mejores resultados, más motivación,
mayor compromiso, porque al participar en el análisis y toma de decisiones,
basándose en el apoyo mutuo, comprometerá más a sus integrantes con las metas del
equipo y los objetivos de la empresa.
I.- ¿Se podrá compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y
objetivos de la empresa y de quienes forman parte de la misma?
Integración de objetivos de la empresa y de quienes la integran
Siempre
Algunas veces X X
Nunca
Solo algunas veces se podrá compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las
necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman parte de la misma, es lo
que respondieron las dos empresas.
Es difícil lograr que siempre se integren los objetivos de la empresa y de
quienes forman parte de ella, ya que algunas veces sólo la organización logrará los
objetivos y los personales no se cumplirán o viceversa, pero siempre los más
afectados al no conseguir sus objetivos serán las personas.

80
Entonces la organización debe ser el medio para la realización personal y
humana y esta realización personal y humana debe ser el medio para la supervivencia
y desarrollo de la organización.
J.- ¿Será posible despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y
fines, que estén cuantificados y bien calificados para que orienten la programación de
actividades y evaluación de desempeño de sectores, grupos e individuos de la
empresa?
Objetivos y metas para evaluación de desempeño
Siempre X X
Algunas veces
Nunca
Siempre será posible despertar o estimular la necesidad de establecer
objetivos, metas y fines, que estén cuantificados y bien calificados para que orienten
la programación de actividades y evaluación de desempeño de sectores, grupos e
individuos de la empresa, es lo que responden ambas empresas. Para el caso de GNC
Sigma S.R.L. con la elaboración del plan estratégico, lo primero que tendrá que
observar es definir cuáles serán los objetivos que se plantearan, conocer si son
objetivos reales, claros, medibles y cuantificables, que signifiquen una
autorrealización para la empresa. Luego si podrá definir un sistema de evaluación de
desempeño, ya que actualmente no posee ninguno, permitiendo de esta manera una

81
medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o
el logro de resultados.
K.- ¿Las responsabilidades en la solución de problemas y toma de decisiones se
ajustarán a la estructura organizativa y al nivel adecuado al tipo de solución?
Las responsabilidades se ajustaran a la estructura organizativa
Siempre X X
Algunas veces
Nunca
Las responsabilidades en la solución de problemas y toma de decisiones, se
ajustarán a la estructura organizativa y al nivel adecuado al tipo de solución siempre,
es lo que dijeron las dos empresas, está bien que sea así porque es importante que las
responsabilidades estén claramente definidas y que cada persona tenga una
descripción de las funciones de su trabajo y cada trabajo ocupe su posición en el
organigrama de la empresa
L.- El perfeccionamiento del sistema y los procesos de comunicación será:
Perfeccionamiento del sistema y procesos de comunicación
Elevada
Media X X
Baja
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Considerando ambas empresas que el perfeccionamiento del sistema y los
procesos de comunicación serán de un nivel medio, es importante destacar que una
buena comunicación interna es vital, ya que así los empleados estarán informados, se
sentirán escuchados y valorados al poder brindar sus opiniones y sugerencias.
19.2. Propuesta plan estratégico para GNC Sigma S. R. L:
GNC Sigma S. R. L.
La empresa GNC Sigma S. R. L. se encuentra ubicada a la salida sur de San
Salvador de Jujuy, con domicilio legal en calle Monteagudo al 2000 del Barrio
Coronel Arias, teniendo ingreso a la misma tanto por esta calle como por la Avenida
la Bandera.
Es una estación de servicios que si bien representa a YPF fue fundada por un
grupo de ex empleados de la empresa ex Altos Hornos Zapla (Hoy Aceros Zapla),
siendo su actividad principal en un principio la venta de combustibles líquidos (Nafta
y Gasoil), como así también la venta de lubricantes y refrigerantes y luego incorporó

83
la venta de GNC (Gas natural comprimido). Tiene además como actividad secundaria
por intermedio de su servicompras o mini mercado la venta de bombones, bebidas,
golosinas y demás productos de confitería.
19.2.1. Presentación:
La empresa GNC Sigma S. R. L. luego de las diversas reuniones que mantuve
con sus gerentes, reconoce que ante los diversos cambios que se presentan en el
mercado en el que se desenvuelve, se necesita mejorar e innovar, por intermedio de
una guía que ayude a ofrecer un mejor servicio a los clientes que acuden a la estación
de servicios.
Esta propuesta tiene como propósito incentivar la participación de las
personas de todos los niveles de la empresa, ya que se considera una herramienta
fundamental para el trabajo de los próximos cinco años, para el desarrollo y
crecimiento organizacional de GNC Sigma S. R. L. en San Salvador de Jujuy.
Se comenzará primero con un análisis de situación tanto interno como
externo, a los efectos de determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA), para seguir luego con el establecimiento de la visión, misión,
valores y estrategias de la empresa, manual de funciones y responsabilidades y plan
operativo anual.
Así se pretende lograr que la estación de servicios sea competente, con un
ambiente agradable tanto para sus empleados como para los clientes que los visitan.
84
19.2.2. Análisis FODA:
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
*Incrementar la utilización de la capacidad
instalada.
*Excelente ubicación geográfica.
*Aprovechar el crecimiento dinámico del
*Variedad de productos.
mercado.
*Seriedad y responsabilidad en los servicios
*Capacitar al personal con personas ajenas
ofrecidos a los clientes.
a la empresa.
*Amplia y moderna infraestructura de sus
*Aprovechar la fidelidad de los clientes
instalaciones.
actuales.
*Voluntad para mejorar los procesos
*Proporcionar mayor satisfacción al cliente.
internos.
*Recuperar mercados como el de
*Alta calidad de los combustibles.
lubricantes y lavadero.
*Elevado volumen de ventas.
*Contar con sistemas informáticos
*Buena relación con los proveedores.
aplicados a la estrategia.
*Aceptable estado financiero.
*Reactivar el servicompras con nuevas
propuestas.
*Ser diferente para garantizar su existencia.

85
DEBILIDADES AMENAZAS
*Carencia de un plan estratégico. * Inestabilidad económica y social.
*Organigrama informal. *Cambio en las políticas del gobierno.
*Ausencia de manual de funciones y *Tasas de interés elevadas, ante la
responsabilidades. necesidad de un préstamo.
*No cuenta con un Departamento de *Ausencia de un presupuesto definido.
Recursos Humanos. *Comportamiento del personal por ser hijos
*Escasa inversión en programas de de los dueños.
capacitación de los recursos humanos. *Seguir manejándose con las características
*Falencias en la adecuada atención a los de una empresa familiar.
clientes por el personal operativo. *Elevado número de competidores en la
*La comunicación Interna en la actividad.
Organización es deficiente. Ausencia de *Aumento constante en el precio del
reuniones. combustible.
*Inexistencia de informes oportunos, de las *Competencia desleal entre las distintas
situaciones de los distintos sectores para la estaciones de servicios.
correcta toma de decisiones. *Ingreso de nuevos competidores.
*Baja participación del personal con *Mayores exigencias por cambiante
propuestas y sugerencias. normativas sobre preservación del medio
*Exigencias y condicionamientos por parte ambiente.
de YPF.
86
19.2.3. Visión:
“Ser reconocida como la estación de servicios líder en la comercialización de
combustibles líquidos y GNC en la ciudad de San Salvador de Jujuy, logrando altos
indicadores de eficiencia operativa, financiera y de satisfacción de nuestros clientes
internos y externos, a través de la mejora continua en base a valores y la tecnología,
propiciando y garantizando el retorno de la inversión a sus accionistas”.
19.2.4. Misión:
“Somos un empresa Jujeña dedicada a brindar un servicio superior en la
comercialización de combustibles líquidos y GNC, construyendo relaciones sólidas
con nuestros clientes, para generar lealtad y permanencia”.
19.2.5. Valores:
Integridad: Asumimos una conducta honesta, transparente, coherente y
austera.
Respeto por las personas: Tratamos a los demás con respeto y consideración
a su dignidad, como nos gustaría que nos trataran a nosotros mismos.
Profesionalidad: Procuramos hacer el trabajo bien, con pericia, aplicación,
seriedad, honradez y eficacia. Haciendo énfasis en la prolijidad y el orden como
muestra de organización.
Trabajo en equipo: Todo el mundo aporta. Nos apoyamos los unos a los
otros. Tenemos confianza, cuando necesitamos ayuda la pedimos. Es decir:
compañerismo, colaboración, respeto y cooperación.
Actitud de servicio: Brindamos a nuestros clientes total apoyo y compromiso
en la consecución de sus objetivos. Fomentamos y ejercemos el trato personalizado y
activo para con nuestro personal.

