ARNES - Sobreviviendo Al Valle de La Muerte

"El vínculo entre el emprendimiento y la competitividad es muy estrecho.
De una parte, el proceso de creación de nuevas empresas aumenta su

probabilidad de éxito en la medida que se hace más sofisticado el ambiente
de negocios de la ciudad o el clúster en donde se gesta el emprendimiento.
De otra parte, el espíritu empresarial de formación de nuevas empresas se
enlaza con la prosperidad de los habitantes de una región o país a través
del aumento de su competitividad. Un camino como el propuesto por este
libro conecta con gran éxito las dos partes de esta ecuación".
-Jorge Ramirez Vallejo, Principal Associate Institute for Strategy and

Competitiveness Harvard Business School
ARNÉS:
GUÍA PRÁCTICA
PARA EMPRENDER
Sobreviviendo al Valle de la Muerte
Mayra Roa
© Mayra Alejandra Roa Rojas, 2019
ISBN: 978-958-48-7545-7
Comercializadora:
PANAL ed-tech S.A.S.
Carrera 7BIS # 124-26 Bogotá D.C., Colombia
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www.panal.co
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están implícitos en mi obra y por haberla adquirido de forma lícita, apoyando no sólo mi interés
de compartir aquello que he aprendido a través de la educación y la experiencia, sino también
apoyando a los demás autores nacionales.
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es ilícita, por lo tanto, queda prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier
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Impreso por:
Panamericana Formas e Impresos S.A.
Impreso en Colombia
La presente publicación es una guía que pretende orientar a sus lectores frente a los pasos que
se sugiere seguir para desarrollar y poner en marcha su idea de negocio o emprendimiento y fue
construida a partir de los conocimientos obtenidos por su autor a partir de su formación académica
y su propia experiencia. Sin embargo, no constituye una asesoría contable, financiera, comercial o
legal, o de cualquier otra índole, razón por la cual, su autor no asume ninguna responsabilidad por
la aplicación que el lector le dé a los contenidos de este libro.
Para Eva
Deseo que vivas en un mundo donde todas las personas

puedan hacer sus sueños realidad.
PRESENTACIÓN
Por: María Lorena Roa, CEO de PANAL ed–tech
CON LA CLARA CONVICCIÓN de que con la educación se puede llegar

más lejos y más rápido, y que el emprender no es la excepción de la regla
se fundó el emprendimiento social PANAL ed-tech. La realidad es que
las personas que cuentan con una educación en emprendimiento tienen
hasta 5 veces más crecimiento en ventas en sus empresas y un 62% más
bienes acumulados que aquellos que estudian otras carreras.1
El sueño era continuar el legado de Ramón Hernando Roa ‒ nato
emprendedor que no había tenido acceso a la educación pero que, tras
más de 40 años de arduo trabajo, había conformado junto con sus
hermanos el conglomerado que hoy en día conocemos como Arroz Roa y
Arroz Florhuila.
El empeño de Don Ramón en ofrecerle a su descendencia la mejor
educación en emprendimiento del mundo en Babson College y Harvard
University garantizó que sus hijas, en sus años veintes, ya tuvieran su
empresa y estuvieran concursando entre las mejores compañías del
mundo, algo que a él le había tomado toda una vida. Esta historia suena a
ciencia ficción ya que la integración del emprendimiento a los currículos
latinoamericanos apenas está comenzando.
PANAL ed-tech se convirtió en una hazaña de las hermanas Roa para
brindar herramientas educativas de punta a todos los emprendedores
colombianos y así reducir la tasa de mortalidad empresarial. En estos
años, aprendiendo de ellos, se han adaptado las mejores metodologías de
emprendimiento al contexto local lanzando un programa e-learning para
1
Alberta Charney y Gary D. Libecap., Impact of Entrepreneurship Education, Insights: A Kauffman
Research Series, 2015, P. 3.
emprender; han utilizado canales informales como Instagram para educar
a emprendedores a través de 50 clips cortos en alianza con la Revista
Dinero, y se ha desarrollado un planificador financiero que permite a
los emprendedores hacer una proyección financiera sin conocimientos
previos.
Ahora, PANAL ed-tech decide apoyar el lanzamiento de este libro.
Seguimos con nuestra misión de empoderar a todos los emprendedores,
esta vez de la mano de Mayra Roa, hija mayor de Don Ramón, emprendedora
en serie y responsable del desarrollo del currículo educativo de PANAL.
Con este libro queremos llevar las mejores metodologías de
emprendimiento que existen, desde The Lean Startup y Design Thinking
hasta Disciplined Entrepreneurship, a todos los rincones donde hay un
emprendedor, en un paso a paso práctico para cualquier lector. Para
PANAL ed-tech es un honor promover un libro que, de una forma amigable,
aterriza modelos comprobados para la exitosa puesta en marcha de una
empresa. Al fin de cuentas hablamos de dar herramientas educativas
para empoderar a los emprendedores y reducir la tasa de mortalidad
empresarial en nuestro país.
María Lorena Roa

TABLA DE CONTENIDOS
Prólogo 1
Introducción 3
PARTE I: ¿ME LANZO? 12
Paso 1 ‒ Herramientas y problemas 13
Paso 2 ‒ Design Thinking 18
Paso 3 ‒ Exámenes de las ideas 22
Paso 4 ‒ Tamaño del mercado 26
Paso 5 ‒ Costos, Gastos y Activos 29
Paso 6 ‒ Precio, Margen e Ingresos 33
Paso 7 ‒ Rentabilidad 37
Paso 8 ‒ MVP 41
Paso 9 ‒ Nombre, logo y colores 45
Paso 10 ‒ Elevator Pitch 49
RETO 1 53
PARTE II: ENTRANDO AL VALLE 54
Paso 11 ‒ Segmentación 55
Paso 12 ‒ Eligiendo el Beachhead 59
Paso 13 ‒ Perfil del cliente 63
Paso 14 ‒ Modelo de Ingresos 66
Paso 15 ‒ Experimentos 69
Paso 16 ‒ Hipótesis de Valor 72
Paso 17 ‒ Confianza 76
Paso 18 ‒ Porcentaje de Conversión 79
Paso 19 ‒ Modificaciones 83
Paso 20 ‒ Productividad 88
RETO 2 91
PARTE III: EN EL FONDO 93
Paso 21 ‒ Bootstrapping 94
Paso 22 ‒ Hipótesis de Crecimiento 98
Paso 23 ‒ Midiendo la Hipótesis de Crecimiento 101
Paso 24 ‒ La industria 106
Paso 25 ‒ Modelos de Ingresos parecidos 110
Paso 26 ‒ Herramienta Customer Journey Map 113
Paso 27 ‒ Redes sociales 117
Paso 28 ‒ Guerrilla Marketing 121
Paso 29 ‒ Descuentos 126
Paso 30 ‒ Evolución del producto 129
RETO 3 132
PARTE IV: SOBREVIVIENDO 133
Paso 31 ‒ Las 3 Fs 134
Paso 32 ‒ Socios, primeros empleados y Junta de Asesores 138
Paso 33 ‒ Proyecciones financieras 142
Paso 34 ‒ Dualidad del presente y futuro 150
Paso 35 ‒ Alianzas 154
Paso 36 ‒ Neuroventas 157
Paso 37 ‒ Necesidad, confianza y credibilidad 161
Paso 38 ‒ Embajadores de marca 165
Paso 39 ‒ Diagrama de Flujos 168
Paso 40 ‒ Canvas 172
RETO 4 175
PARTE V: ESCALANDO 176
Paso 41 ‒ Registro, contabilidad e impuestos 177
Paso 42 ‒ Capital Semilla 180
Paso 43 ‒ 3 modelos, embudo al revés y Growth Hacking 185
Paso 44 ‒ Five Whys, Cross The Chasm y riesgos 189
Paso 45 ‒ Organigrama y contratación 193
Paso 46 ‒ Cultura 196
Paso 47 ‒ CRM y libretos de ventas 199
Paso 48 ‒ Una Exit Strategy 203
Paso 49 ‒ Franquicias 206
Paso 50 ‒ Serie A 209
RETO 5 213
Únete al movimiento 214
Bonus: emprendimiento social 216
Agradecimientos 220
Sobre el autor 222
PRÓLOGO
Por: Dr. Joel Shulman, profesor de Babson College
EL LIBRO QUE todo aspirante a ser emprendedor debe leer.
Mayra Roa, a través de su iniciativa de PANAL ed-tech, aborda las

dificultades que afrontan los emprendedores en el mundo. Su enfoque
está orientado específicamente en Latinoamérica, para lo cual aprovecha
sus experiencias únicas, brindando soluciones prácticas. Como una de
las estudiantes más destacadas de Babson College (Mayra fue la #1 en
Emprendimiento Global de la mejor universidad), mostró experticia desde
sus inicios, lo cual derivó en una iniciativa apoyada por capital de riesgo.
Desde entonces, ha enfocado sus esfuerzos y experiencia en ayudar
a los demás. Su libro y perspectivas sobre estrategias de crecimiento,
financiación y desarrollo del personal, la hacen una referente obligada
para cualquier futuro emprendedor que este contemplando crear una
nueva empresa en el corto plazo.
Dr. Joel Shulman

Profesor de Babson College
Fundador de EntrepreneurShares
Creador de Shulman Review (entrenó 12.000 inversionistas en 110 países)
Consultor del Banco Mundial
Autor del libro Getting Bigger by Growing Smaller
Columnista de la revista Forbes
MPA de Harvard University
Ph.D de Michigan State University
Traducción: Edward William Goodson-Wickes, traductor oficial

2
ARNÉS: GUÍA PRÁCTICA PARA EMPRENDER
PRÓLOGO ORIGINAL (VERSIÓN EN INGLÉS)
Must Read Book for Aspiring Entrepreneurs
Mayra Roa through her PANAL ed-tech initiative takes on the hardships
faced by Entrepreneurs throughout the world. Her focus addresses
LATAM-specific challenges where she leverages her unique experiences
enabling practical solutions. As a top-ranked student at Babson College
(Mayra was #1 at top school in Global Entrepreneurship) she exhibited
early expertise that resulted in a venture capital-backed initiative.
She has since transferred her energies and expertise in assisting
others. Her book, and shared insights on growth strategies, financing and
personnel development, is a must-read for any prospective entrepreneur
contemplating a new venture anytime soon.
Dr. Joel Shulman

INTRODUCCIÓN
El arnés para sobrevivir
EL EMPRENDIMIENTO está de moda. Hoy en día todos conocemos a

alguien que es emprendedor o que quiere emprender. Sin embargo, muy
pocos saben por dónde empezar, o empiezan sin ninguna estructura, o
simplemente no empiezan nunca porque les da pavor.
Cuando me piden que describa lo que significa para mí el proceso
de emprender, siempre digo que es como estar en una maratón; se debe
terminar lo más rápido posible, pero a la vez ser consciente de que, al ser
un camino largo, la resistencia es clave. El emprendedor decide entre salir
corriendo como loco, o entrenar, planear, y avanzar a un paso que lo lleve
hasta el final de su meta.
En términos más generales, el proceso de emprender es descrito por la
industria como atravesar el Valle de la Muerte : lo comparan con caer a un
barranco en cuyo fondo el emprendedor se encuentra con un inclemente
desierto y del cual solo puede salir escalando.
GRÁFICA 1
4
La discrepancia de la industria está en cuándo realmente empieza el

Valle de la Muerte y cuándo termina. Los inversionistas lo describen
desde el momento en que una compañía recibe la primera financiación
hasta el momento en que empieza a tener flujos de ingresos regulares.2
La revista Forbes, lo describe como el periodo que dura el emprendedor
sobreviviendo con la caja negativa al inicio de la compañía;3 el Harvard
Business Review de Greg Satell, puntualiza que es la brecha entre el
descubrimiento y comercialización de un producto o servicio;4 y si se mira
una versión colombiana, la investigación presentada en Emprendedores
en Crecimiento desarrollada por la Universidad de los Andes por encargo
de iNNpulsa y la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio
(Confecámaras), se describe como la zona gris entre las etapas de startup
y crecimiento inicial, donde se da la validación con el mercado y se
plantean cambios sustantivos en el modelo de negocios para generar
valor .5
Para fines de este libro, el Valle de la Muerte comienza desde el
lanzamiento del producto o servicio hasta el momento en el que se llega
a punto de equilibrio (cuando los ingresos cubren los Costos y Gastos );
una combinación de las definiciones anteriores.
GRÁFICA 2
2
Will Kenton. (2017). Death Valley Curve. Investopedia. https://www.investopedia.com/terms/d/
death-valley-curve.asp
3
Martin Zwilling. (2013). 10 Ways for Startups to Survive the Valley of Death. Forbes.
https://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2013/02/18/10-ways-for-startups-to-
survive-the-valley-of-death/#77eaec2569ef
4
Greg Satell (2018). Why Some of the Most Groundbreaking Technologies are a Bad Fit for
Silicon Valley Funding Model. Harvard Business Review. https://hbr.org/2018/04/why-some-
of-the-most-groundbreaking-technologies-are-a-bad-fit-for-the-silicon-valley-funding-model
5
Rafael Vesga, Martha Rodríguez, David Schnarch, Oscar Rincón, Oliver García, Emprendedores
en Crecimiento: El Reto Financiero, Bogotá, Universidad de los Andes, 2017.
5
Introducción
La idea detrás de este libro es ofrecer un arnés para lograr bajar,

atravesar y salir del Valle de la Muerte ; esto puede durar más o menos
unos tres años. Este es el tiempo más común en los Emprendimientos de
Innovación (estos son aquellos que como su nombre lo indica tienen un
fuerte componente de innovación, de creatividad). Antes de entrar en crisis
con esta cifra, Robert Kiyosaki, escritor de Padre Rico, Padre Pobre dice
que la gente no tiene paciencia para construir un negocio por tres años,
pero tiene la paciencia para ir a un trabajo durante 40 años .6 El salir del
proceso de emprender puede tomar tres años y se debe estar preparado
para aguantarlo; como se mencionaba, es un reto de resistencia.
El arnés o herramienta de supervivencia al Valle de la Muerte es un
paso a paso que guía, de una manera práctica y mesurada, a través del
difícil proceso de emprender. Este arnés busca llevar al emprendedor a
avanzar poco a poco sin desgastarse, mitigando riesgos e incrementando
sus probabilidades de éxito.
¿DE DÓNDE SALIERON LOS PASOS O ARNÉS PARA HACER UNA

EMPRESA?
En Babson College (la universidad #1 en emprendimiento de negocios

por los últimos 22 años7) nos enseñaban una metodología práctica y
clara que repetíamos una y otra vez. Los pasos son inspirados en esto,
perfeccionados por la experiencia de María Lorena Roa (CEO de PANAL
ed-tech) en educación de Harvard University y adaptados a los mercados
latinoamericanos. Los pasos son un esfuerzo por democratizar la mejor
educación de emprendimiento de negocios que existe en el mundo,
condensando metodologías como The Lean Startup, Design Thinking,
Canvas, Disciplined Entrepreneurship y Gear Up.
Los pasos están divididos en cinco partes; cada parte está compuesta
por 10 pasos. La Parte 1 analiza si vale la pena bajar al Valle de la
Muerte ; en la Parte 2, el descenso al Valle de la Muerte , se comprueba si
la compañía genera valor; en la Parte 3, los inicios de atravesar el Valle de
la Muerte , se demuestra que la compañía tiene la capacidad de crecer; en
la Parte 4, todavía atravesando el Valle de la Muerte , se busca estructurar
la compañía para empezar a darle estabilidad; y en la Parte 5, el ascenso,
se masifica lo que se ha probado como efectivo en las partes anteriores.
6
Robert Kiyosaki , Padre Rico, Padre Pobre, Aguilar, 1997
7
Brianna Radicioni. (2019). Babson College Named No. 1 for Entrepreneurship by U.S.
News & World Report. Babson College. https://www.babson.edu/about/news-events/babson-
announcements/us-news-best-undergraduate-schools-entrepreneurship-ranking/
6
GRÁFICA 3
Vale la pena aclarar que, en las asesorías que ofrezco, es muy común que
lleguen personas con unos planes de negocios enormes y gráficamente
hermosos pero que están muy lejos de tener una empresa real. Cuando se
estudia emprendimiento es muy común caer en la trampa de llenarse de
contenido teórico y jamás llegar a construir una empresa. Esto es un tema
delicado porque hay que recordar que, a diferencia de muchas carreras,
estudiar emprendimiento o hacer un plan de negocios no convierte a
nadie en un emprendedor; lo que crea a un emprendedor es el hacer una
empresa.
La parte teórica es la que permite estructurar un negocio y mitigar
riesgos que son muy comunes a la hora de emprender, razón por la cual
se debe estudiar con la claridad de no quedarse solo en la teoría. La
práctica, tomar la decisión de empezar, arriesgarse, es lo que va a llevar
al emprendedor a tener una empresa y por lo tanto en convertirse en
emprendedor.
En este libro, la parte teórica son los pasos, pero estos no significan
mucho si simplemente los emprendedores pasan por ellos y no los ponen
en práctica, o los ponen en práctica, pero no a conciencia. Así que al final
de cada parte o cada 10 pasos, hay un reto con el que se puede evaluar
si los pasos han sido aplicados de manera correcta antes de entrar a la
siguiente parte.
Cada paso puede tomar entre una hora y seis horas, los retos tienden a
ser más difíciles de alcanzar. Algunos pueden tomar un día como otros una
semana o mes completo. Definitivamente no es una carrera de velocidad
sino de resistencia, de supervivencia.
¿PARA QUIÉN ES ESTE LIBRO?
Este arnés es para cualquier persona que sueñe con ser emprendedora
7
Introducción
y esté dispuesta a poner el trabajo que se requiere para lograrlo.

Es importante aclarar que no todas las personas nacieron para ser
emprendedoras; que hay diferentes tipos de emprendimiento y que todos
los que deciden ser emprendedores se encuentran en diferentes periodos
de sus vidas y en diferentes momentos durante el proceso de emprender.
Los que nacieron para emprender

Cuando se habla de que no todas las personas nacieron para ser
emprendedoras, es muy útil, antes de empezar a trabajar en los pasos,
primero tener claro si, de verdad, se desea emprender. Emprender es
un camino muy gratificante (poder hacer lo que le apasiona, manejar
los propios horarios, cambiar el mundo, construir país, generar dinero)
pero también es muy duro (se trabaja muchísimo y se asumen bastantes
riesgos).
Según The E Myth Revisited, antes de empezar a emprender las
personas deben hacerse las siguientes preguntas:
¿Cómo deseo que sea mi vida?

¿Cómo me gustaría que fuera mi día a día?
¿En qué me gustaría volverme experto?
¿Cómo me gustaría que fueran mis relaciones personales, con mi
familia, con mis amigos?
¿Cómo me gustaría que fueran mis relaciones profesionales, con mis
socios, con mis clientes, con mis empleados?
¿Qué cambio me gustaría ver en el mundo?
¿Cómo me gustaría que las personas me vieran?
¿Qué me gustaría estar haciendo en dos años? ¿En diez años? ¿Al final
de mi vida?
¿Qué me gustaría aprender durante mi vida espiritual, física, financiera
e intelectual?
¿Cuánto dinero necesitaré para hacer las cosas que deseo? ¿Para
cuándo lo necesitaré?8
Si el emprendimiento está alineado con las respuestas, entonces ha llegado

la hora de emprender. Gerber, el escritor de The E Myth Revisited, explica
que cuando un emprendedor tiene claro que emprender es un medio para
cumplir todos sus deseos, este tiene menos probabilidades de renunciar a
mitad de camino.9
8
Michael E. Gerber, The E Myth Revisited, Nueva York, Harper Business, 1995.
9
8
También es importante que la persona que entra a aplicar estos pasos

tenga claras las virtudes que debe tener un emprendedor, para que, en
el momento de aplicarlos, si le hace falta alguna virtud puede trabajar en
ella y desarrollarla: tolerancia al riesgo, saber escuchar (especialmente al
mercado), tener paciencia, retarse constantemente, ser apasionado, ser
flexible, gustarle tomar acción, ser seguro de sí mismo, estar dispuesto a
aprender y sobre todo, ser perseverante.
Tipos de emprendimientos
Hay tres tipos de emprendimientos: Emprendimiento de Innovación ,
Emprendimiento Regular y Uso de Franquicias . Los emprendedores
pueden decidir hacer cualquiera de los tres y encontrar los pasos muy
útiles.
Este libro está hecho especialmente para los Emprendimientos
de Innovación ; como se mencionaba anteriormente son aquellos que
tienen un fuerte componente de innovación, de creatividad. Este tipo
de emprendimiento puede utilizar todos los pasos sin problema y
encontrarlos muy valiosos.
El Emprendimiento Regular , es aquel que crea negocios rentables
pero que no son considerados diferentes o innovadores. Los pasos pueden
ser aplicados, pero, en el Paso 3, el examen de Think Outside the Box no
aplicaría, como tampoco lo harían algunos de los pasos en los que se
habla de financiación de terceros.
El Uso de Franquicias es cuando un emprendedor consigue una
franquicia de un negocio ya comprobado en otro país o ciudad. En este
caso, todo el modelo de negocio ya está desarrollado, y lo que se debe
investigar es si en la nueva ubicación funcionaría. Así que la mayoría de
los primeros 10 pasos no aplicarían porque son donde se desarrolla el
producto o servicio. Respecto a los temas de financiación también hay
que tener presente que muy pocos inversionistas invierten en este tipo
de negocios, aunque hay excepciones interesantes cuando el negocio es
muy atractivo.
Diferente periodo de la vida

La mayoría de los emprendedores tienen entre 25 y 40 años. Sin embargo,
el emprendimiento no está limitado para solo este rango de edad. Hay
muchos emprendedores exitosos fuera de estos rangos: Mark Zuckerberg
fundó Facebook a los 19 años10 y Charles Ranlett Flint fundó IBM
10
Biography.com Editors. (2019). Mark Zuckerberg. Biography.com. https://www.biography.com/
business-figure/mark-zuckerberg
9
Introducción
a los 61 años.11
Sin importar la edad que se tenga, estos pasos tienen la capacidad de
llevar a una persona desde el simple deseo de emprender al momento de
tener una compañía; no se necesita tener una gran idea para empezar con
los pasos.
Lo que sí es un requerimiento, es mantener aquello que esté
generándole estabilidad económica al emprendedor (ya sea ahorros, un
trabajo o recursos proveniente de los familiares), por lo menos hasta que
llegue a aprobar el Reto 3. Como se mencionaba anteriormente emprender
es una actividad muy riesgosa y volátil, por lo tanto, es importante
mantener estabilidad financiera hasta que el negocio demuestre que tiene
la capacidad de ser exitoso.
Diferentes momentos en el proceso de emprender

Los pasos les sirven a todos los emprendedores sin importar cuanto
tiempo lleven emprendiendo.
La diferencia entre alguien que apenas está empezando y alguien
que ya lleva tiempo emprendiendo es que este último debe revisar en
qué paso debe ubicarse. Este proceso se hace basado en los retos; por
ejemplo, si una compañía cumple el Reto 1 pero no cumple el Reto 2, esto
significa que puede empezar desde el Paso 11. Si cumple el Reto 1, 2 y 3,
pero no el Reto 4, esto significa que puede empezar en el paso 31, y así
sucesivamente.
Para los emprendedores que aprueban todos los retos, es importante
tener claro que estos pasos también son útiles cada vez que desean lanzar
un nuevo producto o servicio dentro de la compañía.
Inversionistas
Este libro es muy valioso para inversionistas que quieran especializarse
en invertir en emprendimientos. Los retos se pueden utilizar para evaluar
si una compañía tiene las condiciones para recibir financiación y qué tipo
de financiación pueden recibir.
Instituciones educativas
Las instituciones que deseen incluir emprendimiento en su currículo
o anexar esta metodología a lo que ya tienen de emprendimiento lo
pueden hacer. Se pueden utilizar los pasos como una estructura y en cada
paso profundizar, para utilizar las especialidades de los docentes y los
conocimientos previos con los que se cuenta en cada área.
11
IBM. Charles R. Flint. IBM. https://www.ibm.com/ibm/history/exhibits/builders/builders_flint.html
10
EXCUSAS PARA NO EMPRENDER
Finalmente quiero mencionar las excusas más comunes para no

emprender, para que nos liberemos de ellas y empecemos de una vez por
todas con este arnés.
Las 10 excusas más comunes para no emprender son (si quieres
más top10 para emprendedores, los puedes encontrar en mi Instagram
@mayraroa10):
1. No tengo dinero
Se emprende con lo que se tiene, no con lo que queremos tener. En
el Paso 31 pensarás en financiación, antes no.
2. No tengo tiempo
Nunca hay un momento perfecto para emprender. Debes
organizarte y, si esto es prioridad, empieza por dedicarle una hora
diaria a hacer los pasos.
3. No tengo contactos importantes

Si haces un gran producto o servicio y al mercado le encanta lo que
haces, las personas importantes eventualmente te contactarán.
4. Soy muy mayor o muy joven

Nadie conoce mejor el mercado de los mayores que un mayor, ni el
mercado de los niños que un niño.
5. Tengo familia que depende de mí

Precisamente por ellos deberías emprender, para tener libertad de
tiempo y dinero. Hazlo estructuradamente con los pasos para que
no tomes riesgos innecesarios.
6. Mis amigos y familiares no me apoyan

No te angusties. Piensa que al final del día eres tú quien le va
a apostar todo a esta aventura. Cuando vean que funciona, te
apoyarán.
También cuando veas a un emprendedor que necesite apoyo,
promete darle herramientas como este arnés para que sea exitoso.
El emprender es muy duro y todos debemos ayudarnos.
7. No tengo una buena idea

Generar buenas ideas es muy fácil. Los Pasos 1, 2 y 3 te mostrarán
cómo.
11
Introducción
8. Hay mucha competencia

Si haces un producto o servicio realmente innovador que los
clientes amen, la competencia no debería ser un problema.
9. La economía está mala

Las crisis generan oportunidades. Hay grandes compañías que han
aprovechado una crisis para generar productos increíbles.
10. No sé por dónde empezar
LLEGÓ LA HORA DE HACER LOS PASOS, DE PONERTE EL ARNÉS

PARTE I
¿ME LANZO?
Un emprendedor es quien salta a un precipicio y construye un

avión mientras cae
-Reid Hoffman
Fundador de LinkedIn
Paso 1
HERRAMIENTAS Y PROBLEMAS
¿No sabes por dónde empezar?
UN DÍA DICTABA una conferencia y al comenzar pregunté, tal como

hago de rutina, cuántos de los presentes tenían una idea de negocio.
La mayoría levantó la mano. Luego pedí que la mantuvieran arriba solo
quienes estaban seguros de tener las herramientas para hacerla realidad.
Ante esto, la mayoría me miró con cara de confusión; entonces decidí
profundizar.
Les pregunté: para hacer un almuerzo, ¿qué es más eficiente? ¿Abrir
la nevera y cocinar, o, buscar una receta, ir al supermercado, comprar lo
que hace falta y llegar a cocinar? A lo que respondieron con la primera
opción, ¡por supuesto!
Los seres humanos tenemos herramientas que hemos adquirido a través
de nuestras vidas y que, a la hora de emprender, nos hacen más eficientes.
Valga la pena aclarar que varias personas emprenden exitosamente sin
tener en cuenta sus herramientas, pero al igual que en el ejemplo del
almuerzo, les toma más tiempo, es más riesgoso y se utilizan más recursos
(disminuyendo las probabilidades de éxito).
Como todos los emprendedores desean incrementar las posibilidades
de éxito a la hora de emprender, parte del primer paso es identificar las
herramientas que se tienen para construir empresas basadas en estas.
HERRAMIENTAS
Cuando hablamos de emprendimiento, las herramientas son habilidades

(qué sabemos hacer), identidad (quiénes somos) y network (a quién
conocemos). Quiero aprovechar para resaltar que por más que suenen
14
muy sencillas de identificar, la verdad es que la mayoría de nosotros

no valoramos las herramientas que tenemos porque no nos tomamos el
tiempo de pensar en ellas. Por favor que no nos pase lo del fundador de
Kentucky Fried Chicken, quien desde niño cocinaba delicioso (incluyendo
pollo frito) pero solo hasta sus 62 años, después de trabajar en varias
industrias, se dio cuenta que podía sacar provecho a su talento.12
Para identificar nuestras herramientas debemos responder las
siguientes preguntas:
Habilidades
¿Qué estudiamos? ¿En qué trabajamos? ¿En qué cosas somos buenos?
¿Qué hobbies tenemos? ¿Para qué cosas nos buscan nuestros amigos?
Identidad
¿Qué características únicas tenemos (sobreviviente de cáncer,
atleta, obesidad, etc.)? ¿Qué historias nos hacen especiales? ¿De qué
departamento somos? ¿Cuántos años tenemos?
Network
¿Qué hacen nuestros padres? ¿Qué hacen nuestros amigos? ¿Qué hace
nuestra/o novia, esposa, esposo, novio? ¿A quiénes admiramos y con
quiénes mantenemos contacto? ¿Qué hacen nuestros compañeros de
trabajo? ¿Quiénes nos siguen en nuestras redes sociales?
Lo siguiente que debemos hacer después de identificar las herramientas

es identificar un problema real (sobre todo una persona con un problema
real), ya que:
HERRAMIENTAS + PROBLEMAS = IDEA PODEROSA
PROBLEMAS
Cuando pensamos en problemas, lo que buscamos es identificar a una

persona con un problema real. Escuchemos las quejas de las personas
alrededor nuestro, al igual que las propias; esta es la única manera que
tenemos de garantizar que alguien sufre por algo y por lo tanto en el
12
Richard Feloni. (2015). KFC Founder Colonel Sanders didn't Achieve his Remarkable Rise to
Success until his 60s. Business Insider. https://www.businessinsider.com/how-kfc-founder-
colonel-sanders-achieved-success-in-his-60s-2015-6
15
Paso 1 – Herramientas y problemas
futuro cuando generemos un producto o servicio para solucionar este

problema, habrá alguien deseoso de comprarlo.
Algunas frases a las que debemos prestarle atención durante
conversaciones con amigos, conocidos y familiares son:
Se paga mucho por esto... , no hay suficientes opciones... , no existe

lo que necesito... , esto me toma demasiado tiempo... etc.
Si no escuchamos estas frases, promovamos que las personas las utilicen.

Podemos hacer encuestas en las que preguntemos puntualmente:
¿Por cuáles cosas crees que estás pagando demasiado?; ¿De qué cosas
te gustaría tener más opciones?; En un mundo ideal ¿qué te gustaría
que existiera?; ¿Qué crees que se podría hacer más rápidamente, más
fácilmente?
Recordemos que nuestros problemas y quejas también son importantes así

que respondamos estas preguntas nosotros mismos; grandes compañías
han sido creadas basadas en un problema que tenía el fundador13 (los
fundadores de Uber, por ejemplo, se encontraban en Paris en una
conferencia de tecnología y al ver que no podían tomar un taxi, decidieron
crear Uber).
Tengamos cuidado con inventarnos problemas porque estamos
enamorados de una solución que ya tenemos en la mente; siempre
viene primero, identificar un problema y luego, crear la solución. Si ya
tenemos una solución en mente, dejémosla al lado unos días y pensemos
objetivamente en el problema (sé que es difícil de hacer porque al estar
enamorados de la solución, creemos que es perfecta pero no podemos
correr el riesgo que nuble nuestro proceso de análisis y decisión).
Cuando tengamos la lista de problemas, pongamos al lado el nombre
de la persona que tiene el problema (si somos nosotros mismo pongamos
la palabra yo ). Veremos en el siguiente paso que esto es muy útil.
Por ahora no descartemos ningún problema, ni si quiera si creemos
que no tenemos herramientas para solucionarlo, ya que en el proceso de
generación de ideas podemos terminar solucionando los problemas con
productos o servicios que hoy ni siquiera imaginamos, para los cuales sí
podríamos tener las herramientas necesarias para construirlos.
13
Dan Blystone. (2019). The Story of Uber. Investopedia. https://www.investopedia.com/articles/
personal-finance/111015/story-uber.asp
16
EJEMPLO
Richard Branson14
Fundador de Virgin Galactic15
-Compañía que está creando naves espaciales comerciales para turistas
del espacio-
En términos de herramientas Richard Branson es un excelente ejemplo;

con sus herramientas ha logrado construir más de 300 empresas y con
la creación de cada una de ellas ha ido alimentándose para hoy tener la
capacidad de crear una compañía tan innovadora como Virgin Galatic.
Al mirar su trayectoria con las empresas que creó, las herramientas
que utilizó en cada una de ellas y las herramientas que aprendió que lo
llevaron a la siguiente compañía hasta llegar a Virgin Galatic, encontramos
que a los 16 años hizo la revista Student, exitosa por tocar temas muy
controversiales (desde cultura pop y música hasta la guerra en Vietnam).
Algunas herramientas que utilizó para construir esta compañía fueron:
ser un joven rebelde que abandonó el colegio, escribir bien y mantener los
amigos del colegio, quienes se convirtieron en sus lectores.
Después creó Virgin Records, la cual revolucionó la industria enviando
discos de música por correo. Algunas herramientas que utilizó y que
desarrolló a través de su experiencia previa en Student (nunca dejamos de
adquirir nuevas herramientas) fueron: La experiencia con la distribución
de la revista lo inspiró en hacer lo mismo con discos de música y por la
revista conoció varios cantantes de rock quienes firmaron con la disquera
después.
Luego llegó Virgin Airlines, aerolínea que fue exitosa gracias a su
servicio al cliente. En este caso las herramientas que usó fueron: en su
identidad estaba que entre más compañías tenía, más viajaba y odiaba el
servicio de las aerolíneas; los cantantes y ahora amigos de Virgin Records
también odiaban el servicio de las aerolíneas (lo cual los hacia clientes en
potencia), su mamá había sido azafata y su abuelo piloto.
Finalmente, en Virgin Galactic, la compañía de viajes comerciales
al espacio, Branson está utilizando las lecciones aprendidas en Virgin
Airlines de vuelos comerciales, y conoce personas muy poderosas que
podrían pagar por un viaje al espacio.
Branson sigue coleccionando herramientas y creando compañías.
¡Quién sabe cuál será la siguiente!
14
Richard Branson, Losing My Virginity, 1998.
15
www.virgingalactic.com/
17
Paso 1 – Herramientas y problemas
Cuando hablamos de problemas, durante la creación de cada una

de las compañías descritas anteriormente, siempre Branson tenía
en mente a una persona a quien debía solucionarle un problema. Si
nos enfocamos directamente en la última, Virgin Galatic, Branson, en
múltiples entrevistas, ha explicado que para él es una realidad que la
vida no es sostenible en nuestro planeta, que debemos buscar la forma
de interactuar de una manera cómoda y segura con otros planetas.16
META
• Hacer la lista de herramientas del fundador (habilidades, identidad

y network).
• Hacer lista de problemas con quejas propias.
• Hacer lista de problemas con quejas de personas alrededor,
incluyendo el nombre de la persona que lo padece.
16
Videos en https://www.virgingalactic.com/
Paso 2
DESIGN THINKING
¿Cómo puedo generar una idea poderosa?
ALGUNA VEZ HAS COMIDO algo que te fascina pero que a otra persona
le parece horrible? ¿Te imaginas qué pasaría si crearas una idea que te
fascinara pero que a tus clientes les pareciera terrible?
Es muy común que el emprendedor ame su producto o servicio con
todo su corazón, pero que al salir al mercado descubra que a los clientes
el producto o servicio no los termina de convencer al 100%. La única
forma que esto no les pase a los emprendedores es que en todo el proceso
del desarrollo de la compañía involucren al posible cliente o usuario,
(incluyendo el proceso de generación de ideas). Entre más lo involucren,
y entre más temprano lo hagan, mucho mejor.
Esta es la razón por la cual el segundo paso es Desing Thinking.
Design Thinking es una metodología de diseño para generar ideas que
tienen como protagonista al cliente o usuario. En Design Thinking hay
5 pasos que se deben aplicar: descubrir, interpretar, idear, experimentar
y evolucionar. En algunas traducciones estos 5 pasos tienen nombres
diferentes, pero al final del día siempre significan lo mismo.
APLICANDO DESIGN THINKING
Con base en la persona que identificamos con un problema en el Paso 1,

aplicamos los 5 pasos de Design Thinking:
1. Descubrir
Lo primero que debemos lograr es entender en profundidad qué mueve a
nuestro cliente, su personalidad, sus deseos, sus sueños, sus motivaciones,
19
Paso 2 – Design Thinking
sus miedos; especialmente cuando está experimentando el problema que

identificamos.
Debemos ponernos en sus zapatos e imaginar cómo es su estilo de vida
para lograr responder a las siguientes preguntas: ¿quién es?, ¿qué hace?,
¿cómo lo hace?, ¿por qué lo hace?, ¿qué siente cuando lo hace?
La mejor técnica para descubrir a una persona es hacer entrevistas.
Busquemos por lo menos 3 personas que creamos que tengan el mismo
problema que hemos identificado en nuestro cliente/usuario y hagámosles
una entrevista. Es importante que no tomemos notas durante la entrevista,
sino que grabemos; hay muchos gestos de El Usuario que se pierden
cuando tomamos notas. Después de terminar la entrevista es bueno oírla
y entonces tomar notas al respecto.
2. Interpretar
Después de tener ese primer contacto con El Usuario y descubrir muchas
características que desconocíamos sobre este, debemos profundizar en
lo aprendido para llegar a la raíz de los sentimientos que el problema le
genera (interpretar).
La forma de analizar la información o interpretarla es utilizando la
fórmula:
EL USUARIO + LA NECESIDAD + LAS CORAZONADAS
El Usuario es la persona que entrevistamos. La Necesidad es el problema

que enfrenta El Usuario y Las Corazonadas es nuestra interpretación de
¿por qué hace lo que hace?, o ¿por qué sufre?, o ¿para qué lo hace?, o
¿por qué resolver esa necesidad es importante para El Usuario ?
Vemos algunos ejemplos para estar claros:
María ( El Usuario ) odia que el celular se le descargue ( La Necesidad )

porque le gusta estar siempre conectada en Instagram ( Las
Corazonadas ).
Carlos ( El Usuario ) se enferma de gripa muy seguido ( La Necesidad )

porque no come saludable. Él cree que la única forma de comer
saludable es cocinando y no tiene tiempo porque trabaja mucho ( Las
Corazonadas ).
Margarita ( El Usuario ) tiene una hija de 3 años adicta al celular

( La Necesidad ) porque desde cuando su hija era muy chiquita, ella
20
no encontró otra forma de entretenerla para darle de comer ( Las

Corazonadas ).
3. Idear
Llamemos a nuestros mejores amigos o familiares, con los que tengamos
mucha confianza y pidámosles que nos ayuden a generar ideas; dejemos
volar la imaginación.
Para motivar nuestra creatividad y la del grupo que nos ayuda a
generar ideas, pensemos cómo el cliente/usuario crearía una solución,
cómo podríamos resolver La Necesidad , cómo la resolverían en el
pasado, cómo creemos que la resolverán en el futuro. Todas las ideas
son válidas; variedad en este punto es mejor que calidad, y recordemos
construir sobre otras ideas (ahí salen las ideas más poderosas).
4. Experimentar
Cuando se tiene todo en la cabeza, alimentado solo por la imaginación,
es muy difícil testearlo con otra persona o compartirlo. Por esta razón el
cuarto paso es experimentar o crear elementos tangibles del producto o
servicio que creemos que puede solucionar el problema. Esto debe hacerse
de una forma sencilla, rápida y económica (preferiblemente gratis).
Podemos crear dibujos, maquetas o presentaciones de lo que sería el
producto o servicio.
5. Evolucionar
Llegó la prueba de fuego, mostrarles a los 3 usuarios a quienes les hicimos
las entrevistas en Descubrir el prototipo hecho en Experimentar .
Invitémoslos a que nos digan qué le mejorarían al producto o servicio.
Miremos qué hacen con el prototipo.
Hagamos este proceso una y otra vez hasta que El Usuario esté feliz
con lo que le damos.
En algunos casos salen varias ideas que los usuarios aman, no
descartemos ninguna todavía. En el siguiente paso entraremos a hacer
análisis para escoger las mejores.
EJEMPLO
Airbnb17
-Plataforma digital donde se ofrece hospedaje o experiencias para turistas,
presente en 81.000 ciudades y 191 países alrededor del mundo-
17
www.airbnb.com
21
Paso 2 – Design Thinking
En el 2009, Airbnb estaba a punto de quebrar con solo doscientos dólares

en ventas semanales. De repente los fundadores decidieron utilizar Design
Thinking para descubrir si de verdad estaban dándoles a los clientes lo
que estos deseaban. A través de este proceso se mejoraron muchas cosas
que contribuyeron al éxito que hoy conocemos, pero hay un cambio que
muchos consideraríamos insignificante y que incrementó el negocio en
un 30%.
El cofundador, Joe Gebbia al aplicar los dos primeros pasos de
Design Thinking ( Descubrir e Interpretar ) encontró que los clientes
cuando evaluaban su estadía, sentían que la estrella era muy distante,
como cuando alguien evalúa un hotel. Así que en el paso de Idear se les
ocurrió cambiar las estrellas por un corazón que representaba a alguien
invitando a su casa, más personal.18 Se hicieron prototipos en el paso de
Experimentar , los cuales fueron evaluados en el paso de Evolucionar y
los resultados fueron sorprendentes.
META
• Aplicar los 5 pasos de Design Thinking para generar buenas ideas

