Duarte,

Yanina
Experiencia de usuario / Yanina Duarte ; Juan Manuel Carraro. - 1a ed.. - Ciudad
Autónoma de Buenos Aires : Autores de Argentina, 2015.
Libro digital, EPUB
Archivo Digital: descarga y online
ISBN 978-987-711-400-3
1. Informática. I. Carraro, Juan Manuel II. Título
CDD 005.3

Editorial Autores de Argentina

www.autoresdeargentina.com
Mail: info@autoresdeargentina.com
Diseño de portada: Justo Echeverría
Diseño de interior: Maximiliano Nuttini
Graficos: Verónica Cano y Tamara López Breit

Carraro, Juan Manuel ;

Duarte, Yanina

juanma.carraro@gmail.com
yaniduarte@gmail.com
© 2015
Sobre los autores
Juan Manuel Carraro
Durante los últimos 15 años, Juan Manuel ayudó a compañías como Intel, Banco
Santander, Disney, Telefónica-Movistar, Fox Ch ann els, Banco Galicia, Thomson
Reuters, Telecom-Personal, Grupo Techint, YPF, Cablevisión, OLX.com y a más de 30
startups a mejorar sus prácticas de diseño de productos y servicios. Mediante procesos de
consultoría, capacitaciones y mentoría ayuda a equipos y organizaciones en la aplicación
de técnicas y procesos de experiencia de usuario (UX) e innovación con el enfoque del
diseño centrado en las personas y las metodologías ágiles (Lean UX). Ha liderado
proyectos de diseño de experiencia de usuario en Latinoamérica, España, Portugal y
Estados Unidos. Juan Manuel es docente, asesor académico y expositor habitual en
universidades, seminarios y eventos latinoamericanos relacionados a experiencia de
usuario, Design Thinking y Lean UX. Obtuvo un Master en Economía y Administración de
Empresas (ESEADE) es Licenciado en Ciencias de la Comunicación Social (UBA) y
posee una Diplomatura Internacional en Coaching Profesional y Organizacional.
Yanina Duarte
Licenciada en Ciencias de la Comunicación Social (UBA), Yanina se desempeña desde
2012 como User Experience Researcher. Durante estos años, ha planificado y conducido
investigaciones con usuarios para proyectos de diseño de interfaces Web y móviles para
empresas de distintos sectores (telefonía, e-commerce, entretenimiento, software) y
diferente magnitud, desde multinacionales hasta startups. Al momento de publicación del
libro, se desempeña como User Researcher dentro del equipo de UX del retail Garbarino.
Agradecimientos
A mis mentores, colegas y clientes con los que he compartido muchas experiencias
desafiantes, divertidas y enriquecedoras en los últimos 15 años, y a Alejandra que me
acompañó en la aventura de escribir estas páginas.

Juan Manuel

A mis mentores por su generosidad y confianza. A Pablo que me acompañó y aconsejó

durante el proceso de redacción.

Yanina
Prefacio
En los últimos años, el diseño de experiencia de usuario se ha convertido en una tendencia
en crecimiento en Latinoamérica. En países como Inglaterra o Estados Unidos User
Experience (UX) lleva ya un par de décadas de existencia y, en los últimos años, ha
comenzado incluso a expandirse hacia otras áreas como el diseño de servicios.
La tecnología tiene estas cosas. Cada tanto aparecen palabras de la jerga técnica que se
convierten en algo cool y que rápidamente todos empezamos a usar c omo si las
supiéramos desde primer grado. En la época de la burbuja puntocom (finales de los 90s)
fue el tiempo de las “e”: eMail, eCommerce, eBusiness, eLearning, eChange, etc. Después
llegó el posicionamiento en buscadores o SEO (Search Engine Optimization) y analytics,
luego las redes sociales y las apps (aplicaciones móviles).
Ahora, afortunadamente, dentro de muchas empresas latinoamericanas están
comenzando a escucharse palabras como “experiencia de usuario”, “usabilidad” o “diseño
centrado en el usuario”. Como todo concepto nuevo, dentro de las organizaciones todavía
no se tiene mucha idea de qué significan pero se las repite como un mantra en busca de la
inspiración divina.
Aún las empresas desconocen el impacto de UX
En este momento de gestación de UX en Latinoamérica, la percepción que existe en
muchos casos es que la experiencia de usuario es algo que se puede agregar al final de los
procesos de diseño y desarrollo de productos digitales, si es que queda tiempo y
presupuesto, para lograr que esos productos sean más “amigables”.
La situación típica que describe este caso es cuando nos llaman para realizar pruebas de
usabilidad sobre un producto que ya está prácticamente terminado y será lanzado en dos
semanas. Lo que sucede siempre, es que las pruebas de usabilidad exponen problemas que
antes nadie había advertido, el producto no es amigable para los usuarios o presenta
problemas críticos que no podrán ser resueltos, justamente, porque el presupuesto se gastó
y el tiempo se acabó.
El resultado es que el cliente decide no hacer ninguna prueba de usabilidad o, si la hace,
implementar pocos cambios antes del lanzamiento, no sin antes minimizar la importancia
de los hallazgos o cuestionar la prueba de usabilidad como técnica.
Considerar la experiencia de usuario como una etapa que se agrega a un pro ceso ya
existente no da buenos resultados, e incluso es erróneo, ya que imple mentar UX requiere
un ajuste del proceso mismo y de la cultura de trabajo de un equipo u organización. En
particular impacta sobre:

La definición de problemas y su priorización: los problemas que afectan la

experiencia de los usuarios con los productos y servicios de la compañía se
 convierten en prioritarios.
Las prácticas y los procesos internos: se incorporan nuevas prácticas que
permiten relevar las interacciones entre las personas y los productos, el proceso
de diseño y desarrollo se hace iterativo e incluye, de manera formal, la
participación de usuarios mediante técnicas específicas.
La búsqueda de soluciones: una solución es lo que resuelve el problema del
usuario, no sólo lo que es rentable en el corto plazo para el negocio.
La forma de tomar decisiones: la información que surge de la inves tigación
con usuarios constituye una fuente relevante y poderosa que guía a la
organización en el proceso de toma de decisiones respecto a qué productos
lanzar al mercado y con qué características.

La experiencia de usuario como campo profesional específico

Desde hace unos años, la oferta de servicios de UX en Latinoamérica ha veni do creciendo
a un ritmo sostenido. Consideramos auspicioso que agencias de publicidad, de marketing
o de diseño, consultoras de tecnología o software factories comiencen a ofrecer servicios
de UX. Esto indica que el mercado los está demandando.
El campo de experiencia de usuario es un dominio específico en sí mismo, al igual que
la publicidad, el diseño o sistemas. Tiene fundamentos teóricos, técnicas, procesos y
disciplinas que lo integran y lo hacen diferente de cualquier otro campo profesional
existente.
Uno de los objetivos de este libro es aportar un soporte de conocimiento a esa distinción
que consideramos es necesaria hacer en un momento de “incubación” del campo en
Latinoamérica.
Son muy pocos los libros sobre experiencia de usuario escritos por autores
latinoamericanos con una visión propia de estos países, que difiere en muchos aspectos de
la realidad que se observa en países más maduros en términos de UX como los
mencionados anteriormente.
Este libro intenta sumar su aporte a la producción de conocimiento dentro del campo de
experiencia de usuario en Latinoamérica y ser de consulta para los profesionales actuales y
futuros de sus disciplinas.
Para quién es este libro
En un sentido amplio, este libro está dirigido a todos aquellos profesionales que,
independientemente del campo en el que trabajen, estén interesados en diseñar productos y
servicios amigables, intuitivos y fáciles de usar.
Estos atributos son intrínsecos a un producto y, por lo tanto, no se pueden “agregar” al
final de un proceso como quien pinta una pared que ya ha sido construida en determinado
lugar, de ciertas dimensiones y con ciertos materiales. Por el contrario, requiere de un
proceso específico llamado diseño centrado en las personas y del cual se hablará
extensamente en los capítulos de este libro.
El campo de experiencia de usuario es relativamente nuevo, al menos en relación a las
disciplinas que por cercanía teórica o práctica se han venido ocupando de estudiar la
relación entre la tecnología y las personas, como por ejemplo:

Diseño
Sistemas
Marketing
Comunicación
Psicología
Antropología

Los profesionales de estas disciplinas encontrarán en este libro una serie de conceptos y
técnicas con las que pueden estar familiarizados, pero aplicadas aquí en un contexto
diferente para relevar un objeto de estudio que en sus disciplinas de origen normalmente
no se ha tenido muy en cuenta: las experiencias que resultan de la interacción entre las
personas y los productos y servicios tecnológicos.
Por último, este libro está dirigido particularmente a los profesionales del campo de
experiencia de usuario que ya se encuentran trabajando en algunas de las disciplinas que
lo componen como arquitectura de información, diseño de interacción, diseño de
interfaces o usabilidad.
Para estos profesionales, se propone una articulación de cada una de estas disciplinas
entre sí y dentro del campo de experiencia de usuario, se describen técnicas específicas,
buenas prácticas para el diseño de interfaces y ejemplos de aplicación. Además se
presentan descripciones de casos reales extraídos de la experiencia de los autores en
numerosos proyectos con empresas de diferentes tamaños y sectores.
Índice
Sobre los autores
Agradecimientos
Prefacio

1. ¿Qué es la experiencia de usuario?

1.0 Introducción

1.1 Un poco de historia: usuarios y experiencia

1.1.1 Sofisticación de los usuarios

1.2 La experiencia de usuario como campo profesional

1.2.1 Las emociones y su impacto en el negocio

1.3 La relación entre experiencia de usuario, usabilidad y diseño centrado en el usuario

1.3.1 Diseño Centrado en el Usuario

1.4 Disciplinas que integran el campo de experiencia de usuario

1.4.1 Usabilidad

1.4.2 Arquitectura de información (AI)

1.4.3 Diseño de interacción (IxD)

RESUMEN

2. Técnicas para diseñar la experiencia de usuario

2.0 Introducción

2.1 Pruebas de usabilidad

2.1.1 Tipos de pruebas de usabilidad

2.1.2 Antes de las pruebas: organización de las sesiones

2.1.3 Validez estadística de las pruebas con cinco usuarios

2.1.4 Durante las pruebas: cómo intervenir

2.1.5 Recomendaciones para neutralizar la influencia de los observadores durante las pruebas

2.1.6 Pruebas con niños: 6 consejos para conducirlas

2.1.7 Luego de las pruebas: reporte de los problemas encontrados

2.1.8 Cómo presentar un informe de usabilidad al área de marketing

 2.1.9 Por qué un Focus Group no sirve para evaluar la usabilidad

2.2 Evaluación Heurística

2.2.1 Las tareas del evaluador

2.2.2 Evaluación heurística vs. pruebas de usabilidad

2.3 Prototipado iterativo

2.3.1 Prototipos de alta y baja fidelidad

2.3.2 Beneficios y desventajas del prototipado en papel

2.3.3 El prototipado iterativo como agente fidelizador

2.4 Ordenamiento de tarjetas (Card Sorting)

2.4.1 7 Pasos para realizar una prueba de ordenamiento de tarjetas

2.4.2 Pruebas abiertas y pruebas cerradas

2.5 Entrevistas cualitativas y construcción de Personas (arquetipos)

2.5.1 Debilidades de la técnica

2.5.2 Consejos para el armado de las preguntas

2.5.3 Arquetipos o Personas

2.5.4 Usos y limitaciones de la técnica de Personas

2.6 Relevamiento contextual

2.6.1 ¿Cómo se realiza un relevamiento contextual?

2.7 Hacia la mejor alternativa: las pruebas A/B

2..7.1 Cómo realizar una prueba A/B

2..7.2 Beneficios y limitaciones de las pruebas A/B

2.8 Análisis comparativo (Benchmark)

2.8.1 ¿Qué se compara en un benchmark ?

2.8.2 ¿Con qué vara se miden los resultados?

RESUMEN

3. Estándares y buenas prácticas de Diseño Web

3.0 Introducción

3.1 Portada o Home

3.1.1 Home: patrones de diseño

 3.1.2 Tráfico en la home : ¿Está realmente “muerto”?

3.2 Buscador

3.2.1 Principios básicos de usabilidad en buscadores

3.2.2 Sinergia entre buscador y navegación por categorías

3.3 e-Commerce : página de producto

3.3.1 Obstáculos para la compra online

3.3.2 Principios de usabilidad para páginas de producto

3.4 e-Commerce : proceso de checkout

3.4.1 Patrones para diseñar el carrito de compra

3.4.2 Principios para un proceso de checkout eficiente

3.5 Usabilidad en formularios

3.5.1 Principales estándares en el diseño de formularios

3.5.2 Registro

3.6 Newsletter y email s promocionales

3.6.1 Estándares de usabilidad en newsletter s y email s promocionales

3.7 Redacción de contenidos Web

3.7.1 Patrones de lectura en Internet

3.7.2 Principios para redactar contenido Web

3.8 Diseño de Intranets

3.8.1 Las Intranets con fallas de usabilidad reducen la productividad de los empleados

3.8.2 Estándares y tendencias en Intranets

3.9 Los estándares de la World Wide Web Consortium (W3C )

3.9.1 Pasos a seguir para cumplir los estándares

RESUMEN

4. Gestión y cuantificación de proyectos

4.0 Introducción

4.1 Psicología de proyectos: la ansiedad del cliente

4.1.1 La ansiedad por comenzar

4.1.2 La ansiedad por finalizar

 4.1.3 Técnicas para controlar la ansiedad del cliente

4.2 Cómo generar consenso entre los equipos de diseño, desarrollo y el cliente.

4.2.1 ¿Qué es el diseño autorreferencial?

4.2.2 Lograr consenso durante la fase de implementación

4.2.3 Generar consenso con el cliente

4.3 Por qué el diseño centrado en el usuario es más eficiente que el desarrollo en cascada. Un caso de estudio.

4.3.1 Descripción de supuestos y estimación del riesgo del proyecto

4.3.2 Proceso de desarrollo en cascada

4.3.3 El riesgo en un proyecto con una metodología de desarrollo en cascada

4.3.4 Proceso de diseño centrado en el usuario

4.3.5 El riesgo en un proceso de diseño centrado en el usuario

4.3.6 Comparación entre ambas metodologías

4.4 Un modelo cuantitativo para la medición de la usabilidad en proyectos de rediseño de interfaces

4.4.1 Pruebas de control

4.4.2 Pruebas intermedias

4.4.3 Pruebas finales

4.5 Cuantificación y métricas

4.5.1 Medición de efectividad

4.5.2 Medición de eficiencia

4.5.3 Medición de satisfacción

4. 6 Retorno de inversión (ROI)

4.6.1 Reducción de costos

4.6.2 Incremento de visitas, conversiones y productividad

4.6.3 ¿Cómo calcular el retorno de inversión?

4.6.4 Modelo de 5 pasos para calcular el ROI

RESUMEN

5. La experiencia de usuario en el contexto de las organizaciones

5.0 Introducción

5.1 Lean UX para startups

 5.1.1 Vínculos entre DCU y Lean Startup Aportes de Lean UX al campo profesional

5.2 ¿Cómo incorporar prácticas y procesos de UX en una organización?

5.2.1 Diagnóstico y niveles de incorporación de UX

5.2.2 Diseño de un plan de acción para la incorporación de UX

5.2.3 Ejercicio de diagnóstico y construcción de un plan de acción

RESUMEN

Referencias bibliográficas
Artículos y libros
Sitios Web consultados

 1.0
Introducción
La experiencia de usuario como campo se ocupa de relevar y diseñar las interacciones de
una persona (cliente, empleado, etc.) con una organización, (empresa, gobierno, etc.) sus
productos y servicios. Distintas disciplinas entran en juego y se combinan en el diseño de
experiencias: usabilidad (facilidad de uso) diseño de interacción (entre el usuario y el
producto) y arquitectura de información (organización, jerarquización y rotulado del
contenido), entre otras.
Si bien nos centraremos en las interacciones que ocurren entre las personas y las interfaces
digitales, el concepto aplica para todos los intercambios que tiene una persona con un
producto o servicio, sean estos pertenecientes al mundo físico o virtual (digital).
Diseñar las interacciones que los usuarios tienen con un producto o servicio permite a las
organizaciones proveer experiencias de mayor calidad, que no sólo satisfagan las
expectativas del usuario, sino que sean un importante diferencial para su negocio.
1.1
Un poco de historia:
usuarios y experiencia
El incremento exponencial de la cantidad de sitios Web, el
surgimiento de Google y la aparición de las redes sociales
marcaron el crecimiento de Internet y su paso de la
“adolescencia” a la “adultez”.
Desde el año 1927 hasta la actualidad, la revista estadounidense Time elige cada año una
persona para ilustrar la tapa de su edición de Diciembre. La llama la “Persona del Año” y,
con esa elección, se busca premiar a quien ha tenido el rol más relevante en los sucesos
acontecidos en los 12 meses previos.
En 2006 la persona del año para Time fuiste tú. Es decir, todos nosotros, usuarios de
Internet que dimos vida a los sitios de contenido social que comenzaron a crecer
exponencialmente a partir de ese año.
Este hito marcó el inicio de la mayoría de edad para Internet y sus usuarios, y el fin de su
adolescencia que había comenzado durante la llamada burbuja punto com (1997-2001).
Una serie de hechos provocaron este salto cualitativo a la juventud:

1. Aumento de la cantidad de sitios: entre el 2002 y el 2012 la cantidad de sitios

activos en Internet se multiplicó casi 10 veces, pasando de aproximadamente 15
millones a 150 millones 1.
2. Abaratamiento de la tecnología: las grandes empresas de hardware se
establecieron en China y los países del sudeste asiático atraídos por los bajos
costos de producción. Este fenómeno dio lugar a una drástica reducción de los
precios de las computadoras personales, servidores y dispositivos tecnológicos que
surgieron posteriormente, como teléfonos móviles y tabletas.
3. El buscador de Google: la sobreabundancia de sitios y contenidos de todo tipo
puso de manifiesto la necesidad de un buscador que permitiera a los usuarios
encontrar información de valor rápidamente y con la mayor precisión posible. Ese
lugar fue siendo ocupado paulatinamente por el buscador de Google que se
consolidó como el más utilizado a partir de 2007 (Laycock, 2007). Es importante
destacar que el modelo de buscador elegido por Google fue distinto a los modelos
existentes que, hasta ese momento, se encontraban dominados por los portales de
contenido, donde además de las opciones de búsqueda se ofrecían infinidad de
 funcionalidades y herramientas.
El caso del buscador de Google merece especial atención ya que el éxito de su
modelo estuvo basado en brindar una mejor experiencia de usuario en la realización
de una tarea considerada hasta ese momento poco relevante: buscar contenido en
Internet.
La mayor virtud de Larry Page y Sergey Brin, los dos estudiantes de la
Universidad de Stanford que fundaron Google en 1998, no estuvo tanto en el
desarrollo de un algoritmo complejo que permitiera mostrar resultados más precisos,
sino en darse cuenta que los usuarios querían los buscadores para encontrar
contenidos en la Web y no para leer noticias, chequear correo o jugar.
Precisamente esta era la apuesta de los buscadores líderes del mercado
estadounidense por esos años como Yahoo! y AltaVista que ofrecían las búsquedas
como una funcionalidad más en el contexto de una página con cada vez más
opciones de herramientas y funcionalidades, importantes para el desarrollo del
negocio quizás, pero no para la tarea que los usuarios esperaban resolver en un
buscador: simplemente buscar.
Página principal de Yahoo! en 1998.
 Página principal del buscador AltaVista en 1999.

Página principal de Google en 1998: ya en su versión beta, Google marcaba una diferencia importante,
poniendo a disposición una interfaz concentrada en resolver una creciente preocupación de los usuarios de
Internet: buscar contenido.

4. Redes sociales: con la aparición de Facebook en 2004 irrumpe en Internet el

fenómeno de las redes sociales que rápidamente se expandirá de la mano de
YouTube (2005) y Twitter (2006) a miles de millones de personas alrededor del
mundo. Las redes sociales cumplieron un rol fundamental en el incremento de
 poder de los usuarios con respecto a la tecnología: ya no son las personas comunes
las que tienen que aprender nuevas habilidades para comprender el terreno
dominado por técnicos en computación, programadores y “científicos” sino que
ahora este mundo parece preocuparse por comprender y satisfacer las necesidades
de las personas, por seducirlas y ayudarlas a resolver la mayor cantidad posible de
tareas cotidianas.
5. Dispositivos móviles: el crecimiento en el uso de teléfonos y tabletas sacó Internet
de las oficinas y los hogares para colocarla en las manos de las personas cualquiera
sea el lugar donde se encuentren. El menor tamaño de estos dispositivos supone un
nuevo desafío para el campo de experiencia de usuario obligado a responder a
expectativas cada vez más elevadas por parte de las personas.

1.1.1
Sofisticación de los usuarios

La explosión en la cantidad y variedad de sitios web, su creciente complejidad, el

abaratamiento de la tecnología y la multiplicidad de plataformas disponibles fue al mismo
tiempo exponiendo a las personas al uso de interfaces cada vez más complejas.
En este camino, hay un momento central que es aquel donde los usuarios dejan de ser
solamente consumidores para comenzar a tener un rol más activo como generadores de
contenido. Es lo que se ha denominado “el usuario prosumidor”: aquel que además de leer,
descargar o escuchar música desde la Web (actividades que definen un rol pasivo de las
personas) también comenta, sube fotos, videos o música. Este cambio, iniciado por los
viejos foros o comunidades online, y acelerado por redes sociales del estilo de Facebook,
supone un tipo de interfaz diferente donde los usuarios deben poder resolver tareas más
complejas, como por ejemplo, publicar contenido.
Este proceso de sofisticación de los usuarios ha elevado aún más la vara en el campo del
diseño de interfaces. Hoy resultaría muy frustrante operar una interfaz con las limitaciones
tecnológicas existentes hace diez años atrás, donde subir una imagen a la nube era sólo
posible para personas “tecnológicamente avanzadas”.
Jakob Nielsen (2000) acuñó una frase muy acertada para describir este proceso y las
consecuencias que eso tiene a la hora de diseñar cualquier nueva interfaz: “Los usuarios
aprenden a navegar en otros sitios, no el de uno”. Esto significa que van formando sus
expectativas sobre un sitio web según lo que comúnmente hacen en otros sitios parecidos.
Cuando un sitio se desvía de ese patrón, lo más probable es que los usuarios no le
dediquen mucho tiempo para aprender cómo se usa y lo abandonen para ir en busca de lo
que ya conocen y pueden operar con facilidad.
1.2
La experiencia de usuario
como campo profesional
Construir experiencias de calidad implica diseñar
cuidadosamente cada interacción con el producto. Estudiar
las sensaciones que experimenta el usuario permite influir de
forma concreta sobre su conducta y lograr el éxito del
producto.
En 1999, en pleno auge de la burbuja punto com, Joseph Pine II y James H. Gilmore
publicaron un libro llamado “The Experience economy” donde explicaban la progresión
del valor a lo largo de la historia de la economía mundial.
En su modelo, los autores describen cuatro etapas donde el valor se concentró
progresivamente en:
1. Commodities: el valor se concentraba en la extracción de productos de la naturaleza y
su comercialización.
2. Bienes: el valor se encuentra en la capacidad de transformar los productos de la
naturaleza en bienes de consumo. La revolución industrial marcó el punto más alto de esta
etapa.
3. Servicios: el valor se ubica ahora en la provisión de servicios complementarios a la
producción y el consumo de bienes.
4. Experiencias: el valor se encuentra en la capacidad de los productos y servicios de
brindar experiencias positivas, únicas y memorables.
Según los autores, en el siglo XXI ha comenzado la era de la experiencia. Las personas
ya no se conforman con que los bienes y servicios sean de calidad, sino que esperan que
les brinden experiencias únicas, que les proporcionen felicidad y satisfacción personal.
La experiencia de usuario, como campo de conocimiento, se ocupa de diseñar las
experiencias que tienen las personas cuando usan un producto o servicio. Una buena
experiencia se manifiesta cuando un usuario percibe sensaciones y emociones positivas.
Hay dos distinciones importantes para hacer aquí. La primera es que el campo de
experiencia de usuario se refiere tanto a productos del mundo físico como al virtual. La
experiencia de usuario trabaja sobre las interfaces, entendiendo por interfaz como el medio
con que el usuario puede comunicarse con una máquina, un equipo o una computadora.
Una interfaz puede ser un sitio web, una aplicación móvil o un software pero también un
control remoto o una taza de café.
La segunda es el concepto de usuario, central para este campo. Ser usuario de un
producto o servicio supone su uso, no se es usuario de algo que no se usa. Esto, que puede
resultar trivial en este momento, tiene un impacto directo sobre las técnicas que son
válidas para relevar la experiencia de usuario y que veremos más adelante. Adelantaremos
aquí que las técnicas que aportan mayor valor para investigar las experiencias que las
personas tienen con un producto o servicio son aquellas que se centran en el uso (y no en
las opiniones) de estos productos o servicios por parte de personas reales. Más adelante
realizaremos un recorrido por cada una de ellas.

1.2.1
Las emociones y su impacto en el negocio
La pirámide de Maslow es una teoría psicológica de 1943 en la que su autor Abraham
Maslow, postula una jerarquía de necesidades humanas, donde a medida que se cumplen
aquellas necesidades fisiológicas básicas (alimentación, salud, etc.) las personas van
desarrollando otras más elevadas (seguridad, pertenencia, estatus).

Según la pirámide de Maslow, en primer lugar se encuentran las necesidades fisiológicas, que una vez satisfechas,
generan necesidades relacionadas con la seguridad, luego con la afiliación, el reconocimiento y finalmente la
autorrealización.

En el plano de UX, se utiliza esta teoría como punto de partida para explicar la conexión
emocional entre las personas y los productos o servicios que utilizan. En su libro
Designing for emotion 2, Aarron Walter extrapola la pirámide de Maslow al campo de UX
para describir las distintas emociones que experimentan las personas en el ciclo de uso de
un producto.

Aarron Walter realiza una traslación de la pirámide de Maslow al desarrollo de productos digitales.

De acuerdo con esta teoría, un producto debe, ante todo, ser funcional, confiable y
usable (en ese orden) antes de llegar a ser placentero. Es decir, para poder subir escalones
dentro de la pirámide, los aspectos básicos del producto deben estar cubiertos. Una vez
que esto suceda, se puede empezar a diseñar la capa de “placer”, y generar una conexión
emocional con el usuario del producto.
Lo valioso de este modelo, es que permite pensar en las distintas sensaciones y
emociones que tiene una persona al interactuar con un producto y en cómo desde el diseño
se pueden construir experiencias que superen lo meramente funcional y den un paso más
allá, anticipando las sensaciones que experimenta una persona una vez que el aspecto más
básico ya está cubierto.
¿Qué ocurre cuando las expectativas más básicas acerca de lo que un producto puede
ofrecernos ya están cumplidas? ¿Alcanza eso para procurar experiencias “memorables”?
¿Qué hace que ciertos productos logren una adopción incondicional por parte de su
público a lo largo de los años?
Intentaremos pensar las respuestas a estos interrogantes a partir de una categorización de
emociones, tanto positivas (orden ascendente) como negativas (orden descendente):
Pirámide emocional
 Las sensaciones generadas por el uso de un producto o servicio pueden clasificarse
según su impacto positivo o negativo sobre las emociones de las personas. Los conceptos
plasmados dentro de la escala positiva, por ejemplo, suelen utilizarse muchas veces como
sinónimos, sin embargo, representan estados muy diferentes:
Escala Positiva:

Amigable: algo nos resulta amigable cuando sentimos que nos entiende y
comparte ciertos códigos comunes a los nuestros 3.
Intuitivo: significa que no requiere ningún esfuerzo para ser comprendido, se
siente como “lo natural”, lo obvio o de “sentido común”.
Entretenido: es cuando la utilización de un producto o servicio nos hace perder
la noción del tiempo.
Divertido: es algo que nos causa placer y alegría.
Adictivo: es cuando no queremos (o podemos) dejar de usar algo, aunque
tuviésemos la oportunidad.

Escala Negativa:
 Complicado: cuando algo es complicado demanda mayor energía o “carga
cognitiva” 4 para poder utilizarse.
Confuso: la confusión provoca errores y genera desconfianza, dos situaciones
que queremos evitar siempre que podemos.
Tedioso: implica que el tiempo que transcurre mientras usamos un producto o
servicio se vuelva “eterno” e “interminable”.
Frustrante: es algo que no satisface nuestras expectativas o deseos.
Repulsivo: nos produce rechazo.

El uso de un producto o servicio también nos puede causar indiferencia (centro del
esquema) lo que significa que no nos genera ninguna sensación en particular, y por lo
tanto, posiblemente ningún recuerdo o preferencia.
¿Cómo influyen las emociones en las decisiones que toman las personas al utilizar un
producto o servicio? El siguiente gráfico muestra la relación entre cada tipo de emoción y
una acción específica en el ciclo de vida de un usuario o cliente:
Pirámide emocional
 Las emociones y su relación con el ciclo del cliente

El caso de Apple es un buen ejemplo cuando se piensa en empresas que alcanzaron el

extremo superior de la pirámide. Desde su propio discurso, la marca enuncia como su
objetivo central “el diseño de experiencias que mejoren la vida de las personas 5,
introduciendo así una diferencia fundamental con respecto a la competencia: Apple no
busca entregar productos tecnológicos a sus consumidores sino experiencias y utiliza la
tecnología como medio para diseñarlas. Esa es su distinción esencial y lo que genera que
miles de clientes en todo el mundo se identifiquen como defensores incondicionales de la
marca y tengan una lealtad tan alta que es sumamente improbable que decidan cambiar los
productos de la manzanita por los de la competencia.
Hoy más que nunca, una compañía que tenga como objetivo diferenciarse tiene el
desafío de diseñar productos o servicios que se sitúen en la cúspide de la pirámide y vayan
más allá de la funcionalidad y la usabilidad, generando con el usuario un vínculo
emocional que lo lleve a elegir esa compañía por sobre otro universo de posibilidades.
Podemos decir entonces que la experiencia de usuario es el campo que, a través de
disciplinas como la arquitectura de información, el diseño de interacción y la usabilidad,
estudia las emociones, pensamientos y sensaciones que las personas experimentan cuando
usan un producto con el objetivo de diseñar experiencias placenteras.
1.3
La relación entre experiencia
de usuario, usabilidad y diseño
centrado en el usuario
Es común que los conceptos de experiencia de usuario,
usabilidad y diseño centrado en el usuario se utilicen de
manera indistinta. Sin embargo, son conceptos que refieren
a elementos diferentes que tienen que ver con el campo de
trabajo, las disciplinas propias de ese campo y su proceso.
La experiencia de usuario constituye el campo profesional que integran disciplinas como
la usabilidad, la arquitectura de información y el diseño de interacción. El proceso de
trabajo utilizado dentro de este campo se denomina diseño centrado en el usuario.
El siguiente gráfico muestra las relaciones entre estos componentes más claramente:

UX es un campo profesional integrado por un conjunto de disciplinas (usabilidad, arquitectura de información y diseño
de interacción, entre otras) donde se aplica una metodología de diseño centrado en el usuario.

1.3.1
Diseño Centrado en el Usuario
El campo de experiencia de usuario y sus disciplinas utilizan un proceso para el desarrollo
de productos y servicios denominado diseño centrado en el usuario (DCU) o también
diseño centrado en las personas.
El DCU consiste en un proceso iterativo utilizado para el diseño de productos y servicios
que permite orientar los objetivos del negocio hacia las necesidades de los usuarios.
Iterar significa repetir un proceso que contiene una serie de etapas o pasos con el
objetivo de alcanzar un resultado deseable. En cada nueva repetición, la información
obtenida en la iteración anterior se utiliza para retroalimentar la siguiente y así
sucesivamente hasta lograr el objetivo. De esta manera, se conforma un proceso que puede
ser representado en forma cíclica en el que cada nueva iteración es una oportunidad para
mejorar los resultados obtenidos hasta el momento.
En el proceso de diseño centrado en el usuario cada iteración está compuesta de tres
fases:
Fases del proceso de diseño centrado en el
usuario: análisis, elaboración y prueba.

En el centro del proceso siempre deben estar los objetivos del negocio y los usuarios,
que deben ser relevados primero, y cuantificados luego, para determinar si están siendo
correctamente satisfechos.
Las iteraciones pueden repetirse tantas veces como sea necesario hasta que el producto
satisfaga los objetivos de ambos, se acabe el tiempo disponible o el presupuesto asignado
al proyecto.
1. Fase de análisis
Cuando comienza una iteración, la primera es una fase de análisis donde se relevan
aspectos de:
Negocio:

Características del producto o servicio

 Objetivos de negocio:
Qué se quiere lograr con el desarrollo del producto
Si son objetivos medibles, cómo se medirán, cuáles serán las variables
e indicadores de medición.
Responsables del proyecto:
Quiénes son los tomadores de decisiones
Cómo está compuesto el equipo de trabajo
Cuáles son las áreas involucradas
Plazos
Requerimientos tecnológicos

Usuarios:

Perfil (geográfico, demográfico y psicográfico)

Principales tareas que realizarán con el producto
Problemas que experimentan con el uso del producto
Contexto en el que utilizan el producto

Durante esta fase también se plantean las hipótesis de diseño que deberán ser validadas
en las pruebas con usuarios a partir de la elaboración de prototipos.
La fase de análisis debe reunir la información necesaria para poder alimentar la de
elaboración. En las subsiguientes iteraciones, la fase de análisis se nutrirá con los
resultados obtenidos en las pruebas con usuarios, en base a ello se revisarán las hipótesis
planteadas para saber si han sido validadas o se requieren ajustes en su planteo.
2. Fase de elaboración
Durante la fase de elaboración se deben crear los activos necesarios para poder probar
las hipótesis planteadas en la fase anterior y que buscarán satisfacer los objetivos de
negocio y de los usuarios.
En las primeras iteraciones de un proyecto es recomendable realizar lo que se llama un
prototipo de baja fidelidad, lo cual reducirá significativamente el costo tanto de
producción como de los ajustes que se realicen luego de las pruebas con usuarios.
 En una instancia temprana de diseño los prototipos de baja fidelidad permiten:

Llevar a la realidad ideas abstractas.

Ser evaluados por usuarios reales y de esa forma obtener valiosa información.
Fomentar la participación del cliente y todo el equipo involucrado en el diseño
del producto.
Enfocarse en los componentes centrales de la interfaz sin desviarse en
discusiones estéticas.
Reducir tiempos y costos ya que realizar cambios en esta etapa es mucho más
rápido e implica un menor costo que hacerlo una vez que el producto tiene una
capa de diseño estético.

El siguiente gráfico muestra un ejemplo de prototipo de fidelidad baja:

Ejemplo de prototipo de baja fidelidad, apropiado para la realización de pruebas

con usuarios en papel.

3. Fase de prueba
En esta fase se busca validar las decisiones de diseño plasmadas en el prototipo mediante
pruebas con usuarios reales.
Este es el momento del proceso en el que se incluye a los usuarios para conocer cuáles
son sus impresiones sobre el producto, cómo lo utilizan y qué inconvenientes aparecen a
partir de esa interacción. Lo interesante de esta instancia es ver esa primera brecha entre el
producto que concebimos y cómo interactúan los usuarios con él, qué aspectos valoran y
cuáles rechazan o dejan de lado. Por eso, siempre es recomendable que las personas que
participaron del diseño estén presentes durante las pruebas, para entender de primera mano
toda la información provista por los usuarios y utilizarla como materia prima en la fase de
elaboración.
En el próximo capítulo, se describirán en detalle las técnicas que pueden utilizarse en
esta fase para probar un prototipo con usuarios reales.
1.4
Disciplinas que integran el
campo de experiencia de usuario
Usabilidad, diseño de interacción y arquitectura de
información forman parte del conjunto de disciplinas que,
desde distintos ángulos, se ocupan de diseñar la experiencia
de usuario.
1.4.1
Usabilidad
La norma europea ISO/IEC 9241 6 define la usabilidad como “la efectividad, eficiencia y
satisfacción con la que un producto permite alcanzar objetivos específicos a usuarios
específicos en un contexto de uso específico”.
Esta definición es importante por varios motivos. El primero de ellos es que establece un
estándar para determinar qué es la usabilidad, lo cual nos permite alejarnos de la jerga de
sentido común con la que normalmente las personas se refieren a esta disciplina.
El segundo aspecto importante de esta definición es que determina que la usabilidad es
susceptible de ser medida en base a tres variables fundamentales:

Efectividad
Eficiencia
Satisfacción

Mientras que las dos primeras variables son cuantitativas, la satisfacción es una variable
cualitativa.
La efectividad es una variable binaria y mide el porcentaje de tareas exitosas que un
usuario puede realizar, sin ayuda externa, cuando utiliza una interfaz. Volveremos sobre
esta definición en el capítulo 4 sobre gestión y cuantificación de proyectos.
La eficiencia mide el costo de realizar una tarea. Por ejemplo, no es lo mismo comprar
un producto en un sitio Web que requiere sólo tres o cuatro datos del comprador, que en
otro sitio que requiere completar un extenso formulario de registro. Esta variable se mide a
partir de varios indicadores como tiempo, cantidad de errores de los usuarios al realizar la
tarea, cantidad de páginas vistas, etc.
 Por último, la satisfacción es una variable cualitativa que busca relevar las sensaciones e
impresiones de los usuarios luego de que han utilizado la interfaz. Se mide a través de una
serie de preguntas que los usuarios responden luego de realizar cada una de las tareas o al
final de la prueba, luego de que se han realizado las mismas.
De esta manera, podemos definir la usabilidad como un atributo cuali-cuantitativo de un
producto o servicio relacionado a cuán fácil es usarlo. Se refiere a cuán rápido un
individuo puede aprender a usar algo, cuán eficiente es mientras lo usa, cuán recordable,
propenso a los errores y cuánto le gusta usarlo (Nielsen, 2012a).
Si tuviéramos que definirla en una sola oración diríamos que la usabilidad mide la
calidad de la experiencia que un individuo tiene cuando interactúa con un producto o
servicio.
¿Por qué es importante la usabilidad?
La usabilidad está presente en todos los productos y servicios que consumimos
diariamente. No es algo que pueda añadirse como se agrega una cobertura de chocolate a
una torta, o sal a una comida, sino que la usabilidad se va definiendo durante el proceso de
diseño de un producto o servicio.
Dicho en otras palabas: las decisiones de diseño y desarrollo que se toman durante el
proceso de creación de un producto de software, un sitio Web o un dispositivo determinan
su usabilidad. Ese proceso puede ser gestionado consciente y activamente o puede ser la
consecuencia de otras decisiones y definirse de forma pasiva.
Cuando no existen procesos para gestionar la usabilidad durante la creación de un
producto, la calidad final de ese producto será inferior, incluso podría hacer fracasar los
objetivos de los demás procesos involucrados y, por lo tanto, el producto mismo.
En un contexto cada vez más competitivo, donde en muchos mercados la tecnología ya
no es más un diferencial (como el caso de los teléfonos móviles, las tabletas o las
computadoras) la usabilidad puede determinar que un producto tenga más chances de
adopción que otro.
En el campo de Internet la usabilidad es todavía más determinante. Los usuarios
navegan, buscan, comparten o compran productos tanto como la usabilidad de los sitios se
lo permite. En el mundo virtual es el propio sitio Web el que nos debe aclarar todas las
dudas, seducir para realizar una compra y finalmente vendernos un determinado producto.
A diferencia de cómo se realiza una compra personalmente en la cual un cliente puede ser
asesorado por un vendedor.
En este contexto, el poder de decisión del usuario se hace evidente: puede existir aquello
que busca en un sitio Web, pero si no puede encontrarlo rápidamente, si se pierde
navegando por secciones equivocadas, se le dificulta la comprensión o no tiene claro
cómo comprar lo que ha seleccionado, definitivamente abandonará el sitio con una
sensación negativa acerca del producto, la marca o la empresa en cuestión.
 1.4.2
Arquitectura de información (AI)
La arquitectura de información es la disciplina que consiste en organizar, jerarquizar y
rotular el contenido de una interfaz (Morville y Rosenfeld, 1998). Los conceptos
fundamentales que están detrás de esta disciplina son:

Información: es la materia prima de trabajo para un arquitecto de información.

