Maria de Los Angeles Damariz López Flores

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESTRATEGIAS PARA EL CLIMA ORGANIZACIONAL

DEL HOTEL EDÉN
Modalidad y Grado Académico: Seminario Terminal II
Perfil de trabajo de investigación

elaborado en la modalidad de tesis dirigida
para optar el grado de licenciatura en
Administración de empresas.
Nombres y apellidos Autor: Maria de los Angeles Damariz López Flores
Nombres y apellidos Tutor: Lic. Eudoro Jambler Fuentes Sotomayor
ORURO –
BOLIVIA 2020
ÍNDICE
ÍNDICE...........................................................................................................................................i0i
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................8
CAPÍTULO I...................................................................................................................................1
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.................................................................................................1
1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN.............................................................................1
1.1 . PROCESO ADMINISTRATIVO...................................................................................3
1.2 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN........................................................................................4
1.2.3 ACTITUDES CON RESPECTO A LA PLANEACIÓN...............................................4
1.2.4 TIPOS DE PLANES.......................................................................................................6
1.2.5 POLÍTICAS....................................................................................................................6
1.2.6 PROCEDIMIENTOS.....................................................................................................7
1.2.7 NIVELES DE PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL..................................................7
1.2.8 PLANES ESTRATÉGICOS...........................................................................................7
1.2.9 PLANES FUNCIONALES............................................................................................8
1.2.10 PLANES OPERATIVOS.............................................................................................8
1.3 PROCESO DE ORGANIZACIÓN.......................................................................................8
1.3.1 AUTORIDAD.................................................................................................................9
1.3.2 JERARQUÍA................................................................................................................10
1.3.3 AMPLITUD DE CONTROL.......................................................................................12

1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................13
1.4.1 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL................................................................................14
1.4.2 APLICACIONES DEL MODELO FUNCIONAL......................................................15
1.4.3 LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN.......................................................................16
1.5. PSICOLOGÍA.....................................................................................................................19
1.6 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL.................................................................................19
1.7 CLIMA ORGANIZACIONAL...........................................................................................25
1.7.1 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...............................................26
1.7.2 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL......................................27
1.7.3 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LITWIN Y STRINGER 1968.....27
1.7.4 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE STRINGER (2002).....................28
1.8 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL...................................................................36
1.8.1 DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)....................37
1.8.2 CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.............38
1.8.3 APORTACIONES AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL......................39
1.9 MOTIVACIÓN....................................................................................................................40
1.9.1 TIPOS DE MOTIVACIÓN..........................................................................................42
1.10 LIDERAZGO....................................................................................................................46
1.10.1. TEORÍAS DEL LIDERAZGO..................................................................................48
1.11. COACHING EMPRESARIAL........................................................................................58

1.12 HOTEL EDÉN...................................................................................................................60
1.12.1 MISIÓN......................................................................................................................60
1.12.2 VISIÓN.......................................................................................................................61
1.12.3 ORGANIGRAMA......................................................................................................61
CAPÍTULO II................................................................................................................................62
DISEÑO TEÓRICO......................................................................................................................62
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA............................................62
2.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...............................................................................64
2.2. OBJETIVO GENERAL......................................................................................................64
2.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................................64
2.4. HIPÓTESIS........................................................................................................................65
2.5. CONCEPTUALIZACIÓN DE VARIABLES....................................................................65
2.5.1 VARIABLES INDEPENDIENTES:............................................................................65
2.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE:.....................................................................................65
2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES..................................................................66
CAPÍTULO III...............................................................................................................................67
DISEÑO METODOLÓGICO.......................................................................................................67
3. ÁREA DE INVESTIGACIÓN..............................................................................................67
3.1. NIVEL DE INVESTIGACIÓN..........................................................................................67
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN.............................................................................................67

3.4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.....................................................................................67
3.5 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN....................................................................................67
3.6 UNIDAD DE OBSERVACIÓN Y DECISIÓN MUESTRAL............................................68
3.6.1 UNIDAD DE OBSERVACIÓN...................................................................................68
3.6.2 DECISIÓN MUESTRAL.............................................................................................68
3.7 SELECCIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA OBTENCIÓN DE
INFORMACIÓN........................................................................................................................69
3.8. RECOPILACIÓN DE DATOS..........................................................................................70
3.9. PROCESADO DE LA INFORMACIÓN...........................................................................70
3.9.1 CODIFICACIÓN DE DATOS.....................................................................................70
3.9.2 TABULACIÓN DE DATOS........................................................................................70
3.9.3 TABLA DE SALIDA...................................................................................................70
3.9.4 LIBRO DE CÓDIGOS.................................................................................................70
3.9.5 MATRIZ DE DATOS..................................................................................................71
3.10 SELECCIÓN DE TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS.................................71
3.10.1 MÉTODO DE ANÁLISIS..........................................................................................71
3.10.2 MÉTODO DE SÍNTESIS...........................................................................................71
3.10.3 MÉTODO INDUCTIVO............................................................................................71
3.10.4 MÉTODO DEDUCTIVO...........................................................................................71
3.10.5 MÉTODO ESTADÍSTICO........................................................................................72

CAPÍTULO IV..............................................................................................................................73
DISEÑO PRÁCTICO....................................................................................................................73
4.1. PROCESO DE RECOGIDA DE LA INFORMACIÓN Y LOS DATOS..........................73
4.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA INFORMACIÓN..................................................................73
4.1.2 LOCALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN...............................................................73
4.1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA CONSTRUCCIÓN Y SELECCIÓN DE TÉCNICAS
PARA LA RECOGIDA DE LA INFORMACIÓN DE LOS DATOS...................................74
4.1.4 PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN Y LOS DATOS..........................................74
4.1.4.1 DISEÑO DEL LIBRO DE CÓDIGOS......................................................................74
4.1.4.2 MATRIZ DE DATOS...............................................................................................75
4.1.4.3 CUADRO DE SALIDA............................................................................................75
4.2 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS...........................................75
4.2.2 INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS.......................................................................76
4.2.3 RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS..................................................................82
4.2.4 CONCLUSIONES PRELIMINARES..............................................................................85
CAPITULO V................................................................................................................................86
ESTRATEGIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL HOTEL EDÉN.....................86
5.1 INTRODUCCIÓN...............................................................................................................86
5.2 OBJETIVO GENERAL DE LA PROPUESTA..................................................................87
5.3.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA DE CAPACITACIÓN..........................................95
5.3.2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL..........................................................................96

5.3.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................96
5.3.4 CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN....................................................................97
5.3.4 CRONOGRAMA.......................................................................................................100
5.3.5 PRESUPUESTO.........................................................................................................101
5.5 CUADERNO DE ACTAS.................................................................................................102
5.5.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA.............................................................................102
5.5.2 PROCEDIMIENTO....................................................................................................102
5.5.3 CRONOGRAMA.......................................................................................................104
5.5.4 PRESUPUESTO.........................................................................................................105
CAPITULO VI............................................................................................................................108
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................................................108
6.1 CONCLUSIONES.............................................................................................................108
6.2 RECOMENDACIONES....................................................................................................108
Bibliografía..................................................................................................................................109
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº1 Principales etapas o decisiones del proceso de organización..............................9
Gráfico Nº2 Jerarquía.............................................................................................................12
Gráfico Nº3 Estructura Achatada...........................................................................................12
Gráfico Nº4 Estructura Aguda................................................................................................13
Gráfico Nº5 Principales funciones de la organización...........................................................15
Gráfico Nº6 Criterio funcional de la organización.................................................................16
Gráfico Nº7 Estructura Organizacional..................................................................................18
Gráfico Nº8 Clima Autoritario Explotador...................................................................................... 34
Gráfico Nº9 Clima Autoritario Paternalista............................................................................35
Gráfico Nº10 Clima Participativo Consultivo........................................................................36
Gráfico Nº11 Organigrama Hotel Eden..................................................................................61
Gráfico Nº12 Pregunta Nº20..................................................................................................76
Gráfico Nº13 Pregunta N°47..................................................................................................77
Gráfico Nº14 Pregunta Nº 53.................................................................................................78
Gráfico Nº18 Esquema de Estrategias Para el Hotel Edén.....................................................87
Gráfico Nº19 Propuesta de Estructura Organizacional..........................................................88
Gráfico Nº20 Esquema del modelo de Capacitación..............................................................95

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1 Prediagnóstico......................................................................................................63
Tabla Nº 2 Operacionalización De Variables.........................................................................66
Tabla Nº 3 Recurso Humano del Hotel Edén.........................................................................68
Tabla Nº 4 Pregunta N.º 20....................................................................................................76
Tabla Nº 5 Pregunta N°47......................................................................................................77
Tabla Nº 6 Pregunta Nº 53....................................................................................................78
Tabla Nº 10 Conclusiones Preliminares.................................................................................85
Tabla Nº 11 Estrategias..........................................................................................................89
Tabla Nº 12 Plan de Acción...................................................................................................93
Tabla Nº 13 FODA.................................................................................................................96
Tabla Nº 14 Cronograma de Capacitación...........................................................................100
Tabla Nº 15 Costo de la Propuesta de Capacitación............................................................101
Tabla Nº 16 Cronograma del Cuaderno de Actas.................................................................104
Tabla Nº 17 Presupuesto del Cuaderno de Actas.................................................................105
Tabla Nº 18 Cronograma General........................................................................................106
Tabla Nº 19 Presupuesto General.........................................................................................107

INTRODUCCIÓN
El clima organizacional o clima laboral, para Chiavenato (1999) es “la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que
influye directamente en su comportamiento”.
El ambiente donde las personas desempeñan su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con
sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa, pueden ser un vínculo o un
obstáculo para el buen desempeño de la organización.
Se encuentra una fuerte relación entre el análisis de clima organizacional y la Administración de
Empresas, puesto que para que las organizaciones cumplan con sus objetivos es fundamental el
reconocimiento de uno de sus recursos esenciales como el Talento Humano.
En el Departamento de Oruro la situación turística va creciendo cada vez más, por ende, el
negocio de hotelería también, la mayoría carecen de conocimientos sobre manejo administrativo
de las organizaciones y por lo general se enfocan en lo técnico de manera empírica, existen
varios elementos que intervienen en un clima organizacional, como: Motivación, Comunicación,
Liderazgo, estabilidad emocional, entorno psicosocial, personalidad, etc. Y si en conjunto estas
variables son débiles o no existen, por ende, no existe un buen clima Organizacional.
Para el Hotel Edén es de importancia el tema y por esta razón se propone, el crear estrategias
para mejorar el clima organizacional en el Hotel Edén partiendo de un análisis y diagnóstico de
la situación actual.
La empresa no cuenta con los elementos indispensables para un clima organizacional eficiente
como son, Liderazgo y Motivación.
Como objetivo principal está el de formular una propuesta viable para el clima organizacional
del Hotel Edén.

La presente investigación tiene la siguiente metodología: tomar en cuenta herramientas modernas
como el Coaching Empresarial y Empowerment.
Mediante capítulo 1 que abarca fundamentación teórica se observan los diferentes conceptos para
entender la importancia del Clima organizacional dentro de la administración de empresas en el
área del Talento Humano.
El capítulo 2 abarca la problemática de la empresa y lo que lleva a las falencias dentro el clima
organizacional del Hotel EDÉN, como también los objetivos a seguir con las estrategias
planteadas.
El capítulo 3 abarca el procedimiento que se empleará para así lograr un análisis transparente del
clima organizacional y los métodos para determinar las variables para así formular una
Propuesta acertada.
La importancia de esta investigación radica, en el estudio de un tema que debe atenderse en todo
tipo de organizaciones que consideren el talento humano como un recurso vital,
La necesidad de crear estrategias para un buen clima organizacional parte de la falta de
comunicación de manera personal y física, el nivel bajo de motivación dentro el Hotel.
La mayor utilidad parte en que las grandes marcas toman como estrategia empresarial el
desempeño eficiente y eficaz del empleado para dejar el nombre de la marca posicionado con un
buen servicio.
1
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN1
La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones y
la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con
el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico,
dependiendo de los fines perseguidos por la organización.
La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales
por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
Fayol Argumentaba que la administración era una actividad común a todas las empresas
humanas, los negocios, el gobierno e incluso el hogar. De ahí partió para determinar los 14
principios de la administración:
a) Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados,
están los intereses de la empresa. Aunque la verdad es darles más importancia a los
empleados que la empresa
b) Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un
superior.
c) Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que
tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción,
1
(Stephen P. Robbins D. A., 2002, Fundamentos de Administracion: Conceptos Esenciales y Aplicaciones,pag 32)
coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad
de dirección, pero no se deriva de esta.
d) Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
e) Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores
y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
f) División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al
personal en su trabajo.
g) Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de
los demás, esto genera más responsabilidades.
h) Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la
dedicación y un correcto comportamiento.
i) Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los
empleados.
j) Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto
material como humano.
k) Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
l) Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al
personal.
m) Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar
el éxito de este.
n) Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si
fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

1.1 . PROCESO ADMINISTRATIVO.2
Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación,
organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los
recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la
organización para hacerla efectiva.
A principios del siglo veinte, Henri Fayol, un empresario francés, propuso por primera vez que
todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Hoy en día estas funciones se han resumido a cuatro: planeación, organización, dirección y
control.
a) Planificación: Esta función le permite al Administración ir identificando los objetivos
que busca alcanzar, así como las estrategias y planes que deberá colocar en ejecución
para conseguirlo. Algo así como trazar la ruta de acción, lo cual le ayudará a dirigir a
todo su equipo, prever situaciones, invertir eficientemente los recursos y evitar
improvisaciones.
b) Organización: Una vez trazado el rumbo de acción del ejercicio administrativo, el
Administrador deberá hacer conciencia de sus recursos, tanto materiales como humanos y
financieros, a fin de saber cómo los usará. De igual forma, deberá establecer el
organigrama más beneficioso para sus objetivos, así como en quién delegará cuáles
tareas.
c) Dirigir: El Administrador deberá tomar las riendas del equipo y liderarlo, buscando
inspirar en sus compañeros el compromiso y la pasión por la empresa y las metas a
seguir, a fin de crear relaciones de sinergia entre los miembros de su empresa, haciendo
que todos operen en la misma dirección.

(Stephen P. Robbins M. C., 2014, pág. 32, Administraciòn)
5
d) Control: El Administrador deberá ejercer el control de los procesos, tareas, metas y
funcionamiento de la Empresa en todo momento, a fin de corroborar que las metas
planificadas se hayan cumplido, así como para corregir cualquier desviación de ser
necesario, todo esto en pro de cumplir con las metas trazadas, de forma eficaz y eficiente,
y obtener el mayor provecho y beneficio para la empresa que dirige.
1.2 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN3
El proceso de planeación es la herramienta para administrar las relaciones con el futuro; es una
aplicación específica del proceso de tomar decisiones. Las decisiones que buscan influir en el
futuro o que se pondrán en práctica en él son decisiones de planeación.
Este proceso consiste en:
• Definir objetivos o resultados a alcanzar, al igual que los medios para realizarlos.
• Imaginar una situación futura y trabajar para construirla. O: “la mejor forma de evitar el
futuro es inventarlo”
1.2.3 ACTITUDES CON RESPECTO A LA PLANEACIÓN
Las empresas y otros tipos de organizaciones se transforman para crecer y sobrevivir, o
desaparecen; todo depende de su capacidad de lidiar con los cambios. Uno de los factores que
explican la capacidad de supervivencia es la actitud de los administradores en relación con el
futuro. Ésta puede ser proactiva o reactiva. Dependiendo de la actitud que predomine entre los
administradores, la organización se verá más o menos afectada por los acontecimientos.
5 (Maximiano, 2009, pág. 203,Fundamentos de la Administraciòn)

6
a) ACTITUD PROACTIVA
La actitud proactiva está representada por las fuerzas que desean e impulsan los cambios en la
organización. Es la actitud de los administradores que procesan de manera positiva las tendencias
que provienen del ambiente y del interior de la empresa. Esa información, que se utiliza en forma
proactiva, provoca cambios que permiten a la organización alterar de manera dinámica sus
sistemas internos y sus relaciones con el ambiente.
b) ACTITUD REACTIVA4
La actitud reactiva está representada por las fuerzas que desean y mantienen la estabilidad, que
conservan el status quo. Es la actitud de los administradores que no
procesan la información proveniente del medio ambiente externo y del interior de
la propia organización. Esa información no provoca ningún cambio.
Las fuerzas que ofrecen resistencia a los cambios conservan la estabilidad. Por
ejemplo: la comodidad con la situación actual, la tradición y la fuerza de los hábitos o del
pensamiento conservador, los sistemas de control y los procedimientos
estandarizados, que definen el comportamiento aceptable y hacen que las
personas reaccionen en forma convencional.
En todas las organizaciones ambos tipos de fuerzas están presentes y son necesarios. La actitud
proactiva es importante para el crecimiento y el cambio; la actitud reactiva sirve para mantener la
estabilidad e impedir cambios abruptos e innecesarios. En algunas empresas, las fuerzas que
prefieren la estabilidad son más fuertes; en otras, se favorece el cambio. Cuando predomina la
6 (Maximiano, 2009, pág. 170, Fundamentos de la Administraciòn)

7
actitud proactiva, la organización es capaz de ajustarse a los cambios en el ambiente y eleva su
eficacia. Cuando predomina la actitud reactiva, se preocupa poco por la necesidad de innovar
y compromete su eficacia.
1.2.4 TIPOS DE PLANES5
Los planes pueden clasificarse de acuerdo con diferentes criterios. Uno de los más relevantes
para los administradores es el de la permanencia, que divide los planes en temporales y
permanentes.
a) PLANES TEMPORALES Los planes temporales, llamados también planes con un fin
singular, culminan cuando se alcanzan los objetivos. Algunos ejemplos de planes
temporales son el calendario de este curso, el cronograma de la construcción de una
casa y el presupuesto de una campaña publicitaria. De manera general, los planes
temporales contienen decisiones no programadas.
b) PLANES PERMANENTES Los planes permanentes son las decisiones programadas
que se usan en situaciones predefinidas. Las políticas, los procedimientos y ciertos tipos
de objetivos son planes permanentes.
1.2.5 POLÍTICAS
Política es sinónimo de directriz. Una política o directriz es una orientación genérica, que define
en líneas generales el curso de acción a seguir cuando se presenta determinado tipo de problema.
La política orienta el proceso de tomar decisiones, dejando a los gerentes la selección de los
detalles. La orientación de admitir sólo a recién titulados como candidatos a gerentes es una
7 (Maximiano, 2009, pág. 171,Fundamentos de la Administraciòn)

8
política de recursos humanos que muchas organizaciones utilizan. Las políticas se elaboran y
clasifican de acuerdo con las áreas funcionales de las organizaciones
1.2.6 PROCEDIMIENTOS 6
Los procedimientos, llamados también rutinas o normas, son descripciones detalladas de
secuencias de actividades que deben llevarse a cabo para que sea posible cumplir un objetivo.
Los procedimientos intentan reducir al mínimo las posibilidades de error y, para ello, definen
con precisión el comportamiento a seguir. Al contrario de las políticas, los procedimientos no
dejan ningún margen de autonomía para quienes toman las decisiones.
Los procedimientos estandarizan la conducta de las personas, uniformando el proceso de tomar
decisiones para resolver determinados tipos de problemas. Los procedimientos evitan que
diferentes individuos resuelvan un mismo problema de manera distinta, o que éste se resuelva en
diversos lugares, creando injusticias y conflictos todavía mayores.
1.2.7 NIVELES DE PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL
En las organizaciones, los planes podrían clasificarse en tres niveles principales: estratégicos,
funcionales y operativos.
1.2.8 PLANES ESTRATÉGICOS
La planeación estratégica es el proceso de definir la misión o negocio y los objetivos de la
organización, considerando las amenazas y oportunidades del ambiente y otros factores.
Los planes estratégicos establecen los productos y servicios que se pretende ofrecer, los
mercados y clientes que se desea atender y las formas de lidiar con la competencia. La
6
(Maximiano, 2009, pág. 172,Fundamentacion de la Administraciòn)
9
responsabilidad de definir los planes estratégicos es de la alta administración, casi siempre con la
participación de funcionarios de otros niveles en ese proceso. Hay empresas que disponen de
departamentos de nuevos negocios dedicados a esta tarea.
1.2.9 PLANES FUNCIONALES7
Los planes funcionales (llamados también estrategias o planes administrativos, departamentales
o tácticos) se elaboran para posibilitar la realización de los planes estratégicos. Los planes
funcionales abarcan áreas de actividades especializadas de la empresa (marketing, operaciones,
recursos humanos, finanzas, nuevos productos). Son responsabilidad de los gerentes de esas
áreas, que también pueden recibir la ayuda de unidades especializadas.
1.2.10 PLANES OPERATIVOS
La planeación operativa es el proceso de definir medios para la realización de objetivos, como
actividades y recursos. Los planes operativos, llamados también estrategias operativas,
especifican las actividades y los recursos que son necesarios para realizar cualquier especie de
objetivos. Aunque los planes operativos sean más característicos de la base de la pirámide
organizacional, siempre hay un contenido operativo en cualquier tipo de plan. En los próximos
capítulos de esta parte del libro se exploran esos tres niveles de planeación oportuna.
1.3 PROCESO DE ORGANIZACIÓN
El proceso de organizar (o proceso de organización) consiste en dividir el trabajo y atribuir
responsabilidades y autoridad a las personas. Las principales etapas (o decisiones) en dicho
proceso son:
9 (Maximiano, 2009, pág. 178, Fundamentos de la Administraciòn)

