The Standard For Portfolio Management 2017

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com
TH
PORTAFOLIO
ADMINISTRACIÓN
CUARTA EDICIÓN
A S
I/PA I 08-003-20
nort
e
G
METRO
El estándar para
GESTIÓN DE LA CARTERA
Cuarta edición
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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Tabla de contenido
1. Introducción............................................... .................................................. ....................... 1

1.1 Propósito de El estándar para la gestión de carteras ............................................. ....... 1
1.2 Público para El estándar para la gestión de carteras ............................................. ... 2
1.3 ¿Qué es una cartera? .................................................. .................................................. ... 3
1.4 Relaciones entre carteras, programas, proyectos y operaciones ... 4
1.5 ¿Qué es la gestión de carteras? ............................................ ........................................ 5
1.6 Relaciones entre la gestión de carteras, la gestión de programas,
y gestión de proyectos ............................................... ............................................... 5
1.7 Principios de la gestión de carteras ............................................. ................................ 6
1.8 Relaciones entre la gestión de la cartera, la estrategia organizativa, la
ejecución empresarial estratégica y la gestión de proyectos organizativos ... 7
1.8.1 Gestión de cartera y estrategia organizativa ... 8
1.8.2 Ejecución Estratégica de Negocios y Gestión de Proyectos Organizacionales ........ 9
1.9 Componentes de la cartera y sus interrelaciones ............................................ ....... 11

1.9.1 Gestión del programa ............................................. ....................................... 11
1.9.2 Gestión de proyectos ............................................. .......................................... 12
1.9.3 Gestión de operaciones ............................................. .................................... 13
1.10 Papel del gestor de cartera ............................................ ....................................... 13
1.11 Otras funciones en la gestión de carteras ............................................ ........................... dieciséis
1.11.1 Patrocinadores .............................................. .................................................. ........ dieciséis
1.11.2 Órgano de gobierno de la cartera ............................................ ............................... 17
1.11.3 Oficina de Gestión de Portafolios, Programas y / o Proyectos ............... 17
1.11.4 Gerentes de programa ............................................. ........................................... 18
1.11.5 Gerentes de proyecto ............................................. ............................................. 19
III
2. EL CICLO DE VIDA DE LA CARTERA ............................................ .................................................. .... 21
2.1 Resumen ................................................ .................................................. .................... 21
2.2 Principios rectores ............................................... .................................................. ...... 21
2.3 Ciclo de vida en curso .............................................. .................................................. ....... 22
2.3.1 Iniciación .............................................. .................................................. .......... 24
2.3.2 Planificación .............................................. .................................................. ........... 24
2.3.3 Ejecución .............................................. .................................................. ......... 25
2.3.4 Optimización .............................................. .................................................. .... 25
2.3.5 Monitorización y control ............................................ ............................................ 26
2.4 Sistema de información de gestión de cartera (PMIS) .......................................... .......... 26
2.5 Gobernanza dentro del ciclo de vida de la cartera ........................................... ..................... 27
3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CARTERA ............................................. ................................... 29

3.1 Descripción general ................................................ .................................................. .................... 29

3.3 Objetivos estratégicos de la cartera .............................................. ....................................... 30
3.4 desarrollo de los objetivos estratégicos de la cartera ............................................. ..................... 31
3.4.1 Declaraciones de visión y misión ........................................... ........................... 31
3.4.2 Metas estratégicas ............................................. .................................................. 32
3.4.3 Objetivos estratégicos ............................................. ........................................... 33
3.4.4 Iniciativas estratégicas ............................................. ............................................ 33
3.5 Apetito de riesgo estratégico .............................................. ................................................. 34
3.6 Carta de cartera ............................................... .................................................. ......... 35
3.7 Hoja de ruta de la cartera ............................................... .................................................. ...... 35
3.8 Componentes clave de la cartera .............................................. ............................................. 36
3.8.1 Evaluación de los componentes clave de la cartera ........................................... ................. 37
3.8.2 Selección de componentes clave de la cartera ........................................... ................... 37
3.9 Optimización de la cartera ............................................... .................................................. 39

3.10 Gestión de la alineación estratégica .............................................. ................................... 40
3.10.1 Consideraciones a la hora de gestionar el impacto estratégico ...................................... 41
3.10.2 El impacto del cambio estratégico .......................................... ......................... 41
IV Tabla de contenido
4. GOBIERNO DE LA CARTERA .............................................. .................................................. ..... 43
4.2 ¿Qué es la gobernanza de la cartera? ............................................ ........................................ 43

4.4 El concepto de gobernanza ............................................. ........................................... 44
4.4.1 Impacto de la gobernanza de la cartera en programas y proyectos ............... 44
4.4.2 Gobernanza de cartera y otros dominios en
Gestión de la cartera................................................ ..................................... 45
4.5 Factores de diseño de la gobernanza efectiva de la cartera ............................................ .............. 46
4.6 Roles de gobernanza de la cartera .............................................. ........................................... 47

4.6.1 Patrocinador de cartera ............................................. ................................................ 47
4.6.2 Junta de gobierno de la cartera ............................................ ................................ 48
4.6.3 Organización de auditoría de cartera ............................................ ................................ 49
4.6.4 Otros roles ............................................. .................................................. ....... 50
5. CAPACIDAD DE CARTERA Y GESTIÓN DE CAPACIDADES ........................................... ........... 51

5.1 Resumen ................................................ .................................................. .................... 51
5.3 Gestión de capacidad ............................................... .................................................. 52
5.4 Planificación de capacidad ............................................... .................................................. ....... 54
5.5 Gestión de la oferta y la demanda ............................................. ................................. 55

5.5.1 Análisis de oferta y demanda ........................................... .............................. 55
5.5.2 Asignaciones de oferta y demanda ........................................... .......................... 55
5.6 Optimización de la oferta y la demanda ............................................. .................................. 57
5.7 Capacidades organizativas ............................................... .......................................... 58
5.8 Evaluación de la capacidad ............................................... ................................................. 59
5.9 Desarrollo de capacidades ............................................... ............................................... 59
5.9.1 desarrollo de nuevas capacidades ............................................ .............................. 59
5.9.2 Mantener las capacidades existentes ............................................ ......................... 61
5.10 Informes y análisis de rendimiento ............................................. ......................... 61
5.11 Equilibrar la capacidad y la capacidad ............................................. ................................. 61
V
6. PARTICIPACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS DEL PORTAFOLIO ............................................. ............................... 63
6.1 Resumen ................................................ .................................................. .................... 64

6.3 definición e identificación de las partes interesadas de la cartera ........................................... ... 67
6.3.1 Categorización de las partes interesadas ............................................ .......................... 68

6.3.2 Identificación de las partes interesadas ............................................. .................................... 69
6.4 Análisis de las partes interesadas de la cartera ............................................. ................................. 69
6.5 Planificación de la participación de las partes interesadas .............................................. .............................. 70
6.6 Identificación de los enfoques de gestión de las comunicaciones ... 70

6.6.1 Alineación con la gobernanza ............................................ ............................... 70
6.6.2 Infraestructura de comunicación ............................................. .......................... 70
6.6.3 Plan de gestión de la cartera ............................................ ................................ 71
6.6.4 Informes de cartera ............................................. ................................................ 71
6.6.5 Activos del proceso de cartera ............................................ ..................................... 71
6.6.6 Gobernanza de la comunicación e interfaz con los componentes .................. 72
6.7 Gestionar las comunicaciones de la cartera .............................................. ............................... 73
7. GESTIÓN DEL VALOR DE LA CARTERA ............................................. ........................................... 75


7.3 ¿Qué es la gestión de valor? .................................................. .................................... 76
7.4 Componentes de la gestión de valor ............................................. ............................... 77
7.5 Negociación del valor esperado .............................................. .......................................... 78
7.6 Maximización del valor ............................................... .................................................. ....... 79
7.7 Garantía de valor ............................................... .................................................. ............ 80
7.8 Realización de valor ............................................... .................................................. ........... 82
7.9 Valor de medición ............................................... .................................................. ......... 84
7.10 Valor de informe ............................................... .................................................. ........ 84
VI Tabla de contenido
8. GESTIÓN DE RIESGOS DE LA CARTERA ............................................. .............................................. 85
8.1 Resumen ................................................ .................................................. .................... 85
8.2.1 Gestión del riesgo de la cartera ............................................ ...................................... 86
8.2.2 Riesgo de equilibrio ............................................. .................................................. 88
8.3 Gestión de riesgos de la cartera .............................................. ........................................... 89
8.4 Elementos clave de planificación .............................................. .................................................. 89
8.4.1 Marco de gestión de riesgos de la cartera ........................................... .............. 89
8.4.2 Percepción del riesgo ............................................. .................................................. 91
8.5 Marco de gestión de riesgos de la cartera y plan de gestión de riesgos de la cartera ... 93
8.5.1 Marco de gestión de riesgos de la cartera ........................................... .............. 93
8.5.2 Plan de gestión de riesgos de la cartera ........................................... ......................... 95
REFERENCIAS ................................................. .................................................. .......................... 97
APÉNDICE X1
CAMBIOS EN LA CUARTA EDICIÓN ............................................... .................................................. ..... 99
X1.1 Cambios estructurales ............................................. .................................................. .. 100
X1.2 Estilos de escritura ............................................. .................................................. ........... 100
X1.3 Sección 1 — Cambios de introducción .......................................... ................................ 101
X1.4 Sección 2 — El ciclo de vida de la cartera ........................................ ................................ 102
X1.5 Sección 3 — Gestión estratégica de la cartera ......................................... ................ 102
X1.6 Sección 4 — Gobierno de la cartera .......................................... ................................. 102
X1.7 Sección 5 — Capacidad de la cartera y gestión de la capacidad ................................. 103
X1.8 Sección 6 — Gestión de las partes interesadas de la cartera ......................................... ........... 103
X1.9 Sección 7 — Gestión del valor de la cartera ......................................... ...................... 104

X1.10 Sección 8 — Gestión de riesgos de la cartera ......................................... ...................... 104
VII
APÉNDICE X2
CONTRIBUYENTES Y REVISORES DE
EL ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE CARTERAS ............................................. ....................... 105
X2.1 El estándar para la gestión de carterasCuarta edición
Comité Central ................................................ .................................................. ..... 105
X2.2 Miembros del subcomité ............................................. ............................................ 106
X2.3 Revisores .............................................. .................................................. ................ 106
X2.3.1 Revisión de PYME ............................................. .................................................. .. 106
X2.3.2 Revisión del cuerpo de consenso ............................................ ................................. 107
X2.3.3 Revisión del borrador de exposición ............................................ ................................... 108
X2.4 Grupo Asesor de Miembros del Programa de Estándares del PMI (MAG) ...................................... 109
X2.5 Equipo de armonización ............................................. .................................................. 110