87
Innovación: Convertimos el conocimiento y las ideas en valor agregado para
nuestros clientes y para la empresa.
Compromiso con la calidad: Utilizamos con rigor y eficiencia los recursos,
para cumplir los objetivos en plazo y con los niveles de calidad y rentabilidad
exigidos, buscando la mejora continua.
Respeto al medio ambiente: En nuestra actividad diaria somos respetuosos
con el medio ambiente, optimizando el consumo de los insumos y con carácter
general procurando contribuir con la conservación de nuestro entorno, desde todos los
puntos de vista, atendiendo el compromiso social de la empresa.
19.2.6. Organigrama:
A los efectos de formalizar la estructura organizacional de la empresa GNC
Sigma S. R. L. se elaboró el organigrama. Esta herramienta gráfica la ayudará a
dividir el trabajo, a agilizar los procesos, a conocer la manera en que se toman las
decisiones y a planificar la comunicación interna.
Este organigrama también le permitirá diferenciar los niveles y áreas
jerárquicas dentro de la estación de servicios entre sus empleados. Esto generará que
el trabajador se ubique en la organización y sepa, quien es su jefe, a que área
pertenece, cuales son las tareas que deberá hacer, para colaborar con los objetivos de
la empresa.
El organigrama se construyó en base al planeamiento estratégico de GNC
Sigma S. R. L., quedando el mismo como se presenta a continuación:

88
Organigrama GNC Sigma S. R. L.
ACCIONISTAS
ASESOR CONTABLE ASESOR JURIDICO
ASESOR HIGIENE Y
SEGURIDAD
LABORAL
GERENTE GERENTE RECURSOS

GERENTE TECNICO
ADMINISTRACION HUMANOS
ENCARGADO DE
ADMINISTRATIVOS ESTACION TECNICOS
SERVICIOS
ENCARGADO DE
ENCARGADO DE
TURNO
TURNO PLAYA
SERVICOMPRAS
OPERARIO/A DE
OPERARIO DE PLAYA OPERARIO AUXILIAR
INTERIOR Y ANEXOS
OPERARIO DE OPERARIO
SERVICIO CONDUCTOR
SERENO
89
19.2.7. Manual de funciones y responsabilidades:
Para elaborar este manual, que servirá como guía para todo el personal que
forma parte de GNC Sigma S. R. L., se tuvo en cuenta lo enunciado en el Convenio
Colectivo de Trabajo Nº 521/07 para los trabajadores de estaciones de servicios,
como así también lo indicado por los gerentes de la empresa.
En el mismo se detallan la ubicación en el organigrama, cómo se denomina el
cargo, el análisis del puesto o sea cual es el perfil que debe reunir la persona que
ocupará el mismo y por último la descripción del puesto de trabajo donde se detallan
las tareas que se desarrollarán en ese puesto.
Los asesores contable, jurídico y de higiene y seguridad laboral, desempeñan
sus funciones en forma externa, dependen directamente de la junta de accionistas,
aunque se relacionan con los tres gerentes según sus funciones específicas.
A continuación se expone el formato que se diseñó para exponer la
identificación, el perfil y las funciones del cargo.

90
GNC Sigma S. R. L.
I.- Identificación del cargo
Cargo Gerente Administración

Jefe inmediato Accionistas
II.- Perfil del cargo
Universitario:
Educación
Licenciado Administración de Empresas
Conocimientos en temas de administración y planeación, gestión
Formación
de calidad, gestión de recursos humanos y gestión ambiental.
Liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo, iniciativa,
Habilidades
mejora continua, comunicación.
Experiencias Dos años de experiencia mínima específica.
III.- Funciones del cargo
 Recabar, ordenar y clasificar la documentación derivada de las operaciones de

compra y venta realizadas por la estación de servicios, adjuntándola a los
soportes contables correspondientes.
 Realizar la liquidación de sueldos del personal.
 Elaborar las facturas de ventas que requieran los clientes.
 Controlar las cuentas de clientes y realizar el cobro de las mismas.
 Atender y realizar trámites ante AFIP.
 Seguimiento de saldos y conciliaciones de cuentas bancarias, realización de

transferencias y depósitos.
 Atender y realizar pagos a proveedores.
 Realizar oportunamente los pedidos de combustibles.
 Asegurar y efectuar el seguimiento y aprovechamiento del área de sistemas.
 Mantener una permanente comunicación con la asesora contable externa,

sobre todo en lo que respecta a los libros contables y balances anuales.
 Confeccionar el cierre de caja según el parte diario.

91
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Gerente Recursos Humanos

Universitario: Licenciado en Recursos Humanos o Licenciado

Educación
Administración de Empresas.
Conocimientos en temas de administración de personal, manejo de
Formación las relaciones laborales, conocimientos ley contrato de trabajo y
convenios colectivos de trabajo, manejo sistemas de AFIP.
Habilidades mejora continua, comunicación, administración del tiempo,
motivación.
Experiencias Cinco años de experiencia mínima específica.
 Elaborar las diferentes políticas de recursos humanos para que el personal de

la empresa sea el adecuado.
 Diseñar las políticas que deben seguirse para el reclutamiento, selección,

incorporación, formación y desarrollo del personal.
 Es el encargado de que todos los empleados estén debidamente uniformados y

con sus respectivos elementos de protección personal, dependiendo el área en
que se desempeñan.
 Confección, manejo y actualización de los legajos del personal.
 Atender inspecciones del Ministerio de Trabajo y de la AFIP.
 Hacer cumplir el reglamento de personal y aplicar las sanciones que pudieran

corresponder ante el no cumplimiento de lo establecido en el mismo.
 Establecer beneficios e incentivos que mejoren la motivación del personal.
 Asegurar la capacitación del personal de acuerdo a las necesidades de cada

área.
 Diseñar y planificar la evaluación de desempeño del personal.