(en este punto se pueden tener varias buenas ideas que hayan
pasado el proceso de Design Thinking; no descartar ninguna).
18
How Design Thinking Transformed Airbnb from a Failing Startup to a Billion Dollar Business.
First Round Review. https://firstround.com/review/How-design-thinking-transformed-Airbnb-
from-failing-startup-to-billion-dollar-business/
Paso 3
EXÁMENES DE LAS IDEAS
¿Cómo escojo la mejor idea?
SI PUEDES SOÑARLO, puedes hacerlo Walt Disney
Esta frase es verdad siempre y cuando se ejecute lo que se sueña; las

ideas sin ejecución son aire. Si bien las ideas son muy importantes, muy
seguramente alguien en el mundo ya las ha pensado. La clave no es solo
ser el primero en pensar en algo, sino ser el mejor en llevarlo a cabo.
Quien se acostumbra a seguir los dos primeros pasos se da cuenta de
que puede generar ideas muy fácilmente, es un proceso casi mecánico.
Así que, si las ideas no superan los exámenes de este paso, no hay que
mortificarse; solo se necesita devolverse al Paso 1 y 2 y buscar generar la
siguiente gran idea.
También puede suceder que la idea pase algunos exámenes, pero otros
no. Si este es el caso puede ser que lo único que falta es robustecerla.
Según Steven Johnson, el escritor del libro Las Buenas Ideas: Una Historia
Natural de la Innovación; todos los seres humanos tenemos solo la mitad
de una gran idea y se requiere compartirla con otros para robustecerla.
La perspectiva de personas alrededor hará que la idea sea mucho más
poderosa.19 Tal vez algunos argumentarán que esta es la razón por la que
el actor de Mark Zuckerberg en la película La Red Social sale corriendo
a programar cuando, en una charla con su mejor amigo, este le dice que
todos en la universidad quieren saber cuál es el estatus de relación de
los compañeros, generándole así el complemento que necesitaba para el
desarrollo de su idea, la misma que a la postre se convertiría en Facebook.
19
Steven Johnson, Las Buenas Ideas: Una Historia Natural de la Innovación, Turner, 2011.
23
Paso 3 – Exámenes de las ideas
Muchos le tienen pavor a compartir las ideas porque creen que los demás
las pueden robar, pero es clave tener presente que las ideas son aire y que
se robustecen al compartirlas.
El Paso 3 consiste en asegurarse de que las ideas que se generaron en
el Paso 2 son realmente poderosas antes de completar los 50 pasos. Esto
se hace a través de dos exámenes, Think Outside The Box (pensar fuera
de la caja) y Las Tres Partes del Cuerpo .
APLICANDO THINK OUTSIDE THE BOX
En Think Outside The Box buscamos confirmar que una idea sea realmente
innovadora. Cuando las ideas son innovadoras tenemos mayores
probabilidades de sobrevivir al enfrentar a la competencia y los clientes
tienden a encontrarnos valor más rápidamente. Para que este examen se
cumpla, la idea debe ser por lo menos una de las siguientes realidades:
1. Un empaque diferente, como cuando a alguien se le ocurrió

embotellar el agua.
2. Un producto que no existe, como cuando hicimos con mis socias
un vestier virtual con figuras en 3D.
3. Un servicio al cliente diferente, como cuando Best Buy ofreció
arreglar en sus tiendas computadores que habían sido comprados
allí.
4. Una expansión olvidada, como un asador de pollos que no entra en
Bogotá, sino que decide enfocarse en pequeños municipios donde
no hay asadores de pollos.
LAS TRES PARTES DEL CUERPO
En el segundo examen, Las Tres Partes Del Cuerpo , debemos tener

alineadas las manos, la cabeza y el corazón en la idea que vamos a
desarrollar.
Las manos
Confirmemos que tenemos en las manos las herramientas para hacer
realidad nuestra idea. Utilicemos la lista de herramientas creada en el
Paso 1 para confirmar que efectivamente las tengamos. Recordemos que
somos más eficientes y eficaces cuando hacemos empresas para las que
tenemos herramientas, así que descartemos las ideas para las que no las
tenemos.
24
La cabeza
Cuando hablamos de la cabeza, debemos evaluar si de verdad creemos
que la idea es alcanzable y factible; de lo contrario preguntémonos por
qué no es así, para modificarla. En el peor de los casos, tendremos que
descartarla.
El corazón
Finalmente, en el corazón debemos sentir pasión por nuestra idea. Algunos
no le dan la importancia que merece esta parte del cuerpo y muchos
emprendedores se cansan de luchar por sus compañías antes de llegar a
la meta. Necesitaremos mucha pasión porque emprender no es fácil.
Utilicemos los exámenes para escoger la idea por la que vamos a
trabajar en los siguientes pasos hasta llegar al Paso 50. En algunos casos
nos cuesta elegir solo una idea; por el momento podemos proseguir con
dos, máximo tres. Pero debemos prepararnos porque al final del paso 7,
sí o sí, debemos tener solo una; tener varios emprendimientos distrae y
disminuye las probabilidades de éxito.
EJEMPLO
Supermercado de Anapoima20
-Supermercado que lleva más de 34 años-
Un ejemplo excelente de pasar el examen de Think Outside the Box (con

una expansión olvidada), mientras que la mayoría de las cadenas peleaban
por el mercado de las ciudades principales de Colombia, nadie atendía los
municipios pequeños. Así que este supermercado se dedicó a Anapoima
que contaba con 13.000 habitantes y fue muy exitoso.
máh!21
-Compañía de alimentos orgánicos para bebés que está revolucionando
el mundo-
máh! es un ejemplo claro de pasar el examen de Think Outside the Box (con
un empaque diferente), especialmente en sus compotas. Las compotas de
máh! son envasadas en tubos plásticos que permiten que un bebé se la
pueda comer solo, sin cuchara, ganándole a compañías tradicionales que
utilizaban el frasco de vidrio.
20
Ventaja Competitiva: ¿Cómo Lograr que tu Ubicación te de Ventaja Competitiva? Cómo Vemos
los Emprendedores el Mundo por el Mundo. https://www.youtube.com/watch?v=JzpIjZkNTQY&l
ist=PLwthP3oyq6gC_PNUE3WO9SEj8w0IivO8c&index=37&t=0s
21
www.mah.com
25
Paso 3 – Exámenes de las ideas
Dell22
-Una de las compañías más grandes del mundo en desarrollo de tecnología-
Michael Dell, el fundador de Dell, odiaba que cuando compraba un

computador todas sus partes estaban ya predeterminadas. Así que desde
su dormitorio en la universidad empezó a construir computadores a la
medida; esto representaba un servicio al cliente diferente (pasando el
examen de Think Outside the Box).
Google23
-La plataforma de búsqueda más poderosa del mundo-
De los requerimientos del examen de Think Outside the Box, el más

complejo al inicio es hacer un producto que no existe porque toca educar
a los clientes para que lo usen; pero cuando se logra entrar en la mente
del consumidor, estas empresas tienden a ser las más exitosas. Este fue
el caso de Google. Los fundadores describen que al principio cuando
hablaban de su idea de meter todo el internet en una sola página los
miraban como si estuvieran locos.
Con respecto al ejemplo sobre el examen de las Tres Partes del
Cuerpo , en casi todos los ejemplos mencionados anteriormente, los
fundadores tenían las herramientas para hacerlos realidad. Las compañías
de tecnología tuvieron ingenieros como fundadores, por ejemplo (las
manos); respecto a las otras dos partes del cuerpo (cabeza y corazón) es
difícil medir la pasión y convicción inicial respecto a la factibilidad de los
proyectos, pero si puedo asegurar en mi experiencia personal que quienes
llegan a ser exitosos son extremadamente perseverantes.
META
• Descartar las ideas que no pasan el examen de Think Outside the Box.
• Descartar las ideas que no pasan el examen de las Tres Partes del
Cuerpo .
22
www.dell.com
23
www.google.com
Paso 4
TAMAÑO DEL MERCADO
¿Es mi idea una oportunidad interesante?
SI DIBUJÁRAMOS la línea de tiempo de una compañía, el proceso de

emprender comenzaría con un emprendedor que quiere construir un
sueño y terminaría en una compañía estable. Después del periodo de
emprender, viene un proceso de crecimiento, el cual es menos riesgoso,
con mayores recursos y más estable. Voy a enfocarme en el proceso de
emprender.
Cuando el emprendedor empieza a caminar, genera una idea poderosa
(Paso 1, 2 y 3), luego analiza si una idea es realmente una oportunidad
(a partir de este paso), planea, hace pruebas de concepto y finalmente se
dedica a crecer.
Así que en este momento se empieza el análisis de la oportunidad. Este
análisis se hace en dos campos: análisis del tamaño del mercado y análisis
financiero. Este paso se enfoca en el tamaño del mercado y el siguiente,
en el análisis financiero. Hay que enfatizar que ambos análisis deben ser
rápidos; esto es un análisis de oportunidad, no un plan de marketing
ni unas proyecciones financieras. La meta es, de una manera sencilla y
rápida, darse cuenta de qué tanto potencial tiene la idea que se generó y
si puede ser considerada una oportunidad interesante.
TAMAÑO DEL MERCADO
Recordemos esa sensación de cuando éramos niños, cuando esperábamos

una piñata y entre más grande fuera más ilusión nos causaba; de la misma
manera entre más grande es nuestro mercado más nos va a motivar a
nosotros mismos y a nuestros futuros inversionistas.
En este paso debemos investigar qué tan grande es nuestro mercado
27
Paso 4 – Tamaño del mercado
porque mientras más grande sea, más podremos vender. La verdad es que
muy pocas compañías logran venderle a más del 20% del mercado; esto
significa que nuestro potencial será medido, sobre todo, en la masa total,
ya que los inversionistas sabrán que difícilmente llegaremos a venderle
a más del 20% del mercado. Así que ojalá que nuestro mercado o masa
total sea enorme.
Busquemos información sobre el tamaño del mercado en artículos,
instituciones públicas, investigaciones, grupos en nuestra industria e
internet. Si no nos es fácil encontrar la información, empecemos por lo
básico en el DANE; ahí encontraremos reportes sobre la población en
términos de país, ciudad, y también clasificaciones por edad y género.
Revistas y periódicos reconocidos también son muy buena fuente para
darnos una guía del tamaño.
Sería ideal que lográramos identificar el tamaño del mercado en
términos del número de personas que compran en él y la cantidad de
dinero que se vende en la industria.
Cuando determinemos el número de personas en nuestro mercado,
también debemos encontrar las Ventas Potenciales Anuales .
VENTAS POTENCIALES ANUALES
Las Ventas Potenciales Anuales son la cantidad de productos o servicios

que se pueden llegar a vender en la industria al año. Esto se calcula
preguntándonos cuánto actualmente podría una persona llegar a comprar
de un producto o servicio (relacionado con el nuestro) en un año. Luego
hacemos la siguiente formula:
NÚMERO DE PERSONAS X PROMEDIO QUE COMPRA AL AÑO CADA PERSONA

= VENTAS POTENCIALES ANUALES
Este número es clave porque no nos puede pasar lo que le pasó a un

emprendedor a quien asesoré. Había planeado unas ventas enormes para
su compañía y cuando calculamos las Ventas Potenciales Anuales de la
industria completa, encontramos que estas eran la mitad del número que
él esperaba vender; en conclusión, su meta era imposible de alcanzar.
EJEMPLO
McDonald́s24
-Compañía americana de comida rápida con más de 210.000 empleados
en 33.000 restaurantes alrededor del mundo-
24
www.mcdonalds.com
28
McDonald s en 1996 como muchas compañías estaba interesada en

innovar para crecer. En esta oportunidad quería generar un nuevo producto
para atraer a un cliente más sofisticado. Así que creó la Arch Deluxe, una
hamburguesa con ingredientes de la más alta calidad. Además, utilizó
cerca de $150 a $200 millones de dólares en publicidad, considerada
la campaña de mercadeo más costosa hasta ese punto en la industria
de comida rápida. Los gerentes esperaban generar $1.000 millones de
dólares en ventas, pero no fue el caso. A finales de los 90 la hamburguesa
fue removida de los menús porque no logró llenar las expectativas que
esperaban los gerentes. Muchos argumentan que gran parte del fracaso
fue que McDonald́s sobreestimó el tamaño del mercado al que estaba
ingresando y por lo tanto gasto más dinero de lo que el mercado podría
haber generado en ventas.25
META
• Calcular el tamaño del mercado en términos de dinero.

• Calcular el tamaño del mercado en términos de personas.
• Calcular las Ventas Potenciales Anuales de la industria.
25
Kate Taylor. (2018). McDonald́s is Bringing Back One of its Most Expensive Failures ‒ With
One Major Difference. Business Insider. https://www.businessinsider.com/mcdonalds-tests-
archburger-after-90s-flop-2018-1
Paso 5
COSTOS, GASTOS Y ACTIVOS
¿Y si no cubre tus necesidades básicas?
LA MAYORÍA de los emprendedores son buenísimos creando productos o

servicios pero, a la hora de enfrentar financieramente a un inversionista,
muchos proyectan imágenes muy débiles. Son muy pocos los equipos
que tienen como fundador a una persona especializada en contaduría o
finanzas. Y no estoy diciendo que se deba en este momento salir corriendo
a buscar un socio con estas características. Más adelante se aprenderá que
las sociedades son complicadas y deben hacerse con un lineamiento claro.
Lo que trato de decir es que, sin importar la profesión, los emprendedores
deben conocer lo básico de las finanzas, tanto por los inversionistas como
por ellos mismos.
La realidad es que una idea puede ser brillante y el mercado donde
se va a desarrollar, enorme; pero si no tiene sentido financiero, tarde o
temprano el emprendedor se va a dar por vencido: imagina estar en el
tercer año de la compañía y después de trabajar muchísimo, todos los
meses, la compañía no generara ni siquiera para cubrir las necesidades
básicas, o la compañía le da al emprendedor un salario más bajo de lo
que ganaría trabajando para otros. Efectivamente, tarde o temprano el
emprendedor se dará por vencido.
Así que este es el momento para pensar fríamente si la idea tiene el
potencial de llegar a generar el dinero que el emprendedor espera. Vale
la pena aclarar que no se debe invertir mucho tiempo en este análisis
financiero de la oportunidad. La meta es, de una manera rápida y fácil,
hacer un cálculo de cuál podría ser el resultado financiero de la futura
compañía. A medida que se avance, muchos supuestos que se utilizan
hoy cambiarán después, pero este análisis permitirá ir identificando las
30
banderas rojas del emprendimiento.

El quinto paso es identificar los Costos, Gastos y Activos que se van
a tener en el emprendimiento para que en los siguientes pasos se pueda
completar el análisis financiero de la oportunidad.
COSTOS Y GASTOS
¿Cuántas veces le hemos echado gasolina al carro? ¡Muchas! ¿Pero

cuantas veces hemos pagado el precio del carro? ¡Una sola vez!
Los Costos y Gastos son salidas de dinero para llevar a cabo las
actividades de la compañía, como materia prima, arrendamientos, salarios,
mano de obra, etc. (la gasolina).
Debemos hacer una lista de los Costos y Gastos que esperamos
tener al llevar a cabo la idea que hemos generado en el Paso 2. Después
clasificamos esta lista entre si son Costos o Gastos ; a pesar de que
estos dos conceptos, ambos, representan salidas de dinero, tienen una
naturaleza diversa que afecta la estructura financiera de la compañía de
manera diferente.
Los Costos son salidas de dinero que se incurren al producir el
producto o servicio; en otras palabras, hacen parte del producto final o
del servicio, como mano de obra, materia prima, insumos, etc.
Por el otro lado, los Gastos son salidas de dinero que se destinan a la
comercialización, distribución y venta del producto, y administración de la
compañía. Algunos ejemplos son arrendamientos, salarios administrativos
(una secretaria, un contador), campañas de marketing, etc.
Después de hacer la lista de salidas de dinero y clasificarlas entre
Costos y Gastos , debemos enfocarnos en los Costos para identificar
cuáles son variables y cuáles son fijos. Los Costos Variables son aquellos
que van a incrementar cada vez que producimos y vendemos un producto
o servicio (la harina en la producción de panes). Mientras que los Costos
Fijos siempre tendrán el mismo valor sin importar la producción y venta
del producto o servicio (el salario de la persona encargada de liderar el
control de calidad se paga mensualmente sin importar cuántos panes se
produzcan).
Estas clasificaciones son esenciales porque nos permiten ver qué
salidas de dinero podríamos desechar, o posponer. En general, es difícil
prescindir de los Costos ya que si no hay producción del producto o
servicio para vender, no hay compañía. Más adelante veremos cómo
siempre empezamos a reducir las salidas de dinero clasificadas como
Gastos antes que las establecidas como Costos .
Es importante que hagamos la clasificación entre Costo Variable y
31
Paso 5 – Costos, Gastos y Activos
Costo Fijo ; los emprendedores debemos tratar al máximo de que todos

los Costos sean variables, en la medida en que se pueda. Asumiendo que
la producción esté calibrada eficientemente con las ventas, los Costos
Variables se recuperan rápidamente (cada vez que se hace una venta), y
permiten que no tengamos que hacer inversiones grandes de dinero.
ACTIVOS
Los Activos son los bienes de todo tipo que la compañía posee como
propietaria: maquinaria, vehículos, computadores, construcciones, etc. (el
carro en el ejemplo previo).
Ahora debemos hacer una lista de los Activos que necesitaríamos.
Este ejercicio es importante porque nos permite ir identificando cuánto
dinero debemos invertir en bienes para llegar a generar los Ingresos que
deseamos.
Ya teniendo los Costos, Gastos y Activos claramente identificados,
en los siguientes pasos llevaremos a cabo el análisis financiero de la
oportunidad.
EJEMPLO
Constructora Conconcreto26
-Constructora colombiana-
Metro Cuadrado27
-Plataforma para buscar inmuebles en venta o arriendo-
Estas dos compañías comparten la misma industria, venta y arrendamiento

de bienes raíces, sin embargo, su estructura financiera es muy diferente.
Mientras que en los Activos de la Constructora Conconcreto se podría
llegar a encontrar maquinaria pesada y apartamentos que no han
vendido o arrendado, los Activos de Metro Cuadrado serán, si acaso,
servidores, computadores y escritorios, ya que se infiere que no es
dueña de ninguno de los Activos que aparecen en sus publicaciones.
Respecto a los Costos , en la Constructora Conconcreto se podría
encontrar cemento y otras materias primas, salarios de obreros que
hacen el edificio, etc.; en Metro Cuadrado podría encontrarse la
comisión que cobran las tarjetas de crédito al procesar cada venta o
26
www.conconcreto.com
27
www.metrocuadrado.com
32
arrendamiento. Los Gastos si podrían ser más parecidos, ambas deben

contar con abogados, contadores, secretarias, oficinas y suministros.
Ninguna de las dos estructuras financieras es mejor que la otra; ambos
negocios pueden ser muy rentables. Aunque vale la pena aclarar que, para
empezar, es más fácil para un emprendedor con recursos limitados hacer
un Metro Cuadrado que una Constructora Conconcreto.
META
• Hacer lista de Costos .

• Clasificar Costos Variables y Costos Fijos .
• Hacer lista de Gastos .
• Hacer lista de Activos .
Paso 6
PRECIO, MARGEN E INGRESOS
¿Cuál es el precio perfecto?
NO SE IMAGINAN la cantidad de veces que se le pregunta a un emprendedor

por qué cobra el precio que eligió y este no tiene idea de la razón. Esto
me lleva a concluir que muchos simplemente escogen al azar un precio y
esperan que esto no afecte el resultado de su compañía. Lo grave de esta
realidad es que el precio es uno de los principales factores que afectan el
cierre de ventas de una compañía.
Si lo ponemos en términos coloquiales, un cliente siempre estará en
procura de cuidar su bolsillo; por lo tanto, consciente o inconscientemente,
es sensible al precio que le cobran. Inclusive, hay muchas técnicas de
mercadeo que se enfocan precisamente en asegurarse de que el precio no
se vuelva una barrera para el cierre de ventas; un buen ejemplo de ellas es
cobrar $19.800 en vez de $20.000. La diferencia son tan solo doscientos
pesos, pero psicológicamente el cliente siente una gran diferencia.
Así que este paso, en el que se requiere elegir el precio correcto, es
muy importante. Lógicamente que si cuando se empieza a tratar de vender
no se logra cerrar ventas como se esperaba, siempre se puede cambiar
el precio, pero se debe tener en cuenta que es como si se devolviera en
pasos; entre más cerca al precio correcto se esté desde el principio, mayor
será la oportunidad de alcanzar el éxito en el primer intento.
PRECIO
Cuando hablamos de la selección de precio debemos tener en cuenta que

este es afectado por tres áreas muy diferentes de una compañía: el área
de finanzas, el área de marketing y el área operativa.
34
Finanzas
Por la parte del área de finanzas, el precio es esencial porque es el que va
a mover las utilidades de la compañía; la cantidad que vendemos siempre
se va a multiplicar por el precio que cobramos para obtener los Ingresos ,
y estos al final del día serán los encargados de cubrir los Costos y Gastos
y finalmente, de generar utilidades. Así que, en términos generales por el
área de finanzas, entre más alto sea el precio, mejor; sin embargo, hay que
tener presente que para el área de marketing un precio muy alto puede
ser un problema.
Así que en términos del área de finanzas debemos pensar cuánto es el
mínimo que podemos cobrar para sentirnos cómodos financieramente. El
mínimo es un precio que nos permite cubrir nuestros Costos y Gastos y
además darnos la ganancia que deseamos.
Pensemos en términos sencillos, imaginemos que vendemos piñas. Si
nos cuesta $70 pesos producir una y nos gustaría ganarnos $30 pesos
por cada una, ¿cuál debería ser nuestro precio?
Exacto ¡$100 pesos!
Marketing
Por parte del área de marketing debemos ser consciente que nuestros
clientes siempre nos estarán comparando, pues al ser un mercado libre,
tienen acceso a los precios de la competencia. En esta área lo que debemos
tener presente es que no podemos cobrar un precio más alto que el de
nuestra competencia a menos que los clientes perciban más valor en
nosotros y estén dispuestos a pagar más por él. Se dice que, en la parte de
marketing, entre más bajo sea el precio mucho mejor, porque esto atrae a
los clientes (a menos que sea un artículo de lujo). Sin embargo, tengamos
presente que tenemos un límite mínimo en el área financiera de qué tan
bajo puede ser el precio.
Operativa
Por parte del área operativa tengamos presente que podemos cobrar un
precio más bajo que la competencia siempre que seamos más eficientes
operativamente que ella. Esto fue justamente lo que le permitió a ZARA
cobrar precios más económicos y así alcanzar el éxito. Así que el límite
mínimo no está marcado solo por el área de finanzas sino también por el
área operativa, es decir, qué tan eficientes somos produciendo.
Pensemos en las tres áreas (finanzas, marketing y operativa) y escojamos
el mejor precio para nuestros productos o servicios.
Adicionalmente, calcular el Margen Bruto en este punto es muy útil
para analizar si el precio que estamos cobrando es razonable, sobre todo
35
Paso 6 – Precio, Margen e Ingresos
con nuestras expectativas financieras (tener compañías financieramente

saludables).
MARGEN BRUTO
El Margen Bruto es el porcentaje que se gana después de cubrir los

Costos Variables (los identificamos en el Paso 5). Es el porcentaje que se
gana con cada venta. En el caso de las piñas queremos ganar $30 pesos
de $100 pesos (lo que significa que los Costos Variables son de $70
pesos), así que nuestro Margen Bruto es 30% ($100 ‒ $70 / $100 = 30%).
PRECIO ‒ COSTOS VARIABLES / PRECIO = MARGEN BRUTO
Tengamos en cuenta que un buen Margen Bruto usualmente es mínimo

30%. Sin embargo, hay algunas industrias que tienen márgenes muy
pequeños, pero aun así son muy rentables porque venden en masas. Así que
tener un Margen Bruto pequeño no es malo, solo que debe ser coherente
con las Ventas Potenciales Anuales (Las calculamos en el Paso 4).
Podemos utilizar la relación que existe entre precio y Margen Bruto
para definir el precio mínimo. Si asumimos que, en términos generales,
30% es un buen Margen Bruto entonces esta fórmula nos daría el precio
mínimo:
COSTOS VARIABLES / (1 - MARGEN BRUTO O 30%) = PRECIO MÍNIMO
INGRESOS
Los Ingresos son lo que se gana al vender un producto o servicio.

Para calcular los Ingresos debemos multiplicar las Ventas Potenciales
Anuales (que encontramos en el Paso 4) por 2.5%, y luego por el precio.
2.5% es el número que sugieren los inversionistas y representa lo que
la compañía podría a llegar a capturar del mercado en el año 3. Hay casos
en que la captación puede ser mayor a 2.5% pero esto sucede solamente
cuando el cálculo de las Ventas Potenciales Anuales estaba muy enfocado
en un tipo de persona, y por lo tanto era muy pequeño.
VENTAS POTENCIALES ANUALES X 2.5% X PRECIO = INGRESOS ANUALES
¡Ojalá nuestras ideas empiecen a demostrar que son tan interesantes

como para ser consideras oportunidades!
36
EJEMPLO
Ferrari28
-Compañía Italiana de autos deportivos de lujo-
Ferrari fue fundada en 1929 por Enzo Ferrari, un piloto de autos de

competencia, con el nombre de Scuderia Ferrari. Inicialmente la compañía
solo hacia autos de carrera, pero en 1947 construyó el primer auto
deportivo de la compañía, el 125 S, con un motor V12 de 1.5 litros, para
financiar la escudería. Los autos deportivos de lujo empezaron a tener
mucha popularidad, ganándose un puesto importante en el mercado y en
el éxito de la compañía.
Hoy en día un auto deportivo de lujo de Ferrari puede estar entre más
o menos los $300.000 y los $500.000 dólares. Según el Reporte Anual
2016 de la compañía el Margen Bruto está en 50%. Este margen es alto
porque vende artículos de lujo; estos tienden a tener precios y márgenes
altos, y volúmenes bajos comparados con productos de consumo masivo.
Rumores dicen que en algunos países pequeños la meta de ventas para
generar Ingresos es un auto al año.29
El precio, el margen, las ventas, los Ingresos y los Costos están
correlacionados en todas las compañías. Estos pueden ser altos o bajos pero
lo importante es que entre ellos haya balance para tener éxito financiero.
Como regla general, tener precios altos tiende a generar márgenes altos
con volúmenes de ventas más bajos; por el otro lado, precios bajos tienden
a generar márgenes bajos y la necesidad de volúmenes de ventas altos.
En ambos casos se puede generar niveles de Utilidad Bruta ( Ingresos -
Costos Variables ) atractivos.
META
• Encontrar el precio.
• Calcular el Margen Bruto .
• Calcular los Ingresos Anuales .
28
www.ferrari.com
29
Ferrari. (2016). Ferrari N.V. 2016 Annual Report. Corporate Ferrari. https://corporate.ferrari.
com//sites/ferrari15ipo/files/2016_12_31_-_ferrari_nv_annual _report_0.pdf
Paso 7
RENTABILIDAD
¿Qué tan prácticos debemos ser los emprendedores?
UNA PREGUNTA muy común es, ¿cuál es la diferencia entre una persona
que estudia emprendimiento y una que estudia administración de
empresas? Pues bien; la respuesta es básicamente que las dos personas
se preparan para vivir dos momentos muy diferentes dentro del proceso
empresarial y por lo tanto, sus retos y lecciones también son distintos.
Por un lado, al emprendedor lo preparan para la creación de la compañía
y su reto más grande es luchar porque esta sobreviva con recursos muy
limitados, mientras que al administrador lo preparan para un período más
estable de la compañía; normalmente cuenta con recursos y su reto más
grande es hacer que la empresa se mantenga y crezca.
En términos generales emprender exige ser extremadamente prácticos;
se está en una lucha contra el tiempo, casi en una carrera de supervivencia.
Esto significa que cada cosa que se aprende se debe poner en práctica
para tratar de alcanzar el éxito. Las enseñanzas no pueden quedarse en
teoría ni el emprendedor puede llenarse de información que sea para el
futuro, ya que puede ser que no haya futuro.
Por lo tanto, la intención no es convertir a un emprendedor en un
especialista en finanzas o en contaduría con estos tres últimos pasos
recorridos. Estos temas se profundizarán en futuros pasos cuando se
llegue a ver proyecciones financieras y bases de contaduría. Los Pasos
5, 6 y 7 buscan que simplemente se genere un análisis financiero de la
oportunidad, esto significa que se debe investigar rápidamente si la idea
en el futuro puede llegar a ser rentable, si realmente puede generar un
beneficio económico más grande que la inversión que se hizo.
Doy un ejemplo personal de lo que esto significa en términos prácticos:
38
cada vez que se me ocurre una idea, hago el análisis financiero de la

oportunidad con la calculadora y de esa manera descubro si debo seguir,
cambiar de idea o mejorarla rápidamente.
RENTABILIDAD
Veamos que tan buenos negociantes somos. Esta vez tenemos la opción
de cultivar kiwis o fresas. Para hacer cualquiera de los dos necesitamos
una inversión de $80 pesos para empezar, pero el Kiwi nos va a dar $100,
$200 y $300 pesos en año el 1, 2 y 3; mientras que las fresas $10, $20
y $30 pesos. ¿Qué debemos sembrar?
¡Kiwis! ¡Estos son mucho más rentables!
La rentabilidad es el porcentaje que genera un negocio al momento
en que se compara lo que se invirtió frente a lo que el negocio produce.
Una forma rápida de tener una idea de la rentabilidad es:
(INGRESOS ANUALES ‒ TOTAL DE COSTOS Y GASTOS ANUALES) / INVERSIÓN

= RENTABILIDAD
Ingresos Anuales (los calculamos en el Paso 6), y el Total de Costos y

Gastos Anuales como también la Inversión , los vamos a calcular más
adelante en este paso para que podamos sacar la rentabilidad.
Si la rentabilidad es mayor a un 30%, se empieza a considerar como una
oportunidad interesante a la cual vale la pena que le invirtamos tiempo y
esfuerzo. Recordemos que estos números que hoy encontramos pueden
cambiar, pero lo importante es que, desde hoy, sepamos si el negocio
tiene algo de potencial financiero y que de esta forma nos motivemos
para dar lo mejor de nosotros mismos o hagamos los cambios necesarios.
CALCULANDO TOTAL DE COSTOS Y GASTOS ANUALES
Vamos a utilizar la lista de Costos y Gastos que desarrollamos en el Paso

5. Empezamos con los Gastos , debemos identificar si son mensuales
o anuales. Los que son mensuales, simplemente multiplicamos por 12.
Luego hacemos el mismo ejercicio con los Costos Fijos .
Los Costos Variables requieren un poco más de trabajo; normalmente
están identificados por unidades y debemos transformarlos a Costos
Anuales . Esto se hace con esta fórmula:
COSTOS VARIABLES (por unidades) X VENTAS POTENCIALES ANUALES X 2.5%

= COSTOS VARIABLES (anual)
39
Paso 7 – Rentabilidad
Cuando todos los Gastos y Costos estén en términos anuales, simplemente

los sumamos para calcular el Total de Costos y Gastos Anuales .
CALCULANDO LA INVERSIÓN
La Inversión es el dinero que debemos poner en la compañía para

que esta pueda empezar a producir. Utilizamos la Lista de Activos
que identificamos en el Paso 5 y confirmamos que estos Activos son
necesarios para iniciar con la operación de la compañía.
Normalmente los emprendedores tendemos a incluir solo los Activos
no corrientes (los que tienen vida más larga como una mesa). Si esto nos
pasó, debemos también incluir los corrientes como efectivo o inventario
inicial.
Después, simplemente sumamos todos los Activos que vamos a
necesitar (corrientes y no corrientes) para poder operar, esta sería la
Inversión .
En este punto ya podemos utilizar la fórmula de la rentabilidad
para calcular que tan buena es la idea que tenemos en las manos (la
rentabilidad debe ser mayor a 30%), a ver si finalmente se convierte en
una oportunidad.
Hemos llegado al final del análisis de la oportunidad. Ya debemos saber
si nuestra idea vale la pena trabajarla por 50 pasos o cuál de nuestras ideas
es la mejor, debemos escoger solo una; es mucho trabajo el que vamos a
tener que hacer como para decidir desarrollar varios emprendimientos a
la vez.
EJEMPLO
HiLine30
-Compañía que a través de llamadas de 10 minutos diarios hace que las
personas aprendan inglés-
La fundadora de HiLine es estudiante de PANAL y, como muchos

estudiantes había generado varias ideas durante los primeros 3 pasos.
Cuando teníamos asesorías durante el análisis de la oportunidad, sufría
pensando que iba a tener que limitarse a una sola idea. Sin embargo, poco
a poco se fue dando cuenta, durante el análisis de la oportunidad, de que
no todas las ideas eran realmente atractivas.
En el Paso 4, dónde se estudia el tamaño del mercado, hubo una idea
30
www.hiline.com.co
40
que murió simplemente porque el mercado era muy pequeño y nunca

iba a alcanzar las metas que tenía en mente. Luego en los Pasos 5, 6
y 7 fueron muriendo dos ideas más. Finalmente, quedó con dos ideas
poderosas que ya podían ser consideradas oportunidades.
Aquí la decisión era muy difícil pero ya, como mentora, estaba tranquila
porque sabía que cualquiera de las dos opciones que escogiera sería muy
buena. Decidir le tomó un par de días, pero finalmente eligió desarrollar
HiLine, compañía que a través de llamadas de 10 minutos diarios hace
que las personas hablen inglés.
Ella había vivido en el exterior en varios países y enseñaba español a
través de la danza; siempre le sorprendió que, a pesar de que en el país
donde se encontraba no se hablaba español, los estudiantes aprendían
a hablar la lengua. Esto contrastaba con un fenómeno que se ve en
Colombia, donde hay 11.000.000 de personas que estudiaron ingles pero
que no lo hablan. Empezó a investigar la importancia de aprender lenguas
a través de la práctica y llegó a la conclusión de que si a esas 11.000.000
de personas se les daba la oportunidad de practicar el inglés podrían
llegar a hablarlo.
Así que con HiLine llama a sus clientes de lunes a viernes por 10
minutos diarios para practicar inglés. Los resultados son sorprendentes;
a la vuelta de tres a seis meses (dependiendo del nivel inicial) se ven
cambios enormes tanto en adultos como niños.
Julieta, la fundadora de HiLine, sigue trabajando para estabilizar su
emprendimiento y su Margen Bruto y rentabilidad siguen mostrando
gran potencial.31
META
• Calcular total de Costos y Gastos Anuales .

• Calcular Inversión .
• Calcular Rentabilidad .
• Analizar si se tiene una idea que puede ser considerada una
oportunidad (usando los resultados de los Pasos 4, 5, 6 y 7).
• Tener claro con que idea (ahora oportunidad) se va a trabajar en
los siguientes pasos.
31
En asesoría con mentores de PANAL
Paso 8
MVP
¿Cómo la competencia puede ayudarme?
SEGÚN UNO DE LOS AUTORES de la metodología Gear Up, una compañía

solo tiene competencia cuando empieza a generar más de 10 millones
de dólares en ingresos .32 Se podría decir que, en pocas palabras, los
emprendedores no tienen competencia. Sin embargo, este argumento no
es correcto. Las personas que desarrollaron Gear Up no se referían a que
los emprendedores no tienen competencia, sino que no deben prestarle
demasiada atención; no deben atormentarse por lo que hacen o dejan
de hacer sus competidores, ni hacer copias idénticas de sus productos o
servicios ya que esto crea guerras de precio (como no hay Diferenciadores ,
la única forma de ganar clientes es que se bajen los precios) y acaban con
una industria.
Lo que los emprendedores deben hacer es convertirse en clientes de
la competencia. Esta estrategia permite identificar lo que están haciendo
bien, la manera en la que lo están logrando y qué se podría mejorar.
Así, pueden tener la capacidad de reconocer a cualquier jugador de la
competencia y superarlo (hay que crear productos y servicios mejores
que los que existen actualmente en el mercado).
TABLA DE LA COMPETENCIA
En este punto debemos hacer una lista de la competencia; como mínimo

debe haber una compañía y máximo cinco. Vivamos la experiencia de
ser clientes de cada una de ellas y escribamos las cosas que nos gustan
32
Lena Ramfelt, Jonas Kjellberg, Tom Kosnik, Gear Up, West Sussex, Reino Unido, FSC, 2014.
42
y no nos gustan de su producto o servicio. Recordemos que la idea no es

copiarlos, una guerra de precios es algo a lo que no podremos sobrevivir,
simplemente hagamos este ejercicio con la visión crítica de un cliente y
con la idea clara de que las cosas siempre pueden ser mejores; nuestros
productos o servicios deben ser mejores.
Ya con esta información, podemos identificar nuestro Diferenciador
para que luego empecemos a hacer el MVP.
DIFERENCIADOR
El Diferenciador es aquello que consideramos que nos hace realmente

especiales; cómo le vamos a cambiar la vida a los futuros clientes; por
qué nos comprarían a nosotros en vez de a nuestra competencia. El
Diferenciador se identifica llenando la siguiente tabla, la cual es muy
sencilla:
Presente Futuro
¿Qué?
¿Cómo?
¿Quién?
¿Dónde?
En esta tabla básicamente en la columna de Presente ponemos lo

que la competencia está haciendo actualmente (¿qué hace?, ¿cómo lo
hace?, ¿a quién se lo ofrece?, y ¿dónde lo ofrece?). En la columna que
dice Futuro ponemos lo que nosotros planeamos hacer. Cuando la
columna de Presente y Futuro son diferentes, ahí encontramos nuestro
Diferenciador .
Al identificar nuestro Diferenciador ya podemos empezar a trabajar
en nuestro MVP.
MVP
¿Alguna vez viste como empezaron Google o Twitter?

43
Paso 8 – MVP
¡Impactante!
Un MVP, Minimum Viable Product (producto mínimo viable), es un

producto que cumple con los requerimientos mínimos para que el cliente
sienta que podría usarlo, aunque está muy lejos de ser perfecto (como se
ve en el caso de Google y Twitter cuando empezaron).
Una forma fácil de empezar a desarrollarlo es utilizar el prototipo
que creamos en el Paso 2. Después agregamos el Diferenciador que
identificamos (así sea una versión básica el Diferenciador siempre
debe estar incluido. En el caso de Google y Twitter, aunque las páginas
no era bonitas, se podía buscar información y seguir el contenido de
otras personas, respectivamente). Luego tomamos la información que
recolectamos de nuestra competencia y miramos si están haciendo cosas
que puedan hacer que nuestro MVP sea creado más fácilmente y mejor.
Valga la pena recalcar nuevamente que el MVP es la versión más
básica de nuestro producto o servicio. No nos desenfoquemos con la
información que obtengamos de la competencia; esta información está
para que hagamos un mejor MVP, no para que nos enredemos en tratar
de sacar un producto o servicio tan sofisticado y perfecto que deje de ser
un MVP.
En este paso debemos empezar a construir el MVP y lo ideal es que
para el final de los primeros 10 pasos ya tengamos algo que mostrar.
Para finalizar reflexionemos con esta frase:
Si no te da vergüenza la primera versión de tu producto, lo lanzaste

muy tarde Reid Hoffman
Así que, asegurémonos que nuestro MVP sea la versión más básica de
nuestro producto o servicio, así haya partes de él que nos avergüencen.
44
EJEMPLO
Walmart33
-Compañía multinacional de venta al por menor con 2.2 millones de
empleados-
El fundador de Walmart no solo era cliente de su competencia Target,

sino que además parqueaba su carro afuera de este para mirar como los
clientes se comportaban. Contaba los paquetes que llevaban los clientes,
qué características tenían y qué tipo de cosas compraban.
Cuando se sintió listo en 1950 compró una pequeña tienda y le puso
el nombre Walton s, que luego se conocería como la primera tienda
de Walmart. Esta tienda tenía un inventario muy limitado en variedad
y cantidad, especialmente cuando se compara con las tiendas actuales
que tienen en promedio 9.500 metros cuadrados. Sin embargo, a
pesar del tamaño, su fundador nunca dejó de lado lo que consideraba
su Diferenciador : la eficiencia logística para transferir precios bajos a
regiones remotas.34
META
• Crear la tabla de la competencia.

• Identificar el Diferenciador .
• Empezar a crear el MVP.
33
www.walmart.com
34
Walmart (2019). Our History. Walmart. https://corporate.walmart.com/our-story/our-history
Paso 9
NOMBRE, LOGO Y COLORES
¿Cómo elijo un nombre que me ayude a alcanzar el éxito?
EN ESTE PUNTO está claro que el reto más grande de un emprendedor es

sobrevivir con recursos limitados así que, bajo ninguna circunstancia, se
puede malgastar el dinero. Un error muy común es apresurarse a pagarle
a una persona por el logo de la nueva compañía cuando apenas se piensa
en una idea. Es un error porque la compañía aún no está lista para hacer
una inversión como esta y hay varias plataformas que ofrecen versiones
gratuitas para hacer logos.
Antes de profundizar en las plataformas gratuitas que existen para
hacer logos, es importante tomarse un tiempo para escoger el nombre
de la futura compañía. Algunos lo toman a la ligera, pero es un paso muy
importante.
NOMBRE
Un profesor de Babson College me dio un consejo que me marcó para

toda mi carrera como emprendedora. Él decía que uno debe escoger
nombres para las compañías como Pokemón lo hace para los animalitos
de lucha: siempre que un jugador saca una tarjeta y menciona el nombre
del animalito que va a salir, por más que haya cientos de ellos, ya uno
como televidente tiene una idea de qué tipo de animal podrá salir. Por
ejemplo, cuando se menciona a Rattata sale una rata, o a Butterfree sale
una mariposa (en ingles butterfly) o con Dragonite sale un dragón.
Como en Pokemón, debemos escoger un nombre que cuando las
personas lo escuchen inmediatamente se hagan a una idea de lo que
hacemos; que sea fácil de recordar y que de esta manera les sea sencillo
46
buscarnos una segunda vez y puedan recomendarnos. Con estas bases,

definitivamente es mejor un nombre corto que uno largo. Puede ser muy
útil que detrás del nombre haya una historia pues a algunos clientes les
es más fácil recordar una historia que un nombre específico.
También es importante que lo compartamos con personas alrededor
nuestro y escuchemos con atención que piensan cuando lo oyen, si
al escucharlo se llevan una idea de lo que hacemos y si se les facilita
recordarlo. Normalmente es recomendable que pensemos en dos nombres
y hacer una votación para saber cuál es mejor para una compañía.
Después de elegir el nombre, ya podemos trabajar en el logo.
LOGO
Recordemos no invertirle dinero a este primer logo. Cuando estemos más

estables podremos pagarle a un profesional para que haga que el logo se
vea mejor. Por ahora, para hacer logos gratuitos usemos:
www.logaster.com.es
www.canva.com
www.designmantic.com/es/
www.freelogoservices.com/es
En algunos casos, e inclusive cuando empecé como emprendedora,

utilizaba simplemente Word. La primera versión del logo de Qvit, la
compañía de tecnología y moda que construí con mis socias, era de Word.
COLORES
Finalmente, respecto a los colores, tengamos presente que cada color

tiene un significado y por lo tanto refleja una imagen diferente. Tratemos
de buscar colores y combinaciones que estén relacionados con lo que
queremos proyectar como compañía. Aquí está el significado de algunos
colores según la revista Entrepreneur:
Azul
Sinónimo de seguridad y responsabilidad. Si quieres transmitir
un mensaje de confianza, seguridad y madurez, éste es tu color.
Rojo
Representa energía, fuerza y pasión. En marketing se usa para llamar
la atención y estimular la mente de los consumidores. También para
transmitir un mensaje de energía.
47
Paso 9 – Nombre, logo y colores
Amarillo
Entusiasmo y juventud; se relaciona con el sol y la luz. En una empresa
puede representar creatividad, energía y juventud.
Verde
Naturalidad y crecimiento. Es ideal para empresas que se relacionan
con el medio ambiente.
Naranja
Diversión, vitalidad y sociabilidad. Suele ser utilizado por empresas
relacionadas con el entretenimiento o la comida.
Morado
Riqueza, sabiduría, misterio. En el caso de una empresa podría
transmitir un mensaje de exclusividad o de alto estatus.
Rosa
Amor, romance, paz. Lo usan empresas cuyo público objetivo son las
mujeres jóvenes.
Blanco
El blanco representa simplicidad, pureza, verdad, limpieza, higiene. De
ahí que sea utilizado por empresas relacionadas con la salud, y por
aquellas que quieran proyectar simplicidad.
Negro
El negro representa poder, valentía, elegancia, sobriedad. En el caso
de una empresa podría transmitir un mensaje de seriedad. En cuanto
al marketing algunas empresas lo utilizan para enviar un mensaje de
exclusividad, de estatus, de alta calidad, y también para añadir un
toque de misterio .35
EJEMPLO
Dr. Fish Spa36

-Spa en Grecia que hace masajes con peces-
35
SoyEntrepreneur (2011). Usa los Colores para Marketing. Entrepreneur. https://www.
entrepreneur.com/article/264153
36
Nombres para tu Startup: ¿Cómo el Nombre Adecuado Puede Traerte Nuevos Clientes? Cómo
Vemos los Emprendedores el Mundo por el Mundo. https://www.youtube.com/watch?v=npc_
jG9ZNvg&list=PLwthP3oyq6gC_PNUE3WO9SEj8w0IivO8c&index=4&t=81s
48
En Santorini, Grecia vi una compañía que hizo un excelente trabajo

escogiendo su nombre. Este archipiélago griego insignia del turismo
mundial es reconocido como uno de los lugares más románticos de la
tierra; inclusive se habla de que tiene los atardeceres más bellos del
mundo. Por sus atractivas condiciones turísticas, su metro cuadrado es
uno de los más costosos de Grecia lo que ha obligado a los negocios a
establecerse en pequeños locales para ser rentables. Esto significa que los
negocios deben hacer grandes esfuerzos para sobresalir.
Estando allí, encontré un negocio ubicado en un local pequeño que
hace masajes de pies y manos con peces. El concepto me pareció increíble,
pero de no ser por el nombre nunca lo habría descubierto, se llamaba Dr.
Fish Spa, que quiere decir Dr. Spa de Peces. Apenas leí el nombre, me
causó curiosidad y entré a probarlo.
Como te das cuenta, esta compañía hizo un excelente trabajo escogiendo
su nombre. Recuerda como emprendedor que el nombre adecuado puede
traerte clientes nuevos, recomendaciones y compras continuas. Por eso,
tomate el tiempo para elegir el nombre correcto.
META
• Escoger el nombre.
• Diseñar el logo.
• Escoger los colores de la futura compañía.
Paso 10
ELEVATOR PITCH
¿Cómo hago un Elevator Pitch que venda?
UNA VEZ ESTABA en una competencia de emprendimiento, participando

como juez. El evento en general era muy completo porque además de
las competencias, también había stands de emprendedores, conferencias
y talleres. En los recesos aprovechaba y caminaba por los stands para
conocer los emprendimientos y emprendedores. En ese proceso recuerdo
que reconocí a un inversionista con el que había trabajado previamente.
Nos saludamos y nos acercamos al siguiente stand para conocer el
emprendimiento.
El inversionista me dijo algo que me llamó mucho la atención: me
propuso que hiciéramos un experimento. Él estaba seguro de que, en
cinco stands ningún emprendedor tenía un discurso atractivo y claro. Me
dijo que estaríamos en cada stand hasta que nos aburriéramos; podría
ser 1 minuto, 5 minutos, 10 minutos, 30 minutos. Y si un emprendedor
lograba retener nuestra atención por 15 minutos (no porque nos diera
pena irnos, sino porque en todos los 15 minutos estábamos interesados
en lo que nos contaban), él y yo debíamos invertir en esa compañía. Me
pareció increíble el ejercio, así que accedí a hacerlo.
Para mi triste sorpresa, no duramos más de 10 minutos en recorrer
los cinco stands, y al final, no solo nos aburrimos sino que además no
recordábamos de qué se trataban los emprendimientos. Definitivamente
los emprendedores de este evento necesitaban mejorar su Elevator Pitch.
¿QUÉ ES UN ELEVATOR PITCH?
Muchos argumentan que el Elevator Pitch (una descripción hablada, corta

50
y precisa de una compañía) es la herramienta más poderosa que tenemos

los emprendedores. Esta nos permite aprovechar todas las oportunidades
de cerrar un negocio, causar interés o romper el hielo con una persona
importante de la industria. Los emprendedores debemos construir un
Elevator Pitch efectivo y acostumbrarnos a usarlo en toda ocasión, cada
vez que nos presentamos a un desconocido sin importar el lugar. La
verdad es que nunca se sabe cómo las personas alrededor nuestro pueden
ayudar a que el negocio sea exitoso. Cada vez que alguien nos pregunta
¿qué haces?, ese es el momento preciso para usarlo.
La expresión Elevator Pitch viene de la idea de que, si nos encontráramos
en un ascensor con un inversionista que pudiera cambiar nuestras vidas,
le diríamos un breve y poderoso discurso que lograra impactarlo lo
suficiente para que nos diera su tarjeta, nos invitara a su oficina o nos
pidiera más información.
Para alcanzar esta meta, como primera medida, el Elevator Pitch
debe ser corto, máximo de 60 segundos. Debemos tener presente que
la capacidad de atención de los seres humanos es muy corta y si no
logramos impactarlo en esos pocos segundos, perderemos la oportunidad
de hablarle más de nuestra compañía. También debe ser muy claro;
por más sofisticado que sea el tema, hasta un niño de cinco años debe
tener la capacidad de entender qué es lo que hacemos. Recordemos
que las personas a las que les hablamos, rara vez tienen nuestro mismo
conocimiento de la industria.
¿CÓMO SE HACE UN BUEN ELEVATOR PITCH?
Estos deben estar compuestos por tres partes: el problema, la descripción

y el beneficio.
El problema
El problema debe ser la primera parte porque es lo que permite que la
persona que nos está escuchando empatice con nosotros. Tengamos
presente que esta persona no nos conoce y por lo tanto nuestras historias,
nuestras perspectivas y opiniones no son de su interés.
Sin embargo, todos podemos relacionarnos con un problema, todos
podemos llegar a sentir el dolor. También si al problema le incluimos
cifras es mucho mejor.
La descripción
La segunda parte debe ser la descripción de nuestra empresa. Esta
descripción debe ser objetiva, sin ningún adjetivo que incluya nuestra
51
Paso 10 – Elevator Pitch
opinión. En este punto, el oyente ya empatiza con nosotros a través

del dolor del problema, pero todavía no cree en nuestra palabra; así
que no podemos acabar lo poco ganado llenándolo de nuestra opinión
de la compañía. Para que el oyente pueda creernos, debe sentir que
simplemente estamos reportando fríamente.
Los beneficios
La tercera y última parte son los beneficios. Aquí debemos asegurarnos de
que el oyente se vaya impresionado con nuestra compañía. Enfoquémonos
en contarle cómo vamos a cambiar el mundo, cómo vamos a cambiarle
la vida a nuestros clientes. Es muy útil utilizar como inspiración el
Diferenciador que identificamos en el Paso 8. Asegurémonos, para cerrar
impactantemente, que hacemos promesas de valor fuertes, sin miedo (hay
muchos emprendedores que les da miedo comprometerse), que de verdad
cambien la vida de los clientes para que el oyente quede impresionado.
Cuando tengamos hecho nuestro Elevator Pitch, pongámoslo a prueba.
Digámoselo a varias personas y modifiquémoslo hasta que la reacción de
la mayoría sea de admiración.
EJEMPLO
Qvit37
-Vestier virtual que permite a clientes medirse la ropa antes de comprarla
en línea o físicamente-
En el 2009, mis socias y yo nos dimos cuenta que el 30% de la ropa que
se compraba en línea se devolvía, representando para una tienda como
GAP cerca de $450 millones de dólares en pérdidas (el problema). Así
que creamos Qvit, un vestier virtual que te permite medirte todo antes de
comprarlo, en Qvit hacemos figuras en 3D de cada uno de nuestros clientes
y de cada una de las prendas que vendemos en línea (la descripción). De
esta manera un cliente puede tener la seguridad de que cada cosa que
compra le va a quedar como lo desea, evitándose el dolor de cabeza de
devolverlas, y a las tiendas les ahorra millones de dólares (los beneficios).
Uber38
-Plataforma de trasporte con presencia en 60 países y 400 ciudades-
37
Qvit Primer Impacto. QvitCorp. https://www.youtube.com/watch?v=diZvpi66SVU
38
www.uber.com
52
Gracias a su Elevator Pitch, Uber en un bar de Irlanda, levantó $37

millones de dólares.39
META
• Hacer un Elevator Pitch efectivo.
39
Leetaru Kalev. (2017). Web Summit and Building Bridges Across Geography and Technology.
Forbes. https://www.forbes.com/sites/kalevleetaru/2017/11/30/web-summit-and-building-
bridges-across-geography-and-technology/#300adbc24de1
RETO 1
LA META PRINCIPAL de los primeros 10 pasos es lograr que el

emprendedor construya un MVP y que este sea atractivo para el mercado.
Así que para el Reto 1 debes terminar tu MVP y mostrárselo a 10
personas que creas que pueden ser tus clientes. Estando con estos clientes
potenciales, hazles las siguientes preguntas:
¿Te gusta el producto o servicio?