X2.6 Personal de producción ............................................. .................................................. ....... 110
APÉNDICE X3
CONSIDERANDO LA CARTERA
COMO SISTEMA COMPLEJO .............................................. .................................................. ......... 111
X3.1 Un enfoque holístico de las carteras y su gestión ... 111
GLOSARIO ................................................. .................................................. ............................ 115
ÍNDICE ................................................. .................................................. ................................... 121
VIII Tabla de contenido

LISTA DE MESAS Y FI GuRES
Figura 1-1. Portafolios, programas y proyectos: vista de alto nivel ... 4

Figura 1-2. El contexto organizativo de la gestión de carteras ... 8
Figura 1-3. Dominios del desempeño de la gestión de la cartera .............................................. 10
Figura 2-1. Flujos de información y decisiones dentro de la cartera

Ciclo de vida (ejemplo) ............................................. .......................................... 22
Figura 2-2. Ejemplo de actividades principales del ciclo de vida de la cartera ........................................... .23
Figura 3-1. Ejemplo de hoja de ruta de la cartera .............................................. ......................... 36
Figura 4-1. Jerarquía de gobernanza, incluidos principios y objetivos ................. 45
Figura 5-1. Componentes de gestión de capacidad y capacidad de

Gestión de la cartera................................................ .................................... 53
Figura 5-2. La relación entre la oferta (capacidad) y la demanda ... 56

Figura 7-1. Actividades clave en la gestión del valor de la cartera ............................................ ... 78
Figura 7-2. El vínculo entre la estrategia y el rendimiento de la cartera a través de
Componente entregable ................................................ .................................. 81
Figura 7-3. Cadena de realización de valor ............................................... ................................... 83
Figura 8-1. Elementos de la gestión de riesgos de la cartera ............................................. .......... 90
Figura 8-2. Un ejemplo de categorización de riesgos ............................................. ................... 94
IX
Tabla 1-1. Descripción general comparativa de la cartera, el programa y
Gestión de proyectos ................................................ ........................................ 6
Tabla 6-1. Tabla de interés de las partes interesadas ............................................... .............................. 66
Tabla 6-2. Ejemplo de contexto de partes interesadas clave ............................................. ................ 69
Tabla 6-3. Ejemplo de matriz de comunicación ............................................... ..................... 73
Tabla X1-1. Cambios estructurales................................................ ....................................... 100
Tabla X1-2. Cambios en la Sección 1 ............................................... ......................................... 101
Tabla X1-3. Sección 3 Cambios ............................................... ......................................... 102
Tabla X1-7. Sección 8 Cambios en la gestión de riesgos de la cartera ....................................... 104
X Tabla de contenido
1
Introducción
Esta sección cubre el propósito, el contexto y los principios de la gestión de carteras, incluida la definición de varios términos clave,
y proporciona una descripción general de El estándar para la gestión de carteras - Cuarta edición. Se tratan las siguientes secciones
principales:
1.1 Propósito de El estándar para la gestión de carteras
1.2 Público para El estándar para la gestión de carteras
1.3 ¿Qué es una cartera?
1.4 Relaciones entre carteras, programas, proyectos y operaciones

1.5 ¿Qué es la gestión de carteras?
1.6 Relaciones entre la gestión de carteras, la gestión de programas y la gestión de proyectos
1.7 Principios de la gestión de carteras
1.8 Relaciones entre la gestión de carteras, la estrategia organizativa, la ejecución empresarial

estratégica y la gestión de proyectos organizativos
1.9 Componentes de la cartera y sus interrelaciones
1.10 Papel del gestor de cartera

1.11 Otras funciones en la gestión de carteras
1.1 PROPÓSITO DE EL ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE CARTERAS

El estándar para la gestión de carteras - La cuarta edición identifica los principios de gestión de la
cartera de proyectos y los dominios de gestión del rendimiento que generalmente se reconocen como
buenas prácticas para las organizaciones que tienen necesidades comerciales para gestionar de forma
eficaz inversiones de proyectos y programas complejos e intensos. “Generalmente reconocido” significa
que los principios y dominios de gestión del desempeño descritos son aplicables a la mayoría de las
carteras la mayor parte del tiempo, y que existe un consenso generalizado sobre su valor y utilidad.
“Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que la aplicación de estos principios y las
actividades de gestión del desempeño pueden mejorar las posibilidades de éxito y se ha demostrado que
funcionan en una amplia gama de carteras. La buena práctica no significa que las actividades de gestión
descritas deban aplicarse de manera uniforme a las carteras;
1
El estándar para la gestión de carteras - La cuarta edición incluye un vocabulario común y unificado para su uso entre la
profesión de gestión de carteras para promover, debatir, investigar, redactar, aplicar y mejorar continuamente los conceptos
de gestión de carteras. Al utilizar un léxico único que sea comprensible para los profesionales independientemente de la
ubicación geográfica, la cultura, la industria o los antecedentes educativos, los profesionales de la gestión de carteras pueden
comunicarse y facilitar la gestión de carteras y la ejecución de estrategias.
La gestión de la cartera de programas, proyectos y operaciones relacionadas está destinada a todo tipo de organizaciones.
Este estándar es un complemento de la información ya proporcionada en Una guía para el conocimiento de la gestión de
proyectos (PMBOK® Guía) - Sexta edición [1],1 y El estándar para la gestión de programas - Cuarta edición [2]. Como referencia
fundamental, esta norma no pretende ser exhaustiva ni exhaustiva. Es una guía más que una metodología. Se pueden utilizar
varios métodos y herramientas para implementar los principios y prácticas descritos en este documento.
Además de los estándares que establecen pautas para los principios, procesos, herramientas y técnicas de gestión de
proyectos, el Código de ética y conducta profesional de PMI [3] describe las expectativas que los profesionales deben tener
para sí mismos y para los demás. Es específico sobre las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, equidad y
honestidad. Requiere que los profesionales demuestren un compromiso con la conducta ética y profesional. Lleva la
obligación de cumplir con las leyes, regulaciones y políticas organizacionales y profesionales. Debido a que los profesionales
provienen de diversos orígenes y culturas, elCódigo ético se aplica a nivel mundial. Al tratar con cualquier parte interesada,
los profesionales deben comprometerse con prácticas honestas y justas y tratos respetuosos. Aceptación y adhesión a la
Código ético es un requisito para lograr y mantener el Portfolio Management Professional (PfMP)® credenciales y otras
certificaciones de PMI.
1.2 AUDIENCIA PARA EL ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE CARTERAS

Este estándar proporciona una referencia fundamental para cualquier persona interesada en administrar o evaluar una cartera de
programas, proyectos y operaciones relacionadas. Esto incluye, pero no se limita a:
uu Altos ejecutivos y juntas de gobierno que toman decisiones con respecto a la estrategia organizacional;
uu Personal gerencial responsable del desarrollo de la estrategia organizacional o aquellos que hacen recomendaciones a los
altos ejecutivos;
uu Profesionales de la gestión de carteras, programas y proyectos, en particular administradores de carteras;
uu Investigadores que analizan la gestión de carteras;
uu Miembros de una oficina de gestión de carteras, programas o proyectos;
uu Consultores y otros especialistas en gestión de carteras, programas o proyectos y disciplinas relacionadas;
uu Profesionales comerciales y técnicos como auditores, capacitadores, ingenieros y otros a quienes se les pide cada vez más que
administren una cartera de programas, proyectos y actividades operativas;
uu Gerentes de operaciones, gerentes de unidades de organización, ingenieros civiles, gerentes de construcción y constructores de grandes /
megaproyectos y propietarios de procesos que tienen consideraciones financieras, humanas, de marketing, de recursos materiales o de la
cadena de suministro en una cartera;
1 Los números entre paréntesis se refieren a la lista de referencias al final de esta norma.
2 El estándar para la gestión de carteras - Cuarta edición

uu Los miembros de la cartera, el programa, el proyecto y el equipo operativo, los clientes y otras partes interesadas relacionadas;
uu Planificadores de estrategias y ejecutivos en organizaciones;
uu Educadores que enseñan manejo de portafolios y temas relacionados; y
uu Estudiantes de gestión de carteras y campos afines.
1.3 ¿QUÉ ES UNA CARTERA?
Una cartera es una colección de proyectos, programas, carteras subsidiarias y operaciones administradas como un grupo para lograr
objetivos estratégicos. Los componentes de la cartera, como programas y proyectos dentro de la cartera, son cuantificables (por ejemplo,
identificados, categorizados, evaluados, priorizados, autorizados). Además, los componentes de la cartera pueden estar relacionados o no,
pueden ser independientes o interdependientes y pueden tener objetivos relacionados o no relacionados. Los componentes de la cartera
compiten por una parte o la totalidad de un conjunto de recursos limitados. La participación o las proporciones de los componentes individuales
dentro de una estructura de cartera pueden ser impulsadas por estrategias y capacidades organizacionales. Por lo tanto, las organizaciones
deben examinar sus circunstancias únicas y determinar la mejor manera de optimizar y equilibrar los componentes de la cartera.
Una cartera existe para lograr las estrategias y objetivos de la unidad de negocio y la organización, y puede consistir en un
conjunto de componentes de la cartera actuales y futuros. Al igual que los programas y proyectos, las carteras tienen un ciclo de vida.
Sin embargo, a diferencia de los programas y proyectos, que tienen una duración más limitada, las carteras suelen tener una mayor
longevidad y atención de la administración. Dado el largo plazo de las carteras, los nuevos componentes pueden convertirse en
carteras y sus carteras subsidiarias. El cierre de la cartera puede ocurrir cuando la cartera ya no es necesaria, cuando se logran los
objetivos previstos o cuando los componentes de la cartera se dan de baja o se trasladan a otra cartera. Según el tamaño y la
complejidad de las organizaciones, las carteras pueden fusionarse y separarse para lograr un rendimiento óptimo.
Una organización puede tener más de una cartera, cada una de las cuales aborda estrategias, metas y objetivos únicos o diferentes
(comerciales, funcionales u otros) de la organización. Las nuevas iniciativas propuestas que podrían evolucionar en programas o proyectos
pueden incluirse en una cartera nueva o existente. Además, las carteras más grandes pueden contener carteras subsidiarias y, por lo general,
están estructuradas como una jerarquía (consulte la Figura 1-1). Por ejemplo, los programas, proyectos o carteras de unidades funcionales
pueden residir dentro de una cartera de unidades de negocio más grande, que, a su vez, está anidada como una sola cartera dentro de toda la
cartera empresarial. Las carteras de proyectos comunes incluyen líneas de productos, carteras de tecnología de la información, carteras de
proyectos empresariales y una miríada de otras.
Además, las carteras pueden ser internas o externas a una organización. Las carteras también pueden existir en varios niveles de una
organización, como empresarial, divisional, unidad de negocio y funcional. Los portafolios se pueden organizar por separado, pero también se
pueden organizar en una estructura jerárquica. Las carteras pueden respaldar tanto las funciones básicas como las funciones de soporte de una
organización.
En un momento dado, un portafolio representa una colección de los componentes de su portafolio seleccionados y refleja una o
más estrategias y objetivos organizacionales para ese momento. Por lo tanto, una cartera en funcionamiento debe ser una
representación de la intención, la dirección y el progreso de una organización en un momento dado. Si un portafolio no está alineado
con la estrategia organizacional por alguna razón, la organización debe cuestionar razonablemente por qué se está realizando el
trabajo del portafolio y debe alinear el portafolio con su estrategia tomando acciones correctivas como ajustar, alinear y / o eliminar
las iniciativas incluidas en la cartera.
3
Estrategia organizacional
Portafolio de muestra
Programa Programa portafolio