Estructuración, organización, navegación y rotulado: implica dar forma a
esa información, procurando que sea fácil de encontrar por parte de los usuarios.
Encontrabilidad (Findability en Inglés): es uno de los grandes problemas que
resuelve la AI.
Gestión: la AI permite gestionar los contenidos de una interfaz.
Creatividad: es lo que requiere el trabajo de un arquitecto de
información.

La arquitectura de información es una disciplina en sí misma que se relaciona directa o

indirectamente con disciplinas como:

Diseño de la información
Diseño gráfico
Diseño de interfaces
Gestión de contenidos
Gestión del conocimiento
Usabilidad
Experiencia de usuario

¿Por qué es importante la Arquitectura de información?

En el libro “Prioritizing Web Usability” Jakob Nielsen y Hoa Lorenger (2006) describen
los principales problemas de usabilidad que identificaron en más de 2000 estudios de
usabilidad alrededor del mundo.
La lista de las diez primeras categorías con las que clasificaron los problemas que
encontraron es:
1. Búsqueda de información
2. Arquitectura de información
3. Legibilidad de los textos
4. Contenido insuficiente o poco claro
 5. Información sobre los productos
6. Nombre utilizado en las categorías
7. Disposición de los elementos en la interfaz
8. Flujo de navegación
9. Formato de los links
10. Privacidad y seguridad
Sin bien la categoría “Arquitectura de Información” aparece explícitamente en el
segundo lugar de la categorización usada por Nielsen y Lorenger, las primeras nueve están
relacionadas con esta disciplina y porcentualmente representan el 75% de los problemas
que suelen tener los usuarios cuando usan un sitio Web.
La arquitectura de información es quizás la disciplina con mayor impacto en la
usabilidad de una interfaz, por lo tanto debería ser una prioridad al momento de diseñarla.
Para cumplir cualquier tarea dentro de un sitio, ya sea realizar una compra o conseguir
cierta información, los usuarios necesitan primero poder llegar hasta ese contenido. Si el
sitio en cuestión tiene una AI intuitiva y consistente, los usuarios podrán llegar a esa
información sin problemas, lo que aumenta las chances de que vuelvan a considerarlo
como una opción en el futuro.
Una vez que encuentren la información que buscan será crucial que la entiendan y
puedan actuar en base a ella. Más adelante, veremos cómo redactar contenidos siguiendo
pautas de usabilidad.

1.4.3
Diseño de interacción (IxD)
La tercera disciplina que compone los tres pilares centrales del campo de experiencia de
usuario es el diseño de interacción. La Asociación de Diseño de Interacción (IxDA por sus
siglas en inglés) considera que “El diseño de interacción (IxD) define la estructura y el
comportamiento de los sistemas interactivos 7”.
En el uso común se considera al diseño únicamente en su acepción estética, como una
forma de “hacer cosas linda s”. En esta acepción el diseño se ocupa solamente de definir
colores, texturas, imágenes, íconos, tipografías y demás componentes visuales de una
marca o producto.
Sin embargo, aplicado al campo de experiencia de usuario, una definición más apropiada
para el diseño es aquella que lo concibe “como una forma de resolver problemas 8”.
Cuando se considera al diseño de esta manera surgen toda una serie de variantes de esta
disciplina que exceden, en mayor o menor medida, los límites estéticos o visuales:
• Diseño de interfaces (UI por sus siglas en inglés): define los elementos concretos de
 la interfaz empleados en la interacción.
• Diseño de interacción (IxD): define el modelo de operación de productos interactivos
para lograr mejores experiencias para más usuarios. El foco de esta disciplina se
encuentra en el intercambio y la comunicación entre el usuario y el producto.
• Diseño de servicios: se encarga de planificar y organizar personas, infraestructura,
comunicación y componentes materiales de un servicio para mejorar su calidad y
relación con sus usuarios.
• Diseño de experiencias: combina el diseño de elementos, interacciones y contextos
que en su conjunto buscan impactar positivamente sobre las emociones de las
personas.
¿Por qué es importante la posición del diseñador de interacción?
Los diseñadores de interacción se esfuerzan por crear relaciones significativas entre las
personas y los productos y servicios que ellas utilizan, desde ordenadores a dispositivos
móviles, sitios web y demás 9.
Pueden tener una formación en diseño gráfico o diseño industrial pero además son
importantes sus conocimientos en otras disciplinas humanísticas y técnicas, desde la
comunicación y la psicología hasta el conocimiento de lenguajes de programación.

1 Fuente: NETCRAFT – Julio 2012.

2. Walter , Aarron “ Designing for emotion ”. A book Apart. 2011.

3 Es lo que en el campo de experiencia de usuario se denomina “Modelo Mental” y representa el conjunto de

preconceptos y conocimientos técnicos de un usuario. Al respecto se puede consultar el libro de Indi Young: “ Mental
Models. Aligning Design Strategy with Human Behavior ”. Rosenfeld Media, New York. 2008.
4 El término “carga cognitiva” fue desarrollado por John Sweller en su artículo “ Cognitive architecture and
instructional design ” en Educational Psychology Review (1998). Se refiere a la capacidad que tenemos los seres
humanos de absorber y retener información utilizando la memoria de corto plazo.
5 https://www.apple.com/designed-by-apple /
6. Ver Usabilitynet.org en http://www.usabilitynet.org/tools/r_international.htm#9241-1x.
7. Ver en http://www.ixda.org/
8. Así es como Steve Jobs entendía también al diseño según la biografía escrita por Isaacson, 2011.
9. http://www.ixda.org/about/ixda-mission
RESUMEN
El usuario “prosumidor”: distintos hechos (la proliferación de sitios web, el abaratamiento de la
tecnología, Google, las redes sociales y los dispositivos móviles) fueron moldeando nuevos
comportamientos y llevando a los usuarios a tener un rol más activo y mayores exigencias en el uso de la
tecnología
En el siglo XXI comenzó “La era de la experiencia”: las personas ya no se conforman con que los bienes
y servicios sean de calidad, sino que esperan que les brinden experiencias únicas y memorables.
Experiencia de usuario (UX) es el campo profesional que se ocupa de diseñar las experiencias que tienen
las personas cuando interactúan con productos o servicios.
Diseño centrado en el usuario (DCU) es un proceso iterativo para el desarrollo de productos y servicios
utilizado en el campo de UX.
Usabilidad, diseño de interacción y arquitectura de información son disciplinas complementarias
dentro del campo de UX que se ocupan de diseñar distintos aspectos de la experiencia.

 2.0
Introducción
El campo de experiencia de usuario ofrece un amplio abanico de técnicas para relevar
distintos aspectos de la relación entre personas, productos y servicios digitales.
Para decidir qué técnica usar y saber cuál es la más apropiada para lo que necesitamos
averiguar podemos seguir una simple regla que consiste en responder a tres preguntas:
1. ¿Tenemos acceso directo a los usuarios?
2. ¿Queremos validar lo que hemos hecho o queremos explorar nuevas opciones?
3. ¿Vamos a relevar lo que la gente dice o lo que la gente hace?

El campo de experiencia de usuario cuenta con una nu trida lista de técnicas de user research que permiten relevar la
experiencia en términos cuantitativos, cualitativos y observando el comportamiento o las opiniones de los usuarios.

En base a las respuestas podremos elegir la técnica más adecuada en cada instancia. En el
gráfico 1 anterior se señalan aquellas técnicas que no requieren la participación directa de
los usuarios (pregunta 1) y además, las técnicas se distribuyen en dos ejes que se
corresponden con las preguntas 2 y 3.
Desde luego, esta no es una taxonomía completa de todas las técnicas que ofrece el
campo de experiencia de usuario sino una propuesta que permite responder a las
principales preguntas que pueden surgir en el contexto de un proyecto de UX.
¿Por qué motivos los usuarios abandonan en medio del proceso de compra? ¿Qué
problemas tienen cuando usan nuestro sitio Web? ¿Encuentran fácilmente lo que buscan?
¿Qué funcionalidad nueva tiene sentido desarrollar? ¿Cómo es una situación cotidiana de
uso de mi aplicación?
A continuación describiremos las principales técnicas que permiten responder este tipo de
preguntas.
1. Está basado en el gráfico publicado por Mulder, S., y Yaar, Z. (2006)
2.1
Pruebas de usabilidad
Constituyen una poderosa herramienta de diagnóstico para
identificar problemas de usabilidad en una interfaz y, a
partir de allí, alimentar decisiones de diseño basadas en
hechos observados, en lugar de opiniones.
Las pruebas de usabilidad forman parte del proceso iterativo de DCU que ya fue
descripto en el capítulo anterior. Tal como se comentó, cada iteración está compuesta de
tres instancias (análisis, elaboración y prueba) donde cada supuesto es desarrollado, puesto
a prueba y refinado. En este apartado nos centraremos en la instancia de prueba.
Las pruebas de usabilidad consisten en un análisis de los principales as pectos de una
interfaz (sitio web, software, aplicación móvil, etc.) a través de la experiencia e
interacción directa con sus usuarios. El propósito de la prueba de usabilidad es revelar
problemas de usabilidad y, a partir de su identificación, sugerir recomendaciones para
solucionarlos, optimizando la interfaz, mejorando la experiencia de los usuarios y como
consecuencia, las posibilidades de éxito del producto.
Si la experiencia de los usuarios con una interfaz no es buena, es decir, si no pueden
realizar con ella tareas básicas para las cuales se supone que debería estar preparada (Ej:
encontrar información, comprar un producto, etc.) el impacto negativo se trasladará al
producto, la marca y la empresa.
No importa cuánto análisis, tiempo o energía pueda haberse destinado al proceso de
construcción de una interfaz, la experiencia demuestra que existen problemas que sólo se
manifiestan cuando la interfaz es usada por usuarios reales en un contexto específico. Una
interfaz es comúnmente ideada y desarrollada por diseñadores, programadores, áreas de
negocios, etc. que tienen un modelo mental muy distinto al de los futuros usuarios. Por
eso, resulta crucial incluir a los usuarios dentro del proceso de diseño para reducir esa
distancia y conocer de primera mano cuáles son sus impresiones y las difi cultades que
aparecen cuando utilizan el producto que estamos diseñando.
Para realizar pruebas de usabilidad es necesario conocer previamente cuál es el perfil de
los usuarios que interactuarán con la interfaz, cuáles son sus objetivos al momento de
usarla (tareas) y cuál el contexto y la situación de uso.
Es importante tener en cuenta que una interfaz siempre es usada por una persona, con
ciertos propósitos, en un contexto determinado. Los propósitos u objetivos pueden ser de
tipo:
 Informativo: cuando una persona lee las noticias o busca conocer el precio de
mercado de determinado producto o saber la cantidad exacta de kilómetros
cuadrados de China.
Entretenimiento: como una forma de jugar, hacer sociales, ver películas o
series.
Transaccional: cuando es necesario interactuar con una interfaz realizando una
serie de operaciones complejas para obtener un resultado determinado, por
ejemplo, comprar un producto.

Además de estos objetivos existen contextos y escenarios de uso particulares. Por

ejemplo, no es lo mismo un niño de 6 años navegando desde una tableta sentado en la
mesa de un restaurante mientras sus padres almuerzan, un adolescente de 16 en un
teléfono móvil camino a su casa luego del colegio o un adulto que usa un software desde
su oficina para fijar los objetivos anuales de su equipo.
Estos escenarios deben ser tomados en cuenta a la hora de diseñar la prueba de
usabilidad para que sea representativa del contexto real de uso de la interfaz que se desea
analizar.
Los contextos de uso pueden clasificarse a partir de ciertos espacios comunes como:

Hogar
Oficina
Móvil

En los últimos años se ha producido un importante crecimiento del contexto móvil y no

faltará mucho para que sea el principal entorno en el cual se usen interfaces y dispositivos
tecnológicos.
Dentro de estos grandes contextos de uso se reproducen escenarios específicos, como los
que citábamos anteriormente, que permiten una segmentación aún mayor del uso que le
dan las personas a un determinado producto.
A partir del cruce entre objetivos, contextos y escenarios de uso particulares,
conjuntamente con las variables demográficas tradicionales del análisis de audiencias, se
puede construir un perfil de usuario más o menos específico según se requiera.
La técnica de pruebas de usabilidad provee resultados a corto y largo plazo: el resultado
inmediato es un listado de problemas y recomendaciones para mejorar la interfaz, y el
beneficio a largo plazo es un mejor entendimiento de cómo diseñar productos más usables
observando reiteradamente a usuarios interactuando con productos y servicios.
 Las pruebas de usabilidad representan una poderosa herramienta de diagnóstico para
hallar problemas de usabilidad en el diseño de interfaces. La corrección de estos
problemas redundará en una mejor experiencia de uso que impactará positivamente en el
producto y el negocio.

2.1.1
Tipos de pruebas de usabilidad
Existen distintas opciones que dependen de lo que se necesite averiguar, del contexto y del
presupuesto con el que se cuenta.
Pruebas presenciales
Se trata de aquellas sesiones donde el moderador (quien conduce la prueba) y el usuario se
encuentran en el mismo espacio físico. Si se tiene la oportunidad (tiempo y presupuesto)
se trata de la opción más recomendable para testear un producto ya que observar a los
usuarios en persona interactuando con nuestro producto (sus gestos y expresiones, postura
corporal, silencios y tono de voz) resulta sumamente revelador y brinda información que
complementa a la interacción que sucede en la pantalla.
Pruebas remotas
Permiten obtener información sobre nuestros usuarios cuando estos se encuentran en otros
países, los plazos son muy ajustados, o se trata de perfiles de usuarios muy específicos y
difíciles de conseguir. En estos casos, como los usuarios se encuentran en una ubicación
diferente a la nuestra, las sesiones se realizan con la ayuda de algún software que permita
la comunicación por audio y voz, y la observación de la pantalla del usuario. Actualmente
existen numerosas opciones, muchas de las cuales incluso tienen versiones gratuitas como
Skype o Google Hangouts para lograr este objetivo.
Ambas variantes de pruebas (presenciales y remotas) permiten distintos niveles de
intervención por parte del moderador que conduce la sesión. De este modo, existen las
pruebas:

Moderadas: se utiliza el protocolo “Think aloud” (pensamiento en voz alta) que

tal como lo define Jakob Nielsen (2012b) es una modalidad donde se pide a los
participantes que piensen en voz alta, verbalizando sus pensamientos mientras
se mueven a través de la interfaz realizando las tareas solicitadas por el
moderador y respondiendo las preguntas que éste les va formulando. El
moderador irá tomando nota de lo que suceda durante la sesión, prestándole
particular atención a aquellos momentos en los cuales los usuarios encuentren
dificultades para resolver las tareas asignadas. En los próximos apartados sobre
la técnica nos seguiremos refiriendo a esta modalidad de pruebas.

No moderadas: bajo esta modalidad, se provee a los usuarios las tareas escritas
en un papel (prueba presencial) o se envían por mail (prueba remota) y estos
deben realizarlas en silencio. En ambos casos se utilizará una herramienta de
video que permita capturar y grabar tanto lo que el usuario va haciendo en la
interfaz, como su expresión facial a medida que avanza en la interacción. Estos
videos se utilizarán para ver cómo el usuario fue cumpliendo cada una de las
tareas y en qué momentos aparecieron las dificultades. Este tipo de pruebas se
realiza, por ejemplo, cuando se quiere medir el tiempo que a un usuario le lleva
realizar cada tarea o se quiere ver cómo los usuarios utilizan el producto en un
entorno más “natural” y menos contaminado por la intervención de terceros. Sin
embargo, siempre que sea posible y por las ventajas antes mencionadas,
recomendamos utilizar la opción de pruebas moderadas.

2.1.2
Antes de las pruebas: organización de las sesiones
Antes de realizar las pruebas es necesario definir:
1. Los objetivos de las sesiones (qué se quiere averiguar)
2. El guión de tareas
 3. Los usuarios que participarán
1. Definir los objetivos de la prueba
Una vez que contamos con la interfaz a probar (puede ser un sitio web, aplicación o
prototipo) el primer paso consiste en definir cuáles son los objetivos de la prueba.
Un objetivo puede ser revisar la arquitectura de información, los rótulos de determinadas
secciones o saber si el proceso de compra que tenemos montado en nuestro sitio resulta
intuitivo y fácil para los usuarios.
Tener en claro los objetivos de la prueba es muy importante porque a partir de ellos se
elaborarán las tareas que se les solicitarán a los usuarios que realicen con la interfaz. Por
ejemplo, si nuestro objetivo es evaluar cuán fácil de navegar resulta el catálogo de
productos que tenemos en nuestro sitio, una tarea podría ser solicitarle a los usuarios que
encuentren un producto que cumpla con determinadas características. Con esa misma
tarea, además, podríamos averiguar si los rótulos elegidos para las secciones del sitio son
comprensibles o no.
Básicamente, los objetivos consisten en aquello que queremos averiguar. Si no están
claros, no sabremos realizar las preguntas indicadas y estaremos desaprovechando una
instancia de feedback fundamental en el desarrollo de nuestro producto.
2. Construir el guión de tareas
Un guión se divide en una serie de escenarios y tareas, cada una de las cuales está
vinculada a ciertos objetivos.
• Descripción de un escenario: como el test no deja de ser una situación artificial (que
intenta reproducir las circunstancias reales) se provee al usuario información para situarlo
en un determinado contexto. Por ejemplo, si estamos evaluando un Home Banking con
clientes que no pertenecen al mismo banco, se les pide que actúen como si la interfaz
fuese la de su banco y se les brinda información simulada para que puedan realizar las
tareas solicitadas (números de cuenta, servicios contratados, etc.)
• Tareas: las tareas constituyen el eje del guión y son aquellas acciones que se le piden
al usuario que realice durante la prueba. Tal como se dijo anteriormente, están vinculadas
a los objetivos o hipótesis que queremos evaluar. Al formular las tareas, hay que evitar la
utilización del mismo lenguaje que la interfaz. Por ejemplo, si el sitio tiene una sección
llamada “Smartphones” no utilizar ese término al enunciar la tarea y en su lugar decir
“equipos”. Algunos ejemplos de tareas pueden ser: comprar un producto con determinadas
características, realizar una transferencia utilizando el Home Banking, armar un itinerario
de viaje o consultar la cartelera de cine para el fin de semana y sacar una entrada.
 3. Reclutar a los usuarios
• Identificar el perfil de usuarios: uno de los factores que más influye en los resultados
de las pruebas es que las personas que las realicen sean lo suficientemente representativas
del target del producto. La primera pregunta a responder en este sentido es si el producto
está dirigido a un público amplio o a perfiles específicos. Sólo en este último caso es
importante identificar las cualidades particulares del segmento, que pueden vincularse con
dimensiones:

Geográficas: ubicación geográfica de los usuarios. (Ej. país, región, ciudad,

etc.)
Demográficas: características de los usuarios en tanto individuos sociales (Ej.
edad, sexo, nacionalidad, educación, ingresos, estado civil, ciclo de vida
familiar, etc.).
Psicográficas: procura conocer a la persona entera en su interacción con el
ambiente (Ej. nivel socioeconómico, estilo de vida, intereses, etc.).
Conductuales: mide las actitudes de los usuarios hacia el consumo de un
determinado producto o servicio en particular. La forma, el lugar y las
ocasiones en que dicho consumo se produce. (Ej. cliente, no cliente, etc.)

Es incluso muy común que un sitio tenga diferentes segmentos de usuarios claramente
identificables. En este caso, es importante definir en primera instancia al perfil genérico y
luego a los perfiles particulares. Siendo todavía más específico se pueden luego vincular
determinados perfiles con ciertas tareas.
• Reclutamiento: una vez que se cuenta con una descripción precisa del perfil de los
usuarios, se podrá comenzar el reclutamiento de las personas que participarán de la prueba
de usabilidad.
La cantidad de participantes suele ser un tema de discusión importante, sobre todo para
aquellos que están acostumbrados a otro tipo de técnicas que requieren muestras grandes.
En nuestra experiencia, cinco o seis usuarios es un número suficiente ya que, como
explica muy claramente Jakob Nielsen (2000), esa cantidad permite identificar la mayoría
de los problemas de usabilidad de una interfaz. En el próximo punto nos explayaremos
sobre este tema
Si bien se pueden realizar rondas con una mayor cantidad de usuarios, la forma más eficiente de aplicar la técnica de
pruebas de usabilidad consiste en realizar varias rondas de pocos usuarios (cinco o seis) en distintos momentos de un
proyecto.

2.1.3
Validez estadística de las pruebas con cinco usuarios
Uno de los cuestionamientos más habituales a los que solemos estar sometidos quienes
hacemos investigación con usuarios usando la técnica de pruebas de usabilidad tiene que
ver con la validez estadísticas de la técnica. Para explicarlo correctamente deberemos
recurrir a algunos conceptos estadísticos.
Las pruebas con 5 usuarios tie nen un margen de error cercano al 30% (Sauro, 2005)
dependiendo los resultados de la muestra. Esto significa que, por ejemplo, si el porcentaje
de usuarios que pudieron resolver exitosamente una determinada tarea es del 40% (2 de 5)
de la muestra, ese número se ubicaría entre el 10% y 70% para la totalidad de la
población.
El margen de error se extiende por encima y por debajo del valor obtenido, lo que genera
un intervalo que en nuestro ejemplo va del 10% al 70%. Ese intervalo se denom ina
intervalo de confianza, y sig nifica que el valor que se busca para la totalidad de la
población se encontrará dentro de ese intervalo con una determinada confianza o
probabilidad.

Comúnmente se dice que dos márgenes de error equivalen a un intervalo de confianza 1.

Un valor muestral (el valor que se obtiene de una muestra con usuarios) se ubicará dentro
de un determinado intervalo de confianza para la totalidad de la población con una cierta
confianza. El porcentaje de confianza que suele usarse en la mayoría de los estudios de
audiencias (incluidos los realizados por áreas de marketing) es normalmente del 90% o
95%.
Esto significa que, volviendo a nuestro ejemplo, hay un 90% o 95% de probabilidades
ciertas de que el porcentaje de usuarios que pudieron resolver exitosamente la tarea se
ubicará entre el 10% y 70%.
Las técnicas de revelamiento de audiencias tradicionales, como por ejemplo las
encuestas, utilizan un margen de error generalmente menor al 10%. Para disminuir el
margen de error hasta ese valor con la técnica de pruebas de usabilidad es necesaria una
muestra de aproximadamente 80 personas (Nielsen, 2006a). Realizar pruebas de
usabilidad con una muestra de ese tamaño demandaría, para un equipo de UX de dos
personas, al menos dos semanas completas sin contar los plazos de reclutamiento y
elaboración de informes.
La pregunta entonces es si tiene sentido hacer pruebas de usabilidad con una muestra de
ese tamaño. Para proyectos de gran escala o que impactarán a varios millones de usuarios,
disminuir el margen de error de las métricas obtenidas en pruebas de usabilidad puede ser
relevante. Para todos los demás proyectos, el tiempo y la inversión necesaria no lo
justifican.
La discusión estadística puede hacer perder de vista el objetivo de las pruebas de
usabilidad que es identificar problemas de la interfaz para luego poder resolverlos. Las
pruebas de usabilidad no tienen como fin relevar el comportamiento de las personas con
fines estadísticos. No es pertinente para una prueba de usabilidad cuántos usuarios realizan
compras online desde su t eléfono móvil. Para este tipo de preguntas, una encuesta sería
más apropiada.
En el contexto de una prueba de usabilidad la pregunta sería cuáles son los problemas
que tienen determinados usuarios para realizar una compra online con determinada
interfaz en determinado contexto. Cada equipo de desarrollo, diseño, marketing, etc.
debería preguntarse entonces cuán seguro quiere estar de que algo es un problema para
comenzar a resolverlo.
Dado que el margen de error de las pruebas con cinco usuarios es de aproximadamente
el 30% eso significa que tienen un nivel de confianza del 70%. En otras palabras, que los
problemas identificados durante las pruebas con usuarios tienen un 70% de chances de ser
efectivamente un problema para todos los usuarios. No resolver un problema de usabilidad
que se manifieste con ese nivel de probabilidad conlleva un riesgo directamente
proporcional: a mayor probabilidad de ocurrencia mayor riesgo al no resolverlo.
Dependiendo el esfuerzo necesario se podría resolver el problema directamente o
realizar pruebas con más usuarios para aumentar la confianza en los resultados y verificar
con mayor certeza que efectivamente se trata de un problema que requiere solución. En
este último caso, el paso siguiente sería hacer pruebas con 20 usuarios ya que con esa
cantidad el margen de error disminuye al 20%. Luego de ese punto, el costo de reducir el
margen de error aumenta exponencialmente y, como comentamos antes, requiere de
muestras de 80 usuarios para alcanzar el 10%.

2.1.4
Durante las pruebas: cómo intervenir
Si no es posible contratar una empresa externa para realizar estudios de usabilidad, se
pueden involucrar recursos internos no especializados e igualmente obtener valiosa
información. El requisito es cumplir ciertos criterios mínimos que aseguren una mayor
consistencia metodológica y confiabilidad sobre los resultados.
Es fundamental tener resueltas previamente todas las cuestiones logísticas para que no
haya imprevistos durante las sesiones si se usa una computadora. Se deberá verificar que
la computadora que van a utilizar los usuarios funcione adecuadamente y tenga el
prototipo o las páginas cargadas y que los dispositivos que utilicemos para grabar las
sesiones (audio, video, grabadores de pantalla, etc.) funcionen correctamente.
Cada sesión individual no debería durar más de 45 minutos ya que sesiones más largas
tienden a cansar al usuario y hacer que su atención decaiga. Además, es recomendable
dejar una hora libre entre el primer y el segundo usuario para pulir cualquier detalle sobre
el guion, el prototipo o el funcionamiento de los dispositivos utilizados.
Cada sesión se divide en cuatro momentos:

1. Introducción: este es el momento donde el moderador de la prueba se presenta, le

cuenta al usuario qué va a hacer, cuáles son los objetivos del estudio, etc. En esta
instancia, dos ideas son las que tienen que quedar claras para el usuario: debe
pensar en voz alta, si es una prueba moderada, para que el moderador pueda tomar
notas mientras él trabaja y debe tener en claro que no se lo está evaluando a él sino
a la interfaz, por lo que los errores y preguntas serán bienvenidos.
2. Cuestionario previo al test: aquí se trata de verificar y obtener más información
sobre el perfil del usuario. Algunas de las preguntas que se pueden incluir son: qué
tipo de sitios visita habitualmente, cuáles son las principales tareas que realiza en
Internet, si realiza compras online y qué dispositivos y sistemas operativos utiliza
comúnmente. Las preguntas que se formulen tendrán que ver con la naturaleza del
producto que se va a probar.
3. Moderación de las pruebas: conducir una prueba de usabilidad requiere el
desarrollo de ciertas habilidades que se deben combinar y poner en juego de
manera simultánea en el transcurso de cada sesión. Podríamos decir que existen
distintos niveles o canales sobre los que el moderador de una prueba actúa:
Nivel conversacional: es un modo activo y consiste en lo que el
moderador le dice al usuario. Se apoya en un guión previamente definido
donde constan los escenarios que se le describen al usuario y las tareas
que le pide que realice con el producto que se está probando. También
pueden incluirse preguntas abiertas o cerradas para conocer la opinión del
usuario respecto a determinado elemento. Esto ayuda a evaluar elementos
secundarios que por sus características específicas pueden quedar fuera
del relato del usuario.
Nivel de escucha: es un modo activo-pasivo y consiste en escuchar lo que
el usuario dice y cómo lo dice. En particular es muy importante estar
atentos a cómo el usuario nombra conceptos o elementos de la interfaz. En
base a estos comentarios, el moderador decidirá si intervenir o no.
Nivel observacional: es un modo pasivo y consiste en observar la
conducta del usuario, lo que el usuario hace en la interfaz y también su
comunicación no verbal: gestos, postura, expresiones faciales,
movimientos, etc.
 Nivel ambiental: el moderador es la máxima autoridad dentro de la sala
en la que se realizan las pruebas, y como tal, es responsable también de
crear un ambiente donde el usuario se sienta cómodo y pueda concentrarse
en las tareas que se le solicitan. Esto incluye desde ofrecerle algo de beber
hasta ocuparse de que los demás presentes (asistente, observador, etc.) no
lo perturben o desconcentren.
Timing: es la habilidad más difícil de obtener. Consiste en saber cuándo
alejarse del guión para indagar sobre algún aspecto en particular de lo que
el usuario ha hecho o dicho. Qué indagar, de qué manera y hasta dónde
son decisiones que debe tomar el moderador mientras transcurre la prueba.

Cuanto mayor sea el control que se adquiera en cada uno de estos niveles, las pruebas
tendrán resultados más ricos y precisos respecto a lo que sucede con los usuarios mientras
utilizan un producto.

1. Cuestionario posterior al test: una vez que el usuario terminó de realizar todas
las tareas y respondió las preguntas, se le solicita que exprese sus sensaciones con
respecto a la interfaz. Este segmento del guión de tareas es altamente cualitativo.
Es importante incentivar a los usuarios para que se expresen y evitar el “Me
pareció todo bien”. Existen también cuestionarios ya estandarizados para este
momento como el Net Promoter Score (NPS) o el System Usability Scale (SUS) 2.

Si bien es importante la habilidad y los conocimientos previos de quien prepare y realice

una prueba de usabilidad, no hay que olvidar que se trata de una técnica y como tal la
práctica es lo que más ayudará a ir encontrando la mejor forma de conducirla y obtener
resultados cada vez más precisos.
 2.1.5
Recomendaciones para neutralizar la influencia de los observadores durante
las pruebas
La participación de observadores en las pruebas de usabilidad es muy importante para
alinear el esfuerzo del equipo que lleva adelante un proyecto. Sin embargo, se deben
respetar ciertas normas para no influenciar la conducta de los usuarios y obtener buenos
resultados.
Entre las personas que participan en una prueba de usabilidad, además del moderador, el
usuario y el asistente, pueden participar observadores. Salvo que se utilice una cámara
Gesell 3, los observadores pueden estar en la misma sala que el resto de las personas.
Normalmente, se trata de miembros del equipo del cliente y miembros del equipo del
proyecto (diseñadores, desarrolladores, etc.). En estos casos, es recomendable que el
número de observadores no supere las dos personas, para no intimidar al usuario.
 Es común que los observadores no conozcan la técnica de pruebas de usabilidad y sí
conozcan otras técnicas como focus groups, encuestas o entrevistas cualitativas. En todas
ellas, la participación de los observadores puede ser activa, situación que no debe suceder
en el caso de una prueba de usabilidad. En ella, los observadores, sólo deben observar.
Es frecuente también que los observadores se sientan fuertemente tentados a intervenir
durante las pruebas o lo hagan de facto, ya sea consciente o inconscientemente. En el
primer caso, es probable que quieran hacer alguna aclaración o pregunta al usuario o al
moderador; en el segundo, pueden realizar movimientos o gestos (comunicación no
verbal) que distraigan o “comenten” las acciones o dichos del usuario. Un ejemplo de esto
último, es asentir o negar con la cabeza, sonreír o hacer un gesto de desaprobación
mientras el usuario realiza alguna tarea.
Cualquiera de estas situaciones puede influir en la conducta del usuario, en el normal
desarrollo de la prueba y, por lo tanto, en los resultados obtenidos.
A continuación se describen una serie de buenas prácticas para neutralizar la posible
influencia de los observadores en las pruebas y la conducta de los usuarios:
1.Antes de comenzar, es necesario explicar a los observadores cómo es la dinámica de
una prueba de usabilidad y qué se espera de ellos: observar la conducta del usuario y no
intervenir verbalmente, salvo que el moderador lo permita.
2. Lo ideal es que permanezcan ocultos al campo visual del usuario. Si el espacio o la
disposición de la sala permite esto, tendríamos gran parte del problema resuelto, ya que
neutralizaríamos la posible comunicación no verbal y que el usuario se sienta observado
por demasiadas personas como para expresarse con naturalidad.
3. Si los observadores se encuentran en el campo visual del usuario, es necesario
advertirles la importancia de no realizar gestos o movimientos que el usuario pueda
percibir (no asentir o negar con la cabeza, golpear con los dedos sobre la mesa, etc.).
4. La cantidad de observadores no debería ser mayor a dos, si permanecen fuera del
campo visual del usuario, y uno si está dentro de él.
5. Si tienen alguna pregunta para el usuario deben hacerla al finalizar la prueba,
esperando el momento en que el moderador habilite un espacio para realizarlas.
6. Si tienen algún comentario para el moderador durante la prueba, es posible diseñar
algún tipo de protocolo de comunicación, como el envío de un mensaje a través de algún
software para chat (Skype, Google HangOuts, etc.) o más sofisticado como Morae 4
(específicamente creado para pruebas de usabilidad).
Siguiendo estas pautas se puede neutralizar fácilmente la influencia que los observadores
pueden ejercer sobre los usuarios en pruebas que se realicen en una sala sin espejos. Es
responsabilidad del moderador estar atento a cualquier aspecto dentro de la sala que pueda
influenciar el comportamiento natural del usuario.
 Ubicación recomendada de cada participante en una prueba de usabilidad.
2.1.6
Pruebas con niños: 6 consejos para conducirlas
En algunos de los proyectos en los que hemos trabajado, tuvimos la oportunidad de
realizar pruebas de usabilidad con niños y adolescentes de entre 2 y 16 años de edad.
Cuando se trabaja con chicos de estas edades, existen ciertos consejos prácticos a
tener en cuenta para obtener la información que necesitamos de las sesiones de
pruebas:
1. Neutralizar los condicionamientos previos.
Los condicionamientos o prejuicios con que los chicos llegan a las pruebas suelen
provenir de dos fuentes: por un lado, su propia capacidad para fantasear y, por otro, la
influencia de los padres. Lo primero es un comportamiento natural para ciertas edades,
especialmente chicos entre 6 y 12 años. Con respecto a los padres, hay que tener en cuenta
que son quienes principalmente les cuentan a los chicos lo que van a estar haciendo
durante las pruebas y en ese proceso pueden generar expectativas sobredimensionadas o
distorsionar el concepto de una prueba de usabilidad.
Para conocer estos condicionamientos y poder corregirlos se puede preguntar, antes de
comenzar la prueba, qué les comentaron sobre la actividad. Una vez que conocemos esa
información, podemos contarles nuestra versión para tratar de neutralizar las distorsiones
y enfocarlos en lo realmente importante.
2. Prohibido usar la palabra “prueba”
Cuando se les explica a los niños qué van a estar haciendo y qué se espera de ellos durante
la sesión debemos evitar utilizar la palabra “prueba”, ya que tiene un significado muy
directo para los niños en edad escolar. La relacionarán casi unívocamente con una
instancia de examen donde ellos son los evaluados.
Para evitar esto, hay que comunicar expresamente que el objetivo es que nos ayuden a
descubrir aquellas cosas que podemos mejorar, que su opinión es muy importante para
nosotros y que no hay respuestas correctas o incorrectas.
3. Iniciar la rutina de las pruebas con preguntas que ayuden a generar empatía
Si bien es una buena práctica también para las pruebas con adultos, en el caso de los niños
es más crítico generar empatía al inicio de la sesión. A los chicos puede tomarles más
tiempo entrar en confianza y soltarse, que es lo que necesitamos para que la técnica de
“pensamiento en voz alta” realmente rinda los mayores frutos.
Para lograr esto se pueden realizar preguntas generales como en qué grado o año de la
escuela están, qué les gusta y qué no de la escuela, qué hacen en su tiempo libre o qué
deporte les gusta practicar. Las preguntas pueden cambiar y deberán ajustarse a la edad y
las respuestas de los niños, el objetivo es olvidarse por unos minutos que estamos
haciendo una prueba de usabilidad y simplemente tener una agradable charla con ellos.
4. Adecuar el mobiliario a las condiciones físicas de los chicos
Algo que parece un detalle menor y normalmente se olvida es contar con una silla y una
mesa adecuada para niños con el propósito de que se sientan cómodos manejando el
mouse, el teclado y visualizando la totalidad de la pantalla. Esto normalmente se resuelve
con una buena silla ajustable en altura y apoyabrazos. Si estamos utilizando dispositivos
móviles del tipo tabletas o teléfonos podemos utilizar muebles más cómodos como sofás,
o directamente sentarnos en el piso.
5. Adaptar el guión a sus gustos e intereses
Los niños y adolescentes suelen aburrirse fácilmente y muchas veces es difícil mantener
su atención en la prueba. Entonces, para obtener más compromiso y compenetrarlos en el
universo de la prueba, es conveniente adecuar los escenarios y tareas a los intereses y
gustos que estos usuarios tienen en la vida real. Por ejemplo, si estamos evaluando un sitio
de series o entretenimiento, y una tarea es buscar cierta serie, se puede preguntar cuál es
su serie favorita y dejar que la busquen en el sitio. Al hacer eso, es muy probable que los
usuarios se identifiquen y comprometan mucho más con la tarea que buscando un
contenido desconocido o que no es de su agrado.
6. Ambientar la sala y ofrecer golosinas
Resulta extraño imaginarse un grupo de niños correteando felices por los pasillos de una
oficina o jugando en una mesa oval dentro de una sala de reunión, ¿no es cierto?
Claramente las oficinas no están pensadas para los chicos. Son ambientes formales,
monocromáticos y hasta fríos en algunos casos. Si las pruebas se realizan en una cámara
Gesell, con vidrios bidireccionales y videocámaras, la sensación de sentirse observados
generará aún mayor cohibición. Para evitar esto es recomendable adornar la sala con
juguetes, posters y golosinas. En particular estas últimas tienen un poder especial para
“robarles” a los niños una sonrisa y quebrar la desconfianza inicial.
 2.1.7
Luego de las pruebas: reporte de los problemas
encontrados
Los resultados de las pruebas de usabilidad pueden volcarse en un simple listado de
problemas que sirvan como base para la discusión con el equipo de trabajo y el cliente o
un reporte donde se muestren en detalle los problemas, las oportunidades de mejora
identificadas, métricas, gráficos, etc. Lo importante es que, tanto se trate de un reporte
formal o de un listado rápido de problemas, los resultados sean descriptos de una manera
clara y precisa que ayude al equipo a identificar fácilmente las dificultades encontradas y
así poner manos a la obra en el diseño de una solución.
Si bien el modo de organizar el informe de resultados es muy personal, según nuestra
experiencia es recomendable ir de lo general a lo particular, empezando por las principales
conclusiones obtenidas y luego realizar un desglose de cada problema con mayor detalle.
Una estructura posible de reporte, sería la siguiente:
1. Objetivos de las pruebas: en este punto se explicitan tanto los objetivos generales
(ej.: “Conocer el modelo mental de los usuarios” o “Identificar oportunidades de
mejora”) como los particulares, relativos a los procesos e interfaces que fueron
testeadas (ej.: “Identificar las principales dificultades relacionadas con el proceso de
compra de un producto en el sitio”).
2. Conclusiones o resultados: el objetivo de incluirlas al principio del informe es que
personas con poco tiempo puedan acceder a un resumen de lo más importante en las
primeras páginas, sin necesidad de leer el reporte completo. En este punto, se hace
hincapié en los problemas encontrados en los flujos y procesos evaluados, y no en los
detalles de la interfaz (ej.: problemas con botones, rótulos, etc.) que se dejarán para
más adelante. Además de los problemas es recomendable mencionar los resultados
positivos, para que el equipo sepa qué partes del diseño están funcionando
correctamente.
Para que el informe dispare accionables claros y precisos, una recomendación es
clasificar los problemas encontrados empezando por los más graves 5, siguiendo por
los importantes 6 y finalizando por los problemas menores 7. Esto ayudará al equipo a
priorizar los problemas críticos y armar un plan de implementación de mejoras. Por
otro lado, en las conclusiones también se pueden adelantar algunas recomendaciones
en base a las dificultades listadas.
3. Escenarios y tareas: incluir el guión usado en las sesiones ayuda a que las personas
que no pudieron asistir tengan un contexto para comprender lo ocurrido durante las
pruebas.
4. Resultados por tarea: esta es la parte del reporte donde se incluyen los detalles sobre
los hallazgos identificados en cada una de las tareas evaluadas. Algunas indicaciones a
 considerar dentro de este punto:

Clasificación de problemas: dentro de cada tarea se puede aplicar la misma

clasificación mencionada en el punto 2, es decir, según los problemas graves,
importantes o menores, o realizar una clasificación por tipo de problema (Por
ejemplo si se trata de errores de arquitectura de información, de diseño de la
interfaz o a nivel de la comunicación visual).
Origen de los problemas: al realizar el listado de los problemas es importante
especificar cuál fue el área específica del diseño, flujo, o la interacción que los
causó. Por ejemplo, si el problema estuvo en el proceso de registro, no alcanza
con mencionar que los usuarios tenían inconvenientes para registrarse, sino
que es necesario detallar en qué lugares del proceso de registro se
identificaron los problemas. Recomendamos acompañar el detalle de los
problemas identificados con capturas de pantalla del flujo al que se hace
mención.
Cantidad de usuarios: incluir en cada tarea la cantidad de usuarios que,
dentro del total, pudieron concretarla. Es decir, la efectividad de la tarea.
Recomendaciones: al final de cada tarea se pueden realizar recomendaciones
para contrarrestar los inconvenientes detectados y que el diseño se adapte al
comportamiento de los usuarios. Luego, estas recomendaciones serán
revisadas junto al equipo de diseño.