¿Comprarías el producto o servicio por este precio?
¿Comprarías varias veces el producto o servicio?
¿Recomendarías el producto o servicio?
7 de las 10 personas deben responder sí a por lo menos 3 preguntas. Si

no es el caso, sigue modificando el MVP hasta que lo logres.
Te recomiendo agregar una quinta pregunta que es ¿cómo puedo
mejorar el producto? Esta pregunta te permite recolectar comentarios
para saber que modificaciones necesita tu MVP.
Ojalá logres aprobar este reto en tu primer intento, pero si no es así,
no te estreses. Esta no es una carrera de velocidad sino de resistencia. La
resistencia se construye con la práctica, con bases fuertes. Así que tomate
el tiempo que necesites para probar que tu MVP es tan bueno como para
que merezca que construyas una empresa alrededor de él.
PARTE II
ENTRANDO AL VALLE
Tus clientes más infelices son tu mayor fuente de aprendizaje
-Bill Gates
Cofundador de Microsoft
Paso 11
SEGMENTACIÓN
¿Cómo soy más atractivo para los inversionistas?
COMO INVERSIONISTA, no hay nada más desmotivador que encontrar

emprendedores con productos que suenan increíbles, pero que, a la hora
de la verdad, no tienen Product/Market Fit; es decir, con productos que
no satisfacen las necesidades del mercado (a varios clientes). Lo más
triste de la historia es que, normalmente, estos emprendedores llevan
meses o años trabajando en sus compañías sin que el mercado termine de
reconocerlos; quedan estancados.
Una de las mejores metodologías que existe para alcanzar Product/
Market Fit es Disciplined Entrepreneurship.40 Fue creada en MIT por el
profesor Bill Aulet y lleva a los emprendedores, de una manera práctica, a
alcanzar el tan anhelado sueño de Product/Market Fit. Una de las primeras
acciones que se le solicita al emprendedor, es identificar su Beachhead.
BEACHHEAD
Beachhead es una estrategia de guerra que se aplica en el emprendimiento.

Esta estrategia la utilizaron los Aliados durante la Segunda Guerra Mundial
para recuperar a Europa Occidental de los Nazis.41 Básicamente se trata
de apoderarse de una playa para poder llevar recursos a través de ella y
así, tomarse todo el resto del territorio.
Y esto, ¿cómo se traduce al emprendimiento? Pues bien, debemos
entender que los seres humanos somos todos muy diferentes; nuestros
40
Bill Aulet, Disciplined Entrepreneurship, Nueva Jersey, John Wiley & Sons Inc., 2013.
41
56
gustos, deseos, familias, frustraciones y experiencias, marcan las

decisiones que tomamos. Si una empresa trata de hablarnos o atacarnos
a todos al mismo tiempo, hay una alta probabilidad de que ninguno o muy
pocos reaccionemos porque no nos sentimos identificados con lo que la
empresa está diciendo.
Así que los emprendedores debemos encontrar nuestra playa
estratégica, que sea fácil de capturar y que, al capturarla, nos dé la fuerza
suficiente para apoderarnos de más territorios. Algunos le llaman a esto,
encontrar el nicho o el mercado objetivo.
Para encontrar tu Beachhead debemos empezar con el proceso de
Segmentación .
SEGMENTACIÓN
Segmentación implica dividir la imagen que tenemos de nuestro cliente

en subgrupos. En este punto debemos tener una idea de quién es nuestro
cliente basado en el proceso que hicimos en el Paso 2 y en el Reto 1,
pero la realidad sea dicha, esta es una idea muy general; nuestros futuros
clientes son más complejos de lo que nos hemos imaginado anteriormente.
Así que necesitamos hacer un diagrama que empiece con aquel
que nosotros creemos que es nuestro cliente y luego sacamos ramas
para hacer grupos más pequeños; luego, sacamos ramas a las ramas y
repetimos el proceso hasta que lleguemos al punto en el cual cada grupo
tiene personas que:
1. Compran productos similares.

2. Se les vende de la misma manera.
3. De una forma u otra están interconectados.42
El diagrama de segmentación debe verse similar al que aquí mostramos

(Ver gráfica 4 en página 58).
Vale la pena aclarar que hay ocasiones en las que una compañía tiene
usuarios que utilizan el producto o servicio pero que no son quienes pagan,
y por otro lado, tiene clientes que son quienes pagan aunque no utilicen el
servicio. En estos casos, debemos hacer un diagrama de segmentaciones
para ambas áreas, tanto usuarios como clientes (por ejemplo, Facebook
tendría dos diagramas: uno para las personas, quienes son los usuarios,
y otro para las compañías que pagan por campañas, quienes son los
clientes. Otro ejemplo de una compañía que tendría dos diagramas sería
42
57
Paso 11 – Segmentación
una compañía de libros infantiles: uno para los niños, sus usuarios, y otro
para los padres o cuidadores, los clientes).
En el siguiente paso veremos las características que debemos tener en
cuenta para elegir nuestro Beachhead entre todos estos subgrupos del
diagrama de segmentación.
EJEMPLO
Harvard University43
-Considerada por muchos la mejor universidad del mundo-
Para la Promoción 2023 (estudiantes que entran a la universidad en el

2019) la Universidad de Harvard recibió 43.330 aplicaciones, pero solo
admitió 2.009 y matriculó 1.650 estudiantes.44 Esto significa que solo el
3.81% de las personas que aplicaron a la universidad fueron matriculadas.
Con cifras tan altas de aplicaciones, Harvard con mayor razón se dirige
a su Beachhead para no desperdiciar recursos.
Recuerdo que, cuando los representantes de la Universidad fueron a
Panamá en el 2003, solicitaron a los colegios que solo enviaran a los
mejores estudiantes a sus conferencias de reclutamiento. No le hablaban
a toda la población porque sabían que los mejores estudiantes tienen más
probabilidad de ser admitidos.
META
• Hacer el diagrama de Segmentación (dividir en subgrupos).
43
www.harvard.edu
44
Admissions Statistics. Harvard College. https://college.harvard.edu/admissions/admissions-
statistics
58
GRÁFICA 4
Paso 12
ELIGIENDO EL BEACHHEAD
¿Cómo elijo el mercado objetivo con mayor potencial de compra?
ESTÁBAMOS EN EL SALÓN de juntas de PANAL, la gerente comercial, mi

hermana y yo. Tal como hacemos con todos los productos que lanzamos,
seguimos los pasos del emprendimiento; esta ocasión no iba a ser la
excepción. Habíamos creado Pesos , un planificador financiero que le
permite a cualquier emprendedor, sin importar si previamente conoce
de finanzas, hacer sus proyecciones financieras; debíamos escoger un
grupo entre los 6 que teníamos del diagrama de segmentación de clientes
como opción para ser nuestro Beachhead ( Pesos tenía dos diagramas de
segmentación, uno de usuarios: los emprendedores, y el otro de clientes:
compañías o instituciones que pagarían por Pesos ; en esta ocasión
analizábamos el de clientes).
La gerente argumentaba que debían ser las universidades porque
estas son conscientes de que una de las debilidades más grande de los
emprendedores son las finanzas y les interesa tener el mejor programa
para sus estudiantes. Por el otro lado mi hermana decía que debían ser
inversionistas e instituciones del gobierno que deseen entregar recursos
a los emprendedores; ella argumentaba que, en su experiencia, cuando
varios emprendedores buscan financiación, es una locura estandarizarlos
(se reciben proyecciones de todos los colores y sabores); y finalmente
yo argumentaba que debían ser las Cámaras de Comercio a quienes les
interesa que cada vez más compañías se registren y sobrevivan a través del
tiempo; yo tenía claro que una compañía en la que hay un emprendedor
que planifica, testea y modifica, es una compañía con mayor potencial
de éxito.
Escoger el Beachhead de Pesos no era nada sencillo.
60
La realidad es que una de las decisiones más complejas que un

emprendedor tiene que tomar es la elección del Beachhead, su mercado
objetivo. Cuando se hace el trabajo de segmentación se da cuenta de
que hay varios grupos que podrían ser el Beachhead, pero la verdad es
que siempre hay un grupo que es mucho mejor que los otros. Escoger el
Beachhead equivocado no mata a la compañía, pero si puede llevar a que
el emprendedor se demore más en sacarla del periodo de riesgo.
CONDICIONES PARA ELEGIR EL BEACHHEAD
Imaginemos que tenemos un palo de mangos. Hay un mango arriba y

un mango abajo, en ambos casos, igual de deliciosos. ¿Cuál mango
bajaríamos?
¡El de abajo, por supuesto!
De la misma manera, debemos encontrar el grupo que es más fácil
de convencer para que nos compre. Para eso debemos identificar el grupo
que cumple con la mayoría de las cuatro condiciones que presentamos
a continuación. Están organizadas en orden de importancia (siendo
la Condición 4 la más importante) y entre más condiciones cumpla un
grupo, significará que ese es nuestro Beachhead. Tengamos presente que
en algunos casos ningún grupo llega a cumplir con las cuatro condiciones,
pero podremos escoger el grupo que más lejos llegue, ya sea hasta la
Condición 2 o 3. Si todos los grupos no pasan de la primera condición, lo
mejor es que hagamos de nuevo el proceso de Segmentación .
Condición 1
Las personas del grupo tienen actualmente el problema que queremos
resolver. Esta condición es muy importante porque si un grupo no la
cumple, inmediatamente debemos descalificarlo ya que si no tienen el
problema difícilmente valoraran nuestro producto o servicio.
Condición 2
Las personas del grupo son conscientes de que tienen el problema. Hay
muchos casos en los que los grupos tienen el problema, y es evidente para
nosotros como emprendedores que lo tienen, pero no para las personas
que hacen parte del grupo. Eventualmente estos grupos pueden llegar
a ser nuestros clientes porque tienen el problema, pero es un grupo al
que vamos a tener que educar para que decidan comprarnos; en pocas
palabras, nos tomará trabajo que nos compren.
Condición 3
Actualmente las personas están buscando una solución al problema. Esta
61
Paso 12 – Eligiendo el Beachhead
condición demuestra que el problema en sus vidas es tan grande, que

salen a buscar una forma de subsanarlo. Un grupo que está pasando por
esa situación es un grupo que, al momento de tener acceso a nuestra
solución, la verá como su salvación. Así que es un Beachhead mucho más
interesante.
Condición 4
Las personas del grupo ya están pagando por una solución alterna. Esta
es la condición de la medalla de oro. Si alguno de nuestros grupos la
cumple, esto incrementa la posibilidad de que podamos llegar a venderle
más fácilmente. La razón es que los clientes están dispuestos a utilizar
su dinero para comprarnos porque ya lo hacen por soluciones alternas
que no son tan buenas como la nuestra. Estos grupos son excelentes
Beachheads. Si varios grupos cumplen la Condición 4, escojamos el grupo
con el que nos sintamos más identificados, que más fácil acceso tengamos
a él, que más pueda pagar por nuestro producto o servicio o que pueda
ser mayor influenciador.
Si la compañía tiene dos diagramas de segmentación como Pesos (uno
de usuarios y otro de clientes) debemos hacer el ejercicio de las cuatro
condiciones con cada uno de los diagramas y ranquear los grupos de
cada diagrama. Luego debemos tratar de mirar qué usuarios se conectan
con qué clientes, (normalmente entre más usuarios de un tipo haya, más
interesados en comprar van a estar clientes de un tipo en específico). La
idea es escoger un usuario y un cliente que estén conectados, y que estén
en mejor posición cuando los ranqueaste; es decir, que cumplan con más
condiciones de las cuatro enunciadas anteriormente.
Apenas elijamos nuestro(s) grupo(s) ideal(es), busquemos por lo
menos 10 personas con las características de nuestro Beachhead y
entrevistémoslas. Haz un ejercicio parecido al del Reto 1. Pero esta vez
tratemos de cerrar por lo menos una venta. Recordemos utilizar nuestro
Elevator Pitch, que, en este punto, debe estar muy pulido.
Si no logramos cerrar ni una venta, analicemos si el problema es el
Beachhead que escogimos. Podemos intentar con otro grupo si creemos
que podemos tener mejores resultados.
EJEMPLO
Gatorade45
-División de PepsiCo, quienes venden mil millones de productos diarios
en 200 países-
45
www.gatorade.com
62
Según los jugadores de fútbol de la Universidad de la Florida, Gatorade

hizo que el equipo ganara el Orange Bowl de 1967. Desde entonces,
Gatorade se convirtió en la bebida predilecta de los jugadores de alto
rendimiento y, posteriormente, de las masas.46
La selección del Beachhead correcto, jugadores de alto rendimiento,
cambió la historia de Gatorade. Estos no solo tenían un problema
de deshidratación (Condición 1), eran conscientes de que tenían el
problema (Condición 2), los entrenadores y los jugadores constantemente
buscaban formas para ser más eficientes (Condición 3), sino que además
los jugadores, los entrenadores y la universidad, estaban dispuestos a
invertir fuertes cantidades de dinero para que los jugadores ganaran los
campeonatos (Condición 4).
Sin mencionar que el laboratorio de Gatorade estaba en la misma
universidad que los jugadores de fútbol y que, para el creador de Gatorade,
era sencillo convencerlos de usar su producto. Además, el impacto que
podrían tener los jugadores como influencers, si les llegaba a gustar el
producto, era extraordinario.
META
• Elegir el Beachhead.
• Hacer una venta.
46
Heritage. Gatorade Sports Fuel Company. http://www.gatorade.com.mx/company/heritage
Paso 13
PERFIL DEL CLIENTE
¿Qué debo saber de mi Beachhead para vender más?
MUCHAS VECES los emprendedores hacen un buen trabajo de

Segmentación (Paso 11) y de elección de Beachhead (Paso 12), pero
estas actividades se quedan simplemente en dos muy buenos ejercicios.
Para sacarles provecho, estos dos pasos deben utilizarse para vender
más pues compañía que no vende, tarde o temprano muere, así tenga
financiación (la financiación alarga la vida, pero sin ventas eventualmente
se acaba el Flujo de Caja y se llega a la bancarrota).
La forma de vender más con Segmentación y Beachhead es conocer
mejor que nadie a los clientes potenciales; se deben conocer sus
necesidades actuales y futuras. Esta es la única manera en que se puede
asegurar que el producto o servicio que se les ofrece encaja perfectamente
con sus vidas. Algunos emprendedores tienen la idea errónea de que si
hacen un producto o servicio excelente sin humanizarlo (conectarlo a la
vida de una persona) los clientes llegarán. Los seres humanos compran
por emociones y solo cuando un producto llega a cambiarles la vida,
tienen el impulso de comprarlo. Para saber cómo cambiarle la vida de una
persona es indispensable conocerla en profundidad.
Un profesor una vez me decía que los startups que tenían emprendedores
que eran la viva imagen de su Beachhead tenían mayor posibilidad de ser
exitosos. La razón es que, sin mucho esfuerzo, el emprendedor lograba
entender las necesidades actuales y futuras de su Beachhead porque eran
iguales a las suyas.
Y si el emprendedor no es el mismo retrato de su Beachhead, la
pregunta del millón sigue siendo ¿cómo se conoce al Beachhead?
64
CONOCIENDO AL BEACHHEAD
¿Sabes cómo las mamás con solo mirarnos saben exactamente qué
tenemos y qué necesitamos?
De la misma manera debemos conocer a las personas de nuestro
Beachhead; no solo darles justo lo que necesitan sino además adelantarnos
a sus futuras necesidades.
En este punto debemos tener como mínimo un cliente porque en el
paso anterior debimos lograr cerrar una venta. Contacta a ese cliente y
pregúntale o identifica lo siguiente:
¿Qué género es?

¿Qué rango de edad tiene?
¿Qué rango de ingresos tiene?
¿Cuál es su ubicación geográfica?
¿Qué lo motiva?
¿A qué es lo que más le tiene miedo?
¿Quiénes son sus héroes?
¿A dónde va de vacaciones?
¿Dónde le gusta ir a cenar?
¿Qué hace antes de ir al trabajo?
¿Qué periódico, website, programas de televisión ve?
¿Quiénes son sus influenciadores?
¿Si él o ella no toma la decisión de comprar, quién lo hace? 47
Luego con esta información creamos un personaje.
PERSONAJE
Debemos analizar si las respuestas de las preguntas anteriores aplican a

todo nuestro Beachhead; si no es así, adaptamos las respuestas y con esta
información creamos un personaje que represente todo el Beachhead.
Hacemos una caricatura, inventamos un nombre, su edad, profesión,
lugar de trabajo, salario, historia, familia, metas, necesidades y dolores.48
Este personaje nos ayudará a que nos sintamos siempre conectado con
las necesidades de nuestro Beachhead. Es más fácil que conectemos
con un personaje que con varias personas en un grupo a la vez.
47
48
65
Paso 13 – Perfil del cliente
EJEMPLO
Facebook49
-Compañía con más de 2.400 millones de usuarios activos mensuales-
Después de 5 años, finalmente Facebook logró ser rentable a través de

conocer a sus usuarios.
Sus algoritmos estudian las cuentas que siguen sus usuarios, las fotos
que reciben like o comentarios, el lugar dónde se encuentran, etc.; creando
un conocimiento invaluable para el mundo del mercadeo. Quien conoce al
cliente, es quien vende.50
Busca la forma de conocer a tu cliente.
META
• Hacer lista de características del cliente con las preguntas

mencionadas.
• Dibujar el personaje que represente el Beachhead.
• Llenar el perfil del personaje.
49
www.facebook.com
50
Company Info. Facebook Newsroom. https://newsroom.fb.com/company-info/
Paso 14
MODELO DE INGRESOS
Elige un ‘Modelo de Ingresos’ que te lleve al éxito
EN UNA OCASIÓN, un proveedor de servicios de abogacía para

emprendedores se me acercó para que le ayudara a conectarse con
clientes que pudieran necesitarlo. Su propuesta inicial me parecía muy
útil para la comunidad de emprendedores que existe en mi Instagram,
pero a la vez me generaba dudas. Le pregunté cómo cobraba, me dijo que
$150.000 pesos la hora; no me pareció costoso, pero deseé profundizar
más. Le pregunté cuál era su Modelo de Ingresos , que si era simplemente
cobro por hora. Me respondió que sí. Ahí inmediatamente supe que podría
haber un problema con la comunidad que tenía en mi Instagram.
Le expliqué que los emprendedores cuando empiezan y están en el
proceso de sobrevivir tienen recursos muy limitados. $150.000 pesos
por hora, aunque suene poco, es mucho de dinero para la mayoría. Así
que le propuse que cambiara su Modelo de Ingresos , que, en vez de
simplemente cobrar por hora, que lo hiciera por una comisión ganada
cuando se cerrara un contrato. Le explique que la necesidad más grande
legal de los emprendedores durante los primeros 30 pasos, son los
temas contractuales de ventas; que se la jugará con sus clientes, con los
emprendedores, que en el momento en que ellos vendieran, él también lo
haría; inclusive la comisión hasta podría llevarlo a ganar más dinero que
asesorías de $150.000 pesos por hora.
En esta ocasión el proveedor rechazó mi sugerencia, publiqué las
asesorías legales por $150.000 pesos por hora, pero el resultado no fue
positivo.
67
Paso 14 – Modelo de Ingresos
FÓRMULA DE VENTAS
La mayoría de los emprendedores pensamos que la innovación solo

se presenta en el producto o servicio, pero la verdad es que todas las
áreas de una compañía requieren innovación. Según Gear Up, la segunda
barrera de defensa en contra de la competencia, después de deleitar a los
clientes con el producto o servicio, es qué tan innovadora es la fórmula
de ventas. La competencia tarde o temprano va a tratar de replicar el
producto o servicio, pero mientras lo logra, se dará cuenta de que gran
parte del éxito está en la fórmula de ventas y eso le tomará un esfuerzo
extra para replicarla.51
La fórmula de ventas incluye varios componentes, dentro de los cuales
están: el precio, la selección del Beachhead, los canales que se utilizan, la
forma en que interactúan los empleados con los clientes, las campañas
publicitarias, etc. Uno de los componentes más importantes es el Modelo
de Ingresos ya que, cuando lo elegimos correctamente, estimula el cierre
de ventas.
Muchos argumentan que ITunes, más que ser exitoso por su servicio
lo ha sido por la forma en la que les cobra a las personas (su Modelo
de Ingresos ); esto es, pequeñas cantidades de dinero por canción. En su
momento, fue un modelo muy innovador.
MODELO DE INGRESOS
El Modelo de Ingresos es la forma en la que vamos a cobrar el precio de

los productos o servicios que vendemos. Existen modelos tradicionales y
los NO tradicionales. Algunos tradicionales son pago por adelantado, un
porcentaje por encima del costo, por hora, por suscripción, por licencia,
por consumo, por transacción, por promoción, por porcentaje de ahorro
generado y por mantenimiento.
Algunos NO tradicionales son, por ejemplo; las impresoras que
son económicas pero las tintas son carísimas; la venta de información
(Big Data); los planes de celulares que cobran un básico y que, si nos
pasamos de tiempo de consumo, los minutos extra son más costosos; las
transacciones pequeñas como iTunes. En fin, tenemos muchas opciones
para ser creativos.
Tengamos presente que los NO tradicionales no son necesariamente
mejores que los tradicionales. Ambos facilitan la venta, pero de maneras
distintas. Los tradicionales por ejemplo son muy buenos porque al estar
51
68
los clientes ya acostumbrados a usarlos, no necesitamos educarlos al

respecto. Esto es clave especialmente si estamos en negociaciones con
una compañía y necesitamos cerrar la venta cuanto antes. Por el otro
lado los NO tradicionales son buenísimos porque en la mayoría de los
casos están enfocados en enganchar al cliente promoviendo que utilice el
producto o servicio por primera vez.
Estudiemos con atención qué Modelos de Ingresos se están utilizando
en la industria que trabajamos, pero no nos limitemos; analicemos qué
están utilizando otras industrias, miremos si los podemos usar y decidamos
cuál creemos que es el mejor Modelo de Ingresos para la empresa.
EJEMPLO
Netflix52
-Compañía que se encuentra en 190 países-
Algunos argumentan que el Modelo de Ingresos de Netflix, pagos

mensuales por el uso de varias series y películas, estuvo inspirado en los
arrendamientos del mundo inmobiliario.
Sé creativo. Inspírate en otras industrias. Tu Modelo de Ingresos
puede ayudarte a alcanzar el éxito.
META
• Identificar los Modelos de Ingresos usados en la industria.

• Identificar Modelos de Ingresos de otras industrias que se puedan
usar.
• Seleccionar el Modelo de Ingresos que se va a utilizar.
52
www.netflix.com
Paso 15
EXPERIMENTOS
Sé un científico para tener éxito
LOS EMPRENDEDORES INVIERTEN mucho tiempo, dinero y energía

en las compañías que crean. Por tal razón, se desaniman cuando los
resultados son negativos. Sin embargo, desanimarse es un error; no
solamente desgasta la pasión (la fuente de energía) sino que, además,
el emprendedor está asumiendo inconscientemente que tiene la razón
absoluta, cuando la razón absoluta realmente la tiene es el mercado, no el
emprendedor. Así que, cuando el resultado sea negativo, el emprendedor
debe tener la capacidad de reconocer que no le dio al mercado lo que
deseaba y que, por lo tanto, debe mejorar su sensibilidad hacia él.
Según The Lean Startup; la biblia del emprendimiento moderno,
el emprendedor debería actuar como un científico, acostumbrándose
a hacer experimentos hasta encontrar exactamente lo que desea el
mercado.53 Antes de The Lean Startup los emprendedores creían que
hacer un producto increíble y planificar (haciendo segmentación, etc.),
era suficiente para ser exitosos. Lo que no calculaban era que, a veces, lo
que es un producto increíble para el emprendedor y lo que se planea de
manera perfecta, no necesariamente es lo que el mercado desea o de la
forma como reacciona.
Es en este punto cuando el emprendedor va a empezar a descender
por el Valle de la Muerte (oficialmente cuando se lanza el producto en
el Paso 17) y mientras que se encuentra en ese valle, lo que tiene en sus
manos no es una compañía establecida, sino un startup.
53
Eric Ries, The Lean Startup, Nueva York, Crown Business, 2011.
70
UN STARTUP
Según The Lean Startup; un startup es una organización dedicada a crear

algo nuevo bajo condiciones de extrema incertidumbre .54 Esto significa
que el constante movimiento y la volatilidad, son normales. Entre más nos
mentalicemos de que esta es la situación en la que vamos a vivir, más fácil
será nuestro paso y más rápida será la salida del Valle de la Muerte .
El movimiento y volatilidad que implica un startup significan que
debemos ser extremadamente flexibles. Lo que hoy es una realidad puede
que mañana no lo sea, así que la capacidad de evolucionar rápidamente es
esencial. Como decía un profesor en Babson College, emprendedor que
no es flexible, es un emprendedor que se rompe .
La forma como adquirimos flexibilidad, es experimentando.
EXPERIMENTOS
¿No te parece fascinante como los científicos buscan respuestas a través

de experimentos y cuando salen resultados negativos no se desaniman,
sino que, por el contrario, dicen que están más cerca a encontrar la
respuesta correcta?
De la misma manera, debemos asumir el reto de experimentar durante
el emprendimiento; inclusive, el proceso es muy parecido al científico: se
identifica una hipótesis a probar, se realiza el experimento necesario para
tratar de probar la hipótesis, se miden los resultados de los experimentos
y, finalmente, se hace una conclusión según los resultados.
Las hipótesis deben ser todo lo que asumimos como cierto durante los
pasos anteriores. El experimento es salir a vender; entre más vendamos,
mejor, porque es la prueba de que el mercado desea nuestro producto o
servicio. Los resultados deben ser medidos por metodologías específicas
que veremos en pasos más adelante y, finalmente, la conclusión es si se
cumple la hipótesis o si necesitamos generar cambios en ella.
Para este paso necesitamos hacer la primera parte del proceso que es
definir claramente las hipótesis que ya hemos creado hasta este punto.
Hagamos una lista de las características que asumimos en la creación
del MVP, elección del Beachhead y definición del Modelo de Ingresos .
Entre más autocríticos seamos mejor; no se nos puede quedar por fuera
de la lista ninguna característica que no sea un hecho comprobado o si
no, cuando analicemos los resultados, esta característica que debió entrar
54
71
Paso 15 – Experimentos
en la lista nos podría afectar hacia un resultado negativo y no sabríamos

cuál es la causa.
En los siguientes pasos empezaremos a experimentar, medir y
aprender.55
EJEMPLO
Thomas Edison56
-Inventor, creador de la bombilla y fundador de GE Corporation-
Edison nació en 1847 en Ohio, EEUU. Era el más joven de siete hermanos,
con unos inicios muy humildes; en su etapa adulta, se encontraba casi
sordo. A pesar de los retos, registró 1093 patentes americanas y fundó la
compañía que hoy se conoce como General Electric Corporation.
Una de sus creaciones más transcendentales fue la primera bombilla
incandescente para las masas. Este invento no fue nada fácil de crear. En
varias ocasiones aseguró que hizo cerca de mil intentos para construirla.
En una entrevista dijo:
No he fracasado, he encontrado 999 maneras de cómo no hacer una

bombilla 57
Esta es la actitud que necesitamos los emprendedores para experimentar.
META
• Identificar las hipótesis que se van a poner a prueba (relacionadas

con el MVP, Beachhead y Modelo de Ingresos ).
55
56
Biography.com Editors. (2019). Thomas Edison Biography. Biography.com. https://www.
biography.com/inventor/thomas-edison
57
Biography.com Editors. (2019). Thomas Edison Biography. Biography.com. https://www.
biography.com/inventor/thomas-edison
Paso 16
HIPÓTESIS DE VALOR
¿Los clientes encuentran valor en mi producto o servicio?
MUCHOS EMPRENDEDORES llegan a sus asesorías frustrados por el

pobre nivel de ventas que han alcanzado. No entienden la razón por la
cual estas se han estancado y lo que más les preocupa es que no han
podido llegar a punto de equilibrio. Ellos, sin saberlo, llevan ya bastante
tiempo en el Valle de la Muerte , ciegos, sin ruta y sin avanzar. Esto es
muy peligroso porque los emprendedores, al no tener una visión clara, se
desgastan muchísimo y terminan rindiéndose; son muchos los negocios
que se cierran porque el emprendedor se cansa, en vez de cerrar por tener
malos productos o servicios.
El Valle de la Muerte es inevitable, todos los negocios pasan por este
de una forma u otra; sin embargo, el emprendedor puede decidir cómo
vivirlo y enfrentarlo.
Según The Lean Startup, apenas un emprendedor pone un pie en el
Valle de la Muerte debería tratar de comprobar en versión pequeña
todas las hipótesis que se planteó58 y que se identificaron en el Paso 15.
Esto permite que el emprendedor desde muy temprano se dé cuenta si
le sale mejor devolverse a hacer modificaciones o meterse con toda en el
fondo del Valle de la Muerte .
HIPÓTESIS
Hay dos hipótesis; la de Crecimiento y la de Valor . La primera que

debemos probar es la Hipótesis de Valor (todo lo que identificamos en el
Paso 15 tienden a ser factores que afectan la Hipótesis de Valor : sobre
58
73
Paso 16 – Hipótesis de Valor
nuestro MVP, Beachhead y Modelo de Ingresos ). La Hipótesis de Valor

se concentra en demostrar, como su nombre lo indica, que los clientes
efectivamente encuentran valor en nuestros producto o servicio. Esta
hipótesis será testeada desde el próximo paso hasta el paso 20.
Después de demostrar que los clientes encuentran valor en nuestro
producto o servicio, pasamos a evaluar la Hipótesis de Crecimiento ,
la cual se enfoca en demostrar si tenemos la capacidad de crecer. Esta
última hipótesis será testeada en la tercera parte, entre el paso 21 al 30.
HIPÓTESIS DE VALOR
Sabemos que el aire nos da vida, pero sabemos ¿cuánto exactamente vale?
Mejor aún, ¿qué tan valioso es?
De la misma manera, definir el valor que tiene para un cliente un
producto o servicio no es una tarea sencilla. Según The Lean Startup,
muchos cometemos el error de tratar de medirlo a través de métricas
vanidosas, medidas que suenan que demuestran valor, pero que, en
realidad no lo representan. Una de las métricas vanidosas más comunes
es el número de personas que entran a un local o el tráfico de una página
web,59 los cuales tienden a ser números imponentes, pero, al final del día,
si ningún cliente compra no demuestran nada de valor.
Debemos medir el valor en un startup según la habilidad que tiene de
mover los clientes a través del Embudo de Ventas .60
EMBUDO DE VENTAS
Hablamos de un embudo porque se asume que le hablamos a una cantidad

de personas; un porcentaje de ellas muestra interés; luego, un porcentaje
de las personas que mostraron interés toma la decisión de comprarnos, y
solo un porcentaje de estas últimas termina de verdad pagando por nuestro
producto o servicio, formando un embudo (Ver gráfica 5 en página 75).
Para este paso necesitamos dibujar el Embudo de Ventas de nuestro
startup. Todos los startups tenemos embudos diferentes según como
tengamos pensado llevar acabo nuestras actividades de ventas. Aquí
podemos ver el contraste de Embudos de Ventas de dos startups que
están en la misma industria, pero que venden de manera diferente (ver
gráfica 6 en página 75).
En el siguiente paso empezaremos a vender nuestro producto o
servicio a personas reales para ver cómo pasan por nuestro embudo. En
59
60
74
el Paso 18 revisaremos los datos para ver si de verdad tenemos valor para
nuestros clientes.
EJEMPLO
Booking.com61
-Plataforma que permite buscar hospedaje con 1.5 millones de habitaciones
reservadas a diario-
Booking se considera uno de los mejores ejemplos de Embudo de Ventas .

Antes de su existencia en la industria se acostumbraba a hacer que las
personas pagaran la habitación en el momento que escogían los hoteles.
Las plataformas mandaban a los clientes directamente al carrito de
compras. En algunos casos este mecanismo generaba resistencia en los
clientes. Booking identificó una oportunidad.
Booking utilizó el embudo de la industria para inspirarse en su modelo
de ventas, pero fue más allá para aprovechar esta oportunidad. Booking,
dentro de su Embudo de Ventas , puso la opción de permitirle a los
clientes que reserven a través de la página y que luego el cliente pueda
pagar en el hotel a su llegada.
Este paso extra en el Embudo de Ventas contribuyó mucho al éxito
de Booking.
META
• Dibujar el Embudo de Ventas de la compañía.
61
www.booking.com
75
Paso 16 – Hipótesis de Valor
GRÁFICA 5
# de personas a
quienes se les habló
# de personas
que mostraron interés
# de personas
que compraron
GRÁFICA 6
# de personas alcanzadas en
# de personas a quienes se llamó
una campaña de Facebook
# de personas que
# de personas que se visitaron
llegaron a la página
# de personas a quienes # de personas que pusieron

se les mandó cotización cosas en el carrito de compra
# de personas que # de personas que

pusieron una orden crearon cuenta
# de personas # de personas
que pagaron que compraron
Paso 17
CONFIANZA
Generar confianza para poder vender
¿SI QUISIERAS COMPRAR algo, a quién se lo comprarías? ¿A una empresa

establecida o a un emprendedor que te da la impresión de nunca haber
vendido nada?
Asumiendo que sea el mismo producto, se compra a la empresa
establecida, por supuesto. Si el emprendedor tiene un excelente
Diferenciador , la balanza se mueve a su favor, pero la inexperiencia
es algo que mata cualquier venta. Nadie quiere hacer negocios con un
primíparo, con quien no se sabe si vaya a cumplir o no, con lo prometido.
GENERANDO CONFIANZA
Dejemos de referirnos a nuestros startups como mi negocito , mi

empresita , o mi chusito . Es cierto que un startup es una versión muy
pequeña e inmadura de una empresa, pero cuando nos referimos a él
en estos términos damos la impresión de que no creemos que llegue
a tener la capacidad de crecer y convertirse en una gran compañía. Si
seguimos por ese camino no lograremos generar confianza en los clientes;
no venderemos y por lo tanto no podremos comprobar la Hipótesis de
Valor . Entre más personas lleguen al final del embudo y generen una
venta, más probabilidad tendremos de probar que tenemos valor.
Los seres humanos compramos los artículos en los que confiamos.
Podemos generar confianza en nuestros negocios de varias maneras: por
ejemplo, cuando mostramos las operaciones de la compañía a los clientes
(restaurantes que abren sus cocinas, o compañías que en las redes
sociales suben fotos de sus plantas, de sus envíos, de sus empleados, etc.),
77
Paso 17 – Confianza
o como cuando atendemos directamente a los clientes, entre muchas

otras iniciativas.
En este paso, en el que estamos trabajando en las ventas iniciales,
debemos pensar sobre todo en la primera impresión que se le está dando
a los clientes.
PRIMERA IMPRESIÓN
Debemos ponernos en los zapatos del cliente y analizar cuál sería nuestra
reacción si se nos acercara alguien a vender nuestro producto o servicio:
¿Compraríamos?
¿Compraríamos más a otra persona?
¿Nos da confianza?
¿Qué cosa creemos que podríamos hacer para generar más confianza?
Cuando llegamos a las respuestas de estas preguntas, debemos tratar de

implementar estas características para empezar a vender efectivamente.
Algunas recomendaciones importantes son: Si estamos dando muestras
de comida gratis, por ejemplo, es importante que nos vistamos como chefs,
pasteleros o tener un uniforme, y que tengamos un folleto profesional con
la información de contacto. Si estamos tratando de venderle a una compañía
revisemos cual es la imagen que queremos proyectar y preparémonos
para dar la mejor impresión (un sastre es muy útil), llevemos tarjetas
de presentación, asegurémonos de que nuestro MVP esté funcionando
y hagamos presentaciones en PowerPoint que se vean profesionales. Si
somos una compañía totalmente virtual, asegurémonos de que la página
se vea confiable y atractiva para los clientes.
En este paso oficialmente lanzamos el producto o servicio a la venta, y
entramos al Valle de la Muerte .
EJEMPLO
American Pets62
-Veterinaria en la Ciudad de Panamá-
La Ciudad de Panamá es la capital de la República de Panamá y es

considerada una ciudad de tránsito que conecta a muchas culturas de
todo el mundo. Este fenómeno es posible gracias a que es un eje en
62
www.americanpetspanama.com
78
materia de interconectividad aérea y por supuesto del Canal de Panamá,

el cual une al océano Atlántico con el océano Pacífico. El Canal permite
el comercio constante entre continentes. Esta característica motiva a
hombres y mujeres de negocios a establecerse como nuevos residentes
en la ciudad. Este fenómeno es fortalecido con la amplia selección de
bancos de la ciudad. Los turistas y nuevos residentes representan clientes
potenciales y los negocios deben hacer un esfuerzo por generar confianza
lo antes posible en ellos para que se vuelvan clientes leales.
American Pets es una veterinaria en la Ciudad de Panamá que genera
confianza porque en vez de llevar las mascotas a salones traseros y
ocultos para peluquearlos y bañarlos, tienen un vidrio que permite que
los clientes observen todo el proceso. Para una persona que apenas se ha
mudado a esta ciudad, esta estrategia es ideal porque no necesita conocer
ni a los empleados, ni a la empresa; solo necesita sentarse y ver a través
del vidrio que a su mascota la estén tratando bien.
Así que como te diste cuenta, esta veterinaria hace un gran trabajo
generando confianza que se ve reflejada con el incremento de sus ventas.
Como emprendedores, es muy importante recordar que, a la hora de
vender, lo primero que debemos hacer es generar confianza a través de
un vidrio, fotos o lo que tengamos al alcance de nuestras manos.
META
• Identificar cuál es la primera impresión que se está proyectando

al cliente.
• Hacer un plan para generar confianza.
• Poner en práctica el plan para generar confianza.
• ¡¡¡Salir a vender!!!
Paso 18
PORCENTAJE DE CONVERSIÓN
¿Cómo calcular las probabilidades de éxito de mi emprendimiento?
MUCHOS SE ACERCAN y me dicen que familiares y amigos quieren

invertir en su startup, pero que les da pavor llegar a decepcionarlos.
Me preguntan cómo hacen para saber si su emprendimiento va a ser
exitoso, pues les da miedo recibir dinero de un ser querido en una etapa
temprana y al fracasar, no solo causarse daño a sí mismos sino también a
personas que quieren y que seguirán viendo. Así que, en un mundo ideal,
el emprendedor debería medir las probabilidades de éxito del negocio
para que sus seres queridos sepan claramente a que se están exponiendo.
Esta medición, que además permite validar la Hipótesis de Valor , se
llama Contabilidad de la Innovación ,63 y es de vital importancia porque
permite tener una radiografía de que tanto vale la pena el esfuerzo que se
está realizando al crear una empresa, o en su defecto, de identificar qué
cosas se deben cambiar.
CONTABILIDAD DE LA INNOVACIÓN
¿Alguna vez soñaste con ser contador?

