UNIVERSIDAD DE HUANUCO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P ADMINISTRACION DE EMPRESAS

EL CONTROL GERENCIAL Y SU RELACION CON EL MANEJO DE LOS

RECURSOS HUMANOS FAST FOOT LOOKCOS, HUANUCO 2017

ELABORADO POR:

BERNARDO ALBORNOZ, MELISA

DOCENTE ASESOR:

MARTEL CARRANZA, CRISTHIAN PAOLO

HUANUCO PERU

2017
 DEDICATORIA

A dios por darme su bendicin y su

proteccin a cada momento. A mis
padres por su apoyo incondicional y
a las personas que contribuyeron a
mi formacin profesional.

2
 AGRADECIMIENTO

Agradezco al Lic. Martel Carranza. Christian Paolo, por su orientacin y

enseanza ya que me permitieron avanzar con mi tesis; a mi familia por su
apoyo incondicional para poder llevar a cabo este trabajo de investigacin.

A la Universidad Privada de Hunuco por haberme dado la oportunidad de

escalar un peldao ms en el campo del conocimiento.

A la empresa Fast Food Lookcos, quienes me permitieron disponer del

tiempo del personal para el desarrollo de mi trabajo de investigacin, y a
todas aquellas personas que me apoyaron directa e indirectamente.

3
INDICE:

DEDICATORIA II
AGRADECIMIENTO III
INDICE IV
RESUMEN VI
ABTRACT VII
INTRODUCCION .VIII

PAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1 Descripcin del problema 10
1.2 Formulacin del problema 12
1.3 Objetivo general 12
1.4 Objetivos especficos 13
1.5 Justificacin de la investigacin 13
1.6 Limitaciones de la investigacin 14
1.7 Viabilidad de la investigacin 14

PAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes de la investigacin 15
2.1.1 Antecedente local internacional 15
2.1.2 Antecedente nacional 17
2.1.3 Antecedente local 19
2.2 Bases tericas 21
2.2.1 el servicio al cliente
2.2.1.1Evolucin del servicio al cliente 21
2.2.1.2Definicin del servicio al cliente 21
2.2.1.3 caractersticas del servicio al cliente 22
2.2.1.4 importancia del servicio al cliente 23
2.2.1.5 ventajas y desventajas 23
2.2.1.5.1 ventajas del servicio al cliente 23

4
 2.2.1.5.2 desventajas del servicio al cliente 23
2.2.1.6. Dimensiones del servicio al cliente 24
2.2.2 capacitacin del personal 25
2.2.2.1 Definicin de la capacitacin 28
2.2.2.2Caractersticas de la capacitacin 28
2.2.2.3Importancia de la capacitacin ... 28
2.2.2.4 ventajas y desventajas 29
2.2.2.4.1 ventajas de la capacitacin . 29
2.2.2.4.2 desventajas de la capacitacin 30
2.2.2.5 dimensiones de la capacitacin ... 30
2.3 Definiciones trminos . 32
2.4 Sistema de hiptesis 33
2.4.1. Hiptesis general 33
2.4.2. Hiptesis especificas 33
2.4.3. Hiptesis nula 34
2.5 Sistema de variables 34
2.5.1 Variable dependiente . 34
2.5.2 Variable independiente 34
2.6 Operacionalizacion de variables 35

PAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.1 Tipo de investigacin 36
3.1.1 Enfoque 36
3.1.2 Alcance o nivel 37
3.1.3 Diseo 37
3.2 Poblacin y muestra 38
3.3 Tcnica e instrumento de recoleccin de datos 39
3.3.1. Tcnicas para la recoleccin de datos 39
3.3.2 instrumento de recoleccin de datos 40
3.4 Tcnicas para el procesamiento y anlisis de la informacin ..41
PAPITULO IV
RESULTADOS
4.1 procesamiento de datos 42

5
 4.1.1 seleccin y validacin de los instrumentos 42
4.1.2 opinin de expertos 44
4.2.3 tratamiento estadstico e interpretacin de cuadro ..45
4.2.3.1 presentacin de resultados .45
4.2 contrastacin de hiptesis y prueba 68
4.2.1 contrastacin de la hiptesis 69
4.2.1.1 hiptesis general .69
4.2.1.2 hiptesis especifica .71
PAPITULO V
DISCUSIN DE RESULTADOS

5.1 presentacin de las variables 76

5.1.1. Variable independiente 76
5.1.2variable dependiente 77

Conclusiones 78
Recomendaciones 79
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .80
ANEXOS 82

6
 RESUMEN

El presente trabajo de investigacin tiene por finalidad determinar el grado

de relacin que existe en el control gerencial y la relacin que existe con los
recursos humanos en la fast food lookcos , Hunuco, 2017 con una
muestra de 16 trabajadores.

El tipo de investigacin que lleva es aplicativo con enfoque cuantitativo,

alcance descriptivo correlacional, con un diseo no experimental donde X =
control gerencial y Y = recursos humanos.

Para el anlisis estadstico se hiso el uso del programa spss, donde al

realiza la prueba de correlacin de person de la variable independiente con
la variable dependiente se observa una correlacin mediana mente baja y
podemos decir que el control gerencial se relaciona significativamente con el
manejo de los recursos humanos y tiene una relacin mediana mente baja
entre las dos variables.

El resultado del control gerencial y su relacin con el manejo de los recursos

humanos de la fast food lookcos, Hunuco, 2017, luego de someterse al
coeficiente de person arrojo 0.607, lo que indica que hay una correlacin
positiva entre el control gerencial y su relacin con el manejo de los recursos
humanos.

PALABRAS CLAVES

1. Control gerencial
2. Recursos humanos

7
 ABSTRACT

The present research work has for purpose to determine the degree of
existing relation in the control related to management and the existing
relation with the human resources in the fasd food lookcos, Huanuco, 2017
with 16 workers'sample.

The type of investigation that has been is application with quantitative focus,
descriptive reach correlational, with a design not experimental where X =
control related to management and Y = human resources.

For the statistical analysis himself We use of the program spss, where to the
accomplish the proof of correlation of person of the independent variable with
the dependent variable short mind observes a medium correlation itself and
we can say that the control related to management relates significantly with
the handling of human resources and a medium relation has short mind
between the two variables.

The result of the control related to management and its relation with the
handling of the human resources of the fast food lookcos, Huanuco, 2017,
right after submitting person coefficient 0,607, which indicates that there are
a positive correlation between the control related to management and its
relation with the handling of human resources.

Keywords:

1. Control related
2. Human resources.

8
 INTRUDUCCION

El control gerencial y los recursos humanos en la fast food lookcos, busca

mejorar el manejo de los recursos humanos mejorando la calidad de los
servicios y cumpliendo los objetivos y metas planeadas. Ya que con el pasar
del tiempo los clientes se vuelven ms exigentes y por lo tanto los
colaboradores requieren un mejor empeo dentro de la organizacin, esto se
va a lograr atravs de un mejor manejo de control gerencial a sus personales
de la empresa.

El objetivo de esta investigacin es determinar de qu manera se relaciona

el control gerencial con el manejo de s recursos humanos.

Las tcnicas (encuesta)e instrumento(spss, barras, etc), fueron diseadas

para el desarrollo de la investigacin teniendo la variable y la confiabilidad
para poder ser aplicados al personal de la fast food lookcos, de esta Manera
recopilar informacin .

Este trabajo de investigacin se realiza con la finalidad de mejorar el manejo

de los recursos humanos, poniendo en prctica el control gerencial, para
mejorar el trabajo en la organizacin realzada

9
 CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque

una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin sino existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos, en toda organizacin
moderna, la conduccin es posible gracias al logro de acuerdos entre las
personas que integran el equipo dirigente. Los gerentes conducen de forma
racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer, los gerentes
son los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal.
Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado
y en su caso corregir las desviaciones, Se dice que la planeacin y el control
son los gemelos del proceso administrativo ya que no pueden darse el uno
sin el otro.

En la administracin de empresas, se denomina Recursos humanos (RR.

HH.) Al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de
una organizacin, aunque lo ms frecuente es llamar as al sistema o
proceso de gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear
y retener al personal de la organizacin. Estas tareas las puede desempear
tanto una persona, como un departamento en concreto junto a los directivos
de la organizacin.

Las personas, son consideradas como los nicos recursos vivos y eficaces
capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en
da se percibe en la competencia mundial. Se administra a las personas,

10
vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,
innovacin, creatividad y otras habilidades.

Los Recursos Humanos estn compuestos por reas tales como

reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o
gestin del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de
la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere.

la Fast Food Lookcos de Hunuco ha tenido dificultades en cuanto al

control gerencial el cual se encuentra orientado por los objetivos estratgicos
de una organizacin, el problema es la dificultades que los trabajadores tiene
en toda las reas de la organizacin tales como: el control del personal del
campo, control de papeletas de salida. Enfermedad. Salud, vacaciones, los
desplazamientos y el control de los bienes (cmaras chalecos papel tiles de
oficina carpas bolsas de dormir entre otros) refirindonos as al control del
personal de las diferentes reas y los bienes abastecidos, teniendo en
cuenta q algunas reas se encuentran en movimiento (viajes). Estas
falencias dificultan la eficiencia y la motivacin q los trabajadores necesitan
para poder cumplir las metas y os objetivos de la organizacin. Por otra
parte la Fast Food Lookcosadopta como prctica de Gestin de sus
Recursos Humanos la Evaluacin del Rendimiento de sus empleados bajo
procedimientos formales.

Aunque la Fast Food Lookcoscuente con magnficos planes, una estructura

organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr
verificar cul es la situacin real de la organizacin, es por ello que se
recomienda usar un mecanismo que cerciore e informe que los hechos van
de acuerdo con los objetivos planeados.

Por otra parte se recomienda que la organizacin tenga una visin clara del
ambiente y de los objetivos por alcanzar, tener gente competente, buena
Imagen, cultura organizacional y especialmente, un capital humano motivado
para generar competencias acorde con las exigencias de la empresa. Es por
ello que el supervisor debe de tener una manera de cmo guiar a sus
trabajadores a cumplir las metas y objetivos pactado de la empresa.

11
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA.

1.2.1 PROBLEMA GENERAL

De qu manera se relaciona el control gerencial con el manejo

de los recursos humanos en el Fast Food Lookcos, Hunuco
2017?

1.2.2. PROBLEMAS ESPECFICOS

Cmo se relaciona el perfil del personal con el manejo de los

recursos humanos en el Fast Food Lookcos, Hunuco 2017?
Cmo se relaciona la evaluacin del desempeo del personal
con el manejo de los recursos humamos en el Fast Food
Lookcos, Hunuco 2017?
Cmo se relaciona la accin correctiva del personal con el
manejo de los recursos humanos en el Fast Food Lookcos,
Hunuco 2017?

1.3. OBJETIVO GENERAL

Determinar de qu manera se relaciona el control gerencial con

el manejo de los recursos humanos en el Fast Food Lookcos,
Hunuco 2017.

1.4. OBJETIVOS ESPECFICOS.

Analizar cmo se relaciona el establecimiento de estndar de los
trabajadores con el manejo de los recursos humanos en el Fast
Food Lookcos, Hunuco 2017.

12
 Analizar cmo se relaciona la evaluacin del desempeo de los
trabajadores con el manejo de los recursos humanos en el Fast
Food Lookcos, Hunuco 2017
analizar cmo se relaciona la accin correctiva de los
trabajadores con el manejo de los recursos humanos en el Fast
Food Lookcos, Hunuco 2017.

1.5. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.

1.5.1. JUSTIFICACION TERICO:

Este trabajo de investigacin se realiza con la finalidad de que
la empresa Fast Food Lookcos mejore el manejo de los recursos
humanos, ya que con el pasar del tiempo, los clientes se vuelven
ms exigentes buscan un lugar que cumpla con toda sus
expectativas , y que como colaboradores busquen mejorara su
empeo dentro de la organizacin es aqu donde sale a relucir el
problema de conocimiento que tiene la empresa sobre el control
dentro de la organizacin que ayudan a ser ms eficientes y eficaces
al personal , esto se va a lograr a travs de un adecuado control
gerencial .

1.5.2. JUSTIFICACION PRCTICO:

Este trabajo de investigacin se realiza con la finalidad de

mejorar el manejo de los recursos humanos, poniendo en prctica el
control gerencia mejorando el trabajo en la organizacion , lo cual va
a generar un personal motivado y trabajando en equipo, ya que ellos
son los pilares fundamentales en los que las organizaciones exitosas
sustentan sus logros.

1.5.3. JUSTIFICACION METODOGICO:

Este trabajo de investigacin se realiza en base a

procedimientos, tcnicas e instrumentos diseados empleados para

13
 el desarrollo de la investigacin que tienen validez y confiabilidad, se
va a contar con encuestas, que se va a aplicar al personal de la Fast
Food Lookcos para recopilar informacin sobre el manejo de los
recursos humanos en la organizacion.

1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION

El presente trabajo de investigacin cuenta con las siguientes

limitaciones: la disponibilidad de tiempo para poder llevar a cabo una
investigacin completa para una profunda comprensin e
interpretacin de la misma, la falta de recursos econmicos, la falta de
acceso a la informacin.