92
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Gerente Técnico

Universitario:
Educación
Ingeniero Electromecánico.
Conocimientos en temas de infraestructura, gestión de calidad,
Formación
higiene y seguridad laboral, control de stock, gestión ambiental.
Habilidades
mejora continua, comunicación.
 Realizar el seguimiento diario del inventario de combustibles y lubricantes.
 Supervisar las actuaciones del personal en cada una de las áreas considerando
el despacho, asesoramiento y ofrecimiento al cliente de productos y servicios,
como así también el cumplimiento de la normativa de seguridad vigente.
 Supervisar que el espacio de trabajo se encuentre en condiciones de brindar el

servicio según los distintos sectores de la estación de servicios, considerando
la higiene y limpieza del área y equipos de operación, secuencia de servicio,
circulación de clientes, stock de exhibición de productos, ubicación de los
mismos, promociones y fechas de vencimiento.
 Controlar la gestión de los procesos administrativos básicos de las

operaciones de venta de combustible líquido, GNC, lubricantes, accesorios y
productos disponibles en el servicompras.
 Supervisar el proceso de recepción de combustible líquido, controles

operativos del circuito de GNC, como así también de productos para el
servicompras.
 Verificar el cumplimiento de normas de seguridad de la estación de servicios,

en lo que respecta al correcto estado de elementos de extinción, carteles, rol
de incendio y controlar la aplicación de la normativa vigente abarcando los
distintos sectores de la estación de servicios.
93
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Encargado Estación de Servicios

Jefe inmediato Gerente Recursos Humanos
Secundario:
Educación
Técnico mecánico o electromecánico.
Conocimientos del funcionamiento de los equipos que se utilizan,
Formación
conocimientos básicos de matemáticas.
Liderazgo, trabajo en equipo, iniciativa, creatividad,
Habilidades
comunicación, calidad de atención del cliente.
 Interactuar con los gerentes y con los empleados de las distintas unidades de
negocio (expendio de combustibles líquidos y GNC, servicompras y
administración), además es el responsable en la descarga del camión cisterna.
 Controlar la apertura del turno en la playa y otras áreas.
 Controlar el ordenamiento del personal y los espacios de trabajo.
 Verificar la existencia y el funcionamiento de los elementos y sistemas de

seguridad.
 Controlar el servicio de venta y los niveles de inventario.
 Controlar la promoción y calidad de los productos y servicios de la empresa.
 Controlar la recepción de los productos.
 Verificar la limpieza de los espacios y maquinarias de los distintos sectores.
 Controlar la cobranza de los productos y servicios vendidos.
 Controlar el cierre del turno de playa y otras áreas.
 Realizar el análisis de los volúmenes de venta y de la competencia.
 Interactuar permanentemente con los proveedores.

94
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Encargado de Turno Playa

Jefe inmediato Encargado Estación de Servicios
Secundario:
Educación
Técnico mecánico, Bachiller o Perito Mercantil.
Formación
Habilidades
 Colaborar con la apertura del turno en la playa.
 Velar por el buen funcionamiento del sector.
 Recibir los insumos y efectuar la verificación de los tanques, tanto

subterráneos, como cisternas.
 Efectuar la reposición de los productos para la venta al público.
 Recepcionar las recaudaciones de los operarios de playa.
 Controlar y autorizar las operaciones que se efectúen con cheques o tarjetas de

crédito.
 Supervisar la limpieza y mantenimiento del sector.
 Controlar la lectura del estado de los totalizadores de los surtidores, al

comienzo y al cierre del turno.
 Controlar que el personal tenga un buen trato y cordialidad en la atención de

los clientes.
 Verificar las tareas realizadas por los operarios de playa.
 Confeccionar la planilla de caja del turno.

95
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Encargado de Turno Servicompras

Jefe inmediato Encargado Estación de Servicios
Secundario:
Educación
Bachiller o Perito Mercantil.
Formación
Habilidades
 Colaborar con la apertura del turno en el servicompras.
 Velar por el buen funcionamiento del sector.
 Recibir los insumos y efectuar la verificación del funcionamiento de los

equipos del sector (Máquina de café, microondas, heladeras, cocina).
 Efectuar la reposición de los productos para la venta al público.
 Recepcionar la recaudación de los operarios del sector.
 Controlar y autorizar las operaciones que se efectúen con cheques o tarjetas de

crédito.
 Supervisar la limpieza y mantenimiento del sector.
 Controlar el stock de los productos necesarios para el buen funcionamiento

del sector.
 Controlar que el personal tenga un buen trato y cordialidad en la atención de

los clientes.
 Verificar las tareas realizadas por los operarios del servicompras.
 Confeccionar la planilla de caja del turno.

96
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Administrativo
Jefe inmediato Gerente Administración
Secundario:
Educación
Conocimientos sobre principios de contabilidad, excelente
Formación redacción y ortografía, conocimientos en informática (Word,
Excel, Power Point).
Trabajo en equipo, persona proactiva y organizada, con iniciativa,
Habilidades
creatividad, comunicación, buenas relaciones interpersonales.
Experiencias Un año de experiencia mínima específica.
 Realizar tareas relacionadas a la administración de la estación de servicios.
 Recibir, registrar, clasificar, distribuir y archivar la documentación y

correspondencia interna y externa que ingresa a la empresa.
 Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informados a los gerentes de la

empresa sobre los compromisos y demás asuntos.
 Llevar el control de los fondos de caja chica.
 Revisar y controlar los cheques devueltos.
 Registrar en el sistema el movimiento diario de facturas y el ingreso de

mercaderías y combustibles.
 Realizar el control mensual mediante inventarios de todos los productos

existentes.
 Informar diariamente al Gerente de Administración el stock de inventarios.
 Ingresar la información al sistema contable, principalmente las relacionadas

con las ventas diarias a crédito y de contado, como así también las compras y
cobranzas.
 Emitir los informes necesarios que sean solicitados por el nivel gerencial.
97
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Técnico
Jefe inmediato Gerente Técnico
Secundario:
Educación
Técnico electromecánico.
Conocimientos sobre mantenimiento de maquinarias y
Formación
electricidad, conocimientos sobre higiene y seguridad laboral.
Trabajo en equipo, con iniciativa, creatividad, comunicación,
Habilidades
buenas relaciones interpersonales.
 Realizar tareas relacionadas al mantenimiento de las maquinarias e

instalaciones eléctricas de toda la estación de servicios.
 Controlar que se cumplan con las normas de higiene y seguridad laboral en

todas las áreas de la estación de servicios.
 Exigir y controlar a todo el personal de las distintas áreas que usen la

indumentaria de trabajo y los elementos de protección personal, provistos por
la empresa para cada puesto de trabajo.
 Mantener una comunicación fluida con el asesor externo en higiene y

seguridad laboral.
 Registrar y archivar las constancias de capacitación del personal en higiene y

seguridad laboral.
 Registrar y archivar las constancias de entrega de la indumentaria de trabajo y

de los elementos de protección personal provistos por la empresa.
 Controlar la limpieza, prolijidad y orden de las distintas áreas de trabajo, a los

efectos de evitar accidentes y mejorar la imagen institucional.
 Emitir los informe necesarios que le sean solicitados por el nivel gerencial.
98
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Operario de Playa

Jefe inmediato Encargado de Turno Playa
Secundario:
Educación
Técnico electromecánico, Bachiller o Perito Mercantil.
Formación
Habilidades
calidad de atención del cliente.
 Ordenar y limpiar la playa (islas, exhibidores y productos, paneles de

surtidores, rejillas perimetrales) de acuerdo a los procedimientos de la
empresa.
 Desarrollar procedimientos de venta y despacho de combustibles líquidos,