Pues preparémonos porque a partir de este momento entramos a
utilizar algo de contaduría, aunque no la tradicional. La forma de medir
el progreso y validación de las hipótesis en The Lean Startup se llama
Contabilidad de la Innovación .
Para llevar a cabo esta contabilidad, debemos salir a vender con toda
nuestra energía (lo cual empezamos en el paso anterior) y llevar un récord
en Excel de los resultados.
63
80
Los resultados los debemos organizar en los siguientes grupos de

personas: 1) Cantidad de personas contactadas (como mínimo debemos
contactar 10 personas), 2) Cantidad de personas contactadas que
solicitaron información o mostraron interés (si este paso lo conforman
dos o tres pasos diferentes debemos llevar récord de cada uno de estos
pasos) y 3) Cantidad de personas que nos compraron o se convirtieron en
clientes. En pocas palabras, debemos llevar un récord de cada una de las
partes del Embudo de Ventas que dibujamos en el Paso 16.
Nuestro Excel debe verse algo así:
Número de Personas
Contactadas 10
Pidieron información (interés) 8
Llamaron (interés) 2
Compraron 1
Luego se saca el Porcentaje de Conversión que es el que mide el éxito de

la Hipótesis de Valor .
PORCENTAJE DE CONVERSIÓN
El Porcentaje de Conversión o Conversion Rate es el porcentaje que

representan las personas que están comprando sobre la población con
la que se tuvo contacto. Entre más alto sea este número mejor porque
demuestra mayor interés de los clientes, aprobando la Hipótesis de Valor .
Para sacar el Porcentaje de Conversión debemos usar la siguiente
formula:
PERSONAS QUE COMPRARON / PERSONAS CONTACTADAS
= PORCENTAJE DE CONVERSIÓN
y anotarlo en el Excel:
Número de Personas Conversión
Contactadas 10
Pidieron Información
(interés) 8
Llamaron (interés) 2
Compraron 1 10% (=1/10)

81
Paso 18 – Porcentaje de Conversión
Para que nuestra Hipótesis de Valor sea comprobada, el Porcentaje

de Conversión debe ser igual o superior a un 20% para startups que
interactúan físicamente con los clientes, y 5% para los que son totalmente
virtuales, aclarando que estos números son una guía y no algo establecido.
En nuestro ejemplo si estamos hablando de un startup totalmente
virtual, este porcentaje aprobó la Hipótesis de Valor (con un Porcentaje
de Conversión mayor a un 5%); si no es totalmente virtual, debemos
hacer modificaciones y experimentar nuevamente (en el siguiente paso
hablamos de las modificaciones).
También es recomendable que dividamos cada uno de los grupos entre
el grupo anterior para que podamos analizar en qué parte del embudo se
nos está quedando la mayor cantidad de personas, con el fin, de que en los
siguientes pasos tengamos más información para hacer las correcciones
necesarias:
Número de Personas Conversión Interacción
Contactadas 10
Pidieron Información
(interés) 8 80% (=8/10)
Llamaron (interés) 2 25% (=2/8)
Compraron 1 10% 50% (=1/2)
En este ejemplo nos damos cuenta de que el mayor porcentaje de personas

se están perdiendo entre quienes piden información y llaman (solo
el 25% llaman, mientras que los porcentajes de las otras interacciones
son mucho más altos).
EJEMPLO
Express Watches64
-Plataforma que vende relojes por internet-
Como muchas compañías, Express Watches calcula su Porcentaje de

Conversión para hacer seguimiento a que tan efectivo es a la hora de
llevar a los clientes a través del Embudo de Ventas . Se desconoce el valor
del Porcentaje de Conversión que la compañía estaba manejando, pero
64
Ryan BeMiller. 11 Examples of eCommerce Conversion Rate Optimization Success. Reengager.
https://www.reengager.com/conversion/11-examples-ecommerce-conversion-rate-optimization-
success/
82
para los gerentes no era suficiente.

Así que empezaron a hacer pruebas para mejorarlo. Originalmente,
cuando se mostraban los productos, a la derecha salía un sello que
garantizaba que siempre tenían los mejores precios. Este sello no
espantaba a los clientes, pero a alguien se le ocurrió cambiarlo por el sello
original de garantía de autenticidad de Seiko (una de las marcas de relojes
que vendían). A raíz de esto el Porcentaje de Conversión subió 107%.65
Sacar nuestro Porcentaje de Conversión es muy importante para
mejorar.
META
• Calcular el Porcentaje de Conversión .
65
Ryan BeMiller. 11 Examples of eCommerce Conversion Rate Optimization Success. Reengager.
https://www.reengager.com/conversion/11-examples-ecommerce-conversion-rate-optimization-
success/
Paso 19
MODIFICACIONES
¿Cómo enfrentar los momentos difíciles?
LOS EMPRENDEDORES tendemos a sufrir de pasión desmesurada;

trabajamos acelerados y siempre tenemos alguna dosis de terquedad,
combinación que muchas veces hace que un buen número de
emprendedores se den por vencidos en este paso. La verdad es que muy
pocos aprueban la Hipótesis de Valor en el primer intento. Para muchos,
este resultado es realmente desalentador pues, hasta este momento,
todos creían tener el producto o servicio perfecto que, al no venderse,
no aprueba la Hipótesis de Valor y los obliga a reconocer que estaban
equivocados.
Si bien es cierto que lo anterior es muy doloroso, aquí es donde
se demuestra quiénes realmente nacieron para ser emprendedores,
pues dentro del ADN del emprendedor debe existir, por excelencia, la
persistencia. La mayoría de los emprendedores exitosos que conozco son
más persistentes que talentosos; jamás aceptan un no por respuesta
y mucho menos un es imposible . Por el contrario, cuando un buen
emprendedor se estrella contra la pared, no se queda llorando ni mucho
menos lamentándose; empieza a preguntarse cómo puede hacer para
cruzar el muro, tira una cuerda, busca una escalera, abre un hueco, etc.
Lo primero que se debe hacer para salir de este momento tan oscuro es
asumir con valentía los resultados de las pruebas; no se puede dejar que
la terquedad ni la prepotencia se apoderen del emprendedor; el mercado
siempre tiene la razón y punto. Entre más rápido el emprendedor lo
asuma, mejor; se desgastará menos y saldrá del Valle de la Muerte más
rápidamente. Así que, con humildad, el emprendedor debe aceptar que se
equivocó y se debe enfocar en mirar los reportes con calma para destapar
el embudo.
84
DESTAPANDO EL EMBUDO
Asumamos por un segundo que las tablas que se mostraron en el paso

anterior eran de una compañía que ofrece cortes de pelo a domicilio.
Cuando hablábamos de personas contactadas, digamos que el emprendedor
iba de puerta en puerta por el vecindario y entregaba un folleto. Cuando
hablábamos de que personas pidieron información digamos que durante
la visita solicitaron ver los menús de servicios y descuentos que ofrecía
el emprendedor. Cuando decíamos que algunas personas llamaron,
asumamos que son quienes pidieron una cita; y quienes compraron, son
los que fueron atendidos (recibieron un corte de pelo) y pagaron por el
servicio.
El Excel se vería así:
Visitados 10
Vieron los menús 8 80%
Llamaron por cita 2 25%
Atendidos 1 10% 50%
La compañía de cortes de pelo no aprueba la Hipótesis de Valor porque la

conversión es de un 10% (es menor a un 20%, mínimo de compañías con
interacción física con el cliente). Así que debemos destapar el embudo.
Lo primero que nos toca hacer es tener presente qué factores de la
Hipótesis de Valor se estaban testeando (recordemos nuevamente que
los identificamos en el Paso 15): ¿Qué debemos vender? (MVP), ¿a quién
vendérselo? (Beachhead) y ¿cómo vendérselo? ( Modelo de Ingresos ).
En el caso de la compañía de cortes de pelo encontramos lo siguiente:
1. Se venden cortes de pelo a domicilio para niños (MVP).

2. Se les vende a mamás del vecindario que trabajan mucho, ejecutivas
y que no tienen tiempo (Beachhead).
3. Se cobra de una manera tradicional $20.000 pesos por corte más
domicilio ( Modelo de Ingresos ).
Hay un cuarto y quinto factor de la Hipótesis de Valor que estamos

incluyendo en el experimento y que nació desde el Paso 15 hasta ahora:
la campaña que utilizamos para vender y los materiales que utilizamos
para generar confianza, en nuestro ejemplo:
85
Paso 19 – Modificaciones
4. Entregar folletos de puerta a puerta (campaña).

5. El folleto como tal y presencia del emprendedor (materiales de
confianza).
Valga la pena aclarar que el Elevator Pitch no debería ser un factor de

la Hipótesis de Valor a testear porque este debe estar en perfectas
condiciones desde el Paso 10, así que no afecta los cierres de ventas.
Sin embargo, si no estamos seguros de la efectividad del nuestro, se
convertiría en el factor número 6.
Después de tener claros los factores de la Hipótesis de Valor testeados,
destapamos el embudo enfocados en cada interacción de arriba hacia
abajo, esto significaría, primero el 80% (vieron los menús), luego el 25%
(llamaron por cita) y finalmente el 50% (Atendidos).
Visitados 10
Atendidos 1 10% 50%
Sin embargo, es importante tener en cuenta que si una interacción es muy

buena, como por ejemplo la del 80% (vieron los menús), no hace falta
hacer cambios en esa área y se puede pasar a la siguiente, en este caso
con la interacción del 25%, llamar por una cita (la cual inclusive es donde
más porcentaje de personas se están quedando).
Cuando sabemos con cual interacción vamos a trabajar, estudiamos
cuáles de los factores de la Hipótesis de Valor afectaron los resultados
de esta interacción en específico. Esto lo hacemos recordando cómo
reaccionaban los clientes a través del experimento.
En el caso de la compañía de cortes de pelo se presenció que, de
pronto, las personas no llamaban a pedir cita por lo siguiente:
1. Se venden cortes de pelo a domicilio para niños (MVP). Las clientes

se veían más animadas porque les cortaran el pelo a ellas en la
casa que a sus niños. Para los niños preferían ir al salón que
tienen sillas especiales con juegos para entretenerlos.
2. Se les vende a mamás del vecindario que trabajan mucho, ejecutivas

86
y que no tienen tiempo (Beachhead). Una clienta comentó que ella

nunca llevaba a su hijo al salón, que quien lo hacía era la niñera
que tenía el tiempo suficiente para ir. Que no veía la necesidad
que vinieran a su casa a cortarle el pelo a su hijo.
3. Se cobra de una manera tradicional $20.000 pesos por corte más

domicilio ( Modelo de Ingresos ). Ningún cliente tuvo resistencia
con este modelo. Aunque una clienta comentó que prefería una
cuota semestral y que vinieran mensualmente en un horario
preestablecido.
4. Entregar folletos de puerta a puerta (campaña). Los vecinos

reaccionaron bien pero también se puede intentar participar en
las ferias comunales de los fines de semana.
5. El folleto como tal y presencia del emprendedor (materiales de

confianza). El emprendedor tenía un uniforme y el folleto
estaba estructurado con un efectivo Elevator Pitch; se veía muy
profesional. También el folleto tenía el número de teléfono
grande y claro.
Siempre debemos enfocarnos en cambiar solo uno de los factores de la

Hipótesis de Valor a la vez, y en empezar con el cambio que más impacto
pueda llegar a tener en los resultados de la interacción que estamos
trabajando.
En nuestro caso los factores de la Hipótesis de Valor que más impacto
tendrían en la interacción de llamar a pedir cita son los dos primeros,
los relacionados con el MVP y el Beachhead. En los otros factores de la
Hipótesis de Valor , los clientes parecían conformes o satisfechos. Y si
debemos escoger entre el del MVP y el de Beachhead, escogeríamos el del
MVP porque puede ser que este solucione el del Beachhead.
Basado en esto el siguiente experimento que la compañía de cortes de
pelo debe hacer es ofrecer los cortes de pelo a domicilio para mujeres, no
para niños.
Por último, recordemos que no podemos hacer dos cambios en factores
de la Hipótesis de Valor en el mismo experimento o si no, no sabremos
qué cambio fue el que dio qué resultados; de ahí la importancia de hacer
siempre un nuevo experimento (debemos hacerlo con 10 personas
nuevas) cada vez que queramos hacer una modificación.
En teoría, el salón debería ver cambios importantes en la interacción
de llamar a pedir una cita. Si no es así, hay que seguir experimentando.
87
Paso 19 – Modificaciones
Cuando se mejore esta interacción, se puede pasar a la siguiente,

pero antes de que eso suceda, revisemos si con los nuevos cambios el
Porcentaje de Conversión ya está por encima del 20%, aprobando la
Hipótesis de Valor . Si está por encima del 20%, podremos empezar a
testear la Hipótesis de Crecimiento (no es obligación testear todas las
interacciones de la compañía si la Hipótesis de Valor ya se aprobó).
EJEMPLO
Tinder66
-Plataforma de citas que genera 20.000 millones de encuentros por día-
Esta plataforma tenía muy claro que para tener Porcentajes de

Conversión interesantes debía mostrarles a sus clientes algo sobre sus
servicios. A las personas les costaba muchísimo confiar su vida romántica
al mundo virtual. Así que Tinder permitió el uso gratuito de la aplicación
para que las personas la aprendieran a amar y con esto eventualmente
cambiaran a una opción pagada con muchas más características. Estos
cambios crearon un buen Porcentaje de Conversión , permitiendo que la
plataforma sobreviviera en una industria que muchos catalogaron como
imposible.67
META
• Hacer las modificaciones y experimentos necesarios para aprobar

la Hipótesis de Valor .
66
www.tinder.com
67
Tinder by the Numbers: Stats, Users, Demographics, & Fun Facts. Much Needed. https://
muchneeded.com/tinder-statistics/
Paso 20
PRODUCTIVIDAD
Los startups son tan fuertes como la pasión de sus emprendedores
DURANTE EL VALLE DE LA MUERTE los startups son una colección de

ideas y experimentos que no tienen valor monetario. Lo que los mantiene
vivos son las decisiones y trabajo diario del emprendedor (los cuales están
alimentados por la pasión). La pasión es un intangible muy valioso pero
muy frágil; se debe cultivar a diario y, especialmente, proteger en los días
difíciles porque si no se acaba, haciendo que el startup tarde o temprano
termine cerrando.
En este paso debes cuidar tu pasión más que nunca, ya que solo el 1%
de las personas aprueban su Hipótesis de Valor en el primer experimento.
La forma de cultivar la pasión es incrementando la productividad; entre
más productivo se sea, más eficiente y eficaz será el emprendedor. La
eficiencia permitirá que el emprendedor vaya mucho más rápido y la
eficacia lo mantendrá motivado ya que verá resultados positivos más
fácilmente.
PRODUCTIVIDAD
La productividad se incrementa de dos maneras: con tareas claras y con

un estilo de vida balanceado.
Tareas claras
Las tareas claras tienden a costarnos mucho a los emprendedores porque
nos encontramos solos; no tenemos jefes exigiéndonos el cumplimiento
de absolutamente nada. Algo básico pero importante en este sentido, es
hacer una lista de las tareas que debemos hacer y ponerles un tiempo
89
Paso 20 – Productividad
límite de cumplimiento. Después de hacer la lista, es importante organizar

las tareas según el impacto que tienen en la aprobación de la Hipótesis
de Valor (la meta final), poniendo en los primeros lugares a las que más
impacto tienen.
En el caso de las últimas tareas, analicemos si las podemos eliminar;
recordemos que cualquier tarea que no esté directamente relacionada con
nuestra meta final es mejor eliminarla. Ahora, dividamos nuestras tareas
en diarias, semanales y mensuales. Tengamos en cuenta que algunas
tareas cortas solo tendrán presencia en la lista diaria mientras que tareas
más largas pueden tener presencia en todas las listas. Al final de cada
periodo, evalúa si las metas se cumplieron, y si no, analiza qué debió
hacerse diferente para aplicarlo y modificar las listas.
Estilo de vida balanceado

El segundo factor que incrementa la productividad es un estilo de vida
balanceado. Es muy común oír que un emprendedor trabaja más horas de
lo normal, pero es importante tener presente que el camino del Valle de
la Muerte es largo y constantemente difícil por lo cual, si el emprendedor
no tiene una vida balanceada, termina cansándose y tirando la toalla.
Algunos hábitos que ayudan en este aspecto son: levantarse temprano
para pensar en silencio, hacer las tareas más importantes en la mañana
cuando la mente aún está fresca, dormir por lo menos 7 horas, comer
sanamente, hacer ejercicio, compartir con amigos y familiares, y tener un
hobby, entre otros.
Así que debemos definir tareas claras y tener vidas balanceadas para
incrementar la productividad, y así lograr llevar el startup hasta el éxito.
EJEMPLO
El Club de las 5 de la Mañana68

-Libro para incrementar la productividad-
El Club de las 5 de la Mañana es un libro escrito por Robin Sharma,

experto en liderazgo y considerado uno de los autores más leídos del
mundo. Personalmente siento que mi productividad ha mejorado en un
200% desde que lo pongo en práctica. Mi recomendación es que lo lean.
De los puntos a rescatar del libro y que nos afectan en este momento:
se habla de hacer el plan semanal los domingos de lo que se quiere
alcanzar en la semana, de empezar el día con 20 minutos de ejercicio
68
Robin Sharma, El Club de las 5 de la Mañana, Grupo Editorial Penguin Random House, 2018.
90
físico, 20 minutos en temas espirituales y 20 minutos para incrementar

el conocimiento; de dedicar 90 minutos a tareas que son de gran impacto
y luego a tareas regulares en bloques de 60 minutos con descansos de
10 minutos. En la tarde poner citas y entrevistas ya que es el momento
en el que se necesita desarrollar menos creatividad. Terminar el día con
una distracción para recargarse de energía (puede ser más ejercicio, un
hobby, un masaje o más aprendizaje). Finalmente dormir 7 horas mínimo.
META
• Analizar como el emprendedor puede mejorar su productividad y

ponerlo en práctica.
RETO 2
PARA EL RETO 2 debes aprobar tu Hipótesis de Valor con mínimo 10

personas y después de aprobarla, repetir el experimento con otras 10, para
asegurarte de que no es un golpe de suerte. Recuerda que para aprobar tu
Hipótesis de Valor se recomienda que el Porcentaje de Conversión sea
de un 20% para startups que interactúan físicamente con las personas y
5% para los que son virtuales, aclarando que estos números son una guía
y no algo establecido.
Aquí tienes un dato que te puede ayudar en este reto: en algunos
casos, los emprendedores logran argumentar por qué su Porcentaje
de Conversión es menor y logran la aceptación de los inversionistas.
Un ejemplo concreto de lo anterior, es el siguiente: Un emprendedor
que en su Instagram tiene una población de 1.000 personas sube un
post ofreciendo su producto y se esperaría entonces que, para aprobar
la Hipótesis de Valor tuviera una reacción en Porcentaje de Conversión
de por lo menos 50 personas (1.000 por 5%). Sin embargo, solo compran
5 personas, es decir un Porcentaje de Conversión de tan solo 0.5%,
con la cual, no aprueba la Hipótesis de Valor . A pesar de lo anterior,
el emprendedor puede explicar este resultado, basado en el argumento
de que la población no es homogénea (no tiene el mismo género, edad,
ubicación y gusto) y que, por lo tanto, no todos cumplían las características
de su Beachhead.
Para regular el mercado se debe calcular el porcentaje de la población
que puede llegar a cumplir con las características del Beachhead.
En el caso específico del ejemplo anterior, Instagram le muestra al
emprendedor estadísticas del género, edad y ubicación de la población,
así que puede descartar a las personas que no cumplen con las
92
características de su Beachhead y calcular nuevamente el Porcentaje

de Conversión . Una vez realizado este proceso, el resultado debe ser
de por lo menos un 5% para poder aprobar la Hipótesis de Valor .
¡Muchos éxitos en el Reto 2 y nos vemos en los siguientes 10 pasos!
PARTE III
EN EL FONDO
¿Cansado de qué? Si se te unen muchos estoy cansado , tarde o

temprano te vas a dar por vencido.
-Ramón Hernando Roa

Cofundador de Arroz Roa
Paso 21
BOOTSTRAPPING
¿Qué se hace primero: emprender o conseguir financiación?
UNA DE LAS RAZONES principales por la cual las personas no emprenden

es porque no tienen dinero y no saben cómo conseguir financiación. Esto
es un problema grave porque la creencia de que se emprende con lo que
se consigue en financiación en vez de con los recursos propios (así sean
casi nulos) es errada. La dura realidad es que los inversionistas cada
vez están exigiendo más resultados para invertir, así que toca, sí o sí,
emprender primero.
Son muy pocos los casos en los que emprendedores logran conseguir
financiación con solo una idea, un plan de negocios, o un prototipo. Los
que lo logran son aquellos que demuestran que el equipo es tan especial
que solo ellos pueden desarrollar el producto o servicio, o que el prototipo
no es fácil de replicar, es algo jamás visto y con mucho potencial.
Algunas industrias también pueden ofrecer la oportunidad de conseguir
financiación en una etapa temprana, como es el caso de la farmacéutica
para investigación y desarrollo, pero igualmente se estudia mucho al
equipo que va a desarrollar el producto y el tipo de producto que se va
a crear para ser aprobado. Así que la mayoría de los emprendedores,
tal como lo mencionaba anteriormente, deben emprender con lo que
tienen porque muy pocos cumplen los altos requerimientos de equipo y
prototipo de financiación temprana.
La exigencia de los resultados tiene una lógica muy poderosa, el
inversionista está dispuesto a jugar al casino con el emprendedor, pero
no está dispuesto a tirar la plata por la ventana, ya que invertir en
startups que aún no tienen resultados concretos tiene un riesgo muy alto
porque cualquier cosa puede pasar, y siempre será muy difícil medir y
95
Paso 21 – Bootstrapping
calcular el riesgo. Es importante que los emprendedores se pongan en los

zapatos de los inversionistas y se den cuenta de que deben organizarse
financieramente para alcanzar a dar resultados con el dinero con el que
cuentan.
Así que en este paso se conocerá el termino Bootstrapping, que significa
emprender únicamente con los recursos que se tienen al alcance, así estos
sean pocos o simplemente nulos (autofinanciación).69
EL BOOTSTRAPPING
Es muy común oír entre los inversionistas que, si un emprendedor recibe

dinero muy temprano, este tiene mayor probabilidad de fracasar. La verdad
es que el dinero, antes de cumplir la Hipótesis de Valor y la Hipótesis
de Crecimiento , hace que el emprendedor se relaje y no demuestre con
hechos que el startup efectivamente tiene potencial; se habla de que los
emprendedores terminan tirándole dinero a los problemas en vez de
solucionarlos.
Recuerdo un caso puntual de una emprendedora que recibió cien
millones de pesos en enero y en agosto llegó a PANAL sin un peso. Había
contratado una agencia de publicidad para que le ayudara con las ventas,
pero estas nunca arrancaron en forma. No estoy diciendo que la agencia
de publicidad fuese mala; lo que estoy diciendo es que si la emprendedora
con sus propios recursos hubiera comprobado la Hipótesis de Valor y la
Hipótesis de Crecimiento y después, en el momento de recibir el dinero
lo hubiera invertido en la agencia de publicidad, le habría sacado mucho
más provecho (en una versión pequeña ya sabría que tiene valor y el
potencial de crecer, la agencia de publicidad le habría ayudado a masificar
el conocimiento que ya tenía a través de los experimentos, llevándola al
éxito).
Otro ejemplo de emprendedores cometiendo este error es el de unos
chicos que con el dinero de financiación empezaron a contratar personas
muy talentosas, creando una nómina muy costosa. El equipo, aunque era
maravilloso, no lograba vender. Después de seis meses el startup se vio
obligado a cerrar. Valga la pena aclarar que el equipo no era el problema;
en verdad, eran muy talentosos; el problema era que los clientes no
encontraban valor en el producto y, con un equipo tan grande, el fundador
no alcazaba a darse cuenta de ello.
Otro emprendedor gastó muchísimo dinero en contratar a una
empresa que creaba páginas web. La compañía era muy buena pero nunca
69
Alejandro Cremades, The Art of Startup Fundraising, Nueva Jersey, Wiley, 2016
96
alcanzaba a hacer cambios tan rápidos como los que exigían los resultados
de los experimentos. Si el emprendedor hubiera experimentado primero
(aprobando la Hipótesis de Valor y la Hipótesis de Crecimiento ), y luego
hubiera llegado con algo concreto y claro a donde los desarrolladores,
seguro le habría sacado mayor provecho a lo que desarrollaban.
Según Albert Einstein, en tiempos de crisis la imaginación es más
importante que el conocimiento.70 Y por lo tanto, se puede argumentar que
en tiempos de crisis la imaginación se estimula. Bootstrapping nos genera
mucha inestabilidad, un sentimiento de premura, de vulnerabilidad, por lo
tanto, nos obliga a ser creativos, a solucionar los problemas por nosotros
mismos, lo más rápido posible.
PRESUPUESTO DE BOOTSTRAPPING
Mientras estamos en el proceso de comprobar nuestras Hipótesis de

Valor e Hipótesis de Crecimiento debemos hacer un presupuesto de
Bootstrapping para sobrevivir por lo menos las siguientes 10 semanas,
con recursos suficientes para producir y vender. Este presupuesto nos
permite apretarnos el cinturón, saber si necesitamos otras fuentes de
ingresos para financiar nuestro propio startup (trabajar en algo más) y,
lo más importante, planear financieramente que efectivamente logremos
cumplir las hipótesis.
Otro principio básico del presupuesto de Bootstrapping es reinvertir
todos los recursos generados en el negocio para tratar de mejorar el
producto o servicio. Esto supone tener que renunciar a los beneficios
generados desde el primer momento hasta conseguir consolidar el
proyecto en el mercado.
Al final del día, con un buen presupuesto bajo la manga, podremos
sobrevivir mientras cumplimos la Hipótesis de Valor y la Hipótesis
de Crecimiento , y estas, a su vez, llevarnos a conseguir financiación.
Recordemos que en la mayoría de los casos nos toca emprender para
conseguirla y no al revés.
EJEMPLO
J.K. Rowling
-Autora de Harry Potter-
J.K Rowling nació en 1965 en el Reino Unido, en una familia muy humilde.
70
Las Mejores Frases de Albert Einstein. Semana. https://www.semana.com/vida-moderna/
articulo/las-mejores-frases-de-albert-einstein/451604-3
97
Paso 21 – Bootstrapping
Sus padres esperaban que fuera abogada o economista, pero ella decidió
estudiar literatura. Desde muy niña había sido muy talentosa con las
letras; su primer libro lo escribió a los seis años.
En 1990 concibió la idea de Harry Potter mientras que esperaba
por un tren que estaba retrasado. Empezó a escribir con lo que tenía
al alcance, muchas notas inclusive en servilletas. Después de divorciarse
y encontrarse con solo una maleta de pertenencias y la necesidad de
mantener a su hija Jessica decidió trabajar como profesora.
Nunca dejó de escribir mientras que trabajaba. Cuando completó el
manuscrito de Harry Potter, mandó los primeros 3 capítulos a varias
editoriales. Solo una respondió, quien lo imprimió y lo convirtió en un
éxito.71
A Rowling el trabajo de profesora le permitió sobrevivir mientras su
sueño se hacía realidad. De la misma manera, busca como sobrevivir y
mantener el tuyo.
META
• Hacer presupuesto para sobrevivir las siguientes 10 semanas con

Bootstrapping.
71
J.K. Rowling. J.K. Rowling. https://www.jkrowling.com/about/
Paso 22
HIPÓTESIS DE CRECIMIENTO
¿Conoces los momentos que más han impactado al emprendimiento?
SEGÚN NAPOLEÓN BONAPARTE, aquel que no conoce su historia está

condenado a repetirla . Entre los momentos de la historia que más han
impactado al emprendimiento se encuentra la crisis provocada por la
burbuja del puntocom acaecida entre el año 1997 y 2001, y que tuvo
como consecuencia el cierre o absorción de más de 4.000 compañías
dedicadas al desarrollo de productos o servicios basados en la nueva
tecnología que estaba revolucionando a la humanidad, el internet (de ahí
el nombre de puntocom).
Las cifras crecientes del uso de internet generaron una oportunidad
inminente que pocos querían desaprovechar así que, con rapidez, muchos
emprendedores empezaron a desarrollar plataformas en todo tipo de
industrias que se alineaban con los nuevos cambios que experimentaban
las personas. Por el otro lado, los inversionistas, al ver el potencial de
internet, entraron a apostar con muchísima facilidad, razón por la cual,
la sobrevaloración y la especulación eran el pan de cada día. Al final de
la crisis varias compañías avaluadas en millones de dólares quedaron
valiendo nada, tal y como sucede cuando una burbuja se estalla.
Entre las causas más comunes de por qué sucede este fenómeno,
está el crecimiento engañoso creado a través del financiamiento de los
inversionistas en vez del crecimiento basado por las operaciones de la
compañía. Un caso muy recordado fue el de la compañía pets.com, que
consiguió 93 millones de dólares en financiación y que utilizó este dinero
para hacer una propaganda en el Super Bowl (el evento más costoso para
publicitar en Estados Unidos). El rédito de esta acción fue la llegada de
muchísimos clientes, complaciendo de esta manera a los inversionistas;
99
Paso 22 – Hipótesis de Crecimiento
sin embargo, los márgenes de los productos que vendía pets.com eran tan
pequeños (vendían productos para mascotas online) que nunca lograron
recobrar la inversión hecha en la propaganda del Super Bowl, llevando a
la compañía a la quiebra.
¿Qué aprendimos de las pérdidas billonarias de la crisis de la burbuja
puntocom?
HIPÓTESIS DE CRECIMIENTO
Las bases de la Hipótesis de Crecimiento de The Lean Startup nacieron

de la burbuja puntocom. La Hipótesis de Crecimiento se enfoca en
demostrar que tenemos la capacidad de crecer por nuestros propios
medios independientemente de si recibimos inversión externa.72
La Hipótesis de Crecimiento se puede comprobar con uno de tres
modelos: Pagado , Pegajoso o Viral . En una versión pequeña todos los
emprendedores deberían cumplir como mínimo con un modelo, pero se
puede tener varios al mismo tiempo.
Pagado
El Pagado es cuando, como su nombre lo indica, la compañía paga por
publicidad y esto le trae nuevos clientes, que a su vez traen beneficios
más altos que el costo de adquisición (a diferencia de pets.com, que el
beneficio que traían los clientes era más bajo que el costo de la campaña
del Super Bowl).
El resultado de que estos beneficios cubran los Costos de Adquisición
y generen un remanente, le permite a la compañía volver a invertir en
publicidad, que a su vez le traerá más clientes y más beneficios, y así
sucesivamente, garantizando el crecimiento orgánico de esta.
Pegajoso
El Pegajoso , es cuando un cliente es tan leal que compra regularmente
por largos periodos de tiempo. Un excelente ejemplo de este modelo son
las compañías de telefonía celular. Después de que un cliente se afilia a
una, sigue pagando mensualmente. Aunque algunos clientes se cambian
de compañía, no es algo regular. El cliente tiende a afiliarse y paga
mensualmente durante largos periodos, garantizando el constante flujo
de dinero a la compañía.
Viral
El Viral , es cuando los clientes se encargan de traer más clientes por
72
100
recomendaciones. Este es el modelo que hizo exitoso a Facebook. Los

usuarios invitaban a sus amigos a unirse a Facebook todos los días,
trayendo así usuarios diariamente.73
Finalmente, y como instrucción, devolvámonos a nuestros experimentos
exitosos de la Hipótesis de Valor y tratemos de identificar en ellos qué
modelo utilizamos para que, en el siguiente paso, podamos medir si en
el proceso de estos experimentos ya cumplimos nuestra Hipótesis de
Crecimiento sin darnos cuenta.
EJEMPLO
Tupperware74
-Compañía que vende recipientes plásticos para guardar alimentos, con
13.500 empleados-
En 1946 el químico Earl Tupper creó Tupperware. Sin embargo, no era

una historia de éxito hasta la llegada de Brownie Wise. Los recipientes
de poco peso, de plástico, transparentes, que no se rompían, eran muy
disruptivos para los clientes de las tiendas de cadena. Estos veían los
recipientes, pero no entendían cómo usarlos o qué tan útiles podrían
llegar a ser.
Así que Brownie decidió hacer una fiesta en su casa, a la cuál invitó
a sus amigas para que presenciaran todo lo que se podía hacer con los
recipientes de Tupperware. La fiesta fue una sensación, las amigas no
solo querían comprar los recipientes para ellas sino además querían hacer
fiestas en sus casas para mostrar los recipientes y venderlos75 (estos fueron
los inicios de las redes de mercadeo multinivel, redes de vendedores
independientes que generan ingresos propios al vender productos de una
compañía, como Yanbal, Avon y Esika).
Esto es el modelo Viral en acción. Los clientes compran, a la vez que
recomiendan y venden por la compañía.
META
• Identificar qué modelo de la Hipótesis de Crecimiento se utilizó

durante los experimentos de la Hipótesis de Valor .
73
74
www.tupperware.com
75
Party with the Founders of Fresh. Tupperware. https://www.tupperware.com/about-us
Paso 23
MIDIENDO LA HIPÓTESIS
DE CRECIMIENTO
¿Cómo llego al siguiente nivel de crecimiento?
UNA DE LAS PREGUNTAS más frecuentes que me hacen los emprendedores

cuando los asesoro es por qué sus emprendimientos no logran despegar.
Siempre me encuentro con emprendedores que tienen clientes leales que
les compran regularmente, pero con los mismos niveles de ventas con
los que empezaron. Este fenómeno les resulta muy frustrante porque, en
palabras de un emprendedor, es como ser un muerto viviente que tiene
vida porque vende y clientes que lo desean, pero que está muerto porque
no termina de cubrir todos los Costos y Gastos , o no alcanza utilidades
que le sean interesantes.
La frustración que está viviendo el emprendedor se resume, en
términos prácticos, en haber cumplido la Hipótesis de Valor , pero en
haber fallado en la Hipótesis de Crecimiento . Al cumplir la Hipótesis de
Valor , es claro que los clientes encuentran valor en el producto o servicio;
por eso están comprando y generando vida, pero al no cumplir con las
Hipótesis de Crecimiento , el startup no tiene la capacidad de crecer por
sus propios medios hasta llegar a ser exitoso, haciendo que la compañía
se estanque y parezca un zombi.
Así que para no convertirse en muertos vivientes por muchos años, en
este paso se miden los modelos identificados en el Paso 22 para saber si
se cumplió con la Hipótesis de Crecimiento .
MÉTRICAS PARA LOS MODELOS DE LA HIPÓTESIS DE CRECIMIENTO
Según The Lean Startup, cada uno de los modelos los medimos de una
102
manera diferente; y debemos recordar que, por lo menos, debemos

cumplir con un modelo de los tres ( Pagado , Pegajoso o Viral ) para
aprobar la Hipótesis de Crecimiento .76
Pagado
En Pagado , debemos restar el Beneficio que Trae Cada Cliente menos el
Costo de Adquisición del cliente y, para que funcione, el resultado debe
ser positivo y por lo menos el doble del Costo de Adquisición .
BENEFICIO QUE TRAE CADA CLIENTE - COSTO DE ADQUISICIÓN

= O> 2XCOSTO DE ADQUISICIÓN
Tengamos presente que el Beneficio que Trae Cada Cliente lo calculamos

restando los ingresos promedio que genera un cliente en un año, menos
el costo variable de los productos que compra ese cliente al año:
INGRESOS DE UN CLIENTE (anual) ‒ COSTOS VARIABLES DEL CLIENTE (anual)

= BENEFICIO QUE TRAE UN CLIENTE
Mientras que el Costo de Adquisición , lo calculamos sumando todos

los Gastos de Marketing que se tuvieron y lo dividimos por el número
de nuevos clientes que atrajo esas campañas (clientes son aquellos que
pagan por un producto o servicio):
GASTOS DE MARKETING / NÚMERO DE NUEVOS CLIENTES QUE TRAJO LA CAMPAÑA

= COSTO DE ADQUISICIÓN
Pegajoso
En Pegajoso , se debe restar el porcentaje de nuevos clientes menos el
porcentaje de pérdida (o Churn Rate), y la respuesta debe ser positiva,
como mínimo un 10%, y entre más grande mejor.
CRECIMIENTO DE NUEVOS CLIENTES ‒ CHURN RATE =O> 10%
Tengamos presente que el crecimiento de nuevos clientes, se calcula

mediante el número de nuevos clientes en un experimento, dividido entre
el número de clientes del inicio:
NÚMERO DE CLIENTES NUEVOS / NÚMERO DE CLIENTES AL INICIO

= CRECIMIENTO DE NUEVOS CLIENTES
76
103
Paso 23 – Midiendo la Hipótesis de Crecimiento
Mientras que el Churn Rate se calcula mediante el número de clientes que

se perdieron al final del experimento dividido entre el número de clientes
que se tenían al inicio:
NÚMERO DE CLIENTES QUE SE PERDIERON / NÚMERO DE CLIENTES AL INICIO

= CHURN RATE
Es importante advertir dos cosas, la primera es que debemos recordar que

este modelo está diseñado para compañías que sus productos o servicios
atraen y retienen un cliente por largos periodos de tiempo. Si este no es
nuestro caso deberíamos enfocarnos en los otros dos modelos.
La segunda advertencia es que no podemos caer en métricas vanidosas
(así como las hay para la Hipótesis de Valor también las hay para la
Hipótesis de Crecimiento ). La fórmula de crecimiento de nuevos clientes
se puede volver vanidosa si la usamos solo al principio del startup
(tengamos presente que todos los startups al no tener casi clientes al
principio siempre demostrarán cifras de crecimiento gigantes. Un cambio
de 1 en ventas a 10 en ventas es un crecimiento del 900%, pero subir de
1 a 10 no es nada). Lo que debemos hacer es utilizar esta fórmula por
lo menos unos seis meses y prácticamente ignorar los primeros cuatro
meses. Enfocarnos en los dos últimos meses para ver el efecto real del
crecimiento de nuevos clientes versus el Churn Rate.
Viral
El Viral es el modelo más difícil de alcanzar y, para que se cumpla, cada
cliente debe recomendar por lo menos a un cliente que compre. Así
que se coge el número de clientes nuevos (que compraron) que fueron
referenciados y se divide por el número de clientes que se tenían al inicio
del experimento. La respuesta debe ser 1 o mayor:
NÚMERO DE NUEVOS CLIENTES REFERENCIADOS / NÚMERO DE CLIENTES AL INICIO

=O> 1
Ojalá que, sin saberlo, en los pasos anteriores, en los experimentos de

la Hipótesis de Valor , hayas logrado aprobar también la Hipótesis de
Crecimiento . Si es así, trata de replicar el experimento para asegurarte de
que no fue un golpe de suerte. Si no es el caso, no te preocupes, pues en
los siguientes pasos veremos estrategias que ayudan con crecimiento.77
77
104
EJEMPLO
Fraktal78
-Compañía de emprendedor manizalita que hace todo tipo de muebles y
recubrimientos de paredes en concreto con diseños a la medida-
Andrés Hincapié, el fundador de Fraktal, es estudiante de PANAL y

durante su proceso de aprobar la Hipótesis de Crecimiento encontramos
resultados muy interesantes.
Antes de empezar a medir los modelos que identificó en el Paso 22
(que uso en los experimentos de la Hipótesis de Valor ) Andrés decía
que su crecimiento había sido por el modelo Viral : tiendas de muebles
compraban sus productos y luego a su vez estas tiendas salían a vender
sus productos a clientes.
Al oírlo, pareciera que era Viral pero no era cierto. Las tiendas de
muebles no le traían más tiendas de muebles por recomendaciones.
Ellas lo que hacían era comercializar sus productos, haciéndole a Andrés
compras regulares; sonaba más como un modelo Pegajoso .
Efectivamente cuando miramos sus fórmulas al medir el modelo
Pegajoso le daba un 30%, aprobando la Hipótesis de Crecimiento .
Tal vez ahí, muchos argumentarían que debimos quedarnos quietos,
sin embargo, entre más tengamos claro la naturaleza de nuestros startups
es mejor porque nos permite replicar más fácilmente los resultados. Así
que le pregunté de dónde estaba sacando nuevas tiendas y me dijo que
les escribía por Instagram.
Aunque no sea fácil de ver, las horas que Andrés le invierte al Instagram
para escribirle a tiendas de muebles es un Costo de Adquisición
(eventualmente él deberá contratar a alguien para hacer ese trabajo y esa
persona le cobrará un salario por hacerlo). Esto significa que si el modelo
Pagado no alimenta el modelo Pegajoso , al final del día la fórmula del
Pegajoso , se podía dañar. Así que tocaba analizar el modelo Pagado
también.
Le pregunte que si había hecho la fórmula del modelo Pagado ,
a lo que me contestó que sí y los resultados habían sido positivos.
Hoy en día, él sigue de cerca las fórmulas del modelo Pagado y
Pegajoso para que su negocio siga creciendo.79
78
Instagram: @fraktalprefabricados
79
En asesoría con mentores de PANAL
105
Paso 23 – Midiendo la Hipótesis de Crecimiento
META
• Medir los modelos de la Hipótesis de Crecimiento para ver si se

cumplieron durante los experimentos de la Hipótesis de Valor .
Paso 24
LA INDUSTRIA
Usa la industria para vender más
¿CREES QUE EL TITANIC se habría hundido si hubiera navegado por el

Caribe? ¿Se habría encontrado con un iceberg?
Los emprendedores se enfocan tanto en sus startups que a veces se
olvidan de estudiar el mundo alrededor de ellos: la industria. Una de las
consecuencias de este error es perder oportunidades importantes que
permiten que los startups vendan más (esto es grave porque se debe tener
presente que, a este punto, lo que más importa es crecer para aprobar la
Hipótesis de Crecimiento ), así que en este paso se debe reconocer en qué
etapa se encuentra la industria, nutrirse de ella y participar en ella.
ETAPAS DE LA INDUSTRIA
Como primera medida, debemos preguntarnos si la industria está en

Introducción , Crecimiento , Madurez o Declinación , ya que esta
información nos permitirá generar estrategias más efectivas para lograr
ventas (adecuadas para cada etapa). Ninguna de estas etapas es mejor que
la otra, pero si debemos pensar en que cada una requiere una estrategia
de marketing diferente.
Introducción
Introducción sería algo muy nuevo como por ejemplo la realidad
aumentada. La industria es tan nueva que la estrategia debe estar enfocada
en educar, en cómo lograr que una persona pruebe algo que no ha visto
antes.
107
Paso 24 – La industria
Crecimiento
Crecimiento es algo que está de moda como el emprendimiento. En este
caso la industria se encuentra en muchísimo movimiento, todos los días
se están abriendo canales nuevos para vender, así que debemos ser muy
ágiles para aprovechar al máximo todas las nuevas oportunidades que se
están desarrollando.
Madurez
Madurez es algo que lleva años funcionado como las gaseosas.
Normalmente en esta etapa la industria es muy competitiva, entrar es
muy difícil y sobrevivir peor. En este caso debemos ser muy innovadores
para que nos noten.
Declinación
Declinación es un ecosistema en el que cada vez las compañías están
vendiendo menos como los teléfonos fijos. Los jugadores de la industria
tienden a ser mamuts que luchan para no extinguirse, así que una
estrategia muy exitosa en este caso es hacer alianzas con las compañías
que se están muriendo, pues además de poder ser la salvación para ellas,
estas nos abrirán acceso al mercado en el que llevan años trabajando.
NUTRIRSE DE LA INDUSTRIA
Con respecto a nutrirnos de la industria, debemos asistir a eventos

relacionados con la misma, registrarnos o seguir a las revistas
especializadas y periódicos por redes sociales, reunirnos con un mentor
una vez al mes, y leernos un libro o una investigación relacionada con la
industria por lo menos cada dos meses (esto suena bastante, pero es poco.
Grandes emprendedores como Bill Gates leen 50 libros al año80).
Cuando se habla de libros y eventos de emprendimiento, tengamos
presente que, si bien debemos tratar de leer y asistir a lo que más podamos
para estar en constante aprendizaje, estos no cubren las necesidades
mencionadas de nutrirte de nuestra propia industria.
PARTICIPAR EN LA INDUSTRIA
Cuando sintamos que hemos cumplido con los requisitos de nutrirnos

de la industria, debemos empezar a participar activamente en ella para
80
Melanie Curtin. (2019). Bill Gates Says You Should Read These 5 Books This Summer. Inc. https://
www.inc.com/melanie-curtin/the-5-books-bill-gates-says-you-should-read-this-summer.html
108
volvernos un jugador clave. Seamos conferencistas o talleristas, paguemos

por stands en eventos, saquemos artículos en revistas, blogs o redes
sociales, hagamos parte de grupos y actividades de network de nuestra
industria, construyamos alianzas, etc.
Respecto a las competencias de emprendimiento, la recomendación
es participar máximo en una por año, ya que ellas nos distraen bastante
del propósito más importante que es crear una empresa, pues los
ejemplos abundan en cuanto a emprendedores que se dedican a ganar
competencias y se olvidan de cumplir su Hipótesis de Valor y la Hipótesis
de Crecimiento , olvidando de esta manera avanzar en los siguientes pasos
para construir una empresa de verdad. Asegurémonos de que esto no nos
suceda.
EJEMPLO
Tesla81
-Compañía de carros eléctricos en Palo Alto, California, que al llevar la
compañía al mercado levantó $226 millones de dólares-
Tesla fue creado en el 2003 por Martin Eberhard y Marc Tarpenning, y

su mayor inversionista fue Elon Musk (famoso emprendedor que cofundó
Paypal). En el año 2010 Elon Musk asumió el puesto de Gerente General
(CEO).
En el 2008 Tesla lanzó su primer carro completamente eléctrico,
el Roadster. Este carro fue la sensación porque alcanzo niveles sin
precedentes para un carro eléctrico logrando competir con cualquier
carro de gasolina:
El Roadster podía acelerar de 0 a 60 millas (96 km) por hora en menos
de 4 segundos y podía alcanzar una máxima velocidad de 125 millas (200
km) por hora .82
La industria automotriz en el 2008, para cuando Tesla lanzó el
Roadster, era una industria madura, plagada por competidores muy
fuertes como Toyota, General Motors y Mercedes-Benz. Así que la
única forma en que una nueva compañía pudiera entrar y sobrevivir
en esta industria era con un producto extremadamente innovador que
cumpliera con las necesidades de los clientes. Tesla, al construir un carro
eléctrico tan bueno como un carro de gasolina, logró este propósito.
81
www.tesla.com
82
Barbara A. Schreiber, Erik Gregersen. (2019). Tesla Inc. Encyclopedia Britannica. https://www.
britannica.com/topic/Tesla-Motors
109
Paso 24 – La industria
En el primer trimestre del 2019 reportó ingresos por $4,540 millones de

dólares.83
META
• Identificar en qué etapa se encuentra la industria.