1.7. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACION

El presente trabajo de investigacin si se puede realizar porque se

cuenta con las siguientes viabilidades: Se cuenta con los recursos
necesarios (RRHH, materiales.), se cuenta con la autorizacin del
gerente de recursos humanos de la Fast Food Lookcos para realizar
la investigacin y para poder realizar encuestas.

14
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Al buscar conceptos referidos a control gerencial y recursos humanos se

encontr informaciones de investigacin como son los siguientes:

2.1.1. Antecedentes internacionales

Blanca, Marlon y Fernando, (2014), en su tesis Elaboracin e

Implementacin de un Sistema de Control Interno, caso Multitecnos
S.A. de la ciudad de Guayaquil para el periodo 2012- 2013 en el
grado de ttulo de: Ingeniero en Contabilidad y Auditora CPA, en la
universidad laica vicente rocafuerte escuela de ciencias contables llego
a las siguientes conclusin:

Culminada la presente investigacin se ha podido identificar que la

empresa MULTITECNOS S.A., no dispone de un Sistema de Control
Interno para ningn rea de la empresa. MULTITECNOS S.A., no ha
asignado niveles de jerarqua ni de responsabilidad a cada rea
departamental, por lo que los empleados no realizan a cabalidad sus
funciones dejando todo a medias implicando que otras personas terminen
el trabajo desviando sus esfuerzos dejando inconclusas sus actividades
diarias, incrementando los costes de operacin y errores en la
operatividad de la empresa. MULTITECNOS S.A., no tiene estipulada
normativa o polticas algunas respecto a la ejecucin de procesos, ni
como tampoco respecto al control y gestin de riesgos de la empresa. Los
principales beneficiarios de la propuesta sern los clientes o socios,
quienes podrn recibir una atencin ms rpida. Adems, se beneficiar a
los trabajadores quienes asegurarn sus puestos de trabajo y eficiencia
en sus actividades y a la empresa, MULTITECNOS S.A., en general con
su buen manejo y desarrollo. A continuacin se mencionan algunas
ventajas obtenidas con la implementacin de nuestra propuesta:
Comunicacin y diagramas de flujo entre departamentos de negocios, de
apoyo y administracin. Asignacin de funciones a los responsables por
cada una de las actividades de acuerdo a las reas departamentales.
Generacin de polticas para cada uno de los puestos y procesos de las
reas de negocio y de apoyo de MULTITECNOS S.A.

15
Roberto Cerda Zapata,(2011), en su tesis Diseo e Implementacin de
Panel Control Gerencial Empresa de Servicios Sanitarios Los
Lagos, Trabajo de Titulacin para optar al ttulo de Ingeniero Civil
Industrial en la escuela de ingeniera civil industrial en chile, llego a las
siguientes conclusiones:

Hoy en da el control de gestin es un proceso que sirve para guiar la

gestin empresarial de la organizacin y un elemento imprescindible para
evaluarla. En esta materia, ESSAL aun presenta un bajo desarrollo ya que
si bien existe control, este se encuentra limitado principalmente por
aspectos financieros y es realizado por el Departamento de Finanzas sin
que exista participacin real de los departamentos que realizan las
operaciones para llevar a cabo estos procesos. Esta situacin junto con la
falta de comunicacin entre los departamentos ha producido problemas
como cortes de presupuestos unilaterales, falta de conocimiento del
estado real de costos por parte de quienes desarrollan las operaciones
productivas y una serie de situaciones que llevan al personal, a pasar el
tiempo resolviendo problemas del da a da en vez trabajar en lograr una
mayor rentabilidad para la empresa. En este aspecto, la ingeniera
industrial entrega las herramientas necesarias para el anlisis permitiendo
obtener una visin global e integradora de los distintos elementos tanto
dentro como fuera de la organizacin y entregando soluciones que pasen
por todo nivel de la misma. Esta visin permite establecer objetivos, metas
y generar herramientas de control en funcin de la posicin de la empresa
frente al entorno que logren resultados rentables tanto para la
organizacin como para quienes interactan con ella. La metodologa del
cuadro de mando integral permiti llevar a cabo la primera etapa del
desarrollo de una herramienta de apoyo para quienes se encuentran
encargados del proceso de toma de decisiones entregando una visin
global de las principales variables de la Gerencia de Planificacin e
Ingeniera. Permite identificar fcilmente el estatus de las metas a cumplir,
por medio de la semaforizacin, utilizando los colores: verde (cuando se
ha cumplido la meta), amarillo (cuando est en proceso de cumplirse,
pero se debe mantener cuidado de alguna situacin que pudiese llevar a
un no cumplimiento) y rojo (cuando el objetivo no se cumpli), lo anterior
permite que la toma de decisiones sea menos complicada al permitir a los
agentes de control detenerse solo en aquellos aspectos ms urgentes
para su intervencin. Aun as, su utilidad no se limita slo a al diseo de
una herramienta de control de actividades. La metodologa del cuadro de
mando integral tambin fue til a la gestin, permitiendo traducir la
estrategia y visin de negocio en acciones concretas que propician un
ptimo seguimiento del desempeo. Se logr llevar la estrategia de la
organizacin a objetivos especficos por cada rea y estos ltimos, a
planes de accin e indicadores los cuales finalmente son medidos a

16
travs de las metas facilitando el seguimiento de los objetivos de la
empresa para guiarla por el camino que plantea la visin.

2.1.2. Antecedentes nacionales

Amaro y Heral (2011), su tesis La aplicacin del control difuso en

la administracin pblica, previa aplicacin de la cuestin de
inconstitucionalidad en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
llego al siguiente resumen:

En el presente estudio analizaremos como el Tribunal Constitucional

pretende extender los alcances del control difuso jurisdiccional a algunos
rganos administrativos, otorgndoles mayores atribuciones que los que
posee el Poder Judicial, ya que los rganos administrativos a quienes se ha
reconocido esta atribucin podrn ejercerlas sin el control de rgano
superior alguno, lo que genera la posibilidad de diversas interpretaciones
de una misma Ley con la situacin de caos y desconfianza que ello
significa. Pues, en la medida que no exista dentro del Poder Ejecutivo una
nica entidad capaz de someter jerrquicamente a todos los rganos
Colegiados y Tribunales Administrativos - que pudiera jugar un rol de la
Corte Suprema en el caso de la inaplicacin de leyes inconstitucionales
se estara creando un caudillismo jurdico, donde todos creeran tener la
razn respecto a la interpretacin de una norma Constitucional, poniendo
en riesgo la Seguridad Jurdica del administrado y sus consecuencia en el
mbito econmico, pues bien es sabido donde no hay seguridad jurdica,
no hay inversin privada.

Alfaro y Soledad, (2011), en su tesis, competencias profesorales de los

recursos humanos de la biblioteca universitaria del Per, en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, llego al siguiente resumen:

La investigacin centra su estudio en el mbito de las bibliotecas

universitarias y pretende mostrar las tendencias actuales que perfilan las
competencias profesionales de los recursos humanos de este tipo de
unidad de informacin. As, esta investigacin tiene como objetivos
principales: 1. Determinar si las competencias que se aplican en el ejercicio
profesional difieren significativamente de las competencias que se
desarrollaron durante la formacin acadmica
universitaria, en los profesionales de las bibliotecas universitarias del Per
en el 2010; y 2. Discernir si las competencias que se aplican en el ejercicio
profesional difieren significativamente de las competencias que se
desarrollaron durante la formacin acadmica universitaria, en funcin al
centro de estudios de procedencia de los profesionales antes
17
mencionados. Para ello, se ha realizado un anlisis de las competencias
profesionales en Bibliotecologa que ha permitido establecer las principales
competencias transversales y competencias especficas en esta
especialidad.

Hermenegildo Cortez,(2016), en su tesis El sistema de control interno

gerencial en el contexto del informe "coso" de la direccin regional
de salud Puno en la Universidad Nacional del Altiplano, llego l siguiente
resumen:

La Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores -

INTOSAI, fundada en el ao 1953, y que rene a mas de 180 miembros
de igual nmero de pases, donde la contralora General de la Repblica
del Per (CGR) es parte, en 1992 aprob las "Directrices para las Normas
de Control Interno" conocido como Informe COSO cuyo nombre
verdadero es "INTERNAL CONTROL - INTEGRATED FRAMEWORK en
espaol "CONTROL INTERNO - ESTRUCTURA INTEGRADA", de cuyo
contenido el Per ha adoptado mediante RC. Nro.072-98-CG en el ao de
1998, como parte de las Normas Tcnicas de Control Interno para el
Sector Pblico, los componentes de control interno COSO.
Complementado por RC. Nro.123- 2000-CG y RC. Nro.155-2005-CG.
Considerando este marco normativo, se ha desarrollado el estudio, con el
objetivo de evaluar la efectividad del Control Interno Gerencial de la
Direccin Regional de Salud Puno, a travs de sus principales
instrumentos de gestin. As mismo se ha aplicado una Auto Evaluacin
del Control Interno (AEC) en el marco del Informe COSO, este ltimo con
la participacin del personal directivo que cumple las actividades
gerenciales en la entidad. Los resultados nos muestran que se usan
solamente el 40% de las herramientas de control y un 55% de mtodos de
control disponibles, as mismo han logrado alcanzar el 56.52% y 64.62%
de los objetivos estratgicos, el 59.44% y 64.91% de los objetivos y metas
del Plan Operativo Institucional, respectivamente en los aos 2005 y
2006. La Auto Evaluacin del Control Interno en el contexto del informe
COSO, en los niveles estratgico, operacional y de monitoreo obtuvo una
calificacin promedio de 21.43 puntos, ubicando en el nivel de
"EVIDENCIA DE MEJORA" en cuanto a avance y suficiencia, con
TENDENCIA POSITIVA GENERALIZADA en resultados, que requieren
de importantes mejoras, para superar la actual situacin del Control
Interno Gerencial. Habindose promulgado la "Ley del Control Interno"
Nro. 28716 y su reglamento Resolucin de Contralora RC-Nro.320-2006-
CG "Normas Generales de Control Interno" del 30 de Octubre del 2006,
dejando sin efecto las Normas Tcnicas de Control Interno de los
Sistemas Administrativos. Esta situacin legal adoptada por el Per en el

18
 marco del COSO II como parte de las recomendaciones del INTOSAI,
para mejorar en control de las entidades gubernamentales de sus
asociados y evitar las ineficiencias y la corrupcin, a fin de que las
entidades logren los objetivos de largo y corto plazo, privilegiando a sus
usuarios. Es el inicio de la modernizacin del Sistema de Control Interno,
que debe ser implantado con todas las herramientas y documentos que
requiere, principalmente como proceso, que debe estar dotado del
proceso de auto evaluacin peridica por parte de los directivos y el
personal en general de las entidades pblicas. Ante tal situacin, an no
han tomado protagonismo el rgano de Control Institucional ni los niveles
directivos. El estudio propone un Plan de Implantacin de las Normas de
Control Interno en el Punto 4.6, para que la Direccin Regional de Salud
Puno cuente con una gua bsica y pueda implantar su Sistema de
Control Interno en su integridad, y superar la actual situacin de
resultados en los objetivos misionales y operativos.

Quintana Alejandro, (2012),en su tesis Sistema de control, gestin y

administracin del servicio de taxi en la Pontificia Universidad
Catlica del Per, llego al siguiente resumen:
:
Este tema de tesis tiene como objetivo presentar los lineamientos para la
implementacin de una solucin que, utilizando telfonos mviles como
medio de comunicacin entre participantes, soporte el servicio que ofrece
una empresa de taxi. En el captulo 1 se da una breve introduccin sobre
el trabajo realizado as como tambin se definen los objetivos del proyecto
y el alcance del mismo. En el captulo 2 se analiza la situacin del servicio
de transporte de taxis en el Per, as como los procesos ms importantes
que las empresas llevan a cabo. Se concluye describiendo el problema a
solucionar con la implementacin de la aplicacin mencionada en esta
tesis. En el capitulo 3 se hace una breve explicacin sobre las diferentes
tecnologas que se utilizan en la actualidad para el desarrollo de
aplicaciones con dispositivos mviles. Se realiza una comparacin entre
las plataformas de desarrollo de aplicaciones mviles ms importantes del
mercado: J2ME y BREW. En el capitulo 4 se procede con el anlisis de la
aplicacin a desarrollar especificando requerimientos y casos de uso que
se tomaron en cuenta para el desarrollo de la solucin. El capitulo 5
explica el proceso de diseo poniendo nfasis en la arquitectura en la cual
se enmarca la solucin. El capitulo 6 contiene los detalles de la
implementacin de la aplicacin as como los casos de prueba
desarrollados para asegurar la calidad y el buen funcionamiento de la
solucin. Para finalizar, en el capitulo 7 se exponen las conclusiones a las
que se lleg luego del desarrollo del proyecto as como recomendaciones

19
y sugerencias que deberan tomarse en cuenta en desarrollos y/o
posteriores ampliaciones.