1
0
I. Analizar los objetivos y el trabajo a realizar.
II. Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios más apropiados para alcanzar los
objetivos.
III. Definir las responsabilidades de la realización del trabajo.
IV. Definir los niveles de autoridad.
V. Diseñar la estructura organizacional.
Gráfico N.º 1 Principales etapas o decisiones del proceso de organización.
Fuente: Antonio Cesar Amaru Maximiano
1.3.1 AUTORIDAD8
Además de dividir el trabajo, el proceso de organizar implica atribuir autoridad a las personas o
a las unidades de trabajo. La autoridad (estrictamente hablando, autoridad formal) es el derecho
legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a los integrantes de su equipo. La autoridad
implica también el poder de utilizar o comprometer los recursos organizacionales. Puede
atribuirse a personas, unidades de trabajo de una compañía o a organizaciones, como el
10( Maximiano, 2009, pág. 180, Fundamentos de la

11
departamento de auditoría de las empresas, una comisión de investigación, la policía o el poder
judicial. La autoridad es la contrapartida de la responsabilidad. Como los gerentes tienen la
responsabilidad del desempeño de otras personas, las organizaciones les dan autoridad sobre
ellas.
1.3.2 JERARQUÍA9
La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentran en determinado
nivel tienen autoridad sobre las que están en un nivel inferior. A la inversa, en cualquier nivel,
las personas tienen responsabilidades y rinden cuentas a quienes están arriba de ellas (o se
reportan con ellas). A esa disposición de la autoridad en niveles se le llama jerarquía o cadena de
mando; a la cantidad de niveles se le conoce como número de escalones jerárquicos. En la
mayoría de las organizaciones, los gerentes se agrupan en tres niveles jerárquicos principales:
ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores o equipos autodirigidos
a) ALTA ADMINISTRACIÓN. En lo alto de la jerarquía, en el primer escalón, se
encuentran los ejecutivos con títulos como director, director ejecutivo y presidente. Los
ejecutivos tienen autoridad sobre todos los demás gerentes; arriba de los ejecutivos se
encuentran en algunas organizaciones los organismos colegiados o consejos, que
representan a los accionistas o miembros de una sociedad.
Las tareas más importantes de la alta gerencia son la coordinación de todos los
departamentos, la planeación estratégica, la evaluación del desempeño global de la
11 (Maximiano, 2009, pág. 182, Fundamentos de la

12
organización, la designación de gerentes para los demás niveles y las decisiones sobre
inversiones, entre otra.
b) GERENTES INTERMEDIOS. 10En el segundo nivel, debajo de los ejecutivos, se
encuentran los gerentes intermedios; son responsables de la coordinación de las unidades
de trabajo llamadas departamentos, divisiones o gerencias. Son ellos quienes transforman
los grandes objetivos de la alta gerencia en objetivos específicos, definen y movilizan los
recursos y controlan la realización de las actividades. Los gerentes intermedios cuidan las
partes especializadas o funciones de la organización: producción, finanzas, marketing y
recursos humanos. Abajo de los gerentes intermedios están los supervisores y los equipos
autodirigidos.
c) SUPERVISORES Y EQUIPOS AUTODIRIGIDOS. En el último nivel, en la base de
la jerarquía, se encuentran los supervisores y, en algunos casos, los líderes de equipos
autodirigidos. Líder y supervisor son designaciones que se utilizan normalmente para los
que dirigen grupos formados por funcionarios operativos, responsables de la realización
de tareas que ofrecen productos y servicios a los clientes. En algunas organizaciones no
hay supervisores, sino equipos autodirigidos. En ese caso, los equipos se relacionan
directamente con un gerente, sin supervisores intermedios. Los equipos autodirigidos
tienen responsabilidad y autoridad para tomar e implantar la mayoría de las decisiones
que correspondían a los supervisores. El liderazgo de los grupos autodirigidos de trabajo
es un papel que todos los integrantes pueden desempeñar en forma alternada.

13
Gráfico N.º 2 Jerarquía
1.3.3 AMPLITUD DE CONTROL11
La amplitud de control es el número de personas que integran el equipo de un gerente, sobre las
cuales tiene autoridad o a las que supervisa. La amplitud de control varía de una situación a
otra; hay dos situaciones principales:
a. ESTRUCTURA ACHATADA: Con un gran número de subordinados por jefe y un
pequeño número de jefes
Grafico N. º3 Estructura Achatada
13 (Maximiano, 2009, pág. 183,Fundamentos de la

14
b. ESTRUCTURA AGUDA12: Con un gran número de jefes y un pequeño número de
subordinados por jefe
Grafico Nº4 Estructura Aguda
En la primera alternativa, la amplitud de control es grande y el número de escalones pequeño. En
el segundo caso ocurre la situación inversa. Para identificar la amplitud de control de una
organización, se cuenta el número de gerentes que se subordinan a otros gerentes
Para definir la amplitud ideal, es necesario usar criterios. Por ejemplo, si todas las personas
supervisadas desempeñan las mismas tareas, la amplitud de control puede ser mayor. Si
son novatas y necesitan mucha orientación, la amplitud debe ser menor.
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división del trabajo y la
atribución de autoridad y de responsabilidades a personas y unidades de trabajo; es también un
mecanismo de coordinación de los individuos y dichas unidades. La estructura organizacional
está representada por la gráfica conocida como organigrama.

15
Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con la finalidad
de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo:
universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubs sociales, la familia, etc.
Cada uno con sus características específicas que apuntan a una meta a cumplir.
Estructura organizacional es la distribución de las personas en diferentes líneas, entre las
posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones.
En este término, hay otros conceptos implícitos: los de división del trabajo, rangos o jerarquías,
autoridad, reglas y normas, que especifican cómo deben comportarse los individuos en cada
posición.
1.4.1 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL13
El proceso de organizar consiste en dividir tareas entre bloques de trabajo llamados
departamentos. La elección de dichas tareas se basa en los criterios de departamentalización. Un
criterio de departamentalización es una forma de atribuir tareas y dividir los bloques de trabajo
de la empresa por especialización. El modo más simple de departamentalización es el que se
basa en el criterio funcional, que se puede utilizar tanto en las organizaciones grandes como en
las pequeñas.

16
Gráfico N.º 5 Principales funciones de la organización
En una estructura organizacional dividida según el criterio funcional, un administrador principal
dirige todo el conjunto y, en orden descendente, cada integrante del primer escalón jerárquico es
responsable de una función específica: producción, ventas, finanzas, etc. El criterio funcional
también se utiliza de manera sucesiva dentro de los departamentos.
1.4.2 APLICACIONES DEL MODELO FUNCIONAL 14
El modelo funcional es apropiado para organizaciones que inician su ciclo de vida, son pequeñas
y ofrecen sólo un producto o servicio. En estos tres casos hay un claro problema básico que debe
resolverse: fabricar y vender un producto o prestar un servicio a un tipo específico de clientes,
que son pocos o se distribuyen en un territorio limitado. El ofrecimiento del producto o servicio
es el criterio principal a partir del cual se dividen las funciones y se crean los departamentos.

17
Gráfico N.º 6 Criterio funcional de la organización.
En las organizaciones estructuradas por el criterio funcional no siempre hay un departamento
para cada función, ni un gerente individual para cada departamento. Por ejemplo, en las
compañías pequeñas es probable que los responsables principales tengan que desplazarse de una
función a otra o combinar cargos conforme a las necesidades y competencias individuales.
Eso también puede suceder en una organización grande, cuando se promueve a una persona y
ésta empieza a desempeñar las funciones de su nuevo cargo al mismo tiempo que permanece en
el antiguo hasta que llegue un sustituto.
1.4.3 LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN15
Desde que los primeros autores escribieron sobre la administración hasta nuestros días, la
división de responsabilidades entre los tres niveles principales ha sufrido transformaciones
radicales. A partir de esa década, y con mayor velocidad en el decenio siguiente, cobraron fuerza
los procesos de reducción de la plantilla (downsizing) que provocaron la disminución de esa
jerarquía, reduciéndola a tres o cuatro niveles efectivos.

18
Podemos identificar tres niveles organizacionales: gerencial o de conducción, intermedio y
operativo.
El nivel institucional, gerencial o de conducción, es el más alto. Debe cumplir con todas las
funciones del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Por ejemplo, en este
nivel se realizará la planeación estratégica con la correspondiente definición de los objetivos
estratégicos y acciones a ser consensuadas y coordinadas con el nivel intermedio.
El nivel intermedio articula el nivel gerencial con el operativo. También suele
denominarse mandos medios, y está integrado por los responsables de las distintas áreas o
sectores de la organización.
El nivel operativo corresponde al nivel más bajo de la organización, designado también nivel de
supervisión o gerencia de primera línea. Los que se encuentran en este nivel reciben distintas
denominaciones: capataces, jefes, supervisores, encargados, etc.
1.4.3.1 ALTA GERENCIA 16
La composición de la alta gerencia depende del tamaño, la complejidad y el grado de
profesionalización de la compañía. En una empresa grande, la alta gerencia comprende al
ejecutivo principal (presidente o director general) y en forma descendente a los directores. Arriba
del ejecutivo principal no hay otros cargos con poder ejecutivo.
1.4.3.2 GERENCIA INTERMEDIA
Entre los ejecutivos y los supervisores de primera línea se encuentran los gerentes intermedios,
cuya responsabilidad es traducir las directrices estratégicas de la alta gerencia a los grupos de

19
trabajo operativo. Hasta la década de 1980, las grandes organizaciones acostumbraban tener
muchos escalones jerárquicos llenos de gerentes intermedios: gerentes de departamentos,
gerentes de división, jefes de sección, etc. Con el cambio de conceptos respecto de los
trabajadores y supervisores de primera línea, el papel de los gerentes cambió también. Las
estructuras organizacionales “esbeltas” redujeron la gerencia intermedia a pocos niveles, al igual
que en las empresas grandes. Los gerentes intermedios, en menor cantidad, siguieron siendo los
vínculos entre el grupo de trabajo operativo y la administración superior.
Gráfico N.º 7 Estructura Organizacional
1.4.3.3 SUPERVISORES DE PRIMERA LÍNEA17
Los supervisores de primera línea, como el propio nombre lo indica, ocupan el primer escalafón
de la gerencia en la jerarquía de abajo arriba. Están en una posición opuesta a los ejecutivos

20
principales. Se encuentran en la base de la pirámide y supervisan a los especialistas, técnicos u
operadores, quienes desempeñan el trabajo operativo al fabricar piezas, prestar servicios, atender
a los clientes, enseñar a los alumnos o estar a cargo del mantenimiento de los equipos.
1.5. PSICOLOGÍA18
La psicología era la ciencia de la conducta y los procesos mentales. Pero esta definición general
no refleja la amplitud, profundidad o lo apasionante del campo. Los psicólogos pretenden
explicar cómo percibimos, aprendemos, recordamos, resolvemos problema, nos comunicamos,
sentimos y nos relacionamos con otra persona, desde el nacimiento hasta la muerte, en relaciones
íntimas y en grupos. Intentan entender, medir y explicar la naturaleza de la inteligencia, la
motivación y la personalidad, así como las diferencias individuales y de grupo. Los psicólogos
pueden concentrarse en las perturbaciones mentales y emocionales, los problemas personales y
sociales, la psicoterapia o en mejorar la moral y las relaciones del grupo.
Al final del siglo XX, la psicología expandió considerablemente. Surgieron nuevas tecnologías
de investigación, nuevos campos de indagación y nuevos enfoques del estudio de la conducta y
los procesos mentales. Esos avances dieron lugar a una mayor especialización dentro la
psicología, a una creciente colaboración con otras ciencias y al equivalente académico de una
crisis de identidad. Como resultado, la psicología se redefine de manera continua.
1.6 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Entre los psicólogos aún no existe un acuerdo claro sobre cuál es el origen y el campo de estudio
de la psicología organizacional. Aun así, en general se percibe como una disciplina que surge de
18
(Morris Charles G., 2005, p. 2, Introducciòn a la Psicologìa)
21
las industrias y se expande hacia otro tipo de instituciones, hasta lograr su consolidación en la
década de 1970. Algunos estudiosos la consideran como un sinónimo de la psicología industrial,
otros como una parte integrante de ella o, finalmente, como una ampliación y una evolución de la
segunda.19
Psicología aplicada: Contrasta con psicología pura y abarca toda la psicología que pretende la
aplicación directa de la teoría o los métodos de la investigación psicológica.
Psicología de los negocios: Un término ocasionalmente utilizado por consultores y científicos de
la administración para referirse a los problemas de la administración cotidiana. Cada vez es más
aceptado y puede usarse como sinónimo de psicología organizacional. Es posible que los críticos
argumenten que la psicología de los negocios muchas veces asume la perspectiva de la gerencia
y no la de los trabajadores.
Psicología industrial: Posiblemente el primer término utilizado en esta área; reflejaba los
intereses iniciales de los especialistas en psicología aplicada, a muchos de los cuales les
interesaba los factores ambientales y físicos en el trabajo (factores humanos), la ergonomía y los
grupos humanos. La ergonomía es ahora una disciplina interesante y de mayor amplitud.
Psicología industrial y organizacional: Un término utilizado casi de manera exclusiva en Estados
Unidos de América para incluir los viejos intereses de la psicología industrial y los más recientes
de los psicólogos organizacionales. En gran medida sigue siendo sinónimo de psicología
organizacional.
21 (Zepeda, 2008, pág. 14,Psicologia

22
Psicología ocupacional: Un término muy británico que se refiere a toda el área de investigación
organizacional e industrial. En cierta forma, es confuso y ha dado origen al término más común
psicología organizacional.20
Psicología organizacional: Quizá el término más difundido que incluye todo el concepto de la
psicología del trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento en el trabajo.
Probablemente sea el término que resultará victorioso en la batalla etimológica. Sin embargo,
quienes no son psicólogos se oponen al "epíteto de psicología" y, por tanto, prefieren el término
comportamiento.
La psicología organizacional puede ser de utilidad para instituciones de todo tipo: empresariales,
gubernamentales, sociales, de beneficencia, políticas, religiosas. Frecuentemente, en ellas
identifican como parte de sus requerimientos: El lograr que sus integrantes adopten con
profundidad su filosofía y participen activamente en la consecución de sus fines
organizacionales; además, que sean más productivos o ayuden a captar nuevos y más
prometedores segmentos de mercado, o bien se conviertan en mejores servidores del público que
acude a realizar algún trámite o a obtener algún servicio; que sigan con entusiasmo a sus líderes
formales y se mantengan permanentemente motivados; que se orienten al trabajo en plena
integración con los demás miembros, solucionando de la mejor manera los conflictos
interpersonales surgidos entre ellos; que promuevan y adopten los cambios y las
transformaciones requeridos institucionalmente; y que usen lo mejor de su creatividad y de su
habilidad para tomar decisiones con el propósito de solucionar los problemas que enfrentan las
organizaciones.

23
1.6.1 DEFINICIÓN DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL21
La psicología organizacional es la rama de la psicología que se dedica al estudio de los
fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, y a través de las formas en
que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas. Se entiende por fenómenos
psicológicos a aquellos que se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes, los
valores de la persona y su proceso de desarrollo, bien sea en su relación con un grupo (la
institución como tal o una parte de ella), con otro individuo, o consigo mismo, pero siempre en el
contexto de una organización.
La psicología organizacional, lejos de centrarse en el estudio de la organización como tal, se
orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la década de 1980, y gracias
al avance de las teorías orientadas a la calidad total y a la reingeniería de procesos, que ha
quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institución no solamente a
quienes prestan sus servicios en ella, sino, además, a quienes son los beneficiarios de sus
productos o servicios y a quienes actúan como sus proveedores (de recursos materiales,
económicos, humanos o intelectuales).
1.6.1.1 SUS RELACIONES
Entre las relaciones que evidentemente mantiene la psicología organizacional con otras
disciplinas, destaca principalmente el contacto con la psicología industrial, la psicología social,
la sociología, la antropología, las disciplinas administrativas y el desarrollo organizacional.
Como se explicó anteriormente, la psicología industrial se considera en estrecha relación con la

24
psicología organizacional, ya sea como antecedente, como continente o como contenido. En
cuanto a sus vínculos con la psicología social, se dice que esta última se orienta a la
investigación relacionada con el cómo se influye la gente entre sí (Deutsch y Krauss, 1990)
Por lo que respecta a la sociología, ésta busca entender los procesos organizacionales, sin
enfatizar los procesos individuales, mientras que la psicología organizacional desea comprender
más los segundos que los primeros. A la antropología, por su parte, corresponde el estudio del
hombre como tal, sin buscar de manera especializada los procesos psicológicos que surgen en él
cuando se ubica dentro del contexto de una organización. La administración, vista como la
conducción de las instituciones, se ocupa de todos aquellos aspectos relacionados con sus
posibilidades de mejorar su gestión; por lo tanto, aprovecha los descubrimientos de la psicología
organizacional, en la medida en que puedan contribuir a esta tarea.
1.6.1.2 SUS INSUMOS:22
Los insumos constituyen los elementos necesarios para que esta rama científica pueda lograr su
propósito. El campo de conocimiento de la psicología organizacional se nutre de los avances y
los descubrimientos aportados por la investigación básica y, principalmente, por la investigación
aplicada, así como de aportaciones de otras disciplinas con las que mantiene estrecha relación.
También actúan como insumos de ella las preocupaciones y los problemas reales de los
individuos, los grupos y las instituciones. Finalmente, los cambios de tipo económico, social y
cultural le plantean a la psicología organizacional.
24(Zepeda, 2008, pág. 17,Psicologia

25
1.6.1.3 SUS PRODUCTOS23
a) Incrementar la motivación y la satisfacción de quienes colaboran con las
organizaciones, para contribuir al logro de sus metas y objetivos, ya se trate de
empleados, voluntarios, contratistas, directivos, etcétera.
b) Mejorar la eficiencia de las personas en las organizaciones, con el propósito de
que realmente logren los resultados que se espera de ellas.
c) Favorecer el crecimiento de las personas, de sus grupos y de la organización misma.
d) Fortalecer el liderazgo de quienes tienen la responsabilidad de la conducción de las
personas, los procesos y las políticas.
e) Promover la formación de verdaderos equipos de trabajo como una mejor alternativa
al hecho de contar con personas que trabajan aisladas, aunque comparten un mismo
departamento o espacio físico.
f) Derribar las barreras psicológicas que impiden el desarrollo de la creatividad.
g) Facilitar la comprensión de los factores que inciden en la generación de conflictos al
interior de los grupos y proporcionar herramientas que permitan enfrentarlos de
manera constructiva.
h) Enriquecer la toma de decisiones proporcionando una visión clara de los
mecanismos psicológicos que la rigen, además de proponer los mecanismos más
productivos de participación de los empleados.

26
1.7 CLIMA ORGANIZACIONAL24
Uno de los primeros investigadores en estudiar el clima fue organizacional fue Kurt Lewin
(1939) mencionado por Marín (2003) como pionero en el estudio de las organizaciones.
Kurt Lewin fundamentó sus estudios en el enfoque de la escuela psicológica Gestalt, la cual
partía de que los individuos captan su entorno apoyándose en juicios percibidos y deducidos por
ellos mismos; ya que el clima organizacional era una basada con patrones percibidos de
experiencias y comportamientos específicos de las personas dentro de una organización.
Uno de sus más sorprendentes descubrimientos fue que el clima por si mismo provee más fuerza
que tendencias conductuales previas, y éste es capaz de cambiar la conducta observable de los
miembros de un grupo. En dicho estudio demostraron que en condiciones donde existía la
participación del empleado en las decisiones, la productividad se había incrementado en un 70%
y por el contrario en condiciones donde no existía la participación del empleado en las
decisiones. la productividad sólo se había incrementado en un 15%. Se resaltó el hecho de que la
participación por parte de los empleados producía un descenso en las variables de lealtad,
compromiso y responsabilidad al trabajo.
Likert (1961) mencionado por Brunet (1987), descubrió que el desempeño eficaz de los grupos
se debe a situaciones donde los gerentes apoyaban los sentimientos de autoestima y les daban
importancia a sus empleados. Lo contrario sucedía en situaciones donde el gerente era autoritario
y los subordinados se encontraban reprimidos. Por lo tanto, existían bajos niveles de desempeño
y un clima desfavorable. Para Litwin y Stringer (1968). citado por Stringer (2002), el clima
26 (Gimenes, 2005, pág. 22, El Clima Organizacional y el

27
organizacional es "un conjunto de propiedades del ambiente de trabajo que son susceptibles de
ser medidas, percibidas directa o indirectamente por la gente que vive y trabaja en este contexto
y que influencian su comportamiento y motivación".
1.7.1 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL25
El diagnóstico del clima dentro de una organización es fundamental, ya que por medio del
mismo se identifican las áreas claves que están retrasando la producción, reduciendo la eficacia,
disminución de los estándares de Calidad , desventaja competitiva y que pueden generar costos
inesperados en un futuro para la misma, la importancia de esta información se basa en la
comprobación de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles
de motivación laboral y el rendimiento profesional, entre otros. Así mismo es base fundamental
para el buen desempeño laboral dentro una Organización
El estudio del clima organizacional no es un simple ejercicio académico del desempeño. sino una
herramienta para examinar críticamente la organización y sus empleados y poder orientarse para
generar mejores niveles de desempeño.
El clima refleja de una manera global los valores, las actitudes y las creencias de los miembros,
que, debido a su naturaleza, se transforman a la vez en elementos del clima. Si el gerente es
capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización, puede ejercer un control sobre la
determinación del mismo de manera tal que pueda ser administrado con mayor eficacia.