5. Métricas: como cierre incluir los gráficos de las métricas de efectividad, eficiencia y
satisfacción 8.
Cuando se trata de organizar y comunicar los resultados de las pruebas no existe una
única fórmula sino que conviene ir probando diferentes formatos según el público
destinatario. No hay que perder de vista que el fin no es el entregable, sino las
posibilidades de que sea correctamente interpretado y permita generar mejoras concretas
en la interacción de los usuarios con el producto.

2.1.8
Cómo presentar un informe de usabilidad al área de
marketing
El argumento que solemos escuchar de parte de esta área es que una muestra de sólo 5
personas no puede ser representativa del universo de clientes o usuarios de un producto o
servicio.
Por “representativa” las áreas de marketing entienden que la muestra debe cubrir
adecuadamente las dimensiones tradicionales de relevamiento de audiencias:
 Geográfica: país, región, ciudad.
Demográfica: edad, sexo, etc.
Psicográfica: nivel socioeconómico, estilo de vida, etc.
Conductual: estado de lealtad del cliente hacia la empresa, beneficios
buscados, etc.

Por otro lado, los estudios de relevamiento de audiencias solicitados por las áreas de
marketing son mayoritariamente de dos tipos:

Encuestas de opinión (en todas sus formas, presenciales, telefónicas, online,

etc.)
Focus groups

En menor medida algunas empresas realizan estudios etnográficos que consisten en

observar la conducta de los clientes durante un determinado proceso, por ejemplo, la
compra mensual del supermercado o el consumo de un determinado alimento dentro de los
hogares.
El último elemento que compone lo que podríamos denominar el modelo mental de las
áreas de marketing respecto a estudios de audiencias es el margen de error de los
resultados que normalmente se estima cercano al 10%. Esto significa que si en un estudio,
por ejemplo, el 50% de las personas encuestadas dicen que prefieren pagar online, esa
cifra se ubicaría en realidad entre el 40 y 60% si se toma en cuenta el margen de error de
la muestra (que en este ejemplo sería del 10%).
¿Qué argumentos conviene reforzar al presentar los resultados de las pruebas?

Relevamiento de la conducta vs. relevamiento del discurso: la primera

distinción que debemos hacer cuando presentamos un informe de usabilidad a
las áreas de marketing es que la técnica de pruebas de usabilidad no tiene como
principal objetivo relevar lo que las personas dicen (nivel discursivo) acerca de
un determinado producto o servicio sino cómo lo usan (nivel conductual).
Antropología vs. Psicología: las pruebas de usabilidad se enmarcan dentro de
la rama de las Ciencias Sociales que se desprende de la Antropología, mientras
que las encuestas y focus groups están mucho más influenciados por la rama de
la Psicología. Dentro de este marco, cuando se trata de relevar la conducta y no
el discurso, las dimensiones tradicionales de segmentación de audiencias tienen
una influencia sustancialmente menor para obtener información valiosa que
ayude en el proceso de construcción de interfaces de usuario. Por ejemplo, si un
usuario no puede completar un proceso de registro online porque los caracteres
del captcha son difíciles de leer, el hecho de que viva en Buenos Aires, Madrid
o Nueva York no modificaría ese comportamiento. Tampoco que sea hombre o
 mujer, o que tenga determinado nivel de ingresos o educación (mientras sepa
leer y escribir). Sin embargo, si en lugar de pedirle a la persona que complete el
captcha, sólo le preguntásemos si puede hacerlo (suponiendo que sabe lo que es)
nos diría sin dudarlo que sí, que lo hace todo el tiempo cuando se registra en
sitios que lo solicitan. En el contexto de una encuesta o focus group que intenta
validar la hipótesis de que los captchas no constituyen un problema para los
usuarios cuando se registran en un sitio web, esta respuesta sería positiva y
validaría la hipótesis. Una prueba de usabilidad, sin embargo, revelaría lo que
realmente sucede.
En síntesis: las técnicas tradicionalmente utilizadas por las áreas de marketing
para investigación de audiencias relevan el plano discursivo (las opiniones) lo
que requiere muestras grandes (más de 500 participantes) para reducir la
entropía y generar información confiable.

2.1.9
Por qué un Focus Group no sirve para evaluar la
usabilidad
Si bien se trata de una de las técnicas de investigación de audiencias más utilizadas por las
empresas y sus áreas de marketing, aporta muy poca información en el campo de
experiencia de usuario.
El focus group se caracteriza por reunir a un grupo de personas (no más de 10 ó 12)
potencialmente representativas del segmento de clientes al que apunta un determinado
producto o servicio y solicitarles su opinión acerca de las características de ese producto o
servicio.
Algunas de las preguntas que intentan responderse los focus groups sobre los
consumidores son:

Si comprarían determinado producto o servicio

En qué circunstancias lo harían
Si el producto les gusta o no
Por qué elegirían un producto en lugar de otro
Qué le cambiarían al producto, si pudieran hacerlo

Los focus groups son herramientas de investigación útiles cuando se quieren conocer las
opiniones de las personas, sus motivaciones o expectativas respecto a un producto o
servicio.
El principal error que suele cometerse en relación a los focus groups es cuando las
opiniones vertidas por los asistentes se confunden con su conducta, es decir lo que
realmente harían en una situación cotidiana.
 Cuando necesitamos saber qué es lo que las personas hacen o cómo usan un determinado
producto o servicio los focus groups fallan y nos pueden llevar a conclusiones
equivocadas y muy costosas 9.
En el libro de Gerarl Zaltman “How Customers Think” (2003) se menciona un estudio
donde el 60% de las personas que participaron, luego de probar una nueva cocina,
declararon que “seguramente” la comprarían en los próximos tres meses. Pasados ocho
meses, sólo el 12% lo había hecho.
En este tipo de situaciones, las personas suelen dar la respuesta que es políticamente
correcta o está en línea con lo que el resto de los participantes está expresando. Cuando
necesitamos saber lo que las personas efectivamente hacen, en lugar de lo que opinan,
debemos observar cómo utilizan un determinado producto o servicio. En el campo de UX
las técnicas que nos permiten averiguar esto son:

Pruebas de usabilidad
Relevamiento contextual

Ambas técnicas relevan la conducta de las personas, no sus opiniones, y allí radica su
valor. A estas dos, podríamos sumar la técnica de entrevistas para averiguar información
específica respecto a cómo los usuarios resuelven ciertos problemas o situaciones. Más
adelante describiremos esta técnica, los casos en que resulta útil y las consiguientes
limitaciones que presenta.
Por lo antes descripto, las debilidades del focus group se hacen evidentes: preguntarle a
una persona si cree que en un futuro cercano tendrá algún problema resolviendo
determinada tarea resulta, por lo menos, vago teniendo en cuenta la necesidad de
cualquiera de nosotros de probar y experimentar directamente para saber si podemos
lograr un objetivo.
La respuesta a esta pregunta, en el contexto de un focus group, será que la persona no ve
a priori ningún impedimento o problema para realizar la tarea y que “seguramente” o
“muy seguramente” la realizaría con éxito.
2.2
Evaluación Heurística
La evaluación heurística es una técnica de análisis de
usabilidad que no requiere la participación de usuarios. Se
realiza con una metodología sistemática que permite
analizar, identificar y corregir problemas en la organización
de los contenidos, el diseño o las funcionalidades de una
interfaz.
Esta metodología fue desarrollada por Jakob Nielsen (1995a) para testear interfaces de
manera rápida y económica. Implica el análisis y evaluación de la interfaz con respecto a
cada uno de sus elementos constitutivos: diseño, arquitectura de información, contenidos,
funcionalidades, tecnología, etc. y la verificación de ciertas normas, buenas prácticas y
principios de usabilidad llamados “heurísticas” (Nielsen, 1995b).
El proceso de evaluación puede ser realizado por uno o varios consultores que analizan
las distintas dimensiones que componen una interfaz. Lo recomendable es que al menos
existan entre tres y cinco revisiones individuales, realizadas por personas distintas, y que
luego exista una instancia de puesta en común para consolidar el diagnóstico.
Las áreas de la interfaz que se analizan pueden variar dependiendo del tipo de interfaz y
la profundidad del análisis. Como criterio general, es recomendable analizar al menos los
siguientes cinco elementos:
1. Portada
2. Arquitectura de información
3. Diseño visual
4. Tecnología y funcionalidades
5. Contenidos
Antes de comenzar con el análisis se realiza un relevamiento para conocer las
características de los usuarios. Algunas variables a tener en cuenta son:
• Tareas que realizarán en la interfaz
• Contexto en el que esas tareas se realizarán
• Dispositivos de conexión
• Características del perfil demográfico
 Una vez relevadas estas características se deben definir qué aspectos del sitio serán
analizados, a cuáles se les prestará mayor atención y cuáles serán secundarios. Los
aspectos seleccionados deben cubrir todas las dimensiones mencionadas anteriormente
para poder realizar un análisis exhaustivo.
Si los usuarios del producto van a disponer de elementos como manuales o ayudas en
línea, los evaluadores también deben disponen de ellos. Es importante reproducir las
condiciones de uso reales de los usuarios finales. Para ello también es recomendable, una
vez que se hayan identificado los perfiles de los usuarios, definir las tareas que cada uno
de ellos podría realizar.

2.2.1
Las tareas del evaluador
En base al relevamiento previo realizado, el evaluador puede construir un guión de tareas
que deberá realizar en el sitio. Un posible grupo de tareas para el análisis de un sitio de
eCommerce podría ser:
1. Realizar la búsqueda de un producto
2. Comparar opciones
3. Hacer una pregunta sobre el producto
4. Elegir un producto y comprarlo
5. Registrarse
A medida que el evaluador realiza las tareas, deberá ir analizando el diseño y
comportamiento de cada elemento de la interfaz (botones, formularios, etc.) en función de
ciertas guías y checklists previamente definidos para poder verificar si el sitio cumple con
los principales criterios de usabilidad 10.
Los resultados de una evaluación heurística son una primera aproximación a la calidad
de la experiencia que están teniendo los usuarios con una interfaz determinada. Permiten
identificar en qué partes se encuentran las principales dificultades que pueden estar
experimentando los usuarios dentro del sitio. Una vez identificadas, será también tarea del
evaluador descubrir las mejoras adecuadas para solucionarlas.
La evaluación heurística funciona muy bien como un disparador de procesos de mejora
tendientes a lograr una interfaz más amigable, fácil de usar e intuitiva para los usuarios.

2.2.2
Evaluación heurística vs. pruebas de usabilidad
La prueba de usabilidad es otra de las metodologías más utilizadas para el análisis de la
usabilidad. Sin embargo, tiene una diferencia fundamental con respecto a la evaluación
heurística y es que involucra potenciales usuarios de la interfaz. Es decir, mientras la
prueba de usabilidad toma medidas empíricas a partir de la interacción entre usuarios
reales con la interfaz, el análisis heurístico consiste en una evaluación teórica, realizada
por expertos.
2.3
Prototipado iterativo
El prototipado iterativo es una de las técnicas de diseño
centrado en el usuario más eficientes. No sólo permite
evaluar la usabilidad en una etapa temprana de diseño, sino
que además proporciona otros beneficios relacionados con la
gestión del cambio y la adopción de la interfaz que está
siendo diseñada.
Como ya planteamos en el capítulo 1, dentro del proceso de DCU existen 3 etapas:
análisis, elaboración y prueba. Dentro de la etapa de elaboración, el prototipado en papel
es una herramienta que permite encontrar y corregir problemas de usabilidad de forma
temprana, antes de malgastar tiempo y dinero en la implementación de un diseño que no
funciona. Es mucho más económico realizar cambios sobre un producto en su etapa
temprana de desarrollo, que hacerlo más tarde, una vez que ya ha comenzado la etapa de
implementación.

2.3.1
Prototipos de alta y baja fidelidad
En las primeras etapas de un proyecto, cuando es necesario probar las hipótesis principales
relacionadas con la estructura de la interfaz o la distribución del contenido se utilizan
wireframes de fidelidad baja o media. En estas ins tancias es importante que los
wireframes permitan una interacción fluida y que los usuarios no tengan que imaginar
elementos faltantes. Algo fundamental en este sentido, es que el contenido sea verosímil y
no texto de relleno tipo “lorem ipsum” como frecuentemente se utiliza.
A medida que se va avanzado en el proceso de diseño, la técnica de prototipado iterativo
permite ir validando hipótesis mediante rondas de pruebas con usuarios. De esta forma, el
prototipo va ganando fidelidad, es decir va incorporando cada vez más elementos y con
mayor nivel de detalle hasta incluir una capa de diseño visual que le va dando forma al
producto final.
Mientras que los prototipos de baja fidelidad permiten plasmar una idea de forma rápida
y son más flexibles para introducir modificaciones, los de alta fidelidad llevan un mayor
tiempo de producción y ofrecen un realismo mucho mayor en la interacción con el
usuario.

2.3.2
 Beneficios y desventajas del prototipado en papel
Desde lo teórico y para cualquier tipo de proyecto que involucre el rediseño de una
interfaz compleja se pueden argumentar varios motivos para usar esta técnica. Los más
relevantes son:

Reduce el tiempo y los costos del proceso de diseño: al poner a prueba de

manera temprana aspectos críticos del diseño de la interfaz, permite identificar
errores y corregirlos involucrando sólo el 10% del tiempo que sería necesario si
la interfaz estuviera completa mente desarrollada.
Es una técnica económica, simple y flexible: lo único que se necesita es un
lugar tranquilo (sala de reunión) los prototipos impresos en papel, post-its y un
juego de lápices o marcadores. El papel ofrece la flexibilidad de ir realizando
modificaciones en el momento y de acuerdo a las dificultades que van teniendo
los usuarios al interactuar con las interfaces.
Fomenta la participación del equipo de diseño y desarrollo: en las pruebas
con usuarios reales, los diseñadores, desarrolladores y el propio cliente pueden
observar de primera mano la experiencia que tiene el usuario cuando utiliza la
interfaz, y participar sugiriendo cambios en base a lo que observan.
Es divertido: las personas que son invitadas a participar de la prueba, lo toman
como un juego y rápidamente se involucran de una forma abierta, lo que
permite que se obtenga valiosa información que alimentará el proceso de ajuste
posterior.

Con respecto a las desventajas de usar el papel, la principal es la falta de realismo que un
prototipo con estas características puede tener. En un artículo llamado “Paper prototyping
is a waste of time” Jake Knapp (2014) sostiene una opinión bastante radical sobre este
tema. Entre otras cosas, el autor opina que si bien para empezar a plasmar ideas, el papel
es el soporte indicado, este no alcanza cuando lo que se quiere es obtener información real
de parte de los usuarios.
Es cierto que el riesgo de testear un prototipo en papel es, en efecto, que los usuarios
tengan que usar su imaginación para interactuar con las pantallas debido a que ciertos
elementos no estén del todo pulidos o directamente no estén plasmados en la interfaz. En
este sentido, nuestra opinión es que los prototipos deben ser verosímiles, es decir lo
suficientemente creíbles como para que los usuarios se sientan involucrados con las
realización de las tareas y sus resultados.
En nuestra experiencia, y pese a la falta de realismo que un prototipo de baja fidelidad
puede tener, siempre ha sido de mucho valor utilizar esta técnica. Cuando se comparan los
riesgos de avanzar en el proceso de desarrollo sin realizar pruebas con usuarios versus
realizar pruebas tempranas aunque el prototipo se encuentre en papel siempre es esta
última opción la que resulta ganadora.
 2.3.3
El prototipado iterativo como agente fidelizador
Hace algunos años, tuvimos la oportunidad de trabajar en el rediseño de una herramienta
de gestión del desempeño para una de las empresas de ingeniería más grandes de
Argentina.
El desafío consistía en convertir la interfaz existente, ya con 7 años de antigüedad
(diseñada según los parámetros web propios de ese momento y utilizada por unos 15.000
empleados de países tan diferentes como México y Japón) en una herramienta más fácil de
usar, productiva y que además permitiera cierto grado de gestión organizacional.
Para resolverlo, la propuesta fue utilizar el prototipado iterativo como técnica principal
de todo el proyecto. Si bien la elección de esta técnica se basó fundamentalmente en sus
beneficios para detectar y corregir problemas de usabilidad, a lo largo del proyecto fuimos
encontrando otras virtudes fuera de este aspecto.
En un proyecto con gran dispersión (geográfica, idiomática y cultural) resultaba crítico
pero a la vez sumamente difícil buscar soluciones consensuadas. El prototipado iterativo
fue la técnica indicada ya que nos permitió incluir a los usuarios finales dentro del proceso
de diseño de la herramienta. Su colaboración y participación en el diseño, permitió no sólo
obtener el consenso de la mayoría, sino además que la adopción de la nueva herramienta
se llevara a cabo con menor resistencia.
Las razones principales para que esto sucediera son que:

A las personas les gusta ser tenidas en cuenta: en general ven con buenos ojos
que la compañía en la que trabajan involucre a sus empleados con el objetivo de
conocer sus necesidades y expectativas, para así poder diseñar una herramienta
más fácil de usar y que en definitiva facilite su trabajo cotidiano.
El material generado en las sesiones de prototipado permite alimentar una
campaña de comunicación interna que acompañe el proceso de rediseño y
colabore en la gestión del cambio hacia la nueva herramienta.

Como sostiene Fredy Kofman en su libro “Metamanagement” (2008) la gente sólo se

resiste al cambio que no entiende, es decir, aquel que le es impuesto. El autor considera
que uno de los principales errores en la resolución de problemas consiste en restringir el
proceso a un grupo de expertos, dejando afuera al resto de los interesados.
El prototipado iterativo, además de ser una importante técnica de usabilidad, puede
colaborar como agente fidelizador en el proceso de cambio hacia la implementación de
nuevas herramientas y, acompañado de una adecuada campaña de comunicación que
amplifique sus beneficios, puede sentar las bases sobre las cuales se construya una nueva
metodología para la gestión de procesos de cambio tecnológico dentro de una
organización.
2.4
Ordenamiento de tarjetas
(Card Sorting)
La técnica de ordenamiento de tarjetas permite construir y
validar con usuarios la arquitectura de información de una
interfaz.
Como vimos en el primer capítulo, la arquitectura de información, además de ser una de
las tres disciplinas fundamentales que integran el campo de experiencia de usuario,
constituye uno de los aspectos que normalmente condensan la mayor cantidad de
problemas de usabilidad de una interfaz.
Estos problemas están relacionados con tres decisiones respecto a cómo ordenar los
contenidos:

Agrupación: qué contenidos están relacionados entre sí.

Jerarquización: cuáles contenidos están subordinados y de qué forma.
Rotulado: cómo se nombran los distintos grupos de contenidos.

Para responder a estas tres preguntas desde la metodología de diseño centrado en el

usuario, se utiliza la técnica de ordenamiento de tarjetas, card sorting en inglés. Esta
técnica permite conocer el modelo mental de los usuarios con respecto a la manera en que
la información se ordena y rotula con el objetivo de diseñar la navegación de un sitio
acorde a ese modelo.

2.4.1
7 Pasos para realizar una prueba de ordenamiento de tarjetas
1. Elaborar un inventario de contenidos: consiste en una lista con todas las secciones
y subsecciones que componen o pueden componer la interfaz. Si se trata de una interfaz
grande (más de 25 secciones) es recomendable volcar la lista en un archivo Excel, dado
que esto facilitará su visualización y administración posterior. Para aquellos casos donde
exista previamente una arquitectura de información (Ej: en el caso de un proyecto de
rediseño) se deben inventariar todas las secciones y subsecciones, por lo menos hasta un
tercer nivel de profundidad o jerarquía (Ej: sección, subsección y sub-subsección).
2. Definir el perfil de los usuarios: aquí aplican las mismas reglas que en el caso de las
pruebas de usabilidad. Es decir, se deberá precisar qué variables deben tenerse en cuenta
 para dar con el target buscado. Puede tratarse de variables geográficas (país, estado,
ciudad) demográficas (edad, sexo, educación, etc.) psicográficas (nivel socioeconómico,
estilo de vida, etc.) o conductuales (cliente, no cliente, etc.)
3. Imprimir las tarjetas: el listado elaborado en el inventario deberá imprimirse en
tarjetas o notas autoadhesivas tipo post-it a razón de un rótulo por tarjeta.
4. Preparar las planillas de registro: además se deberá preparar un documento Excel
para ir registrando los resultados de cada prueba. Normalmente los datos que nos
interesan son la cantidad de veces que una determinada tarjeta aparece relacionada con
otras o en determinado lugar.
5. Reclutar al menos 15 usuarios: en el capítulo sobre pruebas de usabilidad
explicamos cómo realizar un reclutamiento de usuarios. Básicamente consiste en
contactar a una lista de candidatos que coincidan con el perfil definido hasta tener
confirmados al menos 15 participantes (Nielsen, 2004).
6. Realizar las pruebas: La dinámica consiste en entregar un juego de tarjetas a cada
participante y pedirles que las agrupen, jerarquicen y nombren cada grupo según
consideren más apropiado. En general, la sesión es individual aunque también puede
realizarse en pequeños grupos de no más de 4 personas, cada una con su juego de
tarjetas. En ese caso, cada participante agrupa las tarjetas de manera individual y luego
cada uno hace una puesta en común comentando por qué las agrupó de esa manera.
Cuando el usuario finaliza, el moderador puede realizar algunas preguntas para precisar
ciertas decisiones que haya tomado el usuario y, por último, se registra la disposición
final de las tarjetas. La duración total de cada sesión no debería ser mayor a 30 minutos.
7. Extraer conclusiones: una vez que se han realizado la totalidad de las sesiones, se
deben consolidar los resultados en el archivo Excel. Una forma de hacerlo es crear un
listado ordenando las tarjetas de mayor a menor según el porcentaje de veces que hayan
aparecido en una determinada categoría. Una regla simple es considerar aquellas tarjetas
que hayan aparecido más del 50% de las veces en una misma categoría como correctas y
aquellas que hayan obtenido un porcentaje menor analizar cada caso en particular.

2.4.2
Pruebas abiertas y pruebas cerradas
La técnica de ordenamiento de tarjetas puede realizarse de manera abierta o cerrada. Las
sesiones se denominan abiertas cuando los usuarios pueden modificar el juego de tarjetas
con el que se trabaja, por ejemplo cambiándole el rótulo a un grupo de tarjetas. En cambio,
son cerradas cuando las tarjetas, sus rótulos y categorías no pueden alterarse por los
usuarios.
La técnica es lo suficientemente flexible como para permitir también híbridos entre
ambas opciones, permitiendo, por ejemplo, modificar los nombres de las categorías
agrupadoras donde deben colocar las tarjetas, pero no así los rótulos de las tarjetas. Desde
luego, cuanto más abierta es la técnica, más difícil será extraer conclusiones consistentes,
por lo que es recomendable cierto grado de control sobre las variables.
Finalmente, la información obtenida puede servir para la elaboración de un mapa de
sitio, donde se muestre la arquitectura de información de la interfaz, identificando
secciones principales, subsecciones y las relaciones entre ellas.
Utilizando esta técnica es posible reducir significativamente los problemas de usabilidad
relacionados con una incorrecta arquitectura de información. La participación de usuarios
reales es fundamental y es el principio que asegura un mejor resultado final.
2.5
Entrevistas cualitativas y
construcción de Personas
(arquetipos)
La técnica de entrevistas cualitativas se utiliza para relevar
el modelo mental de los usuarios. Generalmente se aplica en
las instancias exploratorias de un proyecto. La información
recopilada permite construir lo que se denomina arquetipos
o, en inglés, Personas .
Las entrevistas cualitativas son instancias de conversación con usuarios o potenciales
usuarios de un determinado producto o servicio con el objetivo de relevar lo que llamamos
su modelo mental 11.

Entonces, conocer el modelo mental de los usuarios nos permite aproximarnos a cómo
las personas creen que las cosas funcionan o deberían funcionar, en qué contexto y para
satisfacer qué objetivos. La instancia de entrevistas, debería contener todas las preguntas
que nos permitan acercarnos a esas respuestas.
Además de permitirnos relevar el modelo mental, las entrevistas son útiles cuando
queremos saber:
 Las impresiones y sensaciones de los usuarios luego de utilizar un producto. Al
finalizar una prueba de usabilidad puede ser un buen momento para hacerlo ya
que el usuario tiene todavía fresco el proceso de uso de la interfaz.
En instancias exploratorias, cómo es el comportamiento de los usuarios ante
ciertas situaciones o problemas, con el objetivo de diseñar productos o features
que permitan cubrir esas necesidades irresueltas.

En cuanto a la cantidad de entrevistas, normalmente entre 12 y 15 participantes serán

suficientes para tener una primera aproximación a las preguntas que se intentan responder
y comenzar a identificar patrones en las respuestas. Sin embargo, luego de la primera
ronda de entrevistas y en base a la fortaleza de los patrones encontrados se deberá evaluar
si es necesario realizar nuevas rondas o no.

2.5.1
Debilidades de la técnica
Un aspecto importante a tener en cuenta cuando se utiliza esta técnica es que “lo que las
personas dicen, lo que hacen y lo que dicen que hacen son cosas completamente
diferentes” (Mead, 2000).
Las entrevistas cualitativas relevan el plano discursivo (lo que las personas dicen que
hacen) lo cual no siempre coincide con lo que realmente hacen (Nielsen, 2010a). Esto
ocurre por los siguientes motivos:

La memoria humana no es perfecta: generalmente, las personas no recuerdan

los detalles acerca de cómo utilizaron un sitio y cuando son forzados a hacerlo
tienden a inventar historias para racionalizar lo que recuerdan y otorgarle una
lógica que muchas veces no tiene.
Los usuarios son concretos y pragmáticos: no son capaces de imaginar cómo
podrían usar una nueva tecnología basándose en una mera descripción de la
misma. Debido a que no tienen el mismo modelo mental que los diseñadores, no
cuentan con la habilidad de imaginar algo que todavía no existe.

Por estas razones, se debe tener mucho cuidado con tomar las declaraciones de las
personas como hechos y extraer a partir de allí conclusiones definitivas. Lo correcto sería,
en base a la información recopilada, elaborar una serie de hipótesis que deberán ser
puestas a prueba.
Es importante señalar que esta técnica no es adecuada para relevar cómo las personas
usan un determinado producto (sitio web, aplicación o software). Como hemos visto, en
ese caso es más apropiada la técnica de pruebas de usabilidad, ya que consiste en la
observación de la conducta de los usuarios cuando interactúan con una interfaz concreta,
sin necesidad de usar su imaginación o recurrir a la memoria.
 2.5.2
Consejos para el armado de las preguntas
El primer paso para aplicar esta técnica consiste en definir qué es lo que se quiere
averiguar en las entrevistas con los usuarios. Pueden ser cuestiones relacionadas con su
perfil, con el contexto en el cual utilizan un producto o cómo resuelven determinada tarea
(Ej: como realizan la compra de supermercado).
Para realizar una entrevista se debe armar previamente el cuestionario que permitirá
relevar la información que se desea obtener. Las preguntas pueden indagar sobre aspectos
como:

Perfil del usuario: puede suceder que el perfil de los usuarios aún no esté del
todo definido. En este caso, las entrevistas cualitativas son una buena
herramienta para construir un perfil más preciso. Para ello pueden incluirse
preguntas que ayuden a relevar características geográficas, demográficas,
psicográficas o conductuales.
Objetivos: cuál es la tarea o problema que las personas quieren resolver. Por
ejemplo: realizar la compra de supermercado en menos tiempo, saber dónde
pueden estacionar el auto en una zona céntrica, etc.
Proceso actual: de qué manera resuelven (o no resuelven) la tarea actualmente.
En este caso es recomendable pedir que relaten experiencias reales que hayan
tenido en el pasado, para evitar el uso de una excesiva imaginación en las
respuestas. Asimismo, si la naturaleza del producto o tarea lo permite, lo más
aconsejable es que no sólo relaten sino que además nos muestren cómo lo
hacen. De esa forma, y al no estar apelando a la memoria se obtendrá
información mucho más confiable.
Áreas de oportunidad: qué dificultades o problemas tienen resolviendo esta
tarea. Indagar sobre por qué ciertos aspectos de la tarea son un problema para
ellos.
Expectativas: cómo creen los usuarios que el problema podría ser resuelto o la
tarea podría realizarse de una forma más eficiente. Aquí es importante tener
nuevamente en cuenta que las personas hablan desde lo que conocen, por lo que
estas respuestas sirven fundamentalmente para descubrir su modelo mental más
que para encontrar buenas o innovadoras soluciones a un problema. En este
sentido, el diseño participativo (Sanders, 2002) puede ser un buen abordaje para
estas situaciones. Implica proveer a los participantes algunas herramientas
(pueden ser hojas en blanco y marcadores, fotos, imágenes) para ayudarlos a
salir del plano discursivo donde todo es más abstracto y conceptual, y pensar en
soluciones más concretas y tangibles.
 2.5.3
Arquetipos o Personas
La creación de Personas es una técnica que ayuda a describir perfiles de usuarios y
contextos de uso en relación a un determinado producto o servicio. Resulta útil para
conocer a la audiencia para la cual se está diseñando el producto.
Se elabora a partir de la información recopilada mediante entrevistas cualitativas y
condensa información relevante respecto a los puntos que hemos descripto anteriormente:
 Perfil del usuario
Objetivos
Contexto
Tareas que realiza (proceso)
Problemas
Expectativas

El formato en el que se muestra esta información suele incluir una foto de la persona
junto con el nombre y la descripción de cada uno de los puntos citados. Muchas veces esta
información se imprime en tarjetas o posters que luego se cuelgan en las pizarras de las
oficinas con el objetivo de “hacer presentes” a las personas para las cuales se está
diseñando una determinada solución.
El siguiente es un ejemplo de arquetipo realizado en el marco de un proyecto de Internet
de las cosas (IoT) en el que se investigaban usuarios de lavarropas para diseñar una
aplicación que permitiera controlarlos de forma remota.
 Ejemplo de un Arquetipo o Persona.

2.5.4
Usos y limitaciones de la técnica de Personas
La técnica de Personas demanda el mismo tiempo que la realización de pruebas de
usabilidad, una técnica que como sabemos permite relevar lo que las personas hacen, en
lugar de lo que dicen que hacen, lo cual en la mayoría de los casos es más seguro y
eficiente.
Por otro lado, requiere de mejores destrezas de comunicación y capacidad analítica por
parte del moderador de la técnica, ya que se trata de un trabajo casi etnográfico donde el
moderador debe ganarse la confianza de su entrevistado, no dejar entreveer sus propios
prejuicios u opiniones y tener una gran capacidad de escucha activa para extraer
conclusiones relevantes.
Con estas observaciones, las técnicas de entrevistas cualitativas y construcción de
Personas son apropiadas cuando se desconoce el target potencial de un determinado
producto o servicio, o cuando se quieren explorar nuevos usos o futuros features para un
producto tecnológico.
2.6
Relevamiento contextual
En el campo de experiencia de usuario la observación de
conductas en contextos reales permite obtener información
valiosa que no se encuentra en la interfaz o en lo que los
usuarios nos dicen.
El relevamiento contextual es una de las técnicas que se utiliza en diseño centrado en el
usuario para conocer la forma en la que las personas interactúan con un producto
(software, dispositivo, sitio web, aplicación, etc.) en su contexto real de uso.
La situación concreta en la que un producto o servicio es utilizado juega un rol
determinante en la interacción. No es lo mismo el contexto de uso de una aplicación para
un teléfono móvil, que el contexto de uso de un software de escritorio.
En el primer caso, es probable que el usuario se esté desplazando y realizando otras
tareas mientras utiliza su teléfono, tareas que lo obligan a interactuar con objetos, personas
y situaciones que exceden las interacciones que se producen con la interfaz del teléfono.
En el segundo caso, el usuario estará sentado en su escritorio la mayor parte del tiempo
con la pantalla de su computadora enfrente, un teclado, un mouse, etc.
Claramente, un tipo de interacción es muy diferente a la otra. Por este motivo, al diseñar
experiencias no sólo es necesario atender a las interacciones que suceden dentro de la
pantalla, sino que hay que prestar igual atención al “afuera”, es decir, los contextos donde
esas interacciones se producen. Contar con información sobre el contexto de uso es una de
las claves para diseñar productos más intuitivos y cercanos a los comportamientos y
necesidades de los usuarios finales.

2.6.1
¿Cómo se realiza un relevamiento contextual?
La técnica de relevamiento contextual puede considerarse una derivación de la
observación participante, una técnica propia de la Antropología (Kawulich, 2005) donde el
observador se introduce en la cotidianeidad y rutinas de determinado grupo de personas
con el objetivo de conocer sus prácticas habituales, el contexto en el que se llevan a cabo,
los objetivos y sus motivaciones.
Adaptada a la metodología de diseño centrado en el usuario, el relevamiento contextual
consiste en observar de forma individual a los usuarios en la situación real y cotidiana en
que utilizan una determinada interfaz. Luego se pueden realizar ciertas preguntas para
comprender mejor qué fue lo que hizo el usuario y por qué.
Las sesiones de relevamiento se pueden dividir en tres etapas:
1. Presentación: aquí se explica al participante cuál es el objetivo de la sesión y cómo
transcurrirá la misma (estructura, tiempo de duración, etc.) utilizando el lenguaje del
usuario y evitando el uso de términos técnicos o del negocio. Se le deberá contar qué
se espera de su participación y por qué fue elegido. Como en las demás técnicas
explicadas hasta aquí, al comenzar es importante generar empatía con la persona para
lograr mejores resultados.
2. Observación: consiste en tomar nota de las acciones del usuario y el contexto en el
cual cada una de ellas se desarrolla. En este momento no es conveniente interrumpir el
flujo de acciones con preguntas sino poner el foco en las prácticas que se realizan.

