FINANZAS CORPORATIVAS 1

Finanzas Corporativas

Yanitza Natali Ordoñez Martínez

* Rafael Alfonso Urrego Berrio

Corporación Universitaria Asturias

Economía

Finanzas Corporativas

Bogotá

2021
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Tabla de Contenido

1. Introducción Pág.3

2. Objetivo Pág.4

3. Ejercicio Pág.5

3.1 Preguntas y Respuestas Pag.6

4. Conclusiones Pág.12

5. Referencia bibliográfica Pág.13

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1. Introducción

En el presente trabajo pondremos en práctica lo que hemos visto en la unidad dos de

instrumentos de cobro y pagos nacionales e internacionales, como gestión circulante bajo las
financiaciones a corto y largo plazo.

Las finanzas corporativas se focalizan en generar valor y mantenerlo con recursos

financieros. Todas las decisiones ya realizadas repercuten de manera financiera en una
empresa, por ello son muy importantes las finanzas corporativas dentro de un negocio. 

Las finanzas corporativas están relacionadas con el análisis y estudio de las variables
empresariales que permiten maximizar el valor del accionista. El objetivo principal es
crear capital, crecer y sumar negocios. 

Las finanzas corporativas engloban decisiones de inversión como: 

 La financiación propia
 La inversión para el desarrollo de la empresa
 El modelo financiero que hay que seguir y los plazos según la inversión.

Las finanzas corporativas son un área de las finanzas que se centra en las decisiones
monetarias que hace una empresa, además, de las herramientas usadas para la toma de
decisiones.

Las finanzas corporativas se focalizan en generar valor y mantenerlo con el uso eficiente de
los recursos financieros. Existen tres tipos de decisiones: Las decisiones de inversión, las
decisiones de financiación y las decisiones directivas (Mascareñas, 2007, p. 2). Toda decisión
ejecutada repercute de manera financiera en la empresa, por ello la importancia de la
administración financiera o finanzas corporativas dentro de la organización. 
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2. Objetivo

 Objetivo general:

Calcular la estimación del estado de los presupuestos del año n+1.

 Objetivos específicos:

Estimar un Cas-flow.

Calcular saldos finales de líneas de crédito.

Calcular el cierre de cada mes según condiciones de pago.

Estimación de costos según resultados previos.

Conocer estrategias de negociación proveedor/cliente.

Presentar el trabajo dentro de las fechas establecidas.

Obtener una buena nota.

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3. Ejercicio

A finales del ejercicio n, el director financiero de Disloca, Carlos de Torrelavega, se reúne

con la Directora General, Ester de Altea, para comentar el estado de los presupuestos del año
n+1.

En la reunión, Carlos expone lo siguiente:

“Ester: he estado echando un vistazo a nuestros costes financieros, y en concreto a los costes
que pagamos por la línea de crédito. Ya sabes que los bancos amenazan con subir de nuevo el
diferencial de la línea. Creo que si revisamos nuestras costumbres a la hora de cobrar y pagar
podemos ahorrar algún dinero. Somos muy eficientes al contar con banca por internet y hacer
pagos electrónicos por transferencia, pero pagamos a nuestros proveedores a solo 30 días.
También cobramos por transferencia, pero los clientes se acaban retrasando siempre dos o
tres días sobre los 60 días de pago que les tenemos concedidos. Creo que deberíamos revisar
todo esto. Te propongo lo siguiente para el ejercicio n+1:

• Proveedores: Que aumentemos el plazo de pago de 30 a 60 días y paguemos mediante

pagaré. Ganaremos un par de días más si el proveedor tarda en llevar el pagaré al banco. He
indagado un poco y creo que hay proveedores que suman casi un millón de u.m. que estarían
dispuestos a aceptar.

• Clientes: Reduzcamos el periodo de cobro de 60 a 30 días y emitamos recibos domiciliados

para evitar los retrasos en las transferencias. He hablado con el departamento comercial y
creen que hay clientes que facturaban 1.025.000 u.m. al mes en este año que aceptarían el
cambio. El año que viene, con las subidas de precio, facturarán aproximadamente 1.050.000
u.m. al mes.

Ester responde: “¿Estás seguro? Me da la impresión de que hablas de montantes poco

significativos, pero realiza unos cálculos y veremos. Quiero estar segura de que hablamos de
cifras importantes antes de empezar a negociar.

Una vez terminada la reunión, Carlos revisa las condiciones de la línea de crédito:

Límite: 20.000.000 u.m.

Saldo estimado a 31/12/n -15.000.000 u.m.

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Interés de referencia (euríbor) para n+1: 1,00%

Diferencial bancario: 3,50%

Liquidaciones de intereses: Mensuales

Carlos se pone manos a la obra para calcular su estimación.