Ros Mara, (2016), en su tesis, Gestin de recursos humanos, para

mejorar la calidad de servicio en una Empresa Hotelera ciudad de
Huamachucoen la Universidad Nacional de Trujillo, llego al siguiente
resumen:

El presente trabajo de investigacin se elabor con la finalidad de

determinar la solucin al problema planteado: De qu manera la Gestin
de Recursos Humanos, mejora la Calidad de Servicio en una Empresa
Hotelera - Ciudad de Huamachuco: 2014?. Con la determinacin de este
trabajo, la investigadora pondr nfasis en la hiptesis planteada: La
Gestin de Recursos Humanos, mejora de manera significativa la Calidad
de Servicio, aplicando adecuadas prcticas de personal en la Empresa
Hotelera - Ciudad de Huamachuco: 2014. Para el presente informe de
investigacin se utiliz el diseo descriptivo - transeccional, estadstico; y
se aplic un cuestionario de 24 preguntas a una muestra censal de 10
trabajadores como tcnica de investigacin las encuestas aplicadas al
personal administrativo. Podemos resaltar que la gestin de recursos
humanos mejora la Calidad de Servicio en una Empresa Hotelera. Como
conclusin del mismo en la concepcin de un modelo se puede considerar
que el punto de partida es el cliente y las valoraciones de diferentes
autores que coinciden en afirmar que la gestin de recursos humanos
proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las
estrategias de la empresa al facilitar el desarrollo de los planes para cada
una de sus reas funcionales.

2.1.3. Antecedente local

Patricia, pedro y guido, (2016).en su tesis, La auditora de la gestin

presupuestaria base del control gerencial, en la regin de educacin
de Hunuco - perodo 2014 en la Universidad Nacional Hermilio
Valdizn, llego al siguiente resumen

20
 El trabajo de investigacin parti del problema planteado sobre la
relacin que existe entre la Auditora de Gestin Presupuestaria como
base del Control Gerencial para la satisfaccin acadmica del estudiante
en la Regin de Educacin de Hunuco, durante el periodo 2014,
teniendo como objetivo general determinar la relacin entre la Auditora
de Gestin Presupuesta! y Control Gerencial, la hiptesis que gui la
investigacin es de que existe una relacin directa entre estas dos (2)
variables: La Auditora de Gestin Presupuesta! (Causa) y Control
Gerencial (Efecto), teniendo una investigacin aplicada, a nivel descriptivo
con un diseo correlaciona! de las variables dependiente e independiente;
teniendo como poblacin y muestra intencional todos los funcionarios
pblicos de la Regin de Educacin de Hunuco; los mismos que son
responsables del manejo presupuestario. Para la recoleccin de
informacin se utiliz la tcnica de la encuesta, teniendo como
instrumento el cuestionario de la Escala de Licker en cuanto refiere las
alternativas propuestas, los cuales una vez procesadas se realizaron a
travs de los cuadros y grficos que han sido aplicados a la tcnica
estadstica con la base de datos con el programa SPSS Versin No 22.0
Software que ha sido la prueba de Hiptesis Estadsticas donde el
Resultado de Coeficiente de Correlacin de Spearman que demuestra
que la relacin de la variable dependiente "X" (causa) LA AUDITORIA DE
GESTIN PRESUPUESTARIA es buena con 6% es mayor que 1.00; su
nivel de significacin frente a la Variable Independiente "Y" (efecto)
CONTROL GERENCIAL PARA LA SATISFACCIN ACADMICA DEL
ESTUDIANTE es de 0.05% el nivel de correlacin es significativa porque
existe relacin entre estas dos (2) variables; as como todas las variables
de las hiptesis especficas existe correlacin sobre la efectividad,
eficiencia y economicidad; por ltimo se concluye que el mayor Control
Gerencial es dar importancia a la Auditoria de Gestin Presupuestaria
para la toma de decisiones del responsables de la educacin en la Regin
de Hunuco.

Uzuriaga Uribe,(2017),en su tesis el control interno y su incidencia

en la optimizacin de los recursos financieros en las

21
municipalidades distritales de la provincia de hunuco en la
Universidad de Hunuco,llego al siguiente resumen:

La provincia de Hunuco cuenta con doce (12) municipalidades

distritales que reciben recursos financieros del Gobierno Central, para
realizar actividades inherentes al desarrollo del territorio en que se
desenvuelven, de all que el propsito de la siguiente tesis consisti en la
realizacin del anlisis del control interno y su influencia en la
optimizacin de los recursos financieros. Para ello fue necesario la
definicin de las normas generales de control interno en los procesos de
gestin estratgica en las municipalidades objeto de estudio, luego se
analiz el componente de la evaluacin de riesgos en la determinacin de
polticas y directrices institucionales, asimismo se examin el control
gerencial en la ejecucin presupuestal. La investigacin se sustenta en el
modelo COSO de control interno y en las normas de control interno
emitido por Contralora General de la Republica. Metodolgicamente, el
trabajo se aborda desde la perspectiva de los tipos de estudio descriptivo
transversal, con la aplicacin de un diseo de investigacin de campo
donde la poblacin estuvo formada por 44 funcionarios que laboran en las
12 municipalidades distritales de la provincia de Hunuco, en este caso
por el tamao de la poblacin no fue necesario determinar muestra
alguna. Se aplic un cuestionario de encuesta de 11 preguntas agrupadas
en dos categoras, el primero referido al control interno y el segundo a la
optimizacin de los recursos financieros. Los resultados indican que las
municipalidades, en opinin de los funcionarios (25%), no cuentan con un
ambiente de control promotor de los valores ticos y de transparencia.
Asimismo, presenta deficiencias en la evaluacin de riesgos (57%), un
61% reconocen no tener implementado el sistema de control interno
(SCI), as como no contar con rganos de control institucional. Por ltimo,
el 59% reconoce que el nivel de cumplimiento de metas y objetivos es
regular confirmando que en tanto se presenta las deficiencias en el
sistema de control interno este problema persistir.

22
Mlaga Mara,(2014),en su tesis El control gerencial en la gestin de
las microempresas productoras de vajilla de acero inoxidable en el
distrito de Ate: 2011-2012 en la USMP, llego al siguiente resumen:

El desarrollo de la investigacin se llev a cabo sobre EL CONTROL

GERENCIAL EN LA MICROEMPRESA PRODUCTORA DE VAJILLA DE
ACERO INOXIDABLE EN EL DISTRITO DE ATE: 2011-2012, el mismo
que trat sobre las microempresas productoras de vajilla de acero
inoxidable formales y que quienes las dirigen carecen de profesionalismo
para manejar sus recursos y salir de ese ambiente de generar ingresos de
subsistencia y dar el gran despegue que las convierta en empresas
eficientes, eficaces y competitivas

Palacin Falcon, Cleria,(2016),en su tesis La gestin de recursos

humanos y su incidencia en la calidad de prestacin de servicio del
Hotel Garu, del distrito de Hunuco - 2013 en la Universidad Nacional
Hermilio Valdizn, llego al siguiente resumen:

El planteamiento del problema de la presente investigacin se divide

en; antecedentes y fundamentacin del problema, formulacin del
problema, El objetivo central de nuestra investigacin es determinar la
incidencia que tendr la gestin de recursos humanos en la calidad de
prestacin de servicio del hotel GARU del distrito de Hunuco-2013, los
procedimientos para lograrlo sern los siguientes: objetivo general,
justificacin e importancia y sus limitaciones; se establece el marco
terico dividido en: revisin de estudios realizados, conceptos
fundamentales, marco situacional y definicin de trminos bsicos. Se
establecer la hiptesis, variables, indicadores y definiciones
operacionales se encuentran divididas en; hiptesis general, sistema de
variable- dimensiones e indicadores, definicin operacional de variable,
dimensin de indicadores. El marco metodolgico: nivel y tipo de
investigacin, diseo de la investigacin. Se establecer el universo,
poblacin y muestra: Determinacin del universo/poblacin, seleccin de

23
la muestra. Tcnicas de recoleccin y tratamiento de datos: Fuentes,
tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, procesamiento y
presentacin de datos. Presentacin de los resultados del trabajo de
campo, con aplicaciones estadsticas, mediante cuadros estadsticos,
distribucin de frecuencias, grficos; comprobacin o contrastacin de
hiptesis y discusin de resultados.

Huayanay bullon rayda,(2017)En su tesisgestion de recursos humanos

y calidad de atencin a usuarios del servicio de odontologa hospital
regional hermilio valdizan medrano hunuco 2017en la
Universidad de Hunuco llego al siguiente resumen:

El presente trabajo de investigacin titulado Gestin de Recursos

Humanos y Calidad de Atencion a Usuarios del servicio de Odontologia
Hospital Regional Hermilio Valdizan Hunuco 2017 de tipo, descriptivo
correlacional tuvo como objetivo Determinar la influencia de Gestin de
Recursos Humanos en la calidad de atencin a usuarios del servicio de
Odontologia - Hospital Regional Hermilio Valdizan Medrano Ciudad de
Hunuco 2017. En el Primer trimestre del 2017 Para una mayor
comprensin, este estudio estuvo organizado de la siguiente manera: en
el captulo I, la Descripcin del Problema, la Formulacin del Problema: El
Objetivo General y Especficos, Justificacin de la investigacin,
Limitaciones de la Investigacin, Viabilidad de la Investigacin. En el
captulo II se apreciar: El Marco Terico, Los Antecedentes, las Bases
Tericas, la Hiptesis, la Operacionalizacin de variables. En el captulo
III, observaremos la Metodologa de la Investigacin, la Poblacin y
Muestra a estudiar y la forma de recoleccin de datos aplicados. En el
captulo IV: Se observa los resultados obtenidos por la investigacin y la
contratacin de la hiptesis general y especficas, y por ltimo
observaremos la discusin de resultados de la variable independiente y la
variable dependiente, donde se apreciar tambin las conclusiones y
recomendaciones de la presente investigacin lograda

24
2.2. BASES TEORICAS

2.2.1. CONTROL GERENCIAL

2.2.1.1. ENFOQUE DEL COTROL GERENCIAL

La administracin es un proceso distintivo que consiste en planear,

organizar, ejecutar y controlar, desempeada para determinar y lograr
objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros
recursos.

Partiendo de los conceptos antes sealados podemos decir que gestin

administrativa es el proceso de disear y mantener un entorno en el que
trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos
especficos.

Las nuevas tendencias en el campo de la administracin educativa sealan

al director como el lder de la escuela. Una de las dimensiones cruciales en
el ejercicio de sus funciones es la de ejercer liderazgo administrativo hacia el
logro de la visin de la institucin. El director de escuelas, como lder
administrativo debe tener el conocimiento, las destrezas y atributos para
entender y mejorar la organizacin, implantar planes operacionales, manejar
los recursos fiscales y aplicar procesos y procedimientos administrativos
descentralizados.

Tienen a su cargo la fase operacional de la escuela con el propsito de

lograr la visin, la misin, las metas y los objetivos institucionales.

La Educacin formal, que En teora debera presentar una mayor

sistematizacin, se ve enfrentada a distintos distractores tanto a nivel
sistema como en el contexto en que se desarrolla, es as como la sociedad
presenta potentes alteraciones que afectan a alumnos como a profesores,
de esta manera la educacin se aleja de su objetivo que es el educar o
transformar a un ser humano. De all que la administracin educacional
como ciencia educativa, introduce elementos de orden y racionalidad a la
educacin formal hacindola ms potente y efectiva

25
Segn esta teora nos dice Terry, la educacin debe mantener un orden
lgico ya que est destinada a transformar la visa del ser humano como tal,
es por ello que el rol del gestor educativo debe tener una base que lo lleve al
xito de la institucin, es aqu donde debemos mencionar algunos aspectos
relevantes en su labor:

Planeacin:
Planificar implica que los gerentes piensan con antelacin en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica y no en
corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y
establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Son la gua para
que la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren
para alcanzar los objetivos.
Organizacin:
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organizacin.
Direccin:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales.
Control:
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los
miembros de la organizacin que la conducen hacia las metas establecidas.

(TERRY 1999: LIBRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN).

2.2.1.2 DEFINICION DEL CONTROL GERENCIAL

La funcin administrativa de control, como el resto de las funciones,
se aplica a todas las actividades que poseen objetivos determinados.
La misma implica detectar las posibles desviaciones entre el resultado
obtenido y el deseado a fin de poder adoptar acciones correctivas que
permiten alcanzar las metas deseadas. El control ofrece constante
informacin de la situacin real del objetivo para asegurar el estado
previsto

26
 La funcin de control significa comprobar, actuar sobre las
desviaciones, verificar las normas y estndares y restringir su
comportamiento. El control comienza en el momento que se definen
los objetivos deseados, sobre los cuales se pueden comprobar con
posterioridad el desempeo real resultando importante que se
comuniquen a los involucrados los objetivos en cuya consecucin se
encuentran involucrados.