GNC, lubricantes y demás accesorios para el automóvil, de acuerdo a las
necesidades del cliente y pautas definidas por la empresa.
 Ofrecer y realizar la limpieza de parabrisas, revisado y reposición de aceites

de motor, liquido refrigerante, agua de baterías y revisación de la presión de
los neumáticos.
 Asegurar la disponibilidad y correcta exposición de productos y demás

accesorios para la venta en los distintos sectores de la estación de servicios.
 Gestionar los procesos administrativos básicos de las operaciones de venta de

combustibles líquidos, GNC, lubricantes y accesorios, atento a los procesos
definidos por la empresa.
 Considerar los medios de pago y el tipo de cliente, de acuerdo a los

procedimientos definido por la empresa y en cumplimiento de las normas
vigentes a los fines de cobrar importes y facturar el servicio en el sector de
playa.
 Valorar aspectos referidos a la seguridad en el espacio de trabajo, al efectuar

la facturación y cobranza del servicio.
99
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Operario Auxiliar

Secundario:
Educación
Técnico mecánico.
Conocimientos sobre mantenimiento de maquinarias y
Formación
electricidad, plomería y pintura.
Habilidades
 Realizar tareas habituales de mantenimiento del establecimiento, tales como

reparaciones en general, plomería, electricidad y pintura.
 Colaborar con los distintos sectores de la estación de servicios, a los efectos

de un mejor aprovechamiento de los recursos y buscando la polifuncionalidad
del personal.
100
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Operario de Servicio

Secundario:
Educación
Técnico mecánico.
Conocimientos sobre mecánica y mantenimiento de vehículos,
Formación
lubricación y gomería.
Habilidades
 Realizar tareas habituales de servicio de mantenimiento de vehículos (Lavador

y Engrasador), tales como limpieza, lavado, secado, cambio de aceite y filtros
en toda clase de vehículos automotores.
 Realizar funciones en el lubricentro, consistente en la venta de lubricantes,

filtros, aditivos y similares.
 Realizar tareas del gomero, siendo las propias de la actividad, calibrado de

neumáticos, parches de neumáticos, desarmado y armado de rodados por
cambios de neumáticos.
 Mantener la limpieza y orden del sector donde se desempeñe.

101
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Operario Conductor

Secundario:
Educación
Técnico mecánico, Bachiller o Perito Mercantil.
Conocimientos y práctica conducción de camiones, conocimientos
Formación
sobre ley de tránsito.
Habilidades
 Conducir el camión de transporte de combustibles líquidos, lubricantes y

derivados para la propia estación de servicios y clientes.
 Conducir otro vehículo para realizar tareas de cobranzas de cuentas corrientes

y también traslados a los bancos.
 Encargarse del movimiento de combustibles y lubricantes.

102
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Sereno
Secundario:
Educación
Conocimientos sobre tareas de vigilancia, conocimientos sobre
Formación
procedimientos ante hechos delictivos o de inseguridad.
Habilidades
 Realizar exclusivamente tareas de guardia y/o vigilancia en todo el

establecimiento de la estación de servicios.
 Realizar su trabajo con responsabilidad, honradez, eficiencia y buena

voluntad.
 Realizar su trabajo con sumo cuidado para no poner en riesgo su vida ni la de

sus compañeros.
 Permanecer en su puesto de trabajo durante la jornada.
 Usar correctamente el uniforme y los implementos que se le proporcionen

para el desempeño de su labor.
 Ejecutar operaciones de ronda y patrullaje en general dentro del predio del

establecimiento.
 Informar a su superior inmediato cualquier anormalidad percibida.
 Cumplir con otras funciones que le sean asignadas por su superior inmediato.
103
GNC Sigma S. R. L.
Cargo Operario/a de Interior y Anexos

Jefe inmediato Encargado de Turno Servicompras
Secundario:
Educación
Formación
Habilidades
calidad de atención del cliente.
 Ordenar y limpiar el salón del servicompras (exhibidores y productos) de

acuerdo a los procedimientos de la empresa.
 Desarrollar procedimientos de venta de productos y servicios en el sector del

servicompras, de acuerdo a las necesidades del cliente y pautas definidas por
la empresa.
 Conocer los servicios y productos ofrecidos por el sector de servicompras a

los fines de ofrecer y promocionar los mismos y brindar asesoramiento al
cliente.
 Verificar el estado y buen funcionamiento de los equipos de operación,

maquinaria y herramientas presentes en el servicompras.
 Asegurar la disponibilidad y correcta exposición de productos y demás

accesorios para la venta, como así también la exhibición de los precios de los
mismos y las promociones que en el sector del servicompras se ofrezcan.
 Recibir y controlar la mercadería recibida en el sector, ingresando la misma al

sistema de administración.
 Ordenar y limpiar las maquinarias existentes en el sector del servicompras

(Heladeras, góndolas, mostradores, exhibidoras, sillas, mesas y piso), de
acuerdo a lo establecido por la empresa.
104
19.2.8. Estrategias:
Teniendo en cuenta el mercado en el que se desenvuelve GNC Sigma S. R. L.,
esta intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo, en cada uno de sus
negocios y actividades, respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y
amenazas provenientes del medio en el que actúa, y a los puntos fuertes y débiles de
la misma.
Es por ello que en las reuniones con los gerentes, basándonos en la realidad
del negocio, para incluir las estrategias en este plan estratégico, se trató de que las
mismas sean apropiadas para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales, y
así poner a la empresa en una posición que le facilite realizar su misión con eficacia y
eficiencia.
Por lo expuesto se exponen a continuación las estrategias con las que la
estación de servicios buscará asegurar su supervivencia y la rentabilidad a largo
plazo, considerando adecuadamente su capacidad y los recursos (humanos,
financieros, físicos y tecnológicos) con que cuenta:
Aprovechar la excelente ubicación geográfica e incrementar la capacidad
instalada, atento a los condicionamientos establecidos por YPF, aumentando su
actividad y cartera de negocios, con la construcción de:
1º) Un nuevo edificio con locales comerciales para alquiler, departamentos para
alquiler, baños, vestuarios y amplia playa de estacionamiento para camiones.
2º) Un tinglado con canchas de futbol 5 y edificio con baños y vestuarios, bar y
restaurante.
Aprovechar el crecimiento dinámico del mercado, apuntando principalmente a
mantener los clientes actuales, es decir lograr su fidelizazión y luego si captar a

105
nuevos clientes para aumentar su cartera y lograr las tasas de crecimientos anuales
deseadas, realizando un mayor esfuerzo en lo que respecta al valor agregado y calidad
de atención que la hagan diferente de sus competidores.
Llevar a cabo una adecuada estrategia de capacitación, siendo necesarios
previamente efectuar un relevamiento de las necesidades de capacitación, que es el
proceso orientado a la estructuración y desarrollo de los planes y programas para el
establecimiento y fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes del
personal de GNC Sigma S. R. L., con la finalidad de contribuir en el logro de los
objetivos de la empresa y personales.
Reactivar los sectores del lubricentro y del lavadero, atento a que se cuenta
con las instalaciones en condiciones, para ello previamente realizar un estudio de
mercado e informarse sobre las exigencias sobre normas del medio ambiente.
Adquirir nuevos equipamiento informáticos (hardware y software), que abarca
desde servidores, impresoras, entre otros, a los efectos de ayudar a todos los sectores
de la empresa, para el manejo de la información en tiempo real y la ayuda para tomar
mejores decisiones.
Reactivar el servicompras con nuevas propuestas, a los efectos de aumentar
sus ventas, utilizando para ellos mayor cantidad de promociones y descuentos, como
así también el agregado de valor por una mejor atención, mostrando que somos
diferentes a la competencia.
106
QUINTA
PARTE
107
20.- CONCLUSIONES
Finalizado el trabajo de campo del presente trabajo de investigación, luego de
las distintas reuniones mantenidas con los gerentes de administración, recursos
humanos y técnico, como así también con el síndico de la estación de servicios GNC
Sigma S. R. L. y con la encargada de la estación de servicios OPESA (Operadora de
Estaciones de Servicios S. A.), que constituyen la muestra de esta investigación,
procedo a efectuar las siguientes conclusiones:
Ante todo es importante destacar la colaboración de las personas
entrevistadas, no obstante se presentaron inconvenientes para poder realizar las
entrevistas y encuestas, como así también las reuniones, sobre todo con la empresa
tomada como unidad de observación (GNC Sigma S. R. L.), porque en un principio
nos reuníamos los días martes y viernes de 08:00 horas a 10:00 horas
aproximadamente, pero luego por falta de disponibilidad de tiempo de los señores
gerentes, solo pudimos reunirnos los días miércoles en el mismo horario.
De las reuniones mantenidas surgió que la empresa GNC Sigma S. R. L. no
tenía un plan estratégico, que sólo se venían enfocando en temas operativos y en el
día a día, haciéndoles notar de la importancia de contar con el mismo, por lo que se
formuló el siguiente problema, objetivos e hipótesis que se detallan a continuación:
Formulación del problema:
¿De qué manera la elaboración de un plan estratégico contribuirá a mejorar el
desarrollo organizacional de la estación de servicios GNC Sigma S. R. L. de San
Salvador de Jujuy, Argentina, en el período 2016 – 2020?