A B A
Programa Programa
B1 C
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Operaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Recursos compartidos y partes interesadas
Figura 1-1. Portafolios, programas y proyectos: vista de alto nivel
1.4 RELACIONES ENTRE CARTERAS, PROGRAMAS, PROYECTOS Y OPERACIONES

Las relaciones entre carteras, programas y proyectos son tales que una cartera se refiere a una colección de
proyectos, programas, carteras subsidiarias y operaciones relacionadas administradas colectivamente como un
grupo para lograr objetivos estratégicos. Las relaciones entre estos componentes tienen el potencial de aportar
valor a la organización a través de la gestión de la cartera. Este es también el criterio por el cual se evalúan y se
agregan a la cartera. Los programas se agrupan dentro de un portafolio e incluyen proyectos relacionados,
programas subsidiarios y actividades del programa que se gestionan de forma coordinada para obtener
beneficios que no se encuentran disponibles en su gestión individual. Los proyectos individuales que tienen
importancia estratégica, ya sea dentro o fuera de un programa, se consideran parte de una cartera.
La planificación organizacional impacta los proyectos por medio de la priorización de proyectos basada en riesgo, financiamiento,
limitaciones de recursos y otras consideraciones relevantes para los objetivos estratégicos de la organización. La planificación organizacional
puede dirigir la gestión de recursos y el apoyo a los programas y proyectos componentes en función de las categorías de riesgo, líneas de
negocio específicas o tipos generales de proyectos.
Todos los componentes de la cartera deben exhibir ciertas características que incluyen:
uu Representar cómo la organización logrará sus metas y objetivos estratégicos a través de la cartera y sus
componentes;
uu Representar las prioridades de inversión de la organización para lograr su estrategia;

uu Requerir una gestión y gobernanza que incluya la asignación y el intercambio de recursos (por ejemplo, humanos, financieros, de
activos e intelectuales) entre los componentes de la cartera;
uu Tener la capacidad de ser cuantificables y, por lo tanto, evaluados, medidos, clasificados y priorizados; y
uu Tener la capacidad de ser dirigido o controlado para lograr el valor de la cartera.
1.5 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE LA CARTERA?
La gestión de carteras es la gestión centralizada de una o más carteras para lograr objetivos estratégicos. Es la aplicación de los
principios de gestión de la cartera para alinear la cartera y sus componentes con la estrategia organizacional. La gestión de la cartera
también puede verse como una actividad dinámica a través de la cual una organización invierte sus recursos para lograr sus objetivos
estratégicos identificando, categorizando, monitoreando, evaluando, integrando, seleccionando, priorizando, optimizando,
equilibrando, autorizando, haciendo la transición, controlando y terminando la cartera. componentes.
1.6 RELACIONES ENTRE GESTIÓN DE CARTERA, GESTIÓN DE PROGRAMAS Y

GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de la cartera equilibra las demandas en conflicto entre los componentes de la cartera, asigna recursos (por ejemplo,
humanos, financieros, activos e intelectuales) en función de las prioridades y la capacidad de la organización e integra principios de
gestión y prácticas sólidas para ofrecer valor empresarial alineado con los objetivos estratégicos. El enfoque de la gestión del
programa es lograr los beneficios previstos y los resultados comerciales para los que se inició el programa y hacerlo dentro del costo y
el cronograma. La gestión de proyectos se ocupa en gran medida de lograr entregables de proyectos específicos que respalden los
objetivos empresariales y organizativos.
Los atributos de los componentes de la cartera se pueden diferenciar aún más como se representa en la Tabla 1-1.
La gestión de carteras, programas y proyectos debe estar alineada e impulsada por la

estrategia organizacional y otros impulsores comerciales. Por el contrario, la gestión de
carteras, programas y proyectos contribuye al logro y la implementación de los objetivos
estratégicos. La gestión de la cartera se alinea con la estrategia organizativa al seleccionar los
mejores componentes de la cartera, priorizar el trabajo, proporcionar los recursos necesarios,
supervisar o trabajar con los gerentes de componentes de la cartera en su implementación,
supervisar la transición adecuada al entorno operativo y permitir el logro del valor de la cartera.
La gestión del programa se centra en armonizar sus componentes e iniciativas operativas y
gestionar sus interdependencias para obtener beneficios específicos.
La gestión de la cartera a menudo establece la dirección general y el tono de la ejecución empresarial que da forma y
define o calibra sus componentes.
5
Tabla 1-1. Descripción general comparativa de la gestión de proyectos, programas y carteras
Gestión de proyectos organizativos

Proyectos Programas Portafolios
Un proyecto es un esfuerzo temporal Un programa es un grupo de proyectos Una cartera es una colección de proyectos,
emprendido para crear un producto, relacionados, programas subsidiarios y programas, carteras subsidiarias y
servicio o resultado único. actividades del programa que operaciones administradas como un grupo
Definición gestionados de forma coordinada para para lograr objetivos estratégicos.
obtener beneficios que no se obtienen
al gestionarlos individualmente.
Los proyectos tienen objetivos definidos. Los programas tienen un alcance que Las carteras tienen un alcance
El alcance se elabora progresivamente a abarca los alcances de los componentes de organizacional que cambia con los
lo largo del ciclo de vida del proyecto. su programa. Los programas producen objetivos estratégicos de la
beneficios para una organización al organización.
Alcance garantizar que los productos y resultados
de los componentes del programa se
entreguen de manera coordinada y
complementaria.
Los gerentes de proyecto esperan cambios e Los programas se gestionan de una manera Los administradores de carteras monitorean
implementan procesos para mantener el que acepta y se adapta al cambio según sea continuamente los cambios en los entornos
cambio administrado y controlado. necesario para optimizar la internos y externos más amplios.
Cambio entrega de beneficios a medida que los
componentes del programa generan
resultados y / o productos.
Los gerentes de proyecto elaboran Los programas se gestionan mediante planes de alto Los administradores de cartera crean y
progresivamente información de alto nivel nivel que hacen un seguimiento de la mantienen los procesos y la comunicación
en planes detallados a lo largo del ciclo de interdependencias y progreso de los necesarios en relación con la cartera
Planificación
vida del proyecto. componentes del programa. Los planes de agregada.
programa también se utilizan para orientar la
planificación a nivel de componente.
Los gerentes de proyecto administran el equipo Los programas son administrados por Los administradores de carteras pueden administrar o
del proyecto para cumplir con los objetivos del administradores de programas que garantizan coordinar al personal de administración de carteras, o
proyecto. que los beneficios del programa se entreguen al personal de programas y proyectos que pueden
Gestión como se espera, coordinando las actividades de tener informes.
los componentes de un programa. responsabilidades en la cartera

agregada.
Los gerentes de proyecto monitorean y Los directores de programa supervisan el Los administradores de cartera monitorean
controlan el trabajo de producir los progreso de los componentes del programa para los cambios estratégicos y la asignación de
Vigilancia productos, servicios o resultados que el garantizar que se cumplan las metas, los recursos agregados, los resultados de
proyecto se comprometió a producir. cronogramas, el presupuesto y los beneficios desempeño y el riesgo de la cartera.
generales del programa.
El éxito se mide por la calidad del producto El éxito de un programa se mide por la El éxito se mide en términos de
y del proyecto, la puntualidad, el capacidad del programa para ofrecer los inversión agregada
Éxito cumplimiento del presupuesto y el grado beneficios previstos a un rendimiento y realización de beneficios
de satisfacción del cliente. organización, y por la eficiencia y de la cartera.
eficacia del programa en la entrega
de esos beneficios.
1.7 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CARTERA

Las estrategias organizacionales y sus objetivos sirven para establecer y guiar las decisiones, la dirección, el propósito y la
asignación de recursos de una organización para lograr los valores objetivo. Estos valores pueden ser amplios o limitados según la
misión y la visión de la organización. Los valores extrínsecos pueden ser de mercado, sociales, políticos y ambientales; Los valores
intrínsecos como la competencia, el talento, la cultura, el crecimiento, el desarrollo y la competitividad también son consideraciones
importantes. Determinar la estrategia organizacional es difícil; A veces, lograr resultados es aún más desafiante y complejo.