28
1.7.2 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional posee las siguientes características:
a) El clima es un concepto molecular y sintético como la personalidad.
b) El clima es una configuración particular de variables situacionales, sus elementos
constitutivos pueden variar, aunque el clima puede seguir siendo el mismo.
c) El clima tiene una connotación de continuidad; pero no de forma permanente como la
cultura y por lo tanto puede ser sujeto de cambio a través de intervenciones particulares.
d) El clima está determinado en su mayor parte por las características personales, las
actitudes, las expectativas, las necesidades, así como por las realidades sociológicas y
culturales de la organización.
e) El clima es fenomenológicamente exterior al individuo, quien por el contrario puede
sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.
f) Está basado en características do la realidad externa tal y como es percibido.
g) El clima es un determinante directo del comportamiento, porque actúa sobre las actitudes
y expectativas.
h) No es fácil conceptualizarlo, pero sí identificarlo y sentirlo.
1.7.3 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LITWIN Y STRINGER 1968.26
El modelo de Cima Organizacional de Litwin y striger 1968 es un intento de facilitar la medición
de aquellos factores ambientales que influyen sobre la motivación a treves de una serie de
dimensiones cuantificables que conforman el clima como una totalidad. Estos autores realizaron

29
un estudio experimental en el año 1968, denominado “Motivación y Clima Organizacional”, para
comprobar la influencia del estilo de liderazgo del Clima Organizacional sobre la motivación y la
conducta de los miembros de la organización.
Entre los objetivos de dicho estudio se encontraban
a) Estudiar la relación entre el estilo de Liderazgo y Clima Organizacional.
b) Estudiar los efectos del Clima Organizacional sobre la motivación individual. medidos a
través del análisis de contenido.
c) Determinar los efectos del Clima Organizacional sobre variables como satisfacción
personal y desempeño organizacional.
Litwin y Striger intentaron analizar y definir diferentes dimensiones del Clima Organizacional.
que influyen en la conducta motivada. Estas dimensiones van a describir la situación
organizacional. permitiendo diferenciarlas y analizarlas. Con el objeto de medir el Clima
Organizacional con razonable confiabilidad y validez.
1.7.4 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE STRINGER (2002)
El nuevo modelo propuesto por Stringer en su libro “Clima Organizacional” ratifica la situación
anterior al adaptar la investigación sobre el clima organizacional y más aún al demostrar la
relevancia que tienen las prácticas administrativas de las organizaciones en la realidad.
Según el modelo de Stringer, el clima determina el desempeño de una organización.
“El clima influye en el desempeño porque está directamente relacionado con la motivación, la
cual es, la energía que pone la gente en su trabajo. La teoría de motivación que mejor describe
los fenómenos que surgen en el ambiente de trabajo señala tres fuentes principales de energía
motivadora: la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder. En estas
tres
30
necesidades son centrales para los pensamientos y sentimientos de las personas en el trabajo. Se
conoce que diferentes tipos de clima organizacional pueden suscitar estor tres tipos de
motivación. Por otro lado, Stringer señala que los líderes de las organizaciones crean y dirigen la
energía motivacional que obliga a las personas a actuar. Ciertas prácticas de liderazgo afectan los
sentimientos, las motivaciones y los comportamientos de las personas, por lo tanto el liderazgo
crea cierta atmósfera o clima en la organización y éste influye en el desempeño de la
organización. Según Siringa (2002) existen cinco determinantes principales del clima
organizacional,
los cuales son:
a) Prácticas de Liderazgo: El determinante más importante en el clima de una organización
es la conducta diaria de los líderes de la misma. El gerente de un grupo de trabajo tiene
gran influencia en las expectativas de sus miembros. Los gerentes frecuentemente
controlan las recompensas, establecen las reglas del trabajo y las estructuras, hacen
cumplir los estándares de desempeño y ponen las reglas informales en el lugar de trabajo.
Frecuentemente la manera más rápida de cambiar el clima de una organización es
cambiando la manera como esta manejada.
b) Sistema Formal y la Estructura de la Organización: El segundo determinante más
importante del clima es lo que se llama sistema formal ye estructura de la organización,
los cuales son los aspectos formales, incluyendo el diseño de tareas y del trabajo, el
sistema de recompensas, las políticas y procesos y la posición de las personas dentro la
estructura organizacional.
c) La Estrategia: La estrategia de una organización puede tener profundo impacto en su
clima y puede influenciar en como los empleados se sienten acerca de sus oportunidades
de logro, recompensa, obstáculos para alcanzar el exito y en su satisfacción.

31
d) Ambiente Externo: El ambiente externo en el Cual una Organización compite, juega un
papel importante en el clima de la organización. Factores como regulaciones del
gobierno, condiciones económicas, competencia y la tecnología cambiante crea presión
en la organización y sus gerentes.
e) La historia de la Organización: La historia de una organización tiene gran impacto en su
clima. Las personas se formarán expectativas en cuanto a recompensas. castigos y las
consecuencias de sus actos a partir de lo que salten que ha ocurrido antes en la
organización.
Para Stringer el determinante más importante del clima son las prácticas diarias de los líderes de
una organización. Es casi imposible cambiar los factores determinantes que son externos a la
organización o la historia de la misma, y resulta difícil y es un proceso lento si se pretenden
cambiar las estrategias o el sistema formal de la organización, pero a pesar de ello, un líder puede
cambiar sus prácticas de liderazgo.
Las estructuras del Sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en
los individuos. Estos comportamientos inciden en la Organización, por ende, en el Clima. El
trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e
incluso la relación con proveedores y clientes son elementos que conforman el Clima
Organizacional.
32
1.7.5 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL27
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la Organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la Empresa como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
Estructura
Representa la Percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de
su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la Burocracia, versus el énfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal sin estructura
Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha.
Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por
el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
Relaciones
Percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de
trabajo grato y de buenas Relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

33
Cooperación28
Sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte
de los directivos, y de otros empleados del Grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo,
tanto de niveles superiores como inferiores.
Estándares
Percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de
rendimiento.
Conflictos
Sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores,
aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.
El clima organizacional es la suma de factores que perciben las personas acerca de su
organización y de acuerdo a como perciben el ambiente de la misma podemos decir que depende
su conducta ya que la percepción de todos estos factores dependerá el desenvolvimiento en su
trabajo y también influirá mucho en su motivación, satisfacción, y la relación que tiene con la
organización.
28
(Gimenes, 2005, pág. 27, El Clima Organizacional y el Compromiso)
34
1.7.6 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL29
Likert señala que existen tres tipos de variables las cuáles serán las encargadas de determinar las
características propias de una organización y de cómo estas influyen en la percepción individual
del clima. Las variables causales son también llamadas variables independientes y están
orientadas a la evolución y obtención de resultados, es decir que se enfoca en la estructura de la
organización y su administración, reglas, decisiones, competencias y actitudes. Las variables
intermedias son aquellas que reflejan el estado interno y la salud de una empresa es decir esta se
enfoca principalmente en los procesos organizacionales de la empresa como son los objetivos, la
motivación, la actitud, la toma de decisiones y la eficacia de la comunicación que existe en la
organización. Por último, las variables finales también llamadas variables dependientes y son las
que resultan del resultado de las variables independientes y de las variables intermedias, estas se
caracterizan principalmente porque reflejan logros obtenidos por la organización los cuales son
la productividad, las ganancias, pérdidas y gastos que tiene la empresa.
Clima Autoritario Explotador Según Likert este es el tipo de clima que se caracteriza
principalmente porque la dirección no tiene confianza sobre sus empleados, es decir tanto las
decisiones, metas y objetivos son tomadas en la cima de la organización sin ser tomadas en
cuenta las opiniones del personal subordinado.
34 (Chiavenato I. , 2011, pág. 78,Administracion de Recursos

35
Gráfico N.º8 Clima Autoritario Explotador
Fuente: Rensis Likert
Clima Autoritario Paternalista30 Según Likert El clima autoritario paternalista es aquel que se
identifica porque su dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados. Las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores, es decir en
este tipo de clima se toma mucho en cuenta las opiniones de sus subordinados.
35 (Chiavenato I. , 2011, pág. 78,Administracion de Recursos

36
Gráfico N.º 9 Clima Autoritario Paternalista
Clima Participativo Consultivo31 según Likert La dirección que evoluciona dentro de un clima
participativo tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones de toman
generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más
específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas,
los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se
trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima.
31
Chiavenato I. , 2011, pág. 79,Administracion de Recursos Humanos)
37
Gráfico N.º10 Clima Participativo Consultivo
1.8 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL32
El comportamiento organizacional (CO) es un campo del conocimiento humano extremadamente
sensible a ciertas características de las organizaciones y de su entorno. Por tanto, es una
disciplina que depende de las contingencias y las situaciones, así como de la mentalidad que
existe en cada organización y de la estructura organizacional que se adopte como plataforma
para las decisiones y las operaciones. Además, también está influida por el contexto ambiental, el
negocio de la organización, sus procesos internos, el capital intelectual involucrado e
37 (Chiavenato I. , 2009, pág. 6, Coportamiento

38
innumerables variables importantes más. Y depende en gran medida de las personas que
participan en cada organización.
En realidad, el valor intrínseco de una organización reside principalmente en sus activos
intangibles, es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza de la organización
y proporcionan la base fundamental y la dinámica que lleva directamente al éxito de las
organizaciones. Esos activos intangibles constituyen la piedra central de la innovación y la
competitividad de las organizaciones en un mundo cambiante, competitivo y globalizado. Esos
activos dependen de lo que llamamos capital humano, que es el conjunto de talentos, que actúan
en un contexto organizacional que les proporcione estructura, respaldo e impulso. Ahí surge el
comportamiento organizacional. El capital humano debe trabajar dentro de una estructura
organizacional adecuada y de un clima organizacional que le brinde impulso y apalancamiento.
Cuando estos tres elementos (talentos, organización y comportamiento) se conjugan, tenemos
todas las condiciones para que la organización se desempeñe en términos excepcionales.
1.8.1 DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO) 33
El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan
en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y
de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el CO retrata la
continua interacción y la influencia recíproca entre las personas y las organizaciones. Es un
importante campo de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya sea
para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo más importante,

39
para dirigirlas. El CO es una disciplina académica que surgió como un conjunto interdisciplinario
de conocimientos para estudiar el comportamiento humano en las organizaciones. Aunque la
definición ha permanecido, en realidad, las organizaciones no son las que muestran determinados
comportamientos, sino las personas y los grupos que participan y actúan en ellas.
El CO se refiere a las acciones de las personas que trabajan en las organizaciones. Se basa, sobre
todo, en aportaciones de la psicología y es un campo que trata sobre el comportamiento de los
individuos, es decir, temas como personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje y motivación.
El CO también se relaciona con el comportamiento de los grupos, es decir, incluye temas como
normas, funciones, formación de equipos y manejo de conflictos.
1.8.2 CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL34
El CO tiene características distintivas. Es un campo del conocimiento humano vital para
comprender el funcionamiento de las organizaciones. Las principales características del CO son
las siguientes:
a) El CO es una disciplina científica aplicada. Está ligado a cuestiones prácticas cuyo
objeto es ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de desempeño
más elevados. Su aplicación busca que las personas se sientan satisfechas con su trabajo
y, al mismo tiempo, elevar las normas de competitividad de la organización y contribuir
a que ésta alcance el éxito.
b) El CO se enfoca en las contingencias. Así, procura identificar diferentes situaciones de
la organización para poder manejarlas y obtener el máximo provecho de ellas. Utiliza el

40
enfoque de situaciones porque no existe una manera única de manejar las organizaciones
y a las personas. Todo depende de las circunstancias y nada es fijo ni inmutable.
c) El CO utiliza métodos científicos. Formula hipótesis y generalizaciones sobre la
dinámica del comportamiento en las organizaciones y las comprueba empíricamente.
d) El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Las organizaciones
son entidades vivas y, además, son entidades sociales, porque están constituidas por
personas. El objetivo básico del CO es ayudar a las personas y las organizaciones a
entenderse cada vez mejor. Es fundamental para los administradores que dirigen las
organizaciones o sus unidades, y también es indispensable para toda persona que
pretenda tener éxito en su actividad dentro o fuera de las organizaciones.
e) El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como la teoría de las
organizaciones (TO), el desarrollo organizacional (DO) y la administración de personas
o de recursos humanos (ARH). A diferencia de esas disciplinas, el CO suele orientarse
teóricamente hacia el microanálisis, pues utiliza los enfoques teóricos de las ciencias del
comportamiento para concentrarse principalmente en el comportamiento de los
individuos y de los grupos. En este sentido, el CO puede definirse como la comprensión,
el pronóstico y la administración del comportamiento humano en las organizaciones.
1.8.3 APORTACIONES AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL35
El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del comportamiento, entre ellas:

41
a) Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el conflicto, la
política organizacional, etcétera.
b) La antropología, que analiza la cultura de las organizaciones, los valores y las actitudes,
entre otros aspectos.
c) La psicología, que ha desarrollado conceptos relativos a las diferencias individuales, la
personalidad, los sentimientos, la percepción, la motivación, el aprendizaje, etcétera.
d) La psicología social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinámica grupal, la
interacción, el liderazgo, la comunicación, las actitudes, la toma de decisiones en grupo,
además de otros.
e) La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el conflicto, y varios otros.
1.9 MOTIVACIÓN. -
El concepto de motivación, seguimos a Reeve, se remonta a los antiguos griegos: Sócrates,
Platón y Aristóteles. Platón (discípulo de Sócrates) creía en un alma organizada de forma
jerárquica con elementos nutricios, sensitivos y racionales. Aristóteles -discípulo de Platón
durante 20 años- conservó el concepto del alma jerárquica, aunque empleando terminología
ligeramente distinta. Las partes nutricias y sensitivas estaban relacionadas con el cuerpo y eran
de naturaleza motivacional, aportando los motivos de crecimiento corporal y de quietud
(nutritivos) y experiencias sensoriales como placer y dolor (sensitivos). Juntas, estas dos partes
formaban las bases de la fuerza motivacional irracional e impulsiva. La parte racional contenía
todos los aspectos intelectivos del alma; estaba relacionada con las ideas, era intelectiva por
naturaleza e incluía “la voluntad”. Al postular la existencia de un alma tripartita y jerárquica, los
antiguos griegos presentaron la primera explicación teórica de la actividad motivada: los deseos
del cuerpo, los placeres y sufrimientos de los sentidos y los esfuerzos de la voluntad.
42
La motivación sería un estado deseable tanto para uno mismo como para los demás. A pesar de
que existen varios sistemas motivacionales de naturaleza aversiva. El dolor, el hambre, la
angustia y el castigo son fuentes potentes y frecuentes de motivación. Los primeros teóricos de la
motivación tenían un concepto del ser humano en continua lucha por protegerse de estados
nocivos.
La motivación es más bien un proceso dinámico que un estado fijo. Al definir la motivación
como dinámica, se afirma que los estados motivacionales están en continuo flujo, en un estado de
crecimiento y declive perpetuo
En la fase de anticipación, el individuo tiene alguna expectativa de la emergencia y satisfacción
de un motivo. Esta expectativa se caracteriza por un estado deprivación y de deseo de conseguir
una meta. Durante la fase de activación y dirección, el motivo es activado por un estímulo
intrínseco o extrínseco. El motivo, a su vez, legitima la conducta que surge a continuación.
Durante la conducta activa y el feedback del rendimiento, el individuo participa en conductas
dirigidas que le permiten aproximarse a un objeto-meta deseable o distanciarse de un objeto-
meta aversivo.
Mediante los esfuerzos de enfrentamiento y la resultante retroalimentación de éxito o fracaso, el
individuo evalúa la efectividad de la conducta dirigida. En la fase de resultado, el individuo vive
las consecuencias de la satisfacción del motivo (si el motivo no está satisfecho, entonces
persistirá la conducta). En resumen y ampliamente considerada, podemos definirla como el
proceso de surgimiento, mantenimiento y regulación de actos que producen cambios en
el36ambiente y que concuerdan con ciertas limitaciones internas.
42 (PALOMO VADILLO, 2013, pág. 91, Liderasgo y motivacion de Equipos de

43
1.9.1 TIPOS DE MOTIVACIÓN.37
Una primera distinción, que tenemos que hacer cuando estudiamos el tema de la motivación, es
el lugar o sitio de origen de esa fuerza que impulsa al individuo. Así, ésta puede ser interna
(intrínseca) o externa (extrínseca) a la persona. La motivación intrínseca es aquella que trae,
pone, ejecuta, activa el individuo por sí mismo cuando lo desea, para aquello que le apetece. Es,
por tanto, una motivación que lleva consigo, no depende del exterior y la pone en marcha cuando
lo considera oportuno. La motivación extrínseca, por su lugar de proveniencia, externo, es
aquella provocada desde fuera del individuo, por otras personas o por el ambiente, es decir,
depende del exterior, de que se cumplan una serie de condiciones ambientales o haya alguien
dispuesto y capacitado para generar esa motivación.
Esta última postura, estrechamente vinculada a la corriente conductista u operante de la
conducta, se ha venido utilizando tradicionalmente para motivar a los estudiantes: si haces,
estudias, lees, escribes, te portas... entonces saldrás antes, expondré tu trabajo en clase, te subiré
un punto, etc. Pero no siempre se conseguía motivar a los alumnos. Esta contradicción (“si a
alguien se le da algo a cambio por hacer una cosa, se le quitan las ganas de hacerla”), que han
formulado la denominada teoría de la auto determinación. Esta teoría nos viene a decir que
cuando se ofrece antes de llevar a cabo una actividad, una recompensa al estudiante o trabajador,
su motivación para hacerla disminuirá como consecuencia de haber trasladado la atención, el
esfuerzo, el valor delo que está haciendo, a la recompensa que recibirá; ha pasado a percibir la
tarea como un medio para alcanzar el premio y no como el fin en sí mismo de la actividad.
Por eso, cuando se hace este tipo de
43 (PALOMO VADILLO, 2013, pág. 92, Liderasgo y motivacion de Equipos de

44
planteamiento en clase, el ejecutor piensa sólo en acabar antes y deprisa, para conseguir lo
prometido, sin importarle lo que ha hecho o cómo lo ha hecho.
Este efecto negativo depende de cuándo y cómo se recompensa al alumno: si la recompensa se
anticipa, informa o promete antes de la ejecución, para algo que al alumno le gusta, atrae o haría
sin el menor esfuerzo, informándole que recibirá la recompensa como signo de cumplimiento o
control del resultado, entonces disminuirá su motivación, mientras que, cuando ésta se ofrece
para algo que “no gusta”, surte el efecto motivador deseado.
La motivación de logro tiene un marcado carácter social, impulso que va a influir en el deseo de
aprender o ejecutar una tarea del sujeto motivado.
1.9.1.1 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA.38 -
El estudio de la motivación extrínseca se basa en los tres conceptos principales de recompensa,
castigo e incentivo. Una “recompensa” es un objeto ambiental atractivo que se da al final de una
secuencia de conducta y que aumenta la probabilidad de que esa conducta se vuelva a dar. Un
“castigo” es un objeto ambiental no atractivo que se da al final de una secuencia de conducta y
que reduce las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar. Un “incentivo” es un objeto
ambiental que atrae o repele al individuo a que realice o no realice una secuencia de conducta. La
principal diferencia entre recompensas y castigos por una parte e incentivos por otra es:
1) El momento en que se dan.
2) La función que tiene el objeto ambiental.
38
(PALOMO VADILLO, 2013, pág. 93, Liderasgo y motivacion de Equipos de trabajo)
45
Las recompensas y los castigos se dan después de la conducta y aumentan o reducen la
probabilidad de que se vuelva a repetir mientras que los incentivos se dan antes que la conducta
y energizan su comienzo.
Las características hedónicas del 99 % de todas las recompensas, castigos e incentivos se
aprenden con la experiencia. Dos principales procesos de aprendizaje que subyacen las
recompensas, los castigos y los incentivos son el condicionamiento clásico y el
condicionamiento operante. El condicionamiento clásico es el procedimiento mediante el cual un
estímulo se asocia repetidas veces con un segundo estímulo capaz de felicitar una respuesta
refleja. Según esta asociación repetida, el primer estímulo neutro adquiere la capacidad de
felicitar la respuesta no condicionada o de reflejo aun cuando el segundo estímulo
incondicionado ya no está presente. Mediante el condicionamiento clásico los seres humanos
aprenden que lo que los estímulos ambientales predicen ocurrirá dentro de poco, además del
valor de incentivo de varios
estímulos ambientales.
En cuanto a los incentivos, las personas aprenden el valor tanto positivo como negativo de los
objetos ambientales y esta información sirve para evaluar si hay que acercarse o evitar un objeto
dado. Los miedos, las ansiedades y las fobias son ejemplos de incentivos no atractivos
aprendidos mediante el condicionamiento clásico. El condicionamiento operante es el
procedimiento mediante el cual uno aprende las consecuencias que tiene la conducta. Hay cuatro
tipos de reforzadores: reforzadores positivos, reforzadores negativos, el castigo y el no-refuerzo
(o extinción). Un reforzador positivo es todo estímulo que cuando está presente aumenta la
probabilidad de que se produzca una conducta. Un reforzador negativo es todo estímulo que al
ser retirado aumenta la probabilidad de que se produzca una conducta. Los refuerzos tanto
positivos como negativos aumentan la probabilidad de que se produzca la conducta. La extinción
es cuando un estímulo que