• Buscar cómo nutrirse de la industria.
• Participar en la industria.
83
Lora Kolodny, Dawn Kopecki. (2019). Tesla Misses Big on First-Quarter Earnings as Demand Fell
for its Electric Cars. CNBC. https://www.cnbc.com/2019/04/24/tesla-earnings-q1-2019.html
Paso 25
MODELOS DE INGRESOS PARECIDOS
La habilidad que todo emprendedor debe tener para ser exitoso
CUANDO ME PREGUNTAN qué es lo más importante que aprendí en

Babson College que deba ser enseñado a los futuros emprendedores,
siempre respondo que es la habilidad de identificar las estrategias que
hacen que un negocio sea exitoso. La realidad es que todo alrededor
nuestro proviene de un negocio exitoso pues la comida que comemos,
el lugar donde vivimos, la ropa que usamos, la educación que recibimos,
el entretenimiento que disfrutamos, etc., se han convertido en negocios
exitosos por diferentes estrategias que, si logramos replicarlas como
emprendedores en nuestros propios emprendimientos, tendremos
mayores probabilidades de alcanzar el éxito. Un emprendedor que
logra dominar el arte de identificar las estrategias que hacen exitoso
a un negocio, es un emprendedor que está en constante aprendizaje y
crecimiento; es un emprendedor que literalmente todos los días adquiere
nuevas herramientas para usar en su negocio e incrementar su valor.
Recuerdo con humor a la esposa de un compañero de Babson que
decía que era horrible comer con estudiantes de esta universidad pues,
según ella, normalmente nos sentábamos en un restaurante y nos era
imposible simplemente comer porque empezábamos a analizar qué tipo
de gerente manejaba a los empleados, qué margen tenía el plato que
íbamos a comer, si en la cocina había línea de ensamblaje, cuál era la
rotación de las mesas, etc. Esta habilidad que empieza como teoría y que
luego se mete en nuestra personalidad, hace que, independientemente de
si estamos dentro o fuera de la universidad, siempre estamos aprendiendo
para ayudar a que nuestro negocio pase al siguiente nivel.
Para ponerles un ejemplo, una vez vi por Facebook un video de un
111
Paso 25 – Modelos de Ingresos parecidos
concejal de Bogotá a quien no consideraba confiable. Sin embargo, me

llamó mucho la atención que, a pesar de que ya tenía una imagen negativa
de esta persona, después de ver su video estaba lista para votar por él. El
video salió en diciembre y básicamente mostraba todo lo que había hecho
durante el año, agradecía a sus electores por la oportunidad de servirles y
les deseaba un feliz año. En ese momento pensé que una campaña política
es como una empresa; debes convencer a los votantes (clientes) de que
voten por ti (comprar tu producto). Así que, sin dudarlo, creamos un video
parecido para PANAL que resultó todo un éxito, siendo uno de los videos
más vistos de ese año, y ayudándonos a cerrar varias alianzas.
De este paso en adelante es importante estar pendiente de todo lo que
hacen las compañías exitosas alrededor para implementarlo en la propia.
Como tarea, los emprendedores deben empezar a tomar la costumbre
de identificar todos los fines de semana una estrategia que una empresa
exitosa haya puesto en marcha (Es muy importante que esta habilidad se
vuelva parte del ADN de todos emprendedores).
MODELOS DE INGRESOS PARECIDOS
¿Si ves a tu mejor amigo hacerse un mal corte, probarías la barbería donde
le cortaron el pelo?
Lo más probable es que no.
Los seres humanos no solo aprendemos de nuestras experiencias
sino también de las de los demás.
En este caso, es necesario que, además de aprender todos los fines de
semana con diferentes tipos de estrategias de empresas exitosas, hagas
una lista de compañías que tengan un Modelo de Ingresos parecido al
tuyo, no importa que estén en industrias muy diferentes, ya que vas a
aprender de ellos. Cuando tengas esa lista, mira cómo ellos venden y qué
canales de distribución utilizan. La idea es que te inspires con su manera
de vender y que lo apliques a tu compañía.
EJEMPLO
PANAL ed-tech84
-Compañía que desarrolla soluciones didácticas para empoderar a los
emprendedores-
En PANAL cuando lanzamos Pesos , nuestro planificador financiero para
84
www.panal.co
112
emprendedores, nos guiamos muchísimo por Dropbox, una empresa muy

diferente a nosotros pero con un Modelo de Ingresos parecido.
Esta compañía ofrecía un modelo de freemium, ofrecer servicios
gratuitos y luego cobrar por servicios más avanzados o especializados,
como en Pesos . Y su promoción la hizo su fundador con un video en
el que salía utilizando Dropbox y subiéndolo a foros de opinión de
almacenamiento, generando 75.000 inscripciones que con el tiempo se
convirtieron en ventas. Nosotros hicimos algo parecido, pero en foros de
financiación y planeación para emprendedores.
META
• Empezar a identificar todos los fines de semana una estrategia que

hace exitosa a una compañía.
• Hacer lista de empresas con Modelos de Ingresos parecidos,
pueden estar en industrias diferentes.
• Analizar que estrategias utilizan estas empresas para vender y
crecer.
• Aplicar las estrategias identificadas.
Paso 26
HERRAMIENTA CUSTOMER
JOURNEY MAP
No te enredes con cosas que no te hacen crecer
MUCHAS VECES nos enredamos con cosas importantes pero de muy bajo
impacto a la hora de desarrollar un negocio como el pacto de socios, el
plan de negocios, la contabilidad, entre otras. Repito, todas estas cosas
son muy importantes, pero no nos ayudan a cumplir la Hipótesis de
Crecimiento , pues de nada sirve un pacto de socios impecable para una
compañía que no despega, o una contabilidad perfecta de una compañía
con diez clientes, o un plan de negocios de 100 páginas de una compañía
para la cual, atraer un nuevo cliente parece una misión imposible. Como
decía un inversionista que tuve una vez, el papel todo lo aguanta, necesito
ver acción .
La acción en una compañía son las ventas y estas se generan por los
clientes, quienes, a su vez, son el corazón de todo lo que hacemos como
emprendedores; con ellos somos unos reyes, sin ellos no somos nada.
Al corazón de una compañía se le da vida a través del servicio al cliente
y quiero reiterar, así lo hayas oído veinte mil veces: el cliente siempre
tiene la razón. No importa si lo encuentras obstinado, ilógico o hasta
loco. De los mejores ejemplos que he oído de servicio al cliente está
una historia de la tienda de departamentos Nordstrom, a donde una vez
llegó una señora de avanzada edad diciendo cosas disparatadas, como
que le debían cambiar sus llantas (Nordstrom no vende llantas) porque
solo le habían durado un año, ante lo cual, un empleado de Nordstrom la
atendió y le cambió las llantas. Con lo anterior, no solamente logró que la
señora quedara absolutamente satisfecha y que siguiera comprando en el
almacén, sino que además se volvió una historia viral que atrajo a muchos
114
nuevos clientes (los nuevos clientes llegaron buscando ropa, y no llantas).

Para asegurarse que se está haciendo un excelente servicio al cliente es
recomendable que se haga el Mapa de Experiencia del Cliente o Customer
Journey Map.
QUÉ ES EL CUSTOMER JOURNEY MAP
¿Sabes por qué los mapas les gustan tanto a los piratas?
¡Porque los llevan a grandes tesoros!
De la misma manera, en este paso vamos a hacer el mapa que nos
va a conectar con el tesoro más grande de todos, nuestros clientes.
El Customer Journey Map consistente en un diagrama que muestra el
recorrido del cliente desde el momento que siente que tiene una necesidad
hasta que vuelve a comprar nuestro producto o lo referencia. Este mapa es
muy importante porque nos permite ver el proceso desde la perspectiva
del cliente y mejorar cada interacción que tiene con la compañía para que
compre más.
CONSTRUYENDO UN CUSTOMER JOURNEY MAP
Lo primero que debemos hacer es responder las siguientes preguntas

para luego dibujar el diagrama:
¿Cómo el cliente se da cuenta de que tiene una necesidad?

¿Cómo encuentra mi producto?
¿Cómo compra mi producto?
¿Cómo usa mi producto?
¿Cómo paga por mi producto?
¿Cómo recibe atención al cliente?
¿Cómo recompra mi producto?
¿Cómo lo recomienda?85
Basado en las respuestas debemos dibujar cada uno de los pasos que
toma un cliente, como si fuera un mapa del tesoro.
Luego identificamos cómo se siente en cada uno de estos puntos
emocionalmente. La idea es que vayamos ubicando los pasos en una
matriz en la que el eje vertical mide si el cliente se siente negativo,
neutral o positivo (miremos la gráfica del ejemplo para mayor claridad).
85
Javier Megias. (2013). Un Mapa de la Experiencia Del Cliente: Customer Journey Map. Javier
Megias. https://javiermegias.com/blog/2013/04/customer-journey-map-mapa-experiencia-cliente/
115
Paso 26 – Herramienta Customer Journey Map
Pintamos de rojo o de un color que resalte los puntos en los que creamos
que son más críticos para la venta o para que siga al siguiente paso.86
Finalmente identificamos en cada punto qué medio o canal utilizamos
como compañía para interactuar con el cliente. La idea es que este mapa
nos permita analizar si los medios y canales que estamos utilizando, son
los mejores.
EJEMPLO
Aerolínea X
-Basado en un caso hipotético-
El Customer Journey Map de Aerolínea X debe verse algo como la gráfica

7 en página 116.87
META
• Hacer el Customer Journey Map.

• Analizar si algunas interacciones y canales deben ser cambiados
para tener una mejor relación con el cliente.
• Hacer los cambios pertinentes.
86
87
116
GRÁFICA 7
Paso 27
REDES SOCIALES
No esperes que por arte de magia las redes vendan por ti
¿SABÍAS QUE HAY VIDEOS en YouTube y Facebook con más rating que
los canales de televisión más exitosos del mundo?88 Esto es una locura y
una bendición para los emprendedores.
Llegó el momento de hablar de las redes sociales. Muchos abren cuentas
desde el primer día, suben contenido y esperan que por arte de magia
los seguidores crezcan y estos les generen ventas. Quiero que sepan que
cada uno de estos pasos son muy complejos (excepto el de abrir cuentas)
y por lo tanto merece el trabajo y cuidado adecuado para asegurar que
la presencia en redes sociales sea positiva y no negativa. Efectivamente,
en algunos casos puede ser negativa, especialmente cuando la compañía
muestra una imagen débil, inmadura y poco confiable; en este caso, los
clientes pueden llegar a sentir pavor de comprar.
ABRIENDO CUENTAS
Cuando hablamos de abrir cuentas debemos ser consciente de que cada red
tiene su propia personalidad y características, por lo tanto, para hacerlo
bien, debemos escoger las que más probabilidad tengan de alinearse con
nuestro startup:
• Una compañía de contenido visual poderoso, y con audiencia de

jóvenes adultos (como la industria de moda y alimentos): Instagram.
• Una compañía de contenido escrito, con audiencia de mayores
88
Gary Vaynerchuk, Crushing It, Harper Business 2018.
118
e industrias más formales (como blogs de viajes y periódicos):

Facebook o Twitter.
• Una compañía con videos mayores de 3 minutos y, sobre
todo, educativos (como universidades, academias de lenguas,
instructivos): YouTube.
• Una compañía con audiencia de personas más jóvenes: Snapchat.89
Abramos cuentas en todas las redes para guardar los perfiles para el
futuro, pero limitémonos a dos o incluso a una (la que más alineada este
con nuestro startup), porque cada una de ellas nos va a requerir como
mínimo una hora de trabajo diario. En el futuro podemos usarlas todas,
pero inicialmente enfoquémonos en una.
Valga la pena aclarar que a veces se escoge una red que no es
usualmente utilizada para el tipo de contenido que tenemos, pero se hace
con un propósito claro, no a la suerte o capricho.
CONTENIDO
Respecto al contenido, tengamos presente que para cualquier red que

utilicemos, debemos crear contenido útil, único y siempre pensando
en nuestro Beachhead. Además, es muy importante que sea frecuente
y confiable, que los clientes siempre sepan cuando vamos a publicar
para que puedan seguirnos y recomendarnos; para ello, lo mejor que
podemos hacer, es crear un calendario con las horas y días que vamos
a publicar, tratando de que como mínimo publiquemos tres veces a la
semana, aunque lo ideal sería hacerlo todos los días (siempre y cuando el
contenido cumpla las características mencionadas anteriormente; si no, es
así mejor limitarnos a 3 veces a la semana).
El calendario debe verse a algo parecido a este:
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

6AM
9AM
12PM
3PM
6PM
9PM
89
119
Paso 27 – Redes sociales
SEGUIDORES
Para tener seguidores empezamos con lo básico: Promocionemos el perfil

de nuestra empresa en nuestro perfil personal, le pedimos a nuestros
amigos que sigan la cuenta de la empresa y que la referencien en sus
cuentas personales para que suban nuestros seguidores.
Luego, hacemos una tabla de personas que sean cercanas a nosotros,
no importa si son conocidos de un conocido, lo que importa es que tengan
un buen número de seguidores (como mínimo 10.000), y que, con base
en ello, podamos desarrollar un plan de cómo vamos a hacer para que
estas personas nos recomienden y en qué fechas. Obliguémonos a seguir
nuestro plan de influenciadores para que, a través de recomendaciones,
suban nuestros seguidores.
El plan de influenciadores se debe ver así:
Nombre # De seguidores Cómo pedimos recomendación Fecha
Luego para Instagram busquemos los hashtags de los temas relacionados

con nuestra compañía y escribámosles mensajes a las personas o
compañías que pueden representar una venta o una alianza. En Facebook
paguemos campañas, son muy baratas y efectivas. En YouTube utilicemos
las palabras de optimización para que nos encuentren y en Twitter
participemos en todas las conversaciones relacionadas con nuestra
compañía.90
Finalmente, como se explica en Crushing it, es clave que, con seguidores
fieles, los llevemos a generar ventas pues nuestra fuente de valor no se
puede quedar en las redes sociales.91 La buena noticia es que tenemos un
producto increíble que los clientes adoran (ya aprobamos la Hipótesis
de Valor ), así que ahora se trata sobre la manera en que sutilmente
podemos llevarlos a comprarlo para que nos ayuden con la Hipótesis de
Crecimiento .
90
91
120
EJEMPLO
Pawfect92
-Boutique y spa para perros en Bogotá-
Pawfect tiene una cuenta de Instagram con 30.000 seguidores. Esto es

impresionante porque la mayoría de cuentas de veterinarias de mascotas
si acaso llegan a los 5.000 seguidores. Este fenómeno se explica de varias
maneras:
1. El contenido son fotos y videos de mascotas que bañan en Pawfect.

A los clientes nos encanta ver las fotos de nuestras mascotas
(nos hacen sentir orgullosos) pero además amamos ver mascotas
divinas disfrutando de un baño así no sea la nuestra. El contenido
lo encontramos divertido y alegre (útil y pensado en el Beachhead).
2. Pawfect escogió la red adecuada, Instagram. Las fotos son divinas
y los videos son muy cortos.
3. Todos los días suben fotos de mascotas y en algunos días hasta 5
en un día (recurrente, como en calendario).
4. Cuando una persona va a dejar su mascota lo invitan a seguir el
proceso por Instagram, así que todos los dueños que amamos a
nuestras mascotas lo hacemos. No solo eso, sino que también en
algunos casos hasta compartimos la foto de nuestra mascota porque
nos sentimos orgullosos, convirtiéndonos en influenciadores de la
compañía.
META
• Abrir una cuenta en todas las redes.

• Escoger la red que se va utilizar.
• Hacer calendario de contenido.
• Crear contenido útil y único para el Beachhead.
• Recomendar el perfil de la compañía en el perfil personal.
• Pedir a amigos que recomienden el perfil de la compañía.
• Hacer tabla de influenciadores y llevarla a cabo.
• Conseguir más seguidores según las estrategias de cada red.
92
Instagram: @pawfectboutiqueandspa
Paso 28
GUERRILLA MARKETING
¿Qué tipo de campañas de marketing debo hacer?
SEGÚN EL PERIODO donde se encuentre el startup, los emprendedores

debemos utilizar tipos de campañas de marketing diferente. Esto está
relacionado con las limitaciones económicas y los objetivos que se quieren
alcanzar en cada periodo que está viviendo el startup.
Al inicio el dinero es inexistente y se debe tener máximo contacto
con el cliente para escuchar exactamente qué necesita que se cambie
en el producto o servicio para que este sea exitoso. Luego tenemos un
periodo en el que, por pequeñas ventas, se puede empezar a invertir más
en marketing y el objetivo es crecer con herramientas de alto impacto
y económicas. Finalmente, se empieza a contar con dinero (por los
inversionistas o por el crecimiento orgánico de la compañía). Este dinero
puede ser usado en campañas más costosas que ayudan a cumplir con el
objetivo de ser masivos, estructurar y estabilizar la compañía.
TIPOS DE CAMPAÑAS DE MARKETING
Para cada uno de los tres diferentes periodos se deben desarrollar

campañas ATL, BTL o TTL, según la necesidad.
Campañas ATL
ATL son actividades publicitarias que involucran medios de comunicación
masivos como la televisión y la radio. Tienden a ser las campañas más
costosas y permiten que el mensaje sea masivo (la compañía fortalece su
marca).
122
Campañas BTL
BTL son actividades publicitarias que impactan directamente a nuestro
Beachhead como muestras gratis y catálogos. Tienden a ser las campañas
más económicas y las que nos permiten más conexión con el cliente, estas
campañas son muy útiles para comprobar la Hipótesis de Valor .
Campañas TTL
TTL es una combinación de ATL y BTL y son campañas de gran impacto,
como lo es marketing digital y Guerrilla Marketing. Tienden a ser
campañas económicas como las de BTL pero el impacto de estas puede
llegar a ser tan grande como una campaña de ATL, siendo ideal para
ayudar a comprobar la Hipótesis de Crecimiento .
Desde que salimos al mercado venimos usando muestras gratis y
catálogos o BTL (a partir del Paso 17), ahora estamos empezando a usar
TTL, en el paso anterior marketing digital y ahora Guerrilla Marketing (a
partir del Paso 27) y ATL se tiende a usar cuando salimos del Valle de la
Muerte (después del Paso 50). Tengamos presente que estás campañas
son acumulables; esto significa que empezamos con BTL y cuando
llegamos a TTL debemos seguir haciendo BTL. Cuando empecemos a usar
ATL, usuraremos a la par BTL y TTL. Vale la pena recalcar que también
podemos optar por dejar de hacer las campañas que venimos haciendo si
estas no dan los resultados que esperamos.
GUERRILLA MARKETING
Así que en este paso vamos a involucrar Guerrilla Marketing a nuestras

estrategias de TTL y BTL.
¿Has visto alguna vez una campaña de Guerrilla Marketing?
Fuente: Guillermo Cortés. (2017). Ejemplos de Guerrilla Marketing Hechos por Marcas
de Limpieza. InformaBTL. https://www.informabtl.com/ejemplos-de-guerrilla-marketing-
hechos-por-marcas-de-limpieza/
123
Paso 28 – Guerrilla Marketing
Fuente: What is Guerrilla Marketing. Kolau.http://blog.kolau.com/what-is-guerrilla-

marketing/
Fuente: Jamahl Johnson. (2016). Guerrilla Marketing: 21 Creative Ads and 5 Ways
to Make them Work for you. 99Designs. https://en.99designs.com.co/blog/creative-
inspiration/guerrilla-marketing/
¡Son increíbles!
124
Guerrilla Marketing es una estrategia de marketing que, a través del

ingenio, busca intrigar e impactar al cliente potencial tan fuertemente, que
logra que él cree un recuerdo instantáneo de la marca. Es una herramienta
muy poderosa para nosotros, los emprendedores, ya que nadie nos conoce
y a través de la sorpresa el cliente crea una memoria casi permanente de
la marca. Además, muchas veces son muy económicas.
El reto de Guerrilla Marketing es tener el ingenio para crear una
campaña de marketing que cause el impacto suficiente para crear un
recuerdo, un comentario a un amigo horas después y hasta, tal vez, que
medios de comunicación tradicionales la cubran gratuitamente.
De las campañas de Guerrilla Marketing que he visto y más me han
gustado para que nos inspiremos, está la de match.com, una página de
citas que puso un maniquí en un centro comercial acostado en una urna
de cristal (como una tumba) y tenía un letrero que decía: No esperes
demasiado a que llegue tu príncipe azul, búscalo en match.com .
También podemos buscar en Google unas muy buenas campañas
de Guerrilla Marketing que estén relacionadas a nuestra industria. Una
vez un emprendedor con una panadería me decía que utilizar Guerrilla
Marketing en su industria era casi imposible; lo tomé como reto personal
y en Google encontré esta campaña:
Fuente: Makai Inc. Pinterest.

https://www.pinterest.com/pin/403424079091390422/?lp=true
Esta compañía ofreció las colchonetas para una competencia de salto. Las
colchonetas eran panes gigantes y al lado decía el nombre de la compañía
y pan blando.
125
Paso 28 – Guerrilla Marketing
EJEMPLO
Siam Commercial Bank93

-Banco en Koh Phi Phi, Tailandia-
Koh Phi Phi es un grupo de islas en Tailandia muy populares por su

belleza. Allí confluyen aguas cristalinas, azules y de arena blanca como
la sal. Se dice que en esta región el turismo empezó a tomar forma con
el lanzamiento de la película The Beach protagonizada por Leonardo
DiCaprio y que, desde entonces, no ha parado.
Ingeniosamente Siam Commercial Bank, banco con varios servicios,
entre ellos casa de cambio, decidió hacer una campaña de Guerrilla
Marketing relacionada con las lanchas que son el único medio de
transporte mediante el cual se puede acceder a estas islas. Como los
muelles siempre estaban a dos pisos de altura, decidieron hacer unos
forros para los techos de las lanchas y poner en ellos su logo, logrando en
primer lugar, que los lancheros los recibieran con agrado, pues protegía
los techos de sus lanchas del sol, y más importante aún, que los turistas
que caminaban por el muelle se llevaran un gran impacto visual al ver
esos techos morados con el logo de Siam Commercial Bank. Algo tan
sencillo como esto, hacía que los turistas escogieran a esta casa de cambio
por encima de las otras.94
META
• Crear y aplicar campañas de Guerrilla Marketing.
93
www.scb.co.th
94
Marketing de Guerrilla: ¿Cómo Hacer que tu Pequeña Empresa Cause un primer Impacto
Efectivo? Cómo Vemos los Emprendedores el Mundo por el Mundo. https://www.youtube.com/
watch?v=HmsUH4Ccg2o&list=PLwthP3oyq6gC_PNUE3WO9SEj8w0IivO8c&index=29&t=53s
Paso 29
DESCUENTOS
¿Cómo hago para saber si vale la pena ofrecer un descuento?
NO HAY NADA más emocionante que salir de compras y descubrir que lo

que nos encanta está en descuento.
La realidad es que los descuentos hacen que las personas compren
más, así que vamos a utilizar esto para mejorar o cumplir cualquier
modelo de la Hipótesis de Crecimiento .
Todos los emprendedores suponen que deben hacer descuentos; es
una estrategia bastante común para incrementar las ventas. El problema
es que, normalmente, los emprendedores no hacen descuentos con la
planeación indicada; simplemente ponen el descuento y esperan que este
incremente las ventas sin saber con certeza si vale la pena (ya que, por
más de que incrementa el número de ventas, puede que, aun así, baje la
utilidad y no incremente el número de clientes). Así que cada descuento
que se pone debería tener un plan claro, una meta especifica.
METAS PARA DESCUENTOS
Cuando hablamos de metas claras para descuentos es importante analizar

el periodo por el que se encuentra la compañía para saber exactamente
que deseamos alcanzar. Recordemos que en este momento nos
encontramos tratando de aprobar uno de los tres modelos de la Hipótesis
de Crecimiento ( Pagado , Pegajoso o Viral ). Así que, en términos de
metas, de poner descuentos, deberíamos estar enfocados en utilizarlos
para alcanzar uno de los tres modelos.
127
Paso 29 – Descuentos
Pagado
Para un modelo Pagado , démonos cuenta de que es importante que
subamos el Beneficio que Trae cada Cliente (con eso a la hora de restar
el Costo de Adquisición nos da un valor más alto), así que ofrezcamos
descuento por comprar más.
Por ejemplo, podemos aplicar un descuento en el que le decimos a
nuestro cliente que, si compra un segundo producto o servicio, este le
sale con 50% de descuento. También podemos ofrecer un descuento por
la primera compra para que más clientes nuevos compren y el Costo de
Adquisición por cliente baje (recordemos que el Costos de Adquisición
se calcula sumando todos los Gastos de Marketing que se tuvieron y se
dividen por el número de nuevos clientes que compraron), solo tengamos
presente que esto también causa que el Beneficio que Trae cada Cliente
baje.
Pegajoso
En el modelo Pegajoso , buscamos que los clientes vuelvan a comprar
frecuentemente, así que podemos ofrecer descuentos a los clientes
que compran varias veces; inclusive entre más vuelvan a comprar, más
descuento obtienen.
Viral
En el modelo Viral , queremos que los clientes nos recomienden a la
mayor cantidad de personas posibles. Así que demos descuento a los
clientes que referencien a alguien y este último realice una compra.
REQUERIMIENTOS PARA DESCUENTOS
A la hora de ofrecer descuentos (para cualquiera de los tres modelos)

tengamos presente dos requerimientos:
1. Para el cliente, el descuento debe representar un cambio importante

especialmente cuando lo compara con el precio de la competencia
2. Los descuentos no deberían ser más altos que el Margen Bruto

del producto o servicio, el cual calculamos en el paso 6. La razón
de esto es que con cada venta estaríamos perdiendo dinero porque
al cerrar la venta debemos asumir como mínimo los Costos
Variables de la producción del producto o servicio. Esto significa
que difícilmente será un descuento sostenible en el tiempo.
En la única excepción que se hacen descuentos que son más altos
128
que el Margen Bruto es cuando se quiere obtener el mercado

rápidamente y es temporal, es decir, por un tiempo establecido
porque como mencionamos se está perdiendo plata constantemente.
EJEMPLO
STS Travel95
-Agencia de viajes para universitarios, con representantes en más de 1000
campus universitarios en Estados Unidos-
STS fue creado en 1984 por un graduado de la Universidad de Cornell

para suplir la necesidad de los estudiantes de tener planes organizados
para celebrar sus vacaciones de Spring Break con sus amigos. Hoy en día
STS utiliza descuentos para incrementar los ingresos por transacción y así
aprovechar al máximo el modelo Pagado de la Hipótesis de Crecimiento .
STS es una agencia de viajes que ofrece dos opciones para sus
clientes; la primera, comprar tiquetes separados para discotecas, y la
segunda, comprar un paquete con tiquetes a tres discotecas más una
fiesta en un bote por mitad de precio de lo que costarían todos estos
tiquetes comprados individualmente. A la mayoría de los clientes les era
suficiente comprar una entrada pero con el descuento STS Travel hacía
que compraran el paquete y eso les dejaba más ingresos.
STS hace un excelente trabajo incrementando el dinero que invierte
cada cliente por transacción. Si logras que las personas inviertan más
dinero por transacción, logras tener más ingresos, más utilidad, más Flujo
de Caja , más dinero para invertir en nuevas campañas y por lo tanto más
probabilidades de alcanzar la Hipótesis de Crecimiento .
META
• Definir los descuentos a utilizar según el modelo de la Hipótesis de

Crecimiento que se quiere aprobar.
95
https://www.ststravel.com/
Paso 30
EVOLUCIÓN DEL PRODUCTO
¿Cómo hago para que mi competencia no me copie?
A DIFERENCIA de lo que muchos creen, las patentes no son la respuesta

para evitar que la competencia copie un producto o servicio de un
startup. Según algunos inversionistas, las patentes tienen dos problemas
grandes para los startups: 1. Para patentar hay que especificar qué se
quiere proteger y se obliga al emprendedor a explicar su receta secreta y
ponerla al conocimiento público (esto significa que cualquiera puede leer
las especificaciones, hacer una modificación y patentar de nuevo). 2. Si el
startup entra en un pleito legal con un competidor grande para defender
su patente, el competidor en la mayoría de los casos le ganará porque
tiene más recursos para pleitear (el emprendedor no tiene la capacidad
financiera para proteger su patente). Entonces, ¿qué opción tienen los
emprendedores?
CONSTANTE INNOVACIÓN
La constante innovación es la herramienta más poderosa que tenemos

los emprendedores para protegernos de la competencia, inclusive de los
competidores más grandes. La verdad es que esta herramienta se resume
en velocidad; un jugador que lleva años en el mercado siempre se moverá
de una manera mucho más lenta que un startup. Así que la habilidad de
movernos rápidamente, de reinventarnos, es clave para alcanzar el éxito.
La mayoría de los emprendedores creamos un producto o servicio
que los clientes demuestran amar y nos quedamos cómodos sin hacerle
cambios a este. De lo que no nos damos cuenta es de que en el proceso
de aprobar la Hipótesis de Valor y la Hipótesis de Crecimiento cada vez
130
somos más visibles para la competencia y esta puede llegar a copiarnos.

No digo esto para que entremos en crisis y ya no podamos dormir de solo
pensar en que nos van a copiar; lo digo es para que nos preparemos y no
nos dejemos alcanzar. La realidad es que ningún producto o servicio es
perfecto y siempre puede tener mejoras.
MODIFICACIONES PARA LA HIPÓTESIS DE CRECIMIENTO
Cuando leemos un libro buenísimo y decimos que no lo comimos es

porque este nos deja sin aliento; este libro nos deleita.
Según Gear Up, debemos deleitar a nuestros clientes todo el tiempo.
No es suficiente hacer cosas buenas, debemos adelantarnos a sus
nuevos deseos96 (se habla de nuevos porque, en teoría, cuando hicimos
nuestro producto o servicio ya estábamos cumpliendo sus deseos); para
conseguirlo, el producto debe evolucionar todo el tiempo. Cada vez
que recorremos un paso debemos recordar, siempre, que el producto o
servicio puede ser mejor y trabajar en él (por más que en el paso no se
esté pidiendo esto).
En este paso en específico es necesario que evolucionemos el producto
o servicio para ayudar con la Hipótesis de Crecimiento .
Pagado
En el modelo Pagado , analicemos qué se puede hacer para que el cliente
encuentre una forma fácil de empezar a usar nuestro producto o servicio,
una guía rápida es un excelente ejemplo.
Pegajoso
En el modelo Pegajoso , construyamos herramientas en el producto o
servicio que hagan que volver a comprar sea más sencillo; puede ser algo
como guardar la información de las tarjetas de crédito.
Viral
En el modelo Viral , desarrollemos herramientas para que los clientes
puedan recomendarnos fácilmente, tales como tener acceso a muestras
gratis, poder compartir parte de sus compras con amigos o un link para
compartirlo en sus redes sociales.
96
131
Paso 30 – Evolución del producto
EJEMPLO
Apple97
-Compañía de tecnología considerada una de las 4 más poderosas del
mundo, junto con Amazon, Google y Facebook-
En los últimos años Apple ha sacado numerosos modelos del IPhone para
mantenerse arriba de la competencia. Inclusive en los últimos años ha
llegado hasta sacar 3 modelos en un solo año.
Si una compañía del tamaño de Apple logra moverse a esta velocidad,
¿qué tan rápido debe ser un emprendedor?
¡Muy rápido!
META
• Modificar el producto para ayudar a aprobar la Hipótesis de

Crecimiento .
97
https://www.apple.com/iphone/
RETO 3
COMO TE IMAGINARÁS, el Reto 3 es aprobar alguno de los modelos de

Hipótesis de Crecimiento con mínimo 10 personas, Ya sea el Pagado ,
el Pegajoso o el Viral . Recordemos que cada uno de estos modelos se
aprueban con métricas diferentes:
Pagado
BENEFICIO QUE TRAE CADA CLIENTE - COSTO DE ADQUISICIÓN

=O> 2XCOSTO DE ADQUISICIÓN
El resultado debe ser positivo y por lo menos el doble del costo de

adquisición.
Pegajoso
CRECIMIENTO DE NUEVOS CLIENTES ‒ CHURN RATE =O> 10%
La respuesta debe ser positiva, como mínimo un 10%, y entre más grande
mejor.
Viral
NÚMERO DE NUEVOS CLIENTES REFERENCIADOS / NÚMERO DE CLIENTES AL INICIO
=O> 1
La respuesta debe ser 1 o mayor.

Después de aprobar la Hipótesis de Crecimiento , debes repetir el
experimento con otras 10 personas para asegurarte que no es un golpe
de suerte.
¡Mucho éxito y nos vemos en los siguientes 10 pasos!
PARTE IV
SOBREVIVIENDO
Emprender es vivir unos años de tu vida como la mayoría de la

gente no lo hace. Así puedes vivir el resto de tu vida como la mayoría
de gente no puede
-Anónimo
Paso 31
LAS 3 Fs
¿Cómo consigo financiación por primera vez?
LLEGÓ EL MOMENTO tan esperado por muchos emprendedores:

la oportunidad de conseguir financiación de una tercera persona.
Recordemos que, en teoría, hasta este momento el emprendedor estuvo
haciendo Bootstrapping, emprendiendo únicamente con los recursos que
tenía a su alcance (autofinanciación). Ahora, en este paso, es el momento
adecuado para empezar a conseguir financiación.
Una de las primeras cosas que debe saber el emprendedor, a la hora de
conseguir financiación, es que existen diferentes tipos de inversionistas
y de vehículos para cada etapa del emprendimiento. Muchos son los
emprendedores que llegan a las asesorías buscando financiación con los
inversionistas incorrectos o con el vehículo incorrecto, lo que hace que
conseguir financiación se convierta en una misión imposible.
Para identificar el inversionista y vehículo perfecto para este periodo,
se debe ser consciente de las características del periodo en el que se
encuentra el startup.
CARACTERÍSTICAS DEL PERIODO
En este momento logramos demostrar, como startups, que tenemos

el potencial (ya aprobamos la Hipótesis de Valor y la Hipótesis de
Crecimiento ), pero lo hicimos en una versión muy pequeña. El riesgo
sigue siendo muy grande y muy pocos inversionistas se animan a invertir
en este periodo. La pregunta del millón sigue siendo ¿quién podría asumir
este riesgo e invertir en nuestro startup?
135
Paso 31 – Las 3 Fs
INVERSIONISTAS
Normalmente en este periodo se consigue financiación con las famosas 3

Fs: family, friends y fools; en español familia, amigos y tontos (yo prefiero
llamarlos inversionistas muy arriesgados). Si miramos de cerca, dos de las
tres Fs están enfocadas en personas que nos conocen de toda la vida; lo
que nos lleva a pensar que ellos están analizando no solo el potencial de
la compañía sino también nuestra trayectoria, la cual les genera un poco
más de seguridad (por esto es que tienden a estar dispuestos a invertir
tan temprano).
Tengamos presente que abrirle las puertas a una tercera persona a
nuestro startup es una decisión muy delicada. Algunos lo describen como
casarse con alguien: esta persona celebrará con nosotros los ratos buenos,
pero también nos criticará muy fuerte cuando estemos mal porque
las consecuencias de lo que hagamos la afectará. Así que, tomémonos
el tiempo de analizar si queremos estar casados con un inversionista
específico o si preferimos decir, siguiente.
Analicemos quiénes alrededor nuestros podrían ser estos primeros
inversionistas. Como mencionábamos anteriormente, dos de las 3 Fs las
conocemos de toda la vida, así que sabremos si podríamos tenerlos como
inversionistas (valga la pena aclarar que no con todas las personas que
amamos podemos trabajar).
VEHÍCULOS
Para analizar los vehículos tengamos presente que en este periodo se

invierte dinero para darle vida al startup por 3 meses, máximo 6 meses, y
en la mayoría de los casos el startup todavía no está registrado oficialmente
en las entidades del gobierno (es muy pequeño y hasta ahora apenas es
un experimento). Así que en la mayoría de los casos esta inversión se
maneja de una manera muy informal, a través de documentos privados o
solo de palabra. El vehículo más común para garantizarle al inversionista
su participación en el startup son acciones a futuro que representan
entre un 5% o 15% de la compañía (a futuro porque la compañía no
está constituida) a cambio de una inversión entre $10 a $150 millones
de pesos.
En otros casos más sofisticados y casi siempre con los inversionistas
muy arriesgados (fools) que no son ni familia ni amigos, se utiliza una
nota convertible (préstamo que hace un inversionista y que significa que,
en la siguiente ronda de financiación, en vez de recibir el pago de su
dinero, recibe acciones de la compañía con un descuento, en la mayoría
de los casos del 10% o 20%).
136
En las notas convertibles es importante revisar los intereses anuales (que

se van a acumular a lo invertido hasta la siguiente ronda de financiación),
el descuento que va a recibir el inversionista al obtener las acciones, el
valuation cap o límite de la valoración (la máxima valoración por la que va
a convertir su nota, sin importar si en siguiente ronda la valoración es más
alta) y la fecha de vencimiento de la nota (la fecha en la que se debe pagar
el préstamo si no se ha conseguido la siguiente ronda de financiación).98
NOMBRE DE ESTA RONDA DE FINANCIACIÓN
¿Sabes cómo los puentes conectan dos áreas de tierra?

De la misma manera esta financiación la tienden a llamar Pre-Seed o
Bridge Financing (en español Pre-Semilla o Financiación Puente ) porque
conecta Bootstrapping con Capital Semilla . Algunas personas lo llaman
Capital Semilla pero la verdad es que la mayoría de las instituciones que
ofrecen Capital Semilla están exigiendo muchas más ventas y resultados
de los que presentamos actualmente en nuestro startup; por esta razón
me gusta llamar esta financiación Pre-Semilla o Financiación Puente
mientras que llegamos al verdadero Capital Semilla .
Tengamos claro que no es una obligación conseguir este tipo de
financiación, varios emprendedores son muy buenos manejando su
dinero y sobreviven hasta la siguiente ronda de financiación con solo
Bootstrapping.
EJEMPLO
Y Combinator99
-Por muchos reconocida como la mejor aceleradora del mundo para
startups-
Y Combinator es una aceleradora que fue creada en el 2005 y desde

entonces ha ayudado a más de 2.000 compañías. Entre las más famosas
se encuentra Dropbox, Airbnb, Reddit y Rappi.
En el año 2013 creó un vehículo de financiación muy innovador
llamado SAFE que los emprendedores también pueden utilizar para el
periodo de Pre-Seed con los inversionistas más arriesgados (fools). SAFE
significa simple agreement for future equity o en español un acuerdo
98
Alejandro Cremades, The Art of Startup Fundraising, Nueva Jersey, Wiley, ₂₀₁₆.
99
www.ycombinator.com
137
Paso 31 – Las 3 Fs
simple de acciones a futuro (es una versión más sencilla de una nota
convertible).100
Los SAFEs son considerados más sencillos que las notas convertibles
porque no tienen intereses acumulados, ni fecha de vencimiento; los
SAFEs automáticamente se convierte en acciones en la siguiente ronda de
financiación o cuando la compañía entra a la bolsa.101
META
• Analizar si se necesita esta ronda de financiación.

• Identificar qué inversionista se quiere y qué se le va a ofrecer.
• Cerrar el acuerdo y recibir la financiación, si es necesario.
100
Carolynn Levy. (2018). Safe Financing Documents. Y Combinator. https://www.ycombinator.
com/documents/
101
Alejandro Cremades, The Art of Startup Fundraising, Nueva Jersey, Wiley, 2016.
Paso 32
SOCIOS, PRIMEROS EMPLEADOS
Y JUNTA DE ASESORES
¿Cómo creo un equipo ganador?
UN DÍA, durante una asesoría, tuve una revelación muy interesante: el

emprendedor estaba muy frustrado porque, a pesar de que el negocio
vendía muy bien, estaba a punto de cerrar la compañía. Cada decisión
en la compañía tomaba muchísimo tiempo en hacerse realidad porque
los socios creaban conflictos permanentemente. Los dos socios ya
habían llegado al punto de no poder soportar más y querían vender su
participación, o cerrar. No podían vender a un tercero porque tenían
muchas deudas pendientes por pagar y a nadie le interesaba el negocio
con esa estructura financiera; no se podían vender de uno al otro porque
ninguno contaba con recursos extras para hacerlo, así que habían llegado
a la conclusión de que lo mejor era cerrar.
En ese instante pregunté: ¿Hace cuánto son socios? ¿Por qué se
hicieron socios? La respuesta me impactó. Me respondieron que eran
socios desde el principio y porque eran amigos. Esa respuesta me
sorprendió porque lo que ellos no sabían en ese instante es que gran
parte de los emprendimientos fracasan porque crecen con base en malas
sociedades; las sociedades no pueden ser creadas porque simplemente
las personas son amigas o familiares. Las sociedades deben ser creadas
para complementarse uno con otro; de lo contrario, los socios terminan
teniendo muchos conflictos, empiezan a tener guerra de poderes por áreas
específicas del negocio (en las que alguno o varios de ellos son expertos) y
terminan descuidando otras (en las que ningún socio tiene conocimiento).
139
Paso 32 – Socios, primeros empleados y Junta de Asesores
SOCIOS
Los startups debemos contar, desde la base, con tres tipos de roles
representados en personas:
1. El creador del producto o servicio

2. El vendedor del producto o servicio
3. El financiero, quien tiene claro cómo se puede ganar dinero con el
producto o servicio.
Algunas veces un mismo emprendedor tiene todas estas habilidades, pero

en la mayoría de los casos no es así.
Lo primero que debemos hacer es identificar cuál de esas tres
habilidades no tenemos y buscar un socio que nos complemente. Cuando
lo encontremos analicemos si nos sentimos cómodos con su nivel de ética
y compromiso con la compañía, y con las horas que va a trabajar en la
compañía (estas son las causas de conflictos más comunes después de
tener socios que no se complementan).
También es importante que dejemos claro cuál de los socios tiene
la última palabra para tomar decisiones (siempre debe haber un jefe)
y qué tan largas son las discusiones, para poder avanzar rápidamente.
Tengamos claro que las discusiones no pueden trascender después de las
reuniones, porque si esto pasa, el ambiente en la compañía se va dañando
poco a poco.
¿Dónde podemos encontrar el socio que necesitamos?

Si necesitamos buscar socios con una habilidad específica es bueno
preguntar a amigos y familiar si conocen a ese tipo de persona. Otra
fuente muy útil son las universidades; normalmente tienen bases de datos
de los exalumnos y sus habilidades.
Cuando encontremos a quienes potencialmente podrían ser nuestros
socios, entrevistémoslos y descubramos si podemos trabajar juntos. Luego
preparémonos para hacer una de las ventas más importantes de nuestro
startup: convencerlos de trabajar con nosotros.
PRIMEROS EMPLEADOS
En este paso también debemos analizar si necesitamos ayuda extra para

liberarnos de trabajos rutinarios. Los fundadores de los startups siempre
debemos tener tiempo libre para dejar volar la imaginación; de otra forma
la compañía no puede ir hacia adelante y se empieza a quedar estancada.
140
Necesitamos que, como mínimo, el 50% de nuestro tiempo siga estando

enfocado en crear, mejorar y planear. Si no es así, miremos si con las
ventas o la inversión que recibimos podemos contratar a una persona que
nos permita tener más tiempo libre, así sea por horas.
JUNTA DE ASESORES
Finalmente, en este punto debemos crear nuestra Junta de Asesores , un

grupo de personas especializadas y admiradas por desarrollar productos o
servicios como el nuestro, en conocer nuestra industria, en hacer alianzas,
y en crear negocios.
Muchos emprendedores no le dan la importancia a crear una Junta
de Asesores potente, pero a veces una simple llamada de alguno de sus
miembros puede hacer que el destino de la compañía cambie. Además,
los inversionistas se fijan muchísimo en la Junta de Asesores ; esto da
mucho respaldo. Puede ser que el inversionista nunca haya oído hablar
del emprendedor, pero si de un miembro de la junta.
¿Cómo creo mi Junta de Asesores?