3.1 Preguntas:

Pregunta 1:

Estime un cash-flow simple con entradas y salidas para el ejercicio n+1. Calcule los saldos
finales de la línea de crédito al cierre de cada mes en los siguientes supuestos:

a. en caso de que no se cambien las condiciones de cobro y pago.

b. en caso de cambiar las condiciones de cobro y pago propuestas por el director financiero.
Asúmase que todos los proveedores y clientes mencionados aceptan las propuestas.
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Pregunta 2:

Estime los costes financieros de la línea en los dos casos anteriores. ¿Cree que la medida
tiene consecuencias significativas?

Según el análisis en los flujos de caja si se realiza el cobro como primera opción y
posteriormente se pagan las obligaciones, habrá dinero en efectivo para poder pagar, además
lo más importante que cabe resaltar es que si tenemos dinero efectivo no debemos solicitar
créditos, produciéndose un ahorro de las ganancias que no se deberán de pagar.

Aunque sabemos que no es fácil cobrar todo lo que se nos debe para poder pagar y no
recurrir a préstamos, es importante tener presente estos pasos para la cobranza.

Los 10 pasos para ejecutar las estrategias de cobranza en forma exitosa:

 Hacer el proceso de cobranza simple, efectiva y amigable para los analistas y

gestores.
 Procesar la información de gestión de la cartera de cobranza

 Segmentar la Cartera de Cobranza de manera flexible

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 Definir las Campañas de contactación / políticas de negociación / Políticas de re

financiación / Estrategia de contactación
 Coordinar el  equipo de gestión de cobranza y los canales digitales integrados
 Ejecutar las Estrategias de Gestión de Cobranza mediante campañas automatizadas y
manuales.

 Coordinar la gestión Automatizada: mediante ChatBot en WhatsApp, mail, SMS, IVR

y envio de cartas

 Coordinar la gestión Personalizada en base a la ejecución de la estrategia de contacto

sobre la cartera de cobranza.
 Utilizar informes de supervisión del equipo
 Utilizar informes de Gestión de Cobranza / Cobro

Pregunta 3:

¿Qué herramientas pueden ofrecerse a otros clientes /proveedores para que se sumen a la
propuesta?

Es esencial tener claro qué es lo que constituye un buen resultado y las técnicas
a realizar para obtenerlo. Esto, sin embargo, no siempre resulta una tarea fácil
para procurement. Ambas partes suelen ocultar sus verdaderos intereses, por
tanto, se complejiza la determinación de prioridades, inquietudes y las
perspectivas de cada uno.

 Establecer un tono positivo a la negociación:

Expresa respeto por la experiencia y conocimientos especializados que tiene tu

proveedor. Así, se entiende el proceso de negociación como un esfuerzo conjunto
y se abre a los intereses y las inquietudes que pueden tener tus próximos aliados
estratégicos.
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 Revisar la agenda a negociar desde el principio:

Asegúrate de que se concuerden los temas a tratar durante la negociación. Es una

oportunidad que se presenta para que todas las partes puedan tener una
comprensión común de la discusión.

 Analizar las expectativas del proceso:

Ocurre que las diferentes partes de la negociación tiene varios supuestos en

cuanto a lo que se va a plantear como objetivo: hay quienes creen que habrá
propuestas desde el comienzo y otros que están esperando una discusión abierta
de los asuntos.

 Ofrecer información, pero solo la necesaria:

Entrega información importante de tu empresa para que el proveedor conozca por

completo tu estructura como compañía, tus políticas empresariales y lo que
buscas como aliado estratégico. Ahora bien, es importante tener en cuenta que es
mejor no divulgar los verdaderos intereses y limitaciones del negocio desde un
principio hasta que compruebes que tu contraparte también está dispuesta a
compartir información. Es ventajoso dejar que los proveedores sepan que, como
gerencia, cuentas con alternativas si es que fracasa esta negociación en
particular.

 Recibir información de la contraparte:

Así como ofrecerás información de tu empresa, es importante como comprador

realizar una previa investigación de tu contraparte, para saber cómo se amolda a
las necesidades de la compañía según los productos que ofrecen y sus precios,
así como para saber qué pueden obtener de tu parte y qué no. Procura investigar
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por qué el proveedor desea hacer un trato, sus intereses y restricciones de

negocios, así como sus preferencias en algunos asuntos.

 Establecer un objetivo:

Muchas veces la oferta inicial fija el rango. Según Harvard Business Press, los
estudios arrojan que muchos de los resultados de una negociación se
correlacionan con la primera oferta en la mesa, por lo que es apropiado comenzar
por un punto razonable y el objetivo que se desea como empresa. La propuesta
debiera ubicarse en el precio deseado o levemente por encima de ella, sin ser
demasiado codicioso; de lo contrario, puede que el proveedor quiera retirarse.
Para evitar malentendidos, es importante tener una explicación a la oferta y por
qué se justifica.