La funcin que se comenta garantiza que las actividades reales se ajusten a

las actividades planeadas, por lo que se dice que el control parte del punto
donde termina la planificacin No obstante, el control es un concepto ms
general, pues posibilita el seguimiento de la eficacia de la planificacin,
organizacin y mando, permite tomar medidas correctivas cuando se
necesitan y aunque representa la cuarta etapa del proceso administrativo por
orden de importancia no es la ltima. La definicin de control que se alude
con anterioridad indica lo que se pretende lograr con el control, no lo que
realmente es el control. Sin embargo, la definicin ofrecida por criterio con el
que se coincide, incluye los elementos esenciales de la funcin de control.
Dicho autor plantea que el control administrativo constituye un esfuerzo
sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin,
para disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin, comparar
lo esperado con lo obtenido, adoptar cambios si existen desviaciones y
tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos se utilicen
en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos.

Aunque la planificacin tiene que preceder al control, lo planificado no se

logra por s solo. Por lo general, las actividades de control se relacionan con
la medicin del logro y la recogida de informacin acerca del
comportamiento actual de los objetivos. Resulta de especial trascendencia
que la informacin sea precisa, exacta y refleje el comportamiento real de
forma fidedigna, para que una vez detectadas las desviaciones se tomen las
decisiones al respecto con el menor riesgo de equivocacin.
Tradicionalmente se clasifican cuatro tipos bsicos de control, a saber:
controles anteriores a la accin, controles directivos, controles de seleccin o

27
de s/no y controles despus de la accin. (Morera Cruz,Carreto, Robert J.
Mockler,. Colectivo de autores, pg. 638-642).

Los que se explican brevemente a continuacin:

Controles anteriores a la accin: se conocen con el nombre de pre-

controles y garantizan que antes de comenzar la actividad se haga un
balance de los recursos humanos, materiales y financieros que se
necesitan para ejecutar la misma. Su funcin es evitar que se
presenten problemas y no arreglarlos una vez ocurridos.
Controles directivos: son conocidos como controles de avance o
cibernticos y tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a
alguna meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar
las actividades. Los controles directivos proporcionan resultados si se
obtiene informacin precisa y oportuna sobre los cambios del
ambiente o el avance hacia la meta deseada.
Controles de seleccin o de s/no: representan un proceso de
reconocimiento para aprobar aspectos concretos o satisfacer
condiciones especficas antes de proseguir con las actividades.
Controles posteriores a la accin: como su nombre lo indica el control
posterior mide los resultados de una accin que concluye y permite
establecer las causas de cualquier desviacin que se aleja del
objetivo. Sus resultados se aplican a actividades futuras similares.

Los controles antes referidos no constituyen alternativas, es decir, ninguno

es una opcin que excluye a los otros, ms bien, unos complementan a
otros. En la medida que se obtiene informacin exacta sobre la marcha de la
actividad y ms pronto se detectan las desviaciones, ms rpido se pueden
corregir. El control es necesario ya que a travs de l se vigila el avance y se
corrigen los errores, se coadyuva al seguimiento de los cambios del entorno
y las repercusiones que pueden producir en el avance de cualquier actividad,
produce ciclos ms rpidos, y facilita la delegacin, el trabajo en equipo y la
calidad de la actividad.

Del anlisis terico realizado en el presente captulo, se observa como el

fenmeno administrativo, sus funciones y principios se aplican a actividades
28
de cualquier ndole. Lo anterior es posible toda vez que se cuente con
objetivos concretos definidos y con recursos materiales, financieros y
humanos para alcanzarlos. Adems, se necesitan las condiciones objetivas
para ejecutar las tareas propuestas y los mecanismos de control efectivo
para detectar las desviaciones que ocurran entre lo planificado y lo realizado
y adoptar las medidas necesarias para cumplir las metas propuestas. Sin
embargo, durante aos, varios y diversos trminos se utilizan para referirse a
la actividad de administracin considerada sinnimo del vocablo gestin.

(http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1311/funciones.html)

EL CONTROL GERENCIAL

El Control Gerencial segn define el control como "un proceso de vigilar las
actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y
para corregir cualquier desviacin evidente". En tanto que James Stoner
manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".

El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que

conductas y desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una
empresa. El trmino control tiene una connotacin negativa para la mayora
de las personas, pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin,
vigilancia o manipulacin (Stephen Robbins ,1996. p.654)

El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de

una compaa hasta los supervisores. Algunos administradores,
particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad
primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los
administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance
del control vara de un administrador a otro, los administradores de todos los
niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el
control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.

En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales
es de suma trascendencia el control en una empresa:

29
 Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a
fin de lograr los propsitos.
Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado.
Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier
actividad administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se
comprueban si los propsitos de la organizacin son alcanzados de
acuerdo a la planificacin.

AREAS ESTRATEGICAS DE CONTROL GERENCIAL

El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos

elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para
que toda la unidad o empresa logren el xito. Estas reas, por regla general,
involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades
relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas reas
bsicas de resultados son reas como produccin, finanzas, mercadeo,
recursos humanos y contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su
vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control ms detallados

En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son

internacionales. Una empresa podra definir sus ACR para un equipo dirigido
hacia el servicio a los clientes, en trminos de las respuestas proporcionadas
por los clientes en una encuesta de servicios.

CONTROL GERENCIAL Y OPERATIVO

El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la

empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compaa, ya que
son stos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en
asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en
el logro de los objetivos de la organizacin.

Algunas caractersticas son:

Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales.

La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado.

30
 Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.

Es peridico, programado, rtmico.

Debe ser ntegro.

El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como

aquellos que realizan funciones de supervisin en los niveles inferiores o
primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organizacin se asegura de
que las tareas especficas sean realizadas con efectividad.

(http://luismanuelzuniga.blogspot.pe/2012/09/control-gerencial.html)

2.2.1.3 CARACTERISTICAS DEL CONTROL GERENCIAL

CONTROL PRELIMINAR: Son los realizados antes que el

proceso operacional comience. Esta incluye la creacin de
polticas, procedimiento y reglas diseadas para asegurar que
las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. Por
Ejemplo: Si se va a producir telas tenemos que verificar antes
que calidad de hilo est ingresando.
CONTROL CONCURRENTE: Se aplican durante la fase
operacional. Esta incluye direccin, vigilancia, sincronizacin de
las actividades que ocurran para que el plan sea llevado a cabo
bajo las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si se produce un
producto qumico se tendrn que verificar las temperaturas y las
presiones del sistema para verificar si est en las condiciones
adecuadas.
CONTROL DE RETROALIMENTACIN: Se enfoca sobre el uso
de la informacin de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones. Por Ejemplo: Si sabemos que tras la
elaboracin de un producto el % de humedad en comparacin
con lo anterior (lo estndar) ha variado, es decir se detecta un
error, inmediatamente se hace aviso para que se tome la accin
correctora oportuna.

31
(TERRY 1999: LIBRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN)

2.2.1.4 IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es
porque hasta el mejor de los planes se puede desviar.

El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso

se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del
control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios
que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de
la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar
de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar
muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organizacin debera ser agregar valor a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.

32
 Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia
contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta
la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima
de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.

El control de gestin es un medio para recoger informacin que permite

dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y
controlando decisiones claves para su expansin. Los sistemas de control
gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer su funcin directriz
y permitir que la organizacin cumpla sus objetivos en trminos de eficacia y
de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de control de gestin,
toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarn para conseguir el
logro de los objetivos institucionales.

No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines

fiscalizadores, sino permitir que todas las dependencias de una organizacin
cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro de los objetivos
totales o generales.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar

decisiones que corresponden a una funcin planificadora que es vital, ya que
es la que permite tener un patrn de comparacin para determinar si se
transita en el camino correcto.

De esta manera, ejercer el control supone una operacin por la cual la

direccin pretende cumplir sus objetivos mediante la comparacin de los
resultados obtenidos con los previstos y est en condiciones de tomar las
acciones correctivas ms adecuadas.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos

estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente
estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las

33
distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y
a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las

caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar,
y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas
planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.

(http://ipalmagerenciamoderna.blogspot.pe/2010/11/control-gerencial-
en-toda-organizacion.html)

2.2.1.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONTROL GERENCIAL

2.2.1.5.1 VENTAJAS

conducen a una organizacin dirigida ms eficiente.

Controles aseguran que los recursos de la empresa slo se
utilizan para los fines previstos, minimizando
considerablemente el riesgo de un mal uso de los recursos.
El control tambin evita posibles irregularidades financieras
mediante la deteccin rpida y luego a resolver cualquier
problema que surja en el momento oportuno.
Adems, tener fuertes controles internos en su lugar se
puede evitar que los empleados de una empresa para ser
acusado de irregularidades o de apropiacin indebida de
fondos.

2.2.1.5.2 DESVENTAJA
Si los controles internos estn mal planificados o
ejecutados, pueden dar lugar a la frustracin o apata de
los empleados.

34
 un sistema de control interno que se ha diseado de
manera demasiado rgida para permitir la adaptacin a una
organizacin en particular puede ser difcil de sostener.
Tal vez la mayor desventaja del control, es que puede
hacer que los auditores de las sociedades se conviertan en
excesivamente dependiente del sistema de control interno,
que puede conducir a relajarse otras medidas de control
del fraude y el error.

(http://es.alpha-nouvelles.com/article/ventajas-y-
desventajas-de-control-interno)

2.2.1.6 DIMENSIONES DEL CONTROL GERENCIAL

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de

cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa

del control, que establece los estndares o criterios de
evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de
alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se
presentan a continuacin:

a) Estndares de cantidad: Como volumen de produccin,

cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros
de horas, entre otros.

b) Estndares de calidad: Como control de materia prima

recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del
producto, entre otros.

c) Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir

un determinado producto, tiempo medio de existencias de un
producto determinado, entre otros.

35
 d) Estndares de costos: Como costos de produccin, costos
de administracin, costos de ventas, entre otros.

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del

control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar
establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el
desempeo con lo que fue establecido como estndar, para
verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con
relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del
control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al
estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida
de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con
relacin al estndar esperado

(Chiavenato, Idalberto (1998) "Introduccin a la Teora

General de la Administracin". McGraw-Hill Interamericana
s.a., Colombia.)

2.2.2. HISTORIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

los Recursos Humanos A inicios del siglo XX surge la Escuela

Clsica de las Administracin encabezada por frederick taylor En
el siglo XIX, surge el denominado departamento de bienestar,
que es considerado como el antecesor a los actuales
departamentos de recursos humanos, cuya principal funcin era
la de velar por determinadas necesidades de los trabajadores;
como vivienda, educacin y atencin mdica, as como el
mejoramiento de las condiciones de trabajo revolucin industrial
administracin delos recursos humanos Presentado a:

Juan Carlos Acosta Administracin Empresas VI semestre

Revolucin Industrial, que en el siglo XIX trajo consigo la
mecanizacin de tareas, generando en ltima instancia

36
insatisfaccin en los trabajadores henry fayol Ellos desarrollaron
distintas tcnicas para organizar y racionalizar el trabajo Elton
Mayo y F.J. Roethlisberger, realizaron un famoso estudio,
apoyados por la universidad de Harvard, sobre la conducta
humana en el trabajo. Dicho estudio consisti en modificar las
condiciones laborales de cinco trabajadores de una fbrica
utilizando sobre todo la iluminacin En los aos 60,
tericamente, se rompe con el modelo taylorista y se empieza a
ver al hombre como un ser social con una serie de necesidades
psicolgicas. La nueva concepcin tiene su origen en Elton
Mayo, que demuestra como la productividad de las empresas
depende enormemente de la actitud de las personas en el
trabajo y de las relaciones informales que se generan. En ese
momento se empieza a estudiar la motivacin y se producen
aportaciones muy relevantes como las de Maslow McGregor
Subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos.
(https://prezi.com/e1usqeeotf8a/historia-y-evolucion-de-los-
recursos-humanos/)

2.2.2.2 DEFINICION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Recursos humanos abarca muchas disciplinas como la

psicologa, sociologa, ingeniera, entre otras. En esta rea se
aplican diferentes tipos de prueba al ser humano para medir
conocimiento, observar reacciones y los tipos de
comportamientos que este pudiera tener individual y
colectivamente mediante la aplicacin de pruebas psicolgicas y
diversas entrevistas.

La administracin de recursos humanos utiliza tcnicas

dependiendo al ambiente donde tenga que aplicarlas. Las
tcnicas de ambiente externo (enfoque exgeno) son:
investigacin del mercado laboral, reclutamiento y seleccin,
investigacin de salarios y beneficios, relaciones con sindicatos,

37
relaciones con instituciones de formacin profesional,
legislaciones laborales, etc. Las tcnicas utilizadas en el
ambiente interno (enfoque endgeno) son: el anlisis y
descripcin de cargos, evaluacin de cargos, capacitacin,
evaluacin del desempeo, plan de carreras, plan de beneficios
sociales, poltica salarial, higiene y seguridad, entre otras.