3. Preguntas: este es el momento de preguntar sobre lo que se acaba de observar 12.

Aquí el usuario debe interrumpir (si es posible) sus tareas para responder las dudas que
podamos tener sobre lo que observamos.
Los pasos que deben seguirse para planificar y llevar a cabo un relevamiento contextual
guardan mucha similitud con las técnicas de relevamiento con usuarios que venimos
desarrollando. Ellos son:
1. Relevamiento de los perfiles de usuarios.
2. Relevamiento de las tareas críticas de cada perfil.
3. Relevamiento del producto (software, aplicación, sitio web, dispositivo, etc.) a
analizar.
4. Definición de objetivos (qué se quiere averiguar) y del guión para las observaciones.
5. Planificación de agenda (lugar, fecha y horarios).
6. Reclutamiento de usuarios.
7. Desarrollo de las observaciones.
8. Análisis de la información recopilada.
9. Elaboración de documentación.
10. Presentación de conclusiones finales.
El proceso de observar a los usuarios interactuar con una determinada interfaz y con su
contexto puede arrojar como resultado cantidades de información difícilmente
procesables. El desafío se centra en identificar la información relevante para los objetivos
de la investigación. Esto, que parece relativamente simple, requiere de una considerable
experiencia por parte del equipo de consultores que intervengan en el proceso,
particularmente para extraer conclusiones con bases sólidas a partir de las observaciones
realizadas.
2.7
Hacia la mejor alternativa:
las pruebas A/B
Para colaborar en el proceso de decisión entre dos
alternativas posibles de diseño existe la técnica denominada
pruebas A/B. Es simple y rápida y permite tomar decisiones
basadas en las acciones de los usuarios.
Muchas veces identificamos pequeños elementos dentro de una interfaz que generan
grandes dudas y largas discusiones sobre cuál es la forma más apropiada para
implementarlos. Algunos ejemplos son los botones de un formulario, el formato de títulos
o la ubicación de b ann ers publicitarios.
Resulta difícil encontrar guías, estándares o recomendaciones que resulten determinantes
en estos casos, por el contrario, la aplicación de una alternativa o la otra puede depender
del contexto, los objetivos de la página o el perfil de usuario al que esté dirigida la
interfaz.
Para estas situaciones existen las pruebas A/B. Esta técnica consiste en realizar pruebas
sobre dos alternativas de una interfaz para identificar cuál obtiene mejores resultados con
respecto al elemento que se quiere medir. Un posible escenario para aplicar las pruebas
A/B sería el siguiente:
Imaginemos un proceso de registro a un sitio web donde existe un formulario con 10
campos que los usuarios deben completar antes de lograr registrarse. La tasa de abandono,
es decir el porcentaje de usuarios que deciden retirarse antes de completar el proceso es
superior al 70%.
El equipo de diseño se ha planteado la necesidad de rediseñar esta página para hacerla
más amigable e intuitiva y de esa manera disminuir la tasa de abandono e incrementar la
cantidad de usuarios registrados. Sin embargo, no logran ponerse de acuerdo acerca de qué
cambios impactarán más positivamente en los usuarios para lograr los objetivos esperados.
En este contexto, se podrían poner a prueba dos diseños distintos, con variaciones en la
cantidad de campos o los datos que se solicitan y así identificar en poco tiempo y con
costos relativamente bajos cuál es la mejor alternativa para la solución del problema.

2.7.1
Cómo realizar una prueba A/B
 1. El primer paso consiste en identificar los elementos que se desean probar. Por
ejemplo, un botón, un texto, una imagen, etc. En general resulta recomendable probar
de a un elemento a la vez, dependiendo la importancia de cada uno de ellos.
2. El segundo paso es crear un diseño alternativo (B) al existente (A) que contemple los
cambios que se desean probar. Luego se debe exponer la versión A a un grupo de
usuarios y la versión B a otro grupo, ambos con la misma cantidad de integrantes.
3. El tercer paso consiste en tomar métricas de conversión para identificar cuál de las dos
opciones ha obtenido los mejores resultados.
Al ser una técnica cuantitativa es recomendable extraer conclusiones a partir de muestras
de usuarios mayores a las que por ejemplo se necesitan para realizar pruebas de
usabilidad. Una posibilidad para ello es montar ambas versiones de diseño en el servidor y
servir a un grupo de usuarios una versión y al otro grupo la otra. Dependiendo el tráfico
del sitio, en un sólo día pueden obtenerse resultados de cientos o miles de usuarios y, en
base a ellos, tomar decisiones bien fundadas.

2.7.2
Beneficios y limitaciones de las pruebas A/B
Entre los principales beneficios, el listado incluye:

Velocidad de implementación: cuando se requiere probar una sola página

normalmente el tiempo de diseño y puesta online es menor comparándolo con
otras técnicas de estudio como pruebas de usabilidad.
Brinda información cuantitativa basada en hechos y acciones concretas de los
usuarios reales.
Se puede realizar con usuarios del sitio en circunstancias normales de uso y por
lo tanto carece de algunos de los vicios de las pruebas de laboratorio.
Otorga una instancia definitoria para las disputas internas que pueden surgir
dentro de un equipo con motivo de un rediseño.
Permite obtener información para resolver pequeños problemas que
normalmente surgen en el diseño de una interfaz.

Sin embargo, no hay que dejar de tener en cuenta las siguientes limitaciones:

Los resultados son cuantitativos. Este método no brinda información sobre la

experiencia, el nivel de satisfacción o insatisfacción de los usuarios en el
momento en que interactúan con la interfaz.
No brinda información acerca del por qué. Si bien esta técnica nos permite saber
lo que hicieron los usuarios, no nos ofrece información sobre el motivo de su
comportamiento.
 Su aplicabilidad es relativamente baja en sitios con escasa interacción, como por
ejemplo interfaces corporativas donde los objetivos principales son mejorar la
reputación de una marca, brindar información sobre productos y servicios, etc.
Para poder llevar adelante las pruebas es necesario tener un diseño final de, al
menos, una página, con el consecuente gasto de tiempo y recursos que eso
conlleva.

Esta técnica sólo sirve en aquellos casos donde existe un sólo objetivo claro y medible a
partir de acciones concretas de los usuarios con la interfaz. Ej.: cantidad de suscripciones a
un newsletter o de ventas en un sitio de e-commerce. El problema es que la mayoría de los
sitios no tienen un sólo objetivo y además, al considerar solamente un objetivo, el peligro
es dejar de lado otras cuestiones igualmente importantes. Volviendo al ejemplo del
newsletter, si bien como indicador es importante la cantidad de suscripciones, también lo
es el hecho de que los usuarios entiendan el contenido, puedan leerlo fácilmente y lo
encuentren útil.
Este tipo de pruebas resulta un excelente complemento para tomar decisiones en un
proceso de rediseño parcial o total de una interfaz. En este sentido, es importante
completar los resultados obtenidos con otras técnicas como pruebas de usabilidad,
evaluaciones heurísticas o benchmarks.
2.8
Análisis comparativo
(Benchmark)
El benchmark es una metodología de diagnóstico que
permite conocer la posición relativa de un producto digital
en relación a otros de la competencia. Los resultados
obtenidos con esta técnica facilitan la identificación de
fortalezas y debilidades para la implementación de mejoras.
Identificar los problemas de una forma metódica, cualitativa y cuantitativamente
fundamentada suele ser una tarea difícil en el diseño de una interfaz digital. En general, la
forma de identificar áreas de mejora es pedirle a una persona considerada “experta” que
opine acerca del producto. Sin embargo, esta forma de abordaje presenta varios
problemas:

El concepto de lo que es un error y lo que no lo es queda, muchas veces, a

merced de la opinión subjetiva del analista.
Los resultados obtenidos de esta forma son mayormente cualitativos y, por lo
tanto, difíciles de medir y comparar.
Dado que no existen estándares de diseño (salvo en el caso de la accesibilidad)
para todos los productos e interfaces, los análisis suelen ser inconsistentes entre
sí.

Una metodología de diagnóstico que permite resolver estos problemas es el benchmark o

análisis de comparables. Bien implementada, esta técnica permite obtener resultados cuali-
cuantitativos acerca del desempeño de un producto en relación con la competencia
existente en el mercado en un determinado momento.

2.8.1
¿Qué se compara en un benchmark ?
Un benchmark permite comparar interfaces, productos o servicios digitales de distintas
compañías dentro de la misma industria o una similar. Los pasos para la realización de un
benchmark son los siguientes:
1. Definir cuáles serán las interfaces a comparar: en general deberían ser entre 3 y 5
como máximo.
 2. Realizar el análisis de cada interfaz: puede utilizarse la técnica de pruebas de
usabilidad (si se desea la participación de usuarios reales) o la técnica de evaluación
heurística.
3. Construir el guión de tareas (pruebas de usabilidad) o la matriz de análisis
(evaluación heurística)
4. Realizar las pruebas o el análisis: según hemos visto en los capítulos previos para
ambas técnicas.
5. Comparar los resultados
6. Elaborar un informe
Para facilitar la tarea de los dos últimos pasos y, también para poder realizar un análisis
más consistente, es aconsejable utilizar planillas en Excel que nos permitan ir volcando los
resultados a medida que vamos realizando el análisis (Travis, 2014). De esta forma, nos
aseguraremos que los mismos elementos se analicen en cada una de las interfaces que
formen parte de la muestra.
Esta planilla puede estructurarse a partir de las categorías o dimensiones de la interfaz
que serán analizadas, como por ejemplo:
1. Contenidos / arquitectura de información
2. Diseño (estético, de interacción, etc)
3. Funcionalidades (recursos técnicos)
4. Usabilidad
5. Accesibilidad
Cada una de estas categorías, a su vez, se debe descomponer en una serie de ítems que
permitan analizarlas con cierta profundidad. Por ejemplo, en el caso de la categoría
contenidos se analizará:

Estructura y organización de secciones y subsecciones

Utilización de rótulos
Calidad de los textos

Para cada uno de estos ítems se puede utilizar una escala numérica definida por el
analista (Por ejemplo del 1 al 5) a partir de la cual se otorgará un determinado puntaje a
cada uno de estos ítems según la interfaz no cumpla (1) o cumpla muy satisfactoriamente
(5) con cada ítem.
Cada variable debe ser analizada al menos con 10 ítems, luego de adjudicar un puntaje a
cada uno de ellos se puede calcular el promedio y de esa manera obtener un resultado
general para la variable.
 Veamos un ejemplo de un sitio Web para la variable contenidos:

Ejemplo de análisis para la variable contenidos: cada ítem es evaluado con un valor del 1 al 5 y luego se calcula el
promedio general.

Para cada una de las variables (contenidos, diseño, funcionalidades, etc.) incluidas en la
matriz de análisis deberá realizarse el mismo proceso y luego repetirlo en todos los sitios
que formen parte de la comparación.
Al momento de elaborar el informe final se podrán exponer los datos de manera gráfica
utilizando distintas matrices o formatos. El siguiente es un ejemplo de una matriz radial
que permite comparar más fácilmente los resultados obtenidos por cada uno de los sitios
analizados:
 Ejemplo de gráfico radial donde se muestran las cinco variables analizadas con su correspondiente resultado y
comparadas para tres sitios.

2.8.2
¿Con qué vara se miden los resultados?
Otro de los elementos a favor de esta metodología es que la escala de medición la
determinan los mismos sitios que son analizados. Es decir, los sitios no se comparan
contra un “deber ser”, una escala establecida arbitrariamente en forma previa, sino que se
comparan entre sí y en conjunto determinan los valores aceptables para cada variable.
Esto permite conocer cuál es la posición relativa que ocupa un sitio en relación a su
competencia directa en el mercado. Cuáles son sus fortalezas y cuáles las áreas de
oportunidad en la que se deberá trabajar a futuro implementando mejoras.
1. La conversión no es directa sino que responde a una serie de cálculos estadísticos. Al respecto, consultar Sauro, 2012.
2. En el capítulo sobre gestión y cuantificación de proyectos hablaremos en detalle de este cuestionario.
3. Las llamadas cámaras Gesell son salas de observación que se ubican de manera contigua a la sala donde se realiza el
estudio, separadas ambas por un vidrio que permite observar a los participantes sin que ellos puedan ver quién está del
otro lado.
4. http://www.techsmith.com/morae.html
5. Se trata de aquellos problemas que impiden a los usuarios concluir el proceso o tarea solicitada.
6. Los problemas importantes son los que si bien permiten la realización de la tarea, requieren de un gran esfuerzo de
parte del usuario.
7. Los problemas menores son considerados aquellos que generan dudas o confusión en los usuarios pero permiten
realizar la tarea con escasa dificultad.
8. En el capítulo 4 explicaremos cómo tomar estas métricas.
9. Este video utiliza el humor para ilustrar las conclusiones a las que lleva esta técnica: https://www.youtube.com/watch?
v=J4QfIsSdt_c
10. Para ejemplos de guías ver Hassan Montero y Martín Fernández, 2003 y Carreras, 2011.

11. Para saber más sobre modelos mentales y su importancia en el campo de experiencia de usuario es recomendable leer
el libro “ Mental Models. Aligning Design Strategy with Human Behavior ” (Young, 2008).
12. Para realizar las preguntas tener en cuenta los consejos descriptos en el capítulo sobre entrevistas.
 RESUMEN
- En el campo de experiencia de usuario existe un conjunto de herramientas
de diagnóstico que permiten relevar distintos aspectos de la experiencia de las
personas con respecto a un producto. Las descriptas en este capítulo son:
Pruebas de usabilidad: permiten identificar problemas de usabilidad en una interfaz a partir de la
interacción concreta con sus usuarios en una instancia de laboratorio. Relevan la conducta de las personas,
no sus opiniones.
Prototipado iterativo: es una herramienta que permite detectar y corregir problemas de usabilidad de forma
temprana, antes de pasar a la etapa de implementación, donde ya resulta mucho más costoso. Además,
constituye un agente fidelizador ya que permite la inclusión del cliente y los usuarios en el diseño del
producto.
Ordenamiento de tarjetas: esta técnica permite incluir a los usuarios en el proceso de construcción de la
arquitectura de información de una interfaz y conocer su modelo mental para organizar, rotular y agrupar el
contenido.
Entrevistas cualitativas y construcción de Personas (arquetipos): la técnica de entrevistas se utiliza para
relevar el modelo mental de los usuarios y generalmente se aplica en las instancias exploratorias de un
proyecto. La información recopilada permite construir lo que se denomina arquetipos o Personas , similar
a perfiles de usuarios de un determinado producto.
Relevamiento contextual: debido a que el contexto en el que se desarrolla la interacción es importante, esta
técnica se centra en obtener información a partir de la observación de los usuarios en situaciones cotidianas
de uso de los productos.
Pruebas A/B: consiste en realizar pruebas sobre dos alternativas de una interfaz para identificar cuál
obtiene mejores resultados de conversión. Es más apropiado cuando las diferencias son pequeñas, como
por ejemplo, un botón o posición de un elemento en la interfaz.
Benchmark : permite comparar interfaces similares dentro de una misma industria y conocer su posición
relativa en relación a la competencia.

 3.0
Introducción
Las mejoras en la usabilidad de un sitio generan beneficios económicos concretos para el
negocio. Estos beneficios provienen de brindar una mejor experiencia a los clientes en
cada contacto con una marca, producto o servicio. Considerando que Internet se ha
convertido en el canal a través del cual se establece el primer contacto, es fundamental que
en esa interacción el usuario pueda conseguir fácilmente su objetivo. Si eso no sucede es
muy probable que la motivación desaparezca y con ello se pierda un potencial cliente.
Para poder generar una experiencia fluida y consistente existen principios y buenas
prácticas para diseñar interfaces que cumplan con criterios de usabilidad. Estos principios
no funcionan como recetas precisas, son principios básicos que deberá atender toda
interfaz que tenga como objetivo lograr que sus potenciales usuarios tengan interacciones
satisfactorias. Luego habrá que tener en cuenta tres variables que interactúan entre sí y
determinan cuándo una decisión de diseño es correcta y cuándo no. Esas tres variables
son:

Perfil de los usuarios

Contenido
Contexto de uso

Diferentes perfiles, contenidos y contextos exigen diferentes soluciones para generar

experiencias de usuario altamente satisfactorias. Cuando se trata de diseñar experiencias
de uso, resulta muy difícil saber qué forma va a tomar una solución sin conocer quienes
deberán utilizarla y en qué contexto. Por ese motivo, aunque diseñemos teniendo en
cuenta estos estándares básicos, nunca hay que dejar de ir directamente al campo para
ponerlos a prueba con usuarios reales.
 3.1
Portada o Home
Es la puerta principal de entrada a una interfaz. Si la home
no comunica de manera efectiva la propuesta de valor es
posible que el usuario abandone el sitio o la aplicación en
pocos segundos. Por ello, se hace imprescindible demostrar
rápidamente el valor del producto y satisfacer eficientemente
las expectativas de los usuarios.
Se estima que, en promedio, un usuario permanece en la home sólo 32 segundos
(Nielsen y Loranger, 2006) luego de los cuales en la mayoría de los casos se marcha, o si
encontró algo interesante se dirige a una sección interna. Se debe tener en cuenta, además,
que la capacidad de lectura de un usuario adulto en una pantalla es de entre 200 y 300
palabras por minuto, lo cual nos obliga a entregar el mensaje en un paquete de sólo 100 o
150 palabras como máximo.
Entonces, con sólo 150 palabras y 30 segundos lo mejor es concentrarse en la
comunicación de la información más relevante, dejando claro a los usuarios:

Dónde se encuentran
Qué beneficios pueden obtener
Qué productos o servicios se ofrecen
Opciones disponibles para obtenerlos

3.1.1
Home: patrones de diseño
Cuando se trata del diseño de la home de un sitio web existen ciertas guías para tener en
cuenta:
1. El logo o nombre de la empresa o producto debe tener una ubicación fácil de notar por
los usuarios que entran por primera vez en el sitio. La esquina superior izquierda es el
lugar más utilizado para colocar esta información.
2. Incluir una bajada o copete que comunique la propuesta de valor de la empresa o
producto. Los usuarios deben poder responderse la pregunta: “¿Para qué sirve este
producto”? en los primeros segundos que ingresan, por lo cual es fundamental ser
concretos, evitar el lenguaje promocional y hacer foco en el principal beneficio que
 tendrán al utilizarlo.
3. Incluir una descripción breve del producto (2 o 3 líneas) que amplíe la información
suministrada en el copete, explicando por qué es útil para los usuarios.
4. Utilizar un call to action claro y visible. Con sólo darle un vistazo rápido a la página,
los usuarios deben saber dónde hacer click para empezar a utilizar el producto o llevar a
cabo la tarea primaria dentro del sitio. Esta tarea se encuentra directamente alineada a la
propuesta de valor.
5. Listado de features o beneficios sobre el producto. En caso de que la descripción del
producto haya captado el interés de los usuarios, es necesario suministrarles más detalles
sobre el funcionamiento del mismo.
6. Usar imágenes que aporten información y no sean meramente decorativas. Un ejemplo
en este sentido son las capturas de pantalla para acompañar cada feature o beneficio del
producto. Estas permiten al usuario comprender mejor cómo funciona y si realmente es
lo que necesita.
7. Los elementos de navegación (categorías y buscador) deben estar visibles en la parte
superior de la página. En el caso del buscador, en el próximo apartado veremos los
estándares a considerar. Cuando se trata de las categorías, el consejo es que los rótulos
sean intuitivos, agrupen el mismo tipo de ítems y se focalicen en las principales
necesidades de los usuarios dentro del sitio.
8. Cantidad justa de información. La longitud de la página está determinada por una
combinación de la acción que se espera que realicen los usuarios y la información que
estos necesitan para poder llevar a cabo esa acción. Muchas veces es suficiente con
ofrecer poca información y otras, habrá que ofrecer un mayor nivel de detalle que
permita a los usuarios decidir si el producto es lo que necesitan. La clave es encontrar un
equilibro y ofrecer la información justa, para no abrumar al usuario, pero tampoco
dejarlo con dudas acerca del producto. Lo más aconsejable al diseñar la home es ir
probando diferentes hipótesis y ver qué cambios generan mayores conversiones.
(1/2) Home del sitio Evernote. A medida que el usuario va haciendo scroll , se va revelando más información sobre el
producto.
(2/2) Home del sitio Evernote. A medida que el usuario va haciendo scroll , se va revelando más información sobre el
producto.
 3.1.2
Tráfico en la home: ¿Está realmente “muerto”?
La tendencia general demuestra que sobre el tráfico total que un sitio posee, la cantidad de
visitas a la home decrece conforme se va disipando el efecto de la campaña de
lanzamiento inicial del producto en cuestión (Zilberstein, 2014). Algunos autores van un
poco más lejos y hablan incluso de “la muerte de la home” (Friedman, 2013; Keen, 2009).
Sin embargo, en muchos casos, desde la visión del negocio se sigue considerando a la
home como la parte más importante de un sitio, aún cuando la tendencia señala lo
contrario.
Existen dos concepciones que llevan a sobredimensionar la importancia de la home:

1. Considerar un sitio web como si fuera un diario impreso

2. Creer que la home tiene una gran influencia en el tráfico del sitio

Hoy en día, la mayoría de los usuarios llega a un sitio web siguiendo los resultados de
búsqueda de Google o a partir de un link provisto por alguna red social mientras navegan
y buscan determinados temas de interés.
Siguiendo este patrón de comportamiento, cualquier página puede ser la home, entendida
como lo primero que un usuario ve cuando accede a un sitio. Eso significa que del lado del
diseño, los esfuerzos no sólo deberían estar dirigidos a la “puerta principal”, sino de
manera uniforme al resto de las “entradas” del sitio. La actitud más acertada sería la de
tener este comportamiento en cuenta y considerar cada una de las páginas como si fueran
la home, proporcionando siempre un contexto para ese contenido y no asumiendo que el
usuario realizó un recorrido lineal comparable a lo que sería el de la lectura de un medio
impreso.
La idea no es desatender el diseño de la home, ya que se trata de un espacio fundamental
para cualquier interfaz, sino otorgarle la misma importancia que al resto de las páginas.
Muchas veces sobredimensionar el valor de la home es signo de una perspectiva
autorreferencial, que privilegia la visión del negocio por sobre las necesidades de los
usuarios. Esto se evidencia en una situación que sucede frecuentemente en grandes
empresas cuando las distintas áreas “batallan” por tener visibilidad en una porción de la
portada, como si fuera la marquesina de una obra de teatro. Esta tendencia por querer
promocionarlo todo, se termina plasmando en una home poco efectiva, que pide a “gritos”
la atención del usuario, en lugar de brindarle la suya. Una vez que el usuario llegó a
nuestra home, prestarle atención (y no “gritarle” exigiendo su atención) implica tratar de
facilitarle la realización rápida y fácil de la tarea que lo trajo a nuestro sitio. Se trata de
responderle las preguntas que tiene o de mostrarle la información que vino a buscar
(McGovern, 2006).
Si bien (al menos por ahora) nos cuesta ser tan terminantes y hablar de la “muerte de la
home”, coincidimos en el hecho de que hay que conocer cuáles son las páginas de llegada
de los usuarios y qué información necesitan para poder llegar al contenido que buscan.
Hacerlo, permitirá dejar de otorgarle a la home mayor importancia que al resto de las
páginas y diseñar sitios que consideren la experiencia de manera holística, centrándose en
el comportamiento de los usuarios finales. Al fin y al cabo ellos son quienes terminarán
decidiendo qué página es la más importante.
Las redes sociales (como Facebook y Twitter) y Google (en lo que se refiere a
búsquedas) mantienen una posición de privilegio como fuentes de tráfico. Sobre todo este
último, que según un estudio (Sterling, 2012), es la principal fuente de tráfico para 23 de
los 30 mejores sitios web en el mundo.
 3.2
Buscador
Si bien es necesario brindar a los usuarios un rápido acceso
a la información, la solución no depende sólo de la inclusión
de un buscador. También resulta crucial construir un
esquema de navegación simple e intuitivo que ayude al
usuario a encontrar lo que busca fácilmente.
3.2.1
Principios básicos de usabilidad en buscadores
Hay tres atributos que debe cumplir un buscador interno: ser claramente visible,
rápidamente reconocible y fácil de usar. Los siguientes patrones tienen como base estos
tres principios:
1. Lugar del buscador: se observan distintas tendencias de acuerdo al tipo de sitio. En
sitios transaccionales donde el buscador es una herramienta muy utilizada, tiene un
tamaño más prominente y se sitúa junto al logo, en la parte superior. En el resto de los
sitios, la tendencia más frecuente es ubicarlo en la parte superior a la derecha, junto al
Login.

En el sitio de clasificados OLX, el buscador está situado a la izquierda junto al logo.

 En La Nación el buscador está situado a la derecha junto al login .

2. Diseño y wording: incluir un cuadro que permita el ingreso de por lo menos 30

caracteres y que tenga un botón con la palabra “Buscar” o un ícono (lupa) a la derecha.
Lo importante no es ponerse creativos en el diseño, sino lograr que sea fácilmente
reconocido tanto por usuarios avanzados como novatos.

En el ejemplo del diario online Clarín se incluyó el ícono de búsqueda al mismo nivel que los íconos de las noticias más
leídas y de las últimas noticias. Para poder ingresar el texto de la búsqueda, hay que hacer click en el ícono. No sólo es
difícil identificarlo, ya que se pierde junto a los otros dos íconos, sino que además, no resulta intuitivo tener que hacer
click para que aparezca la caja de búsqueda.

En la página de Adidas, si bien la caja de búsqueda se encuentra más visible que en el ejemplo del diario Clarín, el
comportamiento es similar a este último. Cuando se hace click para ingresar el texto de la búsqueda, se despliega el
buscador, que en este caso tiene un tamaño que ocupa el ancho de la pantalla.

3. Ejemplos de búsqueda: incluir una consulta de ejemplo dentro del campo de

búsqueda permite a los usuarios entender qué pueden buscar y cómo ingresar su
consulta. Claro que este texto deberá desaparecer tan pronto como el usuario ingrese el
primer caracter.

Sección “Atención al cliente” dentro del sitio de Telefónica de Argentina con texto de ejemplo para orientar a los
usuarios en sus búsquedas.

4. Función de autocompletar: a medida que el usuario va ingresando el texto de su

búsqueda, se le van mostrando las opciones disponibles que coinciden con los datos
introducidos. Cuanto más texto se introduce, la lista de opciones se va reduciendo
hasta llegar a una opción que se corresponde con la consulta realizada. Este
comportamiento permite reducir el tiempo, la carga cognitiva del usuario, los errores al
 ingresar el texto y obtener mayor precisión en los resultados.

El buscador de Netshoes tiene esta funcionalidad y además acompaña los resultados con thumbnails de cada producto,
lo cual facilita el reconocimiento.

5. Resultados de búsqueda: deben estar ordenados por relevancia, según las palabras
clave ingresadas por el usuario. Los resultados deben ser fáciles de “escanear” con la
mirada y el cuadro de búsqueda con el texto ingresado debe permanecer visible para
que el usuario pueda ir refinando su búsqueda en caso de que lo necesite. En este
sentido, hay que tener en consideración que el usuario no comprende el sitio de una
sola vez, y por lo tanto, la acción de buscar, es una acción que va descubriendo de
forma “incremental” (Rung, 2009) es decir, paso a paso.
El sitio debe ir acompañando al usuario, dándole seguridad para que pueda ir
reformulando su búsqueda sin temer la pérdida de sus resultados. Ese es el enfoque
que utiliza la búsqueda facetada, que se ha convertido en un estándar en lo que se
refiere a sitios de e-commerce. Mediante esta funcionalidad, el usuario realiza una
búsqueda simple, pero luego en la página de resultados, puede ir restringiendo la
búsqueda a través de la selección de distintas opciones relacionadas con el producto. El
usuario puede ir eliminando progresivamente lo que no necesita y obtener feedback
inmediato. El beneficio es que provee una estructura que ayuda al usuario a
comprender las distintas dimensiones del producto y al mismo tiempo flexibilidad para
ir limitando los resultados a partir de la aplicación de diferentes criterios. Si bien tiene
sus beneficios, se trata de un tipo de estructura que resulta costosa de crear y mantener,
por lo cual habrá que evaluar si es conveniente aplicarla o recurrir a filtros más
simples.
 El sitio de la cadena de artículos de tecnología Compumundo utiliza la búsqueda facetada.

3.2.2
Sinergia entre buscador y navegación por categorías
¿Cómo suelen realizarse las búsquedas dentro de un sitio? Depende del sitio y de la
confianza que tenga el usuario en su correcto funcionamiento. Según nuestra experiencia,
lo que hemos visto en numerosas pruebas de usabilidad es que si el usuario utiliza el
buscador sin obtener un resultado cercano al que necesitaba, la próxima vez que tenga que
buscar algo en ese u otro sitio parecido, se va a dirigir directamente a las categorías. Otro
dato interesante obtenido en las pruebas, es que muchos usuarios directamente empiezan
su búsqueda desde las categorías ya que no confían en los resultados que puedan obtener
al utilizar el buscador y eso se debe a que, salvo algunas excepciones, los sitios no se
encuentran preparados para brindar una experiencia consistente en este aspecto.
Existen varios motivos por los cuales es necesario trabajar en las categorías del sitio y no
sólo confiar en el buscador para canalizar las búsquedas de los usuarios 1:
1. Entender el “lenguaje” del sitio: para poder formular una consulta que arroje un
resultado preciso, los usuarios deben introducir los términos “indicados” de búsqueda.
Lo que ocurre es que muchas veces los sitios tienen un lenguaje muy diferente al de los
usuarios y los resultados que terminan entregando tienen muy poco que ver con lo que
buscan. Entonces es necesario cierto esfuerzo adicional para “estudiar” las categorías
del sitio y la forma en que se nombra la información si se quieren obtener resultados
más relevantes. Aquí resulta fundamental que el usuario entienda la lógica de las
categorías del sitio.
2. Alta carga cognitiva: para el usuario, el hecho de tener que traducir lo que necesita
buscar en aquellos términos que el sitio pueda procesar para obtener un resultado
preciso implica un fastidio. En este sentido, la navegación a través de las categorías
reemplaza el “recuerdo por el reconocimiento” (Nielsen, 1995). Antes que tener que
 estudiar y recordar las opciones del sitio, es más fácil tener que reconocer entre las
categorías o links donde se encuentra la información que busca.
3. Costo de interacción: utilizar el buscador implica no sólo pensar los términos
adecuados, sino además tipearlos, lo cual tiene un alto costo sobre todo en pantallas
táctiles, donde hacerlo es más complicado. Navegar a través de las categorías tiene un
costo significativamente menor.
4. Los sitios no están preparados: aunque el usuario logre formular su búsqueda de
manera adecuada, los resultados arrojados muchas veces siguen siendo irrelevantes.
Para arrojar resultados precisos, se requiere el desarrollo de complejos algoritmos, algo
en lo que muchos sitios no invierten lo suficiente.
5. Google como patrón: un problema común es que los usuarios ingresan su búsqueda
de la misma forma en que lo hacen en Google. Su modelo mental en lo que refiere a
búsquedas está influenciado por la forma en que se comportan los grandes buscadores,
por lo cual, cada vez que tienen que buscar algo dentro de un sitio, esperan que
funcione de esa manera.
Entonces, antes de priorizar el buscador por sobre la navegación a través de las
categorías, es importante tener en cuenta lo que esta decisión implicará para los usuarios
del sitio. Lo ideal es lograr una sinergia entre ambos sistemas de navegación, para lo cual
resulta fundamental que el contenido del sitio se encuentre organizado y rotulado de forma
apropiada.
3.3
e-Commerce:
página de producto
Una vez que los usuarios llegan al producto que buscan, la
página de detalle debe ser lo suficientemente clara y
convincente como para llevarlo a hacer click en “Comprar”.
La descripción e imágenes del producto juegan un rol
crucial en esta tarea.
3.3.1
Obstáculos para la compra online
Cuando los usuarios compran un producto a través de la web, están renunciando a ciertas
“seguridades” a las que pueden acceder cuando realizan la compra en un lugar físico. La
posibilidad de tocar el producto, probárselo o hacer preguntas a un vendedor, son acciones
que resignan al elegir Internet como medio de compra y, que al mismo tiempo, son
fundamentales para tomar la decisión de realizar o no la transacción. Por esta razón, es
esencial que la página que diseñemos le brinde al usuario las herramientas necesarias para
tomar esa decisión con seguridad.
Las páginas de producto incompletas o confusas tienen dos posibles consecuencias:

Abandono: porque el usuario no logra decidir si el producto es lo que necesita.

Compra y posterior devolución: el usuario recibe un producto que no es lo
que esperaba.

Hace algunos años, Forrester realizó un estudio para identificar las principales barreras
que aparecen al momento de realizar una compra online. Tal como se ve en el gráfico, las
tres primeras están relacionadas con el costo de envío, la dificultad para realizar
devoluciones y la necesidad de tocar y examinar el producto.
 Las dos primeras barreras pueden ser convertidas en diferenciales de negocio, tal como
ocurre en el caso de empresas como Zappos.com o Warby Parker que ofrecen tanto envíos
gratuitos como la posibilidad de realizar devoluciones sin costo para el cliente. En el tercer
caso, veremos a continuación cómo hacer para sortear ese obstáculo y lograr que los
usuarios tengan la confianza para realizar la compra aunque no tengan la posibilidad de
ver y tocar el producto presencialmente

3.3.2
Principios de usabilidad para páginas de producto
Los siguientes patrones están dirigidos a ayudar al usuario a tomar la decisión de compra,
evitando que por falta de información o claridad sobre la misma, abandone la interfaz o
termine comprando un producto que no satisface sus expectativas:
1. Información básica: son las opciones que se encuentran en la mayoría de los sitios de
e-Commerce a primera vista:
- Nombre del producto
- Imagen principal
- Precio y medios de pago
- Botón de “comprar” o “agregar al carrito”
Luego, dependiendo del producto y de la situación, se incluyen también estas opciones
2:

- Precio de oferta (incluyendo también el precio original)

- Imágenes de detalle del producto
- Variantes del producto (talle, color, etc.) y fotos de las mismas
- Disponibilidad
- Tiempo de entrega
- Selector de cantidad de unidades y talle
- Botón “Agregar a favoritos”
- Función de zoom
- Descripción corta del producto en formato de viñetas
- Descripción extensa del producto
- Especificaciones o detalles sobre el producto
- Mail o teléfono de contacto
- Política de devoluciones
2. Diseño simple y cantidad de información: el patrón que suele apli carse es incluir
las imágenes a la izquierda y la descripción del pro ducto a la derecha. La información
más importante debe ir above the fold, es decir, que debe estar visible sin necesidad de
hacer scroll. Si bien es aconsejable que el usuario cuente con información que le
permita tomar una decisión, se debe evitar abrumarlo con una descripción técnica
completa como primera aproxima ción al producto. Es preferible comenzar con un
resumen de las caracte rísticas más buscadas e ir ofreciendo el resto de la información
en capas, conforme el usuario sigue investigando el producto.
Ofrecer toda la información en una primera vista, puede hacer que el usuario pase por
alto datos importantes debido a la presencia de mucha información junta.
La página de producto del sitio Falabella incluye a primera vista el precio, foto e información sobre el envío y retiro del artículo. Sin embargo, tanto
la información detallada del producto, medios de pago y el call to action principal “Agregar a la bolsa” se encuentran below the fold, siendo

necesario hacer scroll para verlos.

3. Calidad y cantidad de imágenes: como señalamos en el punto anterior, el estudio

realizado por Forrester reveló que la tercera barrera que identifican los usuarios para
comprar online es la imposibilidad de ver y tocar los productos antes de realizar la
compra.
Teniendo esto en cuenta, es importante incluir entre cuatro y cinco fotos que permitan
observar el producto desde todos los ángulos posibles y hacer zoom para ver detalles.
Incluir imágenes del producto en su contexto de uso ayuda al cliente a tener una idea
más cercana sobre las dimensiones y cómo quedaría (tanto en el caso de indumentaria,
como muebles o artículos de decoración). Por otra parte, conviene evitar los cuadros
modales y permitir la visualización de las imágenes y el zoom dentro de la misma
página. 3
 El sitio web Deluxe Buys ofrece tanto la vista del producto mediante zoom como en contexto.

4. Comentarios y preguntas de otros usuarios: que los usuarios publiquen su

experiencia con el producto ayuda a otros potenciales clientes a tomar la decisión de
compra. Generalmente los usuarios confían más en la información que pueden
suministrar otras personas que lo que pueda decir “la voz oficial”, es decir, el vendedor
o la marca. Las preguntas que hicieron antes otros usuarios también permiten sacarse
dudas para avanzar en la transacción.
Sección de preguntas y respuestas en la página de un producto de MercadoLibre.com
 5. Formas y plazos de entrega: mostrar los puntos de entrega del producto y los
tiempos aproximados de la misma.
6. Fuera de stock: en caso de que no quede stock del producto es recomendable agregar
la opción “Enviar un mail cuando esté disponible” o incluir información sobre la fecha
en que el artículo volverá a entrar en stock. El objetivo es ofrecer una solución
alternativa al usuario que realmente está interesado en obtener ese producto.
7. Productos relacionados: puede tratarse de productos de la misma categoría o de
aquellos que se muestran según la búsqueda que hicieron otros clientes. Resulta útil
para que el usuario pueda continuar navegando de manera fluida sin tener que
comenzar nuevamente su búsqueda y pueda continuarla desde esa misma página.

En la Web de Falabella al pie de la página del producto, se muestran tanto los productos que consultó el usuario, como
los artículos vistos por otras personas.
 8. Generación de confianza: algunas estrategias para generar confianza son mantener el
nombre y logo de la marca siempre visibles, mostrar los íconos de las tarjetas de
crédito, las calificaciones de otros usuarios hacia el vendedor y las respuestas de la
empresa o vendedor a las preguntas de los usuarios.
Ofrecer al usuario la información que necesita en el momento indicado, no sobrecargarlo
con contenido redundante, publicar fotos de calidad que muestren el producto en contexto,
y generarle confianza son los principales puntos a tener en cuenta para construir una
página de producto simple y clara que logre llevarlo a concretar la compra y tener una
experiencia sin quiebres que lo motive a volver.
3.4
e-Commerce:
proceso de checkout
El checkout comprende desde el carrito de compra hasta el
momento final de pago. Es una instancia que registra una
alta tasa de abandono, por lo que el desafío es diseñar un
proceso claro y sin interrupciones que aliente al usuario a
completar la transacción.
3.4.1
Patrones para diseñar el carrito de compra
En diciembre de 2014, el Instituto Baymard publicó un reporte anunciando que en
promedio un 68.07% de los usuarios de sitios de e-Commerce abandonan su carrito de
compra 4. Esto significa que los usuarios visitan un sitio Web, lo navegan, agregan uno o
más productos al carrito y luego abandonan el sitio sin completar la compra.
Esa tendencia refuerza la idea de que aunque los usuarios agreguen artículos al carrito,
esto no implica necesariamente que ya estén convencidos de realizar la compra.
Generalmente, este espacio funciona como una instancia intermedia, donde los usuarios
van dejando aquellos artículos que son de su interés pero que todavía no están seguros de
adquirir. Antes de hacerlo, necesitarán atravesar una serie de pasos (comparación,
verificación del precio y otras características) y si todo ese proceso les resulta fluido y
amigable, y el producto se adapta a sus necesidades, es muy posible que los usuarios
decidan comprar. Entonces, es fundamental que el carrito de compra los ayude a tomar la
decisión final de compra de los productos seleccionados, mediante estos patrones:
1. Botón “Carrito”: se sitúa en el extremo superior derecho de la pantalla. A medida
que el usuario va sumando artículos, se muestra el número de los ítems seleccionados.
 En el sitio Frávega.com se incluye un botón denominado “Mi carrito” con el ícono correspondiente.