Hay muchos desafíos para lograr resultados. Los principales son alinear la estrategia y la ejecución, obtener y mantener el apoyo de la alta
dirección, equilibrar lo que es factible con lo esencial, determinar los beneficios y objetivos a corto y largo plazo, administrar los recursos,
incluidas las capacidades y las capacidades, y lograr y mantener la capacidad de ejecución. En resumen, las organizaciones no pueden
permitirse el lujo de desperdiciar recursos valiosos y deben encontrar formas de "hacer los proyectos correctos en el momento adecuado y de
la manera correcta". La gestión de la cartera presenta un enfoque organizado para lograr resultados estratégicos.
Los siguientes principios fundamentales son fundamentales para este estándar:
uu Esforzarse por lograr la excelencia en la ejecución estratégica;
uu Mejorar la transparencia, la responsabilidad, la rendición de cuentas, la sostenibilidad y la equidad;
uu Equilibrar el valor de la cartera con los riesgos generales;
uu Asegurar que las inversiones en los componentes de la cartera estén alineadas con la estrategia de la organización;
uu Obtener y mantener el patrocinio y la participación de la alta dirección y las partes interesadas clave; Ejercer un
uu liderazgo activo y decisivo para la optimización de la utilización de recursos;
uu Fomentar una cultura que abrace el cambio y el riesgo; y
uu Navegar por la complejidad para lograr resultados exitosos.
El propósito de estos principios es brindar orientación a los profesionales de la gestión de carteras en la conceptualización,
establecimiento, implementación y gestión continua de las carteras en sus organizaciones. Al crear vínculos sólidos entre la
planificación estratégica y la ejecución comercial estratégica, las organizaciones pueden lograr un mayor rendimiento organizacional
mientras mejoran la utilización de recursos, aprovechan nuevas oportunidades y minimizan las amenazas.
1.8 RELACIONES ENTRE GESTIÓN DE CARTERA, ESTRATEGIA ORGANIZATIVA,

EJECUCIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS Y GESTIÓN ORGANIZATIVA DE PROYECTOS
La estrategia organizacional ayuda a definir metas y objetivos específicos para la organización. La estrategia organizacional debe
ser global, abarcando las actividades organizacionales que incluyen operaciones y otras actividades de cambio relacionadas. Debido a
que las estrategias son ideas, conceptos y planes, el logro del valor comercial requiere acciones para la ejecución de estos planes (por
ejemplo, planes estratégicos, planes de desarrollo comercial, planes operativos, planes de acción). La mayoría de las actividades de
cambio, tanto internas como externas a la organización (por ejemplo, trabajo por contrato), se realizan a través de componentes de la
cartera, como actividades de programas y proyectos. Para mantener y sostener la competitividad, las organizaciones requieren una
sólida ejecución estratégica para implementar sus carteras, programas y proyectos, no solo ocasionalmente, sino de manera
constante y repetida a lo largo del tiempo. Esto requiere que las organizaciones adopten disciplinas sólidas, como la gestión de
proyectos organizacionales (OPM). OPM es un marco estratégico de ejecución empresarial que utiliza la gestión de carteras,
programas y proyectos, así como prácticas organizativas habilitadoras para ofrecer de forma coherente y predecible la estrategia
organizativa para producir un mejor rendimiento, resultados y valor empresarial.
El valor es el enfoque principal de la gestión de carteras. Se define como la totalidad de los beneficios, el valor y la utilidad
cuantificables y calificables de la organización: la suma total de todos los elementos tangibles e intangibles. Los ejemplos de
elementos tangibles incluyen activos monetarios, satisfacción de los accionistas y utilidad. Los ejemplos de elementos intangibles
incluyen reputación, reconocimiento de marca, beneficio público, legado, patentes y marcas comerciales. El valor comercial se puede
definir en términos de su realización a corto, mediano o largo plazo. El valor se crea mediante la gestión eficaz de las operaciones en
curso.
7
1.8.1 GESTIÓN DEL PORTFOLIO Y ESTRATEGIA ORGANIZATIVA
Una estrategia organizacional se compone de metas y políticas que brindan la dirección general y el enfoque de la organización, y
planes y acciones para lograr esas metas. Estos sirven como insumo principal para la gestión de la cartera. Las organizaciones se
esfuerzan por poseer una capacidad de gestión eficaz que las lleve a la longevidad y al éxito. La gestión de la cartera es una parte
integral de la dirección estratégica general de la organización. Es el vehículo a través del cual se emprenden iniciativas de cambio e
inversiones estratégicas para lograr metas y objetivos estratégicos. Vincular la gestión de la cartera con la estrategia equilibra el uso
de recursos para maximizar el valor entregado en la ejecución de programas, proyectos y actividades operativas. La estrategia y los
objetivos organizacionales se traducen en un conjunto de iniciativas que están influenciadas por muchos factores, tales como
dinámica de mercado, solicitudes de clientes y socios, accionistas, regulaciones gubernamentales, partes interesadas internas y sus
aspiraciones, y planes y acciones de la competencia. Estas iniciativas establecen una cartera de programas, proyectos y componentes
operativos a ejecutar en el período específico.
Visión
Misión
Estrategia organizacional y
Objetivos
Gestión de la cartera
Planificación estratégica y gestión de programas,
Proyectos y Operaciones
Administración de Administración de
Operaciones en marcha Programas y proyectos autorizados
(actividades recurrentes) (actividades proyectadas)
Produciendo valor Aumento de la capacidad de producción de valor
Recursos organizacionales
Figura 1-2. El contexto organizativo de la gestión de carteras
La Figura 1-2 ilustra la relación y la dirección que la visión, la misión y la estrategia y los objetivos organizacionales proporcionan a la
planificación estratégica de la gestión de la cartera y la gestión de programas, proyectos y operaciones. La gestión de la cartera tiene como
objetivo mejorar los indicadores clave de rendimiento empresarial, como el ROI o la mejora del valor social, proporcionando un marco holístico
para la ejecución de la estrategia. La gestión de la cartera requiere una alineación constante con los objetivos estratégicos y la capacidad de
visualizar consecuencias futuras alternativas para respaldar y mejorar la toma de decisiones estratégicas de la cartera. El conocimiento de los
componentes de la cartera con sus muchas relaciones y dependencias, como se muestra en la Figura 1-2, mejora la capacidad del administrador
de la cartera para visualizar posibles problemas y riesgos futuros.

La sección sombreada en la Figura 1-2 —planificación estratégica de gestión de cartera y gestión de programas, proyectos y
operaciones— describe la relación entre la estrategia y los objetivos de la organización con las actividades de gestión de iniciativas y
actividades operativas. El desempeño de la cartera se monitorea en comparación con la estrategia y los objetivos de la organización
con retroalimentación de desempeño, proporcionando información para posibles cambios en la dirección estratégica de la
organización.
La gestión de la cartera también requiere la integración con la planificación organizacional y el análisis comercial para analizar los riesgos
comerciales actuales. Este análisis puede impulsar cambios estratégicos para permitir que los componentes de la cartera planificados (activos y
futuros) continúen respaldando los objetivos estratégicos. Cuando la planificación organizacional determina que una meta ya no es válida para
la organización, el administrador de la cartera, a menudo trabajando junto con el equipo de gobierno, revisa la cartera y reevalúa cualquier
componente de la cartera que esté en su lugar para lograr la meta obsoleta, con la intención de ajustar o terminando cualquier componente
que ya no contribuya a los objetivos estratégicos.
La gestión de la cartera garantiza la alineación continua con los objetivos estratégicos, lo cual es
primordial porque las organizaciones pueden someterse a una redefinición de la estrategia como
resultado de la presión de los accionistas para obtener una mayor rentabilidad, cambiar las condiciones
del mercado, equilibrar las necesidades de cambio con las necesidades de las operaciones en curso, etc. A
veces, un cambio en las tácticas para la implementación de los objetivos estratégicos también puede
resultar en cambios en la cartera. La cartera siempre debe realinearse y reequilibrarse después de que se
tomen decisiones importantes a nivel ejecutivo senior que resulten en cambios en la estrategia y / o en los
objetivos estratégicos. Esta realineación y equilibrio de la cartera también debe compartirse con los
empleados que desempeñan roles críticos como partes interesadas en programas y proyectos. Mediante
la revisión de estrategias, tácticas,
1.8.2 EJECUCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS Y GESTIÓN ORGANIZATIVA DE PROYECTOS
La gestión de la cartera, la gestión de programas y la gestión de proyectos son dominios del marco de gestión de
proyectos de la organización para gestionar la capacidad de generar valor. La gestión de proyectos organizativos (OPM) es un
marco en el que la gestión de la cartera, el programa y el proyecto se integran con los habilitadores organizativos para
alcanzar los objetivos estratégicos. OPM permite a una organización aprovechar sus resultados y el éxito de la
implementación, y respalda una organización sólida en un entorno competitivo y que cambia rápidamente.
Una organización establece metas que la llevarán hacia su visión y que tienen objetivos que consisten en pasos medibles
para el logro de la meta. La ejecución de los componentes de la cartera debe centrarse en lograr estos objetivos estratégicos
y, en última instancia, las metas de la organización.
Una vez que se autoriza un componente de la cartera, el director del programa o proyecto asume el control de gestión directo del
componente de la cartera y aplica procesos de gestión para permitir que se realice el trabajo. Un programa o gerente de proyecto responsable
monitoreará el desempeño planificado versus el real y proporcionará retroalimentación continua al gerente de cartera.
Los componentes de la cartera no existen de forma aislada. Cada cartera incluye diversos componentes, es parte de todo
el sistema organizativo de componentes interrelacionados y cada cartera es simultáneamente parte de todo el sistema
organizativo.
Los profesionales de la gestión de carteras trabajan en un entorno complejo con intereses superpuestos y, a menudo, conflictivos. En tales
condiciones, los profesionales a menudo se ven desafiados por la sobrecarga de información y la falta de inteligencia procesable suficiente.
Para comprender dicho entorno y estar en condiciones de anticipar el comportamiento, es necesario estudiar el portafolio como un sistema. Los
programas y proyectos son los vehículos temporales que generan cambios. Por lo tanto, una perspectiva de sistemas permite
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una mejor comprensión de los objetivos de las iniciativas de cambio y de los vehículos que cumplen estos objetivos: los componentes de la
cartera.
El objetivo final de vincular la gestión de la cartera con la estrategia organizativa y la ejecución empresarial estratégica es
establecer un plan equilibrado y realista que ayudará a la organización a alcanzar sus objetivos. El impacto del plan de gestión de la
cartera sobre la estrategia se logra a través de seis dominios de gestión del rendimiento y el ciclo de vida de la cartera, como se ilustra
en la Figura 1-3.
portafolio
portafolio Capacidad y
Gobernancia Capacidad
Gestión
InortIte IatIo
nor
te
e
ort
g roIzatIon
portafolio
portafolio
PAG
sirtLCo
foS.M
Clilo PA
laG
Estratégico Rendimiento
norte Inort
Interesado
Ciclo de vida
met
norte
Gestión Dominio
Compromiso
OptaI
gream
o
mXimCitut Ionorte
portafolio
Riesgo de cartera
Valor
Gestión
Gestión
Figura 1-3. Dominios de rendimiento de la gestión de carteras
Los seis dominios de desempeño de la gestión de carteras representan la colección de buenas prácticas. A continuación se
proporciona una breve descripción de cada dominio de desempeño de la gestión de la cartera, incluido el ciclo de vida de la cartera.
Estos se elaboran con más detalle en las secciones posteriores de esta norma.
uu Ciclo de vida de la cartera (Sección 2). Las carteras son una inversión importante de recursos organizacionales y, al igual que
los programas y proyectos, las carteras pasan por un ciclo de vida que incluye el inicio, la planificación, la ejecución y la
optimización. La gestión diligente del ciclo de vida mediante el equilibrio de la estabilidad con la adaptabilidad es crucial para
gestionar la actividad en el entorno actual en constante cambio.
uu Gestión estratégica de la cartera (Sección 3). Cada componente de la cartera debe estar alineado con uno o más objetivos
estratégicos, y el impacto positivo debe monitorearse constantemente. Esto es lo que se entiende por el término