 Alejarse de aquellas discusiones que se alejan de este objetivo:

Este punto se asocia al poder de negociación de los proveedores . Es decir, si el

proveedor, como contraparte, anhela hacer una primera oferta, procura resistir a
la potencialidad como ancla psicológica, es decir, no permitir que determine el
rango de negociación de un precio determinado, a no ser que el punto de partida
logre ser razonable.

Una forma de alejarse de este regateo, es saliendo de los números y concentrarse

en los intereses e inquietudes, haciendo preguntas que se centren en las
motivaciones que subyacen a la posición del proveedor. Estas preguntas podrían
evidenciar nueva información que ayude a reorientar la propuesta.

 Utilizar el tiempo como herramienta de negociación:

Fija una fecha límite para cualquier propuesta en procurement. Así, el proveedor
no deja esperando y evitas que encuentre una mejor oferta. Un software como el
CLM (Contract Life Management) sirve como herramienta para fijar límites de
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fecha desde el principio de la negociación, apurando el proceso contractual entre

comprador y proveedor.

 Ofrecer propuestas y opciones ganadoras para ambas partes:

Ofrece al menos dos propuestas y, cuando sea posible, incluso paquetes de

opciones ganadoras para ambas partes. Al plantear alternativas, el proveedor no
se sentirá atrapado en un ultimátum y posiblemente compare con las propuestas
entre sí en vez de hacerlo externamente.

 Plasmar el contrato en un CLM :

Una vez que se haya llegado a una negociación con los proveedores para tu
empresa, es fundamental poder plasmar todo el proceso en un contrato escrito
que esté redactado y firmado por ambas partes . Una buena gestión de contratos,
por lo tanto, es clave para poder establecer una relación beneficiosa entre
comprador y proveedor.

Un software para gestión de contratos  CLM es una herramienta que abarca de

forma global los procesos y actividades relacionadas a la gestión de contratos de
tu empresa, tomando los procesos de pre-firma, firma y post-firma de forma
integral. Centraliza, consolida, automatiza y agiliza procesos, archivos y
comunicaciones relevantes para una correcta gestión contractual, orientado a
cumplir las regulaciones gubernamentales y normas profesionales que deben
cumplirse en una organización. Al aclarar y visibilizar todo el proceso, un CLM
permite que tanto el comprador como el proveedor puedan beneficiarse de una
buena comunicación, llevando un control tanto del  poder de negociación de los
clientes como proveedores.
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6. Conclusión

 Los medios más utilizados para los instrumentos de cobro son: cheque, metálico,
transferencia bancaria, giro, tarjetas bancarias e ingreso en cuenta. En esta forma de
pago el cliente abona el importe de la factura en el momento de la recepción de la
mercancía o de la prestación del servicio.
 Las finanzas corporativas son un área de las finanzas que se centra en la forma en la
que las empresas pueden crear valor y mantenerlo a través del uso eficiente de los
recursos financieros. Cuyo propósito es maximizar el valor para los accionistas o
propietarios. Las finanzas están firmemente relacionadas con otras dos disciplinas: la
economía y la contabilidad. Las finanzas corporativas se centran en cuatro tipos
de decisiones:

 De inversión, que se centran en el estudio de los activos reales (tangibles o

intangibles) en los que la empresa debería invertir.
 De financiación, que estudian la obtención de fondos (provenientes de los inversores
que adquieren los activos financieros emitidos por la empresa) para que la compañía
pueda adquirir los activos en los que ha decidido invertir.
 Sobre dividendos, debe balancear aspectos cruciales de la entidad. por un lado,
implica una remuneración al capital accionario y por otro supone privar a la empresa
de recursos financieros.
 Directivas, que atañen a las decisiones operativas y financieras del día a día.

 La cobranza puntual es vital para el éxito de cualquier negocio que vende a crédito, es

por ello la importancia de la persona que ejerce esa función. Depende del cobrador
que las utilidades de la empresa retornen al capital para que la empresa obtenga sus
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ganancias y en este caso no tener que recurrir a préstamos y así nos ahorraríamos los
pagos de los intereses.

4. Referencias bibliográficas

https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/finanzas_corporativas/unidad2_pdf1.pdf

https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/finanzas_corporativas/unidad2_pdf2.pdf

https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/finanzas_corporativas/unidad2_pdf3.pdf

https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/finanzas_corporativas/unidad2_pdf4.pdf

https://debitia.com.ar/estrategias-de-cobranza/

https://www.webdoxclm.com/blog/9-tecnicas-de-negociacion-con-proveedores-y-un-consejo-
adicional

https://www.iebschool.com/blog/introduccion-finanzas-corporativas-business-tech/
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