2. Resumen claro y completo: dado que los usuarios están tomando la decisión final de
compra es importante ofrecer un resumen que incluya el nombre del artículo y
atributos como precio de cada producto, talle, color e imágenes de los mismos. Al
mostrar estos detalles se ayudará a los compradores a recordar los artículos agregados
y compararlos.
3. Links a cada producto: cada producto debe contener el link que lleve a la página de
ese artículo en caso de que el usuario quiera revisar algún detalle antes de realizar la
compra.
4. Editar productos: cada ítem seleccionado debe tener un link “Remover” y un drop-
down (menú desplegable) o campo de texto que permita al usuario manejar la cantidad
de cada producto.
5. Subtotal y condiciones de envío o retiro: mostrar la suma de los artículos incluidos
en el carrito. Incluir los costos del envío dentro de esa suma (en caso de que aplique) y
la cantidad de días que tardará en llegar el pedido. En caso de que el envío se
encuentre bonificado, destacar esa característica.
6. Página completa o mini-carrito: las dos posibilidades de mostrar el resumen de
productos son válidas. El beneficio de la página completa es que, al contar con un
mayor espacio para exhibir los productos, permite verlos y compararlos de manera más
eficiente. En el caso del mini-carrito de compra, ofrece una manera rápida de ver los
ítems que fueron agregados, pero la contracara es que no muestra todos los elementos a
la vez, lo cual obliga a hacer scroll para poder ir viendo los productos, haciendo la
comparación entre los elementos más complicada.
 Mini carrito de compra del sitio Avenida.com. Para poder visualizar todos los productos agregados es necesario hacer
scroll . En este caso, se permite al usuario quitar artículos del carrito (esta opción sólo se hace visible al pasar el mouse
sobre cada ítem) pero no modificar las cantidades.

Página completa de compra en el sitio Avalancha.com. Ofrece la posibilidad de calcular el costo del envío ingresando el
código postal y ese importe se suma a la compra. Además, cada producto posee un link para volver a la página de ese
artículo y se incluye la posibilidad de modificar las cantidades y eliminar productos agregados.

7. Guardar la selección realizada: muchos usuarios agregan productos con la intención

 de completar la compra más tarde. Mantener dentro del carrito los productos
seleccionados en su sesión anterior permitirá al usuario, la próxima vez que ingrese,
poder retomar la compra desde donde la había dejado. Es muy probable que si el
usuario ingresa y ve el carrito vacío, no esté dispuesto a pasar por todo el proceso
nuevamente.

3.4.2
Principios para un proceso de checkout eficiente
En nuestra experiencia haciendo pruebas de usabilidad para sitios de e-Commerce, hemos
podido ver cómo ciertos problemas aparecen de forma recurrente, socavando la intención
de compra de los usuarios. Las siguientes guías permitirán reducir la tasa de abandono, al
atacar los inconvenientes más comunes que se experimentan en el momento del checkout:

Proceso lineal: al incluir dentro del proceso de checkout sub-pasos dentro de

otros pasos, es posible que el usuario se sienta desconcertado. Un ejemplo es
cuando se incluye la instancia de registro en el medio del checkout, que lleva al
usuario a una página nueva y lo obliga a salir del flujo primario, para luego
volver a situarlo de nuevo allí. Este tipo de comportamiento va en contra del
modelo mental del usuario, que en lugar de avanzar en el proceso puede creer
que retrocedió por algún dato mal ingresado o un error de la interfaz. Por otro
lado, para acentuar la idea de proceso lineal, es conveniente dejar visible en la
parte superior un indicador de progreso, que muestre en qué paso del proceso se
encuentra y cuántos pasos faltan para finalizar la compra. Esto permite que el
usuario se sienta en control del proceso, lo cual cumple con dos de los
principales principios de usabilidad y diseño de interacción 5.
No forzar el registro: al obligar a los usuarios a registrarse hay altas chances de
que abandonen la compra. Algunas razones de ello son:
- Los usuarios ya tienen que recordar una cantidad de datos de acceso a los
sitios que usan regularmente (mail, redes sociales, home banking, etc.) y no
quieren sumar a esa lista otro sitio que quizás no vayan a visitar con
demasiada frecuencia.
- Creen que al dejar sus datos van a ser blanco de spam permanente. En
general, se basan en experiencias anteriores con otros sitios para realizar esta
suposición.
- Se agrega un paso adicional con más campos para completar.
Una alternativa válida y menos intrusiva es incluir un registro rápido una vez
que el cliente ya realizó la compra. En este caso, se puede utilizar su dirección
de mail como nombre de usuario y que sólo tenga que introducir una
contraseña. De esta manera, el usuario no es forzado a crear una cuenta pero en
caso de estar interesado tiene una forma fácil de hacerlo. Junto a los campos de
 registro es importante comunicar cuáles son los beneficios de contar con una
cuenta. Más adelante volveremos sobre este tema.
• Evitar distracciones: el cliente ya no está buscando opciones sino que se
encuentra enfocado en la compra, por lo cual, resulta conveniente no mostrar
aquellos elementos que puedan llegar a distraerlo o sacarlo del flujo de la
transacción (ej.: navegación principal, links a otras categorías u ofertas, etc.).
• Carrito de compra a la vista: dejar fijo el carrito de compra durante el proceso
de checkout a la derecha de la pantalla, incluso cuando el usuario hace scroll. La
información que debería estar a la vista es: nombre de cada artículo, precio,
talle, color e imágenes, costo y tiempo de envío. El usuario necesitará poder
acceder fácilmente a esta información para asegurarse de continuar con la
compra.

• Usabilidad en formularios 6: si bien más adelante veremos en profundidad este

tema, podemos adelantar los siguientes estándares:
- Proveer una breve descripción o ejemplo al lado de cada campo a completar
para que el usuario comprenda qué dato se espera que incluya y así no generar
confusiones.
- Evitar el uso de términos contextuales como “Continuar” que quedan abiertos
a interpretación y tienden a ser confusos. Ser claros con respecto a la acción
que realizará el usuario al hacer click en cada botón. En lugar de “Continuar”
sería menos confuso decir “Continuar comprando” o “Pagar”.
- Incluir elementos de diseño que refuercen la sensación de seguridad. Al
agregar elementos visuales (como íconos, bordes, color de fondo) en los
sectores del formulario donde se solicitan datos sensibles como los
relacionados con la tarjeta de crédito, se refuerza la percepción de seguridad.
- Replicar el formato de fecha de vencimiento que aparece en la tarjeta de
crédito. Esto reduce la confusión porque el usuario puede verificar fácilmente
el campo del formulario con el dato en su tarjeta de crédito. Para el campo
“mes”, la forma correcta es utilizar números y anteponer el 0 a todos los
dígitos del 1 al 9 (por ejemplo, el mes marzo sería 03). Para el “año” utilizar
dos dígitos (en lugar de 2015, usar 15). De esta manera, se estará respetando el
mismo formato de mes-año que aparece en la tarjeta de crédito.
- Utilizar una sola columna en todos los formularios. Los formularios con dos
columnas tienen más chances de que los usuarios pasen por alto algunos
campos, ya que crean un orden ambiguo de lectura. Sus ojos se moverán hacia
donde esperan encontrar el próximo campo, que será hacia abajo,
verticalmente (Jarret, 2005). Para minimizar las confusiones, conviene utilizar
una sola columna.
 - Mostrar claramente los mensajes de error junto al campo donde éste se ha
producido.
- Utilizar el mismo domicilio de facturación y de envío por defecto. En la
mayoría de los casos, los usuarios solicitan el envío al mismo domicilio
ingresado con los datos de facturación. Así, el usuario no tendrá que introducir
los mismos datos dos veces y se reducirá también la posibilidad de errores al
ingresarlos. La mejor forma de aplicarlo es incluyendo un check box al final
del formulario de facturación que diga “Enviar los productos al domicilio de
facturación”.
- Solicitar sólo la información necesaria. Un dato frecuente que los usuarios se
rehúsan a ingresar es el número de teléfono, sobre todo, cuando ya dejaron su
correo electrónico como medio de contacto. En caso de que sea necesario
solicitarle ese dato, explicarle el motivo, al lado del campo a completar.

Para los casos en que los usuarios abandonan el proceso antes de completar la compra, lo
que hacen muchos sitios es enviar un mail personalizado con el link al carrito de compra
como último intento de recuperarlos. En casos como el del sitio Shopify, esta estrategia
resultó exitosa, permitiendo recuperar un 3,6% de clientes en un año (147.021 usuarios)
(Whitaker, 2014).
 3.5
Usabilidad en formularios
Los formularios son uno de los elementos más comunes y
más importantes de interacción en las interfaces digitales. Su
gran importancia radica en el hecho de que están
directamente vinculados con las conversiones y, por lo tanto,
con los resultados de negocio, ya sean ingresos, contactos o
fidelización de clientes.
3.5.1
Principales estándares en el diseño de formularios
En su libro “Web Form Design: Filling in the Blanks”, Luke Wroblewski presenta tres
motivos que justifican la existencia de los formularios: comercio, comunidad o
productividad. En la siguiente tabla se traducen estos motivos en los objetivos de los
usuarios y de negocio que se manifiestan en cada caso 7:

Cada tipo de formulario satisface objetivos para los usuarios y el negocio.

Tanto desde la perspectiva del negocio como la del usuario, los formularios son sólo un
medio para alcanzar un fin. Por eso, y al ser sólo una instancia de paso para llegar a
cumplir cierto objetivo es fundamental facilitar la tarea.
A la hora de diseñar un formulario usable los principios a tener en cuenta según cada uno
de sus componentes son (Misfud, 2011):
• Etiquetas: es el texto que indica qué información introducir en cada campo.

Cantidad de palabras: una o dos palabras deberían ser suficientes. En algunos

casos, una oración más larga será necesaria para eliminar ambigüedad.
Consistencia: utilizar siempre las mismas etiquetas para los mismos conceptos.
Minúsculas y mayúsculas: cuando hay dos o más palabras en una etiqueta,
conviene aplicar la mayúscula sólo a la primera letra de la primera palabra,
para no entorpecer la lectura. Por otro lado, no utilizar todo el texto en
mayúscula ya que su lectura es más lenta y difícil.
Posición y alineación (Penzo, 2006):
- Si el objetivo es que el usuario complete los datos de forma rápida, conviene
colocar las etiquetas encima de cada campo. Esta ubicación facilita la lectura.
- Cuando se cuenta con escaso espacio vertical, colocar las etiquetas a la
izquierda del campo, alineadas a la derecha.
- Si los datos a completar son complejos, es conveniente colocar las etiquetas
al lado del campo, alineadas a la izquierda, ya que obliga al usuario a leer de
forma más atenta la información a completar en cada campo.

• Campos para introducir información: incluyen tanto campos de texto como check
boxes, radio buttons y drop-downs.

Tamaño de los campos: el largo debe corresponderse con la longitud del

contenido a ser ingresado. El ancho debe ser homogéneo cuando los campos
sean similares, para evitar el ruido visual.
Tipos de campos: proveer el tipo de campo según la información solicitada.
Por ejemplo, utilizar radio buttons si el usuario debe seleccionar sólo una
opción entre varias y check boxes si se puede elegir más de una. Evitar el uso
de combos, siempre que sea posible. Al utilizarlos incluir una opción del tipo
“Otros” que pueda abarcar casos no considerados en las opciones 8.
Flexibilidad: lo ideal es tener la flexibilidad suficiente para admitir el ingreso
de datos en cualquier formato (paréntesis, guiones, espacios, etc). Si esto no es
posible, proporcionar una alternativa fácil. Por ejemplo, en lugar de mostrar el
formato MM/DD/AAAA junto a un campo de texto, utilizar tres drop-downs o
un calendario.
No fragmentar el pedido de información: evitar el pedido de información
por separado a menos que sea necesario. Por ejemplo, nombre y apellido o la
calle y la altura, son datos que deberían poder completarse dentro de un
mismo campo.
Campos obligatorios y opcionales: distinguir claramente los campos
 obligatorios de los opcionales. La convención es utilizar un asterisco en el
margen derecho de cada campo con la leyenda al final del formulario que
indique que se trata de un campo obligatorio. Por otra parte, según Luke
Wroblewski, para definir si marcar los campos obligatorios o los opcionales
hay que seguir esta regla:
- Indi car los campos obligatorios cuando sean menos que los opcionales.
- Indi car los campos opciona les cuando sean menos que los obligatorios.

• Acciones: son links o botones que al cliquearlos, permiten al usuario llevar a cabo una
acción determinada como el envío del formulario.

Distinguir acciones primarias y secundarias: dentro del primer grupo se

encuentran “Guardar” o “Enviar”. Las acciones secundarias permiten al
usuario anular la información ingresada, por ejemplo “Volver” o “Cancelar”.
Cuando son cliqueadas por error, pueden llevar al usuario a perder todos los
datos completados, por eso, siempre que sea posible conviene no incluir
acciones secundarias. En caso de que haya que incluirlas, darle una jerarquía
visual menor, poniendo las acciones primarias como botones y las secundarias
como links. En cuanto a los botones que realizan las acciones primarias,
colocarlos lo más cerca posible del último campo del formulario.
Wording: evitar el uso de nombres genéricos como “Enviar” y en su lugar
utilizar palabras y frases que describan la acción que se está llevando a cabo.
Ej: “Registrarse”.

• Ayuda: son los textos de asistencia para completar el formulario.

Soporte: los textos de ayuda deben ser un soporte a utilizarse sólo en los
casos donde sean estrictamente necesarios, como por ejemplo, para explicar
por qué se solicitan los datos de la tarjeta de crédito u otro dato sensible para
los usuarios. El texto no debe exceder las 100 palabras.
Lugar del texto: en lugar de incluirlo al lado de cada campo de entrada,
mostrarla sólo en los casos en que el usuario lo requiera. Puede ser incluyendo
un icono junto al campo a completar, sobre el que el usuario pueda cliquear
cuando tenga dudas sobre dicho campo.

• Mensajes: es el feedback del sistema en base a los datos introducidos por el usuario.

Mensajes de error: mostrar el mensaje junto al campo correspondiente,

enfatizándolo mediante el uso de color (puede ser rojo) un ícono (por ejemplo,
una señal de advertencia) y el uso de una tipografía más grande. El mensaje
debe estar redactado de manera positiva, indicando cómo completar
correctamente el campo donde se ha producido el error.
 Mensajes de éxito: una vez que el usuario completa el formulario, indicar si
el envío se ha realizado correctamente y qué debe esperar como resultado (Por
ejemplo, verificar la dirección de correo cliqueando sobre un vínculo incluido
en el mensaje de confirmación enviado).

• Validación: garantiza que los datos completados por el usuario se ajusten a ciertos
parámetros.

Cuando sea necesario: utilizar la validación en casos específicos, como la

disponibilidad de nombre de usuario y la extensión y validez de la contraseña.
En los casos en que sea posible, como por ejemplo el nombre de usuario,
sugerirle alternativas en base a la información ingresada.
Valores predeterminados: para acelerar el ingreso de información, hay
ciertos datos que se pueden inferir y autocompletar. Por ejemplo, la ubicación
del usuario a partir de la dirección IP.

Otros principios a considerar:

Colocar un título general al formulario: el título debe explicar al usuario por

qué tiene que completarlo.
Ordenar los campos de forma lógica: según Justin Mifsud (2011) hay que
reflejar el flujo de una conversación, pidiendo la información adecuada en el
momento indicado. El ejemplo más claro, es preguntar el nombre antes del
teléfono. Se debe ir involucrando al usuario de a poco, dejando las preguntas
más personales para el final.
Agrupar los campos: ofrecer conjuntos de campos relacionados por temática.
Reutilizar campos cuando sea posible: un ejemplo es utilizar el email como
nombre de usuario. Esto permitirá reducir la cantidad de campos solicitados y
además no obligar al usuario a tener que recordar este dato cada vez que inicie
sesión.

3.5.2
Registro
El registro implica un compromiso para los usuarios que ceden sus datos personales al
sitio o aplicación al cual intentan acceder. Considerando la alta tasa de abandono que se
produce durante este proceso resulta crítico respetar ciertos criterios para disminuir al
mínimo ese porcentaje:

Mostrar claramente la propuesta de valor: antes de completar un formulario

de registro, los usuarios hacen un balance entre el esfuerzo que requiere
completarlo y el valor que obtendrán a cambio. Si ese valor no está claro es
 probable que no se molesten en ingresar sus datos; sin embargo, si es fácilmente
perceptible y coincide con lo que necesitan, es más probable que lo hagan.
Entonces, es conveniente incluir al lado del formulario un listado de dos o tres
oraciones donde se enuncie el valor que obtendrá el usuario si completa el
registro. Por ejemplo, en el caso de una compra, el beneficio puede ser obtener
recomendaciones a partir de la compra realizada, tener un descuento en la
próxima compra, poder realizar un seguimiento del envío del producto, etc.
Pedir la mínima cantidad de información posible: si bien siempre es tentador
pedir más información a los usuarios, puede resultar contraproducente. Revisar
qué información es estrictamente necesaria en el momento del registro y, en
todo caso, diseñar instancias posteriores para solicitar más datos. Al hacerlo,
siempre se debe aclarar con qué fines se pide información. Por ejemplo, para el
número de teléfono, explicar que se solicita en caso de que exista un problema
con su pedido.
Lazy registration 9: es un concepto utilizado para aquellos casos donde el
usuario puede probar un producto sin registrarse, postergando esta instancia
luego del uso inicial. Una vez que el usuario ya pasó cierto tiempo usando el
producto o navegando el sitio, es más probable que haya percibido su beneficio
y esté más dispuesto a dejar sus datos para realizar el registro. Esta práctica se
utiliza, por ejemplo, en los sitios de e-Commerce cuando se deja a los usuarios
realizar la compra sin necesidad de crear previamente una cuenta. Los usuarios
no ingresan en un sitio con la intención de registrarse sino de comprar, por eso,
se recomienda incluir los datos de registro como último paso en el proceso de
checkout, pidiendo una cantidad mínima de información, como dirección de
mail y contraseña.

El sitio de e-Commerce de Adidas ofrece la opción de realizar la compra sin necesidad de registrarse al principio.

Login con redes sociales: permite a los usuarios registrarse más rápido y a las
empresas recopilar datos de sus perfiles. Sin embargo, no es aplicable a todos
los segmentos de audiencias y siempre esas opciones deben ir acompañadas por
la de creación de una cuenta en el sitio.
Seguridad de la contraseña: si bien la seguridad es importante, también lo es
el hecho de que el usuario pueda generar la contraseña rápidamente sin
necesidad de variar demasiado las que generalmente utiliza en otros sitios.
Incluir requerimientos de seguridad, hará que el usuario termine cargando una
contraseña que no recordará y tendrá que recuperar 10.
Recuperación de la contraseña: hacer visible esta opción para el momento del
Login ya que su uso es muy frecuente, sobre todo, en sitios que no son
accedidos con demasiada frecuencia.
3.6
Newsletter y email s
promocionales
Son dos herramientas que permiten construir una relación
con el cliente y generar nuevas ventas. En ambos casos,
existen buenas prácticas para construir piezas que permitan
alcanzar los objetivos deseados.
3.6.1
Estándares de usabilidad en newsletter s y email s promocionales
En promedio, una persona le dedica alrededor de 51 segundos a la lectura de una pieza
de comunicación institucional que llega a su bandeja de entrada (Nielsen, 2006b). A eso,
se suma el hecho de que los usuarios son diariamente “bombardeados” con una gran
cantidad de información, por lo cual, son muy selectivos con respecto a qué contenido
prestar atención y cuál enviar a la papelera. Ambos hechos vuelven imprescindible el
diseño de mensajes que sean fáciles de consumir, atendiendo a estándares de usabilidad.
El newsletter es una herramienta comunicacional que tiene como función la fidelización
y el posicionamiento de la marca a partir del envío de contenido de interés para los
lectores. Genera tráfico hacia el sitio de la empresa y, en menor medida, nuevas ventas.
Por otro lado, los email s promocionales tienen un objetivo comercial. Están orientados a
generar conversiones, es decir, recomendaciones, ventas, suscripciones, etc. Si bien se
trata de mensajes con objetivos diferentes (Vittori, 2006) existe un conjunto de estándares
comunes para diseñar mensajes que sean efectivos:

Remitente: incluir el nombre de la empresa o marca del producto ya que los

usuarios no abren email s si no provienen de un remitente conocido.
Escaneabilidad: a menudo las empresas creen que si la gente se suscribió a su
newsletter es porque está interesada en leer todo el contenido por más extenso
que sea. Sin embargo, siguiendo a Nielsen, los usuarios leen solamente un 19%
del contenido. En este sentido, el comportamiento más frecuente no es la lectura
palabra por palabra sino el escaneo rápido del texto en búsqueda de aquellas
frases o imágenes que capten su interés. El layout de la pieza debe permitir
discernir rápidamente al usuario si la información le será útil o no. En breve
profundizaremos sobre el concepto de escaneabilidad.
Extensión: como hemos visto, el interés de los usuarios va disminuyendo a
medida que se extiende el contenido below the fold (debajo de la pantalla). Por
este motivo, conviene limitar la extensión y mantener los puntos más
importantes del mensaje bien arriba. La mayoría de las veces la intención de los
usuarios es simplemente estar al día sobre la industria o las ofertas y, al abrir el
mensaje, esperan encontrar información relevante sin esfuerzo. Como regla
general, los contenidos no deberían superar una página.
Call To Action (CTA): al leer el email, los usuarios deben comprender
fácilmente cuál es la acción principal que se espera que realicen. Por ejemplo:
“Regístrate” “Inscríbete” “Cómpralo ahora”. El CTA debe estar ubicado de
manera visible sin que el usuario deba hacer scroll. En cuanto a la cantidad de
palabras, un CTA efectivo tiene entre dos y cuatro.
Contenido relevante: los usuarios reciben normalmente decenas de mails en
forma diaria y van filtrando los que le son útiles de los que no. Si al abrirlo
detectan en una mirada rápida que la información no les sirve, lo borrarán y
probablemente terminen dejando de lado el resto de los email s que reciban de
la empresa. Para no dañar la relación con el cliente es fundamental que el
contenido que se brinda sea relevante para esa audiencia. Para las empresas que
posean una extensa variedad de productos o servicios es recomendable proveer
al usuario opciones de personalización que le permitan elegir, por ejemplo, qué
tipo de contenidos desean recibir y con qué periodicidad.
Ir directo al grano: como ya vimos, los usuarios dedican muy poco tiempo a la
lectura, por lo cual, es crucial que el contenido vaya directamente al punto y
cumpla la promesa que anuncia en el asunto del mensaje. La mayoría de los
usuarios se saltean los textos tipo bienvenida o presentación por lo que es
aconsejable evitarlos. En caso de que se decida incluirlos, no colocar allí
información relevante para las acciones que se espera que los usuarios realicen
luego de leer el contenido. Jerarquizar la información y enfatizar los puntos
importantes (sin exagerar) permitirá diferenciar el mensaje principal del
secundario.
Link para desuscribirse: la opción que le permita a los usuarios darse de baja
debe estar visible y ser efectiva mediante un simple click sobre el email
enviado. Luego podrá redirigir al usuario a una página donde le consulte las
razones por las cuales ha tomado la decisión de darse de baja.
En el caso de esta pieza de Compumundo, el espacio above the fold se encuentra desaprovechado con una
imagen publicitaria demasiado grande y con muy poca información relevante. Esa decisión de diseño
castiga al resto de los productos y descuentos que aparecen debajo. El call to action incluido tampoco es
claro ya que invita a ver información sobre un campeonato de fútbol en lugar de llevar al usuario a ver las
ofertas prometidas en el asunto del mail (“Ahorra hasta $3000 y aprovecha 12 cuotas sin interés en TV
LED”).

Confirmación de casilla: una vez que el usuario completa el formulario online

es necesario enviarle un email de confirmación con los datos ingresados. Este
mail deberá poseer un vínculo que lo devuelva al formulario confirmando su
suscripción. Esta acción sirve además para tener una comprobación formal de la
validez de la casilla y la intención del usuario de recibir la pieza de
comunicación.
Asunto del mail: en 40-60 caracteres el usuario tiene que poder comprender de
qué se tratará el newsletter o pieza de email marketing. A menos que eso
suceda, no se molestará en abrirlo. La primera palabra es la más importante, por
lo que es aconsejable evitar el uso de artículos (el, la, los, las) y utilizar un
término informativo que refleje la temática de esa pieza. Un buen ejemplo es el
que vimos para la pieza de Compumundo.com donde el asunto enunciaba:
“Ahorra hasta $3000 y aprovecha 12 cuotas sin interés en TV LED”.
A linear a la izquierda: considerando que los usuarios siguen el patrón de
lectura en F es conveniente respetar esa alineación (Nielsen, 2006c).
Responsive: el mensaje debe estar preparado para ser abierto en cualquier
dispositivo, tanto móvil como de escritorio. Si el usuario lo abre desde su
smartphone y no puede verlo correctamente, las chances de que vuelva a abrirlo
luego en su PC son casi inexistentes. El 98% de las veces, la apertura del
mensaje sucede una sola vez (Van Rijn, 2015).
Videos: no es aconsejable el uso de videos. Cuando los usuarios abren un mail
esperan encontrar texto e imágenes pero no video. Es algo que, en la mayoría de
los casos, no estarán dispuestos a ver en ese contexto.
Cumplir con las normas de la W3C: quizás sea una de las reglas menos
aplicadas pero su efecto durante el procesamiento de los mails por parte de los
proveedores de correo resulta sumamente importante. Por ello, es necesario que
las piezas enviadas cumplan con los estándares de la W3C (World Wide Web
Consortium) en lo que hace a la correcta programación de los HTML enviados.
Esto incrementará enormemente la capacidad de entrega, reduciendo el
porcentaje de email s rebotados.
Respetar el día y horario de envío: establecer una rutina en los envíos
generará un efecto de recordación y hábito para que los usuarios esperen el
envío en determinada fecha.
Consistencia en el diseño: respetar una consistencia en el diseño redundará en
una mejor usabilidad, imagen y recordación de marca. La mejor opción para
mantener esta consistencia es utilizar una plantilla donde lo único variable sean
los contenidos de cada envío.
Utilizar el formato estándar de link: si se desea obtener una buena tasa de
click -through para un determinado link, lo mejor es utilizar el formato clásico:
azul y subrayado. Esto colabora a que un link sea identificado rápidamente
como tal y mejora las tasas de conversión.
3.7
Redacción de contenidos Web
La Web tiene reglas de redacción que son muy diferentes a
las que utilizan los medios gráficos. Respetarlas permitirá
redactar contenidos que los usuarios estén dispuestos a leer.
3.7.1
Patrones de lectura en Internet
Como señala Steve Krug (2005) cuando se diseña un sitio se suele pensar en un usuario
atento y eficiente que está dispuesto a dedicar su tiempo a leer cada uno de los textos
“elegantemente elaborados” y estudiar minuciosamente todas las opciones antes de hacer
click en alguno de los links o secciones provistas por el sitio. Sin embargo, la realidad es
muy diferente. El usuario promedio ingresa a un sitio, echa un vistazo rápido en busca de
algún link que se asemeje a lo que busca o le resulta interesante y deja gran parte de la
página sin leer. Más que la lectura de un folleto, el consumo de contenido Web se asemeja
a una “cartelera publicitaria por la que el usuario pasa a 100 kilómetros por hora”.
Los usuarios no leen palabra por palabra sino que el comportamiento dominante es el
“escaneo” del texto en busca de palabras clave que encajan con los intereses del momento
o la tarea que el usuario necesita realizar. La lectura detallada ocurre luego de haber
escaneado y haber encontrado información importante.
¿Por qué los usuarios se comportan de esta manera?

En la mayoría de los casos, están apurados y quieren obtener rápidamente lo que

buscan.
Saben que no es necesario leerlo todo para encontrar lo que buscan. Escaneando
el sitio, pueden encontrar el contenido que se adapta a su interés.
Sopesar distintas opciones antes de hacer click no garantiza más chances de
llegar a la mejor. Tiene menos costo elegir la primera y luego volver a elegir
otra en caso de no haber encontrado el contenido esperado.
Las consecuencias del error no son importantes, siempre se puede volver atrás.

Hace algunos años, Jakob Nielsen dio a conocer un estudio realizado a 232 usuarios con
la técnica de eyetracking (registro del movimiento de los ojos sobre una interfaz) en el que
reveló que al visitar sitios diferentes y realizando diversas tareas, el patrón de lectura de
los usuarios era muy similar, formando una figura parecida a una letra F (Nielsen, 2006).
Eso significa que, como antes apuntamos, los usuarios no leen de manera lineal (palabra
por palabra) sino que escanean la información, prestando más atención a la parte izquierda
y a los primeros párrafos de la página. De acuerdo a ese patrón, los usuarios primero
hacen una lectura horizontal de la parte superior de la pantalla, luego la vista se desplaza a
través de la parte inmediatamente inferior haciendo un movimiento horizontal más corto y
finalmente escanean el contenido de la izquierda en un movimiento vertical.

Patrón de lectura F

3.7.2
Principios para redactar contenido Web
Teniendo este comportamiento en cuenta, existen tres principios para redactar contenido
fácil de leer (Morkes, John y Nielsen, 1997):
• Conciso: los usuarios quieren obtener la información que buscan con facilidad.
Redactar contenido conciso implica que el texto vaya directo al grano, según las tareas
críticas que el usuario debe realizar en el sitio. Nielsen propone la siguiente medida
(2007b):

Artículos cortos: 600 palabras (la lectura lleva 3 minutos).

Artículos largos: 1.000 palabras (la lectura toma 5 minutos).
Objetivo: evitar el uso de lenguaje promocional ya que quita credibilidad al
texto e impone a los lectores una carga mental que los distrae de su objetivo
dentro del sitio. Utilizar el lenguaje de los usuarios y evitar la jerga
“marketinera” y del negocio, ya que puede resultar incomprensible para los
usuarios.
Escaneable: implica romper la uniformidad del texto, a partir de la puesta en
práctica de ciertos principios y elementos que facilitan la lectura y el
desplazamiento de la vista a través del contenido. Algunas pautas para redactar
contenido escaneable son:
M antener jerarquías visuales claras. Representar claramente las
relaciones entre los distintos elementos, permitiendo al usuario
entender a qué debe prestar atención en primer lugar y cómo orientar
su lectura.
Utilizar la pirámide invertida horizontal (Franco, 2008). Empezar por
la conclusión, luego seguir con la información más importante y
finalizar dando un contexto a la información principal. Esta forma de
presentación de los contenidos permite a los usuarios informarse
rápidamente sin necesidad de leer todo el contenido.

La estructura de la pirámi de invertida está compues ta por: la entrada o “lead” (contesta a las seis
preguntas básicas del periodismo: qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por qué); el mate rial que explica y
amplía el “lead; párrafos de contexto; y material secundario.

Utilizar voz pasiva y activa en los títulos. Si bien siempre es aconsejable el

uso de la voz activa, la voz pasiva permite utilizar en el título las dos primeras
palabras más significativas del contenido, que como explicamos antes, es
donde la mayoría de los usuarios fijan su mirada cuando escanean. Además,
los dos puntos son un recurso válido luego de las primeras palabras portadoras
de información (Ej.: “Contenido Web: principios de redacción”).
Destacar usando negritas las palabras clave. Al hacerlo se llama la atención
del usuario hacia los puntos más importantes del texto.
Incluir subtítulos cada dos o tres párrafos para separar bloques temáticos.
Utilizar elementos de lectura rápida como viñetas y listas numeradas. En
general se acostumbra utilizar listas numeradas cuando el orden de los ítems
es relevante y viñetas cuando la secuencia de lectura no lo es.
Redactar oraciones cortas (alrededor de 20 palabras).
Dividir en párrafos cada tres o cuatro oraciones.
Limitar la extensión de los párrafos. Los párrafos no deberían superar las 75
palabras.
Evitar la utilización completa de frases y párrafos en mayúsculas ya que
dificultan la lectura.
Utilizar números para cifras simples (y hasta 4 dígitos) con el objetivo de
facilitar la lectura en pantalla. Los dígitos atraen la atención de la vista y
rompen la uniformidad del texto.
3.8
Diseño de Intranets
Las Intranets corporativas están tomando cada vez mayor
importancia debido a que han probado ser eficientes
herramientas para aumentar la productividad, generar
mayor sentimiento de pertenencia y colaborar en procesos
internos.
3.8.1
Las Intranets con fallas de usabilidad reducen la productividad de los
empleados
Los sitios Web que no se preocupan por brindar una buena experiencia de usuario,
diseñando una interfaz amigable y fácil de usar pueden subsistir únicamente si son de dos
tipos:

Sitios de marcas masivas que arrastran gran cantidad de tráfico desde el medio
offline hacia el online y por lo tanto poseen una gran masa crítica de usuarios, a
tal punto que la mala usabilidad no afecta sus números.
Los únicos o los primeros (que por lo tanto llevan muchos años) en un
determinado segmento de mercado, de tal manera que las personas ya están
acostumbradas o han tenido que aprender a utilizar la interfaz.

En el resto de los casos, que comprende el 90% de los sitios Web del mundo, una mala
experiencia de usuario puede estar significando pérdidas económicas concretas (si se trata
de un sitio de e-Commerce) menos contactos y prospectos de clientes (para un sitio
corporativo) o menor productividad (para el caso de las Intranets).
En este último caso, el de una Intranet utilizada por empleados de una compañía, es
posible calcular las pérdidas económicas concretas que genera someter a los empleados al
uso de una herramienta de trabajo poco amigable, confusa o lenta.
Una Intranet amigable e intuitiva facilita la comunicación dentro de la compañía, la
realización de tareas cotidianas y mejora la productividad. Para ello debe estar diseñada
pensando en las aptitudes, nivel de conocimientos y necesidades de quienes serán sus
usuarios finales. Esto no es otra cosa que lo que hemos venido llamando diseño centrado
en el usuario (DCU).
Existe un cálculo muy simple para estimar las pérdidas económicas que genera una
Intranet corporativa con mala usabilidad. Profundizaremos sobre ello en el próximo
capítulo pero adelantemos aquí que, en un solo día de trabajo, la sumatoria de tiempo
perdido por la realización de tareas repetitivas con una herramienta poco amigable puede
ser sorprendente, sobre todo si luego lo multiplicamos por todas las personas que utilizan
la Intranet dentro de la compañía.
Por otro lado, al mejorar la usabilidad de una Intranet se produce un efecto secundario
sumamente deseable: el incremento en el uso. Esto es fácilmente verificable siguiendo las
estadísticas de cantidad de visitas, tiempo de permanencia en el sitio y cantidad de páginas
vistas.
En un estudio publicado por Nielsen (2009) se menciona que las mejoras en usabilidad
produjeron en promedio un aumento del 106% en la utilización de 10 Intranets que
formaron parte de la muestra.

3.8.2
Estándares y tendencias en Intranets
Durante muchos años, el diseño y desarrollo de Intranets se realizó utilizando productos
de software o “enlatados” que establecían patrones de diseño estándares con bastante poca
flexibilidad y todavía menor usabilidad.
Los layouts (disposición de los elementos en la pantalla) típicamente se venían
organizando en tres columnas, ubicando a la izquierda el menú de navegación, en el centro
el contenido correspondiente a cada sección y en la derecha accesos directos y
funcionalidades destacadas.

Ejemplo de la disposición en tres columnas para el diseño de Intranets .