Pensemos en las personas más capacitadas que podamos. No dejemos
que nuestras ideas negativas nos limiten ni pensemos en que es imposible
contactar a una persona. Después de identificarlos busquemos la forma
de llegar a ellos (las redes sociales son muy útiles para esto, tanto para
conocerlos mejor como para llegar a ellos); siempre hay una manera.
Cuando los conozcamos, démosles nuestro Elevator Pitch y digámosles
que su opinión para nosotros es muy importante, que nos gustaría
invitarlos a tomar un café (usualmente las personas se sienten alagadas).
Algunos no aceptarán el café, pero por lo menos nos darán su opinión.
Asegurémonos de preguntarles si nos puede facilitar un correo por si
tenemos otra pregunta; y poco a poco se pueden volver los asesores
que andábamos buscando. Esta es la táctica que utilizó Alexis Ohanian
fundador de Reedit para conseguir mentores en Y Combinator.102
Un emprendedor que estaba en un taller conmigo y que tenía una
compañía relacionada con alimentos, por ejemplo, quería que los hermanos
Rausch lo asesoraran. Una y otra vez decía que era imposible lograrlo, que
ellos estaban muy lejos de su alcance. Le sugerí que fuera a uno de sus
restaurantes a comer pues ellos están allá algunas veces, o que contactará
sus profesores de Gato Dumas para ver cómo podía llegar a ellos. No sé
si logró contactarlos o si el Elevator Pitch fue lo suficientemente bueno
102
Alexis Ohanian. Without Their Permission. 2013.
141
Paso 32 – Socios, primeros empleados y Junta de Asesores
para convencerlos, pero definitivamente poco a poco se puede construir

una junta poderosa.
EJEMPLO
El Fundador103
-Película inspirada en la historia de McDonald́s-
¿Viste la película sobre McDonald s, El Fundador? ¿Identificaste los tres

tipos de personas de quienes hemos hablado: quiénes desarrollaron el
producto, quién lo vendió y quién descubrió dónde estaba realmente el
dinero?
1. Los hermanos fueron quienes desarrollaron el producto y, en una

versión muy pequeña, demostraron que funcionaba ese primer restaurante
que tenía clientes felices y regulares.
2. El protagonista, es el vendedor, una persona que toda la vida había

sido un gran vendedor, pero con productos malos no lograba despegar.
Cuando conoció a los hermanos se dio cuenta de que el modelo de negocio
se podía vender como franquicia y fue un éxito.
3. Finalmente el negocio no reventó hasta que llego el financiero, esa

persona que el vendedor conoció en el banco y le explicó que el dinero no
estaba en vender hamburguesas sino en el bien raíz donde se construía un
McDonald́s.
Definitivamente estos tres perfiles son claves a la hora de hacer una

empresa. Asegúrate de tenerlos presente en tu compañía.
¿Qué perfil es el tuyo? y ¿quién te hace falta?
META
• Buscar un socio o dos según las necesidades.

• Conseguir los primeros empleados si hace falta.
• Construir la Junta de Asesores . Por lo menos contar con dos
miembros.
103
El Fundador ‒ Trailer Español (HD). Trailers y Estrenos. https://www.youtube.com/watch?v=
3uIKyTjmE_U
Paso 33
PROYECCIONES FINANCIERAS
El factor #1 por el cual fracasan los negocios son temas financieros104
NO DEJA DE SORPRENDERME cómo, para muchos emprendedores,

las proyecciones financieras (análisis que permite a través de números
ver el futuro de la compañía) son solo una herramienta para conseguir
financiación. De acuerdo; estas efectivamente ayudan a conseguir
financiación, pero no son solo un requerimiento en una lista de Due
Diligence (investigación que hace un inversionista al startup antes de
invertir el dinero). Las proyecciones financieras son un instrumento muy
poderoso para el emprendedor, si este sabe sacarles provecho.
Las proyecciones permiten que, de una forma muy económica, el
emprendedor pueda visualizar si todo lo que tiene en su mente tiene
la capacidad de ser un negocio rentable al llevarlo a la realidad. Las
proyecciones alinean todos los departamentos de una compañía a través
de pronosticar ingresos, Costos y Gastos , necesidades de Activos ,
Pasivos (deuda) y financiación externa; generadas por el área de
mercadeo, operaciones, administrativa, ventas y finanzas.
DEPARTAMENTOS
Sé que en este momento estamos pensando que nuestro startup no tiene

todos estos departamentos, pero sin saberlo, a través de los experimentos
que hemos hecho en la Hipótesis de Valor y en la Hipótesis de
Crecimiento los hemos ido construyendo. A este punto debemos dejar
104
Clara Inés Pardo y William Alfonso. (2015). ¿Por Qué los Negocios Fracasan en Colombia?
Instituto del Fracaso. https://thefailureinstitute.com/wp-content/uploads/2015/11/Fracaso-
emprendimiento-Colobia.pdf
143
Paso 33–Proyecciones financieras
de pensar que nuestro startup es un experimento o pequeño negocio y

debemos empezar a darle la estructura de una compañía establecida (¡ojo!
Sin nunca dejar de innovar). Esta es la única forma de asegurarnos que
nuestro startup crece de una forma organizada y aprovecha todas las
oportunidades del mercado.
Dibujemos cada uno de los departamentos, qué funciones están
cumpliendo cada una de estas áreas y sobretodo hagamos una lista de los
Costos, Gastos y Activos que estamos utilizando.
CARACTERÍSTICAS DE LAS PROYECCIONES FINANCIERAS
Las proyecciones para startups se hacen por periodos de 5 años. Se

trata de planear la fotografía de cada uno de los años y para el primer
año además de la fotografía anual, se hace la fotografía mensual. Las
proyecciones están compuestas por tres estados financieros que permiten
ver toda la situación del startup:
1. P&G o Estado de Resultados

El P&G ( Estado de Pérdidas y Ganancias ) o Estado de Resultados
básicamente es una resta gigante que se utiliza para saber cuánto estamos
ganando o perdiendo en un negocio. Para ver cómo funciona el P&G,
miremos un ejemplo, imaginemos que tenemos una panadería:
Por cada pan nos pagan $10 pesos.

Hacer un pan nos cuesta $8 pesos.
¿Cuánto ganamos al vender un pan?
¡Exacto! $2 pesos; $2 pesos es nuestra ganancia o utilidad.

La resta gigante detrás del P&G es ingresos menos Costos y Gastos
nos da la utilidad. Ahora que entendemos la resta madre, veamos cómo se
ve un P&G en la vida real (ver gráfica 8 en página 147).
En la parte de arriba vemos los doces meses del primer año y los cinco
años que vamos a proyectar. Al lado izquierdo encontramos los ingresos,
los Costos , los Gastos y la utilidad.
Como podemos ver, hay varios tipos de Gastos , estos se clasifican
según el área que los está utilizando: gastos administrativos, gastos
de distribución y mercadeo, gastos financieros, etc. Aquí es donde la
información que sacamos de cada uno de los departamentos nos será
muy útil.
144
2. Balance General
El segundo estado financiero de las proyecciones es el Balance General
que muestra cómo fueron financiados los bienes o Activos de una
compañía. Las formas de financiar un Activo son: Pasivos si es deuda, o
Patrimonio si es dinero aportado por los socios.
Para ver cómo funciona el Balance General , recordemos la panadería:
Los socios invirtieron $70 pesos en la panadería

Un banco le prestó a la panadería $20 pesos
Y la panadería, con estos $90 pesos, compró unos hornos
¿Cuánto tendríamos en Activos, Pasivos y Patrimonio ?

¡Exacto! $90 pesos de Activos , $20 pesos de Pasivos y $70 pesos de
Patrimonio .
Démonos cuenta de que los $90 pesos de los Activos son iguales a la
suma de los $20 pesos de los Pasivos más los $70 pesos del Patrimonio .
En un Balance General siempre los Activos van a ser iguales a los
Pasivos más Patrimonio .
Ahora que entendemos el Balance General , veamos cómo se ve en la
vida real (ver gráfica 9 en página 148).
En la parte de arriba, al igual que en el P&G, vemos los doces meses
del primer año y los cinco años que vamos a proyectar. Al lado izquierdo
esta vez, encontramos Activos, Pasivos y Patrimonio .
3. Flujo de Caja
El tercer estado financiero de las proyecciones es el Flujo de Caja que
muestra de dónde proviene y a dónde se va el efectivo de una compañía,
y el saldo del startup al final del periodo.
El efectivo puede llegar o irse por las operaciones diarias, las inversiones
en Activos al comprarlos y venderlos, o por el dinero conseguido a través
de financiación. En otras palabras, el efectivo entra o sale por cuenta de
las actividades s, actividades de inversión o actividades de financiación.
Para ver cómo funciona el Flujo de Caja , volvamos a la panadería:
En el año 2 la panadería tiene una utilidad de $30 pesos

Vende un horno por $15 pesos
Y los socios ingresan a la compañía $50 pesos más
¿Cuánto tendríamos en efectivo para el año 2?

¡Exacto! $95 pesos. $30 pesos de actividades operativas (asumiendo
que las actividades operativas se manejan solo con efectivo), más $15 pesos
de actividades de inversión, más $50 pesos de actividades de financiación.
145
Tengamos en cuenta que en este ejemplo se está asumiendo que al final

del año 1 no había efectivo acumulado. Si al final del año 1 teníamos $10
pesos, esto tendríamos que sumarlo a los $95 pesos. Al final del año 2
tendríasmos $105 pesos.
Muchos argumentan que el Flujo de Caja es el estado financiero más
importante para un emprendedor, ya que si nuestro efectivo al final del
periodo es negativo significa que nos quedamos sin dinero y nos fuimos
a la bancarrota.
Ahora que entendemos el Flujo de Caja , veamos cómo se ve (ver
gráfica 10 en página 149).
En la parte de arriba vemos nuevamente los doces meses del primer año
y los cinco años que vamos a proyectar, y al lado izquierdo encontramos
las actividades operativas, las actividades de inversión, las actividades
de financiación, el efectivo al inicio del periodo y el efectivo al final del
periodo.
¿CÓMO PUEDO HACER UNAS PROYECCIONES?
Normalmente nos toca hacer las proyecciones desde cero en Excel (además
de ser emprendedora, soy contadora y sé que no es una tarea sencilla).
Este paso suena inalcanzable para la mayoría, pero no nos preocupemos.
Para hacer nuestras proyecciones de una manera fácil, ingresemos
a www.panal.co y registrémonos para que nos den acceso a Pesos, un
planificador financiero gratuito y didáctico, y que de una forma rápida
y fácil nos permite hacer nuestras proyecciones sin importar si tenemos
conocimiento previo en finanzas.
JUEGO DEL 0
Cuando terminamos las proyecciones debemos hacer el juego del 0:

tratamos de bajar todos los Costos y Gastos que podamos a 0. Esto hará
que nos aseguremos de manejar nuestro startup de la forma más eficiente
que podamos y seamos mucho más rentable.
EJEMPLO
Bar al lado del Metropolitano

-Bar en Barranquilla al lado del Estadio Metropolitano, sede de la Selección
Colombia-
En Barranquilla gracias a la llegada de la Selección Colombia tuve la

oportunidad de presenciar una de las mejores lecciones de emprendimiento.
146
Como bien saben, Barranquilla es la sede de la Selección Colombia. Esto

significa que cada vez que hay eliminatorias, los colombianos tenemos
la oportunidad de ver a la Selección jugando en nuestro propio país.
Esto hace que mucha gente de todas las regiones llegue a Barranquilla,
creando picos de flujo de personas.
Estos picos se llaman ventas de estación y, a pesar de que son una
bendición en términos de incremento de ingresos, pueden ser también
una maldición a la hora de tener que planear a futuro. Uno de los retos
más complejos que tenemos los emprendedores es proyectar nuestros
ingresos futuros de una manera precisa. La realidad es que, por más de
que existen metodologías de cómo hacerlo, hay varios factores externos
que las afectan, como las ventas de estación (incremento de ventas por un
evento en específico. Algunos ejemplos de ventas de estación son Navidad,
el día de las madres y festival o carnaval de la ciudad).
Si un emprendedor utiliza como referente de proyección de ingresos
anuales un pico de estación, lo más probable es que vaya a sobrestimar
sus ingresos, de paso sus utilidades y por lo tanto su Fujo de Caja . Esto
es gravísimo porque recordemos que el emprendedor puede creer tener
efectivo suficiente para sobrevivir sin que realmente lo tenga, llevándolo
a la bancarrota y al cierre de su negocio.
En Barranquilla hablé con el dueño de un bar al lado del Estadio
Metropolitano quien me comentó sobre el fenómeno que implica que la
Selección juegue en el Estadio. En un día regular puede tener 10 clientes,
mientras que cuando juega la Selección puede tener cerca de 100. Esto
puede llevar a sobrestimar 10 veces las ventas y por lo tanto los ingresos.
Así que, cuando hace presupuestos y proyecciones para el año, tiene en
cuenta las ventas de estación para no desequilibrar financieramente a su
negocio.
Como te diste cuenta esta compañía hace un excelente trabajo en sus
proyecciones. Ten presente que no todas las industrias tienen ventas de
estación, pero si llegas a tenerlas, estúdialas a fondo para saber qué tan
frecuentes son y para tenerlas en cuenta de una manera acertada en las
proyecciones financieras.
META
• Estructurar los departamentos con listas de funciones, Costos,

Gastos y Activos .
• Hacer las proyecciones financieras.
• Hacer el Juego del 0 .
147

P&G o Estado de Resultados
GRÁFICA 8
148

Balance General
GRÁFICA 9
149

Flujo de Caja
GRÁFICA 10
Paso 34
DUALIDAD DEL PRESENTE Y FUTURO
Que las buenas noticias no te mortifiquen
RECUERDO que, cuando trabajaba en mi startup Qvit, me sentía como

una malabarista. Univisión había sacado un reportaje sobre nosotras105 y
en solo 4 horas habían entrado 10.000 nuevos clientes. La situación era
maravillosa pero también muy agotadora. Teníamos que asegurarnos de
que estas 10.000 personas recibieran el mejor servicio posible para no
perderlos y, a la vez, teníamos que seguir con una lista de 5 desarrollos
tecnológicos con los que nos habíamos comprometido en nuestras
alianzas.
Todo el equipo estaba dispuesto a dar lo mejor, pero llegábamos a un
punto que picábamos tanto entre el presente y el futuro de la compañía
que, al final del día, ninguna de las dos tareas las hacíamos con éxito.
Veíamos cómo perdíamos poco a poco a las 10.000 personas porque los
servidores se caían y las metas de desarrollo no se cumplían según el
calendario. Hasta que un día un mentor me dio la solución a este problema.
MANEJANDO LA DUALIDAD
Debemos balancear las actividades diarias que están generando ventas,

el presente, y a la vez desarrollar actividades que lleven a la compañía al
siguiente nivel, el futuro. Cada miembro del equipo debemos dividirse en
2 turnos, un turno en la mañana que trabaja y piensa en el futuro y luego
un turno en la tarde y noche que se enfoca en el presente. Demos cuenta
de que, en este paso, a diferencia del Paso 32, se nos solicita que no solo
105
Qvitcorp. https://www.youtube.com/watch?v=diZvpi66SVU&t=51s
151
Paso 34 – Dualidad del presente y futuro
el emprendedor tenga medio tiempo para innovar, sino que lo tengan

también todos los miembros del equipo. El manejo de esta dualidad entre
presente y futuro del equipo permite tres cosas muy importantes:
1. Trabajo unificado del equipo

Al estar todo el equipo en la misma meta al mismo tiempo, se
incrementa su eficiencia. Hay menos interrupciones y más
colaboración.
2. No estancarse
Es muy común que el equipo se sienta cómodo con los resultados
del presente y no busque crecer más. Al programarse para
trabajar sobre el futuro en las mañanas, el equipo estará obligado
a pensar en el crecimiento.
3. Creatividad al máximo
El futuro requiere más creatividad e innovación que el presente.
Así que, como lo comentamos en el Paso 20, cumpliendo las
tareas del futuro en la mañana lograremos aprovechar que el
cerebro está descansado y puede llegar a generar todas las ideas
y planes pertinentes.
FUTURO
Cuando hablamos del futuro, lo debemos analizar en términos de ventas

y operaciones:
Ventas
Debemos asegurarnos de dedicar parte de la mañana a atraer nuevos
clientes; esta tarea nunca puede parar. Inclusive, en futuros pasos, los
inversionistas se enfocarán extensamente en nuestra capacidad de
atraer nuevos clientes todos los meses.
Operaciones
En términos de operaciones, debemos estar en constante innovación
del producto o servicio, como se explicaba en el Paso 30. Cuando
hagamos nuevas innovaciones no les demos acceso a los clientes
antiguos a ellas hasta que tengamos comprobado que efectivamente
funcionan bien y que son mejores que la versión anterior.
Siempre debemos atraer a un grupo nuevo de personas para que use
la innovación y medir si esta es una mejor versión que la anterior
(utilicemos las métricas de la Hipótesis de Valor y de la Hipótesis de
152
Crecimiento para medir los resultados). Cuando tengamos resultados

positivos, podremos darle acceso a nuestros clientes antiguos.
PRESENTE
Al igual que el futuro lo trabajamos en termino de ventas y operaciones

de la compañía:
Ventas
Sobre todo, debemos retener los clientes antiguos; es más barato retener
un cliente que atraer uno nuevo; por nada del mundo podemos perder
los clientes antiguos (a menos que nuestro producto o servicio sea solo
para una compra, en este caso enfocarnos en recomendaciones). Una
forma muy efectiva de retenerlos es hacerles encuestas para medir su
satisfacción y darles un mejor servicio.
Operaciones
Respecto a las operaciones o actividades de producción para generar
nuestro producto o servicio, nuestros esfuerzos deben irse en cumplir
las órdenes que ya nos están poniendo nuestros clientes, asegurándonos
que se mantiene la buena calidad, sin importar la cantidad de nuevos
clientes que tengamos.
EJEMPLO
Rob Kalin
Fundador de Etsy106
-Plataforma para vender manualidades, con $1.000 millones de dólares
en transacciones-
Rob Kalin creó Etsy.com en el 2005 cuando vivía solo con tres gatos.
A través de los años su modelo de brindarle la oportunidad a personas
que vendían manualidades en una plataforma poderosa de ecommerce
se volvió un éxito. Sin embargo, a medida que iba creciendo la compañía,
le era más difícil manejar las actividades del presente y balancearlas con
las del futuro. Como consecuencia de esto, en el 2008 dejó su puesto de
gerente general de la compañía. Después lo intentó nuevamente y en el
106
www.etsy.com
153
Paso 34 – Dualidad del presente y futuro
2011 volvió a dejar el puesto.107

Es muy común que los fundadores dejen el puesto de gerente general
de sus compañías o sean despedidos por los inversionistas. Por ahora no
quiero que te preocupes por esto, lo importante es pensar que, para este
momento, es clave que logres manejar la dualidad del presente y futuro, y
ya con el tiempo verás si puedes con la carga o no.
META
• Crear calendarios semanales de las actividades que el equipo debe

cumplir para el presente y el futuro de la compañía (tanto a nivel
de ventas como operativo).
107
Inc. Staff. Rob Kalin Out as Etsy CEO. Inc. https://www.inc.com/articles/201107/rob-kalin-
steps-down-as-etsy-ceo.html
Paso 35
ALIANZAS
Cuidado con las alianzas malas
¿SABES CÓMO la comida nos da vida?

De la misma manera las ventas les dan vida a los startups. Así que por
los siguientes pasos el enfoque está en cerrar nuevas ventas.
La verdad es que emprendedor que no vende es un emprendedor que
está destinado al fracaso, a menos que un inversionista lo salve dándole
dinero para sobrevivir (pero esto se ve cada vez menos). Las ventas
generan flujo de efectivo que a su vez puede ser reinvertido en crecimiento.
La energía del emprendedor debe estar enfocada, en su mayoría, en
generar ventas. Así que en estos pasos en los que estamos estructurando
y fortaleciendo el startup es clave seguir buscando la manera de generar
más ventas. En esta ocasión hablaremos de las alianzas.
ALIANZAS
La mayoría de los emprendedores oyen la palabra alianza e inmediatamente

están dispuestos a hacer lo que sea necesario para conseguirla. Sin
embargo, hay alianzas que desgastan mucho sin tener un retorno que
valga la pena. En muchos casos es mejor decir muchas gracias, pero
no que quedar involucrado en una alianza difícil de romper (a veces el
problema de romper las alianzas no es ni siquiera deshacer los contratos,
sino que es la reputación la que está en juego).
Así que Gear Up enseña una forma práctica para analizar las alianzas.108
108
155
Paso 35 – Alianzas
GRAFICO DE ALIANZAS DE GEAR UP
Lo primero que debemos hacer es una lista de las compañías,

emprendedores e influenciadores que nos podrían amar al tener éxito.
Estas personas o instituciones, al hacer una alianza con nosotros, tienden
a tener más ventas, más lealtad de sus clientes, reducción de costos, y
hasta diferenciarse de su competencia.
Después de que hagamos la lista, creamos un gráfico en el que en el
eje vertical se pone como métrica la capacidad que tiene una alianza de
generarnos ventas y en el eje horizontal se pone la capacidad de demostrar
a clientes potenciales el valor que tiene nuestro producto o servicio. Luego
ubicamos cada una de las alianzas de nuestra lista. Debemos escoger la
alianza que esté ubicada más a la derecha y arriba posible; y evitar las
alianzas que están a la izquierda y abajo.109
GRÁFICA 11
ALIANZA 1
ALIANZA 3
GENERAR INGRESOS
CAPACIDAD DE
ALIANZA 4
ALIANZA 5
ALIANZA 2
CAPACIDAD DE
MOSTRAR VALOR
Fuente: Lena Ramfelt, Jonas Kjellberg, Tom Kosnik, Gear Up, West Sussex, Reino Unido,
FSC, 2014.
Cuando tengamos claro qué alianzas tienen prioridad y más valor,

pensemos que les podemos aportar. Las alianzas que se logran cerrar más
facialmente son aquellas a las que nosotros les traemos más valor del que
ellas a nosotros. Así que, si a la mejor posicionada alianza en el gráfico no
le podemos traer valor suficiente, sigamos con la siguiente mejor hasta
que encontremos nuestra alianza perfecta.
109
156
EJEMPLO
Diesel110
-Compañía italiana de ropa fundada desde 1978-
Diesel creó una alianza muy poderosa con la serie Casa de Papel de
Netflix.111 La serie ha sido muy popular y varios de los artículos utilizados
en la serie se han vuelto parte de la vida cotidiana de muchas personas
(como el enterizo rojo, la máscara de Dalí y la canción Bella Ciao).
Para Diesel, diseñar una colección de edición limitada inspirada en la
serie le genera muchos ingresos. Además, como parte de la colaboración,
Diesel diseñó también los enterizos que utilizaron los actores, los cuales
rifó a través de un concurso online, reconectándose con clientes o inclusive
conectándose con nuevos112 (la alianza no solo trae ingresos sino además
la capacidad de mostrar valor a clientes).
La pregunta del millón sigue siendo qué obtuvo Netflix. En el artículo
de WWD no se especifica nada, pero seguro debió ser muy atractivo para
que aceptara.
META
• Hacer el gráfico de alianzas de Gear Up.

• Desarrollar la alianza más adecuada para vender más.
110
www.diesel.com
Sandra Salibian. (2019). Diesel Teams with Netflix Series La Casa de Papel . WWD. https://wwd.
111
com/fashion-news/fashion-scoops/diesel-teams-with-netflix-casa-de-papel-series-1203217220/
112
Sandra Salibian. (2019). Diesel Teams with Netflix Series La Casa de Papel . WWD. https://wwd.
com/fashion-news/fashion-scoops/diesel-teams-with-netflix-casa-de-papel-series-1203217220/
Paso 36
NEUROVENTAS
¿Cómo puedo utilizar las neuroventas para vender más?
SEGÚN LA REVISTA FORBES, el 85% de nuestros consumos se deciden

con la parte subconsciente e inconsciente del cerebro, por lo tanto, solo
15% lo realizamos con la parte racional, es decir la parte consciente .113
Para que un emprendedor pueda vender aún más, es importante que
conozca algo de neuroventas.
VÉNDELE A LA MENTE, NO A LA GENTE
Jurgan Klaric es el autor del libro Véndele a la Mente, No a la Gente. En

este se presentan varios tips y fórmulas basados en neuroventas para
vender más. Es importante resaltar que, para la escritura de este libro,
con el fin de controlar la validez y confiabilidad de cada hallazgo dentro
de las neuroventas, cada hipótesis fue comprobada haciendo pruebas
con 420 personas de ambos sexos, considerando tres rangos de edad y
contrastando, además, cada hallazgo en una docena de sectores de venta
en cuatro países diferentes, ajustándose a un margen de error del 5% .114
TIPS DE NEUROVENTAS
Estos son algunos de los tips sugeridos por Jurgan Klaric:115
113
Carolina G. Nombela. (2018). Neuroventas: Cuáles son las Claves para Venderle al Cerebro. Forbes.
https://forbes.es/business/44186/neuroventas-cuales-son-las-claves-para-venderle-al-cerebro/
114
Jurgan Klaric, Véndele a la Mente, No a la Gente, Planeta, 2017.
115
158
Vender sin vender

Para empezar, a los seres humanos no nos gusta que nos vendan. A veces
los emprendedores estamos tan urgidos en vender (la vida de nuestro
startup depende de esto) que asfixiamos al cliente.
Recuerdo un emprendedor que trataba de hacer ventas en Instagram
y en la asesoría me mostraba lo que enviaba a sus clientes y casi muero
al leerlo. Acosaba tanto al cliente (le escribía cerca de dos a tres veces al
día a preguntarle sobre su interés) que la mayoría de las personas dejaban
de responderle, otras más amables respondían, pero nunca compraban.
Cuando vendas, sé casual, genera una relación, vende sin vender:
escuchando, preguntando, sirviendo, comiendo, riendo, compartiendo,
motivando, enseñando, relajando.
Cuenta historias
Otra táctica es contar historias, que sean fáciles de recordar e impactantes
en nuestras conversaciones; las historias entretenidas son mucho más
fáciles de recordar. Empecemos con historias negativas porque hacen que
prestemos atención, luego con historias positivas para generar una acción
y deseo, y finalmente historias neutras para que las personas sientan que
tomaron una decisión objetiva, reforzando su decisión.
Las historias también son muy útiles cuando el cliente quiere
compararnos con la competencia. En vez de hablar mal directamente
de la competencia, podemos contar una historia de un familiar, amigo o
conocido que tuvo una mala experiencia con la competencia. Esto es más
elegante y se siente más objetivo.
La palabra que más empodera es Tú 116

Si utilizas el nombre del cliente o la palabra tú , las personas prestan
mayor atención y se sienten identificadas con el mensaje que queremos
trasmitir. Si el cliente es mayor o con un rango alto, debemos considerar
que en vez de tu podemos usar el usted .
Igualmente manejemos en nuestras conversaciones verbos activos
como poder, lograr, proteger, entretener, dominar, transformar, recordar,
disfrutar, conquistar. Esto hace que el cliente se proyecte al cambio que
podría generar el comprar nuestro producto o servicio.
El número 3
Tengamos presente que en varios estudios se ha comprobado que al
cerebro humano le gusta el número tres. Cuando hay solo una opción o un
116
159
Paso 36 – Neuroventas
solo producto disponible sienten que la estantería es pobre, sin opciones.

Cuando se presentan más de tres opciones el cerebro se siente abrumado
y tiende a dejar la decisión de comprar para después. Así que siempre
tratemos de mostrar todo en grupos de tres, ya sea la exhibición de un
producto, o una lista de precios u opciones de mantenimiento.
Diferencias de género
Los cerebros de los hombres y de las mujeres responden de manera
diferente. Es importante conocer estas diferencias para darle a cada uno
el discurso que necesita para cerrar una venta:
1. Una mujer habla aproximadamente 18 mil palabras al día, mientras

que un hombre habla solamente 5 mil .117 Cuando le vendemos
a mujeres debemos ser más extensos en nuestras explicaciones,
mientras que cuando le vendemos a un hombre debemos ser más
concisos.
2. Las mujeres tienden a ser más emocionales y los hombres más
racionales. En tecnología, por ejemplo, un hombre quiere todos
los detalles del aparato mientras que la mujer solo quiere los
beneficios.
3. Las mujeres tienden a compra por lo que oyen y huelen versus los
hombres por lo que tocan y ven.
Tengamos presente que estas son generalidades y que, como en todo,

generalizar es peligroso; no podemos asumir que todas las mujeres y
hombres son así, pero estos resultados nos sirven de guía.
También tengamos presente que hay dos tipos de mujeres: las que no
tienen hijos y las que sí. Cuando una mujer tiene hijos su forma de pensar
cambia drásticamente. Lo que más le interesa es tomar decisiones para el
bienestar de su hijo, mientras que, si no tiene, lo hace para complacerse
a sí misma.
Lo primero y lo último
Lee esto:
SEUGN LSA IVNESTGICIANOES, NO IPOMRTA CAUL ES EL ODREN DE LAS
LERTAS DE UNA PALARBA, MINERTAS QUE LA PRIERMA Y LA UTLIMA
ETESN EN EL LUAGR COERRCTO. ESTO SE DBEE A QUE LA METNE HUNAMA
NO LEE CDAA LERTA POR SI MSIMA, SNIO LA PALBARA CMOO UN TDOO.
Fuente: Basado en investigaciones de Graham Rawlinson (véase Clarín, 17/01/2003 y El
País, 6/11/2003). Jurgan Klaric, Véndele a la Mente, No a la Gente, Planeta, 2017.
117
160
Si la primera y la última letra de una palabra se mantiene, el cerebro

tiene la capacidad de leer y entender la palabra. En una venta pasa algo
parecido, los clientes recordarán los primeros y últimos 5 minutos de
un discurso de ventas. Asegurémonos de que sean nuestros mejores
minutos.118
EJEMPLO
Axana Accesorios119
-Compañía de joyas huilense-
Son varios los emprendedores que me escriben en Instagram pidiendo

consejos, pero también son varios los que escriben tratando de vender
todo tipo de artículos o para hacer una alianza.
Axana no fue la excepción. Sin embrago, a diferencia de la mayoría,
tuvo un acercamiento muy interesante. Comenzó por comentar todas las
fotos que yo subía, así que empecé a recordarla.
Luego cuando se enteró que iba a ser speaker de TEDx no solo me
felicitó sino que además me contó que ella era emprendedora, que tenía
una compañía de joyas, que ella se sentía muy agradecida con los videos
que subía en mi Instagram sobre los pasos para emprender porque le
estaban permitiendo estructurar su negocio, que ahora era su turno de
devolverme por lo menos un poquito de lo que había hecho por ella, que
ella quería ir al TEDx a apoyarme. En este punto no me había ofrecido
ni una sola de sus joyas, pero sus palabras ya hacían que yo quisiera
ayudarla.
Miré su perfil y pensé: estos son los emprendedores que me inspiran
(a pesar que era una desconocida, lograba crear una conexión sutil pero
muy fuerte, vendía sin vender).
Pues el día de TEDx llegó y encontré la forma de ayudarla. Nos pidieron
que un emprendedor nos presentara, sin dudarlo por un segundo, dije
que tenía que ser Axana. No solo quedó en el registro de TEDx (donde
la escucharon cientos de personas) sino que además le ofrecieron
un stand en el evento que le permitió vender varias de sus joyas.
Axana, una maestra de vender sin vender.
META
• Aplicar estos tips de neuroventas.

118
119
Instagram: @axana.accesorios
Paso 37
NECESIDAD, CONFIANZA Y
CREDIBILIDAD
Todo lo que ayude a vender, hay que hacerlo
MUCHAS VECES en las asesorías les pido a los emprendedores que se

imaginen que soy un cliente y que me vendan su producto o servicio.
Curiosamente, casi siempre, cuando les hago esta solicitud en frío, se
quedan congelados. Entiendo que es algo difícil de hacer si no se han
preparado previamente pero definitivamente es algo que se debe corregir
porque el factor más importante del éxito de un emprendedor está en las
ventas que pueda generar con su producto o servicio.
En el proceso de lograr que la compañía crezca e ir fortaleciéndola,
como se sabe, no se pueden dejar de lado las ventas. Así que la meta es
que cada vez el emprendedor sea mejor a la hora de vender. Hay tres
componentes muy importantes, que en las asesorías he descubierto que
tiende a costarle a los emprendedores ventas importantes: 1. Conocer la
verdadera necesidad, 2. Construir confianza y 3. Generar credibilidad.
NECESIDAD
En este tema, es importante que identifiquemos la necesidad verdadera

del cliente para construir el discurso adecuado para venderle. Esto lo
debemos hacer teniendo en cuenta el perfil del cliente que creamos en
el Paso 13 (si el cliente cambió, debemos sacar el nuevo perfil antes de
trabajar en la necesidad).
Según Jurgan Klaric, las personas compramos porque queremos cubrir
una necesidad básica y primitiva (él lo llama la necesidad reptil).120
120
162
Así que lo primero que debemos hacer es ponernos en los zapatos del
cliente y pensar que necesidad primitiva podríamos llegar a cubrir con
nuestro producto o servicio. Dentro de las necesidades primitivas se
encuentrán:
Poder (dominación)
Reto (reconocimiento individual)
Placer (satisfacción)
Control (orden)
Pertenecer (aceptación social)
Seguridad (protección)
Libertad (autonomía)
Exploración (descubrimiento)
Familia (herencia, resguardo)
Transcendencia (sobrevivencia del gen) 121
Después de encontrar la necesidad primitiva o reptil, pensemos en qué

miedo hay detrás de esa necesidad.
Por ejemplo, estamos vendiendo educación de emprendimiento, las
características del Beachhead son personas jóvenes que están cansadas
de trabajar para otros, su necesidad primitiva que estamos cubriendo es
libertad (podríamos cubrir varias necesidades, pero debemos escoger
una). El miedo detrás de esta necesidad es el pensar que se van a perder de
muchos momentos increíbles que sus amigos emprendedores si pueden
disfrutar, como poder viajar libremente, manejar sus propios horarios
para compartir con la familia, etc.
Con las bases de las características del Beachhead, la necesidad
primitiva y el miedo, se puede ahora crear un discurso de ventas poderoso
que genere confianza:
CARACTERÍSTICAS DE BEACHHEAD122+ NECESIDAD PRIMITIVA + MIEDO

= DISCURSO PODEROSO122
CONFIANZA
Desde el Paso 17 estamos trabajando en generar confianza. Como hemos

mencionado anteriormente, los clientes no nos conocen así que debemos
constantemente trabajar en generar confianza para que nos compren más
y lleguen nuevos clientes.
121
122
163
Paso 37 – Necesidad, confianza y credibilidad
En esta ocasión apenas tengamos alineado el perfil del cliente con su

necesidad y con el miedo, debemos crear un discurso de ventas con
historias (recordemos que en el paso anterior vimos el poder de éstas).
El discurso debe estar compuesto por una historia negativa para llamar
la atención, una historia positiva para generar una emoción y finalmente
una historia neutra para crear recordación. Todas las historias deben
estar relacionadas con el perfil del cliente, su necesidad y su miedo.123
Miremos el ejemplo de este paso para ver esta estructura en acción en el
discurso de ventas de educación de emprendimiento.
CREDIBILIDAD
Finalmente, la credibilidad o la buena fama es importante porque

gracias a ella, clientes potenciales podrán llegar al emprendedor por
sí solos. Algunas formas de conseguirla son: obtener certificaciones,
asistir a eventos, dar conferencias, desarrollar a través de las redes la
marca personal del emprendedor o preparar un artículo que pueda ser
interesante para ser publicado en medios tradicionales, y mandárselo a
diferentes periodistas para que lo publiquen. Al igual que las opciones
anteriores son soluciones económicas y poderosas.
Pule tu discurso de ventas e implementa estas tres herramientas que
te ayudaran a vender mucho más para seguir creciendo.
EJEMPLO
Mayra Roa en una conferencia

-Discurso de ventas para vender educación de emprendimiento-
Yo trabajé en Ernst and Young, aprendí muchísimo, pero jamás volvería a

ser empleada. Trabajaba de 8am a 10pm, inclusive sábados y domingos.
Me tocó la quiebra de Lehman Brothers; nosotros éramos los auditores.
Literalmente, yo era de las que llamaba a mis amigos y me decían vamos
a festejar desde las 9pm hasta las 3am, ¡vente! Y yo salía como loca de
trabajar a las 10pm; a las 11 p.m. estaba lista, a las 11:30 p.m. llegaba
al lugar y a la 1 a.m. me devolvía para dormir algo para levantarme
nuevamente el domingo y estar en la oficina a las 8 a.m. Aunque lo
intentaba, siempre me perdía cosas importantes, viajes, planes de amigos,
cenas familiares. (historia negativa).
Hasta que un día dije ¡no más! Yo había estudiado emprendimiento de
123
164
negocios, yo podía ser emprendedora; sabía que no iba a ser fácil pero
también sabía que conocía muy bien los pasos para estructurar cualquier
negocio, mitigar riesgos con ellos e incrementar mis probabilidades
de éxito. Desde entonces nunca he vuelto a ser empleada y he podido
disfrutar a plenitud mis viajes, mi familia y a mis amigos, mi vida. (historia
positiva).
No sé si sabían, pero una persona que estudia emprendimiento tiene
hasta 5 veces más crecimiento en ventas en sus empresas y un 65% más
bienes acumulados que aquellos que estudian otras carreras.124 Así que
tranquilos piénsenlo, pero ustedes también pueden hacer una empresa y
tener la vida que desean. (historia neutra).
META
• Utilizar la necesidad, el miedo y las historias para construir el

discurso de ventas correcto.
• Buscar acreditaciones para generar credibilidad.
124
Alberta Charney y Gary D. Libecap., Impact of Entrepreneurship Education , Insights: A
Kauffman Research Series, 2015, P. 3.
Paso 38
EMBAJADORES DE MARCA
¿Cómo los creo?
UNA VEZ VIAJÉ a Buga, una ciudad que queda en el Valle del Cauca,
Colombia, a conocer la Basílica del Señor de los Milagros. Estando allá
decidí entrar a comer manjar blanco en un lugar pequeño que me parecía
muy auténtico. Para mi sorpresa, los productos de ese pequeño lugar
se encontraban en los almacenes de cadena de todo el país. Mi alma de
emprendedora hizo que preguntara por la historia de la fundadora que
hizo que un producto generado en un lugar de 98.000 habitantes llegara
a vender productos en todo el país (especialmente teniendo en cuenta
que en la época de la fundadora no había redes sociales o internet). La
respuesta de la vendedora fue que los productos son tan buenos que los
vecinos, que eran a su vez los primeros clientes, trajeron nuevos clientes
y estos, a su vez, más clientes, y así sucesivamente.
EMBAJADORES DE MARCA
La verdad es que cuando un conocido, familiar o amigo nos recomienda

algo que le parece increíble, a los seres humanos nos cuesta muchísimo
resistirnos a probarlo. Una de las herramientas más poderosas que tiene
una compañía es enamorar a sus clientes con su producto o servicio
de una manera que haga que ellos se conviertan en vendedores de la
compañía, en embajadores de la marca.
CREANDO EMBAJADORES DE MARCA
Según Gear Up, para crear embajadores de marca debemos entender que
166
los productos o servicios tienen niveles. Y cuando alcanzamos el máximo

nivel es cuando creamos los embajadores de marca.125
Primer nivel
El primer nivel es cuando un producto o servicio es funcional y cumple
con los requerimientos básicos, los famosos factores claves de éxito. Este
nivel simplemente nos permite entrar a jugar en la industria.
Segundo nivel
El segundo nivel se alcanza cuando el producto o servicio es más eficiente
que lo que existe en la industria. Aquí el Diferenciador nos permite correr
más rápido que la competencia, pero todavía no generamos embajadores
de marca.
Tercer Nivel
Los embajadores de marca se crean en el tercer nivel, cuando los clientes
son deleitados.
Para saber con seguridad si estamos en el tercer nivel, debemos
hacer una encuesta a los clientes actuales y preguntarles de 1 a 10 si
recomendarían nuestro producto o servicio a sus amigos y familiares,
siendo 1, que nunca lo harían y, 10, que lo harían sin ninguna duda.
Luego cogemos el número de personas que tuvieron como respuesta 9
o 10 y le quitamos el número de personas que respondieron 6 o menos.
Si la respuesta es positiva, hemos llegado el tercer nivel. Si no, toca
generar los cambios necesarios en el producto para alcanzarlo y así crear
embajadores de marca.126
EJEMPLO
Reggie's Camel Camp127

-Campamento de camellos en Osian, India-
Osian, India es un oasis en el desierto de Thar. Este pueblo está ubicado

en Jodhpur al occidente de India. Es un área de difícil acceso, pero con
templos hermosos que vale la pena visitar. Los turistas se interesan por
esta región, pero no es fácil encontrar hoteles de cadenas reconocidas.
125
126
127
La Presencia del Emprendedor: ¿Cómo Crear clientes Fieles? Cómo Vemos los Emprendedores
el Mundo por el Mundo. https://www.youtube.com/watch?v=TDHqV8wY6oE&list=PLwthP3oyq6
gC_PNUE3WO9SEj8w0IivO8c&index=13&t=130s
167
Paso 38 – Embajadores de marca
Reggie Singh tiene un hermoso campamento en Osian, llamado Reggie's

Camel Camp. Las fotos y videos del campamento son divinas, pero
siempre queda la duda de si te van a robar el dinero de la estadía en el
hotel porque nunca has oído hablar ni de Reggie ni de su campamento.
Sin embargo, desde que un turista se comunica con Reggie por email o
por teléfono, este mantiene una conversación constante con él.
En nuestro caso específico no solo mantuvo constante comunicación
con nosotros, sino que, además, cuando enviamos las fotos de los
pasaportes se dio cuenta que uno de nosotros cumpliría años estando allí
y le preparó una recepción en la mitad del desierto, lo cual hizo que todos
nos sintiéramos muy bien atendidos y respaldados.
He recomendado este lugar a varios amigos. La experiencia fue
increíble, me sorprendió, me deleitó y oficialmente, soy una embajadora
de su marca.
Es claro que, con su servicio al cliente, Reggie ha logrado alcanzar el
tercer nivel y generar ventas a través de sus embajadores de marca. Busca
lograr lo mismo.
META
• Identificar en qué nivel se encuentra la compañía para generar

embajadores de marca.
• Si no se ha llegado al nivel 3, hacer los cambios necesarios para
hacerlo.
Paso 39
DIAGRAMA DE FLUJOS
¿Cómo puedo producir mejor?
A MEDIDA que vas vendiendo más, las operaciones (actividades

necesarias para generar el producto o servicio) del startup se vuelven
más complicadas. Antes de este paso, es posible que ni pensaras en
operaciones; vendías pocos productos, y simplemente te asegurabas de
producir o entregar los productos o servicios que estaban comprando tus
clientes. Pero cuando el negocio va creciendo y las ordenes de ventas se
empiezan a acumular, debes profesionalizar tus operaciones, volverlas lo
más eficientes posibles, porque si no, te darás cuenta de que, poco a poco,
se van volviendo un caos y cada vez menos le puedes garantizar calidad
a tus clientes.
Un profesor en Babson solía decirme que vale la pena profesionalizar
las operaciones cuando las ventas están profesionalizadas; antes de
esto es un plan sin sentido (si no hay flujo regular de clientes no hay la
necesidad de hacer las operaciones más eficientes). En los últimos pasos
se ha trabajado en vender más, en profesionalizar las ventas, así que llegó
la hora de organizar las operaciones.
PROFESIONALIZANDO LAS OPERACIONES
¿Sabes cómo las radiografías detectan los problemas que tenemos?