108
Objetivo general:
Proponer un plan estratégico que permita por medio de políticas y estrategias
de San Salvador de Jujuy, Provincia de Jujuy, Argentina, período 2016 – 2020.
Objetivos específicos:
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa.
Formular la visión, misión, valores y objetivos estratégicos.
Confeccionar y formalizar el organigrama de la empresa.
Redactar el manual de funciones y responsabilidades de la empresa.
Efectuar el análisis FODA mediante auditorías internas y externas para
identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Establecer las estrategias necesarias para el logro de los objetivos fijados en
las distintas áreas del negocio.
Diseñar el plan operativo anual, para lograr el desarrollo organizacional de la
Implementar los controles de gestión necesarios para monitorear el plan y en
su caso corregir los desvíos. Para este seguimiento y evaluación por medio del
control, se tendrán en cuenta los indicadores cuantitativos y cualitativos que se fijaran
al realizar el plan estratégico mediante un cuadro de mando integral donde se
establecerán los plazos para medir los resultado obtenidos de cada uno de los
objetivos fijados (Eficiencia operativa, calidad de servicio, nivel de ventas,
capacitación del personal entre otros) y quien será el responsable de cada área para
efectuarlos.
109
Hipótesis:
Buscando dar una respuesta al problema planteado, surge de lo actuado, que la
elaboración de un plan estratégico contribuirá de manera positiva para mejorar el
desarrollo organizacional de la estación de servicios GNC Sigma S. R. L., teniendo
en cuenta que el mismo definió su visión, misión, valores y estrategias, organigrama,
como así también sus objetivos y cuáles son las mejores acciones que deben llevarse
a cabo para alcanzarlos.
Además el desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados
con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida
y de trabajo para todas las personas que integran la empresa. También ayuda a
mejorar los niveles de productividad y conduce al aumento de la rentabilidad.
La mejora del desarrollo organizacional muestra una respuesta al cambio, una
estrategia formativa con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y
estructura de la empresa, de modo que GNC Sigma S. R. L. pueda adaptarse mejor al
mercado en el que actúa.
El objetivo general fue alcanzado debido a que en el capítulo anterior
después de haber realizado la presentación y análisis de las encuestas, se realizó la
propuesta del plan estratégico que permitió por medio de políticas y estrategias
mejorar el desarrollo organizacional de GNC Sigma S. R. L.
Con respecto a los objetivos específicos se puede afirmar lo siguiente:

110
a.- Previo a comenzar con la propuesta del plan estratégico se realizó un diagnóstico
de la situación actual de la empresa.
El diagnóstico es uno de los pasos del proceso de perfeccionamiento
empresarial, el cual tiene como objetivo central incrementar al máximo la eficiencia y
competitividad de la empresa, sobre la base de otorgarle las facultades, establecer
políticas, principios y procedimientos, que encaminen a la empresa al desarrollo, a la
iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los que la componen.
Por ello se realizó un examen analítico de la trayectoria pasada y de la
situación actual de la empresa GNC Sigma S. R. L., con un enfoque
predominantemente funcional y así se supo cuales son los principales obstáculos que
le impedían seguir creciendo.
Gracias a este diagnóstico se pudo encontrar la raíz del problema, lo que
permitió poner todos los recursos necesarios para eliminarla y hacer que la empresa
mejore su desarrollo organizacional.
b.- Con la participación de todos los miembros que integran la empresa, se definió la
visión, la misión, los valores y las estrategias.
Resultó muy beneficioso tomarse un tiempo para definir estos elementos, que
reflejarán donde vamos, quienes somos y con qué cultura empresarial vamos a
afrontar ese camino.
c.- Se confeccionó el organigrama de la empresa y de esta manera dejó de manejarse
con una estructura informal.
Este documento gráfico determina los roles fundamentales que deben ser
cubiertos en GNC Sigma S. R. L. visualizando así su estructura, permitiendo que
cada persona que la integra sepa a quién debe rendir cuentas, se definió así cual es la
111
posición de cada uno de los miembros de la empresa, evitando superposición de
funciones y responsabilidades, como así también la duplicidad de tareas.
d.- Se confeccionó el manual de funciones y responsabilidades de la empresa, de esta
manera con la definición de la estructura organizativa de GNC Sigma S. R. L., se
englobó en éste, el diseño de los distintos puestos de trabajo con el perfil y la
descripción de cada uno, siendo un documento esencial para que cada miembro de la
empresa sepa cuáles son sus funciones y responsabilidades.
e.- Se efectuó el análisis FODA, mediante entrevistas, auditarías internas y externas,
con las que se identificó las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de
GNC Sigma S. R. L., expuestas en el capítulo anterior al realizar la propuesta del plan
estratégico, resultando una herramienta fundamental, que ayudó a la elaboración del
mismo.
f.- Se estableció las estrategias necesarias para el logro de los objetivos fijados en las
distintas áreas del negocio con la ayuda del análisis FODA, que nos permitió
identificar y calificar los objetivos estratégicos, al hacer llamadas de juicio acerca de
donde GNC Sigma S. R. L. se sitúa actualmente, en cuanto a su desarrollo y
externamente, en lo que respecta a su mercado y la competencia.
g.- Se diseñó el plan operativo anual, para lograr el desarrollo organizacional de la
estación de servicios, resultando ser una herramienta para que GNC Sigma S. R. L.
obtuviera un plan estructurado de actividades sobre la ejecución de su estrategia,
ayudándola a alcanzar sus objetivos.
h.- Se implementó los controles de gestión necesarios para efectuar el seguimiento
del plan operativo anual. Esto se logró mediante el establecimiento de mecanismos
para el seguimiento y desarrollo de los objetivos específicos y de las líneas de

112
actuación contenidas en el plan, así como la evaluación de su implementación
mediante la cumplimentación de una serie de indicadores, cuantitativos y cualitativos,
que midan los resultados.
Para finalizar, teniendo en cuenta que fue enunciada la siguiente hipótesis: “El
diseño de un plan estratégico posibilitará mejorar el desarrollo organizacional
de la estación de servicios GNC Sigma S. R. L. de San Salvador de Jujuy,
Provincia de Jujuy, Argentina, período 2016 a 2020”, se concluye que la misma
está aprobada, atento a que se alcanzó el objetivo general de esta investigación.