 Muchas empresas se vieron seducidas por la velocidad y menores costos de desarrollo
que ofrecían las herramientas enlatadas para la creación de Intranets. La consecuencia de
su uso fue bajas tasas de utilización por parte de los empleados y baja productividad.
El panorama de las Intranets ha venido cambiando en la medida que las empresas
comienzan a identificarlas como herramientas de trabajo que mejoran la productividad,
reducen costos de capacitación y mejoran la comunicación interna.
Para alcanzar estos objetivos existen cuatro factores críticos :
1. La arquitectura de la información debe estar orientada a las tareas de los
usuarios. Un error común en este terreno es reproducir la estructura organizativa de la
empresa, que si bien puede ser conocida por todos los empleados no necesariamente
tiene que ver con las tareas que necesitan realizar dentro de la herramienta. Relevar sus
preferencias, las aplicaciones que utilizan cotidianamente, los contenidos que
consultan o cómo prefieren obtener la información resulta vital para diseñar una
interfaz que satisfaga sus necesidades y expectativas.
2. La consistencia del diseño. Es muy común ver Intranets donde cada área o unidad de
negocio de una empresa tiene su propio diseño, muchas veces, incluso, totalmente
alejado de la imagen corporativa. Sin embargo, resulta central mantener consistencia a
lo largo de toda la navegación, en definitiva se trata de una misma Intranet y de una
misma empresa. Si su diseño y la forma en que se presentan los contenidos no se
mantiene en todas las páginas, recorrerlo resultará muy difícil para los usuarios.
3. Desarrollo de un modelo de G overnance: Suele suceder que una vez que la Intranet
ha sido lanzada, la administración discrecional por parte de múltiples áreas y equipos
de la compañía comienza a desarmar la estructura y el diseño original, volviéndola
rápidamente inconsistente y confusa pocos meses después. Para evitar esto, las
empresas deben capacitar a sus empleados en los criterios a aplicar para la carga de
contenidos y el diseño de la Intranet. Al mismo tiempo, es necesario diseñar un
proceso de aprobaciones y gestión (Governance) para unificar estilos y asegurar una
consistencia duradera.
4. La aplicación de técnicas de usabilidad, como las pruebas con usuarios, son
fundamentales a la hora de emprender un rediseño o lanzar una nueva Intranet. Sólo de
esta forma se pueden conocer las expectativas y necesidades reales de los empleados y
diseñar interfaces eficientes.
Según el estudio anual que realiza la consultora Nielsen Norman Group, la tendencia
global que se observa en el diseño de Intranets para 2015 incluye:
• Diseño responsivo: el contexto de uso móvil ha cobrado mucha mayor relevancia en la
actualidad, por lo que resulta importante para el éxito de las Intranets ofrecer acceso a los
empleados desde teléfonos móviles y tabletas.
• Filtros de búsqueda: la búsqueda facetada es otra de las tendencias observadas en la
mayoría de los casos estudiados
 • Mouse over: el contenido de las páginas es más completo pero más conciso. Es decir,
en lugar de abarrotar a las páginas de contenido, se muestra una menor cantidad y se
brinda al usuario la posibilidad de hacer mouse over (posar el mouse sobre algún elemento
de la interfaz) sobre los resultados de búsqueda para permitirle averiguar antes de hacer
click si ese es el contenido que quiere ver.
• Diseño plano: la tendencia es la de utilizar un diseño minimalista y sencillo, con
formas geométricas, colores planos y llamativos e iconos en lugar de imágenes complejas.
• Carrusel: tienen presencia en la home, ofreciendo hasta tres piezas de contenido
diferentes.
• Actividad de la empresa: con la intención de involucrar a los empleados, se ofrece
información sobre los movimientos de la empresa, tales como adquisiciones o valor de las
acciones.
• Megamenúes: permiten a los empleados saber qué hay dentro de las principales
categorías, pasando el mouse a través de las mismas y sin necesidad de hacer click. Es una
tendencia que se viene observando en los últimos años.
• Uso del video: ya sea para responder preguntas del personal o comunicar las acciones
de la empresa, se trata de una herramienta de comunicación cuyo uso se ha incrementado
en el último tiempo.
• Footer prominente: muchas empresas poseen footers de un tamaño y color de fondo
destacado para ofrecer a los empleados la oportunidad de encontrar lo que necesitan una
vez que hicieron scroll.
Otra tendencia observada es la utilización de las Intranets como herramientas de
eLearning para solucionar el problema de la distancia en la capacitación de los empleados
y acelerar los tiempos de implementación de nuevas políticas y procesos corporativos.
Por último, la incorporación de redes sociales en las Intranets es algo que busca replicar
el éxito de este tipo de sitios en Internet. Al principio, eran las empresas quienes se
mostraban reticentes a la utilización de herramientas sociales pero en aquellas donde se
han implementado también los empleados pueden serles esquivos (Caya, Pernice y
Schade, 2015). Esto demuestra que la traslación de las herramientas sociales desde
Internet al ámbito corporativo no puede ser lineal y requiere de una adecuada adaptación
al contexto de empresa. Para lograrlo es necesario utilizar técnicas de investigación de
usuarios que permitan relevar las necesidades sociales de los empleados y cómo
satisfacerlas a través de una red interna. El relevamiento contextual y las entrevistas
cualitativas son dos técnicas que tienen mucho para aportar en este aspecto.
3.9
Los estándares de la World
Wide Web Consortium (W3C)
Es el organismo responsable de definir las normas de buen
uso para el diseño de interfaces. El cumplimiento de sus
recomendaciones garantiza la igualdad de acceso a personas
con discapacidad, además de tener importantes beneficios en
el posicionamiento en buscadores y la compatibilidad con
distintos dispositivos.
El World Wide Web Consortium (W3C) 11 es el organismo responsable de definir los
estándares para el funcionamiento de la Web. Su misión consiste en “guiar la Web hacia su
máximo potencial a través del desarrollo de protocolos y pautas que aseguren su
crecimiento futuro”.
Una de las principales actividades de la W3C es establecer las guías bajo las cuales los
sitios Web deberían ser diseñados. El cumplimiento con estas pautas no es obligatorio,
pero conlleva importantes beneficios, por ejemplo, en el posicionamiento en buscadores.
Esto se debe fundamentalmente a que el cumplimiento de los estándares diseñados por la
W3C asegura una adecuada proporción entre texto genuino y código de programación. El
texto genuino es aquel en donde se describen los productos o servicios de una empresa u
organización, donde se colocan sus datos de contacto, información sobre sus proyectos o
clientes. En otras palabras, donde se encuentran las palabras clave que los buscadores
indexarán.
La diferencia entre texto genuino y código es reconocido por los robots que indexan el
contenido de las páginas Web y que comúnmente utilizan los buscadores para saber de qué
trata un determinado sitio. De esta manera, cuanto más texto genuino exista dentro de un
sitio, más contenido a indexar tendrán los buscadores.
Además de obtener mayores probabilidades de mejorar el posicionamiento, el
cumplimiento con los estándares de la W3C asegura:

Que la mayoría de las personas, sin importar que posean algún tipo de
discapacidad (motriz, visual, etc.) tengan una experiencia positiva al utilizar el
sitio.
Que un sitio sea visualizado correctamente por cualquier navegador de Internet.
 Que sea compatible con cualquier dispositivo.
Que independientemente de la configuración del dispositivo, el sitio responda
siempre del mismo modo.

Desde hace aproximadamente un lustro, en Latinoamérica se han venido aprobando por

parte de cada Estado leyes para el cumplimiento de directrices de accesibilidad. En
Argentina, desde abril de 2013 rige la Ley de Accesibilidad Nº26.653 que reconoce la
necesidad de facilitar el acceso a los contenidos de las páginas Web “a todas las personas
con discapacidad con el objeto de garantizarles la igualdad real de oportunidades y trato,
evitando así todo tipo de discriminación” (ART. Nº1). La ley entiende por accesibilidad
“la posibilidad de que la información de la página Web, pueda ser comprendida y
consultada por personas con discapacidad y por usuarios que posean diversas
configuraciones en su equipamiento o en sus programas” (ART. Nº3).

3.9.1
Pasos a seguir para cumplir los estándares
Resulta bastante complicado aprender todos los estándares y aplicarlos, sobre todo si uno
no es un desarrollador experimentado, por lo que si se va a desarrollar un sitio nuevo es
recomendable contratar una empresa, programador o diseñador que esté familiarizado con
ellos. Estos son los pasos para empezar a acercarse a los estándares de accesibilidad:
1. Definir qué se va a probar
En el caso de que ya poseamos un sitio online, el primer paso debería ser verificar el
grado de cumplimiento de los estándares. Algunos aspectos a verificar pueden ser:

Validez del código HTML

Validez CSS (Cascade Style Sheet)
Accesibilidad
Internacionalización

2. Analizar el sitio Web

La W3C ofrece una serie de herramientas para permitir que los desarrolladores puedan
verificar si hacen una correcta aplicación de las especificaciones. Los manuales de
buenas prácticas de tecnologías y los validadores sintácticos de los lenguajes, son
ejemplos de esas herramientas.

En el caso de la validación para HTML y CSS, el programa LogValidator 12 permite

conocer la cantidad de errores de una página, en qué lugar exacto del código se
encuentran y además ofrecen recomendaciones para poder resolverlos adecuadamente.
 Validador provisto por la W3C para verificar el cumplimiento de los estándares en un sitio Web.

3. Corregir errores encontrados

Después de los primeros análisis y habiendo identificado en qué lugares están los
principales problemas, llega el momento de elaborar una estrategia para organizar el
trabajo y comenzar la corrección de errores. Según la W3C 13 no es conveniente
arreglar todo el sitio Web de una vez ni tampoco corregir problemas por ciclos, sino
mejorar el proceso de trabajo. El proceso que se aconseja desde este organismo plantea
determinar cuánto tiempo por página llevará resolver todos los problemas
identificados. Para ello, sugiere probar con una muestra de páginas que tengan
problemas comunes y una vez determinada la cantidad de tiempo necesaria para
corregirlas, evaluar con mayor precisión cuántos recursos y personas destinar y cuántas
páginas es posible corregir por día. La W3C sugiere que al planificar la corrección por
día, en lugar de por semana o mes, se pueden realizar progresos y mejoras continuos.
4. Revisar
Cada cierto período de tiempo es aconsejable volver a ejecutar el análisis completo,
para saber si se realizaron progresos en la calidad general del sitio y corregir el
proceso.
1 Los siguientes puntos fueron adaptados del artículo de Budiu, 2014.
2 Estos patrones se encuentran detallados en http://ui-patterns.com/patterns/ProductPage
3 Para más información sobre cómo los sitios de retail publican sus fotos, ver Bustos, 2008.
4 El promedio se basa en 29 sitios web analizados. El listado de sitios comprendidos en el análisis se encuentra en
Baymard, 2014.
5 Ver “ Visibility of system status ” y “ User control and freedom ” en Nielsen, 1995.
6. Principios extraídos de Holst, 2011.
7 La tabla fue adaptada del artículo de Mifsud, 2011.
8 Para más detalles sobre el uso de elementos en formularios, ver Miller y Jarrett , Caroline, 2001.
9 Ver más información en http://ui-patterns.com/patterns/LazyRegistration
10 El 45% de los usuarios abandona el sitio cuando no recuerda su contraseña para volver a ingresar. Ver Eridon, 2012.
11 http://www.w3c.org/
12 http://www.w3.org/QA/Tools/ LogValidator /#doc

13 http://www.w3.org/QA/2003/03/web-kit#decide
 RESUMEN
- En este capítulo se han expuesto estándares y buenas prácticas para el
diseño de algunos de los elementos más importantes en un sitio Web o
aplicación. Algunas conclusiones a tener en cuenta sobre cada uno son:
Home: ofrecer la información justa, dejando en claro al usuario en qué sitio se encuentra, qué productos o
servicios se ofrecen, qué beneficios puede obtener y cómo.
Búsqueda: lo más conveniente es lograr una sinergia entre los dos sistemas de búsqueda (buscador y
navegación por categorías) ya que los usuarios utilizan ambas opciones.
Página de producto y proceso de checkout : al seguir ciertos estándares de diseño se facilita al usuario el
proceso de compra, brindando la cantidad y calidad de información que necesita para realizar la
adquisición del producto.

Formularios: al tratarse de una instancia de paso para cumplir otro objetivo dentro del sitio, es fundamental
facilitar la tarea siguiendo buenas prácticas en el diseño de cada uno de sus componentes.
Newsletters y emails promocionales: permiten construir una relación con el cliente. La calidad de
la información que se envía y la forma en que se presente son claves para generar confianza con el
usuario y lograr los objetivos del negocio.
Redacción de contenido Web: escaneable, objetivo y conciso son los tres principales atributos que debe
cumplir el contenido de un sitio o aplicación para tener éxito.
Los estándares de la World Wide Web Consortium: su cumplimiento permite que el sitio Web pueda ser
utilizado por personas con discapacidad, además de tener importantes beneficios en el posicionamiento en
buscadores y la compatibilidad con distintos dispositivos.

 4.0
Introducción
Quizás debido a la preponderancia del diseño como formación de base de los
profesionales de experiencia de usuario, tanto la gestión de proyectos como los temas
relacionados a la cuantificación son poco tratados en libros y artículos de UX.
La gestión de proyectos puede considerarse una disciplina en sí misma por lo que no es
el objetivo de este capítulo resumir en unas pocas páginas principios y conceptos
genéricos, sino muy por el contrario, atender a problemáticas comunes de los
profesionales de experiencia de usuario en relación a la gestión de un proyecto.
Las técnicas y procesos que se utilizan dentro de DCU tienen un impacto positivo
directo sobre ciertos problemas típicos que se manifiestan al utilizar otras metodologías,
como por ejemplo, la llamada metodología de desarrollo en cascada (waterfall por su
denominación en inglés).
Uno de esos problemas es la generación de consenso dentro de la célula de trabajo y
hacia el cliente. El trabajo en silos que es un efecto no deseado pero bastante común en
metodologías de desarrollo por etapas, como waterfall, es eliminado bajo un esquema
iterativo como el que se utiliza en DCU.
En el mismo plano, consideramos que el DCU es más eficiente en térmi nos productivos,
económicos y de reducción del riesgo que el desarrollo en cascada y, para ello, incluimos
en este capítulo un apartado que mediante un ejercicio simple permite demostrarlo.
Por otro lado, muchas veces la experiencia de usuario debe justificar su valor frente a
otras disciplinas más antiguas y afianzadas en el terreno de la tecnología, el marketing o la
administración de empresas. Todas estas técnicas y disciplinas contienen sesgos o efectos
secundarios pero poco deben explicar acerca de ellos porque o bien no se los cuestiona o
bien se consideran aceptables. Constituyen el paradigma predominante bajo el cual se
construyen hoy en día productos y servicios de variada índole.
Como ya deben suponer los lectores a esta altura del libro, consideramos que tanto la
experiencia de usuario como el diseño centrado en el usuario poseen un valor intrínseco
que permite diseñar productos y servicios de forma más eficiente para el negocio y
satisfactoria para los usuarios. Pero la forma de demostrar el valor de UX es con
resultados y para ello es necesario cuantificar, es decir, tomar métricas que permitan
mostrar objetivamente su impacto cuantitativo y cualitativo. A este tema hemos dedicado
la segunda parte de este capítulo, describiendo un modelo para la cuantificación y el
cálculo del retorno de la inversión en usabilidad, ejemplificando con algunos casos reales
en los cuales hemos trabajado.
4.1
Psicología de proyectos:
la ansiedad del cliente
El inicio y fin de un proyecto son los dos momentos claves
donde la ansiedad del cliente (interno o externo) alcanza su
pico y, si no es correctamente administrada, puede producir
efectos negativos en el equipo de trabajo y los resultados del
proyecto.
4.1.1
La ansiedad por comenzar
El primer momento en el que se manifiesta la ansiedad del cliente es antes de comenzar un
proyecto. Esa ansiedad suele ejercer presión sobre los responsables de elaborar la
propuesta económica y muchas veces termina condicionando el desarrollo del proyecto.
Se origina en el hecho de que la finalización del proyecto se vislumbra como algo muy
lejano y el mientras tanto, que es el proyecto en sí mismo, es casi un accidente, un “mal
necesario” para alcanzar lo que el cliente espera que le resuelva el problema.
Las actitudes que suelen adoptar los clientes ansiosos en este momento son:

Pedir la propuesta con suma urgencia (Ej: “Necesito que empecemos cuanto
antes”).
No especificar claramente los requerimientos.
Querer iniciar el proyecto al día siguiente que se aprueba la pro puesta.
Desestimar el esfuerzo necesario para cumplir con los requerimientos.
Minimizar los riesgos.

La tentación de aceptar el proyecto con alguno de estos condicionantes es muy grande:

siempre queremos hacer nuevos proyectos, ganar clientes o incrementar nuestra
facturación. Sin embargo, aceptar estas condiciones implica postergar futuras discusiones
que pueden convertirse en verdaderas batallas y dañar severamente al equipo de trabajo y
la relación con el cliente.

4.1.2
 La ansiedad por finalizar
El otro momento en el que la ansiedad se hace presente es cuando el proyecto está por
terminar. El origen de esta ansiedad responde a que:

Toda finalización de proyecto genera cierta angustia para el cliente.

El tiempo originalmente estimado se ha prolongado demasiado.
Es el momento donde el cliente toma la posta en el proyecto y comienza a
ejecutarlo él mismo, sin ayuda externa.
El ambiente controlado en el que se desarrolla un proyecto se deja atrás para
exponerlo a nuevas condiciones que escapan al control.
El proyecto dejará de serlo para convertirse en un producto concreto que saldrá
al mercado.

Las actitudes que suelen manifestarse en los clientes en estas instancias son:

Adelantar la fecha fijada para el cierre del proyecto.

Presionar sobre los recursos para que trabajen tiempo extra.
Incorporar nuevos o más recursos.
Pedir cambios en el alcance.

4.1.3
Técnicas para controlar la ansiedad del cliente
En gran medida, el éxito de un proyecto consiste en saber cómo manejar adecuadamente
los momentos donde aflora la ansiedad del cliente. En estas situaciones es recomendable
tomar las siguientes medidas y acciones:

Preguntar cuáles son los motivos por los cuales debe cumplirse una
determinada fecha: muchas veces, los clientes solicitan las cosas “para ayer”
sin un motivo de peso que justifique el esfuerzo adicional requerido. Preguntar
cuáles son los motivos detrás de esa solicitud y analizarlos en profundidad
puede ayudarnos a barrer con falsas restricciones.
Trabajar bajo una metodología ágil. La especificación de requerimientos es
algo costoso e irremediablemente incompleto. Y esto obedece a una sencilla
razón: cuando menos se sabe acerca de un problema es antes de comenzar a
resolverlo. Trabajar con una metodología ágil 1, compuesta por una serie de
sprints (etapas) permite mantener las variables de tiempo y costo controladas,
mientras se va adecuando el alcance a las necesidades concretas que se van
relevando en cada sprint.
Exponer los riesgos del proyecto y proponer medidas para reducirlos. A
todos nos gusta creer que nada malo va a pasarnos. Sin embargo, si estamos
manejando un automóvil a 120 Km/h es mejor usar un cinturón de seguridad.
Del mismo modo, cuando se inicia un proyecto podemos detectar ciertos riesgos
que es necesario manifestar, para luego diseñar junto con el cliente formas de
reducirlos o eliminarlos. Hablar de riesgos al inicio de un proyecto suele ser
difícil, particularmente porque muchas veces esos riesgos tienen que ver con
determinadas prácticas o características del cliente. Hay que ser cuidadosos en
la forma de expresar esos riesgos y sobre todo no emitir juicios de valor, sino
tomarlos como una característica del proyecto que puede afectar los resultados y
es necesario controlar de manera conjunta si es posible.
Consultar con el equipo de trabajo antes de aceptar o rechazar cambios de
alcance o reducción de tiempos de desarrollo. Tanto si aceptamos o
rechazamos cambios de alcance o tiempos debemos saber antes cómo y por qué
lo hacemos. Si no podemos tomar un compromiso tenemos que explicitar
claramente porqué y si lo aceptamos debemos tener claro si existen
condicionamientos o no para cumplir con el compromiso. Lo más seguro para
averiguar esto es pedir un día o dos para revisarlo con el resto del equipo
involucrado en la realización de las tareas y volver luego a nuestro cliente con
un plan realizable.
Controlar los efectos negativos de incorporar o cambiar recursos en medio
de un proyecto. Los niveles de management muchas veces reaccionan a la
escasez de tiempo agregando más recursos dentro de un equipo o agregando
horas de trabajo al equipo existente. El primer caso genera que los recursos que
ya están trabajando en el proyecto tengan que destinar parte de su tiempo a
capacitar a los nuevos. Obliga, además, a replanificar las tareas y las
asignaciones, y agrega horas de coordinación. El resultado es un incremento en
los costos y una reducción marginal (si existe) en los tiempos de desarrollo.
Incrementar la carga horaria de los recursos existentes produce mayores errores
producto del cansancio y el menor compromiso asociado a la falta de
motivación. De manera similar, cambiar recursos en medio de un proyecto tiene
efectos negativos en el ritmo de trabajo y, dependiendo del nivel jerárquico de
los mismos, puede producir graves consecuencias. Si los recursos que se
cambian son operativos será necesario superar la curva de “puesta en marcha”
hasta que alcancen el mismo régimen de rendimiento que el resto del equipo. Si
el recurso que se cambia es de un nivel estratégico, los objetivos y la dirección
del proyecto pueden perderse completamente con las consecuencias que eso
implica. Siempre que sea posible es importante evitar los cambios de recursos.
De no ser posible, es necesario prever el impacto que ello tendrá y exponerlo
ante el cliente. Esto, por sí mismo, muchas veces hace dar marcha atrás con la
decisión.
4.2
Cómo generar consenso entre
los equipos de diseño, desarrollo
y el cliente.
Además de permitir la detección de problemas de
usabilidad, las pruebas con usuarios son instancias valiosas
para la generación de consenso entre los miembros de un
equipo y el cliente. Ese acuerdo se va construyendo
progresivamente a medida que el proyecto avanza. El primer
paso es destruir la noción de diseño autorreferencial.
4.2.1
¿Qué es el diseño autorreferencial?
El diseño autorreferencial es un estadio de inmadurez (en el próximo capítulo veremos los
niveles de madurez de equipos y organizaciones en términos de experiencia de usuario)
por el que atraviesan los equipos de diseño y desarrollo. Está caracterizado por la creencia
de que los usuarios finales son iguales a quienes diseñan la interfaz.
Durante este estadio las decisiones acerca del producto se toman en base a lo que cada
miembro del equipo:

Conoce
Le gusta
Cree que es bueno
Le han contado
Ha visto en otros lados

El problema de esta dinámica es que suele producir discusiones cíclicas en base a

opiniones personales en lugar de hechos observados. Esto puede desgastar severamente las
relaciones entre los miembros del equipo y generar importantes desvíos en un proyecto.
Hacer pruebas con usuarios permite obtener información para la toma de decisiones
basándose en lo que los usuarios realmente hacen cuando usan un producto. De esta
forma, las opiniones personales que antes guiaban el diseño quedan relegadas a un
segundo plano ante la evidencia relevada en la práctica.
 4.2.2
Lograr consenso durante la fase de implementación
La segunda instancia donde las pruebas con usuarios son valiosas para la generación de
consenso es cuando el proyecto ingresa en la fase de implementación. Durante esta etapa
suelen manifestarse en toda su plenitud las restricciones tecnológicas, ya sea por la
plataforma elegida, los tiempos de implementación u otros procesos externos que afectan
el producto.
Muchas de estas restricciones llevan a los programadores a tomar decisiones que
terminan modificando la interfaz tal como fue diseñada. Tradicionalmente esto se resuelve
mediante la generación de documentación (costosa de producir, siempre parcial y que
nadie lee totalmente) o a través de reuniones de equipo donde se busca generar consenso a
partir de visiones fragmentadas del producto donde cada área defenderá lo que considera
más importante para ella.
En esta instancia, las pruebas con usuarios permiten poner el foco nuevamente en lo que
es importante para el cliente final y de esa forma poder conocer el impacto de las
restricciones tecnológicas o los cambios que sufrirá la interfaz para luego tomar decisiones
sobre una base fáctica de resultados observados.

4.2.3
Generar consenso con el cliente
Las organizaciones pueden tener fuertes opiniones acerca de las características que debe
tener una solución o lo que los usuarios de esa solución necesitan. Muchas veces esas
opiniones no están asentadas en información fáctica y relevante acerca de los usuarios y lo
que ellos realmente hacen con un producto o servicio. Una de las causas frecuentes de este
problema es la utilización de técnicas de relevamiento poco adecuadas para el diseño de
interfaces como, por ejemplo, las encuestas o los focus groups.
De todas formas, siempre existe una brecha entre los objetivos de una organización y lo
que los usuarios de un producto o servicio pueden o están dispuestos a hacer. Por eso, la
participación del cliente en las pruebas con usuarios es fundamental, ya que permite
conocer qué parte de la visión de la organización es validada por la conducta de los
usuarios y qué parte necesitará ajustes.
Es común que cueste convencer al cliente de la importancia de su participación en las
pruebas con usuarios, ya que, erróneamente, se considera una cuestión técnica y poco
relevante. Sin embargo, el efecto que tiene presenciar pruebas con usuarios no es
comparable a la lectura de ningún informe elaborado por un tercero que resuma en unos
cuantos slides los resultados obtenidos.
Los beneficios de que el cliente presencie las pruebas con usuarios son:
 Romper las sospechas de manipulación o error en los resultados obtenidos.
Generar una menor cantidad de documentación.
Obtener consenso acerca de los principales problemas encontra dos.
Desarrollar nuevas hipótesis que permitan resolver esos proble mas.

Es importante aclarar que quienes participen de las pruebas con usuarios deberán estar
presentes en la mayoría de ellas (por lo menos cuatro pruebas) ya que a partir de la
observación del tercer usuario se empiezan a detectar patrones de conducta. Observar sólo
una o dos pruebas puede derivar en conclusiones equivocadas o fragmentadas.
4.3
Por qué el diseño centrado en el usuario es
más eficiente que
el desarrollo en cascada.
Un caso de estudio.
Uno de los principales desafíos que enfrentamos los
profesionales de UX es lograr que nuestros clientes (internos
o externos) acepten trabajar bajo un proceso de diseño
centrado en el usuario en lugar de uno en cascada. En este
apartado proponemos un ejercicio comparativo simple para
analizar la eficiencia económica de un proceso y el otro.
4.3.1
Descripción de supuestos y estimación del riesgo del proyecto
Supongamos que recibimos un requerimiento para desarrollar una aplicación móvil en
cinco semanas. De acuerdo al análisis preliminar que hemos hecho se requerirán dos
semanas de diseño que alimentarán otras cuatro semanas de desarrollo. La segunda
semana de diseño se solapará con la primera de desarrollo por lo que el proyecto tendrá
una duración de cinco semanas, de acuerdo a lo solicitado por nuestro imaginario cliente.
Estimación inicial para tareas de diseño y programación en un proyecto con una metodología de desarrollo en cascada.

El costo de los recursos de diseño y programación es de $ 50 dólares por hora cada uno
de ellos, por lo que el costo total del proyecto podría estimarse de la siguiente forma:
 Tareas de diseño: 80 (horas) x 50 (dólares) = U$S 4000 (cuatro mil dólares)
Tareas de programación: 160 (horas) x 50 (dólares) = U$S 8000 (ocho mil
dólares)
TOTAL PROYECTO: U$S12.000 (doce mil dólares)

El riesgo puede estimarse de muchas maneras. A los fines de este ejercicio se calculará a
partir de dos variables:
• Ries go = especificidad de los requerimientos x tiempo de desarrollo
Considerando que cuanto menos precisa es la especificación de los requerimientos y
mayor es el tiempo de desarrollo, el riesgo será también mayor.

4.3.2
Proceso de desarrollo en cascada
Un proceso de desarrollo en cascada consiste en la realización de una serie de etapas
consecutivas de trabajo (en este caso diseño y desarrollo) hasta la finalización del proyecto
que culmina con la entrega completa de la aplicación según los requerimientos definidos
antes de comenzar. Si tuviéramos que graficarlo de manera simple, el proceso se
compondría de tres grandes etapas:

Etapas del proceso de desarrollo en cascada.

Esta metodología no contempla la posibilidad de medir los resultados hasta el final del
proyecto, por un lado, porque recién en ese momento se dispondrá de un entregable capaz
de ser medido y, por otro lado, porque no considera necesario realizar ninguna medición
antes del lanzamiento de un producto. En todo caso, los resultados podrán ser estimados
luego, midiendo el comportamiento del producto en el mercado real.
Teniendo en cuenta esto, podemos decir que la utilización de un proceso en cascada
demandaría para este proyecto una inversión de U$S12.000 dólares y cinco semanas de
desarrollo para obtener algún resultado medible.

4.3.3
El riesgo en un proyecto con una metodología de desarrollo en cascada
Cuando agregamos el componente de riesgo, las estimaciones iniciales en cuanto a
tiempos y costos cambian sustancialmente. Veamos qué sucede con las dos variables que,
en nuestro análisis, componen el riesgo:

Especificación de requerimientos: las definiciones de requerimien tos hechas

 antes de iniciar un proyecto y no revisadas posterior mente a medida que el
desarrollo va avanzando contienen una serie de supuestos que las vuelven
imprecisas y, a veces, directamente equivocadas. Al respecto, Jason Fried y
David Heinemeier Hansson en su libro “Rework” (2010) plantean muy
acertadamente que el momento en el cual menos se conoce de un determinado
problema es antes de comenzar a resolverlo. Sin embargo, en un proceso en
cascada, ese es el momento donde se definen los requerimientos que guiarán
todo el proceso de desarrollo, aumentando desde el inicio los riesgos de desvío
producto de la defectuosa definición de requerimientos.
Tiempo de desarrollo: el tiempo transcurrido hasta la primera ins tancia de
medición de resultados es de cinco semanas y, por lo tanto, la identificación de
posibles problemas y su corrección, se podría hacer recién en la quinta semana
del proyecto, es decir al final, teniendo ya consumidas la totalidad de las horas
de diseño y desarrollo estipuladas.

Considerando estos dos factores, el riesgo de desvío en un proceso de desarrollo en

cascada es alto. De hecho, según un estudio de IAG Consulting (ESJ Enterprise System
Journal, 2009) los proyectos con una deficiente definición de requerimientos fallan la
mitad de las veces en lograr los objetivos planteados y requieren un 35% más de tiempo y
presupuesto.
Volviendo a nuestro ejemplo, si los resultados no fuesen los esperados (lo cual como
vimos tiene en promedio un 50% de chances de suceder bajo esta metodología) habrá que
sumar un 35% más de tiempo de desarrollo y presupuesto para realizar los ajustes
necesarios y así alcanzar los objetivos planteados. Esto llevaría la inversión total del
proyecto a $16.200 dólares y casi siete semanas, en lugar de las cinco originalmente
estimadas.
Todo este proceso podría graficarse como se muestra a continuación:
Estimación inicial, desvío y riesgo en un proyecto con una metodología de desarrollo en cascada.
 Aquí se observa la diferencia entre la estimación inicial y lo que realmente sucedería,
producto del incremento del riesgo a medida que avanza el desarrollo y las decisiones se
van tomando en base a requerimientos defectuosamente definidos.

4.3.4
Proceso de diseño centrado en el usuario
El DCU, como hemos visto, propone un abordaje iterativo para el desarrollo de interfaces.
Cada iteración está compuesta de tres instancias: análisis, elaboración y prueba. A su vez
cada proyecto puede componerse de N cantidad de iteraciones dependiendo su
complejidad. En el centro de este proceso se encuentran representantes del negocio y los
usuarios, a partir de los cuales se determinan los objetivos de cada iteración.

Etapas del proceso de DCU.

A diferencia del proceso de desarrollo en cascada donde existe una única instancia de
relevamiento (al inicio del proyecto) que alimentará todo el proceso, el DCU contiene
tantas instancias de relevamiento como iteraciones. Al inicio de cada iteración, durante la
fase de análisis, se definen los elementos de la interfaz que se abordarán y se relevan en
detalle.
En las sucesivas etapas de relevamiento de cada iteración es posible revisar lo relevado
en la iteración anterior a la luz de los resultados obtenidos en la etapa de prueba. De esta
forma, se genera un proceso virtuoso de retroalimentación donde cada supuesto es
desarrollado, puesto a prueba y refinado.
Volviendo al proyecto imaginario de la aplicación móvil, definiremos cada iteración con
una duración de dos semanas, utilizando una para la fase de diseño y otras dos iteraciones
para la fase de programación. El proyecto tomaría la siguiente forma:

Bajo un proceso de DCU, cada iteración cuenta con 3 etapas (análisis, elaboración y prueba) que se van repitiendo de
manera sucesiva.

A diferencia de la metodología en cascada, el DCU contempla medir la performance de

la herramienta en cada iteración mediante pruebas con usuarios, lo que permite ir
corrigiendo los desvíos y por lo tanto disminuir el riesgo final del proyecto.
Las instancias de prueba estarían planificadas al finalizar la semana 2 (fin de la iteración
de diseño) y luego al finalizar la semana 3 (fin de la primera iteración de programación).
Sin embargo, dado que entre la primera instancia de prueba y la segunda habría sólo una
semana y que en la primera prueba ya se estarían probando algunos elementos funcionales
desarrollados durante la primera semana de programación, podríamos planificar la
segunda prueba al final de la segunda iteración, es decir en la semana 5.
 Estimación del riesgo en un proyecto con metodología DCU.
De acuerdo a este plan, se requerirían U$S 6000 (U$S 4000 correspondientes a las dos
semanas de diseño más U$S2000 de la primera semana de programación) y sólo dos
semanas para tener una primera medición de resultados, lo que representa la mitad de lo
requerido por la metodología en cascada en términos de presupuesto y un 60% menos en
términos de tiempo.
Tres semanas después existiría la posibilidad de volver a realizar pruebas con usuarios
antes de lanzar el producto al mercado. Esta instancia coincidiría con el momento donde
se realizaría la prueba en el caso de la metodología en cascada.
Sin embargo, la cantidad de errores o el nivel de desvío que podría manifestarse en el
caso del DCU sería cómo máximo de tres semanas, mientras que en el caso de la
metodología en cascada sería de cinco, dado que no se realizó ninguna prueba intermedia.
Podría argumentarse que en este plan de proyecto no están contemplados los tiempos y
costos necesarios para realizar las pruebas y posteriores ajustes. Pero del mismo modo,
tampoco se contemplaron en el caso de la metodología en cascada los tiempos y costos
necesarios para realizar el relevamiento y documentación correspondiente que se genera
normalmente al inicio del proyecto en ese tipo de metodologías. Así es que por el
momento, asumamos que estos tiempos son iguales o al menos similares.

4.3.5
El riesgo en un proceso de diseño centrado en el usuario
Veamos qué sucede con el riesgo. Las dos variables que elegimos para medir el riesgo son,
al igual que en el caso de la metodología en cascada:

Especificación de requerimientos: las definiciones de requerimientos para el

DCU se realizan durante la primera etapa de la iteración y son específicas para
 los elementos de la interfaz que se desarrollarán durante esa iteración particular.
Cada iteración tiene su etapa de relevamiento y al ser las iteraciones sucesivas,
la información que alimenta cada iteración es cada vez más precisa y exacta, ya
que ha pasado por un proceso de validación en la etapa de prueba anterior.
Tiempo de desarrollo: el tiempo transcurrido hasta la primera instancia de
medición de performance es de dos semanas y, por lo tanto, la identificación de
posibles problemas y su corrección, se podría hacer en la segunda semana del
proyecto, teniendo por delante tres semanas completas para realizar los ajustes
necesarios antes del lanzamiento de la aplicación.

Considerando estas dos variables, podríamos graficar el comportamiento del riesgo

durante el proyecto de la siguiente forma:

Comparación entre DCU y desarrollo en cascada en términos de tiempo,

costos, riesgos y performance.
En el gráfico se puede ver claramente de qué manera el riesgo disminuye en las
instancias de pruebas con usuarios, donde los supuestos considerados en la etapa de
análisis y elaboración son puestos a prueba y, si es necesario, corregidos.
Esto impide que la curva de riesgo ascienda en línea recta desde el inicio del proyecto
hasta su finalización. En cambio, lo hace de manera espasmódica dentro de cada iteración,
reduciéndose drásticamente en las instancias de prueba.

4.3.6
Comparación entre ambas metodologías
Al comparar el diseño centrado en el usuario con el diseño en cascada, según las variables
principales de un proyecto encontramos que:

Costo: el DCU es en promedio un 35% más eficiente que el proceso de

desarrollo en cascada debido a una mejor definición de los requerimientos y
control de los desvíos.
Tiempos: el DCU permite desarrollar un proyecto sin desvíos en el tiempo o
acotándolos mucho más. En el caso de la metodología en cascada el desvío de
tiempo puede alcanzar el 35% promedio.
Ries go: la existencia de pruebas en cada iteración es un efectivo reductor del
riesgo, que de esta manera nunca puede superar la inversión necesaria para
realizar cada iteración (normalmente dos semanas). En nuestro ejemplo, el
riesgo fue reducido a la mitad del reproducido en la metodología de cascada.
Medición de performance: el DCU requiere la mitad del presupuesto que la
metodología en cascada para realizar una primera medición de resultados, lo
cual es crítico para evitar que el riesgo del proyecto crezca en una progresión
lineal.

Seguramente este modelo de análisis comparativo no sea completo, pero el objetivo es

justamente tratar de realizar un análisis simple que contemplando las principales variables
de un proyecto (alcance, tiempo, presupuesto y riesgo) brinde argumentos de base que
muestren las ventajas de trabajar bajo un proceso de diseño centrado en el usuario.
Comparación entre DCU y desarrollo en cascada en términos de tiempos, costos, riesgos y performance.
4.4
Un modelo cuantitativo para la medición
de la usabilidad en proyectos de rediseño
de interfaces
Medir la progresión de las mejoras durante el rediseño de
una interfaz genera múltiples beneficios. Utilizando un
modelo de tres iteraciones y pruebas con usuarios se puede
cuantificar la usabilidad de una interfaz y tomar decisiones
más racionales.
Uno de los proyectos más comunes con los que nos encontramos son los proyectos de
rediseño. Típicamente se trata de una interfaz diseñada hace más de dos o tres años que
ante la evidencia fehaciente de problemas de usabilidad que comienzan a afectar el
negocio, sus dueños deciden que es momento de rediseñarla.
Para este tipo de proyectos es posible utilizar un modelo de cuantificación de resultados
basado en dos iteraciones, más una instancia previa de medición de la performance de la
interfaz a rediseñar, tal cual se encuentra antes de comenzar a trabajar en ella. Siguiendo
una metodología de diseño centrado en el usuario, el proceso completo podría graficarse
de la siguiente manera:

Iteraciones para el rediseño de una interfaz utilizando una metodología de diseño centrado en el usuario.

En las tres instancias de pruebas con usuarios, se trata de tomar mediciones sobre las
variables que para la International Standard Organization (ISO según sus siglas en inglés)
componen la definición de usabilidad 2:

Efectividad: el porcentaje de tareas exitosas realizadas por el usuario.

Eficiencia: el costo en la realización de las tareas exitosas. Puede ser medido
con distintos indicadores (tiempo, cantidad de errores, páginas visitadas, etc.)
Satisfacción: nivel de satisfacción de los usuarios en el uso de la interfaz. Esta
variable se puede medir utilizando el System Usability Scale (SUS por sus siglas
 en inglés) (Sauro, 2011a).

4.4.1
Pruebas de control
Siempre que iniciamos un proyecto de rediseño es recomendable tomar una primera
medición de performance sobre la interfaz existente. El principal objetivo de estas
pruebas, que llamamos de control, es establecer una métrica de base para comparar con los
prototipos que se generarán durante el transcurso del proyecto, y de esa manera, saber si
vamos mejorando la performance y en qué medida.
Esto se realiza normalmente en una ronda de pruebas de usabilidad con una cantidad
determinada de usuarios que en general no es mayor a veinte 3. Esto permite relevar los
valores de la interfaz existente en cuanto a su efectividad, eficiencia y satisfacción con un
nivel de confianza suficiente para hacer las comparaciones posteriores.