Los Recursos Humanos buscar la obtencin y el suministro de

datos ya que en eso se basan para la toma de decisiones. Las
tcnicas aplicadas directamente a las personas son: el
reclutamiento, la entrevista, seleccin, integracin, avaluacin
del desempeo, capacitacin y el desarrollo del personal. Las
tcnicas aplicadas Indirectamente se dividen en dos: Segn el
cargo ocupado, anlisis y descripcin de cargos, evaluacin y
clasificacin de cargos e higiene y seguridad.; y los planes
genricos que son: la planeacin de recursos humanos, base de
datos, plan de beneficios sociales, plan de carreras y
administracin de salarios. a SRH se considera contingencia ya
que depende ya que depende de muchos factores como la
situacin de ambiente, de las tecnologas con la que cuenta,
polticas, administracin entre otras. Algunas empresas
centralizan al departamento de recursos humanos ya que este
departamento tiene que vigilar a todos inclusive hasta a los
directivos de la empresa. La ventaja de centralizar al
departamento de RH es un rgano asesor de la presidencia y es
que proporciona una unidad de funcionamiento y uniformidad de
criterios eso hace de la comunicacin una tarea ms fcil y evita
los malos entendidos. Si la gerencia de RH se sita en la parte
superior del organigrama esta es responsable de las asesoras y
consultoras de la cada unidad las cuales al mismo tiempo dan
informacin al departamento de RH.

En otra perspectiva a la autoridad mxima le competen las

decisiones finales sobre la dinmica y las proyectos que tendr
la organizacin ya que este aprueba los recursos necesarios

38
 para llevar a cabo los proyectos de todos los departamentos de
la empresa, entre ellos el de recursos humanos. En la ARH es
responsabilidad de cada gerente o jefe la toma de las decisiones
con respecto a sus subordinados ya que cada jefe administra y
vigila el desempeo de cada uno de sus subordinados
decidiendo las admisiones, ascensos y transferencias de cada
uno. Para que el comportamiento de los altos niveles sea
uniforme de acuerdo a sus subordinados se necesita un rgano
regulador de asesora y consultoras que les de orientacin y
capacitacin de acuerdo a las normas y procedimientos.

Idalberto, C. (2002). Administracin de los Recursos

Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.

2.2.2.3 CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS

HUMANOS
A) No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de
los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las
habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los
Recursos Humanos implican una disposicin voluntaria de la
persona. No existe la esclavitud, nadie podr ser obligado a
prestar trabajos personales sin la justa retribucin y sin su pleno
consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las
funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el
jurado y los puestos de eleccin popular de acuerdo a las leyes
respectivas) y a nadie podr impedrsele que se dedique a la
profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo
lcitos.
B) Las actividades de las personas en las organizaciones son,
como se apunt voluntarias; pero, no por el hecho de existir un
contrato de trabajo, la organizacin va a contar con el mejor
esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contar
con l si perciben que esa actividad va a ser provechosa en
alguna forma, ya que los objetivos de la organizacin son

39
 valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los
individuos pondrn a disposicin de la organizacin, los
Recursos Humanos que poseen y su mximo esfuerzo.
Entonces aparte de un contrato legal, existe tambin un contrato
psicolgico cuya existencia est condicionada a lo anterior.
C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son
intangibles; se manifiestan solamente a travs del
comportamiento de las personas en las organizaciones. Los
miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneracin econmica y afectiva. La intensidad de tal servicio
depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta
intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha
pensado que los Recursos Humanos no cuestan nada y que no
tienen connotacin econmica alguna; por tanto, han sido los
que menos atencin y dedicacin han recibido en comparacin a
los otros tipos de recursos; sin embargo, la situacin empieza a
cambiar. As, los economistas hablan ya de "capital humano" y
algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que
sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los
recursos materiales, reflejen tambin las inversiones y los costos
en los Recursos Humanos.
D) El total de recursos de un pas o de una organizacin en un
momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen
dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el
primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades
e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas;
para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicolgicas y la
orientacin profesional. En la segunda situacin se trata de
proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas
ideas, etc., a travs de la educacin, la capacitacin y el
desarrollo. Desafortunadamente, los Recursos Humanos
tambin pueden ser disminuidos por las enfermedades, los
accidentes y la mala alimentacin.

40
E) Los Recursos Humanos son escasos; no todo el mundo posee
las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de
caractersticas que hacen destacar a la persona en estas
actividades solo es posedo por un nmero inferior al total. En
este sentido se dice que los Recursos Humanos son escasos,
entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar
dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as los
mercados de trabajo. En trminos generales entre ms escaso
resulte un recurso, ms solicitado ser, establecindose as una
competencia entre los que conforman la demanda, que se
traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del
servicio.
(http://www.monografias.com/trabajos42/administracion-
recursos-humanos/administracion-recursos-
humanos2.shtml)

2.2.2.3 IMPORTANCIA DE RECURSOS HUMANOS

indica alguno de los motivos por los cuales la administracin del

personal debe ser importante para los gerentes.
- Evitar contratar a las personas equivocadas para un puesto.
- Tener una gran rotacin de puestos.
- Perder el tiempo en entrevistas intiles.
- Impedir que la compaa para la que trabajan sea multada por
emplear prcticas carentes de seguridad.
- Evitar que los empleados consideren que sus sueldos son
injustos y desiguales, en comparacin con los de oras personas
en la organizacin.
- Procura que la falta de capacitacin no afecta la eficiencia y se
cometan injusticias laborales, entre otras.

Por otro lado este mismo autor menciona que hoy las
compaas deben ser mejores, ms rpidas y ms competitivas

41
 tan solo para poder sobrevivir, ya no digamos prosperar; y
requieren de empleados comprometidos para pder lograra esa
competitividad
Razn por la cuela estn importante tener un buen manejo de
los recursos humanos.
Dessler Gary (2001) (pagina.3)

2.2.2.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS RECURSOS

HUMANOS
2.2.2.4.1 VENTAJAS
Se preocupa por el contexto de los cargos y puestos
Existe interaccin de dinmica entre las personas y
grupos
Otorgan recompensas sociales y simblicas
Participacin en la toma de decisiones
Divisin de funciones en la organizacin
2.2.2.4.2 DESVENTAJAS
Diferencia en los puntos de vista de los miembros de la
organizacin
No existen sugerencias concretas
Que exista demasiada confianza y no se hagan bien las
cosas
Que el comportamiento de los indivisos no sea el
adecuado
Gerente autocrtico
(http://admonrecursoshumanos.blogspot.pe/2010_04_
01_archive.html)
2.2.2.5 DIMENSIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS

Capacitacin: la capacitacin es la adquisicin de

conocimientos tcnicos, tericos y prcticos para el desarrollo
de la actividad profesional. Este indicador debe dar pistas de
cmo conseguir la mxima productividad en la relacin de
horas que cada trabajador desempea en su puesto de

42
 empleo, incluyendo un concepto bsico como la formacin
permanente. Con la mejora de este KPI, compaa mejora la
imagen, la relacin jefe-subordinado es ms fluida, el
trabajador pierde posibles temores de incompetencia, aumenta
el nivel de satisfaccin personal con su tarea, incrementa su
sentido de progreso, la moral de la fuerza de trabajo se eleva y
de este modo se incrementa la productividad, la calidad y la
eficacia.
Tiempo promedio en alcanzar objetivos: este indicador mide
la eficacia de los trabajadores. til sobre todo si se mide desde
el momento en que el empleado inicia su compromiso con la
empresa, ya que de este modo permite evaluar si el proceso de
seleccin es apropiado. Al mismo tiempo, tanto con los
empleados nuevos como los que ya estn vinculados a la
empresa antes de empezar la medicin, permite mesurar el
nivel y la evolucin de la capacitacin. Es decir, posibilita saber
el progreso del empleado gracias a la experiencia que adquiere
con el tiempo y a la formacin continua que la empresa
proporciona. La tendencia debe ser minimizar el ndice
obtenido, pero para no crear conflicto es indispensable
establecer los objetivos con cuidado.
Rotacin de personal: calcula el grado de permanencia de los
trabajadores en la compaa. La cifra ideal es que la rotacin
de la plantilla sea inferior al 5%. Cuanta ms alta sea la
reforma de personal por renuncias de los propios empleados,
ms necesario es que la empresa intervenga: se elevan los
costes de reclutar y de capacitacin para llegar a reemplazar
las piezas ausentes que proporcionaban buenas prestaciones a
la empresa. Las estrategias para minimizar la rotacin del
personal tambin garantizan una mayor retencin del talento en
la firma. Precisa de un clculo del personal permanente
promedio, y es recomendable no mezclar funciones laborales
demasiado distintas.

43
 Accidentabilidad laboral: el ideal para esta cifra sera
alcanzar el cero, aunque resulta casi imposible evitar que haya
por lo menos algunas horas perdidas por culpa de un incidente
en el puesto de trabajo. Las empresas suelen monitorizar
permanentemente los das que se saldan sin accidentes, y la
concatenacin de los mismos suele ser un dato de
congratulacin. Las entidades responsables de dar cobertura
mdica a accidentes y enfermedades por causas profesionales
utilizan las frmulas para calcular el ndice de frecuencia y el
ndice de gravedad con que se producen los accidentes.
Ausentismo laboral: mesura las ausencias del personal en el
lugar de trabajo en periodos normales, ya sea por faltas, por
atrasos o permisos. Es un ndice capital que puede llegar a
indicar tendencias sintomticas no slo del trabajador sino del
funcionamiento de la empresa. En funcin del valor de la hora
de trabajo de cada empleado se puede calcular el coste de la
suma de sus ausencias. El cmputo se puede hacer en das o
en horas.
Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: este indicador
facilita el dato de cunto tiempo estn sin cubrir las vacantes
causadas por bajas laborales, vacaciones, renuncias, etc. La
cifra resultante es til para mostrar con qu grado de dificultad
se encuentra la empresa a la hora de obtener recursos en el
mercado laboral. Es un dato que muchas empresas no tienen
sistematizado, pero el umbral ideal sera situar el guarismo
entre los 30 y los 90 das al ao.

(http://www.celpax.com/es/los-seis-indicadores-esenciales-
de-recursos-humanos/)

2.3 DEFINICIONES CONCEPTUALES

Ejecucin: es Llevar a cabo fsicamente las actividades que
resulten de los pasos de planeacin y organizacin y que el

44
 gerente tome medidas que inicien y continen las acciones
requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.
Control: es hacer que las cosas pasen de la manera adecuada,
para alcanzar los objetivos planeados, mediante una adecuada
medicin y correccin del desempeo.
Desempeo: es el cumplimiento efectivo de las actividades y
funciones inherentes a un cargo o trabajo.
Planificacin: es un mtodo que permite la ejecucin de planes
de forma directa, las cuales sern realizadas y supervisadas en
funcin del planeamiento.
Direccin: es la parte esencial y central de la administracin, a
la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems
elementos, guiando a un grupo de individuos para lograr los
objetivos de la empresa.
control operativo: es la implantacin de los planes operativos,
la supervisin diaria de los resultados y la adopcin de acciones
correctoras, cuando sea necesario, para completar las
operaciones equivalentes durante todo el proceso.
calidad: es el conjunto de propiedades inherentes a un objeto
que le confieren capacidad para satisfacer necesidades
implcitas o explcitas. Por otro lado, la calidad de un producto o
servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, con una
fijacin mental del consumidor que asume conformidad con
dicho producto o ser capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades.
agregar valor: es cuando un producto se le agregan
caractersticas extras a las que tiene con el fin de darle mayor
valor comercial y lograr cierta diferenciacin para el que lo
aplica.
trabajo en equipo: la accin individual dirigida, que al tratar de
conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la
cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de
trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que cada miembro

45
 del equipo aporte a ste todos sus recursos personales para
ayudar al logro del objetivo comn
estndares: sealan claramente el comportamiento esperado y
deseado en los empleados y son utilizados como guas para
evaluar su funcionamiento y lograr el mejoramiento continuo de
los servicios. Los estndares requieren ser establecidos con el
fin de contar con una referencia que permita identificar
oportunamente las variaciones presentadas en el desarrollo de
los procesos y aplicar las medidas correctivas necesarias.
accin correctiva: es una accin tomada para eliminar las
causas de una no conformidad detectada u otra situacin
indeseable.
recursos humanos: proceso de gestin que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de
la organizacin. Estas tareas las puede desempear tanto una
persona, como un departamento en concreto junto a los
directivos de la organizacin.
capacitacin: es toda actividad realizada en una organizacin,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

2.4 SISTEMA DE HIPOTESIS

2.4.1. HIPOTESIS GENERAL

El control gerencial se relaciona positivamente con el manejo de

los recursos humanos en el Fast Food Lookcos, Hunuco
2017.

2.4.3 HIPOTESIS ESPECFICO

establecimiento perfil del personal se relaciona positivamente,

con el manejo de los recursos humanos en el Fast Food
Lookcos, Hunuco 2017.

46
 evaluacin del desempeo del personal se relaciona
positivamente, con el manejo de los recursos humamos en el
Fast Food Lookcos, Hunuco 2017.
accin correctiva del personal se relaciona positivamente, con
el manejo de los recursos humanos en el Fast Food Lookcos,
Hunuco 2017. .