113
SEXTA
PARTE
114
21.- SUGERENCIAS
Teniendo en cuenta lo desarrollado en el presente trabajo de investigación y
atento que durante el mismo, se pudo aplicar lo aprehendido durante el cursado de la
carrera de Licenciatura en Administración de Empresas, como así también la
experiencia laboral personal, me permito efectuar las siguientes sugerencias:
1) Con respecto a futuras investigaciones sería importante considerar:
a.- La importancia de que la empresa elabore su presupuesto anual, ya que
este le permitirá tener un control de sus ingresos y gastos, permitiéndole de esta
manera estimar de manera aproximada su estado financiero y así poder afrontar
inversiones futuras que, de otro modo no serían posibles.
b.- También todo lo inherente a la comunicación interna y externa de la
empresa, considerando que es un recurso de vital importancia para el funcionamiento
de la estación de servicios, atento a que no se le ha prestado la atención que esta
merece, tanto en el proceso como en lo que se debe comunicar.
2) A la empresa GNC Sigma S. R. L. se le recomienda lo siguiente:
Realizar la difusión y notificación formal del plan estratégico
propuesto, a todos los integrantes de los distintos niveles de la empresa, para hacerlos
partícipes de la visión, misión, valores y estrategias de la estación de servicios.
Por lo expuesto en el punto anterior, se le sugiere a los accionistas de
GNC Sigma S. R. L. que incentiven a los gerentes y mandos medios, a adoptar un
liderazgo participativo, para impulsar a los empleados a trabajar en equipo y a abrir
canales de comunicación entre todos los niveles, para generar un sentido de
pertenencia en toda la empresa.

115
Incorporar a la empresa un profesional con el título de Licenciado en
Administración de Empresas, con amplia experiencia en el rubro estaciones de
servicios, para que se desempeñe como Gerente General de la empresa, realizando
sus funciones específicas y además ser el responsable de liderar y coordinar las
funciones de la planificación estratégica.
Atento al programa de capacitación propuesto para los distintos
sectores, realizar la misma priorizando aquella que tienda a mejorar la atención al
cliente, lo que permitirá además incrementar la competitividad de la estación de
servicios y fortalecer su posición en el mercado.
Llevar a cabo reuniones e implementar buzones de sugerencias para
los empleados, a los efectos de mejorar la comunicación interna y fomentar además la
participación, permitiendo de esta manera dar rienda suelta a la iniciativa y
creatividad, buscando la mejora continua.
Implementar la comunicación interna que se adjunta como Anexo V,
con los deberes y obligaciones que tiene que cumplir el personal.
Elaborar e implementar un sistema de evaluación de desempeño del
personal, para que éstos conozcan su rendimiento, comportamiento y deficiencias, y
así puedan mejorar y aportar todo su potencial para el logro de los objetivos de la
Debido a que la motivación es el pilar fundamental que impulsa
positivamente el trabajo de los empleados, se sugiere confeccionar un programa de
incentivos, gratificaciones y beneficios para los mismos.
Efectuar periódicamente investigaciones de mercado, a los efectos de
conocer su posicionamiento con respecto a sus competidores.

116
Desarrollar una estrategia eficaz propia para promociones y
publicidad, distintas de las realizadas por YPF, teniendo como objeto ofrecer sus
productos y servicios, resaltando lo que los distingue de la competencia, para así
generar una percepción positiva de GNC Sigma S. R. L.
Invertir en la incorporación de nuevas tecnologías sobre todo en el área
de sistemas informáticos, ya que facilitarán la administración de todos los datos de las
distintas áreas de la empresa, brindando información en tiempo real, con el fin de
ofrecer mejoras en la toma de decisiones gerenciales.

117
SEPTIMA
PARTE
118
22.- BIBLIOFRAFIA:
Cecilia González de Cruz – Curso de Metodología de la Investigación
Científica en las Ciencias Sociales – Ed. Virtudes. 2003.
Charles W. L. Hill – Gareth R. Jones – Administración Estratégica (Un
Enfoque Integrado) – Tercera edición - Ed. Mc Graw Hill – 2001.
Convenio Colectivo de Trabajo Nº 521/07 – Trabajadores de Estaciones de
Servicios.
Diccionario ilustrado Grijalbo.
Eco3 Colecciones – La elaboración del Plan Estratégico – Altair Archivo
PDF.
Harold Koontz – Heinz Weihrich. ADMINISTRACION – Una perspectiva
global. Ed. Mc. Graw Hill. 1998.
Idalberto Chiavenato – Administración de Recursos Humanos – Quinta
edición - Ed. Mc Graw Hill – 2000.
Módulo de Metodología de la Investigación Científica (UCASAL).
Páginas Web:
https://www.ucasal.edu.ar/biblioteca
https://jessicony.wordpress.com
https://books.google.com.ar
https://www.trabajo.gov.ar
119
OCTAVA
PARTE
120
23.- ANEXOS:
23.1. ANEXO I:
Instrumento Nº 1:
ENCUESTA: Plan Estratégico para la Estación de Servicios GNC Sigma S. R. L. de

San Salvador de Jujuy, Provincia de Jujuy, Argentina, periodo 2016 – 2020.
A.- Datos de la empresa:

A.1.- Razón Social: GNC Sigma S. R. L.
A.2.- Localidad: San Salvador de Jujuy Provincia: Jujuy
B.- Apellido y Nombres: REYES, Víctor

B.1.- Función que desempeña: Gerente
B.2.- Cantidad de empleados que posee la empresa: 38
B.3.- Cantidad promedio mensual de clientes atendidos: 33.000
C.- ¿La empresa realiza por escrito una planificación anual de sus
SI NO X
objetivos?
C.1.- ¿La empresa tiene definida su Visión, Misión, Valores y

SI NO X
Estrategia?
C.2.- ¿La empresa cuenta con una estructura plasmada en un

SI NO X
organigrama?
C.3.- ¿La empresa dispone de una manual de funciones y

SI NO X
responsabilidades?
C.4.- ¿La empresa trabaja con la elaboración de presupuestos anuales

SI NO X
para el funcionamiento de las distintas áreas?
121
C.5.- ¿La empresa elaboró un manual de comunicaciones internas y

SI NO X
externas?
C.6.- ¿Se delega adecuadamente la autoridad en función de la

SI NO X
responsabilidad?

Excelente ubicación geográfica. Variedad de productos. Amplia y moderna infraestructura
de sus instalaciones. Elevado volumen de ventas.

Incrementar la utilización de la capacidad instalada. Proporcionar mayor satisfacción a los
clientes. Reactivar el servicompras con muevas propuestas.
Carencia de un Plan estratégico. Organigrama informal. Escasa inversión en programas de
capacitación de los recursos humanos. Baja participación del personal con propuestas y
sugerencias.

Inestabilidad económica y social. Cambio en las políticas del gobierno. Tasas de interés
elevadas, ante la necesidad de un préstamo. Aumento constante en el precio del
combustible.
Mejorar la manera de contratar al personal adecuado. Definir cómo seleccionar a los
mejores proveedores. Implementar el mejor control de inventarios.
122

Incursionar en un nuevo negocio. Brindar un servicio diferente al de la competencia.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Nunca X Algunas veces Siempre

Nunca Algunas veces X Siempre

F.2.- ¿La empresa tiene un plan de capacitación anual para el personal
SI NO X
de los distintos sectores según sus necesidades?
F.3.- ¿La empresa cuenta con un plan de mejora de atención al

SI NO X
cliente?