gestión estratégica en el contexto de la gestión de la cartera, y se logra mediante una comprensión clara de los
objetivos estratégicos y la importancia de cada componente en relación con esos objetivos. Cualquier propuesta para
incluir un componente en la cartera debe describir cómo respalda el logro del valor comercial previsto.
uu Gobierno de la cartera (Sección 4). A través de una gobernanza abierta y transparente, que incluye procesos para
categorizar, priorizar, seleccionar y aprobar componentes de la cartera, es más probable que las partes interesadas clave
acepten las decisiones y estén de acuerdo con el proceso, incluso cuando no respalden plenamente las decisiones tomadas.
uu Capacidad de la cartera y gestión de la capacidad (Sección 5). La selección de los componentes de la cartera y la hoja de
ruta para su implementación se equilibra con la capacidad actual de la organización y la capacidad con el potencial de aportar
recursos adicionales. La vista de cartera permite la planificación futura para desarrollar la capacidad y las capacidades según
sea necesario. Esto es particularmente importante a la hora de dotar de recursos y equilibrar los componentes del programa y
del proyecto con los componentes operativos.
uu Participación de las partes interesadas de la cartera (Sección 6). Las partes interesadas clave de la cartera requieren una gestión
activa de las expectativas. Al mantenerse alineados y conectados, las carteras mejoran la probabilidad de generar valor. La
comunicación activa es un vehículo principal a través del cual se logra el intercambio de información, una mayor transparencia y la
aceptación de las partes interesadas.
uu Gestión del valor de la cartera (Sección 7). La gestión del valor de la cartera permite que la inversión en una cartera produzca el
rendimiento esperado según lo definido por la estrategia de la organización. La contribución de valor y el sostenimiento deben ser
monitoreados durante la ejecución del componente, así como después del cierre del componente.
uu Gestión de riesgos de la cartera (Sección 8). La Gestión de Riesgos de la Cartera evalúa los riesgos (positivos /
oportunidades, negativos / amenazas) a nivel de la cartera y considera cómo esos riesgos pueden afectar el logro del
plan estratégico y los objetivos de la cartera. Esto requiere un seguimiento constante de la incertidumbre, tanto en el
entorno interno como externo de la cartera.
1.9 COMPONENTES DE LA CARTERA Y SUS INTERRELACIONES

Una cartera es un sistema o conjunto de entidades, denominados componentes de cartera, más una colección de interrelaciones
entre estos componentes. Los componentes de la cartera comparten un propósito común: lograr los objetivos estratégicos de la
organización. El sistema de cartera se gestiona como un todo integrado en relación con los otros sistemas de la organización.
Como sistema de cartera, la jerarquía de la cartera da como resultado una relación padre-hijo con sus componentes de cartera, al igual que
un programa tiene una relación padre-hijo con sus proyectos. En consecuencia, los componentes de la cartera también se gestionan con base
en estándares, comoUna guía para el conocimiento de la gestión de proyectos (PMBOK® Guía) y El estándar para la gestión de programas, y se
miden periódicamente para medir la probabilidad de que los componentes de la cartera logren sus objetivos.
Una cartera más grande puede contener carteras subsidiarias, que en sí mismas son colecciones de componentes de programas, proyectos u
operaciones administradas como un grupo para lograr objetivos estratégicos. Las carteras subsidiarias pueden existir por diferentes razones, incluida la
agrupación de gestión, los fondos disponibles, los requisitos del cliente, el cronograma, los recursos, las partes interesadas, los diferentes patrocinadores,
etc.
1.9.1 GESTIÓN DEL PROGRAMA
La gestión de programas es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un programa para cumplir con los
requisitos del programa y obtener beneficios y control que no están disponibles mediante la gestión de proyectos individualmente. Involucra
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alinear múltiples componentes para lograr los objetivos del programa y permite optimizar o integrar costos, cronogramas, esfuerzos u otros parámetros.
Aunque los beneficios de un proyecto a menudo surgen después de que finaliza el proyecto, algunos beneficios pueden aparecer durante el ciclo de vida
del programa como proyectos individuales dentro del final del programa.
Los componentes dentro de un programa están relacionados a través de un resultado común o la entrega de un
conjunto colectivo de beneficios. Si la relación entre los proyectos es solo la de un cliente, vendedor, tecnología,
recurso, etc. compartidos, el esfuerzo debe gestionarse como una cartera de proyectos independientes más que como
un programa. En los programas, es importante integrar y controlar las interdependencias entre los componentes. El
director del programa logra esto trabajando dentro de los siguientes cinco dominios de desempeño de la gestión del
programa, interrelacionados e interdependientes: alineación de la estrategia del programa, gestión de los beneficios
del programa, participación de las partes interesadas del programa, gobernanza del programa y gestión del ciclo de
vida del programa. A través de dominios y funciones de gobernanza estructuradas,
A través de la supervisión y el gobierno estructurados, la gestión del programa permite la planificación, el control, la entrega, la transición y
el sostenimiento de los beneficios adecuados en todos los componentes del programa para lograr los beneficios estratégicos previstos por el
programa. La gestión del programa proporciona un marco para gestionar los esfuerzos relacionados teniendo en cuenta factores clave como
los beneficios estratégicos, la planificación coordinada, las interdependencias complejas que pueden crear nuevos problemas y riesgos
emergentes, la integración de los entregables, las reservas de recursos y el ritmo optimizado.
1.9.2 GESTIÓN DEL PROYECTO
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del proyecto al proporcionar los entregables del proyecto. Se logra mediante la aplicación e integración
adecuadas de los procesos de gestión de proyectos identificados para el proyecto. Las circunstancias específicas del proyecto pueden
influir en las limitaciones en las que el director del proyecto debe centrarse.
La gestión de un proyecto normalmente incluye:
uu Identificar, analizar, documentar y priorizar requisitos;
uu Abordar las diversas necesidades, preocupaciones y expectativas de las partes interesadas a medida que se planifica y ejecuta el
proyecto;
uu Establecer y mantener una comunicación activa con las partes interesadas;
uu Equilibrar las limitaciones del proyecto en competencia, que incluyen, entre otros, el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto,
los recursos y el riesgo del proyecto; y
uu Producir y entregar con éxito los entregables del proyecto.
Las relaciones entre estos factores son tales que si un factor cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo,
si se acorta el cronograma, a menudo es necesario aumentar el presupuesto para agregar recursos adicionales para completar la
misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Cuando no es posible aumentar el presupuesto, el alcance o la calidad pueden reducirse
para entregar un producto o servicio en menos tiempo por el mismo presupuesto.
Las partes interesadas del proyecto pueden tener diferentes ideas sobre qué factores son los más importantes, lo que crea un
desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede crear riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe poder evaluar la
situación, equilibrar las demandas y mantener una comunicación activa con las partes interesadas para poder entregar un proyecto
exitoso. Es importante que el equipo del proyecto sea consciente de cómo el éxito del proyecto encaja en las medidas de éxito de la
organización, que se pueden transmitir como parte del proceso de gestión de la cartera.

Debido al potencial de cambio, el plan de gestión del proyecto es iterativo y pasa por una elaboración progresiva a lo largo del ciclo
de vida del proyecto. La elaboración progresiva implica mejorar y detallar continuamente un plan a medida que se dispone de
información más detallada y específica y estimaciones más precisas. Dependiendo del marco de gestión de proyectos elegido
(predictivo, adaptativo o una combinación de ambos), la elaboración progresiva permite que un equipo de gestión de proyectos
navegue y se adapte a los problemas y riesgos emergentes, para generar un plan de respuesta al riesgo adecuado y para gestionar a
una mayor nivel de detalle a medida que evoluciona el proyecto.
1.9.3 GESTIÓN DE OPERACIONES
Operaciones es la función empresarial responsable de planificar, coordinar, dotar de recursos y controlar las actividades
cotidianas repetibles, generalmente cíclicas, de la organización. Esta función empresarial se denomina business as usual
(BAU). La gestión de operaciones consta de los diversos procedimientos y sus asignaciones. Estos incluyen roles con líneas de
delegación, niveles de autoridad y mecanismos para informar, escalar y decidir cómo lograr el mejor valor de los recursos
disponibles dentro de las limitaciones y riesgos.
Cuando el patrón de actividad en curso está sujeto a cambios (por factores externos, por ejemplo) o cuando puede mejorarse
mediante la aplicación discrecional del cambio, los recursos de la cartera se desvían hacia programas y proyectos. Los proyectos
pueden agruparse además como programas (como resultado de un vínculo entre sus beneficios esperados o recursos compartidos) y
en carteras debido a un vínculo entre cualquiera o todos sus cronogramas, recursos, partes interesadas u objetivos estratégicos.
La cartera de cambios operativos para proyectos vincula un subconjunto de actividades recurrentes gestionadas como proyectos con la
estrategia organizativa. A medida que estas actividades se ejecutan y generan resultados, sustentan la ejecución de los componentes
estratégicos de la cartera de la organización.
Los resultados de la planificación de operaciones y la estrategia y los objetivos de la organización dan

como resultado carteras que guían las actividades del programa y del proyecto. A medida que los
componentes de la cartera se inician, las áreas respectivas utilizan sus prácticas de gestión para gestionar
las entregas. A medida que se ejecutan los componentes de la cartera, la administración de la cartera
mantiene las relaciones entre ellos para monitorear el progreso, tomar medidas correctivas (si es
necesario) y mantener la alineación con los objetivos estratégicos. Por lo tanto, al más alto nivel, los
componentes estratégicos y operativos de la cartera se gestionan en última instancia como una única y
completa cartera de trabajo que lleva a cabo la organización.
1.10 PAPEL DEL GESTOR DE CARTERA