46
previamente reforzaba una conducta deja de actuar. Tanto el castigo como la extinción reducen
la conducta.
Las aplicaciones del condicionamiento operante se aplican tanto a las conductas deseables como
a las conductas no deseables. Hay tres técnicas que aumentan la conducta de manera efectiva: las
economías de fichas, el modelamiento y el modelaje.
El castigo es una manera de reducir la conducta no deseada pero sólo si se cumplen las siguientes
cuatro condiciones: el castigo ha de ser inmediato, intenso, regular y se deberá forzar
positivamente una respuesta alternativa. Aun cuando es efectivo, el castigo produce una serie de
efectos no intencionados además de una serie de efectos secundarios desagradables. Debido a los
problemas asociados al uso del castigo se recomiendan varias alternativas, principalmente el
refuerzo diferencial, la limitación y la distracción.
1.9.1.2 MOTIVACIÓN INTRÍNSECA.39
La motivación intrínseca se basa en una pequeña serie de necesidades psicológicas (por ejemplo,
autodeterminación, efectividad, curiosidad) que son responsables de la iniciación, persistencia y
reenganche de la conducta frente a la ausencia de fuentes extrínsecas de motivación.
La motivación intrínseca empuja al individuo a querer superar los retos del entorno y los logros
de adquisición de dominio hacen que la persona sea más capaz de adaptarse a los retos y las
curiosidades del entorno.
Existen dos maneras de disfrutar de una actividad -extrínseca e intrínsecamente.
39
PALOMO VADILLO, 2013, pág. 94, Liderasgo y motivacion de Equipos de trabajo)
47
Las personas extrínsecamente motivadas actúan para conseguir motivadores extrínsecos tales
como dinero, elogios, o reconocimiento social. Las personas intrínsecamente motivadas realizan
actividades por el puro placer de hacerlas. La investigación sobre las orientaciones
motivacionales se inició con una pregunta interesante: si una persona está realizando una
actividad intrínsecamente interesante y empieza a recibir recompensas extrínsecas por hacerlo.
La investigación sobre qué es lo que hace que una actividad sea intrínsecamente interesante se
divide en dos áreas. Primero, las características propias de la actividad como son el nivel óptimo
de reto y las propiedades colativas de los estímulos como la complejidad, la novedad y la
imprevisibilidad, aumentan la motivación intrínseca. Segundo, las autopercepciones de
competencia y autodeterminación facilitan la motivación intrínseca. Cuando las personas se
encuentran con actividades ricas en propiedades colativas y desafíos, y cuando la participación
permite percepciones de competencia y autodeterminación, entonces suelen mostrar conductas
intrínsecamente motivadas como la exploración la investigación, la persistencia, el reenganche y
la confrontación de retos.
1.10 LIDERAZGO40
El liderazgo es la habilidad de inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos
y de una visión. Existe diferencia entre los conceptos de líder, liderazgo y los estilos de
dirección; de nada le sirve a una organización contar con una gran cantidad de recursos
materiales y tecnológicos si los directivos no tienen la capacidad de coordinar y guiar los
esfuerzos del personal para obtener la máxima calidad y productividad en la consecución de los
objetivos. El estilo de
40
(MÜNCH, 2011, pág. 25, Liderazgo y Dirección, El Liderazgo del siglo XXI)
48
dirección o de liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y técnicas que el gerente ejerce para
dirigir a sus subordinados. Existe una distinción muy grande entre líder, jefe, gerente y director:
ya que ocupar un cargo directivo no garantiza poseer cualidades de un líder.
Lo deseable es que toda persona que realice una función directiva en una organización desarrolle
competencias para ser un líder. Un líder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo
reconoce en él no solo la autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus
conocimientos, experiencias, habilidades y competencias: de tal forma que inspira confianza,
respeto y lealtad suficientes para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los
objetivos de la organización. “El líder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta,
enseña, escucha y facilita la ejecución a todas las personas bajo su mando y hace que sus
subordinados Un líder sabe escoger a la gente más adecuada para el trabajo y la cultura de la
empresa; en pocas palabras: el líder es aquel que sabe cómo conducir a sus colaboradores para
que se comprometan y desarrollen su mejor esfuerzo. Münch (2011)
Existe la controversia acerca de si el líder nace o “se hace”. En el lenguaje cotidiano, un líder es
alguien que nace con ciertas características y carisma que le confieren la capacidad para atraer la
confianza y respeto de sus seguidores, de tal forma que hacen y logran lo que éste les propone.
Visto de esta manera el liderazgo es una cualidad innata de hecho, el curso de la historia ha sido
transformado por la acción de líderes natos o naturales: Napoleón, Mahoma, Alejandro Magno,
Hitler, Gandhi, entre otros. Por otra parte, existen directivos circunstanciales, que son aquellos a
los que, por ciertas causas, en un contexto determinado, se les ha conferido autoridad para dirigir
o gobernar. En esta situación se encuentra toda una gama de personas, que van desde los reyes,
los gobernantes impuestos o electos, hasta directivos. En estos casos el éxito o fracaso de la
función de un directivo dependerá no solo de sus cualidades innatas, ya que puede ser o no un
líder nato,
49
sino de la capacidad que posea para aprender y desarrollar las características de un líder, para
estar en posibilidad tanto de ejercer el poder como de lograr el apoyo de sus subordinados.
Existen múltiples ejemplos en la historia acerca de que, si no se desarrollaran las habilidades
necesarias para el ejercicio del poder, independientemente de que éste se haya adquirido
formalmente se pierde. Todo gerente, jefe o directivo tiene el compromiso ineludible de conocer
las características de un líder para desarrollarlas, de lo contrario sus esfuerzos serán infructuosos
1.10.1. TEORÍAS DEL LIDERAZGO41
La importancia del liderazgo es tal, que a través de la historia se han efectuado distintos estudios
con la finalidad de conocer el perfil de líder. Es a partir del siglo XX, cuando los estudios de la
administración analizan las teorías y estilos de liderazgo, con la finalidad de proporcionar al
directivo herramientas para dirigir con mayor eficacia las organizaciones. Existen múltiples
teorías acerca de los enfoques del liderazgo. De manera resumida se mencionan las más
importantes; se hace notar que el directivo debe estudiarlas todas ellas con detenimiento para
tener una visión más completa de tal forma que pueda ejercer el estilo de liderazgo más
conveniente para su organización. Las principales teorías al respecto son las siguientes.
1.10.1.1 TEORÍA CLÁSICA EL LIDERAZGO (1950-1960)
Uno de los más importantes estudios acerca de los estilos de liderazgo lo hicieron Robert Blake y
James Mouton, quienes crearon la teoría del Grid Gerencial o Maya Administrativa. Después de
varios años de investigaciones, estos autores llegaron a la conclusión de que existen hasta 81
estilos de liderazgo, pero básicamente destacan 5 estilos de dirección, de cuyas combinaciones se
originan
41
MÜNCH, 2011, pág. 28, Liderazgo y Dirección, El Liderazgo del siglo XXI)
50
todo los demás. Blake y Mouton presentan los estilos de liderazgo en una gráfica en la que el eje
horizontal constituye el interés hacia la producción y eje vertical representa el interés hacia las
personas. Estos autores analizan los cinco estilos básicos de liderazgo, sus ventajas y desventajas
son:
a) Autócrata. 42Caracterizado por un énfasis primordial de dirección hacia la producción,
este estilo ocasiona rebeldía hacia la autoridad y frustración en los subordinados, así
como resultados no tan buenos en cuanto a productividad.
b) Paternalista Enfatiza la importancia del factor humano y de la motivación a través de las
recompensas, conocido también como el estilo “de la zanahoria”. Propicia que los
empleados solo trabajen cuando existe una recompensa.
c) Burocrático. Prevalece una indiferencia hacia la producción y hacia el recurso humano,
y al directivo solo le interesa conservar su puesto y evitarse problemas. Este estilo origina
que el personal tenga muy pobres resultados.
“Los estilos de liderazgo propuestos por estos autores guardan directa relación con los tipos de
clima organizacional, los cuales se estudiarán más adelante a profundidad. Sin embargo, es
importante destacar que los investigadores han tratado durante mucho tiempo de delimitar el
clima humano analizando simplemente el estilo de liderazgo de los dirigentes” . El término
“clima de liderazgo” se utilizaba para definir el clima generado por el estilo de dirección de una
empresa. Uno de los enfoques más importantes acerca del liderazgo fue creado por Warren
Bennis, quien es también uno de los creadores de la teoría del desarrollo organizacional. Para
Bennis, la
42
51
administración se relaciona con la eficiencia del líder, de tal forma que la organización funciona
de manera apropiada en la medida en que el liderazgo se oriente hacia la visión y la identidad
organizacional. Para Bennis un líder es:
a) Capaz de crear una visión.
b) Un excelente comunicador.
c) Consciente de los desafíos.
d) Cómodo con el cambio.
e) Capaz de equilibrar el corto y el largo plazo.
f) Un modelo de integridad
Es importante entonces, que un líder conozca y tenga clara la visión, misión y objetivos
específicos de la empresa a la que pertenece, a fin de recordarle a las personas lo que es
importante para su crecimiento personal y el éxito de la productividad de la misma, generando
confianza entre sus seguidores de tal forma que se conviertan en aliados en pro de la resolución
de conflictos y en el emprendimiento de estrategias, esto es, conseguir que los empleados tengan
en su mente el mismo objetivo a fin de alcanzarlo “mente maestra”. Peter Drucker. Liderazgo por
objetivos Otra de las grandes aportaciones a las teorías del liderazgo es la de Peter Drucker, uno
de los más importantes de la administración que postula la necesidad de que el líder defina
objetivos claros en ocho áreas, que son:
a) Permanencia en el mercado.
b) Innovación.
c) Productividad.
d) Recursos físicos y financieros.
e) Rentabilidad.
52
f) Desempeño y desarrollo del directivo.
g) Desempeño y actitud del trabajador.
h) Responsabilidad pública.
Dentro de esta óptica, el líder esta encargada de velar por el trabajo en equipo, atrayendo
personas positivas, innovadoras, disciplinadas, responsables y carismáticas consiguiendo el
mejor desempeño del trabajador a favor de la productividad de la empresa y su permanencia en
el mercado.
1.10.1.2 TEORÍA MODERNA (1961-1980) 43
Hersey-Blanchard. Liderazgo situacional Es una teoría de contingencia que se enfoca hacia la
actitud de los seguidores. Considera cuatro comportamientos básicos del líder:
a). Hablar. El líder define los papeles e indica qué, cuándo, cómo y dónde llevar a cabo diversas
tareas.
b) Vender. El líder logra el conocimiento y el apoyo.
c) Participar. El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones.
d) Delegar. El líder proporciona apoyo.
Hersey propone un modelo de liderazgo situacional, que sustenta el liderazgo efectivo alrededor
de la situación en lugar de en los rasgos de personalidad. Para este autor existen dos funciones
básicas de liderazgo: la directiva, que se refiere dar a los individuos instrucciones claras, y la de
apoyo, que implica escuchar y alentar la participación. El modelo de Hersey se basa en la
premisa de que hay dos dimensiones principales que ayudan a moldear un estilo de liderazgo;
una es el
43
53
grado de énfasis que se pone en una tarea, esto es, el directivo especifica lo que se desea hacer,
cómo y cuándo; y la otra es el énfasis en el apoyo a la relación, que se proporciona a personas
cuando son dirigidas; cuanto más se enfatice este factor es más probable que el líder aliente en
forma activa al personal y elogie un buen trabajador.
Este enfoque genera una matriz de estilos de liderazgo. En el estilo directivo, el enfoque a la
tarea es alto y el enfoque a la relación bajo. En el estilo persuasivo, tanto el enfoque hacia la
tarea como a la relación son altos. En el estilo participativo el enfoque hacia la tarea es bajo y
hacia la relación alto. En el estilo delegatorio el enfoque a la tarea es bajo y hacia la relación es
bajo, ya que el líder que emplea este estilo delega el poder a las personas para que definan los
problemas y tomen las decisiones por sí mismos. Hersey afirma que el líder efectivo adopta los
diferentes estilos de acuerdo con el nivel de madurez, de preparación del personal o de la cultura
organizacional, y para esto se requiere considerar dos factores: motivación de los individuos y
sus competencias.
Cada uno de los estilos será valioso y pertinente de acuerdo con el nivel de madurez del personal.
Así, por ejemplo, el estilo directivo es adecuado cuando el personal tiene competencia baja; el
estilo persuasivo será beneficioso cuando aumente en forma gradual la madurez del individuo; el
estilo participativo es útil para personas maduras y comprometidas; el estilo delegatorio será
favorable cuando los colaboradores poseen un alto nivel de madurez y motivación.
1.10.1.3 TEORÍA CONTEMPORÁNEA (1981-2000)
John Adair. Propone el modelo de liderazgo centrado en la acción así:
1. Lograr la tarea.
2. Formar y mantener el equipo.
3. Desarrollar al individuo.
54
Otra aportación de Adair es la regla del 50/50, en la que postula que el liderazgo es 50% de
motivación, la cual proviene del interior de las personas y 50% depende del ambiente, que se
relaciona en gran parte con el estilo de dirección.
Anteriormente se ha hablado de que la motivación del empleado esta fuertemente influenciada
por las necesidades satisfechas en el lugar de trabajo, se esperaría entonces que ese 50% cubra la
autorrealización, el logro, el reconocimiento, por nombrar algunas, mientras que el otro 50%
estaría relacionado con la inclusión que se hace al empleado en la toma de decisiones, en la
fijación de metas y objetivos a fin de mantener el trabajo en equipo. Daniel Goleman.
La inteligencia emocional Daniel Goleman con su concepto de inteligencia emocional ha
realizado una de las contribuciones más importantes a las teorías de liderazgo. Considera que
durante mucho tiempo el mundo de la administración y de los negocios se ha centrado en
desarrollar la inteligencia lógica, pero asegura que para un líder es esencial también la
inteligencia emocional. Goleman considera que el acto más importante para un líder es la
creación de emociones positivas en otras personas y para esto debe desarrollar su inteligencia
emocional. En ocasiones las emociones están en conflicto con la inteligencia racional, por lo que
es muy importante que el directivo posea estos cinco componentes de la inteligencia emocional:
1. Conocimiento de sí mismo.
2. Autorrealización.
3. Motivación.
4. Empatía.
5. Habilidades sociales.
Para Goleman existen seis enfoques del liderazgo dentro de los cuales se deben mover los líderes
adoptando el que más se ajuste a las necesidades del momento:

55
1. Liderazgo visionario: este estilo se considera el más apropiado cuando la organización
requiere de una nueva dirección. Su principal meta es mover a la gente hacia el cambio, hacia un
conjunto de sueños y objetivos compartidos. Este líder articula hacia dónde va el grupo
permitiendo innovar, experimentar y calcular los riesgos.
2. Liderazgo entrenador: el líder se interesa por la capacitación y el desarrollo humano de su
gente para el futuro.
3. Liderazgo afiliativo: en este enfoque el líder fomenta lazos afectivos y relaciones armónicas
con su gente.
4. Liderazgo democrático: el líder se basa en el conocimiento de habilidades y capacidades del
grupo y deja la dirección al árbitro del grupo.
5. Liderazgo de pautas: el líder es orientativo y se encarga de movilizar a su equipo hacia su
visión, esperando excelencia y autonomía de los mismo. 6. Liderazgo dominante: demandan
conformidad inmediata.
1.10.1.4 LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO
44
Se considera que desde principios de 1970 las organizaciones en casi todo el mundo empezaron
a reemplazar la estructura tradicional por una que involucrara al personal con un mayor
compromiso. Así, la estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde hay un
control de los directivos con el fin de asegurar que el trabajo sea rápido y efectivo, en conclusión,
el personal que se encuentra en la punta de la pirámide, son aquellos que piensas, planean y
ordenan mientras que los de nivel más bajo son los que hacen el trabajo. La estructura de
44
(MÜNCH, 2011, pág. 41, Liderazgo y Dirección, El Liderazgo del siglo XXI)
56
involucración del personal está en forma de circulo o red en donde los diferentes equipos de
trabajo se ven coordinados en función de un mismo objetivo.
El empowerment o “empoderamiento” es un estilo de liderazgo que considera que las únicas
personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son ellas mismas. “Por
medio de este enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los objetivos de
la organización a través de su autorrealización”. En efecto, facultar a los empleados consiste en
potenciar los conocimientos, las experiencias y la motivación que ellos poseen, es decir,
entregarles cierta autoridad para que realicen su trabajo.
Etapas del proceso de empowerment.:
1. Compromiso de la dirección y desarrollo de la estrategia.45
El primer paso y el más importante es que los directivos se convenzan y comprometan con el
ejercicio del empowerment como estilo de liderazgo.
2. Diseño del programa. Con responsables, áreas y fechas.
3. Sensibilización y capacitación.
En todos los niveles directivos y mandos medios de la organización. Se requiere una
capacitación continua en el puesto y en el desarrollo de competencias para el empowerment de
todos los integrantes de la organización.
4. Desarrollo organizacional.
Establecer estructuras, procesos y procedimientos que propicien el empowerment. Se requiere un
estructura plana, no jerárquica y no burocrática e implantarlo en todas las áreas de la
organización.
56 MÜNCH, 2011, pág. 33, Liderazgo y Dirección, El Liderazgo del siglo

57
5. Empowerment individual.
Ofrecer la posibilidad de que todos los empleados de la empresa actúen con libertad. Se propicia
a que mejoren la manera en que ésta estructurado su trabajo y logren sus metas con el objeto de
que sean más efectivos. Este enfoque permite que las personas piensen más profundamente
acerca de sí mismas, de su trabajo y la empresa, y desarrollen la autoestima y autorrealización
6. Retroalimentación.46
Evaluar avances y fallas además de establecer medidas correctivas. Supuestos El empowerment
parte de la premisa de que el directivo debe ayudar a sus colaboradores a crecer y a desarrollarse
ya que el activo más valioso de la organización es la gente.
Se basa en los siguientes supuestos:
 Económico. El éxito económico depende de la utilización de todos los talentos y habilidades de
sus empleados.
 Delegación de poder y autoridad. Los directivos deben delegar el poder, la autoridad y la toma
de decisiones a los subordinados para conseguir una empresa que responda a los cambios con
rapidez, flexibilidad y eficacia.
 Enfoque en las personas. Tradicionalmente los puestos de los empleados son demasiado
restrictivos; sus funciones en ocasiones deben expandirse para permitir que utilicen todos sus
talentos.
 Estilos de dirección. Una dirección autocrática y controladora impide que la gente sea creativa
e innovadora; para esto los directivos deben cambiar sus estilos si quieren mejorar su dirección
57 MÜNCH, 2011, pág. 35, Liderazgo y Dirección, El Liderazgo del siglo

58
 Orientación a la calidad. El objetivo de la empresa es conseguir servicios y productos de la
mejor calidad y eso sólo puede obtenerse mediante el empowerment a los empleados.
a) Ventajas
 Favorece el desarrollo y uso del talento que existe en el personal. El enfoque autócrata de
dirección desaparece y en su lugar existe libertad y flexibilidad en el trabajo que se fomenta a
través de la delegación, la innovación y la creatividad.
 Requiere de la supervisión de los controles y el ejercicio de la autodirección y el autocontrol.
El hecho de estar constantemente buscando la manera de mejorar las tareas puede originar que el
personal sea innovador y se autorrealice.
b) Limitaciones
 No es aplicable a todas las organizaciones. Se requiere que estas sean maduras, con un clima
organizacional adecuado y sistemas eficientes de administración. De esta forma se convierte en
una moda o apariencia cuando la realidad cuando la realidad es que en el trabajo diario hay pocas
iniciativas y escasa delegación.
 Considerarlo como moda. Algunos directivos adoptan el empowerment, pero este no forma
parte de la actividad cotidiana de la empresa.
 Implica tiempo. Se basa en la confianza y en las buenas relaciones; los empleados deben
sentirse bien con la organización, con sus compañeros y con ellos mismo. Tiene como objetivo
comprometer al personal y esto lleva tiempo y un largo proceso de sensibilización y
capacitación. el trabajo en equipo permite a los individuos que lo integran crecer en la medida en
que su equipo se desarrolla al conseguir los objetivos propuestos; Adaptarse al ciclo de vida de la
organización, esto es, el empowerment debe ser aplicado a la empresa cuando ésta se encuentre
en una fase de
59
madurez; Capacitación, ya que se tiende a considerar que todos los colaboradores pueden y
quieren recibir la capacidad de decisión y autodirección, el empowerment requiere capacitar al
personal; Delegación, es la capacidad y disposición de los directivos de delegar poder;
Indicadores, este programa requiere de un sistema de indicadores que permitan evaluar a las
personas de acuerdo a sus resultados; Recompensas y estímulos, basados en los resultados
pueden variar, sin embargo, la mayor recompensa es la libertad, la creatividad, la autodirección y
el autocontrol, lo que sin duda representa para la empresa una mayor productividad.
En el mismo orden de ideas, se esperaría que por medio del empowerment y de acuerdo con
algunas teorías de la motivación necesidades como la autorrealización, el reconocimiento, el
logro, la satisfacción en el trabajo y la responsabilidad se logren satisfacer, por medio de la
delegación de autoridad y compromiso que se le da al empleado. Así mismo, el personal
adquiere actitudes positivas, creativas, de iniciativa y por supuesto de calidad frente al
compromiso.
1.11. COACHING EMPRESARIAL.47
Coaching Münch (2011) El coaching al igual que el empowerment tiene sus orígenes a mediados
del los años 70´s, cuando un profesor de literatura y capitán de un equipo de tenis Timothy
Gallwey publica en 1975 “The Inner Games of Tennis” un libro en el que proponía un enfoque
revolucionario que permite superar la duda personal, bloqueos, el nerviosismo, la falta de
concentración, etc., para así obtener un mayor rendimiento, es así como después de un tiempo se
logró adaptar el procedimiento al medio empresarial y personal el encargado de esta labor fue
Thomas J. Leonard, a quien se le reconoce como el padre del Coaching Moderno. “Este término
47
(Robbins, 2001, pág. 20, Poder sin limites)
60
proviene de la palabra inglesa coach, nombre que se asigna a los entrenadores deportivos. Con
este esquema se propone que el líder precisamente el rol del coach; de esta manera, las funciones
básicas del directivo son motivar, entrenar, aconsejar y desarrollar a sus colaboradores, con la
finalidad de lograr su cooperación y eficiencia para obtener un óptimo desempeño y un clima
organizacional efectivo.” Este enfoque entonces es considerado como la mejor herramienta de
orientación hacia las relaciones humanas para la gestión del talento humano, el recurso más
valioso de la organización. Se espera que al aplicar este programa al ámbito organizacional se
aproveche al máximo las capacidades de los colaboradores, a fin de alcanzar un desarrollo total,
profesional y humano, con alta capacidad profesional y rendimiento de las personas.
El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa
u organización.
Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción
personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.
El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y
responsables de la competitividad empresarial.
Cuáles son los instrumentos del coaching empresarial
Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la selección de
las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino
por lo que son. Se estudian criterios de personalidad y se les pone en situación para observar
propiedades como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el
riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.
El coaching está enfocado en permitir que las personas den lo mejor de sí mismas y por eso
utiliza la formación, tanto en habilidades concretas -como la dirección de un equipo o la
atención al
61
cliente- como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la
reducción del estrés emocional.
Desde esta óptica y debido a que el clima se ve influido por el estilo de liderazgo, es importante
que el directivo o líder desarrolle y fomente un estilo de acuerdo a las necesidades de la empresa,
para que los efectos sean positivos en cuanto a la motivación, satisfacción, desempeño del cargo
y productividad de la empresa.
1.12 HOTEL EDÉN
La Empresa Hotel Edén constituido como el primer hotel de cinco estrellas de la ciudad de
Oruro- Bolivia, la institución se encuentra representada por un solo socio y propietario, el Lic.
José Luis Bilbao Alba. Siendo esta una empresa Unipersonal con su número de identificación
tributaria (NIT) 674968017. La empresa Hotel Edén cinco estrellas empezó sus actividades el 29
de junio de 2004 con el alquiler de sus salones de eventos y convenciones, posteriormente se
fueron inaugurando las demás áreas como ser : Gimnasio PerfectBody, Up Café D’lirios,
Restaurant Le GrillSolárium, Piscina Veradero Spa, Supermercado, la actividad principal que es
hotelería ya contaba con funcionamiento desde la fecha del 08 de febrero del 2010, abriendo sus
puertas por las festividades de carnavales con una licencia provisional de hotelería otorgada por
la prefectura del departamento de Oruro.
Actualmente todas las áreas se encuentran bajo la supervisión del Li. Pietro Bilbao Bernal, cada
una de las áreas cuentan con sus propios administradores, pero teniendo en cuenta que su
contabilidad se centraliza en una sola por ser esta parte del Hotel Edén.
1.12.1 MISIÓN
HOTEL EDÉN tiene como misión entregar a sus clientes los mejores servicios de hotelería con
estándares de calidad a nivel mundial, lugares de esparcimiento y distracción para un descanso