De la misma manera el Diagrama de Flujos profundiza en la operación
de nuestra compañía para detectar factores que se pueden mejorar; esta
es la forma en que empezamos a profesionalizar nuestras operaciones.
El Diagrama de Flujos es un mapa que analiza cada una de las
actividades de nuestra operación. La meta de este diagrama es que seamos
169
Paso 39 – Diagrama de Flujos
conscientes de cómo podemos hacer que cada actividad sea más eficiente
y cuánto tiempo toma llevarla a cabo para cuando nos comprometamos
con un cliente.
Como su nombre lo indica, el Diagrama de Flujos es una herramienta
que básicamente dibuja toda la operación y para ello se utilizan cinco
figuras dependiendo de la naturaleza de la actividad:
1. Circulo: es una tarea como pintar, programar, asesorar, construir,

etc.
2. Triángulo hacia abajo: es almacenamiento como cuando la
mercancía queda guardada por un tiempo.
3. Cuadrado: es una inspección como una revisión de control de
calidad.
4. D : es demora como cuando a veces en los procesos hay que
esperar, por ejemplo, esperar para que se seque la pintura o que el
cliente de una indicación.
5. Flecha hacia la derecha: es transporte como cuando los productos
se mueven de un lugar a otro.
CONSTRUYENDO EL DIAGRAMA DE FLUJOS
Lo primero que debemos hacer es dibujar todas las actividades de nuestra

operación y ponerle el tiempo que dura cada actividad.
Volvamos al ejemplo de la panadería, imaginemos que esta produce
masa congelada para panes en la planta y luego la envía a la tienda donde
se hornea y se vende el pan. El Diagrama de Flujos se vería así:
GRÁFICA 12
EN LA PLANTA
Ordenar la materia prima
30min
Esperar entrega
24 horas
Recibir materia prima

10min
Almacenamiento de materia prima

1 mes
Calentar agua y aceite

15min
Amasar los Pre-hornear Reposar Empacar Congelar Inspección Transporte

ingredientes 15min 15min 10min 40min 5min a la tienda
15min 20min
170
GRÁFICA 13
EN LA TIENDA
Transporte desde la planta
Inspección
1min
Mantener congelado
1 semana
Descongelar
3 horas
Amasar Hornear Organizar Atender Recibir dinero, empacar

10min 20min 1min 5min y entregar factura
5min
Después detectamos qué recursos y alianzas necesitamos en cada actividad;

pensemos cómo podemos eliminar actividades; identifiquemos cuáles
son las actividades más demoradas o los cuellos de botella, y analicemos
si podemos ser más eficientes poniendo más recursos y haciendo más
alianzas en esas actividades.
EJEMPLO
Tiendas libres de impuesto128

-Tiendas en el Aeropuerto Internacional de Dubái-
El aeropuerto de Dubái es una de los aeropuertos más congestionados del

mundo. Esto hace que las tiendas reciban diariamente a muchos clientes.
Para poder atender a la mayor cantidad de personas, los productos los
ponían en mostradores abiertos, pero a la hora de pagar se hacían filas
muy largas, los clientes se acumulaban y algunos perdían el deseo de
comprar. Por esta razón para liberar el cuello de botella crearon varias
cajas registradoras móviles permitiendo de esta manera que los clientes
fluyeran más fácilmente.
Como te diste cuenta las tiendas del aeropuerto en Dubái hacen un
excelente trabajo resolviendo el problema del cuello de botella. Recuerda
que como emprendedores siempre tenemos que estar pendientes de
nuestras operaciones, identificar los cuellos de botella y poner recursos
para solucionarlos.
128
Cuello de Botella: ¿Cómo ser más Eficientes y evitar Perder Clientes? Cómo Vemos los
Emprendedores el Mundo por el Mundo. https://www.youtube.com/watch?v=JzpIjZkNTQY&lis
t=PLwthP3oyq6gC_PNUE3WO9SEj8w0IivO8c&index=37&t=0s
171
Paso 39 – Diagrama de Flujos
META
• Hacer el Diagrama de Flujos .

• Identificar recursos y alianzas de cada actividad.
• Eliminar actividades innecesarias.
• Identificar cuellos de botella.
• Resolver los cuellos de botella.
Paso 40
CANVAS
¿Cómo me organizo a la velocidad de mi startup?
SIEMPRE QUE LLEGO a este paso me da tranquilidad saber que es

normal tener la mente y el startup hecho un enredo. La verdad es que
el emprendimiento ha evolucionado tanto que mantener el enfoque y
clara la visión de la compañía es muy difícil. Así que, en este paso, se
necesitan dos cosas para que el emprendedor siga enfocado: actualizar las
proyecciones y llenar el modelo Canvas.
ACTUALIZAR LAS PROYECCIONES
Las proyecciones financieras deben ser una fotografía perfecta de la

realidad de la compañía y mostrar cómo el lugar donde nos encontramos
hoy, nos va a llevar al lugar donde deseamos llegar en 5 años. En este
paso, a diferencia del Paso 33 en el que hicimos las proyecciones por
primera vez y trabajamos en el juego del 0 para bajar los Costos y
Gastos , ahora necesito que, sobre todo, miremos la conexión que tiene
nuestra información del presente (información real de la compañía) con
la información del futuro (información proyectada). Modifiquemos las
proyecciones según lo aprendido en los últimos pasos y asegurémonos
que nuestras metas al año 5 son realistas, conservadoras y alcanzables.
Lo segundo que debemos hacer es llenar el modelo de Canvas.
CANVAS
Canvas es un método que nos permite ver la estructura de una compañía

rápidamente, ver si todas las áreas de una compañía siguen alineadas. Por
173
Paso 40 – Canvas
ejemplo, si nos comprometemos con nuestros clientes en ofrecer envíos

cada 24 horas, debemos tener los camiones y empleados para enviar
los productos a las mismas 24 horas, y además los Costos y Gastos
relacionados con envíos en horas no hábiles.
El Canvas tiene 9 rectángulos que cubren todas las áreas de una
compañía:
GRÁFICA 14
MODELO CANVAS
ALIANZAS CLAVES ACTIVIDADES CLAVES PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE SEGMENTOS DE CLIENTES
KEY PARTNERS KEY ACTIVITIES VALUE PROPOSITION CUSTOMER RELATIONSHIP CUSTOMER SEGMENTS
RECURSOS CLAVES CANALES

KEY RESOURCES CHANNELS
ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJO DE INGRESOS

COST STRUCTURE REVENUE STREAMS
Los 9 rectángulos pueden ser llenados en diferente orden pero mi

recomendación es hacerlo de la siguiente manera: Propuesta de Valor (el
Diferenciador : Paso 8), Segmentos de Clientes (Beachhead: Paso 12 y
Paso 13), Relación con Cliente (Customer Journey Map: Paso 26), Canales
(Customer Journey Map: Paso 26), Flujo de Ingresos (precio: Paso 6,
Modelo de Ingresos : Paso 14, proyecciones de ventas e ingresos: Paso
33 y este paso), Alianzas Claves (alianzas tanto en marketing: Paso 35,
como en operaciones: Paso 39), Actividades Claves ( Diagrama de Flujos :
Paso 39), Recursos Claves (maquinaria, empleados, materia prima, etc.:
Paso 32, Paso 33, Paso 39 y este paso) y Estructura de Costos (de las
proyecciones, teniendo en cuenta todas las áreas: Paso 33 y este paso).
Lo más seguro es que algunos campos hayan cambiado desde el
momento en el que los desarrollamos, para este ejercicio debemos
poner la información actual, no lo que se hizo originalmente en un paso.
Arriba aparece una guía donde podemos encontrar la información, pero,
insisto que, el Canvas debe reflejar la información actual. Por ejemplo, si
desde el Paso 13, el Beachhead y sus características cambiaron, el nuevo
Beachhead y sus características son las que deben aparecer en el Canvas
(al ver la información actual, con algunos recuadros que cambiaron, se ve
claramente si todo está alineado; este es el verdadero valor del Canvas).
174
Llenemos todos los recuadros con la información actual y corrijamos en

nuestra compañía cualquier área que no esté alineada.
EJEMPLO
Groupon129
-Compañía que conecta a clientes con descuentos locales, con presencia
en más de 15 países-
Groupon nació de la compañía The Point creada en el 2007 por Andrew

Mason. Un día Andrew estaba frustrado por no poder cancelar el contrato
de su celular y pensó que debía haber más personas frustradas como él y
que, si lograba unirlas todas en la misma misión, la compañía tendría que
escuchar. Así que creo The Point, una compañía que buscaba alinear los
ideales de muchas personas para cumplir una meta común.
The Point consiguió algo de éxito en Chicago, pero se dio cuenta de que
los proyectos más atractivos eran aquellos en los que los clientes se unían
a conseguir descuentos. Así a través del tiempo y experimentos, decidió
reenfocar la compañía y dedicarla al área de descuentos únicamente.
Muchas áreas de la compañía cambiaron, incluyendo el nombre, The
Point pasó a ser Groupon.130
Estos cambios son muy comunes durante el desarrollo y crecimiento
de un startup y además son clave para llegar al éxito. El Canvas permite
ver todos los cambios juntos, así como qué modificaciones se necesitan
para que la compañía pueda trabajar más eficientemente.
META
• Actualizar las proyecciones financieras.

• Hacer el Canvas.
• Hacer las modificaciones necesarias para que todos los
departamentos estén alineados.
129
www.groupon.com
Jolie ÓDell. (2011). The History of Groupon. Forbes. https://www.forbes.com/sites/mashable/
130
2011/01/07/the-history-of-groupon/#8e4bf60f492c
RETO 4
A ESTE PUNTO, tu startup dejó de ser un niño y ahora es un adolescente.

Como adolescente, las crisis serán más difíciles de controlar, pero tu
agudeza y la guía de los siguientes 10 pasos lograrán sacarlo adelante
hasta convertirlo en un adulto.
Pero antes de eso, como siempre te digo, esto no es un tema de
cumplir pasos sino de construir una compañía como tal, así que el Reto 4
es asegurarte de que las proyecciones con todo lo que tienes en tu visión
sean rentables, por encima de un 30%.
Además, debes lograr desde el Reto 3 tener el doble de ventas o la
meta en ventas que tengas en tus proyecciones para este periodo, la que
sea más alta (la única forma de alcanzar una meta grande, visión al año 5,
es alcanzar metas pequeñas, las metas de ventas que hayas pronosticado
para cada periodo).
Te darás cuenta de que los inversionistas empiezan a evaluarte basados
en tu capacidad de crecer, con ventas reales. Así que, de aquí hasta que
termines los siguientes 10 pasos, no habrá nada más importante que
constantemente multiplicar las ventas actuales.
¡Muchos éxitos y nos vemos en los siguientes 10 pasos!
PARTE V
ESCALANDO
Aquellos que están lo suficientemente locos como para creer que

pueden cambiar el mundo son quienes lo cambian
-Steve Jobs
Fundador de Apple
Paso 41
REGISTRO, CONTABILIDAD
E IMPUESTOS
Convirtamos el starup en un adulto
ES HORA DE comenzar a convertir el startup en adulto. Ya no es un

niño, pero tampoco es aún un adulto; tiene muchas características de
adolescente: volátil, rebelde, informal. Hay varias cosas que debemos
hacer para ayudarlo a evolucionar, las cuales aprenderemos en los últimos
10 pasos. Vale la pena aclarar que al final del Reto 5 (después del último
paso, el Paso 50) la compañía será un adulto, pero uno con alrededor
de 35 años, fuerte, estable, soñador y arriesgado. Cuando decimos que
tendrá alrededor de 35 años, significa que le queda aún mucha vida de
adulto por vivir y que se enfrentará a unos retos nuevos, pero ya con una
compañía fuerte en todo sentido, con clientes leales y satisfechos, con un
gran equipo, con unas operaciones que generan productos o servicios de
calidad, y con estabilidad financiera.
En este paso vamos a empezar a madurar la compañía para que en los
siguientes pasos podamos conseguir tipos de financiación más formales,
contratar más personal, interactuar con el gobierno y hasta vender
franquicias del negocio en otras ciudades, regiones y países. Hay tres
cosas que debemos hacer en este periodo: registrarnos como compañía,
llevar contabilidad y pagar impuestos.
REGISTRO
En algunos casos por circunstancias específicas, ya sea para sacar

un permiso o cerrar un negocio, a algunos emprendedores nos toca
registrarnos como compañía en pasos anteriores. Esto no está mal;
178
solamente significa que nos tocó asumir varias responsabilidades con

anterioridad. Para los emprendedores que no lo hayan hecho, este es el
momento de hacerlo.
Para los startups que estén en Colombia el proceso es tan sencillo
como ir a la Cámara de Comercio más cercana y registrar los estatutos de
la compañía. En la mayoría de las Cámaras de Comercio tienen un modelo
básico de estatutos y asesorías como guía. También se puede contratar un
abogado si se desea, pero no es crucial; se puede empezar con estas guías
y luego, con más recursos, pulir los estatutos con un abogado.
Al registrarnos, empezamos a tener responsabilidades con las que
debemos cumplir; una de estas es llevar contabilidad para pagar los
impuestos.
CONTABILIDAD
Al igual que las proyecciones, la contabilidad tiene P&G, Balance General

y Flujo de Caja . Así que todos los conocimientos que adquirimos para
hacer proyecciones nos van a servir para entender la contabilidad. La
diferencia es que la contabilidad se enfoca en el pasado (lleva un registro
de los acontecimientos que ya sucedieron) mientras que las proyecciones
se enfocan en el futuro (se estima la visión del emprendedor).
La recomendación es que tengamos a alguien haciendo la contabilidad,
si es que ya no se tiene (no es costoso). Como emprendedores, lo que
necesitamos es tener la capacidad de entender los reportes que el contador
está generando, no necesariamente hacer la contabilidad nosotros
mismos (a diferencia de las proyecciones que si se recomienda que las
hagamos nosotros mismos). Debemos hacer, como mínimo, una reunión
semanal con el contador para ver cómo va la compañía. Luego debemos
comparar la contabilidad con las medidas del embudo, los resultados de
las estrategias de crecimiento y las proyecciones financieras.
IMPUESTOS
En relación con los impuestos, lo más importante es generar reservas para

pagarlos cuando corresponda. Hay que tener presente que los impuestos
se generan en el día a día de la compañía, pero se pagan en el futuro;
es importante que no nos coja de sorpresa cuando debamos pagarlos y
estemos sin reservas porque podemos quebrarnos al no tener el dinero
para pagarlos.
Si vendemos hoy $10 pesos y el IVA es 20% recordemos que $2 pesos
de los $10 pesos deben ser guardado en una reserva porque en un mes,
179
Paso 41 – Registro, contabilidad e impuestos
dos o tres tendremos que pagárselos al gobierno. Que no llegue el día de

pagar el IVA y nos hayamos gastado esos $2 pesos en otra cosa.
EJEMPLO
Al Capone
-Uno de los gánsteres más famosos de la historia-
Al Capone o Scarface (cara cortada en español), fue uno de los mafiosos

más reconocidos en el mundo. Su lista de delitos era generosa pero no
lograban capturarlo porque al año gastaba cerca de $15 millones de
dólares en sobornos a policías, políticos y agentes, hasta que, en 1932,
Eliot Ness y su equipo lograron ponerlo tras las rejas por un delito de
evasión de impuestos para cumplir una sentencia de 11 años (no lo
pudieron capturar por asesino, pero si por evasor).131
Esta historia nos recuerda la responsabilidad tan grande que representa
pagar impuestos.
META
• Registrar la compañía.
• Llevar contabilidad.
• Pagar impuestos.
131
Cuando Al Capone Gobernaba en Chicago. National Geographic España. https://www.
nationalgeographic.com.es/historia/grandes-reportajes/cuando-capone-gobernaba-chicago_
12303/1
Paso 42
CAPITAL SEMILLA
¿Cuándo debo conseguir Capital Semilla?
RECUERDO UNA VEZ que un emprendedor se me acercó en un taller y me

pedía que le ayudara a conseguir Capital Semilla para su compañía. Lo
primero que le pregunté fue si había cumplido la Hipótesis de Valor y la
Hipótesis de Crecimiento ; como respuesta me entregó un reporte. Este
reporte demostraba que, efectivamente, con éxito, las había aprobado.
Luego le pregunté por sus proyecciones actualizadas y su modelo Canvas
u otra herramienta que me permitieran conocer su negocio rápidamente.
Fue grata mi sorpresa al darme cuenta de que no solo este emprendedor
tenía muy bien estructurada su compañía, sino que, además, los resultados
en ventas mostraban un crecimiento interesante; tenía toda la capacidad
para conseguir Capital Semilla .
De pronto me quedé mirando su Estado de Flujo de Caja en las
proyecciones y me llamó la atención que en la parte de Actividades de
Financiación (donde sale el dinero que se está buscando) no aparecía
ningún monto y que todos los Flujos Finales eran positivos. En ese
instante le pregunté por qué quería conseguir Capital Semilla ; su repuesta
me sorprendió y entendí lo que estaba viendo. El emprendedor me dijo
que todo el mundo le decía que debía conseguir Capital Semilla , que ese
era el siguiente paso que debía tomar. ¡Que equivocadas estaban esas
personas! Los emprendedores deben conseguir Capital Semilla cuando
el Flujo de Caja lo necesita. Eso significa que el Flujo Final en el Estado
de Flujo Caja en las proyecciones sale negativo, de otra manera, no lo
necesitan. Hay que recordar que la compañía ya está en operaciones y las
proyecciones están mostrando la capacidad de autofinanciarse (teniendo
en cuenta todos los planes a futuro de la visión del emprendedor).
181
Paso 42 – Capital Semilla
FLUJO DE CAJA
Aprendamos a manejar mejor que nadie nuestro Estado de Flujo de

Caja . Como mencionábamos en el Paso 33, este es el estado más
importante dentro de las proyecciones mientras estamos emprendiendo.
Asegurémonos que siempre el Flujo Final esté positivo y si no es así,
entonces ahí sí, consigamos financiación.
Una alarma rápida no relacionada con conseguir financiación que
puede estar ocasionando estragos en nuestro Estado de Flujo de Caja es
qué tanto crédito damos a los clientes versus qué tanto crédito recibimos
de los proveedores. Normalmente cuando damos en días mucho más
crédito a los clientes de aquellos que recibimos de los proveedores,
la compañía tiende a tener graves problemas de caja (los clientes no
pagan rápidamente y por el otro lado los proveedores están cobrando
rápidamente, una situación mortal). Si estamos viviendo esta situación,
una forma de resolverlo, antes de buscar inversionistas, es haciendo
factoring (cedemos a una institución de factoring las cuentas de crédito
que tenemos por cobrarle a nuestros clientes y la institución de factoring
nos da el dinero inmediatamente menos un interés o comisión por
adelantar el dinero, ayudándonos a alinear el crédito que damos a los
clientes con el plazo que tenemos para pagarle a proveedores).
Si ya trataste todo para mejorar tu Estado de Flujo de Caja y este sigue
presentando números negativos, entonces llegó el momento de conseguir
más financiación.
CAPITAL SEMILLA
La siguiente etapa de financiación es efectivamente Capital Semilla o

Seed Capital (el nombre da la sensación de que es con lo que inicia un
startup, pero cada vez los requerimientos son más exigentes, haciendo que
esté lejos de ser la semilla de algo, pero ese es el nombre). La diferencia
entre Pre-Seed ( Pre-Semilla ), la anterior forma de financiación, y Capital
Semilla es que el monto tiende a ser más alto, hay menos riesgo para los
inversionistas y estos tienden a exigir ventas relativamente estables.
INVERSIONISTAS
Los inversionistas en Capital Semilla tienden a ser de 8 tipos:
1. Inversionistas ángeles: individuos adinerados dispuestos a invertir

en etapas muy tempranas de un startup.
182
2. Fondos de capital de riesgo o venture capitalist de Capital Semilla :

que son un grupo de inversionistas que se especializan en dar
dinero a startups de alto riesgo para tener alto retorno.
3. Incubadoras: empresas que ofrecen asistencia a los emprendedores
como oficinas, entrenamiento y consejo; en algunos pocos casos
también dan financiación.
4. Aceleradoras: compañías que dan mentoría y capital a cambio de
acciones en el startup.
5. Convocatorias de apoyo al emprendimiento: tanto privadas como
públicas, las cuales no exigen que el dinero sea pagado de vuelta.
6. Crowdfunding: son plataformas que ponen en contacto personas
que quieren hacer donaciones económicas o potenciales
inversionistas con varios startups.132
7. Bancos Comerciales: cada vez están incursionando más en otorgar
préstamos para apoyar a startups.
8. Compañías de Fintech: ofrecen micro créditos y formas de
financiación alternativas.
VEHÍCULOS
Los vehículos pueden ser acciones o notas convertibles como en Pre-

Seed. También pueden ser préstamos en el caso de bancos comerciales
y compañías de Fintech, como Bankamoda, quienes dan financiación
alternativa a startups de moda.
REQUERIMIENTOS
En la medida en que avanzamos en tipos de financiación, el tema se

vuelve más sofisticado y por lo tanto con mayores requerimientos. En
esta ocasión nos daremos cuenta de que los inversionistas empiezan a
prestarle mucha atención a nuestra estructura financiera y resultados
actuales. Estas son algunas cosas que preguntarán y que deberemos estar
preparados a responder:
1. Ingresos anuales y mensuales (según contabilidad).

2. Ventas anuales y mensuales (según contabilidad).
3. Costos Variables (según contabilidad).
4. Margen Bruto (según contabilidad).
5. Utilidad anual y mensual (según contabilidad).
132
183
Paso 42 – Capital Semilla
6. Cuánto se espera vender este año (según proyecciones).

7. Para qué se necesita la inversión (según proyecciones).
8. Cuánto dinero se necesita.
9. Qué se está dispuesto a dar.
Este último requerimiento es especialmente importante porque, con la

respuesta, los inversionistas medirán qué tan lógica es la propuesta para
ellos. Una compañía que pide $100 millones de pesos por un 10% de
la compañía está asumiendo que la compañía vale $1.000 millones de
pesos ($100 millones/10%). Si la compañía en los dos últimos 2 años ha
vendido $10 millones y $30 millones de pesos al año respectivamente, de
verdad, ¿creemos que puede valer $1.000 millones de pesos?
Lo más seguro es que no (los valdría si tuviera una cifra extraordinaria
en usuarios o un producto o servicio muy difícil de replicar, algo jamás
visto y con mucho potencial).
Algunos inversionistas hasta se atreverán a decir que prefieren coger
esos $900 millones de pesos (que es lo que vale el esfuerzo hecho por
el emprendedor, $1.000 millones - $100 millones) y montar una nueva
compañía, que lo más seguro es que venda mucho más que $30 millones.
VALORACIÓN
La pregunta del millón sigue siendo entonces ¿cuánto vale nuestro startup
si vende $30 millones de pesos al año?
Hay muchas formas de valorar una compañía, pero la metodología que
más se está utilizando es múltiplos de EBITDA. Esta metodología entrega
el valor de una compañía con la siguiente formula:
EBITDA X MÚLTIPLO DE UN STARTUP= VALORACIÓN
EBITDA en inglés es earnings before interest, taxes, depreciation and

amortization (en español sería la ganancia antes de intereses, impuestos,
depreciación y amortización). Se entiende como el número que muestra
lo que la compañía puede generar en un año (ingresos menos los Costos
y Gastos que no son mencionados en las siglas de EBITDA).
Para startups el múltiplo usual es entre 3 y 5; siendo 3 para
compañías que tienden a tener buenas ventas y 5 cuando el producto es
extremadamente revolucionario.
Así que si vendemos $30 millones de pesos y asumimos que el EBITDA
es de $20 millones, estaríamos hablando que la valoración está entre $60
184
millones ($20 millones X 3) y $100 millones ($20 millones X 5) de pesos.

Puede ser que un inversionista termine dándole al emprendedor los $100
millones que pedía al inicio, si se enamora desquiciadamente de lo que va
a hacer el emprendedor con el dinero, pero va a pedir por lo menos el 50%
de la compañía. Así que volvamos a la idea básica del inicio, ¿de verdad
necesitas este capital?
Igual recordemos que si utilizamos la nota convertible nos podemos
ahorrar el dolor de valorar la compañía hoy, pero el inversionista debe
quedar satisfecho con el descuento que le das en la siguiente ronda y/o
valuation cap, cuando sea valorada la compañía.
EJEMPLO
La Manicurista133
-Plataforma caleña que consiguió que Alexander Torrenegra en Shark
Tank Colombia estuviera interesado en invertir $300.000 dólares-
La Manicurista es una plataforma que ofrece servicios de belleza a

domicilio. Nació hace tres años y ha hecho un excelente trabajo en
conectar su situación operativa con cada ronda de financiación.
Al principio para comprobar que su MVP era atractivo y tenía la
capacidad de generar tracción, los fundadores vivieron a través de
Bootstrapping y algo de financiación proveniente de las 3Fs. Cuando
alcanzaron $10 millones de pesos mensuales en ventas aplicaron a la
aceleradora Rockstart quien les dio $50.000 dólares para un periodo
de seis meses por un 8% de la compañía. Luego cuando alcanzaron $40
millones de pesos mensuales en ventas se aventuraron con la ayuda de
Rockstart a conseguir financiación a través de una nota convertible de
$300.000 dólares con un valuation cap de $1.200.000 dólares y un
descuento del 10%. Hoy en día con $180 millones de pesos en ventas
mensuales se encuentran en una nueva ronda de financiación, en la que
se incluye la propuesta de Alexander Torrenegra de Shark Tank Colombia,
la cual se esperaría que cierre con éxito como las anteriores.134
META
• Analizar si se necesita Capital Semilla .

• Conseguir Capital Semilla .
133
https://lamanicurista.com/
134
Entrevista con María Alejandra Tenorio, cofundadora de La Manicurista
Paso 43
3 MODELOS, EMBUDO AL REVÉS
Y GROWTH HACKING
A crecer con toda
EN ESTOS MOMENTOS, el crecimiento es la métrica más importante.

Según Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, Todos los emprendedores
en internet deben responderse las siguientes preguntas: ¿Cómo llego a
un millón de usuarios? Después ¿Cómo llego a 10 millones de usuarios?
así sucesivamente. Yo quiero complementar esto diciendo que, no solo los
emprendedores de internet sino todos, deben estar cumpliendo metas y
apenas las cumplen, deben pensar inmediatamente en cómo multiplicarlas
por 10 (los emprendedores no pueden tener miedo a soñar en grande; es
la única manera en que se exigen lo suficiente para llegar a serlo).
En este paso hay tres estrategias que se deben utilizar para lograr
crecer de manera importante:
1. LOS 3 MODELOS DE CRECIMIENTO
El primero es la implementación de todos los modelos de las Hipótesis

de Crecimiento . En este momento no solo podemos tener el modelo que
aprobamos en el Reto 3 sino también los otros dos modelos; deberíamos
estar invirtiendo en marketing ( Pagado ), motivando la recompra
( Pegajoso ) y promoviendo las recomendaciones ( Viral ). Recordemos que
en los pasos anteriores aprendimos que hay maniobras tanto de mercado
(Paso 29) como de desarrollo de producto (Paso 30) que nos permiten
usar y mejorar cada uno de los modelos; apliquémoslas.
Vale la pena aclarar que en algunas industrias tener los tres modelos
es casi imposible, como por ejemplo tener recompra ( Pegajoso ) cuando
186
solo se vende lavadoras (muchos compramos una para toda la vida). Así
que debemos tratar de aplicar todos los modelos que podamos según
como cada industria lo permita.
2. EMBUDO AL REVÉS
Lo segundo es que debemos ser conscientes de que el crecimiento es un

juego de números; podemos utilizar nuestras proyecciones para mirar
cuánto debemos vender en este instante y así exigirnos (recordemos que,
si nos enfocamos en alcanzar las metas de ventas en las proyecciones
diarias, semanales o mensuales, tarde o temprano vamos a llegar a nuestro
sueño o visión para el año 5). Así que pongamos un tablero grande en el
lugar donde trabajamos con estas metas y hagamos el embudo al revés
para alcanzarlas.
El embudo al revés, como su nombre lo indica es utilizar las mediciones
del embudo de la Hipótesis de Valor (Paso 18) y ponerlo al revés para
saber cuántas personas debemos contactar para que lleguemos a las
metas que tenemos puestas.
Si nos guiamos del ejemplo que vimos de la compañía que ofrecía
cortes de pelo a domicilio en el Paso 18, encontramos que estas son las
mediciones del embudo:
Visitados 10
Atendidos 1 10% 50%
Y si asumimos que en las proyecciones de esta compañía dice que este

mes debemos vender 100 cortes, entonces a ¿cuántas personas debemos
visitar?
Si ponemos las mediciones del embudo al revés se vería algo como esto:
Atendidos 100 10% 50%
Llamaron por cita ¿? 25%
Vieron los menús ¿? 80%
Visitados ¿?
187
Paso 43 – 3 modelos, embudo al revés y Growth Hacking
Para llegar al número de personas que debemos visitar para obtener las
100 ventas utilizamos los porcentajes de interacción (el 50%, 25% y 80%
que aparecen en la última columna).
Atendidos 100 10% 50%
Llamaron por cita 200(=11/50%) 25%
Vieron los menús 800(=200/25%) 80%
Visitados 1000(=800/80%)
En este ejemplo tendríamos que visitar a 1.000 personas para alcanzar

la meta de 100 ventas de las proyecciones. De estas mil personas
esperaríamos que 800 pidieran ver los menús de cortes, de estas 200
llamaran a pedir una cita y finalmente 100 compraran.
Utiliza el embudo al revés para alcanzar las metas de ventas de las
proyecciones y seguir creciendo.
3. APLICAR GROWTH HACKING
Finalmente debemos entrar en la mentalidad de un Growth Hacker.

Esta es una persona enfocada en desarrollar estrategias para generar
crecimiento. Se habla de la combinación del uso de la data, creatividad
y curiosidad para hacer que los clientes y nuevos clientes, compren en
mayores cantidades y más frecuentemente. Las estrategias de Growth
Hacking tienden a ser muy innovadoras; todos los días vemos nuevas en
acción y las más atractivas terminan siendo las que nunca antes se han
visto.
Para que nos inspiremos y encontremos una estrategia de Growth
Hacking para nuestros startups, aquí hay algunos ejemplos:
• En los principios de Hotmail siempre se incluía al final de los

emails una nota que decía Posdata: -Te amo. Obtén tu email gratis
en Hotmail-. Esto hizo que muchos nuevos clientes se registraran.
• Paypal ofrecía dinero a los clientes que los recomendaban, creando
muchos embajadores de marca.
• Cuando Gmail se lanzó, funcionaba solo con invitación. Los clientes
nuevos sentían que era algo muy exclusivo y lo valoraban más que
cualquier otro correo.
• Facebook motivaba a sus clientes a invitar a sus contactos para que
188
sus redes fueran más entretenidas, creando embajadores de marca.

• Dropbox daba más espacio en la nube si los clientes recomendaban
Dropbox en Facebook.
• Airbnb sabía que la mayoría de las personas estaban buscando
hospedaje en su competencia Craiglist, así que puso un botón
que le permitía a quienes ofrecían alojamiento en Airbnb publicar
inmediatamente en Craiglist; esto trajo muchos nuevos clientes
desde su competencia Craiglist.
EJEMPLO
Hotel Tata135
-Hotel en Tulum, México-
La mayoría de los ejemplos de Growth Hacking se enfocan en los negocios

virtuales pero la realidad es que las campañas creativas para generar
crecimiento también son muy importantes en los negocios físicos. En
Tulum, México pude ver cómo el Hotel Tata aplica campañas creativas
para generar crecimiento.
Su propuesta es que, si los turistas recogen un balde de basura en
la playa, el Hotel Tata les da una cerveza gratis. La razón detrás de esta
campaña es que cuando un nuevo cliente se sienta en su bar a tomarse
una cerveza gratuita, existe una altísima probabilidad de que este
termine comprando un par de cervezas más, generándole de esta manera
crecimiento al hotel.
Como emprendedor recuerda en desarrollar campañas creativas que
ayuden a tu crecimiento, entre más innovadora sea, mucho mejor.
META
• Utilizar los tres modelos de la Hipótesis de Crecimiento .

• Utilizar el embudo al revés de la Hipótesis de Valor para alcanzar
las metas de las proyecciones.
• Aplicar estrategias de Growth Hacking.
135
https://www.tatatulum.com/
Paso 44
FIVE WHYS, CROSS THE CHASM
Y RIESGOS
Enfrentando los problemas
ES MUY COMÚN en las asesorías que un emprendedor pierda la paciencia

cuando los resultados no son los más favorables, aunque esté siguiendo
todos los pasos. Es entendible porque después de invertir tiempo y dinero
en algo, siempre se espera que los resultados sean positivos; sin embargo,
en este momento es importante notar que la mayoría de los problemas
están relacionados, casi siempre, con el tamaño que se está adquiriendo
(lo que significa que los problemas son buenos . En ingles se habla de it́s
a good problem to have, que significa en español que es un buen problema
a tener). Cuando se crece muy rápido, el emprendedor se enfrenta a varios
nuevos buenos problemas. Así que es importante que conozca de Five
Whys o Cinco Por Qués de The Lean Startup,136 Cross the Chasm y tabla
de riesgos de Gear Up137 para enfrentarlos.
LOS FIVE WHYS
Este sistema se enfoca en preguntar 5 veces por qué hay un problema para
llegar al fondo de este ya que muchas veces, por el tamaño que se está
adquiriendo, los problemas tienden a tener causas que no alcanzamos a ver.
Así que, a medida que identifiquemos los problemas, podemos utilizar esta
metodología para encontrar la verdadera razón de estos y solucionarlos.138
136
137
138
190
Pensemos en un problema. Por ejemplo, cada 15 días se está cayendo un

servidor.
Nos preguntamos el primer ¿por qué?
Porque están entrando muchas personas al mismo tiempo.
Nos preguntamos el segundo ¿por qué?
Porque cada quince días estamos ofreciendo el descuento del 50%
durante una hora.
Nos preguntamos el tercer ¿por qué?
Porque la persona encargada de los descuentos está contratada por
horas y solo viene dos veces al mes por solo la hora que dura el
descuento.
Nos preguntamos el cuarto ¿por qué?
Porque el 90% del presupuesto de marketing y ventas en su
mayoría se está yendo en conseguir nuevos clientes con campañas
de Facebook.
Nos preguntamos el quinto ¿por qué?
Porque la persona encargada de marketing y ventas se está
enfocando en incluir el modelo Pagado de la Hipótesis de
Crecimiento a la compañía.
Démonos cuenta que si no hubiéramos hecho el ejercicio de las Five Whys
lo más seguro es que simplemente hubiéramos contratado una persona
para hacerle mantenimiento a los servidores o hasta de pronto podríamos
haber comprado uno nuevo (sin necesidad porque el viejo no estaba a su
máxima capacidad); cuando la fuente del problema está en cómo se están
manejando las campañas de marketing y ventas.
Ahora bien, el emprendedor puede hacer un análisis del beneficio que
está trayendo la implementación del modelo Pagado y mirar si puede
sacar algo de presupuesto para tener más horas a la persona encargada
de descuentos; puede tener esta persona por lo menos una vez a la semana
para que el descuento no pase cada quince días sino semanalmente,
bajando la concentración de personas y por lo tanto evitando que los
servidores se caigan.
CRUZAR EL ABISMO ‒ CROSS THE CHASM
A medida que crecemos, más personas tendrán contacto con nuestra

empresa. Las personas que inicialmente atraemos son innovadores por
naturaleza y están dispuestos a probar algo nuevo, pero a medida que
191
Paso 44 – Five Whys, Cross the Chasm y riesgos
crecemos e incluimos a otros grupos, las nuevas personas no son tan

aventureras y esto lleva a que las ventas se frenen.139
Se habla que hay un abismo entre los primeros en adoptar un producto
y la mayoría de personas. La única forma de cruzar este abismo según
Gear Up es creando un portafolio de productos. Dejamos los productos o
servicios que ya tenemos para los clientes iniciales que son los innovadores,
pero a los más conservadores empezamos a ofrecerles otros productos.
Solo recordemos que cada vez que sacamos un producto o servicio nuevo
debemos hacer un ejercicio parecido al que venimos haciendo al recorrer
los pasos anteriores.140
TABLA DE RIESGOS
Otra estrategia muy útil para enfrentar futuros problemas es la tabla de

riesgos presentada por Gear Up. En esta tabla buscamos identificar los
riesgos que creemos que podemos enfrentar, para tomar decisiones que
nos lleven a prevenir los problemas.141 Aquí hay un ejemplo de algunos
riesgos y cómo se llena la tabla:
¿Cómo ¿Qué hacer si ¿Probabilidad ¿Qué tan

Riesgo prevenirlo? se presenta? que suceda? grave es?
Perder
empleados Darles Tener un plan
claves acciones de sucesión 15% 30%
Contratar a Sacar ese

Producto alguien para producto, pero
prohibido por hablar en el tener otros
regulaciones congreso productos 1% 99%
Hacer
El inversionista Tener Bootstrapping
no entrega presupuestos e ir buscando
el dinero de nuevos
prometido Bootstrapping inversionistas 70% 0%
Hacer
pruebas con
MVP hasta Comprar un
Falla un aprobar las startup que lo
producto hipótesis esté haciendo 5% 70%
Fuente: Lena Ramfelt, Jonas Kjellberg, Tom Kosnik, Gear Up, West Sussex, Reino Unido, FSC, 2014.
139
140
141
192
EJEMPLO
Amazon142
-Plataforma de venta en línea que reportó $63.400 millones de dólares en
la primera parte del año 2019-143
Amazon empezó vendiendo libros. Su fundador Jeff Bezos escogió este

tipo de artículos para empezar, por su fácil envío. Pero a medida que las
ventas incrementaban y quería expandirse a otros mercados sabía que
debía explorar nuevas oportunidades.
Hoy en día el portafolio de productos de Amazon abarca más de 12
millones de artículos, con los que ha podido satisfacer varios tipos de
mercado, haciéndolo un maestro al Cross the Chasm.
META
• Utilizar Five Whys para los problemas.

• Crear por lo menos un nuevo producto para Cross the Chasm.
• Hacer la tabla de riesgos.
142
www.amazon.com
143
Troy Wolverton. (2019). Amazońs Q2 Misses on the Bottom Line, and it Warned its Profit will
Disappoint Again in Q3. Business Insider. https://www.businessinsider.com/amazon-q2-2019-
earnings-aws-advertising-retail-prime-2019-7
Paso 45
ORGANIGRAMA Y CONTRATACIÓN
¿Cómo puedo crecer mi equipo y mantener calidad?
CUANDO SE TIENE un barquito pequeño, con una persona que lo maneje

es suficiente; pero si se tiene un buque se necesitan varias personas para
que este navegue. A medida que los startups crecen, las personas que
trabajan en él inicialmente dejan de ser suficientes, y el mismo startup
empieza a demandar un equipo más robusto. Sin embargo, uno de los retos
que más nos cuesta a los emprendedores es delegar. Nos da pavor que
otras personas hagan las tareas que llevamos bastante tiempo haciendo
nosotros mismos; creemos que es imposible que lo hagan con la misma
calidad, con la misma atención, con la misma dedicación. Pero si se desea
crecer, nos toca, sí o sí, empezar a contratar nuevos miembros para el
equipo. La pregunta es: ¿cómo seguimos mantenido los estándares que
por algún tiempo hemos construido, mientras entran nuevas personas?
ORGANIGRAMA
Según The E Myth, a la hora de contratar, lo primero que debemos hacer es

construir un organigrama, un diagrama de la estructura y departamentos
de la compañía. Es la única manera como podremos ver qué personas nos
hacen falta, o que departamentos podemos delegar. El organigrama debe
empezar con el fundador y luego sacarle unas ramas a este para crear los
departamentos.144
144
194
CONSTRUYENDO EL ORGANIGRAMA
Como mínimo el organigrama debe contar a este punto con 4

departamentos o perfiles:
1. El innovador quién es una persona muy creativa que está moviendo

la compañía al siguiente paso en términos de producto o servicio
y estrategia (algunos llaman a este departamento innovación,
desarrollo de producto y otros, estrategia, etc.).
2. Un gran vendedor (marketing y ventas).
3. Una persona muy buena produciendo u operando (operaciones).
4. Un administrador con características de financiero, recursos
humanos y contables (administrativo y/o contable).
Casi siempre el emprendedor puede cumplir las funciones del perfil

innovador, pero si no es el caso, debe tener a alguien que lo apoye en este
sentido.
Después, debajo de estos departamentos en el organigrama, se deben
sacar otras ramas en caso de que se necesiten directores, asistentes y/o
secretarias.
CONTRATACIONES
Debemos de ser muy hábiles manejando el efectivo y las necesidades de

la compañía; recordemos que el Flujo Final en el Estado de Flujo de Caja
nunca puede ser negativo; así que también es bueno considerar ofrecer
pequeñas cantidades de acciones junto con los salarios a los perfiles más
altos, para que los montos a pagar mensualmente sean más bajos.
Cuando se termina el organigrama, en cada posición se debe
especificar detalladamente las actividades diarias que se deben hacer y
cómo hacerlas, al igual que especificar quién es el jefe, cuáles son las
metas y cuáles las responsabilidades. En el momento en que ingresa
un nuevo empleado, este debe tener acceso a toda esta información al
igual que a un instructivo o manual con las características y reglas del
negocio. Algunas compañías son muy innovadoras al hacer esto (miremos
el ejemplo de este paso).
Para finalizar, respecto al equipo es importante mencionar que durante
la contratación se debe buscar el mejor perfil que podamos pagar. Algunos
emprendedores tratan de ahorrar en esta área, pero lo que no se dan
cuenta es que personas más brillantes harán que la compañía sea exitosa
más rápidamente.
195
Paso 45 – Organigrama y contratación
EJEMPLO
Zappos145
-Compañía de venta de zapatos en línea que fue comprada por Amazon en
el 2009 por $1.200 millones de dólares-146
Zappos siempre fue reconocida por la forma tan innovadora como

manejaba a sus empleados. Muchos argumentaban que su éxito se basaba
sobre todo en esto.
Cada vez que contrataban a un nuevo empleado le entregaban un
manual para que le quedara claro la forma en que trabajaban en la empresa
y pudiera asumir sus responsabilidades fácilmente. Como la idea de la
empresa era capturar al mejor talento posible, convirtieron el manual de
empleados en una exitosa revista de caricaturas;147 instituciones como
Nasdaq la han considerado una de las mejores metodologías para manejo
de empleados.148
META
• Hacer el organigrama con funciones.