Los gestores de carteras tienen la responsabilidad de establecer e implementar la gestión de carteras. Cuando los gerentes de
programas y proyectos se enfocan principalmente en "hacer bien el trabajo", el enfoque principal del gerente de cartera es "hacer el
trabajo correcto", y la gobernanza de la cartera permite que el "trabajo correcto" se realice en el momento adecuado y con los
recursos adecuados asignados . Un órgano de gobierno establece la gobernanza de las carteras, programas y proyectos estableciendo
directrices para ellos, vinculándolos a la estrategia organizativa y verificando los resultados generales. Además, los gerentes de
cartera son responsables de garantizar una comunicación y coordinación adecuadas entre los componentes de la cartera.
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Los administradores de carteras a menudo desempeñan una serie de roles importantes, a menudo los de arquitecto, habilitador y
facilitador de los principios, procesos y prácticas de administración de carteras, así como el rol de analista de carteras. Como
arquitectos, los gestores de carteras trabajan con sus homólogos organizativos para evaluar los planes de gestión de carteras, evaluar
y definir las habilidades necesarias, diseñar los procesos adecuados y ajustar estos procesos en consecuencia. Como facilitadores, los
administradores de carteras pueden buscar formas de mejorar continuamente los procesos de administración de carteras aplicados y
ajustar los componentes de la cartera hacia una mejor alineación con los cambios en la estrategia para asegurar la relevancia continua
para la organización. Como facilitadores en el modo de ejecución, los gestores de cartera gestionan las operaciones diarias de los
procesos de gestión de cartera. Esto incluye:
uu Transmitir al órgano de gobierno de la cartera cómo los componentes de la cartera en su conjunto están alineados y realineados con
los objetivos estratégicos;
uu Capturar el impacto de la cartera y la creación de valor frente a las directivas
uu estratégicas; Proporcionar recomendaciones u opciones de acción adecuadas;
uu Influir y gestionar el proceso de asignación de recursos;
uu Supervisar o coordinar con los administradores de componentes de la cartera sobre la
uu implementación; Recibir información sobre el desempeño y el progreso de los componentes de la
uu cartera; e Informar el progreso de la cartera a la alta dirección.
El administrador de la cartera revisa el equilibrio de la cartera (por ejemplo, a corto plazo frente a largo plazo o riesgo frente a rendimiento)
y negocia acuerdos con las partes interesadas estratégicas relevantes (por ejemplo, dirección ejecutiva, operaciones). Los administradores de
cartera también secuencian los componentes de la cartera para tener en cuenta las dependencias de los componentes de la cartera y sus
efectos, el equilibrio de los recursos limitados y otras consideraciones organizativas. Además, los administradores de cartera se aseguran de
que se mantengan y sigan los cronogramas de los procesos de administración de cartera y de que los administradores de los componentes de
la cartera (carteras subsidiarias, programas, proyectos y operaciones) reciban y proporcionen la información requerida en los procesos de
administración de la cartera. Los administradores de cartera son el conducto principal entre los administradores de los componentes de la
cartera y las partes interesadas de la cartera.
El administrador de la cartera comunica información con regularidad y recomienda criterios para las acciones y decisiones de
gobernanza, como decidir cuándo los programas y proyectos deben continuar, volver a priorizarse, cambiarse para adaptarse a
cambios estratégicos, terminarse o suspenderse antes de las fechas de finalización planificadas originalmente. El administrador de la
cartera también hace recomendaciones apropiadas a los órganos rectores de la cartera con respecto a las directivas específicas para
los componentes y la mejora de las prácticas de la cartera para garantizar que se entregue el valor deseado a la organización.
El administrador de la cartera debe ser consciente de cómo se relaciona la cartera con la visión, la misión y las metas estratégicas de la
organización, e identificar, evaluar y medir el valor comercial que la cartera está agregando a los objetivos de la organización. A lo largo del ciclo
de vida de la cartera, el administrador de la cartera debe poder gestionar los riesgos, supervisar y priorizar los componentes de la cartera,
resolver problemas que necesitan atención de alto nivel, desarrollar y mejorar los procesos y aplicar los conocimientos organizativos y las
habilidades de gestión. Además, el administrador de la cartera debe poder administrar eficazmente los recursos de la organización y
proporcionar información oportuna para los requisitos de comunicación de las partes interesadas.

Para tener éxito en este rol, el administrador de cartera debe adherirse a las competencias descritas por el PMI Talent Triangle® (es
decir, habilidades técnicas de gestión de proyectos, capacidades de liderazgo y experiencia en gestión estratégica y empresarial), ser
capaz de formar y liderar equipos de expertos y tener experiencia en todas las áreas siguientes:
uu Gestión y alineación estratégica de carteras. Un administrador de cartera debe comprender y supervisar los cambios en la
estrategia y los objetivos de la organización y estar consciente de cómo la cartera los respalda. Es necesario considerar los
beneficios y riesgos financieros y no financieros para la organización. El administrador de la cartera también debe tener
habilidades de análisis empresarial, así como conocimientos financieros.
uu Métodos y técnicas de gestión de carteras. El administrador de cartera debe tener experiencia en la aplicación y
análisis de métodos y técnicas de gestión de cartera que incluyan medidas tanto cualitativas como cuantitativas según
lo prescrito o dictado por el liderazgo de la organización. Además, varias herramientas de gestión de la cartera
pueden ayudar a alinear los componentes de la cartera con los objetivos estratégicos. Dichas herramientas
proporcionan métodos valiosos para organizar, priorizar y categorizar información valiosa con respecto al desempeño
de los componentes de la cartera, además de informes validados para el Gobierno de la cartera.
uu Participación de los interesados. Un administrador de cartera eficaz debe ser experto en trabajar con las partes interesadas
de la cartera para maximizar el rendimiento de la cartera y la organización. Un administrador de cartera debe comunicarse
frecuentemente con las partes interesadas utilizando modos y técnicas apropiadas para el contexto. El administrador de la
cartera debe facilitar las comunicaciones entre las partes interesadas para negociar acuerdos, resolver conflictos y tomar
decisiones de cartera ágiles y oportunas.
uu Habilidades de liderazgo y gestión. Un administrador de cartera eficaz debe tener habilidades de liderazgo y gestión bien
desarrolladas y ser capaz de interactuar con los altos ejecutivos, la dirección y otras partes interesadas. Además, un administrador de
cartera debe ser experto en la gestión de personas a través del reclutamiento y la retención, el establecimiento de objetivos, la
evaluación del desempeño, la recompensa y el reconocimiento, la planificación de la sucesión y el desarrollo de los empleados, y debe
tener habilidades de comunicación altamente desarrolladas. El desarrollo de los empleados puede incluir tutoría, coaching, motivación
y capacitación del personal.
uu Gestión de riesgos. Un administrador de cartera eficaz debe gestionar los riesgos tanto internos como externos a la organización. Para
la evaluación de riesgos, se considera la dinámica de la cartera, como las restricciones fiscales, el costo-beneficio, las ventanas de
oportunidad, las restricciones de los componentes de la cartera, las condiciones ambientales cambiantes de la cartera (por ejemplo,
cambio de mercado) y la dinámica de las partes interesadas.
uu Gestión del cambio organizacional. Un administrador de cartera eficaz debe gestionar el impacto de los cambios en
la organización. La preparación para el cambio se mide a nivel de cartera, programa y proyecto; En cada caso, el nivel y
rango de métricas será diferente dependiendo, por ejemplo, del sistema, la tecnología, las partes interesadas, los
entregables, los beneficios esperados, etc. La preparación para el cambio puede ser medida por los gerentes de
programas y proyectos, pero mejor evaluado a nivel de cartera.
uu Pensamiento sistémico. Este enfoque se relaciona con la comprensión de cómo los diferentes componentes de la cartera están
interrelacionados y son interdependientes entre sí. Puede connotar la capacidad de pensar qué componentes de la cartera deben
seleccionarse para contribuir a la estrategia organizacional como un enfoque "de arriba hacia abajo". Además, el pensamiento
sistémico mejora la capacidad de visualizar la contribución / el valor agregado por cada uno de los componentes a los objetivos
estratégicos de la cartera: una vista "de abajo hacia arriba". Un enfoque de sistemas puede facilitar la selección adecuada de los
componentes necesarios para ejecutar la cartera, ayudar con la asignación adecuada de recursos y garantizar que los componentes
seleccionados estén alineados para lograr los objetivos comerciales de la organización.
15
1.11 OTRAS FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE LA CARTERA
Esta sección resume las funciones adicionales importantes en la gestión de carteras, que incluyen:
uu Patrocinadores;
uu Órgano de gobierno de la cartera;
uu Oficina de gestión de carteras, programas y proyectos (PMO): a veces se establece una PMO para toda la organización,
a menudo denominada PMO empresarial (EPMO);
uu Analista de cartera;
uu Directores de programas;
uu Jefes de proyecto;
uu Tablero de control de cambios;
uu Miembros del equipo del programa y del proyecto; y
uu Expertos en la materia, analistas de negocios y gerentes funcionales a cargo de las operaciones incluidas en el
portafolio.
Algunas organizaciones emplean un analista de cartera que trabaja en estrecha colaboración con el administrador de cartera y la EPMO. Las
responsabilidades del analista de cartera pueden ser las siguientes: (a) identificar y rastrear las interdependencias entre los componentes de la
cartera y facilitar su resolución / gestión a nivel de cartera; e (b) identificar las deficiencias en el proceso de gestión de la cartera, recomendar
mejoras y ayudar a implementarlas. El rol de analista de cartera puede combinarse con otros roles y adaptarse para satisfacer las necesidades
de la organización. Además, varias organizaciones tienen una junta de control de cambios que, en la práctica, funciona como un comité
directivo de proyectos. En muchas organizaciones, dividir las responsabilidades entre los patrocinadores del proyecto, el comité directivo del
proyecto y el gobierno de la cartera es un tema importante.
1.11.1 SPONERS
Un patrocinador es una persona o grupo que proporciona recursos y apoyo para el portafolio. Si se trata de un grupo, las
responsabilidades individuales deben definirse claramente. El patrocinador de la cartera suele participar en el órgano de gobierno de
la cartera. Los patrocinadores son responsables de la asignación de recursos y de permitir el éxito. Los patrocinadores defienden la
aprobación de la cartera y / o componentes de la cartera (proyectos, programas, carteras subsidiarias y operaciones) y también son
responsables del éxito final de la cartera.
A nivel de la cartera, un patrocinador es un campeón de toda la cartera y debe trabajar en estrecha colaboración con el
administrador de la cartera en el establecimiento y la gestión continua de la cartera y sus procesos. Una vez que se aprueba el
componente de la cartera, el patrocinador ayuda al administrador de la cartera a garantizar que los componentes funcionen de
acuerdo con la estrategia y los objetivos de la organización. Los patrocinadores también apoyan la gestión de la cartera para
recomendar cambios o cierres de la cartera y de los componentes de la cartera para alinearlos con los cambios estratégicos de la
organización. Los patrocinadores deben estar atentos a cualquier cambio en los componentes de la cartera que pueda afectar el logro
de los objetivos estratégicos hacia los cuales la cartera debe alinearse constantemente.
dieciséis El estándar para la gestión de carteras - Cuarta edición