62
pleno, con el compromiso de cuidar la integridad total de nuestros clientes. Brindando de esta
forma alto confort y goce a los mismos.
1.12.2 VISIÓN.
HOTEL EDÉN será reconocido por brindar el mejor servicio de hotelería y servicio
internacional. Siendo una institución comprometida con el desarrollo de la región.
1.12.3 ORGANIGRAMA
Gráfico N.º 11 Organigrama Hotel Eden
Fuente: Hotel Edén

63
CAPÍTULO II
DISEÑO TEÓRICO
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
Es importante que una organización pueda administrar efectivamente el talento humano con el
objetivo de obtener los siguientes beneficios: Incrementar la eficiencia, la eficacia y la calidad de
servicio, mejorar la optimización de los recursos tecnológicos, materiales y financieros,
promover un clima organizacional adecuado y positivo, mejorar la calidad de vida de los
integrantes de la organización, incrementar la motivación, consecuentemente la productividad y
calidad del trabajo. El Hotel Edén es una institución que tiene como principal actividad la
administración hotelera y eventos, está compuesta por personal fijo y personal temporal.
La investigación se fundamenta en la aplicación de teoría y conceptos de Clima Organizacional,
de tal forma que se encuentren las respectivas explicaciones a situaciones o falencias que se
presentan en esta Organización, por lo tanto, es primordial realizar un análisis que determine los
factores que influyen y constituyen el Clima Organizacional.
Igualmente se promueve la utilización de técnicas y métodos de investigación que permitan
recopilar la información referente al objeto de estudio, a través de fuentes primarias y
secundarias con la finalidad de obtener la descripción de hechos relevantes y actitudes dentro el
Hotel. Las técnicas que se aplicarán, servirán de apoyo para sostener los resultados obtenidos de
la investigación.
Se considera importante investigar el Clima Organizacional del Hotel Edén, ya que es una base
fundamental para el desarrollo de un mejor desempeño laboral dentro Talento Humano, haciendo
de este una ventaja competitiva.
En el siguiente prediagnóstico:
64
Tabla N.º 1 Prediagnóstico
PREDIAGNÓSTICO HOTEL EDÉN

Pregunta N 1 Pregunta 2
¿Cree que es necesario un cambio en el
¿Existe liderazgo dentro el Hotel Edén?
Ambiente Laboral del Hotel?
Si 3 Si 22
No 27 No 8
Total 40 Total 40
Pregunta 3 Pregunta 4
¿La empresa le da la oportunidad de ¿Sus jefes o supervisores muestran interés en
desarrollo profesional? usted como parte del equipo de trabajo?
Si 11 Si 13
No 29 No 27
Total 40 total 40
¿Se siente motivado o estimulado dentro la Califique su nivel de motivación en este
organización? momento del 1 al 10
Si 9 Promedio
No 31 de 4
total 20 motivación
¿Considera que sus opiniones se toman en ¿Se siente acogido por sus compañeros de
cuenta? área?
Si 15 Si 31
No 25 No 9
Total 40 Total 40
¿Cree que su retribución es proporcional al ¿Recibe retroalimentación sobre las labores

esfuerzo realizado en la empresa? que realiza?
Si 11 Si 8
No 29 No 22
Total 40 Total 40
¿Considera que la organización es un
¿Está a gusto con el trabajo que hace?
buen lugar para trabajar?
Si 18 Si 16
No 22 No 24
Total 40 total 40
65
Se pudo determinar que el nivel de motivación es bajo, no existe un tipo de liderazgo adecuado,
un clima Organizacional negativo, falencias en la toma de decisiones, no existe capacitaciones ni
retroalimentación en ningún nivel dentro la organización, no se toma en cuenta al Talento
humano como recurso Crucial para la toma de decisiones y la ventaja competitiva, ni interés de
mejora por parte del Directorio del Hotel.
Lo que provoca una baja calidad de servicio, cierre de ambientes y baja productividad, ya que no
se valora uno de sus recursos más importantes: El Talento Humano.
De acuerdo a lo expresado anteriormente se expone a continuación el problema objeto de estudio
del Hotel:
“El HOTEL EDÉN, ubicado en la ciudad de Oruro, en las calles presidente Montes Y Bolívar,
no cuenta con un Clima Organizacional adecuado”.
2.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE PERMITIRÁN REALIZAR ESTRATEGIAS
PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL HOTEL EDÉN EN LA
CIUDAD DE ORURO?
2.2. OBJETIVO GENERAL.
“DETERMINAR LOS ELEMENTOS QUE PERMITIRÁN REALIZAR ESTRATEGIAS PARA
MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL HOTEL EDÉN EN LA CIUDAD DE ORURO”
2.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
 IDENTIFICAR LOS TIPOS DE LIDERAZGO DENTRO EL CLIMA
ORGANIZACIONAL.
 ANALIZAR EL NIVEL DE MOTIVACIÓN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN EL HOTEL EDÉN.
66
2.4. HIPÓTESIS.
LOS ELEMENTOS QUE NOS PERMITIRÁN REALIZAR ESTRATEGIAS PARA
MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL HOTEL EDÉN EN LA CIUDAD DE
ORURO SERÁN EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN.
V1 ELEMENTOS (LIDERAZGO, MOTIVACIÓN)
V2 CLIMA ORGANIZACIONAL
TERMINO RELACIONAL
PERMITIRÁN
2.5. CONCEPTUALIZACIÓN DE VARIABLES.
2.5.1 VARIABLES INDEPENDIENTES:
Liderazgo: Variable que se encuentra relacionada con la autoridad, permite identificar la forma
como se percibe el ejercicio del liderazgo a partir de conductas y comportamientos del jefe.
Motivación: con esta variable se busca identificar los factores de motivación y actitudes de los
trabajadores que producen condiciones para el clima organizacional. La motivación por
estímulos salariales y económicos, al igual que las recompensas sociales simbólicos y no
materiales, son elementos motivadores para el hombre en la ejecución de su trabajo-
2.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE:
Clima Organizacional: es la suma las características ambientales que perciben los trabajadores de
la organización y que influye poderosamente en su comportamiento, el clima organizacional
abarca una amplia gama de factores ambientales los cuales también influirán en la motivación.
67
2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES.
Tabla N. ª 2 Operacionalización De Variables
Variable Dimensión Dimensión 2 Indicador ítem

Totalmente de acuerdo
Habilidad Gerencial Relativamente de acuerdo
Totalmente en desacuerdo
Ambiente adecuado de Relativamente de acuerdo
trabajo Totalmente en desacuerdo
Proactivo Totalmente de acuerdo
Conocimientos Relativamente de acuerdo
Totalmente en desacuerdo
Tipo de desiciones Relativamente de acuerdo
Liderazgo Totalmente en desacuerdo
Poca Iniciativa Relativamente de acuerdo
E Totalmente en desacuerdo
L Totalmente de acuerdo
E Toma de control Relativamente de acuerdo
Reactivo Totalmente en desacuerdo
M
E Totalmente de acuerdo
N Prevención de problemas Relativamente de acuerdo
T Totalmente en desacuerdo
O Existe
Pago de Horas Extra No Existe
S
Existe
Recompensa Monetaria No Existe
Extrinsecas Existe
Sanción Monetaria
No Existe
Existe
Primas
Motivación No Existe
Existe
Felicitaciones Publicas No Existe
Existe
Intrinsecas Confraternizaciones No Existe
Reconocimientos Existe
Personales No Existe
Fuente: Elaboración Propia

68
CAPÍTULO III
DISEÑO METODOLÓGICO
3. ÁREA DE INVESTIGACIÓN.
Por el contenido práctico y teórico del área de investigación, se considerará en la especialidad de
Recursos Humanos, perteneciente al estudio y aplicación de la Psicología Organizacional.
3.1. NIVEL DE INVESTIGACIÓN.
El nivel de investigación es el descriptivo por que la investigación describirá la relación que
existe entre la variable dependiente (Clima organizacional) y las independientes (Liderazgo y
Motivación)
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN.
El tipo de investigación adoptado por el trabajo es de “investigación aplicada” ya que los
resultados a los que arriben serán parte de la propuesta para implementar en las operaciones y
gestión del Hotel Edén de la ciudad de Oruro.
3.4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.
El método definido para la presente investigación es el método de observación científica, ya que
consiste en la percepción directa del objeto de estudio que es el Hotel Edén de la ciudad de
Oruro. La observación investigativa es el instrumento universal científico.
3.5 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN
El enfoque adoptado por el trabajo es el interpretativo, el que se utilizara por que el problema
como los demás elementos de investigación son tomados de la realidad que atraviesa el Hotel
Edén de la ciudad de Oruro.

69
3.6 UNIDAD DE OBSERVACIÓN Y DECISIÓN MUESTRAL
3.6.1 UNIDAD DE OBSERVACIÓN
La unidad de observación del presente trabajo son los elementos de la hipótesis, es decir,
Liderazgo y Motivación.
3.6.2 DECISIÓN MUESTRAL
3.6.2.1 UNIVERSO
La población es el conjunto de personas, documentos, que poseen al menos una característica
común sobre la unidad de observación, en el presente caso, es de 47 empleados distribuidos en
las diferentes áreas que conforma el Hotel Edén en la ciudad de Oruro.
Tabla N.º 3 Recurso Humano del Hotel Edén
N° DE
N° AREA PERSONAS
1 ADMINISTRACIÓN 5
2 HOTELERÍA 13
3 MANTENIMIENTO 5
4 GIMNASIO 5
5 SOLARIUM 10
6 PISCINA 2
7 CAFÉ 4
8 SUPERMERCADO 3
TOTAL 47
3.6.2.2 CENSO.
El Universo o población al que se dirige el proceso de investigación en el presente caso, está
constituido por el total de empleados del Hotel Edén.
Dado que el número de empleados alcanza a 47, se aplicó Censo.

70
3.7 SELECCIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA OBTENCIÓN DE
INFORMACIÓN
Se seleccionó en el presente trabajo de investigación, la técnica de cuestionario y la entrevista,
para que de esta manera los resultados obtenidos puedan comprobar el problema y lograr los
objetivos planteados.
 Entrevista
Esta técnica estará orientada en obtener información a través de la interrogación directa a los
sujetos o individuos.
 Cuestionario
El cuestionario es uno de los instrumentos que sirve de gran ayuda y guía para obtener la
información deseada mediante preguntas elaboradas en un formulario.
Los cuestionarios estarán dirigidos a la población meta del trabajo de investigación. El tipo de
preguntas utilizadas con el fin de obtener información veraz y confiable serán:
Preguntas abiertas: aquellas que no delimitaron las alternativas de las respuestas, permitiendo al
encuestado responder amplia y libremente.
Preguntas cerradas: aquellas que contenían alternativas o categorías de respuestas preparadas por
el investigador, es decir son limitadas.
Preguntas filtros: realizadas previa a otra pregunta con la finalidad de eliminar a los que no sean
afectadas con este tipo de preguntas.
 Análisis Documental.
La técnica se refiere a un análisis de la documentación que tiene la empresa, en la documentación
encontramos resultados de gestiones pasadas sobre información del Hotel y sus cambios.
71
3.8. RECOPILACIÓN DE DATOS.
El proceso de recopilación de datos se llevó a cabo en horarios predeterminados con el Gerente
General del Hotel Edén, para coordinar con las diferentes áreas
3.9. PROCESADO DE LA INFORMACIÓN.
La información obtenida mediante las técnicas de obtención de datos nos proporcionará datos
valiosos que fueron sintetizados en hojas electrónicas de Office Excel para facilitar su posterior
interpretación y análisis.
3.9.1 CODIFICACIÓN DE DATOS.
Para la codificación de los datos se utilizó un sistema numérico, se asignaron números a cada
respuesta contenida en los cuestionarios, ya que de esto depende que no exista errores en la
tabulación y para posterior análisis de resultados.
3.9.2 TABULACIÓN DE DATOS
Se refiere a la frecuencia con la que se repiten cada una de las respuestas de los diferentes datos.
Para la tabulación se contó con la ayuda de una computadora portátil, mediante el programa de
aplicación Excel, que automáticamente, luego de una elaboración de plantilla de cuadro de
salida, facilito la obtención de resultados.
3.9.3 TABLA DE SALIDA
Es la agrupación de datos que nos permitió establecer determinadas tendencias y que luego sirvió
para nuestro análisis e interpretación de datos. Esta tabla también respalda los objetivos de la
investigación, las tablas de salida mejoraran la interpretación de datos, ilustrados a través de
gráficos para una comprensión fácil
3.9.4 LIBRO DE CÓDIGOS
El libro de códigos se describe incorporando a las variables, dimensiones, indicadores e ítems.

72
3.9.5 MATRIZ DE DATOS
Una vez concluida la codificación, se procede a la elaboración de la matriz de datos, la que fue
elaborada con la ayuda del programa de Excel, para contar con un registro de los códigos de las
respectivas preguntas conjuntos a las diferentes alternativas de respuesta del cuestionario y hacer
el respectivo conteo de la frecuencia de repetición de las respuestas de manera sencilla.
3.10 SELECCIÓN DE TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS
Este análisis se realizó tanto cuantitativa como cualitativamente permitiendo así obtener
información precisa que pueda ayudar a conseguir los objetivos planteados y de esta manera
respaldar la propuesta diseñada
3.10.1 MÉTODO DE ANÁLISIS
Examen detallado de una cosa para conocer sus características, cualidades o su estado y extraer
conclusiones, que se realiza separando o considerando por separado las partes que la constituyen
3.10.2 MÉTODO DE SÍNTESIS
Exposición breve, escrita u oral, que a modo de resumen contiene un conjunto de ideas
fundamentales y relacionadas con un asunto o materia que estaban dispersas.
3.10.3 MÉTODO INDUCTIVO
Formas de razonamiento que consiste en establecer una ley o conclusión general a partir de la
observación de hechos o casos particulares.
3.10.4 MÉTODO DEDUCTIVO
Forma de razonamiento que consiste en partir de un principio general conocido para llegar a un
principio particular desconocido.

73
3.10.5 MÉTODO ESTADÍSTICO
El análisis estadístico es un componente del análisis de datos, en el contexto de la inteligencia de
negocios. (BI), el análisis estadístico requiere recoger y escudriñar cada muestra de datos
individual en una serie de artículos desde los cuales se puede extraer las muestras.
74
CAPÍTULO IV
DISEÑO PRÁCTICO
4.1. PROCESO DE RECOGIDA DE LA INFORMACIÓN Y LOS DATOS.
Con el fin de comprobar nuestro problema y alcanzar nuestros objetivos trazados, se diseñó las
guías de cuestionarios y observación enfocadas en las variables de investigación, se procedió a
realizar entrevistas programadas con el Gerente propietario del Hotel Edén,
El proceso de recogida de Datos implico en principio el diseño de los cuestionarios en función de
preguntas de tipo cerradas, abiertas y divididas en preguntas de selección múltiple, similar
tratamiento tuvo la guía de entrevista aplicada al Gerente propietario del Hotel Edén de la Ciudad
de Oruro.
El Problema con el que tropezó al momento de realizar las encuestas y entrevistas a los
trabajadores, fue la poca disponibilidad de tiempo con el que contaban, ya que ellos realizaban
sus trabajos en estos horarios.
4.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA INFORMACIÓN.
El problema y los objetivos del trabajo de investigación, determinaron la necesidad de
información requerida a obtener en la misma.
Ambos elementos tienen relevancia para la realización del presente trabajo, lo que determino una
modificación, cambio y fortalecimiento del accionar en la empresa, mediante la aplicación de la
teoría de Psicología Organizacional, Clima Organizacional y Organización Administrativa.
4.1.2 LOCALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
La información de la investigación, fue obtenida de los sujetos de investigación, en sus fuentes
de trabajo, es decir en las diferentes áreas del Hotel Edén de la Ciudad de Oruro.
75
4.1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA CONSTRUCCIÓN Y SELECCIÓN DE TÉCNICAS
PARA LA RECOGIDA DE LA INFORMACIÓN DE LOS DATOS.
La construcción de las técnicas para la recogida de información y datos se realizó en función a la
operacionalización de las variables. Entre las técnicas para la recopilación de datos, utilizamos
las siguientes:
 El Cuestionario.
En esta técnica se elaboró un formulario impreso conteniendo preguntas de tipo abiertas y
cerradas en su mayoría, que fue dirigido a los sujetos de investigación.
 La entrevista
Se realizo 4 entrevistas no estructuradas y 2 estructuradas, mediante la interrelación entre
entrevistador y entrevistados, fue de manera presencial dirigidos al Gerente General y a
los encargados de área.
4.1.4 PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN Y LOS DATOS.
Una vez concluido el trabajo de recolecta de datos se realizó el procesamiento con los siguientes
pasos.
 Diseño del libro de Códigos
 Construcción de la Matriz de Datos
 Diseño de los cuadros de Salida
 Análisis e Interpretación de Datos
4.1.4.1 DISEÑO DEL LIBRO DE CÓDIGOS.
Se asigno un nuero a cada pregunta y las alternativas de respuesta, un código numérico con el fin
de facilitar el vaciado de la información de los cuestionarios

76
4.1.4.2 MATRIZ DE DATOS.
Posteriormente se realizó la construcción de la Matriz de Datos, en la cual se aprecio a través de
los códigos, la frecuencia que existió en las respuestas para cada una de las preguntas.
4.1.4.3 CUADRO DE SALIDA
Luego de Haber obtenido la información y hecho el vaciado de las mismas se elaboraron
Cuadros de Salida para apreciar los resultados obtenidos en cada pregunta.
4.2 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.
El siguiente paso consiste en realizar un análisis de los resultados, donde se demuestra mediante
la presentación de cuadros y gráficos, los cuales son los puntos de vista del personal de Hotel
Edén, para conocer el impacto y las tendencias que influyen en esa entidad.
El objetivo es determinar un modelo de estrategias para mejorar el Clima Organizacional del
Hotel Edén. Para tal efecto se elaboró un cuestionario completo que va dirigido al personal de
Hotel Edén, Cuestionario sobre Liderazgo, Sobre tipo de clima Organizacional, Sobre la
Motivación y medidas tomadas para un mejoramiento continuo, así mismo sobre las necesidades
del Empleado En este proceso de investigación se logró identificar que los datos recabados en
base a las encuestas aplicadas y la guía de entrevista, fueron de mucha importancia y
transferibilidad, que permitieron comprobar la hipótesis planteada, constituyéndose en el
fundamento para el diseño de Estrategias para mejorar el Clima Organizacional del Hotel Edén.
77
4.2.2 INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS.
Variable Dimensión Indicador
Motivación Incentivos y Recompensas Baja

Tabla N. ª 4 Pregunta N.º 20
N° PREGUNTAS ITEM CODIGO FRECUENCIA %

Totalmente de acuerdo 1 20 43%
En esta empresa no hay recompensa
Relativamente de acuerdo 2 14 30%
20 ni reconocimiento por el trabajo ben Relativamente en desacuerdo 3 8 17%
hecho Totalmente en desacuerdo 4 5 11%
TOTAL 47 100%
Gráfico Nº12 Pregunta Nº20
Pregunta N°20
17% 11%
30% 42%
1234
INTERPRETACIÓN.
Los datos dan a conocer que un 43% del Recurso Humano del Hotel Edén, está totalmente de
acuerdo, un 30% relativamente de acuerdo, un 17% esta relativamente en desacuerdo y un 11%
está totalmente en desacuerdo.
ANÁLISIS.
Un 70% del Recurso Humano del Hotel Edén establece que dentro el Clima Organizacional del
Hotel Edén no existe un medio de Reconocimientos y recompensas por los logros y resultados
positivos que obtienen dentro la organización.