• Buscar los empleados que hagan falta.
• Preparar el manual para recibirlos.
145
www.zappos.com
146
Simone Baribeau. (2012). How Tony Hsieh Pivoted Zappos Into a $1.2 Billion Amazon
Acquisition. Fast Company. https://www.fastcompany.com/3000591/how-tony-hsieh-pivoted-
zappos-12-billion-amazon-acquisition
147
Zappos Employee Handbook/Comic Book. It́s Anything but Boring! Zappos Family Careers.
https://www.youtube.com/watch?v=9I1Rq1KjEMI
148
Jim Robinson. (2015). 6 Inspiring Employee Handbook Examples. Nasdaq. https://www.
nasdaq.com/articles/6-inspiring-employee-handbook-examples-2015-03-26
Paso 46
CULTURA
La cultura puede cambiar el rumbo
¿ALGUNA VEZ has entrado a una casa y has sentido la presencia de una
mala energía?
La mayoría de las veces esto está relacionado con las personas que
interactúan en ese lugar. De la misma manera, una empresa puede crear
un ambiente o una cultura que atraiga a los mejores talentos, que apoye
la eficiencia, éxito e innovación; o puede crear todo lo opuesto.
La cultura es una palabra muy usada en los negocios, ya que algunos
dicen que la cultura puede llevar a los empresarios mucho más lejos
que la estrategia. Pero exactamente ¿qué es la cultura en un negocio?
Son los valores, tradiciones y prácticas que se llevan a cabo a diario y
tienen la capacidad de incrementar la productividad de los empleados, el
involucramiento de los inversionistas y hasta inspirar a los clientes.
En un startup, el fundador tiene mucho que ver en la creación de la
cultura de la compañía ya que, a través de su ejemplo, los empleados que
han ido ingresando se van guiando por la manera como hace las cosas.
En este momento en que se están contratando nuevos miembros para el
equipo, más que nunca, es importante que los emprendedores se sienten
a pensar cuál es su cultura para difundirla y contagiarla a través de la
empresa. Cuando se habla de cultura se analiza en tres campos: relación
con el cliente, motivación y liderazgo.
RELACIÓN CON EL CLIENTE
En el tema de clientes, mi recomendación es que desde el día uno dejemos

muy claro que el cliente siempre tiene la razón; como hemos comentado,
197
Paso 46 – Cultura
es una frase muy común, pero, en casos extremos en el que el cliente

nos hace perder la paciencia, es una regla de oro. Debemos enseñarles
a nuestros empleados con el ejemplo que esto es importante y además
hacer encuestas a nuestros clientes sobre la interacción que tuvieron con
empleados específicos, con el fin de corregir cualquier error cometido con
los clientes.
MOTIVACIÓN
Para mantener motivados a los empleados, debemos involucrarlos en todo

lo que sea posible; esto genera un sentimiento de pertenecía. Es como
si actuaran como emprendedores, como fundadores. Podemos hacer
reuniones semanales con todos los empleados (no solo gerentes), presentar
en estas reuniones los retos que se tienen como compañía (incluyendo los
financieros) e invitarlos a que generen ideas para resolverlos. También es
de mucha ayuda revisar lo que compañías de innovación están haciendo
para motivar a sus empleados, desde dar comida gratis hasta dejar horas
semanales para que desarrollen los proyectos que desean.
LIDERAZGO
En relación con el liderazgo, en los startups, los gerentes deben actuar

como líderes. Esto motiva la innovación y genera compromiso a todo
nivel. Lo más importante en este momento del desarrollo del startup es
que dejemos claro, desde el principio, que se necesita que los gerentes
se involucren en los retos de cada uno de los empleados que tienen a su
cargo; no se necesita una persona que solo de órdenes, se necesita alguien
que de ejemplo e inspire con su trabajo. Las encuestan de subordinados
sobre sus jefes son claves para evaluar la calidad de los líderes (tengamos
en cuenta que las encuestas deben ser anónimas para que los empleados
se sientan libres en dar su opinión).
EJEMPLO
Ricardo Semler149
Dueño de Semco Partners
-Compañía brasilera reconocida mundialmente por manejar un sistema
radical de democracia corporativa-
149
How to Run a Company with (Almost) no Rules. Ted. https://www.ted.com/talks/ricardo_
semler_how_to_run_a_company_with_almost_no_rules?language=en#t-491112
198
Ricardo Semler con metodologías muy revolucionarias dentro de la cultura

de Semco logró que la compañía incrementara los ingresos de $4 millones
de dólares en 1982 a $212 millones de dólares en el 2003.
En la base de las metodologías revolucionarias en la cultura de
Semco se encuentra la famosa democracia corporativa que permite a sus
empleados ponerse su propio salario, salir a la playa si cumplen las metas
un miércoles, trabajar desde cualquier oficina de la compañía y, a través
de evaluaciones de subordinados, decidir quién se queda y quién se va de
la compañía (si los resultados son negativos el jefe es despedido. Inclusive
Semler dice que esta es la razón por la que no ha podido durar más de 10
años consecutivos como gerente general).
Todo emprendedor debería ver la charla de Ricardo Semler en TED
para inspirarse en cómo crear una cultura interesante para su compañía.
META
• Desarrollar la cultura de la compañía a través de la relación con el

cliente, motivación y liderazgo.
Paso 47
CRM Y LIBRETOS DE VENTAS
No todos los clientes son buenos
UN DÍA ESTABA con un estudiante de PANAL y no puedo olvidar su cara

cuando llegó a este paso y se dio cuenta de que el 90% de sus ventas
venían de solo el 3% de sus clientes; el 97% de los clientes restantes
que solo generaban 10% de las ventas le representaban unos Gastos
enormes en operaciones. Su compañía era un negocio de logística y el
3% rentable de los clientes se encontraban ubicados en la misma área,
prácticamente se estaba matando para atender a una gran mayoría que
no significaba casi ventas, y sí muchos Costos y Gastos . Esto, aunque
no lo creamos, es bastante común. Nos hemos dedicado tanto a crecer
y a apreciar cuanta venta podemos hacer que, con el paso del tiempo,
se nos olvida calcular el valor que tiene un cliente; y todos los clientes
tienen valores diferentes. Clasificar los clientes con claridad es importante
porque podemos enfocarnos más en los buenos y analizar si vale la pena
el costo de mantener uno de los no tan buenos.
El ejercicio de evaluar a los clientes se hace utilizando un CRM.
CRM
Un CRM, Customer Relationship Management, es un software que nos

permite llevar un seguimiento de cada uno de los clientes. Con estos
softwares podemos analizar qué tan rápido pasan los clientes por el
embudo, de qué tamaño son las compras que nos hacen, con qué frecuencia
nos compran, si nos pagan a crédito o de contado, a cuántas personas
les recomiendan para que nos compren, etc. Con toda la información
recopilada de cada cliente, luego se puede filtrar los que resultan más
rentables para identificar los mejores clientes.
200
BUENOS CLIENTES
Cuando identifiquemos los mejores clientes debemos considerar darles

descuentos especiales para hacerlos más activos, darles un mejor servicio
al cliente o beneficios que los hagan sentir especiales. Respecto a los no
tan buenos, analicemos si los queremos mantener del todo, o si se pueden
reducir Costos en áreas en las que, igualmente, ellos no son nada activos.
Vale la pena aclarar que debemos recordar que el crecimiento es el rey,
así que las decisiones que tomemos en esta área no pueden perjudicar la
meta. Al contrario; estas decisiones pueden motivar a los buenos clientes
a comprar más (casi siempre se utiliza el dinero ahorrado de los clientes
no tan buenos para que los mejores clientes compren más).
También en este paso es bueno analizar si a los buenos clientes
se les vendió de una manera diferente. Ya que es hora de empezar a
estandarizar los procesos de la compañía; esto se hace en términos de
ventas escribiendo protocolos, libretos de venta.
LIBRETOS DE VENTAS
Lo primero que debemos decir de cualquier protocolo de ventas es que

estos son solo una guía para el vendedor y no una herramienta escrita en
piedra. Tengamos presente que el instinto del vendedor tiende a ser más
poderoso que cualquier protocolo.
Sin embargo, a medida que crecemos, logramos identificar qué tipo de
cosas funcionan y qué tipo de cosas no (las cuales no deberíamos repetir)
a través de la experiencia de venderle a diferentes clientes. Cuando entra
un nuevo vendedor a la compañía, este debería poder utilizar los libretos
en sus primeras ventas e ir sugiriendo a su jefe qué cambios debería tener
este insumo según su experiencia en el proceso. La belleza de los libretos
es que nos permiten no reinventar la rueda, hacer que los vendedores no
empiecen desde cero a tratar de vender, es decir, creamos sistemas de
ventas.
En este punto debemos escribir, como mínimo, 3 libretos (el monto
está relacionado con el Embudo de Ventas , cada interacción con el cliente
debería tener un libreto): 1. El que abrió las puertas inicialmente con el
cliente, 2. El que dio información cuando el cliente tuvo contacto con la
compañía y 3. El que hizo que se cerrara la venta.150
1. El que abrió las puertas inicialmente con el cliente

Normalmente este libreto tiende a ser una campaña en una red social, una
150
201
Paso 47 – CRM y libretos de ventas
llamada, una conferencia, un uno-a-uno en un evento, una visita. Sea el

canal que sea el que se haya utilizado hay que prestarle mucha atención a
qué palabras y mensajes se utilizaron que hicieron que el cliente potencial
estuviera dispuesto a conocer más de la compañía. Si nos guiamos por lo
aprendido de neuroventas en el Paso 36 y 37, lo más seguro es que este
libreto tenga la historia negativa con el miedo muy bien presentado y
una parte provocadora que les de interés a descubrir que podemos hacer
como compañía por ellos.
2. El que dio información cuando el cliente tuvo contacto con la

Compañía
Este libreto puede desarrollarse a través de información presentada en
un website o un app (la mayoría de los casos de compañías digitales),
una segunda llamada o visita al cliente (con una presentación) o el cliente
asistiendo a nuestra tienda. En este libreto se enfatiza en la historia
positiva, en cómo vamos a cambiarle la vida al cliente. También es de
suma importancia resaltar la credibilidad que tenemos en el mercado y
nuestra disposición a recorrer la milla extra para atenderlos.
3. El que hizo que se cerrara la venta

Algunas veces, dependiendo de la compañía este libreto se une al
anterior, pero es aquí donde utilizamos, sobre todo, las historias neutras,
sin presionar, dejando en las manos del cliente la decisión de comprar
(confiando que en los otros dos libretos hicimos un buen trabajo). Aquí
hablamos de cerrar una venta, pero también creo que es ideal pensar que
más que un cierre, es una apertura; una apertura para atenderlo como
nunca antes ha sido atendido, para tener un cliente leal, para tener un
embajador de marca.
EJEMPLO
Avianca151
-Aerolínea con más de 100 destinos en el mundo-
A través del programa de LifeMiles, programa de millas, Avianca incita a

sus buenos clientes a ser leales a la marca. Este programa ofrece viajes
gratuitos a los clientes que más viajan (acumulan millas) y además reciben
beneficios como subir de clase en un vuelo y ser atendidos en salas VIP,
haciendo que muchas veces, aunque los tiquetes estén más baratos en
151
www.avianca.com
202
otras aerolíneas, los clientes prefieren compran los tiquetes por Avianca
para acumular millas y beneficios.
Lo más seguro es que un CRM les permitió identificar qué clientes
merecían tener estatus en LifeMiles para, de esta manera, poderlos
atender de una manera especial. Lo mejor de todo es que esta solución
le salía a Avianca a muy bajo costo porque los aviones siempre tenían
puestos libres que hoy en día son usados por los buenos clientes que
acumulan millas.
META
• Utilizar un CRM.
• Identificar los buenos y malos clientes para ahorrar Costos e
incrementar ventas.
• Escribir los libretos de ventas.
Paso 48
UNA EXIT STRATEGY
¿Cómo encontrar una Exit Strategy atractiva?
UNA DE LAS FRASES más brillantes que he escuchado en temas

de emprendimiento la oí en el Web Summit de Irlanda. Uno de los
conferencistas decía que cuando crecíamos empezábamos a ser una
piedra en el zapato para muchos y ahí era donde estaba nuestra Exit
Strategy, o plan de salida. La realidad es que en la siguiente ronda de
financiación una de las exigencias más grandes de los inversionistas es
que los emprendedores tengamos una clara Exit Strategy para ellos; los
inversionistas están dispuestos a invertir su dinero en un startup, pero
quieren saber que el emprendedor tiene un plan para devolverles la
inversión, ya sea vendiendo la compañía o entrando a la Bolsa de Valores;
cuando se es una piedra en el zapato de alguien hay una alta probabilidad
de molestarlo tanto que llegue al punto de querer comprarnos y así crear
una Exit Strategy.
UNA EXIT STRATEGY
En este paso, necesitamos hacer un plan para identificar a quienes podemos

incomodar lo suficiente como para que nos compren: en la mayoría de
los casos tiende a ser nuestra propia competencia. Hoy más que nunca
debemos vigilarla de cerca. En el Paso 8 nos volvimos clientes de ellos para
hacer un mejor MVP; ahora volveremos a ser clientes, pero esta vez para
ver cómo avanzan. Esto nos permitirá siempre tener claro que tan cerca
están de nosotros, qué tanto los incomodamos y si podemos hacer alianzas
con ellos para que luego se conviertan en la Exit Strategy (si hacemos
alianzas, asegurémonos de tener un buen abogado para estar protegidos).
204
También una Exit Strategy se puede generar con proveedores y compañías

con las que tengamos alianzas; considéralas, y escribe cómo y cuándo
pretendes llegar a ella.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER Y DOFA
También debemos mencionar que, al incrementar el tamaño de un startup,

no solo empezamos a incomodar a algunos, sino que además se empiezan
a generar oportunidades que antes eran imposibles de aprovechar por
el tamaño que teníamos. Estas oportunidades están relacionadas con el
hecho de poder interactuar con el gobierno y los otros jugadores de la
industria. Para hacer esto debemos utilizar las 5 Fuerzas de Porter y el
análisis DOFA.
Las 5 fuerzas de Porter

En las 5 fuerzas de Porter debemos estudiar el poder que tienen los
clientes y los proveedores; las amenazas de nuevos jugadores entrando,
los substitutos y la rivalidad entre la competencia. Llenemos este cuadro
para estar alertas a cómo podemos aprovechar oportunidades con cada
uno de estos campos.
Descripción Oportunidad
Poder del cliente
Poder del proveedor

Entrada de nuevos
jugadores
Substitutos
Rivalidad de la
competencia
DOFA
Para el análisis DOFA debemos hacer una tabla en la que ponemos, en la
columna de la izquierda, la situación política, económica y social; y en la
primera fila, ponemos debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
y llenamos la tabla.
Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas

Política
Económica
Social
205
Paso 48 – Una Exit Strategy
Cuando hagamos ambos ejercicios podremos identificar qué oportunidades

hay en el mercado y qué estrategias vamos a utilizar para aprovechar las
nuevas oportunidades.
EJEMPLO
Instagram152
-Compañía que compró Facebook por $1.000 millones de dólares-
En el artículo de Kashmir Hill en Forbes deja muy claro las 10 razones por
las cuales una compañía como Facebook compró Instagram por $1.000
millones de dólares a pesar de que en ese momento no generaba nada de
ingresos.153
Las 10 razones son muy buenas; se encuentran cosas como la necesidad
de Facebook de atraer audiencia más joven o garantizar que seguía siendo
el medio preferido para compartir contenido personal. Lo más importante
para resaltar en estas 10 razones es que Instagram empezó a notarse
significativamente con la cantidad de seguidores que tenía (empezó a ser
una piedra en el zapato para Facebook), al punto que Facebook prefirió
comprarla que correr el riesgo de que creciera excesivamente o peor aún,
que Google la comprara.154
Hoy en día Instagram está valorado en $100.000 millones de dólares.155
Algunos argumentan que los fundadores de Instagram debieron esperar
para activar la Exit Strategy, pero la verdad sea dicha, quién sabe si
Instagram habría llegado a ser el monstruo que es sin Facebook, o si se
hubiese quebrado en el camino.
META
• Hacer el plan de Exit Strategy con metas de tiempo.

• Hacer el ejercicio de las 5 fuerzas de Porter y DOFA para identificar
nuevas oportunidades de crecimiento.
152
www.instagram.com
153
Kashmir Hill. (2012). 10 Reasons Why Facebook Bought Instagram. Forbes. https://www.
forbes.com/sites/kashmirhill/2012/04/11/ten-reasons-why-facebook-bought-instagram/
#2705e420d1b1
154
Kashmir Hill. (2012). 10 Reasons Why Facebook Bought Instagram. Forbes. https://www.
forbes.com/sites/kashmirhill/2012/04/11/ten-reasons-why-facebook-bought-instagram/
#2705e420d1b1
155
Emily McCormick. (2018). Instagram is Estimated to be Worth More than $100 Billion. Bloomberg.
https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-06-25/value-of-facebook-s-instagram-
estimated-to-top-100-billion
Paso 49
FRANQUICIAS
¿Comprar una franquicia cuenta como emprendimiento?
A TRAVÉS DE INSTAGRAM una vez una persona me preguntó que si comprar

la franquicia de una compañía contaba como emprendimiento, que si ella
tomaba la franquicia de una compañía establecida en Bogotá y la llevaba a
Tunja podría aplicar los pasos. A lo cual respondí que sí y no: comprar una
franquicia es emprendimiento; sin embargo, no es Emprendimiento de
Innovación (emprendimiento donde se crea un producto o servicio desde
cero y este cumple con el examen de Think Outside the Box presentado
en el Paso 3). Como hablábamos en la introducción del libro, estos pasos
son hechos espacialmente para Emprendimiento de Innovación pero
también emprendedores que compran una franquicia pueden utilizar la
gran mayoría de los pasos descritos en este libro. Este paso, en específico,
no aplicaría para una persona que compra una franquicia porque aquí
buscamos crear un modelo de franquicias para expandir el negocio
(no comprar una franquicia de alguien más sino vender nuestra propia
franquicia).
No manejes borracho, entrega las llaves ; esta campaña de entregar las
llaves representa una revolución en el emprendimiento. La metodología
de entregar las llaves en emprendimiento se explica en The E Myth.
Allí se define que una de las opciones que tiene un negocio para crecer
rápidamente es a través de entregar las llaves de un negocio o vender
franquicias.156
Para vender franquicias debemos construir el prototipo de la franquicia,
estandarizar todos los departamentos de la compañía y salir a venderla.
156
207
Paso 49 – Franquicias
PROTOTIPO DE LA FRANQUICIA
Cuando hablamos de construir el prototipo de la franquicia nos referimos

a tener un negocio funcionando exitosamente con data que lo verifique.
Sí nos ponemos a pensar, el prototipo lo llevamos construyendo desde el
Paso 1 y la aprobación de los retos, es la data que lo comprueba. Así que
el prototipo lo tenemos.
ESTANDARIZACIÓN
Para estandarizar los departamentos debemos pensar que no importa

quién compre nuestra franquicia; esta persona debería poder ser tan
exitosa como nosotros mismos. Así que debemos escribir protocolos
acerca de cómo cada detalle de la compañía debe funcionar (ya hicimos
algunos de ventas en el Paso 47, pero aquí debemos tener todo escrito).
Esto permitirá que cualquier persona tenga la capacidad de reconstruir el
negocio en cualquier ciudad, región o país. Recordemos que la magia de
las franquicias está en la habilidad de poder replicar un negocio exitoso
en un nuevo lugar con muy poco riesgo.
VENDIENDO FRANQUICIAS
Cuando tengamos los protocolos debemos salir a vender la franquicia.

Tengamos presente que, por primera vez, no estamos vendiendo un
producto o servicio sino un negocio. Recordemos que lo más atractivo
de una franquicia es que, con menos esfuerzo, les garantizamos mayor
probabilidad de éxito. Mi recomendación es que volvamos a aplicar los
pasos desde el Paso 11 pero esta vez enfocados en que aquello que se está
ofreciendo en el mercado es una franquicia y no un producto o servicio.
EJEMPLO
SUBWAY157
-Compañía americana de sándwiches con más de 40.000 tiendas en el
mundo-
Subway nació hace 50 años con una inversión de $1.000 dólares de Peter
Buck y el sueño de Fred DeLuca de pagar la matrícula de su universidad.
En 1974 los fundadores ya operaban 16 tiendas en Connecticut, pero
157
www.subway.com
208
estaban decepcionados porque no iban a poder alcanzar sus metas de

ventas y aperturas de tiendas de ese año (se habían propuesto abrir 32
locales). Así que se les ocurrió utilizar el modelo de franquicias para crecer
fuertemente. Hoy en día Subway cuenta con 40.000 locales alrededor del
mundo. Muchos argumentan que su éxito está relacionado con construir
un prototipo de franquicia muy fácil de seguir e implementar.158
META
• Analizar si el negocio puede expandirse al vender franquicias.

• Estandarizar los procedimientos de la empresa.
• Vender la Franquicia.
158
History ‒ The Subway Story. Subway. https://www.subway.com/en-US/AboutUs/History
Paso 50
SERIE A
Inversión con los grandes
EN QVIT NECESITÁBAMOS inversionistas para conseguir la siguiente

ronda de financiación, Serie A , y la pregunta de siempre era en dónde los
podíamos encontrar.
Una de las formas de hacerlo es participando en los eventos de
emprendimiento más famosos de la ciudad, en nuestro caso se trataba
del NYTech. Esta era una presentación mensual que se hacía de los
emprendimientos más atractivos de tecnología en Nueva York. Reunía más
o menos a unas 700 personas en los auditorios y cerca de 300 personas
en transmisión en vivo.
Esta conferencia era muy diferente porque siempre decían que las
presentaciones de los emprendedores debían ser como shows de magia.
Si los emprendimientos tenían la capacidad de cambiar la vida de los
clientes, también debían tener la capacidad de deslumbrarlos como un
show de magia.
Nosotras sabíamos que, usualmente, al NYTech asistían representantes
de fondos de capital de riesgo o venture capitalist, así que decidimos
aplicar. Para nuestra feliz sorpresa nos aceptaron y nos mandaron los
requerimientos de nuestra presentación. Uno de los retos más grandes
era cómo deslumbrábamos a la audiencia. Así que llevamos un perchero
con prendas y un plato volador. Este último lo tiramos a la audiencia, le
pedimos a la persona que lo cogió que subiera al escenario y nos diera su
altura, peso y talla de pantalón. Con esta información creamos su avatar en
vivo. Luego le pedimos que se pusiera una de las prendas que teníamos en
el perchero, al mismo tiempo que se la poníamos virtualmente a su avatar.
Al ver que en la vida real le quedaba igual que al avatar, la audiencia
210
quedó deslumbrada, ¡misión cumplida! No solo eso, salimos y en nuestro

stand nos estaban esperando representantes de dos fondos de venture
capitalist, ¡misión doblemente cumplida!
Participar en competencias ayuda a contactar inversionistas al igual
que entrar a aceleradoras.
SERIE A
La siguiente forma de conseguir dinero es Serie A . Recibe este nombre

porque casi siempre lleva a que haya unas futuras rondas de financiación
que tomaran el nombre de Serie B , Serie C , Serie D y así sucesivamente.
La Seria A usualmente se consigue cuando hay un propósito claro
por parte del emprendedor. Ya sea que el emprendedor quiera reducir
costos importantes en la distribución actual de la compañía, o abrir
nuevos mercados, nacionales o internacionales, o quiera lanzar un nuevo
producto, teniendo uno actualmente ya exitoso, o para enfrentar un caso
de emergencia que no esperaba tener.159 Tal vez este último propósito
resulte uno de los más difíciles para buscar financiación, pero hay algunos
inversionistas que se especializan en aprovechar oportunidades en
momentos de crisis.
VEHÍCULO
Durante esta ronda a los inversionistas se les ofrece, sobre todo, acciones
preferenciales que les permiten tener beneficios especiales por encima
de los inversionistas anteriores. Uno de los beneficios más comunes que
se entrega, es que los inversionistas tengan el derecho de vender sus
acciones primero que quienes tienen acciones regulares.160
INVERSIONITAS
Los inversionistas de esta ronda tienden a ser fondos de capital de riesgo o

venture capitalist, por excelencia. En ciertos casos tienden a ser los mismos
que invirtieron en la compañía durante el Capital Semilla . Algunos otros
inversionistas pueden ser inversionistas ángeles, family offices, firmas de
capital privado, hedge funds y compañías que desean diversificar o innovar.
Durante esta ronda es importante que conozcamos también lo que es el
proceso de Due Diligence o debida diligencia.
159
160
211
Paso 50 – Serie A
DUE DILIGENCE
Due Diligence es la investigación que hace un inversionista después de

decidir invertir en un startup, pero antes de firmar los contratos. La
recomendación es tener todos los documentos necesarios para hacer
el Due Diligence antes de empezar a hablar con inversionistas, ideal si
se tiene el paquete impreso o en una carpeta de Google Drive para que
apenas el inversionista diga que está interesado en invertir, se le pueda
hacer llegar. Aquí hay una lista de los documentos que usualmente se
piden para un Due Diligence:
1. Hojas de Vida de los miembros del equipo con certificaciones de

antecedentes judiciales.
2. Patentes, registros de marcas, licencias, permisos y tecnologías
usadas.
3. Estados financieros de los últimos 3 años o lo que se tenga,
declaraciones de renta (impuestos) y extractos bancarios.
4. Proyecciones financieras de 5 años con valoración.
5. Información de los contadores y abogados.
6. Capitalization Table o lista de accionistas actuales y porcentajes.
7. Exit Strategy.
8. Documentos de registro de la compañía.
9. Contratos con empleados y proveedores.
10. Oferta de inversión.161
Se recomienda que después de que el inversionista exprese que necesita

los documentos de Due Diligence y antes de enviarlos, se le pida a este que
firme un acuerdo de confidencialidad (no antes; algunos emprendedores
cometen el error de solicitarlo antes de mostrar el deck o presentación, y
espantan a los inversionistas).
EJEMPLO
Rappi162
-Primer unicornio colombiano-
Después de entrar a Y Combinator en marzo del 2016, Rappi ha recibido

varias rondas de financiación. Claramente por la Seria A ya pasó y en este
161
162
www.rappi.com
212
momento va por la Serie E .163

De las rondas más reconocidas está la que lo convirtió en unicornio
(compañía valorada en más de $1.000 millones de dólares) en el 2018;164
y la última, en el 2019, en la que recibió $500 millones de dólares de
SoftBank Group y $500 millones de dólares de Vision Fund. Esta ronda
fue muy reconocida por ser la mayor inversión de este tipo para una
compañía tecnológica latinoamericana .165
META
• Analizar si se necesita Seria A .

• Conseguir Serie A .
163
Se Confirma: SoftBank le Mete $3.2 Billones a Rappi. Dinero. https://www.dinero.com/
emprendimiento/articulo/rappi-recibe-inversion-de-1000-millones-de-dolares/270362
164
Linda Patiño. (2018). El Camino de Rappi para Convertirse en Unicornio . El Tiempo. https://
www.eltiempo.com/tecnosfera/novedades-tecnologia/el-camino-de-rappi-para-tener-una-
valoracion-de-mil-millones-de-dolares-264698
165
Se Confirma: SoftBank le Mete $3.2 Billones a Rappi. Dinero. https://www.dinero.com/
emprendimiento/articulo/rappi-recibe-inversion-de-1000-millones-de-dolares/270362
RETO 5
¡FELICITACIONES!!! ¡Llegaste al último reto!

En esta ocasión debes estar generando ventas que sean el triple de las
generaste para el Reto 4 o las ventas que proyectaste para este momento
(llega a las ventas que sean más altas entre estas dos opciones).
Además, debes alcanzar Punto de Equilibrio , el nivel cuando los
ingresos cubren todos los Costos y Gastos , cuando en el P&G se cambia
de una pérdida a una ganancia, el resultado final deja de ser negativo
para convertirse en positivo. La mayoría de las compañías consiguen
este reto al año 3. Así que no te desesperes, sigue enfocado pensando en
crecimiento y en ser cada día mejor para tus clientes.
Debo aclarar que, si vendiste tu compañía y aplicaste tu Exit Strategy
exitosamente, ¡felicitaciones! Por obvias razones, este reto no lo debes
cumplir, la verdad es que ya cumpliste como emprendedor exitoso: al
poner energía en crear un proyecto desde cero, crear valor y poder
monetizar este valor.
Si recibiste inversión y los inversionistas están enfocados en
crecimiento, lo más seguro es que estos deseen esperar para que alcances
Punto de Equilibrio ; esta opción también está perfecta. Ellos te darán la
vida que necesites hasta que lo logres.
ÚNETE AL MOVIMIENTO
¿Qué sucede después de los 50 pasos?
ES TU DECISIÓN.
Algunos, en este momento, han vendido sus compañías y activaron su
Exit Strategy; otros acaban de recibir financiación y están metiéndole toda
la ficha para cumplir sus metas; otros decidieron tener un crecimiento
orgánico (sin financiación de terceros) y están innovando con nuevos
productos.
Sea cual sea la decisión que tomaste, la realidad es que estos pasos te
servirán de por vida para construir una empresa cada vez que lo desees.
Aunque suene contradictorio, estos pasos realmente no son para construir
empresas, son para crear emprendedores seriales, emprendedores que
tienen la capacidad de crear varios startups. La primera vez que los
aplicas te tomará más tiempo, pero a medida que los sigas utilizando te
darás cuenta que los aplicas más rápido e inconscientemente (en mis 15
años de experiencia como emprendedora todavía los uso).
Otra realidad es que no puedes dejar de aprender. Los pasos dan mucha
estructura, pero hay varios factores que simplemente aparecen todos los
días dependiendo de la industria. La única forma de mitigar el riesgo que
estos factores traen es aprendiendo todos los días estrategias nuevas
para contrarrestarlo. Aprende de las estrategias que hacen exitosos los
negocios alrededor tuyo, de libros, de conferencias, de mentores, de la
competencia, de las universidades, de los inversionistas, de los clientes,
de cursos y talleres, de todo lo que pueda generarte contenido útil para
tu empresa.
En mi Instagram, @mayraroa10, encontrarás contenido valioso que
te permitirá aprender todos los días. En esta ocasión quiero compartir
215
Únete al movimiento
contigo el Top 10 más popular hasta la fecha (se que te será muy útil):
10 HERRAMIENTAS GRATUITAS QUE TODO EMPRENDEDOR DEBERÍA

CONOCER:
1. Canva.com: te permite diseñar toda clase de material publicitario

(folletos, tarjetas, presentaciones, post, etc).
2. Pesos en www.panal.co: puedes ingresar gratuitamente y te
permite hacer unas proyecciones financieras sin conocimiento
previo en finanzas.
3. Pexels.com: te ofrece fotos gratis.
4. Dropbox.com: te permite almacenar y organizar los archivos de tu
compañía.
5. Google Drive: puedes trabajar con varios miembros de tu equipo
en un mismo documento en línea.
6. Wix.com: puedes construir tu website.
7. Foundrs.com: encuentras una calculadora para tener una idea de
cuánto porcentaje podrías darle a un socio nuevo.
8. Startup-list.com: encuentras una lista de varias compañías en
diferentes países para que te inspires a generar ideas para tu
propio país.
9. Mailchimp: puedes crear campañas de email.
10. Surveymonkey.com: puedes enviarles encuestas a tus clientes en
línea.
Ya dos cosas para finalizar, la primera es que recuerdes que si conoces

un emprendedor o una persona que sueña con ser emprendedora, dale
herramientas como este arnés para que sea exitosa. Deberíamos vivir en
un mundo donde las herramientas de mayor calidad no estén limitadas
para unos pocos. Creo fielmente en la equidad de la calidad de la educación
para que como país salgamos adelante, ayúdame a que pase.
La segunda es ¡una sorpresa! iNNpulsa nos regaló un capítulo bonus,
sobre emprendimiento social. Los 50 pasos pueden ser aplicados a
cualquier tipo de empresa pero ten presente que los emprendedores
tenemos la capacidad de cambiar el mundo, ojala te animes con este
capítulo a meter algún componente social en tu compañía y algún día
logres no solo certificarte como B Corporation (compañías que reciben
certificación por balancear la rentabilidad con impacto social) sino
además llegar a sentirte orgulloso del impacto que generas en el mundo.
El éxito no se mide en dinero sino en la diferencia que marcas en las
personas Michelle Obama
Bonus
EMPRENDIMIENTO SOCIAL
Por: iNNpulsa166
¿ES RENTABLE GENERAR valor social?

Existe la falsa percepción de que emprender con sentido social es igual
a emprender a pérdidas, sin ganancias y sin sostenibilidad ¡totalmente
falso!
De hecho, en mi experiencia junto a emprendedores en los distintos
ecosistemas del país, he podido identificar que aquellos que se enfocan
en temas sociales están creando nuevos negocios para solucionar
problemas sociales o ambientales alcanzando lo que algunos creen
imposible, conciliando un balance entre la rentabilidad necesaria para
todo emprendedor emergente, con la búsqueda de inclusión, equidad o
sostenibilidad en sus comunidades.
Por esto estoy convencido de que estos colombianos son esos agentes
de cambio claves en nuestras regiones para alcanzar el soñado cierre
de brechas que en muchos casos separa nuestra sociedad y, de hecho,
algunos de estos emprendedores están entrando en la estrategia de
crecimiento de grandes jugadores de la economía.
Para mí los emprendedores sociales son un ejemplo, una evidencia, de
que un mundo más sostenible y justo, es posible.
Ahora, todo esto suena muy bien, pero la verdadera pregunta es ¿cómo
alcanzan el éxito?
Cada caso es único, con sus variables sociales, económicas y regionales
particulares; sin embargo, hay algunos patrones que considero importante
166
Escrito por iNNpulsa, Ignacio Gaitán Villegas, Juan Pablo Ulloa, Jesús Morales, Ibeth Díaz.
217
Bonus: emprendimiento social
nunca perder de vista y que hacen referencia a cuatro factores: vocación,

asociatividad, ventas y calidad.
VOCACIÓN
La vocación es clave; es el elemento originario de todo emprendedor social,

que hace referencia a esa voz interior que le otorga la firme convicción de
identificar y aportar a resolver los problemas que existen en la sociedad,
sea en su comunidad directa, en su región, en su país o ¡hasta donde su
visión lo lleve!
Claro, es importante aclarar que la vocación va más allá de una
curiosidad pasajera, un interés temporal y es mucho más un motor
permanente que impulsa a estos emprendedores a investigar el entorno, a
escuchar a las comunidades, a entender las causas profundas de sus retos
y realidad, y a poner a disposición su talento, creatividad y resiliencia
para generar el cambio que necesitan, y eso es su principal motivación.
Amigos, eso sí que es vocación.
ASOCIATIVIDAD
Ahora, ¿cuál es la diferencia entre emprendimiento y emprendimiento

social? Sí, esa palabra que resalta y destaca lo social, la sociedad; es decir,
un emprendedor de este tipo no puede pretender solucionar un problema
en su comunidad sin trabajar directamente con ella, sin asociarse y
generar una relación que vaya más allá del clásico esquema del proveedor
‒ productor ‒ cliente.
La asociatividad es ese modelo donde la sociedad o comunidad
impactada forma parte esencial de la operación, la estrategia, del
desarrollo y construcción del emprendimiento social, aquello que fortalece
la sostenibilidad financiera y social del negocio.
Claro, lograrla requiere establecer un proyecto común con los
beneficiarios, que cuente con objetivos conjuntos, compromisos mutuos
y riesgos compartidos.
Es así como el emprendimiento social no solo genera desarrollo
sino también equidad, porque fortalece las fibras de las comunidades
impactadas a través de su visión, lo que permite desarrollar más capital
social, con una visión innovadora y transformadora de su entorno, a partir
de la búsqueda del empoderamiento de los beneficiarios.
218
VENTAS
Ahora, este es un punto que genera muchas conversaciones y quisiera

dejarlo muy claro: los emprendimientos sociales no son filantropía ni
responsabilidad empresarial.
Lo que quiero decir con esto es que la incidencia de estos proyectos en
la solución de problemáticas de las comunidades debe transcender esta
visión y debe entender que generar ganancias a lo largo de la cadena de
producción es esencial para cumplir su propósito superior.
Obviamente decir esto es fácil, pero aquí reside la magia de aquellos
que realmente hacen la diferencia. La clave de esto está en estructurar un
modelo de negocio con perspectiva comercial, que estudie la competencia,
busque constantemente nuevos mercados, integre estrategias de
mercadeo tradicional y digital, e incluya canales de venta que permitan
al emprendimiento ser escalable y replicable, es decir, tanto o más como
un emprendimiento tradicional, pero sin perder de vista su propósito
máximo, el impacto positivo en la sociedad.
CALIDAD
Por último, pero no menos importante, hay que decir algo con mucha
realidad y a algunos emprendedores los toma por sorpresa: tener un
propósito social no garantiza la aceptación en el mercado.
¡Sí, esto es cierto! Un producto o servicio que esté generando un
impacto social positivo como inclusión y equidad, no necesariamente
recibirá un trato preferencial entre nuestros consumidores, quienes no
estarán dispuestos a dejar de lado beneficios que ofrece la competencia, o
al menos no por demasiado tiempo.
No podemos perder el foco; el impacto social positivo debe ser apenas
UNO de los (ojalá muchos) atributos del emprendimiento y su solución,
junto a otros lo pueden ser el diseño, la usabilidad, el precio, el acceso,
el servicio al cliente y en general, su pertinencia frente a las necesidades
del mercado, etc.
Es aquí donde la innovación, entendida como creatividad, talento y/o
conocimiento aplicado, es fundamental.
¿CÓMO MEDIR SU ÉXITO?
Como todo lo expuesto hasta ahora, es evidente que este tipo de

emprendimiento debe ser medido también de una manera especial y ajustada
a su propósito. En este sentido, la información que se recomienda recabar es:
219
Bonus: emprendimiento social
• Resultados sociales logrados con el emprendimiento, tomando

en cuenta los impactos cualitativos y cuantitativos. Esto va desde
ventas, unidades vendidas, capacidad de producción, etc., como
impacto, casos de éxito, historias de vida, etc.
• Indicadores de entrada y de salida.
• Indicadores de sostenibilidad económica del emprendimiento.
• Proyección de crecimiento y escalabilidad.
Bueno, pero ¿cómo llevamos esta teoría a la realidad? Qué mejor manera
que hablando de una historia inspiradora como la de ASOCHILLANGUA.
Les voy a contar sobre Alejandrina Ledesma, una líder comunitaria de
la vereda Juan Domingo, en Tumaco, Nariño, que desde hace 40 años ha
cultivado plantas aromáticas, comestibles y medicinales para su sustento.
Hace seis años, recibió la visita de un párroco quién le contó que la
demanda de sus productos iba al alza y le sugirió aumentar el precio y
producir a mayor escala.
Alejandrina, gracias a su vocación, reconoció la importancia de la
asociatividad para poder afrontar este nuevo reto comercial, por lo que
reunió a un grupo de 30 de sus vecinas cabeza de familia y víctimas
del desplazamiento forzado y creó junto a ellas ASOCHILLANGUA, una
asociación que con el cultivo y transformación de chillangua, chiraran,
menta, limoncillo, albahaca, anís y poleo, entre otras, genera los ingresos
suficientes para mejorar la calidad de vida de sus familias.
Algunas de ellas, incluso, han podido costear la educación universitaria
de sus hijos.
Los productos cultivados por la asociación tienen diversos atributos.
Son utilizados como plantas medicinales o aditivos para mejorar el sabor
de los platos típicos de la región. Asimismo, su producción es natural, sin
químicos.
De hecho, entre 2017 y 2018, la asociación incrementó las ventas en
un 33.8%. Adicionalmente, y con mucha visión, la asociación logró realizar
una estrategia de marca y comercialización de los productos rompiendo
las principales barreras de acceso al mercado, llevando su producto de
calidad y su historia a más regiones de país.
Esto es emprendimiento social puro, esto inspira.
AGRADECIMIENTOS
COMO PRIMERA MEDIDA quiero darle las gracias a Dios por permitirme
poner al servicio de los demás los dones que me ha regalado. Sin Él nada
sería posible, ni tendría sentido.
Quiero darles las gracias a los emprendedores que me siguen, que
me leen, que me permiten asesorarlos. Ustedes son mi inspiración para
trabajar fuertemente todos los días, pensar que puedo contribuir así sea
un poco a su éxito me llena de felicidad. Sin mencionar, que cada uno de
ustedes me enseña todos los días.
A mi familia, gracias por ser mi fortaleza, por hacerme creer que
todo es posible. Tatán, esposo mío, gracias por tu apoyo incondicional,
por darme la oportunidad de desarrollarme como mujer, esposa, mamá,
empresaria y mentora. Eva, mi bebé hermosa, gracias por ser paciente
conmigo, por permitirme trabajar, por llenarme de ilusión, por hacerme
desear contribuir a un mundo mejor para que vivas en él, este libro es
para ti.
Papá, gracias por tu vida, por enseñarme a trabajar, a exigirme, a no
rendirme. Mami, gracias por permitirme ver a través de tu ejemplo lo que
es una mujer poderosa, por enseñarme a luchar, a construir una familia.
Lore, mi hermana bella, la vida sin ti no habría tenido sentido, gracias
por ser mi socia, mi amiga, mi compañera de batallas. Como nos decían
nuestros padres, juntas somos poderosas, no me faltes nunca.
Glorita, mi suegra; tíos, primos, cuñados, concuñadas y grandes amigos,
gracias por darme una mano, por ser incondicionales. Gore, gracias por
hacerme crecer, por el libro del Club de las 5 de la Mañana. Yaneth, Itzel,
Mary, Paola, González, Sánchez y Milton gracias por cuidarme en todo este
embarazo, sin sus cuidados no me hubiera sido posible escribir este libro.
221
Agradecimientos
Lupi, la increíble diseñadora y publicista detrás de este libro y de los

videos de los 50 pasos, eres un ángel en mi camino. Te has entregado en
este proyecto de democratizar la mejor educación de emprendimiento de
negocios, para ayudar a crear un mejor país, como propio. Gracias por tu
trabajo tan perfecto, tan lleno de amor y calidad.
Al equipo de PANAL, otras compañías y asesores como Carito, Jhon
y Enka, gracias por el trabajo diario que hacen cada uno de ustedes, por
la excelencia; de verdad ningún proyecto saldría adelante sin su aporte.
Quiero hacer una mención especial a Gregorio, quien falleció durante el
proceso de escribir este libro, gracias por ser parte de esta familia, por
regalarnos tu talento, descansa en paz.
Profesor Joel Shulman, en mi opinión el mejor profesor de Babson y
mentor, gracias por enseñarme tanto, por ayudar a construir la profesional
que soy hoy en día, por escribir el prólogo de este libro.
Ignacio, director de iNNpulsa y su equipo de colaboradores, gracias
por compartir este sueño de ayudar a los emprendedores a construir sus
empresas, y escribir y editar el importante capítulo de emprendimiento
social.
Y mi queridas Susana y Mónica, gracias por darle poder a mis palabras,
ha sido todo un honor trabajar con ustedes.
Mil y mil gracias.
SOBRE EL AUTOR
MAYRA ROA cuenta con un MSA y BS en Emprendimiento de Negocios

de Babson College (Summa Cum Laude en ambos títulos). Como
emprendedora en serie de startups en tecnología, fundó junto a su hermana
María Lorena Roa, PANAL ed-Tech, casa de software especializada en
soluciones didácticas para empoderar a emprendedores y disminuir la
tasa de discontinuidad empresarial en América Latina.
Su experiencia con PANAL ed-tech se extiende desde la creación de
programas educativos y aplicaciones digitales para emprendedores, hasta
conferencias, talleres y eventos de financiamiento. Ha sido speaker de
TEDx, fue cofundadora de QVIT Corp. (vestier virtual nominado como
una de las empresas tecnológicas más revolucionarias en el Web Summit
2014 de Irlanda) y actualmente es columnista de la Revista Dinero.
Sus emprendimientos han sido destacados por medios de comunicación
tan importantes como CNN, Huffington Post, Univisión, y las revistas
Vogue y Marie Claire.
@mayraroa10
www.panal.co

ARNES - Sobreviviendo Al Valle de La Muerte

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"El vínculo entre el emprendimiento y la competitividad es muy estrecho.

De una parte, el proceso de creación de nuevas empresas aumenta su

-Jorge Ramirez Vallejo, Principal Associate Institute for Strategy and

Sobreviviendo al Valle de la Muerte

Supervisión Editorial y Diseño:

Gracias por comprar una edición autorizada.

Conforme a la ley colombiana y de la mayoría de los países, la reproducción de libros no autorizada

Esta edición y sus características gráﬁcas y de diseño son propiedad de su autor.

Hecho el depósito que exige la ley.

Deseo que vivas en un mundo donde todas las personas

CON LA CLARA CONVICCIÓN de que con la educación se puede llegar

María Lorena Roa

EL LIBRO QUE todo aspirante a ser emprendedor debe leer.

Mayra Roa, a través de su iniciativa de PANAL ed-tech, aborda las

Dr. Joel Shulman

Traducción: Edward William Goodson-Wickes, traductor oﬁcial

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PRÓLOGO ORIGINAL (VERSIÓN EN INGLÉS)

Must Read Book for Aspiring Entrepreneurs

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EL EMPRENDIMIENTO está de moda. Hoy en día todos conocemos a

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La discrepancia de la industria está en cuándo realmente empieza el

La idea detrás de este libro es ofrecer un arnés para lograr bajar,

¿DE DÓNDE SALIERON LOS PASOS O ARNÉS PARA HACER UNA

En Babson College (la universidad #1 en emprendimiento de negocios

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¿PARA QUIÉN ES ESTE LIBRO?

y esté dispuesta a poner el trabajo que se requiere para lograrlo.

Los que nacieron para emprender

¿Cómo deseo que sea mi vida?

Si el emprendimiento está alineado con las respuestas, entonces ha llegado

ARNÉS: GUÍA PRÁCTICA PARA EMPRENDER

También es importante que la persona que entra a aplicar estos pasos

Diferente periodo de la vida

Diferentes momentos en el proceso de emprender

ARNÉS: GUÍA PRÁCTICA PARA EMPRENDER

EXCUSAS PARA NO EMPRENDER

Finalmente quiero mencionar las excusas más comunes para no

3. No tengo contactos importantes

4. Soy muy mayor o muy joven

5. Tengo familia que depende de mí

6. Mis amigos y familiares no me apoyan

7. No tengo una buena idea

8. Hay mucha competencia

9. La economía está mala

10. No sé por dónde empezar

LLEGÓ LA HORA DE HACER LOS PASOS, DE PONERTE EL ARNÉS

Un emprendedor es quien salta a un precipicio y construye un

UN DÍA DICTABA una conferencia y al comenzar pregunté, tal como

Cuando hablamos de emprendimiento, las herramientas son habilidades

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muy sencillas de identiﬁcar, la verdad es que la mayoría de nosotros

Lo siguiente que debemos hacer después de identiﬁcar las herramientas

HERRAMIENTAS + PROBLEMAS = IDEA PODEROSA

Cuando pensamos en problemas, lo que buscamos es identiﬁcar a una

Paso 1 – Herramientas y problemas

futuro cuando generemos un producto o servicio para solucionar este

Se paga mucho por esto... , no hay suﬁcientes opciones... , no existe

Si no escuchamos estas frases, promovamos que las personas las utilicen.

Recordemos que nuestros problemas y quejas también son importantes así

ARNÉS: GUÍA PRÁCTICA PARA EMPRENDER

En términos de herramientas Richard Branson es un excelente ejemplo;