1.11.2 ÓRGANO DE GOBIERNO PORTFOLIO
La gobernanza de la cartera es el marco, las funciones y los procesos establecidos por el órgano de gobierno y establecidos
por la organización para guiar las actividades de gestión de la cartera y tomar decisiones sobre inversiones y prioridades para
la cartera y garantizar que se sigan los procesos de gestión de la cartera para sostener la organización. El liderazgo y el
patrocinio del órgano de gobierno de la cartera son esenciales para el administrador de la cartera. El órgano de gobierno de
la cartera está formado por una o más personas con la autoridad, el conocimiento y la experiencia necesarios para garantizar
la alineación de los componentes de la cartera con la estrategia organizativa. A veces, la gobernanza de la cartera es realizada
por subgrupos que tienen responsabilidades específicas hacia la gobernanza de la cartera (por ejemplo, selección /
priorización de los componentes de la cartera, decisiones de inversión, supervisar el progreso de la cartera, una junta de
revisión de cambios para decidir sobre las propuestas de cambio). Este órgano de gobierno generalmente tiene la autoridad
para evaluar el desempeño de la cartera y tomar decisiones sobre recursos, inversiones y prioridades según sea necesario.
Las recomendaciones de cambio pueden incluir nuevos componentes de la cartera, la suspensión o el cambio de
componentes de la cartera existente y la reasignación de recursos entre los componentes de la cartera. Las recomendaciones
pueden ser complejas, con importantes limitaciones organizativas, especialmente en lo que respecta a la reasignación de
recursos. A menudo, el gobierno de la cartera no solo hace las recomendaciones, sino que también es responsable de su
proceso de aprobación. La gobernanza de la cartera es fundamental para la toma de decisiones de la cartera; informa y
orienta las decisiones relacionadas con la alineación estratégica, las inversiones y el establecimiento de prioridades.
1.11.3 OFICINA DE GESTIÓN DE PORTFOLIO, PROGRAMA Y / O PROYECTO
El término PMO se refiere a una oficina de gestión de cartera, programa y / o proyecto. La PMO admite funciones de
cartera, programa o proyecto, respectivamente. A nivel de cartera, una PMO, que puede denominarse PMO empresarial
(EPMO) o centro de excelencia, es una entidad organizativa que proporciona una amplia variedad de capacidades y procesos
que respaldan la gestión de la cartera. Estos pueden incluir algunos o todos los siguientes:
uu Identificar, analizar, coordinar, negociar, monitorear y controlar los componentes de la cartera; apoyo a propuestas y
evaluaciones de componentes; facilitar la priorización; autorización; terminación de componentes; y facilitar la
asignación de recursos en consonancia con la estrategia y los objetivos de la organización;
uu Desarrollar y mantener marcos y metodologías de portafolios, programas y proyectos;
uu Gestionar el conocimiento sobre la disciplina de gestión de proyectos, incluidas las buenas prácticas y las lecciones
aprendidas;
uu Proporcionar información de progreso de programas y proyectos e informes de métricas utilizando indicadores clave de desempeño
(KPI) (por ejemplo, gastos, defectos, recursos) para el proceso de gobierno de la cartera;
uu Gestión, incluida la supervisión y el control, como el cumplimiento normativo / de gobernanza y la realización

de beneficios en toda la cartera;
uu Ayudar con el desarrollo de la estrategia de riesgos y la identificación de riesgos, y comunicar los riesgos y problemas relacionados con los
componentes de la cartera;
uu Coordinar la comunicación entre los componentes de la cartera; y
uu Desarrollar y realizar capacitaciones y tutorías de recursos humanos en habilidades, herramientas y técnicas de

gestión de carteras.
17
La oficina de gestión de carteras tiene una responsabilidad centrada y específica en la gestión y coordinación centralizadas de las
carteras que se encuentran dentro de su dominio. Las responsabilidades de esta oficina pueden variar desde la prestación de
funciones de apoyo a la cartera hasta la gestión real de la cartera; por lo general, en este caso, el administrador de la cartera también
es el jefe de la PMO. La estructura y función de la oficina de administración de cartera varían según las necesidades de la organización,
por ejemplo, el ciclo de vida de la PMO, el modelo de la PMO y los factores críticos de éxito de la PMO.
La oficina de administración de la cartera puede actuar como parte interesada durante todo el ciclo de vida de la cartera y puede
recomendar la selección, terminación o inicio de las acciones necesarias para garantizar que la cartera se mantenga alineada con los objetivos
estratégicos de la organización.
La oficina de gestión de carteras puede proporcionar los siguientes servicios a una oficina de gestión de proyectos o programas:
uu Definición y desarrollo de la estrategia de gestión de carteras;
uu Proporcionar supervisión de la cartera y administrar el valor general de la cartera y los beneficios de los componentes de la cartera;
uu Definición de las declaraciones de misión y visión de la cartera; estructura de gestion; y metodología, mejores
prácticas y estándares para su uso como pautas al formular la metodología y los estándares para la gestión de
proyectos y programas;
uu Agregar y proporcionar resultados de rendimiento de los componentes de la cartera en función de métricas predefinidas;
uu Identificar riesgos, analizar riesgos y planificar las respuestas a los riesgos a nivel de cartera; y
uu Proyectar la oferta y la demanda de la cartera y optimizar la asignación de recursos de la cartera. Así, la oferta y la
demanda se analizan y desglosan para cada componente de la cartera.
Los roles, responsabilidades y actividades de una oficina de gestión de proyectos o programas se tratan en los estándares
relevantes de PMI: Una guía para el conocimiento de la gestión de proyectos (PMBOK® Guía) [1] y El estándar para la gestión
de programas [2].
1.11.4 ADMINISTRADORES DE PROGRAMAS
Los administradores de programas son responsables de garantizar que la estructura general del programa y los procesos de
gestión del programa se alineen con el plan de gestión de la cartera. El director del programa se asegura de que el programa
proporcione los beneficios previstos. Puede encontrar información detallada sobre la gestión de programas enEl estándar para la
gestión de programas.
La gestión de la cartera apoya al director del programa al proporcionar la información necesaria para tomar decisiones que guíen el
programa y al proporcionar apoyo administrativo en la gestión de horarios, presupuestos, riesgos y otras áreas necesarias para una gestión
eficaz del programa. Un administrador de programas trabaja con el administrador de la cartera, el equipo de administración de la cartera y / o
la oficina de administración de la cartera para brindar información como el desempeño del programa en relación con las metas.

1.11.5 ADMINISTRADORES DE PROYECTO
Los gerentes de proyecto son responsables de la iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control efectivos y cierre de los
proyectos asignados dentro de la cartera de acuerdo con los objetivos y especificaciones correspondientes. Los miembros del equipo
del programa y del proyecto cumplen roles específicos para la ejecución exitosa de cada componente de la cartera. Puede encontrar
información detallada sobre la gestión de proyectos enUna guía para el conocimiento de la gestión de proyectos (PMBOK® Guía). Los
gerentes de proyecto proporcionan indicadores de desempeño del proyecto, directa o indirectamente, al gerente de cartera, la PMO o
al órgano de gobierno. Esta información se utiliza junto con otros criterios para monitorear el progreso de cada componente de la
cartera y derivar el progreso general de la cartera, los problemas, los supuestos y el riesgo que surgen de las dependencias de los
componentes. Además, dicha información es valiosa para determinar qué proyectos deben continuar, modificarse, suspenderse o
terminarse, y para comunicarse con las partes interesadas. Además de las funciones clave de gestión dentro del marco de la cartera
que se enumeran en la Sección 1.11, los gerentes operativos de cada organización tienen la función de obtener los resultados y
beneficios de los componentes de la cartera implementados con éxito.
19
2
EL CICLO PORTFOL IOLI FE
Esta sección proporciona información sobre el ciclo de vida de la cartera. Se tratan las siguientes secciones principales:
2.1 Resumen
2.2 Principios rectores
2.3 Ciclo de vida en curso
2.4 Sistema de información de gestión de cartera (PMIS)
2.5 Gobernanza dentro del ciclo de vida de la cartera
2.1 VISIÓN GENERAL
El ciclo de vida de la cartera son los procesos y funciones continuos que se producen en un conjunto de carteras, programas, proyectos y
operaciones dentro de un marco de tiempo continuo. En el mercado global actual, el ciclo de vida de la cartera debe ser adaptable y flexible a
las necesidades en constante cambio de todas las influencias, internas y externas, para que las organizaciones puedan seguir siendo
competitivas y financieramente estables. Pueden existir una o más carteras dentro del ciclo de vida. Si existen varias carteras, se pueden
centralizar o descentralizar en términos de gestión dentro de la estructura de gobierno existente. Por ejemplo, una cartera de investigación y
desarrollo podría descentralizarse mientras que otra cartera podría gestionarse de forma centralizada. Los controles necesarios para
administrar una cartera deben ser flexibles para adaptarse a las complejidades de múltiples escenarios de cartera. La selección y autorización
de los componentes de la cartera puede ser parte de la planificación periódica (por ejemplo, anual) o revisión estratégica, con actualizaciones
trimestrales y / o mensuales. Una vez establecida, la gestión de carteras es una práctica continua. El seguimiento del desempeño de la (s)
cartera (s) está en curso. Es posible que se requieran ajustes en los componentes de la cartera cuando se produzcan cambios en la
organización. La gestión de la cartera comienza con el inicio de cada cartera y puede continuar indefinidamente o hasta que se cierre la cartera.
La planificación estratégica, las métricas de desempeño organizacional y el diseño de productos y servicios son elementos críticos como
insumos en el ciclo de vida de la cartera. Detrás de estos insumos se encuentra una comprensión profunda del valor de la cartera para la
organización. Definir el valor derivado de las funciones, productos y servicios de la cartera desde todas las perspectivas (organización, clientes,
partes interesadas adicionales) ayuda a eliminar programas, proyectos o actividades sin valor agregado. La cadena de valor debe mapearse
para comprender qué programas, proyectos y actividades de valor agregado son esenciales para los objetivos estratégicos de la empresa y, a la
inversa, cuáles son de poco o ningún beneficio.
2.2 PRINCIPIOS RECTORES
Los principios rectores de la gestión de la cartera descritos en la Sección 1.7 de esta norma influyen en todas las etapas del ciclo de
vida de la cartera. Los impactos específicos de los principios dentro de las etapas individuales del ciclo de vida se mencionan en las
Secciones 2.3 a 2.5.
21
2.3 CICLO DE VIDA CONTINUA
El ciclo de vida continuo de una cartera consta de varias etapas: inicio, planificación, ejecución y optimización. A medida que una cartera
avanza a lo largo de su ciclo de vida, la información y las decisiones se transmiten dentro de cada una de estas etapas y entre ellas (consulte la
Figura 2-1). Esto es continuo y no necesariamente secuencial. Por ejemplo, una cartera podría someterse a varias iteraciones de planificación y
luego proceder a su ejecución en un período de tiempo corto en función de una serie de factores, tanto internos como externos. Dentro del
mismo ciclo de vida de cambio de negocio, la cartera se puede "actualizar" con la adición o eliminación / modificación de los componentes de la
cartera. La replanificación puede ocurrir cuando la combinación de la cartera se revisa al final de cada ciclo de vida de cambio de negocio
cuando se tiene en cuenta una alineación de arriba hacia abajo. Todas las etapas de la cartera, incluida la iniciación, son adaptables, flexibles y
fluidos. A medida que las decisiones de gestión se toman dentro del ciclo de vida de la cartera, la cartera se puede cambiar y actualizar para
adaptarse a factores internos y externos. Por ejemplo, si una nueva regulación gubernamental entra en vigor después de una planificación
periódica, el equipo de gestión de la cartera puede tener que ajustar los planes de gestión para alinearlos con los nuevos requisitos
regulatorios. La Figura 2-2 muestra un ejemplo de las principales actividades que probablemente ocurran en cada etapa.
Valor para el cliente (beneficios derivados de productos y servicios)
Factores externos
Planificación estratégica (visión, misión, metas, métricas) Valor organizacional (Legal, Regulatorio,
Gobierno, etc.)
Ciclo de vida del producto y servicio (diseño y desarrollo) Desarrollo de modelos y casos de negocio
Etapas del ciclo de vida de la cartera: en curso
Estratégico
Planificación
Portafolio intra y
Interdependencias Iniciación
Supervisión y control
Mejoramiento (Métricas de rendimiento) Planificación
Ejecución
Operaciones
Figura 2-1. Flujos de información y decisiones dentro del ciclo de vida de la cartera (ejemplo)