78

Motivación Satisfacción Baja
Tabla N.ª 5 Pregunta N°47
N° PREGUNTAS ITEM CODIGO RECUENCI %

Las personas Relativamente de acuerdo 2 15 32%
47 estan satisfechas Relativamente en desacuerdo 3 10 21%
de estar en esta
empresa Totalmente en desacuerdo 4 9 19%
TOTAL 47 100%
Gráfico Nº13 Pregunta N°47
Pregunta N°47
19% 28%
21%
32%
1234
INTERPRETACIÓN.
Se puede observar que el 28% del Recurso Humano del Hotel Edén. Esta totalmente de acuerdo,
el 32% está relativamente de acuerdo, 21% está relativamente en desacuerdo y el 19% está
totalmente en desacuerdo.
ANÁLISIS
40% es un número significativo de insatisfacción Laboral dentro el Clima Organizacional del
Hotel edén, lo que quiere decir que los parámetros de Motivación son bajos.
79
Variable Subdimensión Indicador
Motivación Desempeño Laboral Calidad de Servicio
Tabla Nº 6 Pregunta Nº 53

Buen trato 1 7 15%
Incentivo y recompensas 2 7 15%
Frases Motivacionales 3 1 2%
Qué forma de motivacion te Ninguna 4 5 11%
53
gustaria que empleé el Economica e intelectual 5 11 23%
Hotel? Actividades recreativas 6 6 13%
Cursos para el personal 7 10 21%
TOTAL 0 100%
Gráfico Nº14 Pregunta Nº 53
Pregunta N°53
21% 15%
13%15%
2%
11%
23%
1234567
INTERPRETACIÓN.
Los datos dan a conocer que, el 15% del Recurso Humano del Hotel Edén busca un buen trato, el
otro 15% busca incentivos y recompensas, el 2% frases motivacionales, el 11% no busca ninguna
forma de motivación, el 23% busca una forma de motivación económica e intelectual, el 13%
busca actividades recreativas, y el 21% estaría motivado con capacitaciones para el Personal.
ANÁLISIS.
La mayor parte del Recurso Humano del Hotel Edén, considera que una motivación eficaz y
eficiente es la motivación intelectual a través de capacitaciones al personal, también las políticas
de Motivación para asegurar un buen trato entre trabajadores.

80
Variable Subdimensión Indicador

Motivación Desempeño Laboral Ética
Tabla Nº 7 Pregunta N°58

Que los jefes nos contesten el saludo 1 4 9%

Cambiar Politica de trabajo 2 7 15%
Adornos tematicos 3 1 2%
Etica 4 3 6%
Que cambiarias del hotel Implementacion de politicas de trabajo

58 laboral del empleador y empleado 5 6 13%
para sentirte totalente
motivado? Actualizacion de Ambientes 6 3 6%
La Forma de Administrar 7 4 9%
mas reuniones de los Empleados 8 2 4%
Libertad de Expresion 9 3 6%
nada 10 5 11%
Retirar trabajadores con mala actitud 11 9 19%
TOTAL 47 100%
Gráfico Nº 15 Pregunta N°58
Pregunta N°58
19% 9% 15%
11% 13% 6%
26%
6%4% 9%
1234567891011
INTERPRETACIÓN.
Se puede observar que el 9% del Recurso Humano del Hotel Edén señala que Cambiarían la forma de
saludar para sentirse motivados, el 15% Cambiaria Políticas de trabajo, 2% Adornos temáticos, el 6%
cambiaria la Ética, el 13% implementaría políticas de trabajo, el 6% Actualización de Ambientes, 9% la
forma de Administrar, el 4% incrementaría reuniones de empleados, el 6% aumentaría la libertad de
Expresión, el 11% no cambiaría nada y el 19% afirma que retirarían a los trabajadores con mala Actitud.
ANÁLISIS.
La mayoría del Recurso Humano del Hotel Edén, tiene problemas con la Ética Empresarial, afectando
significativamente su motivación dentro la entidad.

81

Liderazgo Tipo de Liderazgo Tipo de Decisiones

No se 1 11 23%
Como crean un ambiente de No lo hacen 2 22 47%
62 Entorno equitativo 3 4 9%
aprendizaje continuo?
Reuniones de capacitacion 4 10 21%
TOTAL 47 100%
Gráfico Nº 16 Pregunta N°62
Pregunta N°62
21% 23%
9%
47%
1234
INTERPRETACIÓN.
Los datos dan a conocer que un 23% del Recurso Humano del Hotel Edén señala que no sabe, un
47% afirma que no crean un ambiente de aprendizaje continuo dentro el Clima organizacional
del Hotel, un 9% afirma que hay un entorno Equitativo y un 21% afirma que existen reuniones.
ANÁLISIS.
La mayor parte del Recurso Humano del Hotel Edén afirma que no hay un ambiente de
aprendizaje dentro el Clima Organizacional del Hotel Edén.

82

Liderazgo Nivel de Liderazgo Satisfacción de Subordinados

No se 1 25 53%
Desempeño Personal 2 10 21%
Como se promueven a
64 Hacemos nombramiento y regalos a
nuevos lideres dentro la 3
los mejores empleados 6 13%
empresa? Fomentando economica e intelectual 4 6 13%
TOTAL 47 100%
Gráfico Nº17 Pregunta N°64
Pregunta N°64
13%
13%
21% 53%
1234
INTERPRETACIÓN.
Los datos a conocer que el 53% del Recurso Humano no tiene conocimiento de cómo promueven
a los Lideres dentro el Hotel Edén, el 21% afirma que es mediante el desempeño personal, el
13% afirma que es mediante nombramientos, el 13% afirma que promueven lideres mediante un
fomento económico e intelectual.
ANÁLISIS.
La mayor parte del Recurso Humano del Hotel Edén afirma que no existe una modalidad para
promover Lideres dentro el Clima Organizacional. (Ver ANEXO 5)

83
4.2.3 RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS.
4.2.3.1 GUÍA DE ENTREVISTA EL GERENTE GENERAL DEL HOTEL “EDÉN”
La siguiente guía de entrevista tiene fines, estrictamente académicos con el objetivo de diseñar
estrategias para mejorar el clima organizacional del Hotel Edén., razón por la que se le solicita
reporte la información con la mayor veracidad posible.
1. ¿Qué antigüedad tiene el Hotel Edén?
R.- El Hotel Edén tiene un recorrido Histórico desde el 29 de junio del 2004 con el alquiler de
sus Salones para eventos, posteriormente empezó su Actividad principal que es la Hotelería el 8
de febrero de 2010.
2. ¿Tiene algún proceso especifico de inducción?
R.- El encargado de área tiene la responsabilidad de capacitar al nuevo empleado.
3. ¿Como describe la comunicación en el Hotel Edén?
R.- Moderna por tenemos el uso del WhatsApp como canal de comunicación.
4. ¿Qué tipos de motivación existen dentro el Hotel Edén?
R.- Se retribuyen las horas extra.
5. ¿El Hotel cuenta con un reglamento Interno?
R.- Si
6. Hoy en día la Psicología Organizacional cumple un papel muy importante para la
competitividad de las Empresas y el cuidado del Talento Humano. ¿Qué opina al
respecto?
R.- Que siempre hay que mantenerse actualizados para mantenerse en el mercado competitivo de
la Hotelería.
84
7. ¿Qué tipos de recompensa existen dentro el área de Recursos humanos?
R.- La experiencia.
8. ¿Cree que es necesaria la opinión de los empleados respecto al Hotel?
R.- Si, es importante.
9. El nivel de motivación de los empleados es un 5 a escala del 1 al 10, ¿qué opina al
respecto?
R.- no entiendo porque, si en el Hotel les damos todas las herramientas Necesarias.
10. ¿Cada cuanto se hacen reuniones con los Encargados de Área?
R.- Paso por las diferentes áreas, a lo largo del día y tenemos el celular para comunicarnos
11. ¿Existe retroalimentación dentro el Clima Organizacional del Hotel Edén?
R.- a veces, paso a darles consejos y tratar de entender mejor a mis empleados y sus problemas.
85
4.3.2.2 GUÍA DE ENTREVISTA AL PERSONAL DEL HOTEL “EDÉN”
La siguiente guía de entrevista tiene fines, estrictamente académicos con el objetivo de diseñar
estrategias para mejorar el clima organizacional del Hotel Edén., razón por la que se le solicita
reporte la información con la mayor veracidad posible.
1. ¿Se siente satisfecho con las Funciones que

realiza? R.- En parte.
2. ¿Cada cuanto se realiza capacitaciones dentro el Hotel Edén?

R.- La última Reunión General que tuvo el Hotel fue hace 5 años.
3. ¿Qué sugerencia daría para un mejor servicio?

R.- que las reuniones sean más directas, es decir en persona y no tanto por un mensaje de Texto
4. ¿Existe el compañerismo?
R.- Dentro mi Área si, no conozco a todos los empleados del Hotel, pues nunca hemos
confraternizado.
5. ¿Qué necesidades cree que exista dentro el Hotel?

R.-No existe reconocimiento de ningún tipo y menos a la puntualidad no podemos opinar
respecto a nada y tampoco tenemos la oportunidad de hablar de frente con el gerente, a veces
no nos contestan el saludo, si nos pagan las horas extra, pero casi todo es bajo sanción ,no
hay méritos en el Hotel y es un poco complicado trabajar así, la mayoría esta acá por
necesidad y los jóvenes prefieren retirarse por eso es que cada vez cambiamos de personal.
6. ¿Siente que existe suficiente reconocimiento?

R.- No
7. ¿Sus ideas son tomadas en cuenta?

R.- No, tampoco dan paso a opiniones.
86
4.2.4 CONCLUSIONES PRELIMINARES.
Tabla N.º 10 Conclusiones Preliminares
CONCLUSIONES PRELIMINARES
Variable
ENCUESTA ENTREVISTA
Los datos dan a conocer que un La toma de desiciones se la toma
59% de los empleados afirman que de forma unipersonal, es decir que
no se promueven a Lideres dentro la no existe paso a consultas u
organización del Hotel Eden, opiniones de ningun tipo.
tambien contemplan que no se El Liderazgo del Hotel Eden es
evalua el desempeño de los lideres, eficiente afirma el Gerente
por lo tanto no hay una Propietario del Hotel. Sin embargo
retroalimentación ni un modelo de el personal no esta satisfecho con el
programa especial de capacitacion, tipo de liderazgo ni las tomas de
la toma de desiciones dentro el clima decisiones. la ultima reunion general
organizacional del Hotel Eden es la fue hace 5 años como tambien la
Liderazgo de un lider Reactivo por lo tanto las ultima capacitación.
opiniones de encargados de Area no
son tomadas en cuenta a la hora de
plantear objetivos y tomar
E
desiciones .
L Asi mismo no se promueve la
E innnovacion dentro de las areas del
M Hotel, el 83% del Recurso humano
E del Hotel Eden afirma que el nivel
N de Liderazgo que existe No ayuda
T al desempeño de los empleados ni a
O un buen manejo de actividades.
S
El gerente/ supervisor del Hotel
El 70% del Recurso Humano del
Eden aclara que el medio de
Hotel Eden establece que no existe
motivación es la retribucion de horas
recompensas,meritos ni incentivos
extra, la recompensa que obtiene el
para el buen desempeño laboral,
empleado del Hotel Eden es la
para la puntualidad ni para los
experiencia, se da retroalimentaión
buenos resultados de Servicio , lo
atraves de consejos.
que justifica que un 60% del
Sin embargo el Personal afirma que
personal no se encuentra
Motivación no hay suficiente reconocimiento a
satisfecho con el nivel bajo de
las labores que desempeñan
motivacion afectando tabien a la
calidad de servicio que opsee el
Hotel.
El 44% del Personal del Hotel
Eden establece que una
motivación acertada seria
capacitaciones al personal ya que
es una motivacion intelectual
Fuente: Elaboración Propia.

87
CAPÍTULO V
ESTRATEGIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL HOTEL EDÉN
5.1 INTRODUCCIÓN. -
Las empresas exitosas del mundo son aquellas que siendo visionarias han basado su estrategia de
desarrollo en su principal fortaleza: su gente. Por ello aquí se debe dar importancia de contar con
un equipo de trabajo con formación en Liderazgo y Motivación, inspirado en nuevas filosofías de
trabajo, en el cual los valores humanos sean imprescindibles y formen parte de su vida, de su
cultura y práctica habitual; es necesario considerar a los trabajadores como socios estratégicos,
colaboradores, clientes internos, todo un equipo humano que debe estar sensibilizado, motivado,
fidelizado, involucrado y comprometido en la filosofía corporativa. La primera estrategia será
entonces, conquistar antes al mercado interno (los empleados) y la segunda prepararlos para
competir y ganar a la competencia. Es necesario construir un clima de trabajo agradable, para
despertar potencialidades.
El crecimiento profesional debe ligarse cada vez más al crecimiento y desarrollo personal e
interpersonal.
Con los resultados obtenidos en la investigación es primordial diseñar Estrategias para el Clima
organizacional del Hotel Edén basado en el LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN, en el entendido
que un Clima Organizacional Eficiente es primordial para el buen desempeño del recurso
humano, incrementar la rentabilidad y mejorar los servicios de Hotelería que el Hotel Edén posee
así mismo haciéndolo competitivo en el Mercado Hotelero de la Ciudad de Oruro.
La propuesta del presente trabajo de investigación, recoge los fundamentos del Coaching
Empresarial, concepto de Calidad de servicio, tipos de motivación y liderazgo.

88
Administrar los recursos humanos necesarios para alcanzar tanto los objetivos individuales
como los organizacionales.
5.2 OBJETIVO GENERAL DE LA PROPUESTA. –
Los empleados cumplen un rol importante a la hora de formular estrategias. Mantener el foco
estratégico del personal, vinculando el desempeño individual con la estrategia global por medio
de la definición de carrera dentro de la empresa. Por lo tanto, el siguiente trabajo de
investigación tiene como Objetivo: proveer un adecuado lugar de trabajo, es importante para
satisfacer las necesidades tanto del cliente interno, como el externo. El interno podrá desarrollar
eficazmente su labor contando con las herramientas vitales de trabajo, espacios adecuados,
entorno de equipo, desarrollo personal y profesional, el externo podrá disponer de una excelente
prestación de servicio, comodidad, confiabilidad y respuesta a sus solicitudes.
Gráfico Nº18 Esquema de Estrategias Para el Hotel Edén.

89
Presentamos la siguiente Estructura Organizacional para una mejor implementación de
estrategias al Clima Organizacional que el Hotel Edén.
Grafico Nº19 Propuesta de Estructura Organizacional

90
Tabla Nº11 Estrategias
PROBLEMA VARIABLE OBJETIVO ESTRATEGIA Táctica

A base del
intercambio de
información dentro
las reuniones
La coordinación de la Semanales que
Falta de coordinación toma de decisiones es serán programadas
bajo agenda
1 y desinformación en Reuniones
LIDERAZGO importante para lograr interna, se dará
Semanales
la toma de Decisiones los objetivos protagonismo a los
empleados dentro
organizacionales las decisiones
empresariales para
el cumplimiento de
objetivos
organizacionales.
Mejorar la Las puertas de todas
las oficinas estarán
No existe comunicación del Hotel
abiertas como símbolo
comunicación Activa con el propósito de Política de de una comunicación
2
LIDERAZGO Puertas activa, en todas las
en el Clima anticiparse a
Abiertas áreas.
Organizacional contingencias internas y
externas.
En la Primera Reunión
Semanal, de inicio de
No existe prevención Anticiparse ante Implementación
Gestión se analizará el
de problemas dentro posibles circunstancias a del Cuaderno
3 el Clima de Actas y progreso de las
LIDERAZGO base de la Experiencia Agenda interna
estrategias aplicadas y
Organizacional del del Personal de Primera en el Clima
Organizacional si es necesario
Hotel Edén Línea del Hotel Edén
reevaluaran las tácticas
a base de indicadores.
91

No existe Se dará protagonismo
autonomía en el en la resolución de
Valorar la Capacidad de
4 desempeño ni en la problemas internos
Resolver Problemas y
solución de LIDERAZGO Libertad Creativa de cada área sin dejar
contingencias de los
problemas por de lado la función de
empleados.
parte de los Líder dentro la
empleados Organización.
El Primer paso es
Hacer conocer al Talento conocer a nuestro
Humano su valor y el rol personal, permitiendo
5 importante que cumplen compartir valores con
Debilidad en la Imagen y
LIDERAZGO dentro la Organización. los cuales se
Imagen Corporativa extensión Social
Tomando en cuenta que el identifiquen con el
Personal es la Imagen del Líder. Así mismo
Hotel. reglamentando el uso
diario de Uniformes.
En las reuniones
semanas se darán los
reconocimientos
necesarios por la
puntualidad,
cumplimiento de
metas y logros
Valorar el trabajo, desempeño alcanzados.
6 Falta de
y formación de cada uno de los Se darán una
reconocimiento Crear Cultura de
MOTIVACIÓN empleados a través de bonificación al mejor
intrínseco y Reconocimiento.
reconocimientos Intrínsecos y empleado de toda la
extrínseco
Extrínsecos. Gestión.
Se pagarán las Horas
extra bajo contrato.
Bajo intercambio de
servicios también se
recompensará la
productividad de los
empleados
92

Cada área contara
con un receso de 10
a 15 min. De
Mejorar la Productividad
7 Limitación en la acuerdo a horarios
MOTIVACIÓN laboral del Talento Pausas Activas
productividad Laboral. internos. Y se
Humano del Hotel Edén.
mejorara el área de
descanso que posee
el Hotel.
Programar bajo
agenda Interna un
plan de
No existe capacitación Brindar al Personal
capacitaciones
8 ni retroalimentación al constante
Capacitación y Generales y
personal de las MOTIVACIÓN retroalimentación para su
Retroalimentación. especificas en las
distintas áreas de desarrollo personal y
cuales deben incluir
Hotel Edén. profesional
Mesa de discusión y
Evaluación de
comprensión.
Programar
actividades sociales
(cenas, excursiones,
celebraciones, etc.)
a lo largo de la
gestión dirigidas al
personal de la
empresa con el fin
de estrechar los
Proporcionar medios de lazos de amistad y
No existe
9 confraternización a través compañerismo
Confraternización Actividades
MOTIVACIÓN de actividades recreativas entre los
dentro la Extralaborales
y/o eventos para trabajadores; esto
Organización.
estrechar lazos. contribuirá a una
mayor cohesión del
grupo de trabajo.
93

Habrá una
evaluación de la
imagen y estructura
del Hotel
Trimestralmente,
Mejorar la calidad de donde se verán los

10 No existe evaluación Ambiente de trabajo bajo Armonizar el Área desperfectos del
de ambientes de MOTIVACIÓN
estándares de calidad de trabajo
trabajo ambiente de trabajo
Hotelera.
a cargo del Área de
Mantenimiento.
Esta evaluación será
registrada bajo
agenda interna.
Cada logro
alcanzado por el
Hotel será
conmemorado en el
Aniversario del
Comunicar y valorar el
Falta de esfuerzo emitido durante Hotel Edén, dando a
11 Conmemorar
conmemoración de MOTIVACIÓN toda la gestión por parte
Logros Alcanzados conocer los logros y
Logros Alcanzados. del personal del Hotel
Edén. premiando el
esfuerzo del
personal por lograr
los objetivos
planteados.
94
Tabla Nº12 Plan de Acción

95

96
5.3 PRESENTACIÓN. –
5.3.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA DE CAPACITACIÓN. -
La presente Propuesta tiene como objetivo el de preparar y retroalimentar al Recurso Humano a
través del enfoque del Coaching Empresarial, Liderazgo Proactivo, Inteligencia Emocional y la
comunicación Activa, tomando en cuenta que pequeños cambios pueden tener grandes resultados
a Largo plazo, preparando a su misma vez estrategias técnicas para el desempeño laboral y la
calidad de servicio, para así mismo promover a Líderes y Futuros Líderes dentro la organización.
Gráfico Nº20 Esquema del modelo de Capacitación

97
5.3.2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL. –
Tabla Nº 13 FODA
Fortalezas Debilidades
o Compromiso los Objetivos o Falta receptividad y cuidado al
de la investigación y metas Talento Humano.
planteadas o Falta de Autonomía en los
o Recorrido dentro el Mercado empleados
Hotelero o No existe fidelización a los
o Compromiso de parte de los empleados
Empleados o Falta de Reconocimientos y
o Sin Miedo al cambio recompensas
o Lugar Geográfico o Falta de elementos motivacionales
o Estructura o No existe comunicación Activa
o Trayectoria en el Mercado o Falta de liderazgo Democrático
Hotelero o No existe el trabajo en Equipo
o No existe retroalimentación, ni
Visión a Largo plazo
Oportunidades Amenazas
o Variedad de Convenios
o Variedad de Servicios o Competencia
o Potencial en el o Gobierno
Mercado Hotelero
5.3.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Entender la importancia de contar con un plan estratégico para la mejora continua de desarrollo
empresarial y las ventajas competitivas.