4.4.2
Pruebas intermedias
La segunda instancia de medición se realiza sobre un primer prototipo en papel donde se
plasman los elementos fundamentales de arquitectura de in formación y diseño de
interacción que formarán parte de la nueva interfaz. Este prototipo no requiere la
aplicación de diseño gráfico, ya que se trata de relevar el flujo de las tareas que realizarán
los usuarios, la organización de los contenidos y el diseño estructural.
En este caso utilizamos la técnica de prototipado en papel (ver la descripción de la
técnica en el capítulo 2) y medimos las mismas tres variables que se tomaron sobre la
interfaz preexistente: efectividad, eficiencia y satisfacción.
Además de toda la información que proporciona una prueba de usabilidad en cuanto a la
detección de problemas y posibles soluciones, esta instancia ya nos permite tener una
primera comparación de la evolución de la performance con respecto a la interfaz previa
para saber cómo vamos.

4.4.3
Pruebas finales
La última instancia de medición se realiza sobre un prototipo más maduro que puede estar
maquetado en HTML y CSS, o en caso de ser necesario, utilizar JavaScript para simular el
comportamiento real de la interfaz.
Este prototipo ya incorpora las mejoras que surgieron como resultado de las pruebas con
usuarios sobre el prototipo en papel y también permite agregar nuevas funciones o
elementos que en la instancia anterior aún no se habían probado.
 Nuevamente, la dinámica de las pruebas debe ser la misma que la utilizada en las dos
instancias anteriores:

No más de veinte usuarios

Tom ar mediciones de efectividad, eficiencia y satisfacción
Solicitarles a los usuarios que realicen las mismas tareas

Esta última instancia o iteración puede repetirse tantas veces como sea necesario
dependiendo de la complejidad, el presupuesto y el tiempo del proyecto. En el caso de que
sea la última, entonces los potenciales ajustes que puedan surgir luego de las pruebas con
usuarios deberían implementarse al final de la misma.
Con esta tercera y última medición se puede obtener una progresión cons truida en base
a tres instancias que permiten mostrar con datos concretos de efectividad, eficiencia y
satisfacción en qué medida la performance de la interfaz ha ido evolucionando en términos
reales.
Los resultados pueden volcarse a un gráfico, como se muestra a continuación, que puede
ser de utilidad para comparar entre cada una de las iteraciones y saber cómo ha ido
evolucionando la experiencia de usuario a lo largo del proyecto.
.

Comparación de las tres variables de usabilidad en tres iteraciones sucesivas de un proyecto.

4.5
Cuantificación y métricas
Tomando como base la definición que provee la norma ISO/IEC 9241
sobre usabilidad, definiremos cómo tomar métricas de efectividad,
eficiencia y satisfacción en el marco de un proyecto.
4.5.1
Medición de efectividad
La variable de efectividad, también llamada tasa de conversión, es la métrica principal
dentro de la usabilidad. Es una variable binaria, esto significa que no requiere de otros
indicadores específicos para poder ser medida.
Como hemos visto en el capítulo 2, las pruebas de usabilidad consisten en una serie de
tareas que los usuarios deben realizar con una interfaz. La cantidad de tareas que pueden
resolver de forma exitosa sin ayuda externa sobre la cantidad total de tareas da como
resultado el porcentaje de efectividad.
Para saber cuándo un usuario resolvió una tarea de forma correcta es necesario fijar
previamente cuál es el resultado que debería lograr y qué pantalla se correspondería con el
mismo. Por ejemplo, para un sitio de eCommerce podría ser realizar la compra de X
producto, lo cual se lograría una vez que el usuario llega a la pantalla que contiene el
mensaje de confirmación de compra.

4.5.2
Medición de eficiencia
La variable de eficiencia sólo se calcula sobre las tareas que pudieron ser resueltas
exitosamente. Es decir, si el usuario abandona la tarea, se debe registrar el problema que
generó el abandono pero no contabilizar la cantidad de errores que cometió en ese
proceso.
Para calcular esta variable existen una serie de indicadores que deberán ser
seleccionados para determinar su valor. Los más comunes son:

Tiempo
Errores (cometidos por los usuarios pero inducidos por problemas de la interfaz)
Páginas vistas
Cantidad de click s
 El tiempo (medido en minutos y segundos que requiere un usuario en resolver cada
tarea) suele ser el indicador más utilizado (Sauro, 2011b). Sin embargo, es recomendable
sólo para las pruebas no moderadas, es decir aquellas donde no hay intervención del
moderador durante el lapso que el usuario está resolviendo una tarea y no se utiliza la
técnica de “pensamiento en voz alta” dado que ambas acciones alterarían el tiempo natural
que el usuario demora en realizar cada tarea.
El indicador de cantidad de errores es el más utilizado para el caso de las pruebas
moderadas. Es importante definir claramente qué se considerará un error. Los más
comunes son:

Ingresar información de manera incorrecta

Seleccionar la opción equivocada de una lista
Hacer click en un botón equivocado
Ingresar información en un campo diferente al esperado
Responder una pregunta del moderador (sobre la interfaz o el proceso) de
manera errónea

Para poder calcular esta métrica existen dos métodos. Uno es estimar la cantidad total de
errores que pueden cometerse en una tarea y la otra es poner un máximo tolerable de
errores. Luego, en cualquiera de los dos casos, se debe dividir la cantidad de errores
cometidos por el usuario en cada tarea sobre la cantidad de errores totales o tolerables para
la misma tarea. Ese resultado será el porcentaje de eficiencia. Veamos diferentes maneras
de calcular este porcentaje:
Método de errores totales
El método de calcular la cantidad total de errores es útil cuando se trata de una interfaz
simple, como por ejemplo, un formulario corto o un carrito de compras donde la cantidad
de interacciones son limitadas.
Si tomamos como ejemplo un carrito de compras, generalmente la cantidad de
interacciones del usuario en este tipo de componentes se reduce a 4 o 5:

Agregar un ítem
Eliminar un ítem
Modificar la cantidad
Proceder a la pantalla de pago

Para esta pantalla, entonces, la cantidad máxima posible de errores serán 4.

Si el usuario se equivoca en la forma en que debe modificarse la cantidad de un ítem y
también se confunde sobre el botón que debe cliquear para proceder a la pantalla de pago
siguiente, el total de errores cometidos será de 2.
De esta forma y, sólo si completa la tarea exitosamente, el porcentaje de eficiencia sobre la
tarea “comprar un producto” será del 50%.
Método del máximo tolerable
Este método consiste en asignar arbitrariamente un valor máximo de errores que pueden
cometer los usuarios para cada tarea. Ese valor máximo (pongamos por caso 10)
representa el 0% de eficiencia para la realización de esa tarea. Es decir, si un usuario
comete 5 errores para el caso del carrito, pero aun así logra completar la tarea
exitosamente, la eficiencia será del 50%.
La desventaja de este método es encontrar un valor significativo para asignar como
máximo y también saber si ese valor es representativo para todas las tareas, dado que
algunas tareas son más difíciles que otras.
En nuestra experiencia 5 errores como máximo es una cantidad suficiente para la gran
mayoría de las tareas. Después de cometer 3 o 4 errores es normal que los usuarios
comiencen a molestarse y decidan abandonar.
Gravedad de los problemas
Los dos métodos descriptos anteriormente asumen que los errores que cometen los
usuarios (asociados a problemas de la interfaz) son relativamente iguales en términos de
gravedad. Otra forma de cuantificar los errores, sin embargo, es ponderarlos entre sí y
clasificarlos según su gravedad.
Para evaluar la gravedad de un error se pueden tomar en cuenta distintos criterios. Nuestra
recomendación es utilizar una escala simple que permita categorizarlos y priorizarlos. Un
ejemplo que hemos usado en varias oportunidades con buenos resultados es:

Problemas menores: no repercuten en la performance para la realización de la

tarea o suceden como máximo en el 33% de los casos.
Problemas moderados: el usuario debe recuperarse de una situación
inesperada o son errores que suceden entre el 33% y el 66% de los casos.
Problemas serios: impiden que el usuario resuelva la tarea o son errores que
suceden en más del 66% de los casos.

Cuantificación de errores
Una vez obtenidos los resultados de eficiencia se pueden realizar además distintas
combinaciones para evaluar las tareas y su nivel de dificultad para los usuarios. Las más
comunes son:

Promedio de errores por tarea

Promedio de errores por perfil de usuario

Cantidad de clics y páginas vistas

Estos dos indicadores son adecuados para medir la eficiencia de una interfaz. En ambos
casos, es recomendable utilizar alguna herramienta que nos ayude a registrar cada click y
cada página por la que pasa el usuario para concluir una tarea.
De no tener una herramienta como soporte, será necesario revisar posteriormente los
videos de las pruebas para contabilizar estas acciones dado que es muy difícil hacerlo
mientras se desarrolla la prueba.

4.5.3
Medición de satisfacción
La satisfacción es la tercera variable que se toma en cuenta para determinar la usabilidad
de una interfaz. Esta variable se mide mediante un cuestionario que se les entrega a los
usuarios antes de finalizar la prueba. Los cuestionarios más utilizados son:

SUS (System Usability Scale)

CSUQ (Computer System Usability Questionnaire)
QUIS (Questionnaire for User Interface Satisfaction)

Todos consisten en una serie de frases o preguntas donde el usuario deberá calificar a
partir de una escala de Likert de 5 o 7 niveles 4.
Un cuestionario que utiliza la escala de Likert está compuesto por una serie de frases
escritas en términos positivos o negativos donde los encuestados deben señalar su nivel de
acuerdo con cada frase entre valores que van del 1 al 5:
1. Fuertemente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
 4. De acuerdo
5. Fuertemente de acuerdo
En la figura a continuación se muestra el cuestionario SUS traducido al español. Este
cuestionario es el más utilizado, entre los citados previamente, por su sencillez y facilidad
para calcular los resultados.

Cuestionario SUS (System Usability Scale).

El valor que arroja el SUS como resultado se encuentra entre 0 y 100 puntos, por lo que
es ideal para transformarlo en un porcentaje y mostrarlo gráficamente, donde 100%
equivale a la máxima satisfacción de los usuarios.
4.6
Retorno de inversión (ROI)
La aplicación de técnicas de usabilidad repercute en el ROI.
En este apartado veremos algunas fórmulas para calcular y
demostrar cómo la usabilidad y el DCU permiten reducir
costos y aumentar las conversiones.
Hace algunos años tuvimos una entrevista con un director de una de las consultoras de
tecnología más importantes de Latinoamérica. El objetivo de la entrevista era presentarle
nuestros servicios de consultoría en usabilidad y ver si podíamos integrarnos en algunos
proyectos y trabajar de manera conjunta.
El director nos escuchó atentamente durante toda la reunión, hizo preguntas muy
atinadas y se mostró siempre muy predispuesto. La mayor resistencia la recibimos de parte
de los gerentes de desarrollo, también presentes en la reunión, para quienes todo lo que
estábamos diciendo seguramente representaba un dolor de cabeza porque implicaba
cambiar su metodología de trabajo y repensarla a partir de un enfoque de diseño centrado
en el usuario.
Todo iba muy bien hasta que el director, ya terminando la reunión y a modo de cierre,
preguntó: “¿Cuál es el retorno de inversión que se obtiene en proyectos donde se
implementan técnicas de usabilidad?
En ese momento no supimos responderle con toda la contundencia que nos hubiera
gustado y eso no colaboró para que finalmente pudiéramos trabajar juntos. Sin embargo,
esa entrevista fue sumamente positiva, ya que nos permitió entender qué les preocupa a los
directivos de tecnología y nos obligó a comenzar a investigar y desarrollar un modelo
cuantificable de la usabilidad.
Nuestra percepción, y creo que la de gran parte de nuestros colegas en aquel momento,
era que la usabilidad tenía mucho más de cualitativo que de cuantitativo, y por lo tanto,
obtener mediciones que permitieran hacer cálculos como el de retorno de inversión, no
sólo era muy dificultoso, sino que además no tenía sentido.
Pasados varios años fuimos desarrollando una metodología propia, de modo que la
usabilidad y el diseño centrado en el usuario no sólo puedan sino que deban ser medidos,
porque como en cualquier otra circunstancia relacionada a los negocios eso es lo que
permite tomar decisiones más eficientes.
 4.6.1
Reducción de costos
La usabilidad y el diseño centrado en el usuario generan reducciones de costos durante las
fases de:

Desarrollo
Mantenimiento
Capacitación
Soporte

Como hemos visto en el apartado anterior, durante la fase de desarrollo de un producto,

la aplicación de técnicas como el prototipado iterativo permiten disminuir los riesgos
durante esta etapa poniendo a prueba las hipótesis de negocio con prototipos de bajo costo
que, ante la necesidad de realizar ajustes y correcciones, resultan económicamente más
rentables.
En su artículo Usability: A Business Case (“Usabilidad, un caso de negocio”) Susan
Weinschenk (2005) cita un famoso estudio que sostiene que corregir un problema durante
la fase de desarrollo cuesta 10 veces más que hacerlo durante la fase de diseño y 100 veces
más si el producto ya fue lanzado al mercado.
El mismo estudio plantea que el 80% de los costos de mantenimiento de un producto de
software están relacionados con requerimientos de usuarios mal satisfechos o directamente
no previstos.
En cuanto a la reducción de costos de capacitación, la relación entre el tiempo (medido
en horas o minutos) necesario para aprender a utilizar un producto digital es inversamente
proporcional a su nivel de usabilidad.
En efecto, interfaces diseñadas con foco en los usuarios, su modelo mental, necesidades
y objetivos, a menudo requieren menos tiempo para ser implantados y aprendidos. Al
respecto Weinschenk cita el ejemplo de AT&T que logró reducir sus costos de
capacitación en $2.500.000 dólares gracias a mejoras en la usabilidad de sus sistemas.

El gráfico muestra la relación inversa entre usabilidad y la necesidad de capacitación para comenzar a utilizar un
sistema.

Los costos de soporte también se encuentran directamente asociados a los problemas de

usabilidad de una interfaz. Aquellos productos que no involucran a sus usuarios durante
las fases de diseño y desarrollo para luego ser lanzados al mercado, rápidamente se
convierten en la pesadilla de los centros de atención al cliente que deben recibir y
administrar sus dudas y reclamos.
El costo de cada llamada a un centro de atención es de entre $12 y $250 dólares
dependiendo la organización de la que se trate (Wildstrom, 1998). Si tomamos como
ejemplo los sitios de eCommerce, el 20% de sus usuarios tienen elevadas chances de
llamar a su centro de atención para solicitar mayor información sobre un producto (Bias y
Mayhew, 2005).
En base a estos datos, podemos analizar el siguiente caso:
Una empresa con 1000 clientes tiene un sitio Web a través del cual vende sus productos.
Según la estadística, 200 de ellos llamarán mensualmente para realizar consultas sobre
los productos, el servicio de entrega, la garantía, la forma de devolución y cualquier otra
información que no encuentran o no esté clara en el sitio de la empresa.
Suponiendo que el costo de cada llamada es de $12 dólares (el costo más bajo según
vimos) la empresa perderá mensualmente $2400 dólares y $28.800 si hacemos la
proyección anual.
Ese monto es lo que podría costar el rediseño completo de su sitio Web utilizando una
metodología de diseño centrado en el usuario para identificar qué hace que los clientes
llamen al centro de atención, resolver el problema y dejar de perder dinero.

4.6.2
Incremento de visitas, conversiones y productividad
La inversión en usabilidad no sólo genera la reducción de los costos que fueron detallados
en el apartado anterior, como es de esperarse, también genera un impacto positivo en la
mayoría de las variables relacionadas al desempeño de una interfaz web, móvil o de una
herramienta de uso corporativo.
Indicadores como el tiempo de permanencia en la página, la tasa de retorno y las
conversiones son críticas para la mayoría de los sitios Web, particularmente para los de
eCommerce. Un sitio que ha sido diseñado con una metodología centrada en el usuario
asegura una drástica reducción de la tasa de abandono, la contraparte de las tres variables
anteriores.
Cuando los usuarios no encuentran lo que están buscando o la información les resulta
confusa y complicada, rápidamente abandonan el sitio en búsqueda de alternativas más
eficientes (si la empresa tiene suerte puede tratarse de su propio centro de atención, o sino,
en un sitio de la competencia). Realizar pruebas de usabilidad antes de que una interfaz
sea lanzada al mercado permite identificar los puntos principales donde los usuarios
pueden abandonar una tarea. A diferencia del análisis de tráfico que puede realizar
cualquier herramienta de analytics, una prueba de usabilidad también nos dirá por qué lo
hacen. De esta forma, es posible corregir la interfaz de forma más eficiente, mejorar el
tiempo de permanencia en la página, la cantidad de páginas vistas (con la consecuente
mayor exposición a b ann ers publicitarios) y las conversiones (registros, suscripciones,
compras, etc.)
 Las mejoras en la usabilidad también tienen un impacto positivo en la productividad de
quienes deben utilizar una herramienta cotidianamente para realizar su trabajo. Con
respecto a este punto, Jakob Nielsen describe un modelo simple para estimar el retorno de
la inversión en usabilidad basado en el costo de los empleados (Nielsen, 2000):
ROI= Impacto económico por ahorro de tiempo / inversión en usabilidad
El impacto económico se calcula a partir de la cantidad de minutos que los empleados se
ahorran al mejorar la eficiencia con la que realizan una tarea repetitiva. Expliquémoslo
con un ejemplo:
Supongamos que el sueldo de un empleado más todos los gastos relacionados con su
posición para que pueda desempeñar diariamente sus funciones (impuestos, vacaciones,
premios, electricidad, software, mobiliario, etc.) es de $100.000 dólares al año. En un año,
ese empleado trabaja 240 días en jornadas de 8 horas, es decir 1920 horas al año o 115.200
minutos. El costo de cada hora de ese empleado, según estos datos, sería de $52 dólares, y
cada minuto costaría $0,87 dólares.
Ahora supongamos que con las mejoras de usabilidad implementadas en una
herramienta interna para la gestión del desempeño (ver recuadro) se logra reducir el
tiempo necesario para la realización de las tareas básicas un 93%. Esto significa que una
tarea que antes demoraba 8 horas pasa a demorar la mitad, es decir 4.
4 hs. x 15.000 (empleados que usan el sistema) = 60.000 hs. de trabajo
60.000 (hs) x $52 (costo/hora) = $3.120.000 dólares
En síntesis, el trabajo de rediseño centrado en el usuario generaría un ahorro de 60.000
horas de trabajo que los empleados de la compañía podrían destinar a otras tareas, lo que
en términos económicos equivale a $3.120.000 dólares en reducción de costos.
Tamaño impacto no es infrecuente en ciertas compañías, particularmente aquellas que
nunca han implementado metodologías y técnicas propias del campo de experiencia de
usuario.
 4.6.3
¿Cómo calcular el retorno de inversión?
En los apartados anteriores hemos citado algunos casos acerca de cómo calcular el retorno
de la inversión, por ejemplo, en el proceso de rediseño de herramientas internas. Como
vimos, el ROI puede calcularse de distintas formas, y nuestra visión es que cada equipo de
experiencia de usuario debe construir su propia fórmula para el cálculo del ROI,
alimentándola con los indicadores clave de su compañía.
Para ello, es importante conocer algunas nociones básicas. Una de ellas es la fórmula
tradicional para el cálculo del ROI, que es la siguiente:
ROI = Beneficio / Inversión
Por ejemplo, si una empresa invierte $10.000 dólares en el rediseño de su portal y con
eso logra incrementar sus ventas mensuales en $1000 dólares, el ROI mensual será del
10% y de 120% al cabo de un año.
 Como vemos, para poder estimar el retorno de una inversión debemos utilizar unidades
expresadas en moneda (dólares, pesos, etc.) tanto para la inversión como para el beneficio.
En general, eso es sólo posible cuando el beneficio está directamente vinculado a los
ingresos monetarios o la reducción de los gastos de una compañía.
Sin embargo, a veces puede resultar difícil encontrar cómo traducir una determinada
mejora en un beneficio económico. Generalmente las mejoras en la usabilidad generan
incrementos en:

Cantidad de visitas
Páginas vistas por usuario
Tiempo de permanencia en la página
Cantidad de registros

Para todos estos casos, debe desarrollarse una fórmula que permita, si es posible,
vincular estas variables a un beneficio económico concreto. De lo contrario, el cálculo del
ROI no será posible y, en cambio, se deberá hablar de porcentajes de mejora para cada una
de esas variables.
Por ejemplo: una inversión de $10.000 dólares produjo un incremento del 20% en la
cantidad de registros, páginas vistas o tiempo de permanencia en la página.
Aunque este tipo de beneficio no está expresado en moneda, permite vincular la
inversión en usabilidad a ciertos indicadores clave del negocio y, de esa manera, hacer
más tangible su impacto.

4.6.4
Modelo de 5 pasos para calcular el ROI
A continuación presentamos un modelo simple de cinco pasos para estimar el ROI en un
proyecto de usabilidad:
1. Definir el objetivo global: desde la perspectiva del negocio se debe definir primero
qué es lo que se desea obtener como resultado. Por ejemplo, para un banco podría ser
incrementar la participación del canal online en la venta de paquetes y tarjetas de
crédito en el segmento individuos.
2. Establecer las variables de medición: el objetivo global debe traducirse en variables
concretas de medición, tales como cantidad de usuarios registrados, conversiones del
proceso de compra, etc.
3. Tomar mediciones previas: se deben establecer los valores de las variables elegidas
como base mediante la realización de pruebas de usabilidad antes de comenzar la
implementación de cambios.
4. Tomar mediciones posteriores: luego de implementar las mejoras en usabilidad se
 deben volver a tomar mediciones de las mismas variables en las mismas condiciones
que fueron tomadas en el paso 3.
5. Contrastar resultados: comparar las mediciones base contra las obtenidas luego de
implementados los cambios. Estimar el beneficio económico (si es posible) o el
porcentaje de mejora logrado y obtener el cociente sobre la inversión que demandó el
proyecto. El resultado será el ROI.
Este simple modelo puede usarse como guía para la construcción del modelo propio que
cada organización necesita para estimar el retorno de la inversión de sus proyectos. La
responsabilidad de su construcción recae sobre los propios profesionales del área de
experiencia de usuario, quienes deben mostrar cómo la implementación de técnicas y
procesos de este campo aportan valor al negocio en un lenguaje que sea comprensible para
sus interlocutores.
1 Existen numerosos libros sobre metodologías ágiles por lo que resulta difícil citar alguno en particular. Sin ser un libro
específico sobre el tema, “ Rework ” (Jason Fried y David Heinemeier, 2010) de los fundadores de 37Signals, destaca las
virtudes de un enfoque ágil en el diseño y desarrollo de productos y, además, brinda numerosos ejemplos de la
experiencia real de ambos en el desarrollo de productos como Basecamp (www.basecamp.com).
2 Ver Usabilitynet.org en http://www.usabilitynet.org/tools/r_international.htm#9241-11
3 La relevancia estadística del tamaño de la muestra ya fue descripta en detalle en el Capítulo 2.
4 La escala Likert debe su nombre a Rensis Likert quien creó este tipo de escala en 1932. El libro “ Measuring the User
Experience ” de Tullis y Albert (2008) brinda una completa descripción de los distintos cuestionarios así como las
restantes métricas de experiencia de usuario.
 RESUMEN
- En este capítulo hemos visto algunas nociones y consejos para
la gestión y cuantificación de proyectos desde una perspectiva
de DCU :
Psicología de proyectos: dominar algunas técnicas para controlar la ansiedad del cliente tanto al inicio
como al final del proceso permite neutralizar posibles efectos negativos y garantizar su continuidad sin
sobresaltos.
Generación de consenso entre los equipos de diseño, desarrollo y el cliente: las pruebas de usabilidad
son instancias valiosas para construir un acuerdo entre los miembros de un equipo y el cliente.
Página de producto y proceso de checkout: al seguir ciertos estándares de diseño se facilita al usuario el
proceso de compra, brindando la cantidad y calidad de información que necesita para realizar la
adquisición del producto.

El diseño centrado en el usuario es más eficiente que el desarrollo en cascada: al comparar ambas
metodologías según las principales variables dentro de un proyecto (alcance, tiempo, presupuesto y riesgo)
quedan a la vista las ventajas de trabajar bajo un proceso de diseño centrado en el usuario.
Un modelo cuantitativo para la medición de la usabilidad en proyectos de rediseño de interfaces:
algunos de los beneficios de realizar mediciones de la usabilidad de una interfaz en cada iteración (pruebas
de control, intermedias y finales) son que permite saber qué elementos requieren ser revisados en cada
instancia y tomar decisiones más racionales.
Cuantificación y métricas: la usabilidad es susceptible de ser medida a través de las variables de
efectividad, eficiencia y satisfacción.
Retorno de inversión (ROI): la aplicación de técnicas de usabilidad repercuten positivamente sobre el
negocio. El cálculo del ROI permite estimar cuantitativamente esos beneficios a partir de mediciones sobre
los indicadores clave de la compañía.

 5.0
Introducción
Una de las consultas más frecuentes entre los profesionales de experiencia de usuario
suele ser: ¿Cómo lograr que un equipo u organización incorpore prácticas de UX?
Este capítulo pretende responder a esa pregunta tanto para emprendedores como para
equipos y organizaciones de mayor tamaño.
 5.1
Lean UX para startups
Los principios de Lean Startup aplicados al diseño de
experiencias promueven el desarrollo de equipos más
productivos, minimizan el desperdicio de recursos y
permiten el diseño de mejores productos en menor tiempo.
Lean UX es un término del que se viene hablando desde hace algunos años. Sin embargo,
¿Significa realmente algo nuevo para el campo y los profesionales de experiencia de
usuario o es otra forma de nombrar algo que ya venimos haciendo?
Jeff Gothelf es una de las voces dominantes de este movimiento y define Lean UX como
“la práctica de dar luz a la verdadera naturaleza de nuestro trabajo, más rápido y con
menos énfasis en los entregables, y con mayor foco en la experiencia que está siendo
diseñada” (Gothelf, 2011).
Gothelf tiene razón cuando sugiere quitar el énfasis en los entregables. A lo largo de los
años, los profesionales de experiencia de usuario hemos creado una larga lista de
documentos con los que muchas veces torturamos a nuestros clientes. En un repaso rápido
podemos mencionar:

Evaluaciones heurísticas
Arquetipos o “Personas”
Pruebas de usabilidad
Prototipado iterativo
Mapas mentales
Mapas conceptuales
Mapas de sitio
Wireframes
Storyboards
Escenarios
Inventarios de contenido

Y un largo etcétera. Durante muchos años fue necesario crear este corpus porque
nuestras disciplinas necesitaban de técnicas, herramientas y entregables que las
posicionaran frente a las demás. Pero en el proceso perdimos de foco a nuestros clientes
para quienes hablamos un lenguaje incomprensible o en el mejor de los casos muy lejano
al suyo, el del negocio.
Lean UX no significa dejar de generar entregables. Para los profesionales de este campo,
implica un proceso para el diseño de productos y servicios que permite refinar de manera
progresiva, rápida y eficiente la oferta de valor para los usuarios. En esta definición no se
incluyen los entregables como factor determinante de lo que es o no es Lean UX porque
muchas veces la generación de determinados entregables, aunque no estén ligados
directamente al diseño del producto, son necesarios para lograr los objetivos del proyecto.
Por ejemplo, en el contexto en el que se mueven las startups, donde Lean UX tiene su
máxima aplicabilidad, uno de los hitos más importantes es conseguir capital. Para hacerlo,
los emprendedores necesitan cierto tipo de documentación (como los reportes de las
pruebas de usabilidad) para justificar ante los inversores la necesidad de obtener más
dinero para pulir áreas del producto defectuosas o, incluso, replantearlo por completo.

5.1.1
Vínculos entre DCU y Lean Startup
La mayoría de los conceptos que están detrás de Lean UX surgen del movimiento Lean
Startup, basado a su vez en las metodologías Lean, un tipo particular de metodologías
ágiles. El movimiento Lean Startup fue fundado por Eric Ries y se basa en cinco
postulados (Ries, 2011):
1. Hay emprendedores en todos lados
2. Emprender es administrar
3. Generar conocimiento validado
4. Innovación medible
5. Proceso Build-Measure-Learn (construir – medir – aprender)
Si bien la terminología empleada por Ries y el movimiento Lean Startup es diferente a la
que usamos en el campo de experiencia de usuario, los postulados recién expuestos se
encuentran íntimamente relacionados con la metodología de diseño centrado en el usuario.
Aplicados al contexto de una startup, permitirán construir productos de manera más
eficiente, reduciendo tiempos y costos. Estos son los principales conceptos donde se
vinculan Lean Startup con DCU:

Validación temprana: llevado a nuestro campo, implica utilizar técnicas de

investigación (ej.: pruebas de usabilidad, entrevistas, etc.) para validar las
hipótesis planteadas en el diseño de un producto. Implica “salir del cubículo”
para reducir la incertidumbre, refinar nuestras ideas y aprender más acerca de
los usuarios de nuestro producto. La validación temprana permite predecir y
evitar problemas antes de haber invertido una gran cantidad de dinero y tiempo
 en el producto.
Innovación medible: significa medir cuando, por ejemplo, se realizan pruebas
con usuarios, tomando métricas de usabilidad (efectividad, eficiencia y
satisfacción). Obtener métricas permite tener una base de referencia para
entender si el producto va mejorando conforme se produce cada iteración.
Pivotar: es uno de los conceptos centrales de la terminología Lean. Describe la
posibilidad de modificar el rumbo de diseño de un producto a partir del
conocimiento obtenido en las pruebas con usuarios. Lo más conveniente es
validar las hipótesis cuanto antes, cuando se tiene mayor flexibilidad para
realizar cambios. Cuanto más temprano se someta el producto a la validación,
menores son las chances de tener que pivotar más tarde.
Mínimo producto viable (MVP por sus siglas en inglés): es lo que llamamos
un prototipo ya sea de baja o media fidelidad que pueda ser puesto a prueba con
usuarios reales. La clave está en construir un producto que permita validar las
hipótesis realizando una inversión pequeña en materia de tiempo y recursos.
Desarrollo de cliente: se refiere a relevar la forma en la que los usuarios
utilizan el producto en un contexto real. Es lo que nosotros llamamos trabajo de
campo, ya sea observación participante o entrevistas contextuales.
Proceso de trabajo: el proceso sugerido por Eric Ries y denominado Build-
Measure-Learn es en sí mismo un proceso iterativo como el utilizado
comúnmente en proyectos de diseño centrado en el usuario:

Los procesos de trabajo Lean e iterativo se basan en el aprendizaje continuo a partir de ciclos de construcción y puesta a prueba del producto.

5.1.2
Aportes de Lean UX al campo profesional
Lean UX trae dos cambios interesantes para el campo profesional de UX:
1. Una nueva forma de comunicar lo que hacemos: durante muchos años los
profesionales de UX hemos hablado un lenguaje ajeno y aburrido para el negocio:
“Pruebas de usabilidad”, “Evaluación Heurística”, “Personas”, “Mapas mentales” son
algunas de las palabras más extrañas y abstractas que se han inventado. Por el
contrario, la terminología propuesta por Lean UX se acerca mucho más al lenguaje
utilizado dentro de una empresa, y permite que se entienda y conecte mucho mejor lo
que hacemos con los resultados buscados por el negocio.
2. Un reenfoque de nuestro trabajo: nos propone concentrarnos en los dos
interlocutores más importantes de nuestras iteraciones, los representantes del negocio y
los usuarios. De alguna manera nos provee de nuevas herramientas para actuar de
intérpretes entre dos actores que al principio pueden parecer distantes y debemos
lograr que se conviertan en mejores amigos.
Por otra parte, trabajar bajo una metodología Lean demanda una serie de ajustes en las
capacidades de los profesionales del campo de UX para entregar mejores resultados. Entre
ellas:

Entender mejor al negocio: éste quizás sea el déficit mayor de diseñadores y

desarrolladores, quienes pueden estar muy bien formados en los aspectos
técnicos y operativos de sus respectivas disciplinas pero muchas veces carecen y
hasta se resisten a la visión del negocio, como por ejemplo, la orientación a
resultados.
Mayor flexibilidad: la rigurosidad con la que se aplican ciertas técnicas de UX
muchas veces puede hacer más difícil proveer respuestas rápidas y valiosas para
el negocio. Trabajar con técnicas híbridas es una posibilidad para evitar esto.
Mayor velocidad: no es otra cosa que hacer todo esto más rápido para
adecuarse a contextos más demandantes.
5.2
¿Cómo incorporar prácticas y
procesos de UX en una organización?
En este apartado se presenta un modelo para el diagnóstico
del nivel de madurez de un equipo u organización en
términos de experiencia de usuario. El modelo brinda
también herramientas para construir un plan de acción que
haga madurar la práctica.
5.2.1
Diagnóstico y niveles de incorporación de UX
Si bien cada organización puede tener objetivos, procesos, técnicas y equipos de trabajo
con características particulares, en lo que se refiere a experiencia de usuario hemos visto
situaciones similares independientemente del tipo de organización de la que se trate. Esas
situaciones fueron sistematizadas en un modelo construido a partir de la identificación de
las principales barreras que impiden la adopción de UX dentro de una organización.

El modelo 1 que se esboza a continuación describe 20 barreras agrupadas en 5 niveles

que son:
1. Sin intención
2. Autorreferencial
3. Experto
4. Centralizado
5. Distribuido
Desde luego, las 20 barreras no comprenden todas las situaciones que suceden en todas
las organizaciones, pero sí las más comunes. Constituyen una suerte de promedio de las
situaciones más frecuentes y cada organización podrá agregar aquellas que le sean propias.
 Los cinco niveles del modelo de madurez con sus correspondientes elementos, barreras y herramientas para
desarrollarse.

A continuación describiremos cada nivel, las barreras más frecuentes que se manifiestan
en cada uno y las herramientas que consideramos más poderosas para superarlas.
Nivel 1: Sin intención

Descripción del nivel: en las organizaciones que se encuentran dentro de este

nivel, la experiencia de usuario no se diseña proactivamente sino que es una
consecuencia de ciertos objetivos de negocio y restricciones tecnológicas. En
términos generales, no existen recursos dentro de la organización con
conocimientos sobre UX o con la intención de incorporarlos.
Barreras comunes: desconocimiento y rechazo.
Herramienta: capacitación formal (cursos, eventos, etc.) o informal
(presentaciones internas, charlas, etc.).

Nivel 2: Autorreferencial

Descripción del nivel: en este nivel las organizaciones diseñan sus productos
como si ellas mismas fuesen los usuarios. El usuario es una construcción
imaginaria y muchas veces idealizada, que no participa en términos reales en el
proceso de diseño. UX puede comenzar a formar parte del discurso de la
organización pero en general no es más que un slogan publicitario.
 Barreras comunes: restricciones de presupuesto, tiempo y recursos.
Herramienta: las pruebas con usuarios constituyen la herramienta más
poderosa en este nivel para superar las resistencias. Cuando se observa a las
personas reales usando un producto o interfaz, se caen muchos preconceptos y
se descubre dónde y por qué se está fallando.

Nivel 3: Experto

Descripción del nivel: en este nivel surge dentro de la organización una persona
o pequeño equipo con la preocupación de comenzar a incorporar UX. También
es común que se haya aplicado alguna técnica, al menos una vez, que
generalmente es la de pruebas con usuarios.
Barreras comunes: formalización, expansión y profundización del proceso. La
técnica de UX que se haya implementado no logra formar parte, de manera
consistente, del proceso de diseño. Por otro lado, resulta difícil replicar en otros
proyectos la aplicación de esta técnica e incluso incorporar otras técnicas
complementarias.
Herramienta: la cuantificación de las pruebas con usuarios permite medir los
resultados y comparar los proyectos en los cuales se aplican técnicas de UX con
aquellos en los que no.

Nivel 4: Centralizado

Descripción del nivel: las organizaciones que se encuentran en este nivel

poseen un equipo interno de experiencia de usuario integrado al menos por tres
recursos con capacidades de diseño de interacción, arquitectura de información
y usabilidad. Se aplican distintas técnicas de UX y las pruebas con usuarios son
una parte constitutiva de los procesos de diseño de productos e interfaces.
Barreras comunes: en este nivel el problema suele presentarse en la
escalabilidad del área de UX. Al manifestarse el valor de UX, las distintas áreas
internas de la organización demandan mayores capacidades y recursos pero al
área de UX le resulta difícil satisfacer estas demandas, en general debido a que
sigue siendo un área de servicio y no un área estratégica con un presupuesto
propio.
Herramientas: en este nivel resulta fundamental que las métricas de UX se
vinculen a los KPI (Key Performance Indicators) de la organización y muestren
el impacto que unas tienen sobre otras.

Nivel 5: Distribuido

Descripción del nivel: en este nivel, el área de experiencia de usuario es un área

estratégica al mismo nivel que el resto de las áreas estratégicas de la
 organización como Marketing, Operaciones, etc. UX es parte de la cultura de la
organización y participa en el proceso de descubrimiento de nuevas
oportunidades de negocio, así como en el diseño y la gestión de los productos y
servicios.
Barreras comunes: las barreras suelen manifestarse en la etapa de
consolidación de UX como un área estratégica y en general están dadas por
cuestiones generacionales y de desconocimiento de los altos ejecutivos
comenzando por el CEO o director de la organización.
Herramientas: mostrar cómo el área de experiencia de usuario mejora el ROI
de la organización.

La madurez se va dando de a un nivel por vez, no es posible saltearse niveles dado que
cada uno de ellos requiere de la incorporación de conocimientos, técnicas o perfiles
específicos y la modificación de procesos internos que pueden durar años.
A partir del nivel 4, los cambios comienzan a manifestarse al nivel de la organización y
no sólo ya dentro del área o equipo de experiencia de usuario. En algunas organizaciones
incluso, aparece un rol dentro del equipo de UX que administra los recursos del área
asignándolos a diferentes proyectos de acuerdo a la demanda del resto de las áreas de la
organización.
Para alcanzar los niveles superiores de madurez (4 y 5) deben producirse dos cambios
importantes dentro de las organizaciones en:

La definición de objetivos
El proceso de toma de decisiones

El primer punto implica incorporar una nueva variable en la ecuación económico-

financiera del negocio que es el foco en los usuarios. El ciclo de desarrollo de productos y
servicios cambia, la organización comienza a pensar el diseño de productos con los
usuarios finales en el centro de ese proceso, involucrándolos activamente desde la fase de
descubrimiento e investigación, hasta la de diseño, desarrollo y post venta. La
organización entiende que la variable más importante para lograr sus objetivos de negocio
es satisfacer de la mejor forma posible las necesidades de sus usuarios y clientes.
El segundo punto requiere un cambio que afecta a todos los niveles de la organización
pero particularmente a los mandos medios y altos, significa incorporar al usuario al
proceso de toma de decisiones. En organizaciones con liderazgos fuertes y verticalistas
esto puede ser difícil y requerir de un proceso de cambio paulatino soportado siempre por
resultados positivos.