2.4.3. HIPOTESIS NULA

El control gerencial del personal no se relaciona con el manejo

de los recursos humanos en el Fast Food Lookcos, Hunuco 2017.

2.5 SISTEMA DE VARIABLES

2.5.1 variable independiente: El control gerencial

2.5.2 variable dependiente: Recursos humanos

2.6 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES (dimensiones e

indicadores)

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

PERFIL DE LOS Desarrollo del

VARIABLE TRABAJADORES personal
INDEPENDIENTE Control de
resultados
rendimiento
productividad

identificacin del
CONTROL GERENCIAL EVALUACION DEL personal
DESEMPEO evaluacin del
rendimiento
competencias
desempeo laboral

ACCION CORRECTIVA anlisis

mejora continua
capacitacin

comportamiento
VARIABLE CAPACITACION aprendizaje
DEPENDIENTE resultados

liderazgo
ROTACION DE satisfaccin

47
 RECURSOS PERSONAL accesibilidad a los
HUMANOS cambios
ambiente laboral

condiciones de
trabajo
AUSENTISMO seguridad en el
LABORAL trabajo
materiales de
trabajo
Escasa supervisin
de la jefatura

CAPITULO III

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1. TIPOS DE INVESTIGACION

Dependiendo del objetivo de la investigacin que se va a realizar

podemos determinar el tipo de investigacin al que corresponde. Esta labor
debe realizarse antes de formular el plan de investigacin con el fin de tener
bien definido lo que se piensa hacer y qu tipo de informacin se desea
obtener, ya que este documento constituye una secuencia estructurada de
fases y operaciones que se articulen en cadena.

Investigacin sustantiva

Es aquella que se orienta a resolver problemas facticos, su

propsito es dar respuesta objetiva a interrogantes que se plantean,
en un determinado fragmento de la realidad y del conocimiento, con el
objeto de contribuir en la estructuracin de las teoras cientficas,
disponibles para los fines de la investigacin tecnolgica y aplicada. El
mbito donde se desarrolla la investigacin sustantiva es la realidad
social y natural. Carrasco Sergio (2007- p, 44)

3.1.1 ENFOQUE

3.1.1.1 cualitativas

48
 Son denominados con este nombre aquellas que son
susceptibles a variacin cualitativa y su medicin no puede ser
expresada numricamente. Ejemplo: actitud, conducta, grado
de aceptacin, etc.

3.1.1.2 cuantitativa

Son las que sus valores al ser medidos pueden

expresarse numricamente y en diversos grados. Ejemplo:
ingresos econmicos, peso, talla, precios, etc. Carrasco
Sergio (2007, p. 222).

3.1.2 ALCANSE O NIVEL

Descriptivo - correlacional

Son aquellos que expresan situaciones deseables en la

que se determina relaciones entre variables, es decir, la
relacin de una variable independiente con otra llamada
dependiente. Estos objetivos guan al investigador en la tarea
de verificar si existe o no relacin entre las variables en estudio
y el grado de intensidad en dichas relaciones. En su
formulacin deben considerarse dos o ms variables, ya que,
de lo que se trata es lograr conocer la relacin entre variables.
Se formulan verbos, determinar, medir, analizar, evaluar, etc.
Carrasco Sergio (2007-p 166).

3.1.3 DISEO

Segn Carrasco Sergio (2007, p.73), el diseo de la

investigacin es descriptivo - correlacional.

X1 Y2

Dnde:

49
 X1= control gerencial

Y2= recursos humanos

El control gerencial y los recursos humanos se relacionan porque a

travs de un buen control la empresa va a ofrecer a colaboradores
adecuados control en su labor y esto trayendo como consecuencias
ingresos para la empresa.

3.2. POBLACION Y MUESTRA

3.2.1 POBLACIN: Es el conjunto de todos los elementos (unidades

de anlisis) que pertenecen al mbito espacial donde se desarrolla el trabajo
de investigacin. Carrasco, Sergio (2007, p.236).

La poblacin del presente informe de investigacin se detalla en el siguiente:

CUADRO N01
LOS RESTAURANTES DE COMIDA RPIDA DE LA CIUDAD DE
HUNUCO 2017
N de
Nombre Comercial Direccin
N Trabajadores
01 saln de t huapri Jr. Dos de mayo 994 18
02 fuente de soda amparito Jr. Leoncio Prado 116 11
03 restaurant pollera el dorado Jr. Huallayco 917 8
04 fuente de soda guidos Jr. General Prado 706 15
05 mikischicken Jr. Abtao 943 8
06 delicias al paso Jr. General prado 635 11
07 lookcosburger grill Jr. Crespo Castillo 741 16
08 fuente de soda combos Jr. Huallayco 1007 11
09 Broasterchicken Jr. DamasoBeran 673 13
10 san felipe brasa Jr. 2 de Mayo 428 10
11 pizzera don sancho Jr. General Prado 645 10
12 Vizziosburger Jr. Abtao 999 5
13 Ma Fruta Jr.general Prado 8 8
14 Buggy Jr.Abtao 9
Fuente : Cmara de Comercio e Industrias de Hunuco

50
 Elaborado : El tesista

3.2.2 MUESTRA: Es una parte o fragmento representativo de la

poblacin, cuyas caractersticas esenciales son las de ser objetiva y reflejo
de ella, de tal manera que los resultados obtenidos en la muestra puedan
generalizarse a todos los elementos que conforman dicha poblacin.
Carrasco, Sergio (2007, p. 237).

La muestra del siguiente informe de investigacin se detalla a continuacin:

CUADRO N02
TRABAJADORES DEL RESTAURANT DE COMIDA RAPIDA FAST FOOD
LOOKCOS HUNUCO 2017

N NOMBRE Y APELLIDOS CARGO

01 Carlos Malpartida Sifuentes Administrador
02 Lourdes Martnez Caballero Cajero
03 Bruce Lee Valverde Vega Planchero
04 Hugo Salazar Barrionuevo Brostero
05 Keyla Bony Ponce Mendoza Salsero
06 Maqui Santiago Trujillo Barra
07 Amanda Ros Cuartel Bebidas
08 Jorge Montesinos Rojas Portero
09 Milagros Huaytan Dolores Lavado
10 Mario Calero Tarazona Mesero
11 Elizabet gomez chaves Mesero
12 Silvia Cayco Valle Mesero
13 Jos Luis Parales Villar Volante
14 jhon arancial contreras DJ
15 Arnol mesa morales Limpieza
16 Miguel vilca ramirez Seguridad
Fuente : Lookcos BroasterChicken
Elaborado : Los tesistas

3.3. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

3.3.1 TCNICAS PARA LA RECOLECCION DE DATOS
Con este nombre de denomina a aquellas tcnicas, que
permiten obtener y recopilar informacin contenida en documentos
relacionados con el problema y objetivo de investigacin. Con esta

51
tcnica es muy importante tener en cuenta la seleccin especfica de
los documentos, en estrecha conexin con el propsito que persigue
el trabajo de investigacin. Carrasco Sergio (2007, p.275).
En esta investigacin se har uso de las siguientes tcnicas:

3.3.1.1 Observacin

Es un proceso intencional de capcin de las

caractersticas, cualidades y propiedades de los objetos y
sujetos de la realidad, a travs de nuestros sentidos o con la
ayuda de poderosos instrumentos que amplan su limitada
capacidad. Carrasco Sergio (2007, p.282)
3.3.1.2 encuesta
La encuesta es una tcnica para la investigacin social
por excelencia, debido a su utilidad, versatilidad, sencillez y
objetividad de los datos que con ella se obtienen. Carrasco
Sergio (2007, p.314).

3.3.1.3 entrevista
Es un instrumento muy utilizado en la investigacin
social y consiste en un dialogo interpersonal entre el
entrevistador y el entrevistado, es una relacin cara a cara es
decir en forma directa. Carrasco Sergio (2007, p.315).
3.3.2 INTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

3.4.1 Cuestionario: Es el mtodo que utiliza un instrumento o

formulario impreso, destinado a obtener respuestas sobre el
problema en estudio y que el consultado llena por s mismo.

El Cuestionario se les aplicar los trabajadores y clientes de la

empresa, contendr preguntas abiertas y cerradas, para
obtener informacin bsica relacionada al tema de
investigacin. Carrasco Sergio (2007, p.318).

3.4.2 Gua de Entrevista: Este instrumento consiste en el

diseo de un documento elaborado para medir opiniones sobre
eventos o hechos especficos. Se basa en una serie de

52
 preguntas. En una entrevista las respuestas a las cuestiones
pueden escribirse en la gua de entrevista o puede llevarse en
una interaccin cara a cara. Carrasco Sergio (2007, p.315).

La cdula de entrevista se les aplicara a los trabajadores y

clientes, las preguntas sern abiertas, con el objetivo de
obtener informacin bsica relacionada al tema de
investigacin.

3.2.4 fichas bibliogrficas: es una ficha pequea, destinada a

anotar los datos de un libro o artculo. Johan (2013).

3.4 TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA

INFORMACION

Estadgrafos
Grficos de pastel
Barras
Sps

CAPTULO IV

RESULTADOS

4. 1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN DE RESULTADOS

4.1.1 SELECCIN Y VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS.

Los instrumentos utilizados previos a la investigacin fueron:

Encuesta: Fue elaborado con la finalidad de obtener la

informacin del uso de las redes sociales de los estudiantes segn
los indicadores establecidos, para la cual se ha establecido como
escala de medicin la escala de Likert, asimismo ello nos permite
evidenciar el cumplimiento de la variable.

53
La validez del instrumento se logr mediante el juicio de expertos dos
docenteS reconocidos en la Regin de Hunuco el LIC. LINO
TRUJILLO,NOE y el LIC. LOPEZ LOPEZ,ALAN . Donde el experto
opinin que los tems de la encuesta y la prueba de rendimiento
responden a los objetivos de la investigacin en estudio, entonces el
instrumento posee validez de estructura y contenido.

Para verificar la confiabilidad de la encuesta, se aplic a un grupo de

20 sujetos llamado prueba piloto y los resultados presentamos en el
siguiente cuadro:

CUADRO N 01: anlisis de confiabilidad de la encuesta aplicada a los

20 Sujetos de la prueba piloto.

54
N CONTROL GERENCIAL RECURSOS HUMANOS

DIMENCION 1 DIMENCION 2 DIMENCION 3 DIMENCION 1 DIMENCION 2 DIMENCION 3

PERFIL DE LOS EVALUACION ACCION ROTACION DE PERSONAL AUSENTISMO LABORAL
CAPACITACION
TRABAJADORES DELDESEMPEO CORRECTIVA
PRE1 PRE2 PRE3 PRE4 PRE1 PRE2 PRE3 PRE4 PRE1 PRE2 PRE4 PRE1 PRE2 PRE3 PRE1 PRE2 PRE3 PRE4 PRE1 PRE2 PRE3 PRE4
111
1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2
6 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2
7 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2
8 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
9 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2
10 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
11 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2
12 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
13 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
15 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
16 2 2 1 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2
17 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2
18 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2
19 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2
20 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

55
Los resultados obtenidos con el programa SPSS 20.0 se tienen en el cuadro
anterior, en donde se analiz la confiabilidad con la prueba de: ALFACRONBACH.
Con el propsito de verificar el grado de uniformidad y consistencia del instrumento
aplicado y la estabilidad de las puntuaciones a lo largo del tiempo, la ecuacin es:

Np

1 p ( N 1)

Dnde: N = nmero de tems

p = promedio de las correlaciones entre los tems

= Coeficiente de confiabilidad
Reemplazando los valores obtenidos en la ecuacin, hallamos el siguiente resultado:

Alfa de Cronbach
,607

= 0, 607
Interpretacin:
El resultado obtenido de 0,607 este valor supera al lmite del
coeficiente de confiabilidad (0.60) lo cual nos permite calificar a la
encuesta como confiable para aplicarlo al grupo de estudio.

4.1.2. OPININ DE EXPERTOS.

Validacin de la propuesta de investigacin:

La propuesta de investigacin es la relacin del control gerencial y su

relacin con el manejo de los recursos humanos fast food lookcos,
huanuco 2017. Fue puesta a consideracin del siguiente experto
VALORACIN
EVALUADOR GRADO ACADMICO E INSTITUCIN VALORACIN
PRUEBA DE
EXPERTO DONDE LABORA ENCUESTA
RENDIMIENTO

56
Lic. Lino Trujillo, Licenciado en administracin, docente en la
16,0 16,0
Noe universidad de Hunuco UDH.

Lic. Lopez Licenciado en administracin, docente en la

16,0 16,0
Lopez, Alan universidad de Hunuco UDH.

PROMEDIO DE PONDERACIN 16,0 16,0

Fuente: Resultados de opinin de los expertos de los instrumentos 2017.

Como el valor promedio obtenido para el instrumento correspondiente a

la encuesta es de 16,0 puntos y para la prueba de rendimiento es de 16,0 en
el cuadro anterior entre el expertos afirmamos que el instrumentos es
aceptable porque se encuentra entre la escala de excelente entre los valores
considerados de 16 - 20 puntos en el instrumento considerado; afirmamos que
es aceptable la propuesta de experimentacin.