98
• Entender la importancia de la influencia por el líder.
• Reconocer su rol básico de Liderazgo
• Lograr el autoconocimiento del su rol básico y su importancia dentro la empresa.
• Conocer y aplicar ejercicios de Autoconocimiento
• Aplicar la motivación para un mejor desempeño laboral.
• Evaluar desde 3 perspectivas las falencias del desempeño laboral
•Mejorar el trabajo en equipo para el logro de los objetivos organizacionales de corto, mediano y
largo Plazo.
• Comprometerse al desarrollo de su liderazgo reconociendo su importancia para el desarrollo
personal y laboral.
5.3.4 CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN. –
Detección de Necesidades Organizacionales (DNC)
Taller. Roles básicos y estilos de liderazgo.
Los tres roles y los siete estilos
Características
Taller. Roles básicos y estilos de liderazgo. Estudio de
casos. Influencia y manejo emocional eficiente.
Liderazgo y la teoría del cerebro primario
Liderazgo y manejo emocional adecuado.
Casos de aplicación de manejo
emocional. La conversación de mejora.
Mesa de discusión.
Motivación y automotivación en el liderazgo.

99
Características de un Líder.
Neurobiología de la Motivación
Tipos de Motivación
Tipos de Inteligencia
Mesa de Discusión.
Taller de estrategias de motivación.
La automotivación y la teoría de las metas
Los factores de la llamada “Fuerza de impulso
interior” Automotivación y emociones
Taller: metodología Action Learning
Aspectos de influencia del liderazgo empresarial. (Coaching)
Casos de Liderazgo y comportamiento organizacional.
Casos de Liderazgo y clima organizacional.
Balance entre calidad humana y laboral.
Competencias gerenciales y liderazgo.
Liderazgo y comunicación.
Comunicación Activa.
Clima Organizacional.
El Empleado como Socio interno
El talento Humano como factor Importante para la creación de Estrategias.
Taller: metodología Action Learning.
¿Cuál es la misión de los líderes?
Compromisos de manutención y desarrollo de nuestro liderazgo

10
0
Autocontrol
Autoestima
Calidad de Servicio
Talento Humano
El Talento humano como Mercado Interno de una Organización
El Talento Humano como Pilar Fundamental para Crear una Ventaja competitiva
Errores Comunes del Liderazgo
Desarrollo Personal y profesional para Un buen Servicio
7 claves del Éxito Empresarial
Ventajas competitivas respecto al mantenimiento del Personal.
METODOLOGÍA
La metodología del curso es eminentemente interactiva y aplicativa, la cual incluye los
siguientes aspectos:
• Presentación. Exposiciones sobre el marco conceptual del liderazgo, Coaching Empresarial,
Tipos de Motivación, Inteligencia Emocional, Talento Humano, Ventajas competitivas.
• Talleres. Desarrollo de casos prácticos en forma grupal. Se empleará
fundamentalmente el método de Action Learning para la mayoría de los talleres.
• Revisión. Retroalimentación de los resultados obtenidos y de la correcta aplicación
de los conceptos y criterios señalados en clase.
• Método Focalizado en cada Área.
• Seguimiento
• Evaluación de Resultados de Corto y Largo Plazo.

101
EXPOSITOR
Luis Yushimito Rubiños :Magíster en Educación Superior de Coaching Empresarial,
especialidad Didáctica Universitaria, Universidad de SanMartín de Porres. Programa de
Dirección Comercial en la Universidad de Piura, Programade Especialización en Administración
y Dirección para Ejecutivos - ESAN. Docente del MBA IT de la Escuela de Postgrado y del
Centro Integral de Educación Continua (CIEC)de la Universidad de Lima. Asesor, consultor y
capacitador de empresas públicas y privadas, también se desempeña como asesor adjunto a la
Gerencia General, Integrante del Comité de Bussiness Development de Teva Perú S.A. Ha sido
Director Médico de Laboratorios Cofana S.A y Gerente Comercial de Laboratorios MedcoSAC.
5.3.4 CRONOGRAMA. –
Tabla Nº 14 Cronograma de Capacitación
TIEMPO 21 Hrs.
DURACIÓN 1:30 por Sesión
N.º de SESIONES 14
DIA Jueves y viernes
AUTORIZACIÓN Lic. José Luis Bilbao Alba
ENCARGADO Mcs. Luis Yushimito Rubiños
Material CD con libros digitales y
otros Flash Memory
Folder
Certificado Líder Coach Bolivia.

102
5.3.5 PRESUPUESTO
Tabla Nº 15 Costo de la Propuesta de Capacitación
PRESUPUESTO DE LA CAPACITACIÓN
DETALLE COSTO UNITARIO CANTIDAD COSTO TOTAL

Capacitador sobre
21 Hrs de
Liderazgo, Coaching y xx 18.000,00
Trabajo
Motivación
MATERIAL DE APOYO COSTO UNITARIO CANTIDAD COSTO TOTAL
FOLDER 7,00 47 329,00
PAQUETE DE HOJAS 37,00 1 37,00
FLASH MEMORY 80,00 47 3.760,00
BOLÍGRAFO 2,00 94 188,00
CERTIFICADO 120,00 47 5.640,00
MANUAL 50,00 47 2.350,00
Insumos - Refrigerio COSTO UNITARIO CANTIDAD COSTO TOTAL

Café 50,00 1 50,00
Azucar 15,00 3 45,00
Te 12,00 3 36,00
Galletas 100,00 1 100,00
Pasteleria 12,00 47 564,00
Jugo 20,00 10 200,00
Otros xx 500,00
TOTAL 31.799,00

103
5.5 CUADERNO DE ACTAS. -
La Comunicación Interna Puede ser una Ventaja o desventaja para el Clima Organizacional, ya
que este es el canal principal de Productividad y calidad de un Servicio, por este motivo la
Comunicación interna del Hotel Edén es un Indicador importante para el Plan de mejora del
Clima Organizacional. El Cuaderno de Actas no solo será un respaldo Esencial para los
Empleados y el Gerente, Sino que también será una herramienta necesaria para disminuir las
deficiencias existentes del Hotel.
5.5.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA. -
Documentar procesos de negocio y la forma de mejoramiento continuo para supervisar y
gestionar la asignación de recursos financieros, monitorear los gastos estratégicos y comunicar
las políticas y la lógica detrás de las previsiones y planes. Así mismo crear un canal de
comunicación activo donde las propuestas, peticiones y sugerencias estén respaldadas y con un
seguimiento continuo. Se debe tener clara comunicación de los riesgos y oportunidades que ellos
tendrán.
5.5.2 PROCEDIMIENTO. -
1- Aprobación del Cuaderno de Actas por el Gerente General del Hotel Edén.
2- Capacitación sobre la estrategia.
3- El cuaderno de Actas será un respaldo físico de la Información Interna que maneja el
Hotel Edén.
4- El Cuaderno de Actas estará en Custodia Únicamente por el
Gerente. 5- Ningún externo del Hotel podrá manejar el cuaderno de
Actas.
6- El Cuaderno de Actas tendrá 4 caratulas:
 Peticiones.
 Reclamos
104
 Sugerencias.
 Informes
En los cuales la información debe ser corroborada y explicita.
7- En la Caratula de Peticiones deberá estar especificada el área, el motivo de petición y la
identificación.
8- Posteriormente a la petición deberá de analizarse la respuesta en la reunión interna.
9- Deberá estar firmada por el encargado de Área y Gerente en la fecha como constancia de
recepción de la petición.
10- En la caratula de Reclamos deberá figurar: Fecha, Área, identificación del Emisor, y la
información Correspondiente.
11- El Gerente/Supervisor deberá analizar la información Inmediatamente.
12- Luego de una evaluación se dará una respuesta oportuna en el
momento.
13- De no Haber recibido una respuesta acertada por parte del Gerente, el emisor puede
solicitar una reunión de Emergencia bajo agenda interna.
14- La hoja de reclamo deberá estar firmada por ambas partes al lado derecho de la fecha.
15- Para la caratula de Sugerencias deberá figurar: Fecha, Identificación (opcional), La
información correspondiente.
16- La hoja de sugerencia deberá ser decepcionada por el Gerente/Supervisor para dar paso a
su Análisis.
17- La Caratula de Informes será exclusivamente para informes mensuales de cada área, para
tener un respaldo físico con avance o conclusión de Proyectos del Hotel, Mejoras, Datos
relevantes para el Hotel Edén.

105
18- En la Caratula de Informes deberé figurar: Fecha, Encargado de Área, Firma en la parte
inferior izquierda del Encargado de Área y Gerente/Supervisor.
19- En los informes también figuraran las fichas de control de Calidad.
5.5.3 CRONOGRAMA:
Tabla Nº 16 Cronograma del Cuaderno de Actas
Estrategia Fecha Duración Fin
Aprobación del
3/1/2021 1 hora 3/1/2021
cuaderno de Actas
Inducción del
Cuaderno de Actas al 6/1/2021 Indefinido 6/1/2021
Clima Organizacional
De acuerdo a
De acuerdo a
Reuniones semanales 30-45 min Agenda
Agenda interna
por Área Interna
De acuerdo a
De acuerdo a
Reuniones generales 1-2 horas Agenda
Agenda interna
Trimestrales Interna

106
5.5.4 PRESUPUESTO. –
Tabla Nº 17 Presupuesto del Cuaderno de Actas
PRECIO PRECIO
DETALLE UNIDAD CANTIDAD UNITARIO TOTAL
CUADERNO
21 21
DE ACTAS PIEZA 1
TOTAL 21

106
107
Tabla Nº 19 Presupuesto General
PRESUPUESTO GENERAL
DETALLE COSTO UNITARIO CANTIDAD COSTO TOTAL
Capacitador sobre
xx 21 Hrs de 18.000,00
Liderazgo, Coaching
y Motivación Trabajo
MATERIAL DE APOYO COSTO UNITARIO CANTIDAD COSTO TOTAL

Folder 7,00 47 329,00
Hojas 37,00 1 37,00
Flash Memory 80,00 47 3.760,00
Bolígrafo 2,00 94 188,00
Certificado 120,00 47 5.640,00
Manual 50,00 47 2.350,00
Insumos - Refrigerio CO STO UNITARIO CANTIDAD CO STO TO TAL
Café 50,00 1 50,00

Azúcar 15,00 3 45,00
Te 12,00 3 36,00
Galletas 100,00 1 100,00
Pastelería 12,00 47 564,00
Jugo 20,00 10 200,00
Otros xx 500,00
Estrategia 2 CO STO UNITARIO CANTIDAD CO STO TO TAL
Cuaderno de actas 21 1 21
Estrategia 3 CO STO UNITARIO CANTIDAD CO STO TO TAL
Agenda Interna 35 1 35
TOTAL 31.855,00
Fuente: Elaboración propia.

108
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
El presente trabajo de Investigación sirvió como pauta para realizar la propuesta de cambio y
realizado el análisis e interpretación del objeto de estudio se obtuvieron las siguientes
conclusiones y recomendaciones.
6.1 CONCLUSIONES.
C.1.- Realizada la investigación se pudo determinar que el Liderazgo Reactivo que aplica
la Gerencia del Hotel Edén no es la apropiada para el Clima Organizacional que posee.
El Liderazgo como tal no es promovido en ningún nivel dentro el Hotel Edén, lo que limita la
Autonomía y el desempeño de los empleados, provocando que la toma de decisiones dentro la
organización no sean las más acertadas para la competitividad del Hotel.
C.2.- Con Referencia a la Motivación, el Talento Humano del Hotel Edén consta con un nivel
bajo de motivación debido a la falta de estrategias de recompensas intrínsecas y extrínsecas,
como tampoco Gerencia no contribuye a la importancia del bienestar emocional de los
empleados y al rol importante que cumplen dentro la Organización.
6.2 RECOMENDACIONES.
R.1. Tomar en cuenta la propuesta estructurada de la presente investigación para la pronta
ejecución e implementación de Estrategias que permitan mejorar el Clima Organizacional
del Hotel Edén de la ciudad de Oruro.
R.2. Incluir en el reglamento interno la Propuesta de la Presente investigación.
R.3 Actualizar el Manual de Funciones y el Organigrama del Hotel Edén.
R.4. Realizar un seguimiento adecuado de la Propuesta del presente trabajo.

109
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Zepeda, F. (2008). Psicologia Organizacional. Mexico: Pearson.

111
-2020
ANEXOS
FACULTADA DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
La siguiente información será utilizada estrictamente para findes académicos, por lo que sus
respuestas serán confidenciales, el presente cuestionario será dado a todo el personal del Hotel
Edén.
-2020
ANEXO
2
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL (PREDIAGNÓSTICO)
 Cuál es el estado de la comunicación interna en la empresa.
Positivo negativa
 ¿Tiene los recursos necesarios para desarrollar sus funciones?
Si No
 ¿La empresa le da la oportunidad de sacar lo mejor de sí?
Si No
 ¿Sus jefes o supervisores muestran interés en usted como trabajador?
Si No
 ¿Se siente motivado o estimulado dentro la organización?
Si No
 Califique su nivel de motivación en este momento del 1 al 10
 ¿Considera que sus opiniones se tienen en cuenta?
Si No
 ¿Se siente acogido por sus compañeros de área o departamento?
Si No
 ¿Cree que su retribución es proporcional al esfuerzo realizado en la empresa?
Si No
 ¿Recibe retroalimentación sobre las labores que realiza?
Si No
 ¿Está a gusto con el trabajo que hace?

-2020
ANEXO
3
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DEL HOTEL
La pressente informacion sera utilizada para fines estrictaente academicos,por lo que sus
respuestas seran confidenciales,por ello, se pedira contestar el siguiente cuestionario con la
mayor sinceridad, para que la informacion tenga validez.
Totalmente
N° PREGUNTAS Totalmente Relativamente en
de acuerdo de acuerdo desacuerdo
No siempre está claro quién

1
debe tomar las decisiones
El Hotel se preocupa de que

tenga claro su
2 funcionamiento, en quien
recae la autoridad.
En esta empresa no es
3 necesario permiso para
hacer cada cosa
Las ideas nuevas no se

toman mucho en cuenta,
4 debido a que existen
detalles administrativos y
tramites que cumplir
A veces trabajamos de
forma desorganizada y sin
planificación
5
En algunas de las labores en

que me he desempeñado, no
6
he sabido exactamente
quien era mi jefe
En esta empresa los jefes

dan las indicaciones
7 generales y los empleados
se encargan de los
específicos
Cuando se presentan
problemas en el trabajo
8 debemos resolverlo por si
solo y no recurrir
necesariamente a los jefes
Uno de los problemas que

tenemos es que la gente no
9
asume sus
responsabilidades
En esta empresa mientras

mejor sea el trabajo que se
10
haga, mejor es el
reconocimiento
¿En esta empresa existe

11 más tendencia a ser
más negativo que
positivo?
En esta empresa no
hay recompensa ni
12
reconocimiento por el
trabajo ben hecho
En esta empresa los errores
son sancionados
13
En esta empresa la toma de

decisiones se hace de forma
14
cautelosa para alcanzar los
fines propuestos
La dirección de nuestra
empresa está dispuesta a
15
correr los riesgos de una
buena iniciativa
Entre el personal de esta

16 empresa predomina un
ambiente de amistad
Esta empresa se caracteriza

17 por un ambiente cómodo y
relajado
En esta empresa la mayoría

18 de las personas son
indiferente hacia los demás
En esta empresa existe

buenas relaciones humanas
19
entre la administración y el
personal
En esta empresa no existe

20 mucha confianza entre
superior y subordinado
La administración de
nuestra empresa muestra
interés por las personas, sus
21
problemas e inquietudes
En esta empresa cuando
tengo que hacer un trabajo
22 difícil, puedo contar con la
ayuda de mi jefe y de mis
compañeros
Esta empresa mejorara el

rendimiento por si sola
23
cuando los trabajadores
estén contentos
En esta empresa se nos

alienta para que digamos lo
24 que pensamos, aunque estés
en desacuerdo con nuestros
jefes
En esta empresa no se
toman en cuenta las
25
distintas opiniones para
llegar a un acuerdo
Las personas están

26 satisfechas de estar en esta
empresa
Siento que pertenezco a un

27 grupo de trabajo que
funciona bien
Qué forma de motivacion te gustaria

28
que empleé el Hotel?
Las tareas que realizas ,te motivan y te

29
permiten desarrollarte
profesionalmente?
Que cambiarias del hotel para sentirte

30
totalente motivado?
Como crean un ambiente de aprendizaje

31
continuo?
32 Como se promueve la innovacion y agilidad?
Como se promueven a nuevos lideres dentro

33
la empresa?
34 Que programas se tiene para los empleados?
Como hacen para que los objetivos de

35 la empresa se cumplan por parte de los
empleados?
36 Como se evalua el desempeño de los lideres?
Como se anticipa la empresa a