5.2.2
Diseño de un plan de acción para la incorporación de UX
El mayor aporte de este modelo es, además de representar un mapa donde cada
organización puede ubicarse mediante la identificación de síntomas propios (una suerte de
diagnóstico) proporcionar un plan de acción que permita superar esas barreras y avanzar
en la incorporación de la experiencia de usuario con el objetivo de mejorar los resultados
de negocio.
Para diseñar un plan de acción efectivo se deben tener en cuenta cuatro aspectos que
están relacionados entre sí:
1. Barreras o situaciones que es necesario superar o modificar
2. Acciones a realizar para superar esas situaciones
3. Sponsors o personas cuyo apoyo es necesario para realizar dichas tareas
4. Recursos humanos y materiales para poder ejecutarlas
Dependiendo de la dificultad de las barreras o situaciones se pueden elegir entre una y
tres como máximo para atacar en forma conjunta. Para cada situación se debe asignar una
serie de acciones, sponsors y recursos necesarios para superarla.
Veamos un ejemplo de situación posible en una organización que se encuentra en el
nivel 2 de madurez:

Situación: nunca se hizo una prueba con usuarios en nuestra organización.

Acción: realizar una prueba con usuarios.
Sponsors: líder de proyecto y cliente.
Recursos necesarios: analista de usabilidad, prototipo de la interfaz, sala de
reunión y un día de ejecución.

Una práctica efectiva para exponer las situaciones y el trabajo que se está realizando por
parte de un equipo para mejorar su nivel de madurez en experiencia de usuario, es diseñar
un poster o tablero de control utilizando post-its de colores que se peguen en un lugar
visible de la oficina. De esta forma, podrán verse, en un color, las situaciones que están
impidiendo que el equipo u organización madure y, en otro color, las acciones, sponsors y
recursos involucrados para superarlas.
Esto ayuda a identificar y exponer claramente a los responsables de realizar las acciones
y conseguir los recursos, lo cual provocará un mayor compromiso de su parte. Desde
luego, los responsables deben ser designados en forma conjunta y estar de acuerdo en
tomar la responsabilidad. Utilizar el tablero para comunicarles a las personas que tienen
asignadas ciertas tareas o responsabilidades sin antes haberlo coordinado con ellas no
ayudará a que las tareas se realicen y provocará un efecto negativo.
A medida que la organización vaya superando cada situación, el tablero se deberá ir
actualizando con las nuevas barreras, acciones, sponsors y recursos. También es posible
agregar la variable tiempo a la realización de cada acción. El modelo es lo suficientemente
flexible y simple como para adaptarse a las necesidades propias de cada circunstancia.
En términos generales, los tiempos que tarda una organización en pasar de un nivel a
otro suelen ser de aproximadamente un año, por lo que no hay que ponerse ansioso si de
una semana a otra no se experimentan cambios.

5.2.3
Ejercicio de diagnóstico y construcción de un plan de acción
A continuación se propone un ejercicio mediante el cual los lectores podrán realizar el
diagnóstico del nivel de madurez de la práctica de experiencia de usuario en su respectivo
equipo u organización y luego armar el correspondiente plan de acción para superar las
barreras identificadas con acciones concretas que ayuden a madurar la práctica.
Este ejercicio es más enriquecedor cuando se realiza en forma grupal con la
participación de miembros del área de diseño, desarrollo, producto y negocio de una
organización.
Consiste de dos etapas principales, la primera de ellas es la etapa de diagnóstico donde a
partir de una serie de situaciones que se presentan, el grupo deberá identificar aquellas que
no suceden en su equipo u organización.
En la segunda etapa, y a partir de las situaciones identificadas, el grupo deberá elaborar
un plan de acción para lograr que aquello que no está sucediendo comience a ocurrir. Para
ello, se proporciona una guía de acciones con tips específicos que ayudarán en el proceso
de armado del plan.
Para realizar el ejercicio de diagnóstico se deben seguir en orden estos pasos:
1) El primer paso del ejercicio consiste en identificar las situaciones que no suceden
dentro de su equipo u organización. Para facilitar la tarea hemos proporcionado un
listado de las 20 situaciones más comunes que hemos encontrado en diferentes tipos de
equipos y organizaciones.
2) Luego de haber marcado las situaciones que no suceden, se deben elegir las tres con
la numeración más baja. Por ejemplo, si las situaciones que no suceden son la 10, 13,
14, 15, 16, 17, 18, 19 y 20 se deberán elegir la 10, 13 y 14.
3) La situación de menor valor (en el ejemplo la 10) determina el nivel de madurez en el
que se encuentra la organización. Los niveles se estructuran de la siguiente forma:

Nivel 1: situaciones 1 a 4
Nivel 2: situaciones 5 a 8
Nivel 3: situaciones 9 a 12
Nivel 4: situaciones 13 a 16
Nivel 5: situaciones 17 a 20

Listado de situaciones:
Identificar aquellas situaciones que no suceden dentro del equipo u organización.
Seleccionar las tres con la menor numeración y escribirlas en post-its (notas
autoadhesivas).

1. Los programadores o diseñadores validan las interfaces que diseñan con otras áreas
y con la dirección del proyecto.
2. Los programadores o diseñadores elaboran escenarios de uso desde la perspectiva
del usuario final antes de comenzar con el diseño de la interfaz.
3. El equipo conoce la existencia de UX.
4. El equipo manifiesta el deseo de incorporar prácticas de UX en los proyectos.
5. Se elaboran wireframes y se discuten con el equipo antes de iniciar la etapa de
desarrollo de la interfaz de usuario (UI).
 6. Se elaboran o construyen perfiles de usuarios (arquetipos).
7. Se prioriza la funcionalidad a construir.
8. Se definen los flujos de navegación para la resolución de tareas con la interfaz.
9. Existe una persona o grupo pequeño dentro de la organización que comienza a
impulsar la adopción de UX.
10. Se hizo, al menos, una prueba con usuarios.
11. Se aplica más de una técnica de UX.
12. Se desarrolla al mismo tiempo más de un proyecto con participación de UX.
13. Se hacen regularmente pruebas con usuarios.
14. Los sponsors entienden el valor de UX.
15. UX se incorpora como una fase formal del proceso en todos los proyectos.
16. La organización cuenta con un equipo de UX multidisciplinario de al menos tres
personas.
17. Existe un registro histórico de métricas de UX de todos los proyectos.
18. Se complementa la información de UX con la información del área de marketing.
19. Los indicadores de UX están vinculados a los indicadores clave del negocio (KPI).
20. Se mide el retorno de inversión (ROI) de UX.

Una vez realizado el diagnóstico del nivel de madurez se puede continuar con la
elaboración del plan de acción que permita superar las situaciones identificadas con
acciones específicas, el soporte de sponsors y recursos materiales.
Para diseñar el plan de acción hay que seguir estos pasos:
1) Escribir en post-its del mismo color las tres situaciones con la numeración más baja
seleccionadas en la etapa de diagnóstico (10, 13 y 14) y pegarlas en una lámina o
pizarrón.
2) Luego de haber elegido las tres situaciones, se deben buscar las correspondientes
acciones según su numeración. Para cada una de las 20 situaciones se propone una
acción que la revierte. Las acciones describen cómo una determinada situación que no
sucede en el equipo u organización puede comenzar a ocurrir y dejar de constituir una
barrera en el crecimiento de la práctica de UX. Continuando con el ejemplo dado, se
deberán buscar las acciones 10, 13 y 14 en el listado de acciones (ver páginas siguientes
con el listado de acciones).
3) Leer atentamente la descripción de cada acción elegida así como los tips para llevarlas a
cabo.
4) Resumir el listado de acciones a realizar y escribir cada una de ellas en un post-it.
5) Imaginar qué miembros del equipo, sponsors y recursos se necesitarán para poder
realizar dichas acciones. Ser lo más específico posible, detallando, en el caso de
 necesitar tiempo y dinero, cuánto tiempo, de quién, etc. Escribir luego en post-its de otro
color los sponsors (por un lado) y los recursos (por otro) que necesitará para ejecutar la
acción. Un ejemplo de sponsor podría ser el líder del proyecto, el cliente, un gerente de
área, etc. Ejemplos de recursos podrían ser un día de tiempo, una sala para realizar las
pruebas con usuarios, etc.
6) Armar tres grupos en la lámina o pizarrón con los post-its relacionados. Por ejemplo, un
grupo con la situación 10, su correspondiente acción, sponsors y recursos. Otro grupo
con la situación 13, sus sponsors y recursos; y finalmente un tercer grupo con la
situación 14 su acción, sponsors y recursos.
7) Por último, pegar la lámina con los post-its en un lugar visible dentro de la oficina.
Comenzar a trabajar con la situación de numeración más baja.
Listado de acciones:
1) Incorporar instancias de revisión e iteraciones con otras áreas de la organización.

Descripción: no es recomendable que el programador o diseñador sea el único

responsable de definir las interfaces de usuario (UI). Si bien es una práctica
habitual en algunos equipos, es aconsejable que la interfaz sea revisada y puesta a
consideración por el usuario final o al menos el cliente, analista funcional u otra
persona involucrada en el proyecto. Es importante asegurarse de que al revisar e
iterar la interfaz sea posible introducir cambios que surjan de una visión
complementaria del producto. Esta práctica no reemplaza una prueba con usuarios
pero en este nivel ayudará a encontrar una mejor versión de la interfaz.
Tips: agendar una sesión de revisión de la interfaz de usuario con áreas y perfiles
dentro de la organización que puedan complementar la mirada del programador o
diseñador. En esa sesión se deben identificar las tareas que se espera que un
usuario pueda realizar con el producto y cómo las realizaría para buscar
alternativas más eficientes.

2) Describir los requerimientos desde la perspectiva del usuario final.

Descripción: es común que los requerimientos para el diseño de un producto

definan únicamente las condiciones técnicas que deben satisfacerse, cómo y con
qué tecnologías. Sin embargo, es fundamental incluir también la perspectiva del
usuario final, ya que ayuda a disminuir los costos de desarrollo, mantenimiento,
soporte y capacitación. Este tipo de requerimientos ayudan a entender la
interacción esperada con el producto y cómo éste debe satisfacer las necesidades
y expectativas del usuario real.
Tips: al describir los requerimientos de diseño o desarrollo incluya el punto de
vista del usuario. Por ejemplo: “El administrador del sistema puede crear un
 usuario nuevo, para ello carga el nombre de usuario y la clave del nuevo usuario
en los campos correspondientes. A continuación, hace click sobre el botón
Aceptar”. Describa no sólo los flujos correctos sino también los alternativos e
incluso los que el usuario puede realizar por error.

3) Brindar capacitaciones introductorias sobre UX.

Descripción: es necesario que en este nivel, el equipo de desarrollo del producto

conozca la existencia de UX como un campo que contiene múltiples disciplinas y
que permite incrementar la adopción de los productos, disminuir resistencias y
mejorar la calidad.
Tips :
- Brindar charlas introductorias (formales o informales) dentro de la
organización.
- Invitar a desarrolladores, diseñadores, sponsors y stakeholders a
participar de eventos y seminarios sobre UX.
- Contratar capacitaciones sobre UX para ser desarrolladas dentro de
la organización.

4) Identificar los motivos concretos de rechazo y diseñar acciones para

contrarrestarlos.

Descripción: los motivos de rechazo a UX pueden deberse al desconocimiento, la

resistencia al cambio, restricciones de tiempos, costos o recursos humanos. El
desconocimiento y la resistencia al cambio se reducen con capacitaciones y la
participación de los recursos afectados. Las restricciones de costo o tiempo se
pueden combatir exponiendo los costos ocultos y problemas frecuentes de la
metodología que se está usando. La carencia de recursos puede paliarse con la
incorporación de nuevos recursos o la contratación de profesionales externos.
Tips: un problema detectado puede resultar 10 veces más costoso de resolver en
la fase de desarrollo y 100 veces más costoso luego del lanzamiento del producto.

5) Elaborar wireframes

Descripción: es importante que antes de comenzar la etapa de implementación,

los desarrolladores cuenten con wireframes que describan y grafiquen las
pantallas que se desean construir. Esto ayudará a definir mejor los requerimientos
y reducir ambigüedades. Asimismo, si se validan estos documentos con clientes y
usuarios, se pueden reducir la curva de aprendizaje, la cantidad de errores y el
posible rechazo de las interfaces.
Tips: los wireframes son esquemas de las pantallas que presentan los elementos
 funcionales y de diseño que formarán parte de cada una de ellas. Al ser esquemas
estructurales, por lo general, no incluyen muchas definiciones estéticas ya que su
principal objetivo es determinar qué elementos estarán presentes en cada pantalla
y no cómo lucirán esos elementos.

6) Elaborar perfiles de usuario.

Descripción: los perfiles de usuario permiten no sólo acotar las expectativas de lo

que el producto o las interfaces deben resolver, sino focalizar el esfuerzo de
diseño y desarrollo en aquellas características de mayor valor para el usuario
final.
Tips: para definir correctamente un perfil de usuario se deben entrevistar
previamente personas representativas del perfil que se quiere describir. Las
entrevistas no deberían durar más de 45 minutos y entre ellas se deben identificar
los patrones que ayuden a construir el perfil. La cantidad de personas a entrevistar
depende del tiempo que demoren ciertos patrones en manifestarse. Normalmente
demanda entre 10 y 15 personas.

7) Establecer una prioridad individual a cada funcionalidad.

Descripción: una práctica que permite reducir incertidumbre y a la vez focalizar

en los aspectos más importantes del producto es la priorización de
funcionalidades. Para priorizar funcionalidades, el primer paso es definir
unívocamente la propuesta de valor del producto: aquello que es crítico que el
producto haga bien mientras resuelve un problema al usuario. Con la propuesta de
valor claramente definida, el siguiente paso es la descomposición del producto en
características o features que debe contener. Es recomendable que esta
descomposición de características no presente ambigüedades.
Tips: es recomendable definir cuál será la característica más importante para el
producto, aquella por la cual el usuario encontraría más valor y que el producto
no podría prescindir. Luego, se definirá la característica de menor prioridad,
aquella que es accesoria y agrega el mínimo valor. Habiendo definido el comienzo
y el final de la lista, sólo resta definir la posición relativa del resto de las
características. Esta lista debería ser priorizada de acuerdo al valor que aporta al
usuario y no a la disponibilidad técnica o a la facilidad de implementación.

8) Definir los flujos principales y alternativos para la resolución de tareas.

Descripción: es frecuente que los requerimientos omitan la lógica con la cual

deben exponerse las interfaces al usuario. Es importante que el equipo de
desarrollo del producto, el cliente y el usuario (si estuviese identificado en esta
etapa) conozcan los flujos de pantallas y el comportamiento esperado en cada una
 de ellas. Es decir, debe documentarse el orden y la relación entre las pantallas.
Tips: no dejar de lado la definición del flujo alternativo de las pantallas, es decir;
errores, mensajes de advertencia, etc. En ocasiones se omite este tipo de flujo aún
cuando representa gran parte de la funcionalidad. Adicionalmente, es
recomendable imprimir el flujo completo y tenerlo visible en algún sector de la
oficina para que sea material de consulta rápida para el equipo.

9) Identificar una persona con potencial para impulsar la adopción de UX.

Descripción: es frecuente que profesionales de diseño, desarrollo, marketing o

comunicación comiencen paulatinamente a mostrar interés en UX antes que la
organización lo haga. Ese interés suele traducirse en pedidos de capacitación
interna o externa que es importante fomentar y apoyar.
Tips: existen numerosas opciones de capacitación presencial y no presencial
disponibles. En caso de no poder realizar una capacitación formal es
recomendable comenzar a armar un repositorio interno de recursos de UX con
sitios Web especializados, artículos, libros, etc.

10) Hacer una prueba con usuarios.

Descripción: las pruebas con usuarios permiten encontrar problemas reales de la

interfaz y ayudan a descubrir las características del producto que mejor
representan la propuesta de valor y las necesidades de los usuarios reales. Una
alternativa práctica en este nivel resulta el desarrollo de pruebas con usuarios
rápidas. Dichas pruebas pueden realizarse sólo con tres usuarios sin tomar
métricas y con el objetivo puntual de encontrar los problemas críticos que
subyacen en la interfaz. Si bien esta opción no arroja métricas que permitan
comparar resultados, sirven para habilitar al equipo de desarrollo a encontrar
problemas mayores y validar hipótesis con algunos usuarios.
Tips: para planificar una prueba con usuarios se pueden seguir estos pasos:
- Definir el objetivo de la prueba.
- Identificar los perfiles de usuarios.
- Identificar las tareas críticas para cada perfil.
- Construir escenarios.
- Elaborar el guión de la prueba.
- Reclutar los usuarios.

- Resolver las cuestiones logísticas.

11) Incorporar una técnica que complemente las pruebas con usuarios.

Descripción: el campo de UX posee al menos 10 técnicas diferentes para poder

relevar la experiencia de las personas con un determinado producto, servicio o
interfaz. Además de las pruebas de usabilidad existen evaluaciones heurísticas,
 ordenamiento de tarjetas (card sorting), prototipado iterativo, pruebas A/B,
entrevistas cualitativas, relevamiento contextual, construcción de arquetipos
(Personas), inventario de contenidos y análisis de comparables. La selección de
cada técnica depende de una combinación de tiempo, esfuerzo, objetivos, acceso a
los usuarios y una serie de variables propias de cada proyecto. La incorporación
gradual de técnicas complementarias a las pruebas de usabilidad habla de la
versatilidad y madurez profesional de los recursos de UX.
Tips: las técnicas de UX pueden dividirse en dos grandes grupos: aquellas que
requieren la participación directa de usuarios y aquellas que no. Entre las primeras
se encuentran: construcción de personas, entrevistas cualitativas, relevamiento
contextual, ordenamiento de tarjetas, prototipado iterativo y pruebas de
usabilidad. Entre las segundas: análisis de comparables, inventario de contenidos,
evaluación heurística y pruebas A/B.

12) Seleccionar un proyecto para extender la práctica de UX.

Descripción: una vez que se hayan ejecutado técnicas de UX en un proyecto se

debe comenzar a extender la práctica a otros proyectos o productos de la
organización. En este punto se habrá aprendido el valor que UX aporta a los
equipos y cómo estas disciplinas alinean las expectativas y el esfuerzo colectivo.
Identificar un proyecto que contenga características similares al proyecto con el
que inició las prácticas de UX en la organización.
Tips: es aconsejable elegir un proyecto que tenga el mismo líder que en el que se
han comenzado a usar técnicas de UX. Esto reducirá la resistencia. También son
candidatos aquellos proyectos donde la propuesta de valor sea clara y entendida
por el equipo, donde el equipo sea permeable a los cambios que UX puede
introducir o proyectos que requieren de un cambio de rumbo en la definición del
producto. Asimismo, es común que la necesidad de implementar técnicas de UX
surja en proyectos que no hayan obtenido los resultados esperados y el feedback
negativo de los usuarios se manifiesta de manera espontánea por canales formales
o informales dentro de la organización.

13) Incorporar regularmente pruebas con usuarios.

Descripción: en este nivel es necesario definir los momentos específicos en los

que se realizarán pruebas con usuarios. Una práctica que potencia la capacidad de
alineamiento del equipo es agendar recurrentemente una jornada de pruebas con
usuarios a lo largo del proyecto.
Tips: en proyectos de rediseño de interfaces es aconsejable realizar una prueba
con usuarios antes que la interfaz sea rediseñada y luego de ello para poder
compararlas y comprobar si los problemas identificados en la primera instancia de
pruebas fueron resueltos con el nuevo diseño.
14) Demostrar a los sponsors el valor de UX

Descripción: es clave que los sponsors de cada proyecto dentro de la

organización entiendan el valor que aporta UX y cómo estas disciplinas
incrementan el valor del producto y su adopción. Una actividad que puede
contribuir a que esto suceda es lo que se conoce como sala de inmersión. Una sala
de inmersión de UX le permitirá demostrar el trabajo realizado hasta el momento
al igual que los resultados obtenidos. Para esto deberá recopilar métricas, fotos y
videos de pruebas con usuarios, wireframes y cualquier otra pieza que considere
apropiada para mostrar el proceso y los resultados obtenidos. Finalmente, deberá
disponerlos en una sala o espacio visible dentro de la oficina para que pueda ser
visitado por otros equipos, sponsors y stakeholders.
Tips: la sala de inmersión deberá funcionar al menos una semana. Buscar una sala
de reuniones, si es posible, donde se vea el movimiento y la actividad de los
visitantes desde afuera. Esto ayuda a causar un efecto de contagio interesante. Si
no se dispone de sala se puede probar con un pasillo, la cocina, cafetería o fijar un
día e invitar a quien se considere necesario para mostrar el trabajo realizado.

15) Incorporar actividades de UX al proceso formal de producción.

Descripción: este quizás sea un paso difícil de implementar, pero necesario y de

mucho valor para poder avanzar en los siguientes niveles del modelo de madurez.
Con lo aprendido en los proyectos que incorporaron actividades de UX, introducir
al proceso productivo los pasos que se consideren necesarios y documentar los
requerimientos, tareas y actividades que en el futuro todos los proyectos deberán
implementar para adoptar UX como práctica frecuente.
Tips: tener en cuenta que siempre hay un proceso. En algunos casos este proceso
se encuentra documentado, en otros no. Hay organizaciones en donde es fácil y
rápido modificarlos, otras en donde no. Lo importante es recordar que el objetivo
de esta acción es asegurarse que los futuros proyectos de la organización van a
contemplar alguna actividad, aunque sea mínima, de UX.

16) Nutrir al equipo de UX con múltiples perfiles.

Descripción: es recomendable que un equipo de UX esté compuesto por, al

menos, tres perfiles: diseñadores de interacción, arquitectos de información y
analistas de usabilidad.
Tips:
- El arquitecto de información es el responsable de organizar, jerarquizar y
nombrar la información presente en sitios Web, dispositivos móviles e interfaces
en general.
 - El diseñador de interacción es responsable de definir las formas en las que el
sistema puede ser operado, las respuestas del sistema a las acciones del usuario
y el flujo de los procesos interactivos.
- El analista de usabilidad es quien planifica y realiza las investigaciones con
usuarios para, a partir de ellas, extraer conclusiones que alimenten los procesos
de diseño y desarrollo de las interfaces.

17) Crear un registro histórico de métricas de UX.

Descripción: si bien existen algunas métricas genéricas en ciertos mercados

verticales como el eCommerce es recomendable que cada organización cree su
propio registro de métricas de UX (efectividad, eficiencia y satisfacción) para
poder establecer estándares y objetivos reales.
Tips: las tres métricas fundamentales que permiten medir la experiencia de las
personas con una interfaz o producto digital son efectividad, eficiencia y
satisfacción:
- Efectividad: el porcentaje de tareas exitosas realizadas por el usuario sin ayuda externa.
- Eficiencia: el costo de la realización de las tareas exitosas. Puede ser medido con distintos indicadores
(tiempo, cantidad de errores, páginas visitadas, etc.)

- Satisfacción: nivel de satisfacción de los usuarios en el uso de la interfaz,

medido con un cuestionario estándar al final de cada prueba.
18) Relacionar información de marketing a las métricas de UX.
• Descripción: incorporar a las decisiones del equipo de UX toda la información que surja de las áreas de
marketing. Aunque esa información no sea concluyente, contribuirá a la definición de perfiles de usuarios,
situaciones de uso, motivos de adquisición del producto, etc. El área o recursos de UX deben conocer a los
usuarios y utilizar formalmente la información generada por marketing ayudará en este camino.
• Tips: UX no suplanta al marketing y viceversa. Ambas disciplinas son complementarias y necesarias para
lograr una experiencia consistente en todos los puntos de contacto del cliente o usuario con los productos o
servicios de la organización.
19) Vincular los indicadores de UX con los indicadores clave de la organización (KPI).

Descripción: UX impacta en indicadores críticos del negocio como la reducción

de costos de desarrollo, mantenimiento y soporte de productos y servicios, o la
capacitación necesaria para utilizar una nueva herramienta. Del mismo modo,
colabora a incrementar las conversiones, las ventas, los ingresos y la
productividad interna a partir del uso de interfaces más amigables e intuitivas.
Tips: Los KPIs varían de una organización a otra. Pueden ser: cantidad de
llamados al departamento de atención a clientes, ventas online, consultas por
canal, etc. Comience eligiendo uno o dos KPIs y demuestre cómo la mejora en las
métricas de efectividad y eficiencia impactan en ellos.

20) Comenzar a medir el retorno de inversión (ROI) de UX en cada proyecto.

Descripción: para poder estimar el ROI se requieren unidades expresadas en

 moneda. Esto determina que los beneficios obtenidos por la implementación de
UX deben estar directamente relacionados con los ingresos o los costos de la
organización, lo que lo hace difícil de medir para productos que no sean de
eCommerce o Intranets. Para el resto de los productos o interfaces se pueden
realizar mediciones comparativas para identificar porcentajes de mejora, como
por ejemplo en cantidad de visitas, páginas vistas, conversiones, etc.
Tips: según estudios realizados por Nielsen Norman Group con una inversión en
usabilidad del 10% del costo de un proyecto se genera en promedio una mejora
del 83% en las métricas de una interfaz.

1 El modelo que aquí se expone fue ideado por los fundadores de Keikendo y presentado por Juan Manuel Carraro en el
evento UX Summit de 2013 en Argentina. Fue luego publicado en 2014 en el sitio especializado UX Magazine bajo el
título “ How Mature is Your Organization when it Comes to UX ?”. Fundada por Sebastián Fernández Quezada, Santiago
Bustelo, Federico Lois y Juan Manuel Carraro en 2012, Keikendo ofreció servicios de experiencia de usuario en
Argentina para las principales empresas locales y Latinoamericanas.
 RESUMEN
- En este capítulo se han descripto dos modelos para incorporar
las prácticas de experiencia de usuario, uno en el contexto de
una startup y otro en el de una organización tradicional.
En el contexto de una startup , la metodología Lean UX permite refinar de manera progresiva, rápida y
eficiente la oferta de valor para los usuarios.
En el caso de organizaciones de mayor tamaño, hemos compartido un modelo de madurez que permite
diagnosticar en qué nivel se encuentra un equipo u organización y, a partir de allí, desarrollar un plan de
acción tendiente a hacer madurar la práctica de experiencia de usuario. El modelo describe cinco niveles:

1. Sin intención
2. Autoreferencial
3. Experto
4. Centralizado
5. Distribuido
Y las cinco barreras comunes para cada uno de ellos:
1. Desconocimiento y rechazo
2. Restricciones de tiempo, presupuesto o recursos

3. Formalización, expansión y profundización del proceso.

4. Escalabilidad
5. Cuantificación
Por último, para cada barrera se ofrece una herramienta que ayuda a hacer crecer la práctica de UX:
1. Capacitación
2. Pruebas de usabilidad
3. Cuantificación
4. Vinculación de las métricas de UX con los KPIs de la organización
5. Calcular el ROI de UX
Referencias bibliográficas
Artículos y libros
Baymard Institute (2014): “29 Cart Abandonment Rate Statistics”
http://baymard.com/lists/cart-abandonment-rate
Bias Randolph y Mayhew Deborah J. (ed.) (2005): “Cost-Justifying
Usability: An Update for the Internet Age”.
Budiu, Raluca (2014): “Search is not enough: Synergy between navigation
and search” http://www.nngroup.com/articles/search-not-enough/
Bustos, Linda (2008): “How top retailers show product image s”
http://www.getelastic.com/how-top-retailers-show-product-images/
Carraro, Juan Manuel (2014): “How Mature is Your Organization when it
comes to UX?” http://uxmag.com/articles/how-mature-is-your-organization-
when-it-comes-to-ux
Carreras, Olga (2011): “Sirius. Nuevo sistema para la evaluación de la
usabilidad web” http://olga carreras.blogspot.com.ar/2011/07/sirius-nueva-
sistema-para-la-evaluacion.html
Caya Patty, Pernice, Kara y and Schade Amy (2015): “10 Best Intranets of
2015” http://www.nngroup.com/articles/ intranet -design/
Eridon , Corey (2012): “12 Ways to Create a User-Friendly Website
Registration Process” http://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/bid/31517/12-
Ways-to-Create-a-User-Friendly-Website-Registration-Process.aspx
Forrester Consulting on behalf of UPS (2008):“Crafting a Returns Policy
that Creates a Competitive Advantage Online”
http://www.ups.com/media/en/returns_forrester.pdf
Franco , Guillermo (2008): “C ómo escribir para la Web. Bases para la
discusión y construcción de manuales de redacción ‘onlin e”, Knight Center
for Journalism in the Americas.
Fried, Jason y Heinemeier Hansson David (2010): “Rework”.
Friedman, Ann (2013): “Is the homepage dead?”
http://www.cjr.org/realtalk/is_the_ home page_dead.php
Gothelf, Jeff (2011): “Lean UX: Getting Out Of The Deliverables Business”
en http://www.smashingmagazine.com/2011/03/07/lean-ux-getting-out-of-the-
deliverables-business/
Hassan Montero, Yusef y Martín Fernández, Francisco J. (2003): “Guía de
Evaluación Heurística de Sitios Web”
http://www.nosolousabilidad.com/articulos/heuristica.htm
Holst , Christian (2011):“Fundamental Guidelines Of E-Commerce
Checkout Design”
http://www.smashingmagazine.com/2011/04/06/fundamental-guidelines-of- e-
commerce - checkout -design/
Isaacson , Walter (2011): “Steve Jobs”. Simon & Schuster.
Jarrett , Caroline (2005): “Long Forms: Scroll or Tab?”
http://usabilitynews.bcs.org/content/conWebDoc/46533
Kawulich , Barbara (2005): “La observación participante como método de
recolección de datos” http://www.qualitative-
research.net/index.php/fqs/article/view/466/998
Keen, Andrew (2009): “The homepage is dead”
http://blogs.telegraph.co.uk/technology/andrewkeen/100002469/the- home
page-is-dead/
Knapp , Jake (2014): “Paper prototyping is a waste of time”
https://medium.com/@jakek/paper-prototyping-is-a-waste-of-time-
353076395187
Kofman , Fredy (2008): “Metamanagement. Una nueva con-ciencia para los
negocios” Tom o 1. Buenos Aires, Editorial Grito Sagrado.
Krug , Steve (2005): “No me hagas pensar”. Prentice Hall, Segunda
edición.
Laycock , Jennifer (2007): “Google is the Most Popular Search Engine in
the World” en Search Engine Guide
http://www.searchengineguide.com/jennifer-laycock/ google -is-the-m.php
Mulder, S., y Yaar, Z. (2006) “The users is always right”.
McGovern, Gerry (2006): “Killer Web Content Chapter 1: Do you have the
killer instinct? http://www.gerrymcgovern.com/first-chapter/28/books/killer-
web-content
Mead, Margaret en: Richard B. Miles, Larry Blocher , Eugene Corporon
(2000): “Teaching music through performance in band”
http://en.wikiquote.org/wiki/ Margaret _ Mead
Mifsud, Justin (2011): “An Extensive Guide To Web Form Usability”
http://www.smashingmagazine.com/2011/11/08/extensive-guide-web-form-
usability/
Miller , Sarah y Jarrett , Caroline (2001): “Should I use a drop-down? Four
steps for choosing form elements on the Web”
http://www.formsthatwork.com/files/Articles/dropdown.pdf
Morkes, John y Nielsen, Jakob (1997): “Concise, SCANNABLE, and
Objective: How to Write for the Web” en
http://www.nngroup.com/articles/concise-sc ann able-and-objective-how-to-
write-for-the-web/
Morville , Peter y Rosenfeld , Louis (1998): “Information Architecture for
the World Wide Web. Designing Large-scale Web Sites”. O’Reilly Media.
Mulder, Steve, y Yaar, Ziv (2007): “The user is always right: A practical
guide to creating and using personas for the web”. Berkeley, CA: New Riders.
Nielsen, Jakob (2000): “Why You Only Need to Test with 5 Users”
http://www.nngroup.com/articles/why-you-only-need-to-test-with-5-users/
Nielsen, Jakob (1995a): “How to Conduct a Heuristic Evaluation”
http://www.nngroup.com/articles/how-to-conduct-a-heuristic-evaluation/
Nielsen, Jakob (1995b): “10 Usability Heuristics for User Interface Design”
http://www.nngroup.com/articles/ten-usability-heuristics/
Nielsen, Jakob (2000): “Usabilidad. Diseño de Sitios Web”. Prentice Hall.
Nielsen, Jakob (2003): “Return on Investment for Usability”
http://www.nngroup.com/articles/return-on-investment-for-usability/
Nielsen, Jakob (2004): “Card Sorting: How Many Users to Test”
http://www.nngroup.com/articles/card-sorting-how-many-users-to-test/
Nielsen, Jakob (2006a): “Quantitative Studies: How Many Users to Test?”
en http://www.nngroup.com/articles/quantitative-studies-how-many-users/
Nielsen, Jakob (2006b): “Email Newsletters: Surviving Inbox Congestion”
http://www.nngroup.com/articles/ email - newsletter s-inbox-congestion/
Nielsen, Jakob (2006c): “F-Shaped Pattern for Reading Web Content” en
http://www.nngroup.com/articles/f-shaped-pattern-reading-web-content/
Nielsen, Jakob (2007a): “Banner Blindness: Old and New Findings”
http://www.nngroup.com/articles/b ann er-blindness-old-and-new-findings/
Nielsen, Jakob (2007b): “Long vs. Short Articles as Content Strategy” en
http://www.nngroup.com/articles/content-strategy-long-vs-short/
Nielsen, Jakob (2009): “10 Best Intranets of 2009”
http://www.nngroup.com/articles/10-best- Intranets -of-2009/
Nielsen, Jakob (2010a): “Interviewing Users”
http://www.nngroup.com/articles/interviewing-users/
Nielsen, Jakob (2010b): “Scrolling and Attention”
http://www.nngroup.com/articles/ scroll ing-and-attention/
Nielsen, Jakob (2012a): “Usability 101: Introduction to Usability”
http://www.nngroup.com/articles/usability-101-introduction-to-usability/
Nielsen, Jakob (2012b): “Thinking Aloud: The #1 Usability Tool”
http://www.nngroup.com/articles/thinking-aloud-the-1-usability-tool/
Nielsen, Jakob y Lorenger , Hoa (2006): “Prioritizing Web Usability”.
Prentice Hall.
Penzo , Matteo (2006): “Label placement in forms”
http://www.uxmatters.com/mt/archives/2006/07/label-placement-in-forms.php
Pernice, Kara (2014): “T alking with participants during a usability test”
http://www.nngroup.com/articles/talking-to-users/
Portigal, Steve (2013): “Interviewing Users: How to Uncover Compelling
Insights”. Rosenfeld.
Ries , Eric (2011): “The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use
Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses”. Crown
Business.
Rung, András (2009): “Principles Of Effective Search In E-Commerce
Design”
http://www.smashingmagazine.com/2009/12/08/principles-of-effective- e-
commerce -search/
Sanders , Elizabeth (2002): “From User-Centered to Participatory Design
Approaches” www.maketools.com http://maketools.com/articles-
papers/FromUsercenteredtoParticipatory_ Sanders _%2002.pdf
Sauro, Jeff (2000): “Confidence Interval Calculator For A Completion
Rate” http://www.measuringusability.com/wald.htm
Sauro, Jeff (2011a): “Measuring Usability With The System Usability Scale
(SUS)”http://www.measuringusability.com/sus.php
Sauro, Jeff (2011b): “10 Essential Usability Metrics” en
http://www.measuringu.com/blog/essential-metrics.php
Sauro, Jeff (2012): “1 0 Things To Know About Confidence Intervals” en
http://www.measuringusability.com/blog/ci-10things.php
Sterling, Greg (2012): “Google Still #1 Traffic Source For Most Of Top 30
Websites- Report” http://searchengineland.com/ google -still-1-traffic-source-
for-most-of-top-30-websites-report-110410
Sweller, John (1998): “Cognitive architecture and instructional design” en
Educational Psychology Review.
Travis, David (2014): “247 web usability guidelines”
http://www.userfocus.co.uk/resources/guidelines.html
Tullis , Tom y Albert , Bill (2008): “Measuring the User Experience ”. Ed.
Morgan Kauffmann.
Van Rijn, Jordie (2015): “The ultimate mobile email statistics overview”
http://www. email monday.com/mobile- email -usage-statistics
Vittori , Juan Pablo (2006): “Email Promocional o Newsletter: ¿Cuál Es La
Diferencia?” http://blog.fromdoppler.com/ email -promocional-o- newsletter -
cual-es-la-diferencia/
ESJ Enterprise System Journal (2009): “One-Third of IT Development
Spending is Wasted, IAG Study Finds” en
http://esj.com/articles/2009/09/29/wasted-it-development-spending.aspx
Walter , Aarron “Designing for emotion”. A book Apart . 2011.
Weinschenk, Susan (2005): “Usability: A Business Case”. Human Factors
International.
Weinschenk, Susan (2011): “100 Things Every Designer Needs to Know
About People”.
Whitaker , Keir (2014): “Reducing Abandoned Shopping Carts In E-
Commerce” http://www.smashingmagazine.com/2014/10/23/reducing-
abandoned-shopping-carts/
Wildstrom, Stephen (1998): “A computer user’s manifesto”. Business Week,
p. 9.
Wroblewski , Luke (2008): “Web Form Design: Filling in the Blanks”
Young, Indi (2008): “Mental Models: Aligning Design Strategy with Human
Behavior”, Rosenfeld Media, New York.
Zaltman , Gerarl (2003):” How Customers Think”. Harvard Business School
Press.
Zilberstein, Fabio (2014): “Homepage, Sweet Homepage”
https://medium.com/on-content/ home page-sweet- home page-7d03bf6b6975.
Sitios Web consultados

https://www. apple.com/designed-by- apple /

http://www.ixda.org/about/ixda-mission
http://ui-patterns.com/patterns/ProductPage
http://ui-patterns.com/patterns/LazyRegistration
http://www.usabilitynet.org/tools/r_international.htm#9241-11
http://www.senado.gov.ar/
http://es.wikipedia.org/wiki/Interfaz_de_usuario
http://es.wikipedia.org/wiki/Intervalo_de_confianza
https://www.youtube.com/watch?v=J4QfIsSdt_c
http://www. w3c.org/