Se ejerce el tipo de liderazgo Democrático.
…………………………………………………………………………………………
Existe y está muy desarrollado Existe y está poco desarrollado

No existe X
Elevada Media Baja X

Siempre Ocasionalmente X Nunca

G.4.- ¿Cómo es la capacitación del personal desarrollada por la empresa?
Elevada Media Baja X

G.5.- ¿Con que frecuencia se realiza la evaluación de desempeño del personal?
Anual Semestral Nunca X

123
Siempre Algunas veces Nunca X

Muy Buena Buena Regular X Mala

Elevado Medio X Bajo

Siempre Algunas veces X Nunca

Premios por logros. Ascensos por capacidad y desempeño.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
De última generación Usada X Nula

I.- ¿La empresa se encuentra bien posicionada frente a sus
SI NO X
competidores?
I.1.- ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado? SI NO X
I.2.- ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz propia para

SI NO X
promociones y publicidad?
J.- Observaciones del Encuestador:

124
23.2. ANEXO II:
Instrumento Nº 2:


A.1.- Razón Social: GNC Sigma S. R. L.
B.- Apellido y Nombres: REYES, Víctor

B.1.- Función que desempeña: Gerente
C.- ¿Ud. cree que al tener la empresa un Plan
SI X NO
Estratégico mejorará su Desarrollo Organizacional?
C.1.- Fundamente su respuesta:

Porque con el Planeamiento Estratégico se tendrán en claro los objetivos, se mejorará la
comunicación, el trabajo en equipo y la calidad de atención al cliente.
D.- Indique si con el Plan Estratégico habrá:

valores y estructura de la empresa de modo que éstas puedan adaptarse mejor al
medio.
pertinentes, sobre la realidad de la empresa, y asegurar la retroalimentación de
esas informaciones a los participantes del sistema con el cliente?
Nunca Algunas veces Siempre X

125

G.- ¿El clima de confianza que se establezca, permitirá que no haya manipulación entre
jefes, colegas y subordinados?

H.- ¿Cómo será la capacidad de colaboración entre los individuos y grupos de la
empresa, que conduce a la sinergia de esfuerzo y trabajo en equipo?
Elevada Media X Baja

I.- ¿Se podrá compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y
objetivos de la empresa y de quienes forman parte de la misma?

J.- ¿Será posible despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y
fines, que estén cuantificados y bien calificados para que orienten la programación de
actividades y evaluación de desempeño de sectores, grupos e individuos de la empresa?
Nunca Algunas veces Siempre .X

K.- ¿Las responsabilidades en la solución de problemas y toma de decisiones se
ajustará a la estructura organizativa y al nivel adecuado al tipo de solución?


M.- Observaciones del Encuestador:
126
23.3 ANEXO III:
Instrumento Nº 1:


A.1.- Razón Social: Operadora de Estaciones de Servicios S. A.
B.- Apellido y Nombres: Cutuli, Marisel

B.1.- Función que desempeña: Encargada Estación de Servicios
B.2.- Cantidad de empleados que posee la empresa: 21
B.3.- Cantidad promedio mensual de clientes atendidos: 7.250
C.- ¿La empresa realiza por escrito una planificación anual de sus
SI X NO
objetivos?
C.1.- ¿La empresa tiene definida su Visión, Misión, Valores y

SI X NO
Estrategia?
C.2.- ¿La empresa cuenta con una estructura plasmada en un

SI X NO
organigrama?
C.3.- ¿La empresa dispone de una manual de funciones y

SI X NO
responsabilidades?
C.4.- ¿La empresa trabaja con la elaboración de presupuestos

SI X NO
anuales para el funcionamiento de las distintas áreas?
C.5.- ¿La empresa elaboró un manual de comunicaciones internas y

SI X NO
externas?
127
C.6.- ¿Se delega adecuadamente la autoridad en función de la

SI NO X
responsabilidad?

Ubicación geográfica. Recursos Humanos. Capacitación de los Recursos Humanos.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Ofrecer mayor variedad de productos. Agilizar las ventas en el servicompras.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Superficie de las instalaciones. Baja participación del personal con propuestas y
sugerencias.
…………………………………………………………………………………………
Competencia desleal. Aumento constante en el precio del combustible.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Incrementar la dotación de personal. Definir los cursos de capacitación de acuerdo a las
necesidades de la estación de servicios.
…………………………………………………………………………………………
Realizar publicidad a nivel local. Mayor difusión de la tarjeta Serviclub.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

128

F.2.- ¿La empresa tiene un plan de capacitación anual para el
SI X NO
personal de los distintos sectores según sus necesidades?
F.3.- ¿La empresa cuenta con un plan de mejora de atención al

SI X NO
cliente?

Ejerce el tipo de liderazgo Democrático……….……………………………………...
…………………………………………………………………………………………
Existe y está muy desarrollado X Existe y está poco desarrollado

No existe

Siempre X Ocasionalmente Nunca

G.4.- ¿Cómo es la capacitación del personal desarrollada por la empresa?
Elevada X Media Baja

G.5.- ¿Con que frecuencia se realiza la evaluación de desempeño del personal?
Anual Semestral X Nunca

Siempre X Algunas veces Nunca

Muy Buena Buena X Regular Mala

Elevado Medio X Bajo

129
Siempre Algunas veces X Nunca

Incentivos por cumplimiento de objetivos (Mensual y Anual).
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
De última generación Usada X Nula

I.- ¿La empresa se encuentra bien posicionada frente a sus
SI X NO
competidores?
I.1.- ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado? SI X NO
I.2.- ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz propia para

SI X NO
promociones y publicidad?
J.- Observaciones del Encuestador:
23.4. ANEXO IV:
Instrumento Nº 2:
ENCUESTA: Plan Estratégico para la Estación de Servicios GNC Sigma S. R. L. de San

Salvador de Jujuy, Provincia de Jujuy, Argentina, periodo 2016 – 2020.

A.1.- Razón Social: Operadora de Estaciones de Servicios S. A.
B.- Apellido y Nombres: Cutuli, Marisel

130
B.1.- Función que desempeña: Encargada Estación de Servicios

C.- ¿Ud. cree que al tener la empresa un Plan Estratégico
SI X NO
mejorará su Desarrollo Organizacional?
C.1.- Fundamente su respuesta:

Si porque se busca la mejora continua, el aumento de la productividad, calidad de atención al
cliente, trabajo en equipo y un mejor clima laboral.
……………………………………………………………………………………………………..
D.- Indique si con el Plan Estratégico habrá:
valores y estructura de la empresa de modo que éstas puedan adaptarse mejor al medio.
pertinentes, sobre la realidad de la empresa, y asegurar la retroalimentación de
esas informaciones a los participantes del sistema con el cliente?


G.- ¿El clima de confianza que se establezca, permitirá que no haya manipulación entre
jefes, colegas y subordinados?

H.- ¿Cómo será la capacidad de colaboración entre los individuos y grupos de la empresa,
que conduce a la sinergia de esfuerzo y trabajo en equipo?

131
I.- ¿Se podrá compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos
de la empresa y de quienes forman parte de la misma?

J.- ¿Será posible despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines,
que estén cuantificados y bien calificados para que orienten la programación de
actividades y evaluación de desempeño de sectores, grupos e individuos de la empresa?

K.- ¿Las responsabilidades en la solución de problemas y toma de decisiones se ajustará a
la estructura organizativa y al nivel adecuado al tipo de solución?