37
las preocupaciones de la
sociedad?
Como promueve y asegura el comportamiento
38
Ético de sus empleados?
-2020
ANEXO
4
MATRIZ DE DATOS
N° P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19
1 4 4 1 4 4 1 4 4 1 1 1 1 4 4 1 2 1 4 3
2 4 1 4 1 1 1 4 3 4 4 4 2 1 1 4 1 4 4 4
3 2 2 2 3 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 3 3 2 2
4 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 2 2 2 2 2 1 1
5 2 4 1 3 3 4 4 1 3 1 2 1 2 3 3 3 2 2 4
6 4 4 4 3 1 1 1 2 1 4 1 1 4 1 1 4 4 4 4
7 2 2 3 4 2 2 3 1 4 4 1 2 2 2 1 4 3 4 4
8 1 4 1 4 3 4 4 3 4 4 1 1 4 4 4 4 4 4 4
9 2 1 2 4 1 2 4 1 1 1 1 1 1 2 4 4 3 1 2
10 2 3 2 3 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 2 3
11 2 2 1 3 2 4 4 2 2 2 1 1 1 3 3 1 2 4 4
12 2 4 1 4 3 4 4 3 3 2 1 1 2 4 3 2 2 3 4
13 2 3 2 3 2 3 4 2 2 2 2 2 1 2 3 3 2 4 3
14 2 4 1 4 3 4 4 3 3 2 1 1 2 4 3 2 2 3 3
15 1 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2 2 4 4 2 2 2 3 2
16 1 4 1 4 4 4 4 1 4 1 1 1 1 4 4 4 4 4 2
17 3 1 2 3 3 1 3 1 1 3 1 1 1 2 2 3 1 3 2
18 2 1 2 1 1 2 4 3 4 2 1 1 1 4 4 1 3 4 3
19 1 1 2 4 1 1 1 3 3 2 2 1 2 2 2 2 4 4 2
20 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
21 2 2 2 3 3 1 3 1 1 3 2 1 2 3 1 3 3 3 3
22 2 4 2 4 2 3 4 3 3 2 1 1 3 4 4 3 3 2 4
23 2 2 2 4 3 2 3 2 2 2 2 1 2 3 2 4 4 4 4
24 2 2 2 3 2 4 2 2 1 2 1 1 2 3 3 1 1 3 2
25 2 4 2 4 2 4 4 2 1 2 2 1 3 3 1 4 2 4 3
26 2 4 2 3 3 3 3 2 4 2 1 1 2 3 1 2 2 2 3
27 2 1 2 4 1 1 1 3 3 2 2 1 2 2 2 4 4 4 2
28 2 4 1 3 2 3 4 3 2 2 2 2 3 3 1 3 2 3 3
29 4 4 4 4 4 2 4 1 1 1 4 2 2 1 1 4 4 1 2
30 1 2 1 4 1 4 4 1 4 1 1 1 4 2 4 1 1 1 4
31 1 3 1 3 1 4 4 1 4 1 1 1 4 2 4 2 1 4 3
32 2 2 2 3 2 1 3 2 3 2 1 1 3 3 3 4 2 4 3
33 1 2 1 3 2 4 4 1 3 1 1 1 2 3 3 3 1 3 4
34 1 2 1 2 2 4 3 2 4 2 2 1 2 2 3 4 2 3 2
35 1 2 1 4 1 4 4 1 4 1 1 1 4 2 4 1 1 1 4
36 4 4 1 4 4 1 4 4 1 1 1 1 4 4 1 2 1 4 3
37 1 4 1 4 3 4 4 3 4 4 1 1 4 4 4 4 4 4 4
38 2 1 2 4 1 2 4 1 1 1 1 1 1 2 4 4 3 1 2
39 2 3 2 3 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 2 3
40 2 2 1 3 2 4 4 2 2 2 1 1 1 3 3 1 2 4 4
41 2 4 1 4 3 4 4 3 3 2 1 1 2 4 3 2 2 3 4
42 2 3 2 3 2 3 4 2 2 2 2 2 1 2 3 3 2 4 3
43 2 4 1 4 3 4 4 3 3 2 1 1 2 4 3 2 2 3 3
44 1 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2 2 4 4 2 2 2 3 2
45 1 4 1 4 4 4 4 1 4 1 1 1 1 4 4 4 4 4 2
46 3 1 2 3 3 1 3 1 1 3 1 1 1 2 2 3 1 3 2
47 2 1 2 1 1 2 4 3 4 2 1 1 1 4 4 1 3 4 3
N° P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37
1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 4 4 1 2 4 1 1 1 1
2 2 4 2 2 2 1 1 1 1 1 2 4 1 4 4 4 4 1
3 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 3 2 3 4 2 4 2 3
4 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2
5 3 2 2 1 2 1 2 1 1 4 3 1 4 2 3 1 1 2
6 1 1 1 2 3 4 2 1 1 4 1 3 1 4 4 1 1 3
7 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 4 3 2 2 2
8 1 1 4 1 1 4 1 2 2 2 3 2 2 3 4 2 1 2
9 3 1 3 1 1 1 1 3 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1
10 2 3 4 4 2 4 4 4 2 4 3 4 4 2 2 4 2 4
11 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 3 2 1 2 1 2 2 1
12 3 1 2 1 1 2 1 1 1 4 2 2 3 4 2 3 2 2
13 1 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 1 3 3 2 3 2 1
14 2 1 1 2 4 3 2 2 1 2 2 2 1 3 2 3 2 1
15 1 3 2 1 3 4 1 3 3 3 2 1 2 4 4 4 3 3
16 1 1 1 1 1 4 1 1 1 4 4 1 4 4 1 1 1 2
17 1 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2
18 4 1 2 3 4 2 1 2 2 4 2 1 4 1 3 3 1 1
19 1 2 2 3 3 3 2 4 4 4 1 1 1 3 2 1 4 2
20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
21 3 1 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2
22 2 3 3 2 2 3 1 2 2 4 3 1 4 4 3 2 2 1
23 1 1 2 3 2 3 2 1 1 4 4 1 4 3 3 2 1 2
24 2 1 4 2 1 1 1 3 2 1 2 2 3 4 1 3 2 1
25 2 2 2 2 2 4 1 2 2 4 3 3 2 4 1 3 3 2
26 3 1 2 2 3 4 1 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2
27 1 2 2 3 3 3 2 4 4 1 1 2 1 3 2 1 4 2
28 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3
29 2 1 2 1 2 4 4 3 4 2 1 3 4 4 3 2 2 2
N° P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37
30 4 2 4 1 1 1 1 1 1 4 4 2 3 2 4 1 1 1
31 4 1 2 2 1 2 2 1 1 4 3 1 3 3 3 2 1 2
32 2 1 3 2 3 4 2 2 4 3 1 4 1 3 2 3 3 2
33 3 1 3 2 1 1 1 1 1 4 4 1 3 3 4 4 1 2
34 2 2 2 1 2 1 3 1 1 3 4 1 3 1 4 1 1 2
35 4 2 4 1 1 1 1 1 1 4 3 4 1 2 1 1 1 1
36 1 1 1 4 1 1 1 1 1 4 4 1 2 4 1 1 1 1
37 1 1 4 1 1 4 1 2 2 2 3 2 2 3 4 2 1 2
38 3 1 3 1 1 1 1 3 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1
39 2 3 4 4 2 4 4 4 2 4 3 4 4 2 2 4 2 4
40 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 3 2 1 2 1 2 2 1
41 3 1 2 1 1 2 1 1 1 4 2 2 3 4 2 3 2 2
42 1 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 1 3 3 2 3 2 1
43 2 1 1 2 4 3 2 2 1 2 2 2 1 3 2 3 2 1
44 1 3 2 1 3 4 1 3 3 3 2 1 2 4 4 4 3 3
45 1 1 1 1 1 4 1 1 1 4 4 1 4 4 1 1 1 2
46 1 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2
47 4 1 2 3 4 2 1 2 2 4 2 1 4 1 3 3 1 1
N° P38 P39 P40 P41 P42 P43 P44 P45 P46 P47 P48 P49 P50 P51 P52 P53 P54 P55 P56 P57
1 1 1 1 1 4 1 3 4 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
2 4 4 4 4 1 3 4 4 4 1 1 4 1 1 1 2 3 2 1 2
3 1 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 1 3 2 1 3 3 2 1 1
4 2 2 2 3 4 4 1 1 1 2 2 2 2 1 1 7 3 1 1 1
5 2 2 2 4 2 1 4 3 3 2 1 1 4 1 1 5 1 2 1 1
6 1 4 4 4 4 4 4 1 4 1 1 1 1 4 1 5 1 2 2 3
7 2 1 1 3 1 2 4 4 3 1 2 2 2 1 1 4 1 2 1 3
8 3 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 4 1 5 1 2 2 2
9 1 1 1 4 2 1 4 1 4 1 2 1 2 5 1 6 5 1 1 1
10 2 4 2 2 3 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 4 3 1 1 1
11 1 1 1 1 2 1 2 4 2 1 1 2 2 1 1 2 3 2 1 3
12 1 2 2 3 1 1 2 2 2 1 1 2 3 4 1 1 3 2 2 3
13 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 1 3 1 5 2 2 3 1
14 2 4 2 3 4 3 1 2 2 2 3 4 4 5 1 6 5 1 1 1
15 2 2 1 1 2 2 3 4 4 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2
16 1 1 4 4 4 1 4 4 3 2 2 2 1 1 1 7 3 1 1 1
17 2 2 3 4 4 1 4 4 4 2 4 2 2 1 1 7 3 1 1 1
18 1 3 2 4 3 3 3 4 4 3 2 1 1 4 1 2 1 2 1 2
19 2 2 1 4 4 3 3 4 1 4 3 3 3 4 1 5 1 2 1 1
20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 7 3 1 1 1
21 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 1 2 1 7 4 1 1 2
22 2 3 3 3 2 3 2 4 3 1 1 1 3 1 1 7 3 1 1 1
23 1 1 2 2 2 2 2 3 3 1 1 1 2 5 1 2 1 2 1 1
24 1 2 1 1 2 1 2 2 4 2 2 1 2 4 1 7 1 2 1 1
25 1 2 2 2 2 4 3 4 3 2 2 3 2 1 1 7 3 1 1 1
26 1 2 2 3 2 2 3 4 3 2 2 3 1 1 1 5 1 2 1 1
27 2 2 1 4 4 3 3 4 1 4 2 2 2 4 1 5 1 2 3 3
28 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 1 1 4 1 2 1 3
29 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 4 4 1 5 1 2 3 2
N° P38 P39 P40 P41 P42 P43 P44 P45 P46 P47 P48 P49 P50 P51 P52 P53 P54 P55 P56 P57
30 3 1 1 1 1 1 3 2 2 1 1 1 3 5 1 6 5 1 1 1
31 1 1 2 2 2 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 4 3 1 1 1
32 3 2 1 3 2 2 3 2 3 2 2 2 1 1 1 2 3 2 1 3
33 1 1 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 4 4 1 1 3 2 3 3
34 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 4 3 1 5 2 2 3 1
35 3 1 1 1 1 1 3 2 2 1 1 1 3 5 1 6 5 1 1 1
36 1 1 1 1 4 1 3 4 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
37 3 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 4 1 5 1 2 3 2
38 1 1 1 4 2 1 4 1 4 1 2 1 2 5 1 6 5 1 1 1
39 2 4 2 2 3 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 4 3 1 1 1
40 1 1 1 1 2 1 2 4 2 1 1 2 2 1 1 2 3 2 1 3
41 1 2 2 3 1 1 2 2 2 1 1 2 3 4 1 1 3 2 3 3
42 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 1 3 1 5 2 2 3 1
43 2 4 2 3 4 3 1 2 2 2 3 4 4 5 1 6 5 1 1 1
44 2 2 1 1 2 2 3 4 4 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2
45 1 1 4 4 4 1 4 4 3 2 2 2 1 1 1 7 3 1 1 1
46 2 2 3 4 4 1 4 4 4 2 4 2 2 1 1 7 3 1 1 1
47 1 3 2 4 3 3 3 4 4 3 2 1 1 4 1 2 1 2 1 2
N° P58 P59 P60 P61 P62 P63 P64 P65 P66 P67 P68 P69 P70
1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 1 1 1 1
2 2 1 1 4 1 1 1 1 4 1 2 2 2
3 4 1 3 5 2 5 2 1 1 3 3 3 1
4 11 1 5 5 2 5 1 1 4 1 2 4 2
5 10 1 5 2 1 4 2 1 2 3 2 2 3
6 2 1 5 5 1 4 4 1 4 2 1 2 2
7 2 1 4 4 2 6 2 1 3 3 1 2 1
8 5 3 6 4 4 5 4 1 4 1 5 2 2
9 6 2 5 4 4 2 3 1 2 3 3 5 4
10 10 1 4 5 1 4 1 1 2 3 1 1 1
11 7 1 4 4 3 3 2 1 4 1 4 4 3
12 3 1 6 4 2 2 1 1 1 3 2 3 1
13 9 1 2 5 2 5 1 1 2 2 4 1 1
14 6 2 5 4 4 2 3 1 2 3 3 5 4
15 1 1 1 4 2 5 1 1 4 1 2 2 2
16 11 1 5 5 2 5 1 1 4 1 2 4 2
17 11 1 5 5 2 5 1 1 4 1 2 4 2
18 2 1 5 4 1 1 1 1 4 2 5 5 2
19 8 1 6 5 4 3 4 1 4 1 5 1 2
20 11 1 5 5 2 5 1 1 4 1 2 4 2
21 7 1 4 4 2 2 2 1 4 1 5 2 1
22 11 1 5 5 2 5 1 1 4 1 2 4 2
23 8 1 6 4 2 4 1 1 4 3 5 5 2
24 11 1 6 5 3 1 2 1 3 1 4 2 3
25 11 1 5 5 2 5 1 1 4 1 2 4 2
26 10 1 5 2 1 4 2 1 2 3 2 2 3
27 2 1 5 5 1 4 4 1 4 2 1 2 2
28 2 1 4 4 2 6 2 1 3 3 1 2 1
29 5 3 6 4 4 5 4 1 4 1 5 2 2
N° P58 P59 P60 P61 P62 P63 P64 P65 P66 P67 P68 P69 P70
30 6 2 5 4 4 2 3 1 2 3 3 5 4
31 10 1 4 5 1 4 1 1 2 3 1 1 1
32 7 1 4 4 3 3 2 1 4 1 4 4 3
33 4 1 6 4 2 2 1 1 1 3 2 3 1
34 9 1 2 5 2 5 1 1 2 2 4 1 1
35 6 2 5 4 4 2 3 1 2 3 3 5 4
36 1 1 1 4 2 5 1 1 4 1 2 2 2
37 5 3 6 4 4 5 4 1 4 1 5 2 2
38 6 2 5 4 4 2 3 1 2 3 3 5 4
39 10 1 4 5 1 4 1 1 2 3 1 1 1
40 7 1 4 4 3 3 2 1 4 1 4 4 3
41 4 1 6 4 2 2 1 1 1 3 2 3 1
42 9 1 2 5 2 5 1 1 2 2 4 1 1
43 6 2 5 4 4 2 3 1 2 3 3 5 4
44 1 1 1 4 2 5 1 1 4 1 2 2 2
45 11 1 5 5 2 5 1 1 4 1 2 4 2
46 11 1 5 5 2 5 1 1 4 1 2 4 2
47 2 1 5 4 1 1 1 1 4 2 5 5 2
-2020
ANEXO
5
CUADROS DE SALIDA
N° PREGUNTAS ITEM CODIGOFRECUENCIA %

No siempre esta claro quien Relativamente de acuerdo 2 16 34%
2
debe tomar las desiciones Relativamente en desacuerdo 3 5 11%
Totalmente en desacuerdo 4 17 36%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°2
19%
36%
34%
11%
1234

El Hotel se preocupa de que Totalmente de acuerdo 1 20 43%
tenga claro su Relativamente de acuerdo 2 23 49%
3 Relativamente en desacuerdo 3 1 2%
funcionamiento, en quien
recae la autoridad y cuales Totalmente en desacuerdo 4 3 6%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°3
2% 6%
43%
49%
1234

En esta empresa no es
4 necesario permiso para Relativamente en desacuerdo 3 18 38%
hacer cada cosa Totalmente en desacuerdo 4 22 47%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°4
11%
4%
47%
38%
1234

Las ideas nuevas no se Totalmente de acuerdo 1 14 30%
toman mucho en cuenta, Relativamente de acuerdo 2 13 28%
debido a que existen detalles
administrativos y tramites que Totalmente en desacuerdo 4 5 11%
TOTAL 47 100%
En algunas de las labores en Totalmente de acuerdo 1 4 9%
que me he desempeñado, Relativamente de acuerdo 2 5 11%
no he sabido exactaente
quien Totalmente en desacuerdo 4 30 64%
era mi jefe
TOTAL 47 100%
Pregunta N°7
8% 11%
17%
64%
1234
En esta empresa los jefes dan
las indicaciones generales y
los empleados se encargan
de los especificos
TOTAL 47 100%
Pregunta N°11
4%4%
28%
64%
1234

Uno de los problemas que
15 tenemos es que la gente no Relativamente en desacuerdo 3 13 28%
asume sus Totalmente en desacuerdo 4 15 32%
responsabilidades
TOTAL 47 100%
Pregunta N°15
32% 21%
19%
28%
1234

En esta empresa mientras mejor sea
18 el trabajo que se haga, mejor es el Relativamente en desacuerdo 3 13 28%
reconocimiento Totalmente en desacuerdo 4 21 45%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°18
13%
45% 15%
27%
1234
En esta empresa existe mas
19 tendencia a ser mas Relativamente en desacuerdo 3 16 34%
negativo que positivo? Totalmente en desacuerdo 4 15 32%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°19
2%
32% 32%
34%
1234

En esta empresa los errores Relativamente de acuerdo 2 13 28%
21 Relativamente en desacuerdo 3
son sancionados 5 11%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°21
11%2%
28% 59%
1234
En esta empresa la toma Totalmente de acuerdo 1 16 34%

de desiciones se hace de
24
forma cautelosa para Relativamente de acuerdo 2 18 38%
alcanzar los fines Relativamente en desacuerdo 3 9 19%
propuestos Totalmente en desacuerdo 4 4 9%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°24
9%
19% 34%
38%
1234
La direccion de nuestra empresa
25 esta dispuesta a correr los riesgos de Relativamente en desacuerdo 3 6 13%
una buena iniciativa Totalmente en desacuerdo 4 13 28%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°25
28% 25%
13%
34%
1234

Entre el personal de
27 esta empresa Relativamente en desacuerdo 3 6 13%
predomina un Totalmente en desacuerdo 4 4 9%
ambiente de amistad
TOTAL 47 100%
Pregunta N°27
8%
13% 34%
45%
1 2 3 4

Esta empresa se caracteriza por Relativamente de acuerdo 2 21 45%
28 Relativamente en desacuerdo 3
un ambiente comodo y 2 4%
relajado Totalmente en desacuerdo 4 4 9%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°28
4% 8%
43%
45%
1234

En esta empresa la mayoria de las
30 personas son indiferente hacia los Relativamente en desacuerdo 3 18 38%
demas Totalmente en desacuerdo 4 8 17%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°30
17% 15%
30%
38%
1 2 3 4

En esta empresa existe Totalmente de acuerdo 1 17 36%
buenas relaciones huanas Relativamente de acuerdo 2 20 43%
31
entre la administracion y el Relativamente en desacuerdo 3 5 11%
personal Totalmente en desacuerdo 4 5 11%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°31
11% 11%
36%
42%
1234
En esta empresa no existe ucha
34 confianza entre superior y Relativamente en desacuerdo 3 11 23%
subordinado Totalmente en desacuerdo 4 9 19%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°34
19% 26%
23%
32%
1234

La administracion de nuestra Totalmente de acuerdo 1 14 30%
empresa muestra interes por Relativamente de acuerdo 2 14 30%
las personas, sus problemas
e Totalmente en desacuerdo 4 7 15%
inquietudes
TOTAL 47 100%
Pregunta N°35
15% 30%
25%
30%
1234

En esta empresa cuando tengo que Totalmente de acuerdo 1 19 40%
hacer un trabajo dificil, puedo Relativamente de acuerdo 2 20 43%
contar con la ayuda de mi jefe y de
mis Totalmente en desacuerdo 4 3 6%
compañeros
TOTAL 47 100%
Pregunta N°36
11% 6%
40%
43%
1234
Esta empresa mejorara el
40 rendimiento por si sola cuando Relativamente en desacuerdo 3 4 9%
los trabajadores esten contentos Totalmente en desacuerdo 4 4 9%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°40
28% 19%
30%
23%
1234
En esta empresa se nos Totalmente de acuerdo 1 5 11%

alienta para que digamos lo Relativamente de acuerdo 2 15 32%
45
que pensamos, aunque estes Relativamente en desacuerdo 3 16 34%
en desacuerdo con nuestros
jefes
TOTAL 47 100%
Pregunta N°45
23% 11%
32%
34%
1234

En esta empresa no se toman en
46 cuenta las distintas opiniones Relativamente en desacuerdo 3 6 13%
para llegar a un acuerdo Totalmente en desacuerdo 4 2 4%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°46
13% 4%
34%
49%
1234
Siento que pertenezco a un grupo Relativamente de acuerdo 2 23 49%
48
de trabajo que funciona bien Relativamente en desacuerdo 3 4 9%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°48
9% 6%
36%
49%
1234

Te sientes con animo y energia Si 1 36 77%
56 para realizar adecuadamente No 2 3 6%
tu trabajo? Aveces 3 9 19%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°56
19%
6%
75%
123
Las tareas que realizas Si 1 26 55%
57 ,te No 2 11 23%
motivan y te permiten En Parte 3 10 21%
desarrollarte profesionalmente?
TOTAL 47 100%
Pregunta N°57
21%
55%
24%
123

No se 1 5 11%
Con La Experiencia 2 10 21%
Como se promueve la Con presonas Creativas 3 4 9%
63 Dando Nuevas ideas 4 8 17%
innovacion y
agilidad? No lo hacen 5 18 38%
Buen trato 6 2 4%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°63
4% 11%
38% 21%
9%
17%
1 2 3 4 5 6

65 Que programas se tiene para los Ningun Programa 1 47 100%
e
Pregunta N°65
0%
100%
12

Como hacen para que los Metas Alcanzables 1 4 9%
objetivos de la empresa Creando Evaluaciones continuas 2 14 30%
66 Incentivos para lograr objetivos 3 3 6%
se cumplan por parte de
los Ninguno 4 26 55%
empleados?
TOTAL 47 100%
Pregunta N°66
9%
30%
55%
6%
1 2 3 4

No se 1 8 17%
Poca Evaluacion 2 17 36%
Como se evalua el desempeño En los resultados 3 7 15%
68
de los lideres? Mediocre 4 7 15%
No se evalua 5 8 17%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°68
17%17%
15%
15% 36%
12345
No se 1 8 17%
No hay Anticipacion 2 15 32%
Como se anticipa la empresa Mejorando 3 4 9%
69 a las preocupaciones de la Tiene una manera muy dejada para las
sociedad? personas discapacitadas 4 11 23%
Haciendo recolectas 5 9 19%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°69
19% 17%
23% 32%
9%
12345

No se 1 14 30%
Como promueve y asegura el No promueve ni asegura 2 21 45%
70 comportamiento Ético de sus Se Trabaja bajo presion todo
3
empleados? sometido a descuento 6 13%
Capacitaciones 4 6 13%
TOTAL 47 100%
Pregunta N°70
13%
13% 30%
44%
1234

Maria de Los Angeles Damariz López Flores

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS FINANCIERAS Y

ESTRATEGIAS PARA EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Modalidad y Grado Académico: Seminario Terminal II

Perfil de trabajo de investigación

Nombres y apellidos Autor: Maria de los Angeles Damariz López Flores

Nombres y apellidos Tutor: Lic. Eudoro Jambler Fuentes Sotomayor

1.1 . PROCESO ADMINISTRATIVO...................................................................................3

1.2 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN........................................................................................4

1.2.3 ACTITUDES CON RESPECTO A LA PLANEACIÓN...............................................4

1.2.4 TIPOS DE PLANES.......................................................................................................6

1.2.7 NIVELES DE PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL..................................................7

1.2.8 PLANES ESTRATÉGICOS...........................................................................................7

1.2.9 PLANES FUNCIONALES............................................................................................8

1.2.10 PLANES OPERATIVOS.............................................................................................8

1.3 PROCESO DE ORGANIZACIÓN.......................................................................................8

1.3.3 AMPLITUD DE CONTROL.......................................................................................12

1.4.1 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL................................................................................14

1.4.2 APLICACIONES DEL MODELO FUNCIONAL......................................................15

1.4.3 LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN.......................................................................16

1.6 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL.................................................................................19

1.7 CLIMA ORGANIZACIONAL...........................................................................................25

1.7.1 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...............................................26

1.7.2 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL......................................27

1.7.3 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LITWIN Y STRINGER 1968.....27

1.7.4 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE STRINGER (2002).....................28

1.8 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL...................................................................36

1.8.1 DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)....................37

1.8.2 CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.............38

1.8.3 APORTACIONES AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL......................39

1.9.1 TIPOS DE MOTIVACIÓN..........................................................................................42

1.10.1. TEORÍAS DEL LIDERAZGO..................................................................................48

1.11. COACHING EMPRESARIAL........................................................................................58

2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA............................................62

2.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...............................................................................64

2.2. OBJETIVO GENERAL......................................................................................................64

2.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................................64

2.5. CONCEPTUALIZACIÓN DE VARIABLES....................................................................65

2.5.1 VARIABLES INDEPENDIENTES:............................................................................65

2.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE:.....................................................................................65

2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES..................................................................66

3.1. NIVEL DE INVESTIGACIÓN..........................................................................................67

3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN.............................................................................................67

3.6 UNIDAD DE OBSERVACIÓN Y DECISIÓN MUESTRAL............................................68

3.6.1 UNIDAD DE OBSERVACIÓN...................................................................................68

3.6.2 DECISIÓN MUESTRAL.............................................................................................68

3.7 SELECCIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA OBTENCIÓN DE

3.8. RECOPILACIÓN DE DATOS..........................................................................................70

3.9. PROCESADO DE LA INFORMACIÓN...........................................................................70

3.9.1 CODIFICACIÓN DE DATOS.....................................................................................70

3.9.2 TABULACIÓN DE DATOS........................................................................................70

3.9.3 TABLA DE SALIDA...................................................................................................70

3.9.4 LIBRO DE CÓDIGOS.................................................................................................70

3.9.5 MATRIZ DE DATOS..................................................................................................71

3.10 SELECCIÓN DE TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS.................................71

3.10.1 MÉTODO DE ANÁLISIS..........................................................................................71

3.10.2 MÉTODO DE SÍNTESIS...........................................................................................71

3.10.3 MÉTODO INDUCTIVO............................................................................................71

3.10.4 MÉTODO DEDUCTIVO...........................................................................................71

3.10.5 MÉTODO ESTADÍSTICO........................................................................................72

4.1. PROCESO DE RECOGIDA DE LA INFORMACIÓN Y LOS DATOS..........................73

4.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA INFORMACIÓN..................................................................73

4.1.2 LOCALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN...............................................................73