TRATAMIENTO ESTADSTICO E INTERPRETACIN DE CUADROS.

Se presentan los resultados en cuadros y grficos estadsticos ordenados

para una mayor visualizacin de cada uno de ellos, se analizan estos
resultados a travs de la estadstica descriptiva con ayuda del software
estadstico SPSS versin 20.0 en espaol, la misma que orient el logro de
los objetivos general y especficos de la investigacin.
Para la confiabilidad de los instrumentos elaborados para la investigacin se
aplic la formula Alfa Cron Bach ayudado por el software estadstico SPSS
versin 20.0 en espaol, la misma que orient el logro de los objetivos general
y especficos de la investigacin.

4.1.3. TRATAMIENTO ESTADSTICO E INTERPRETACIN DE CUADROS.

4.2.3. PRESENTACIN DE RESULTADOS.

En los siguientes cuadros y grficos que a continuacin se muestran reflejan

los resultados obtenidos del experimento sobre la relacin del control
gerencial y su relacin con el manejo de los recursos humanos fast food
lookcos, huanuco 2017
57
 A continuacin se presenta los resultados de la encuesta realizada a los
trabajadores del fast food lookcos, huanuco 2017

GRAFICO N 1
la empresa le permita adquirir un mejor desarrollo personal?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

no 6 30,0 30,0 30,0

Vlidos si 14 70,0 70,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 1
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 1
Elaboracin: propia del investigador 2017

58
Interpretacin: si analizamos el cuadro y el grafico n1, podemos decir que el 70%
de los colaboradores si estn de acuerdo que la empresa le permite adquirir un
mejor desarrollo personal, y un 30% mencionan que no estn d acuerdo.

GRAFICO N2

la empresa donde labora realiza un adecuado control que le permite tener

mejores resultados?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

Vlidos Si 20 100,0 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 2
Elaboracin: propia del investigador 2017

59
Fuente: cuadro n 2
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y el grafico n2 podemos decir que el 100%

de los colaboradores mencionan que la organizacin si realizan un adecuado control
que les permite tener mejores resultados, y un 0% mencionan lo contrario.

GRAFICO N 3

se puede evalucar el rendimiento del personal?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

Vlidos No 6 30,0 30,0 30,0

60
 Si 14 70,0 70,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 3
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 3
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y el grafico n3 podemos decir que el 70%

de los colaboradores mencionan que la organizacin si evalan el rendimiento dl
personal, y un 30% mencionan lo contrario que no se a podido evaluar el
rendimiento del personal.

GRAFICO N4

61
 la empresa donde labora , se puede mejorar la productividad?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

Vlidos Si 20 100,0 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 4
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 4
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y grafico n4 podemos decir que el

100% de los trabajadores encuestados refirieron que si se puede mejorar
la productividad de los trabajadores en la empresa.

62
 GRAFICO N 5

como colaborador se siente idetificado en la empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

Vlidos Si 20 100,0 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 5
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 5
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y el graficon5 podemos decir

que el 100% de los trabajadores encuestados refirieron que si existe
amabilidad por parte de los colaboradores. Determinamos que existe un
buen trato por dentro de la empresa.

63
 GRAFICO N6

cumple con toda sus actividades delegadas?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

No 6 30,0 30,0 30,0

Vlidos Si 14 70,0 70,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 6
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 6
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y el grafico n6 podemos decir que el

70% de los trabajadores si cumplen con toda sus actividades delegadas dentro
dela organizacion ,y el 30 % de los trabajadores mencionan que no cumplen con
toda sus actividades, esto debido a que en muchas veces les delegan
responsabilidades que no les competen .

64
 GRAFICO N 7

existe competencia laboral entre los colaboradores?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

No 6 30,0 30,0 30,0

Vlidos Si 14 70,0 70,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 7
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 7
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y el grafico n7 podemos decir que el

70% menciona quie si hay competencia laboral entre los trabajadores ,debido al

65
esfuerzo de cada trabajador, y un 30% mencionan que no estn existe
competencia laboral dentro de la empresa.

GRAFICO N8

cumple adecuadamente sus funciones en la empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

No 2 10,0 10,0 10,0

Vlidos Si 18 90,0 90,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 8
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 8
Elaboracin: propia del investigador 2017

66
Interpretacin: si analizamos el cuadro y grafico n8 podemos decir que el 90%
mencionan que si cumplen adecuadamente sus funciones como trabajadores
dentro de la empresa, y el 10% mencionan que no cumplen adecuada mente sus
funciones , esto se da por les delegan funciones adicionales a su rea.

GRAFICO N9

realiza un adecuado analisis con respeco a sus funciones delegadas?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

No 4 20,0 20,0 20,0

Vlidos Si 16 80,0 80,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 9
Elaboracin: propia del investigador 2017

67
Fuente: cuadro n 9
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y grafico n 9 podemos decir que el 80%

de los trabajadores si realizan un adecuado anlisis en las funciones que se les
delega, y un 20% mencionan que no realizan un anlisis en las funciones que se
les delegadas perciben la participacin de los altos mandos en el rea que el
personal desempea esto debido a que solo quieren cumplir las rdenes
delegadas.

GRAFICO N 10

como trabajador ,tiende a correjir sus erores en el area de trabaja?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado
Vlidos Si 20 100,0 100,0 100,0
Fuente: cuadro n 10

68
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 10
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y grafico n10 podemos decir que el

100% de los clientes encuestados refirieron que si toman actos correctivos
en los errores en el rea de trabajo. Determinamos que existe una buena
calidad de servicio y atencin por parte de los trabajadores.

GRAFICO N11

la empresa le brinda capacitaciones?

69
 Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado

Vlidos si 20 100,0 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 11
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 11
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y grafico n11 podemos decir que el

100% de los clientes encuestados refirieron que si les brindan
capacitaciones dentro de la organizacin.

70
 GRAFICO N 12

la actitud que usted tiene en la empresa en la adecuada?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

Vlidos Si 20 100,0 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 12
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 12
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y el grafico n12 podemos decir que el

100% de los clientes encuestados refirieron que si tiene una actitud
adecuada dentro de la empresa, esto debido al estndar en q se les mantiene a
los colaboradores dentro de la empresa.

71
 GRAFICO N13

su empeo en el trabajo es lo que la empresa espera?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

Vlidos Si 20 100,0 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 13
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 13
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y el grafico n4 podemos decir que el

100% de los colaboradores si muestran un gran empeo dentro d la organizacin,
esto devido a la motivacin que se les brinda a cada uno de los rabajadores
dentro de la empresa.

72
 GRAFICO N14

alcanzo sus objetivos y metas proyectadas?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

No 5 25,0 25,0 25,0

Vlidos Si 15 75,0 75,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 14
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 14
Elaboracin: propia del investigador 2017

73
Interpretacin: si analizamos el cuadro y el grafico n14 podemos decir que el
75% de los trabajadores alcanzaron sus objetivos y metas proyectadas , esto
debido al esfuerzo y dedicacin,y un 25% de los trabajadores mencionan que no
alcanzaron cumplir sus metas y objetivos proyectados durante el tiempo
determinado.

GRAFICO N 15

existe un liderazgo eficiente en su area de trabajo?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

No 5 25,0 25,0 25,0

Vlidos Si 15 75,0 75,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 15
Elaboracin: propia del investigador 2017

74
Fuente: cuadro n 15
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y el grafico n15 podemos decir que el

75% de los trabajadores menciona que si existe un liderazgo eficiente en su rea
de trabajo, y un 25% mencionan que no hay un liderazgo eficiente, consigo no
lograr cumplir sus objetivos y metas.

GRAFICO N16

se siente satisfecho en el lugar donde labora?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

Vlidos Si 20 100,0 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 16
Elaboracin: propia del investigador 2017

75
Fuente: cuadro n 16
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y el grafico n16 podemos decir que e l

100% de los trabajadores encuestados refirieron que si se sienten satisfechos en el
lugar donde laboran, Determinamos que existe una buen ambiente laboral por parte de
los trabajadores.

GRAFICO N17

se adecua con facilidad a los cambios de la organizacion?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

Vlidos Si 20 100,0 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 17
Elaboracin: propia del investigador 2017

76
Fuente: cuadro n 17
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y el graficon17 podemos decir que el

100% de los clientes encuestados refirieron que si se adecuan con facilidad
a los cambios que se dan dentro de la empresa. Determinamos que existe
flexibilidad y adecuacin con todos los trabajadores Asia los cambios.

GRAFICO N18

se siente comodo en su ambiente laboral?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

77
 Vlidos Si 20 100,0 100,0 100,0
Fuente: cuadro n 18
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 18
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y el graficon18 podemos decir que el

100% de los clientes encuestados refirieron que si se sienten como dos en
su ambiente laboral, debido a la buena infraestructura de la empresa.

GRAFICO N19

78
 existen adecuadas condiciones de trabajo en la empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

No 2 10,0 10,0 10,0

Vlidos si 18 90,0 90,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 19
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 19
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y grafico19, podemos decir que el 90%

de los colaboradores mencionan que la empresa cuenta con adecuadas
condiciones trabajo dentro de la empresa, y un 10% mencionan que no existe una
adecuada condicin para trabajar esto debido a que no cuenta con los materiales
necesarios para brindar el servicio.

79
 GRAFICO N 20

la empresa donde labora busca la seguridad de los trabajadores?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

no 1 5,0 5,0 5,0

Vlidos si 19 95,0 95,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 20
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 20
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y grafico20, podemos decir que el 95%

de los colaboradores mencionan que la empresa busca la seguridad de los
trabajadores, mientras que un 5% menciona que la empresa no busca mantener
la seguridad de los trabajadores esto debido a la falta de atencin con los
trabajadores.
80
 GRAFICO N21

cuenta con matriales de trabajo en optimas condiciones?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

no 1 5,0 5,0 5,0

Vlidos si 19 95,0 95,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 21
Elaboracin: propia del investigador 2017

Fuente: cuadro n 21
Elaboracin: propia del investigador 2017

81
Interpretacin: si analizamos el cuadro y grafico21, podemos decir que el 95%
de los colaboradores menciona que la empresa cuenta con materiales en ptimas
condiciones, y un 5% menciona que no cuenta con materiales de trabajo en
ptimas condiciones, esto debido a la falta de requerimiento de materiales.

GRAFICO N 22

existeun adecuado control con el abastecimiento de los recursos

necesarios?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

Vlidos Si 20 100,0 100,0 100,0

Fuente: cuadro n 22
Elaboracin: propia del investigador 2017

82
 Fuente: cuadro n 22
Elaboracin: propia del investigador 2017

Interpretacin: si analizamos el cuadro y grafico n 22, se puede mencionar que

el 100% de los colaboradores cuetan con adecuado control de abastecimieto de
recurso facilitndole y mejorando el areade trabajo.

4.2. CONTRASTACIN DE HIPTESIS Y PRUEBA DE HIPTESIS.

Interpretacin de los puntajes obtenidos de la encuesta para el control gerencial y su relacin

con el manejo de los recursos humanos fast food lookcos, huanuco 2017.

83
 CUADRO N 23

CORRELACIN ENTRE LA CAPACITACIN DEL PERSONAL (X) Y EL

SERVICIO AL USUARIO (Y)

colaboradores x y x2 y2 X.Y
1 21 22 441 484 462
2 22 22 484 484 484
3 20 22 400 484 440
4 22 22 484 484 484
5 22 21 484 441 462
6 17 20 289 400 340
7 19 20 361 400 380
8 22 22 484 484 484
9 22 21 484 441 462
10 22 22 484 484 484
11 18 20 324 400 360
12 20 22 400 484 440
13 21 22 441 484 462
14 22 22 484 484 484
15 22 22 484 484 484
16 18 20 324 400 360
17 18 20 324 400 360
18 21 21 441 441 441
19 21 21 441 441 441
20 20 22 400 484 440

Calculando el Coeficiente rxy de Correlacin de Pearson:

N xy x y
rxy
N x x N y y
2 2 2 2

Rxy= 0,590

Donde x = Puntajes obtenido del control gerencial

y = Puntajes obtenidos de los recursos humanos

84
 rx.y= Relacin de las variables.

N = Nmero de trabajadores

4.2.1. CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS.

4.3.1. HIPTESIS GENERAL

Para comprobar la hiptesis, planteamos la hiptesis estadstica

siguiente:

H0: No existe relacin estadsticamente significativa entre los puntajes

obtenidos del control gerencial y el manejo de los recursos humanos fast
food lookcos, Hunuco 2017.

Rxy = 0
H1: Existe relacin estadsticamente significativa entre los puntajes
obtenidos del control gerencial y el manejo de los recursos
humanos fast food lookcos, Hunuco 2017.