M.- Observaciones del Encuestador:
23.5. ANEXO V:
COMUNICACIÓN INTERNA
Sin perjuicio de la vigencia actual de las normas que se transcriben,
recordamos a todo el personal los siguientes deberes y obligaciones, válidas para todo
el personal de la empresa GNC SIGMA S.R.L. Sus previsiones serán de aplicación
conjunta con las leyes y normas vigentes en materia laboral.
La buena fe y el respeto recíprocos entre el personal y la empresa, son los
principios esenciales que rigen la presente. Las sanciones disciplinarias que deban
132
aplicarse quedan sujetas al principio de razonabilidad, de conformidad con lo que
establecen las normas en la materia.
DEBERES DEL PERSONAL:
a) Observar estrictamente el cumplimiento de la presente y de las disposiciones
que en el futuro se notifiquen.
b) La prestación personal del trabajo con eficiencia, capacidad y diligencia, en el
lugar, condiciones de tiempo, forma y horario que determine la empresa y
desempeñar cualquier puesto o tarea compatible con su cargo.
c) Observar en su trabajo y fuera de él, una conducta decorosa, ajustada a las
normas de moral, urbanidad y buenas costumbres.
d) Conducirse con respeto y cortesía en sus relaciones con los clientes y
proveedores, conducta que deberá observar, asimismo, respecto de sus
superiores, compañeros y subordinados, como así también en cualquier evento
cultural, social y deportivo que se representa a la empresa.
e) Obedecer y ejecutar toda orden emanada de un superior jerárquico con
atribuciones y competencia para darla, y que tenga por objeto la realización de
tareas.
f) Guardar la vía jerárquica en las distintas gestiones, salvo aquellos casos que
expresamente se determinen, como así también respetar las distintas áreas.
g) Usar la indumentaria de trabajo que para cada caso fue provista por la
empresa.
h) Velar por los intereses de la empresa, así como por la conservación de los
bienes que integran su patrimonio, cualquiera sea su valor.

133
i) Cumplir y hacer cumplir las normas de higiene y seguridad en el trabajo,
debiendo utilizar los elementos de protección que se le proveen.
j) Todo empleado que ingrese o egrese del establecimiento con bolsos y/o
paquetes, permitirá voluntariamente la revisión de los mismos, en las
ocasiones que le sea requerido.
k) Llevar a conocimiento de la superioridad todo acto o procedimiento que pueda
causar perjuicio a la empresa o que pueda implicar la comisión de delito.
QUEDA TERMINANTEMENTE PROHIBIDO AL PERSONAL:
a) Recibir visitas particulares.
b) El uso de los teléfonos, para comunicaciones de carácter particular, salvo
autorización expresa que deberá recabar, en cada caso, del superior inmediato
y que sólo será acordado a título de excepción y por motivos muy justificados.
c) Recibir directa o indirectamente, beneficios originados en compras, contratos,
o cualquier otro acto que realice en nombre de la empresa.
d) Utilizar con fines particulares los vehículos de transporte y herramientas de
trabajo, destinados al servicio de la empresa y los servicios del personal a sus
órdenes. Se presumirá tal circunstancia cuando circule sin orden de servicio o
fuera del horario habitual.
e) Efectuar y permitir operaciones de comercio particulares dentro de la
empresa.
f) Permanecer, sin causa justificada, fuera de su lugar habitual de trabajo, o
trasladarse en horas de trabajo a otras dependencias.
g) Hacer abandono de sus tareas habituales antes de la hora reglamentaria.

134
h) Realizar trámites particulares en horas de trabajo.
i) Usar la indumentaria de trabajo de la empresa fuera del lugar y horario de
trabajo.
j) En el caso de ser necesario ausentarse de la empresa en horario de trabajo, se
deberá cumplimentar el formulario de permiso de salida, en comisión o por
motivos particulares, con la correspondiente autorización del superior
jerárquico de quien depende, indicando motivo, hora de salida y hora de
regreso.
El incumplimiento de los deberes enunciados, así como la violación de las
prohibiciones precedentemente indicadas, serán motivos de sanciones disciplinarias,
de acuerdo a la gravedad del caso y antecedentes, no excluyendo de la enumeración
efectuada otras obligaciones que nacen de la ley, los usos y costumbres.
Quedan Uds. debidamente notificados.
San Salvador de Jujuy, de de 2.018.-

135
23.6. ANEXO VI:

136
HOJA DE EVALUACION
Alumno: Hugo Walter Amado.
DNI Nº: 12.622.735
Tribunal examinador:
………………………………………………………………….
………………………………………………………………….
………………………………………………………………….
Calificación Final: ……………………
Fecha: ……………………

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Universidad Católica de Salta

Facultad de Economía y Administración

TEMA: “Plan estratégico para la estación de servicios GNC Sigma S. R. L. de

San Salvador de Jujuy, Provincia de Jujuy, Argentina, período 2016 – 2020”

SUBTEMA: “Herramienta de gestión para mejorar el desarrollo organizacional

de la estación de servicios GNC Sigma S. R. L., período 2016 -2020”

CARRERA: Licenciatura en Administración de Empresas

PROFESORA: Lic. Cecilia González de Cruz

PROFESOR GUIA: Lic. José Cabrerizo Rodríguez

ALUMNO: Hugo Walter Amado

Aula 10 – San Salvador de Jujuy – Jujuy

S. E. R. Monseñor Mario Antonio Cargnello –Arzobispo de Salta

Decano de la Facultad de Economía y Administración:

Cr. Federico Guijarro Jiménez

Lic. Roberto Cadar

Coordinadora Académica de Carreras a Distancia:

Cra. María Lorena Soria

Jefa de la Carrera Licenciatura en Administración de Empresas:

Lic. Mabel Las Heras

7. Planteamiento del problema 16

7.1. Identificación del problema 16

7.2. Sistematización del problema 17

7.3. Formulación del problema 17

8.1. Objetivo general 17

8.2. Objetivos específicos 17

10. Marco teórico 20

10.1.2. Plan estratégico 20

10.1.2.1. Porque realizar un plan estratégico 21

10.1.5. Valores corporativos 24

10.1.6. Objetivos estratégicos 25

10.1.7. Análisis FODA 25

10.1.8. Plan operativo anual 26

10.1.9. Control de gestión 26

10.2.1. Desarrollo organizacional 27

10.2.1.1. Concepto de organización 27

10.2.1.2. Concepto de cultura organizacional 27

10.2.1.3. Concepto de cambio organizacional 27

10.2.1.4. Necesidad de adaptación y cambios permanentes 28

10.2.1.5. La interacción organización - ambiente 29

10.2.1.6. La interacción individuo – organización 29

10.2.1.7. Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales 29

10.2.2. Características del desarrollo organizacional 30

10.2.3. El proceso del desarrollo organizacional 32

10.2.4. Técnicas de intervención en desarrollo organizacional 32

10.2.5. Modelos de desarrollo organizacional 33

10.2.6. Objetivos del desarrollo organizacional 34

11. Aspectos metodológicos 37

11.1. Formulación de la hipótesis 37

11.2. Clasificación de la hipótesis 37

11.3. Clasificación de las variables 37

11.4. Otras variables 38

12. Operacionalización de las variables 38

13.1. Determinación del universo o población 42

14.1. Determinación de la muestra 42

15. Unidad de observación 42

16. Tipo de investigación 43

16.1. Según la finalidad 43

16.2. Según su alcance temporal 43

16.3. Según su profundidad 43

16.4. Según su amplitud 43

16.5. Según sus fuentes 43

16.6. Según su carácter 44

16.7. Según el marco o contexto 44