Rxy 0

Teniendo en cuenta la Hiptesis general; se concluye el control

gerencial y el manejo de los recursos humanos fast food
lookcos, Hunuco 2017, se relaciona de una forma directa; tal
como se muestran los resultados estadsticos expuestos anteriormente
(rx.y=0.590)

85
 CAPITULO V

DISCUSION DE RESULTADOS

En este captulo se desarrollara la verificacin de los resultados a partir de

los datos obtenidos de los instrumentos tratados en contrastes del marco terico y
los antecedentes.En cuanto al objetivo general que dice: Determinar de qu
manera se relaciona el control gerencial con el manejo de los recursos humanos
en el Fast Food Lookcos, Hunuco 2017.
Basndonos en los resultados obtenidos, lo antecedentes de investigacin y
nuestras bases tericas, se ha podido comprobar que la variable independiente se
relaciona directamente con la variable dependiente.

En relacin al primer objetivo especfico: Analizar cmo se relaciona el perfl de

los trabajadores con el manejo de los recursos humanos en el Fast Food
Lookcos, Hunuco 2017, se ha podido determinar que existe una relacin
directa, ya que a mayor apoyo de los altos directivos ser mejor el manejo de los
recursos humanos que se le brinde al cliente. Con el apoyo de los principales
involucrados en el proyecto fue posible determinar el punto de partida para el
proyecto control gerencial, definiendo un alcance claro que delimita las
actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos del proyecto (terry, 1999).
En relacin al segundo objetivo especfico: Analizar cmo se relaciona la
evaluacin del desempeo de los trabajadores con el manejo de los recursos
humanos en el Fast Food Lookcos, Hunuco 2017. Se ha podido observar
que a mayor compromiso de los mandos con el personal, mayor ser el nivel del
servicio que se le brinde la usuario, como lo mencionan un antecedente es
importante un buen desempeo de trabajasdores para el xito de la
organizaciony desarrollo. Todos los gerentes deben comprometerse y participar
del proceso

(http://www.losrecursoshumanos.com/factores-que-influyen-en-la-capacitacion-y-
desarrollo/).

86
En relacin al tercer objetivo. analizar cmo se relaciona la accin correctiva de
los trabajadores con el manejo de los recursos humanos en el Fast Food
Lookcos, Hunuco 2017. basndonos en nuestros resultados obtenidos, los
antecedentes de investigacin y nuestras bases tericas hemos podido corroborar
que ha mayor control por parte de los trabajadores mayor ser la calidad del
servicio que se le brinde al usuario.

5.1 PRESENTACION DE LAS VARIABLE

5.1.1VARIABLE INDEPENDIENTE CONTROL GERENCIAL

CUADRO N 1

Controlgerencial

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

17,00 1 5,0 5,0 5,0

18,00 3 15,0 15,0 20,0

19,00 1 5,0 5,0 25,0

Vlidos 20,00 3 15,0 15,0 40,0

21,00 4 20,0 20,0 60,0

22,00 8 40,0 40,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuestionario
Elaboracin: propia del investigador 2017

INTERPRETACION:
En la siguiente tabla se muestra el nivel del control gerencial que fue obtenido en
la prueba piloto encuestadas a un total de 20 personas, del 100% de las
encuestas, el 60% de las personas opinan que el control gerencial es regular, ya
que los altos directivos no estn comprometidos con el personal, no hay un buen

87
control sobre los trabajadores y estos sea ms eficientes, y el 40% opinan que es
buena.

5.1.2 VARIABLE DEPENDIENTE RECURSOS HUMANOS

CUADRO N 2

Recursoshumanos

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

20,00 5 25,0 25,0 25,0

21,00 4 20,0 20,0 45,0

Vlidos
22,00 11 55,0 55,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente: cuestionario
Elaboracin: propia del investigador 2017

INTERPRETACION:
En el presente cuadro podemos decir que del total de 20 encuestadas que
representan el 100%, el 55% de los encuestados opinan existe un buen recurso
humano, que siempre estn atentos a las sugerencias de los usuarios, y un 35%
mencionan que no cuentan con los equipos necesarios para brindar un servicio
adecuado a los usuarios.

88
 CONCLUSIONES

1. Determinar con exactitud los mtodo de desarrollo del personal

, mejorando el rendimiento y la productividad de la empresa
dando lo prometido al cliente y cumplir el perfil que
corresponde a cada trabajador en casa rea-

2. la importancia no debe terminar en el fracaso sino en el

desempeo que se demuestra en el trabajo, identificando a un
buen personal y evaluando su rendimiento en el trabajo que se les
delega.

3. la accin correctiva corresponde a una mejora continua que se

dar si el colaborador no est rindiendo en la organizacin
mediante capacitaciones y mucho empeo.

89
 RECOMENDACIONES

Se le recomienda a la altos directivos que apoyen a los colaboradores

con recursos (materiales, financieros, humanos, programas de
capacitacin) , para que el personal pueda brindar un servicio de calidad
al usuario y los colaboradores que no tengan un buen rendimiento o baja
productividad se les capacite para poder obtener mejores resultados.

se le recomienda que los altos mandos se comprometan de lleno con el

personal, ya que son ellos quienes tienen un contacto directo con el
usuario , de ellos depende que el usuario tenga una buena perspectiva
de la organizacin, el jefe no solo debe de mandar sino tambin de
ponerse del lado de los colaboradores de ver como se estn llevando a
cabo las operaciones y ayudar a llegar a la meta trazada, el jefe debe de
llegar hasta el rea ms bajo de la organizacin, ejemplo: el de limpieza,
ya que desde de ah empieza la perspectiva del usuario trabajando en un
mejor ambiente.

Se le recomienda a la organizacional que debe de brindar un mejor

desarrollo al personal , es decir permitirles desenvolverse en el rea
donde mayor capacidad tiene para poder lograr cumplir sus metas y
objetivos trazados por ellos y por la empresa

90
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

LIBROS:

Carrasco, S. (2007) Metodologa de la investigacin cientfica. Per: San

Marcos.
Serna, H. (2006) conceptos bsicos, en servicio al cliente. Colombia:
panamericana.
1TERRY 1999: LIBRO PRINCIPIOS DE LA

ADMINISTRACIN

Stephen Robbins y timothya. judge. (1996) comportamiento

organizacional.13 ed. Mxico. editorial universidad autnoma de Mxico.

Chiavenato, Idalberto (1998) "Introduccin a la Teora General de la

Administracin". McGraw-Hill Interamericana s.a., Colombia.)

Dessler Gary (2001) Administracin de recursos humanos 11 ed Mxico.

Universidad nacional autnoma de Mxico.
Trist Prez. (2001), Funciones administrativas: planificacin,
organizacin, mando y control.

PAGINAS WEB:

(http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1311/funciones.html)

http://luismanuelzuniga.blogspot.pe/2012/09/controlgerencial.html)

(http://es.alpha-nouvelles.com/article/ventajas-y-desventajas-decontrol-
interno)

https://prezi.com/e1usqeeotf8a/historia-y-evolucion-de-losrecursos-
humanos/)

Idalberto, C. (2002). Administracin de los Recursos Humanos. Bogot:

Mc Graw Hill.

http://www.monografias.com/trabajos42/administracionrecursos-
humanos/administracion-recursos-humanos2.shtml)

http://www.celpax.com/es/los-seis-indicadores-esenciales-derecursos-
humanos/)

91
92
 encuesta dirigida a los trabajadores de la empresa Fast food
Lookcos

la presente encuesta tiene como objeyivo recoger informacin para ralizar nuestro trabajode
investigacin sobre El Control Gerencial con los Recursos Humanos en la empresa Fast
Food Lookcos, Hunuco 2017, para ello le pedimos contestar a las preguntas que no le llevara
mucho tiempo, confidenciales y annimas.
NOTA: lee atentamente cada texto y marca la alternativa correcta con un (x), debes marca una sola
alternativa.

Datos generales:
Sexo: a) femenino b) masculino a) Si b) No
Edad: 10. Cmo trabajador, tiende a corregir
1. la empresa le permite adquirir un sus errores en e rea de trabajo?
mejor desarrollo personal? a) Si b) No
a) Si b) No 11. la empresa le brinda capacitaciones?
2. la empresa donde labora, realiza un a) Si b) No
adecuado control que le permite tener 12. la actitud que usted tiene en la
mejores resultados? empresa es la adecuada?
a) Si b) No a) Si b) No
3. se puede evaluar el rendimiento del 13. su empeo en el trabajo es lo que la
personal? empresa espera?
a) Si b) No a) Si b) No
4. la empresa donde labora, puede 14. alcanzo sus objetivos y metas
mejorar la productividad? proyectadas?
a) Si b) No a) Si b) No
5. Cmo colaborador se siente 15. existe un liderazgo eficiente en su
identificado con la empresa? rea de trabajo?
a) Si b) No a) Si b) No
6. cumple con toda sus actividades 16. se siente satisfecho en el lugar donde
delegadas? labora?
a) Si b) No a) Si b) No
7. Existe competencia laboral entre los 17. se adecua con facilidad a los cambios
colaboradores? de la organizacin?
a) Si b) No a) Si b) No
8. cumple adecuadamente sus funciones 18. se siente cmodo en su ambiente
en la empresa? laboral?
a) Si B) No a) Si b) No
9. realiza un adecuado anlisis con 19. existe adecuadas condiciones de
respecto a sus funciones delegadas? trabajo en la empresa?

a) Si b) No a) Si b) No
20. la empresa donde labora busca la 22. existe un adecuado control con el
seguridad de los trabajadores? abastecimiento de los recursos
a) Si b) No necesario?
21. cuenta con materiales de trabajo en a) Si b) No
ptimas condiciones?

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 MATRIZ DE CONSISTENCIA

ANEXO: CONTROL GERENCIAL Y SU RELACION CON EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA RENIEC HUANUCO 2016.
PROBLEMA OBJETIVO GENERAL HIPTESIS GENERAL VARIABLES E INDICADORES METODOLOGIA DE
GENERAL VARIABLE INDEPENDIENTE LA
CONTROL GERENCIAL INVESTIGACION
DIMENSIONES INDICADORES
DESARROLLO DEL PERSONAL TIPO:
De qu manera relaciona Determinar de qu manera El control gerencial se CONTROL DE RESULTADOS Descriptivo
ENFOQUE:
el control gerencial con el relaciona el control geren con relacio positivamente con el PERFIL DE LOS
TRABAJADORES RENDIMIENTO Es de enfoque cuantitativo
manejo de los recursos el manejo de los recur manejo d los recursos NIVEL: el estudio de la
PRODUCTIVIDAD
huma en la Fast food Humanos en la Fast food humanos en la Fast food investigacin es
Lookcos, huanuco, 2017? Lookcos, huanuco, 2017. Lookcos, huanuco, 2017. IDENTIFICACION DEL
PERSONAL descriptiva/correlaional
DISEO DE LA INVESTIGACIN
PROBLEMAS HIPTESIS ESPECIFICO EVALUACION DEL se considera el diseo no
OBJETIVO ESPECIFICOS EVALUACION RENDIMIENTO
ESPECFICOS a) Analizar cmo se a) el perfil de los DEL DESEMO experimental con variable temporal
a) Cmo se relaciona el perfil relaciona el perfil de los trabajadores se relaciona COMPETENCIAS (transaccional) correlacional:
de los trabajadores con e trabajadores con manejo de los positivamente, con el manejo DESEMPEO LABORAL describe la relacin entre 2 a mas
manejo de los recursos recur humanos en la Fast food de los recursos humanos en categorias
ANALISIS
humanos en la Fast food Lookcos, huanuco, 2017 la Fast food Lookcos,
ACCION MEJORA CONTINUA X1 Y2
Lookcos, huanuco, huanuco, 2017. CORRECTIVA CAPACITACION
2017? Analizar cmo se relaciona la b) la evaluacin del VARIABLE DEPENDIENTE POBLACIN Y MUESTRA
evaluacin del desempeo desempeo de los RECURSOS HUMANOS Poblacin
b) Cmo se relacion COMPORTAMIENTO Los restaurantes de comida
evaluacin del desemp de los
de los trabajadores con trabajadores se relaciona
manejo de recursos humanos APRENDIZAJE rpida de la ciudad de Hunuco
trabajadores co manejo de positivamente, con el manejo CAPACITACION 2017.
los recu humamos en la en la Fast food Lookcos, de erecursos humamos en la RESULTADO
Muestra
Fast food Lookcos, huanuco, 2017 Fast food Lookcos, LIDERAZGO Trabajadores del restaurante
huanuco, 2017? huanuco, 2017 SALISFACCION Fast food Lookcos, Hunuco,
c) Analizar cmo se c) la accin correctiva de los ROTACION DE ACCESIBILIDAD A LOS 2017.
c) Cmo se relacion relaciona la accin correctiva trabajadores se relaciona PERSONAL CAMBIOS TCNICAS E INSTRUMENTO
accin correctiva de los trabajadores con el
de positivamente, con el manejo Las principales tcnicas que se
AMBIENTE LABORAL
trabajadores con el ma de los
manejo los recursos humanos de recursos humanos en la aplicaron son:
recursos humano en la Fast
e n la Fast food Lookcos, Fast food Lookcos, CONDICIONES DE TRABAJO encuesta
food Lookcos, huanuco, huanuco, 2017 huanuco, 2017. AUSENTISM los principales instrumentos son:
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
2017? LABORAL spss
MATERIAL DE TRABAJO grficos de barra
cuadros estadsticos
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