Ejemplo de ciclo de vida de la cartera: actividades principales por etapas (en curso)
Iniciación (cada cartera) Planificación Ejecución Mejoramiento
portafolio
• Planes de gestión y • Metas / objetivos anuales • Optimización / transición • Reoptimización de Nivel
estrategia de cartera establecidos de cartera portafolio
creado • Revisar la gobernanza • Salud de la cartera • Lecciones aprendidas
• Gestión de la cartera estructura informado —– estado y (nivel de cartera)
proceso (visión, • Planificación de capacidad y métrica • Cartera cerrada
gobernanza, y •
capacidad Planificación de la demanda y la
• Planificación de la demanda y la
partes interesadas)
• Portafolio estratégico capacidad de los recursos
capacidad de los recursos
• Gobernanza y alineación actualizada ajustes ajustes
planificación de la comunicación
• Métricas de cartera refinadas • Decisiones de gobernanza • Documentos de gobernanza
definido a través de la gestión de cambios
• Optimización / transición revisado
• Proceso de ideación definido
de cartera
(portafolio)
• Métricas de valor revisadas
• Criterios de selección y • Adaptable —– portafolio
• Hoja de ruta de la cartera • Adaptable —– portafolio
priorización de carteras realineado continuamente a los
refinado realineado a la estrategia
definido cambios basados en la estrategia
• Adaptable —– portafolio basado en ajustado
• Definición de estatuto de cartera a factores estratégicos,
factores comerciales
realineado continuamente a los
comerciales y tecnológicos
• Métricas de valor definidas cambios basados en la estrategia
(financieras y a factores estratégicos,
no financiero) comerciales y tecnológicos
• Hoja de ruta de la cartera • Marco de tiempo: anual y
recurrente
• Planes de cartera revisados
Componente
• Se crearon listas de • Revisiones de viabilidad y • Decisiones de gobernanza • Revisar los casos de negocio Nivel
componentes iniciales POC (prueba de conceptos) a través de la gestión de cambios para realizar ajustes
• Listas de componentes • Revisiones de la lista de (componentes) • Resultado de los éxitos del

revisado en base a componentes de la cartera • Nuevos programas / proyectos componente piloto
alineación con la estrategia (iterativas) y finalización solicitado vía ideación y prueba de conceptos
y criterios de priorización • Nuevos programas / proyectos
proceso • Componentes de la cartera
• Lista de componentes solicitados a través de la ideación • Revisar nuevo cerrado
retroalimentación de validación proceso componentes / autorizar • Lecciones aprendidas
incorporado en la planificación • Revisar nuevos • Revisiones de viabilidad y (nivel de componente)
revisada componentes y autorizar prueba de conceptos. • Definición de la rendición de cuentas
• Adaptable —– portafolio • Pilotos lanzados en de los beneficios (migrar a
componentes actualizados apoyo de la prueba de operaciones)

basado en cambios en los valores, la conceptos • Artefactos archivados
estrategia, los productos y los • Decisiones de gobernanza para componentes
servicios del cliente a través de la gestión de cambios
(componente)
• Basado en excepciones
componentes autorizados
Figura 2-2. Ejemplo de actividades principales del ciclo de vida de la cartera
Los procesos de apoyo son específicos de la organización y se utilizan para mantener la cartera alineada con los controles y
medidas de gobierno. Estos procesos de apoyo incluyen comunicaciones, gestión financiera, de riesgos y de dependencia. Se definen y
alinean con la cartera durante la fase de inicio. La gestión de la dependencia se centra principalmente en el impacto hacia y desde los
componentes de la cartera causado por varios factores, como las limitaciones de tiempo y recursos, los costos financieros, los
resultados del proyecto y los perfiles de riesgo.
23
2.3.1 INICIACIÓN
La iniciación es una etapa importante. Se inicia o informa mediante la publicación formal de los objetivos y metas empresariales y /
o organizativos o para proporcionar la estructura de gestión para componentes previamente dispares. Establece el enfoque y los
principios para los procesos principales que definen cómo se gestionarán la cartera y sus componentes a lo largo del ciclo de vida. Los
objetivos principales de esta etapa incluyen, entre otros:
uu Validación de la estrategia comercial y operativa;
uu Identificar los componentes de la cartera incluidos en el alcance; y
uu Definir una hoja de ruta a largo plazo con objetivos financieros, métricas de desempeño, comunicaciones, gobernanza,
definición y roles de las partes interesadas y planes de gestión continuos para la cartera y sus componentes.
Durante esta etapa, primero se discuten y configuran los siguientes procesos clave: marco de gobierno, planificación de
comunicaciones, criterios de priorización, métricas de desempeño de la cartera y gestión de riesgos de la cartera. Se crean el
plan de gobierno de la cartera y el estatuto, como se detalla en la Sección 3. Se producen discusiones sobre cómo la estrategia
de la organización se vincula con la cartera y sus componentes a un alto nivel.
2.3.2 PLANIFICACIÓN
Los objetivos principales de la etapa de planificación son desarrollar el plan de gestión de la cartera y llegar a un acuerdo sobre:
uu Gestión de los componentes de la cartera en el alcance; Presupuesto
uu requerido para ejecutar con éxito los componentes;
uu Identificación de interdependencias entre carteras y sus componentes;
uu Identificación de riesgos y problemas, y desarrollo de planes de respuesta;
uu Requisitos de recursos (humanos, financieros, de activos e intelectuales);
uu Priorización de los componentes de la cartera;
uu Confirmación de la responsabilidad del órgano de gobierno / patrocinador y las partes
uu interesadas; Métricas de cartera para medir el éxito (financiero y no financiero);
uu Alcance de los componentes dentro de la cartera; y Requisitos
uu y especificaciones de productos y / o servicios.
Durante la planificación estratégica periódica de la cartera, el modelo de negocio de la cartera se revisa para garantizar que esté alineado
con los valores / beneficios del cliente y los objetivos estratégicos empresariales / organizativos. Como resultado, se produce la optimización
inicial de la cartera, porque la cartera está formalmente alineada con la estrategia durante esta fase. Las métricas de la cartera se revisan para
garantizar que estén vinculadas a metas / objetivos realistas a nivel del cliente, estratégico y financiero. Los componentes existentes acordados
durante la etapa de inicio se revisan con más detalle, incluido el alcance, el calendario, el presupuesto, los riesgos involucrados, los requisitos
de recursos (humanos, financieros, de activos e intelectuales) y las interdependencias.

Además, los criterios de priorización se revisan en función de los nuevos componentes introducidos y su desempeño desde la última
revisión estratégica. Los cambios se proponen y revisan en base a estos criterios. Las necesidades de capital se comparan con la financiación y
la demanda disponibles, y los planes de capacidad de recursos se establecen en función de las necesidades de la cartera. Durante la
replanificación, la cartera se revisa nuevamente. Los componentes, incluidas las carteras subsidiarias, se revisan en función de las necesidades
de la organización. Por último, los planes de gestión de la cartera se revisan y actualizan en función del estado relevante de los componentes en
este momento, así como de los riesgos y / o problemas generales de la cartera.
2.3.3 EJECUCIÓN
Los principales objetivos de la etapa de ejecución son:
uu Liderar la entrega de todos los componentes dentro de cada cartera,
uu Gestionar y resolver de forma activa riesgos y problemas en (interdependencias) y dentro de la cartera y sus
componentes,
uu Facilitar la comunicación de la cartera y los componentes (incluidos los informes de estado en varios niveles). Volver a priorizar
uu y cambiar las carteras de las subsidiarias según sea necesario (supervisión y control).
uu Supervise el potencial de realización de beneficios en función de la entrega de
uu componentes y administre los activos y recursos de la cartera limitados a la cartera.
La ejecución de la cartera se realiza a través de sus diversos componentes y operaciones. El estado de la cartera se informa a través de
informes de estado periódicos y mediante la revisión de las métricas de rendimiento de los componentes que se establecieron durante la fase
de planificación. Los cambios propuestos se revisan en función de las necesidades organizativas en curso. Los cambios en el entorno
organizacional pueden requerir la reorientación de los componentes o la introducción de nuevos componentes en la cartera. Estos nuevos
componentes se revisan según sea necesario en función de necesidades críticas no planificadas (internas o externas) o resultados positivos de
pruebas de concepto, pruebas piloto o estudios de viabilidad.
2.3.4 OPTIMIZACIÓN
La optimización es el proceso de hacer que una cartera sea lo más eficaz posible maximizando las condiciones, las limitaciones y los
recursos disponibles. Normalmente, el objetivo principal de la optimización de la cartera es garantizar que los recursos humanos,
materiales y financieros disponibles se apliquen mejor a los componentes restantes adecuados de la cartera. Aunque algunas
organizaciones programan sesiones de optimización periódicas, normalmente esta actividad se activa cuando se agregan o cierran
componentes. Durante esta etapa, el administrador de la cartera facilita las discusiones con las partes interesadas para garantizar que
la organización obtenga los beneficios previstos para los componentes restantes.
Si bien las lecciones aprendidas para cada uno de los componentes cerrados no son parte de este proceso, los resultados pueden agregar
valor a la discusión. De manera similar, la obtención de beneficios de los componentes que han pasado al trabajo operativo de la organización
también puede proporcionar evidencia creíble para la optimización.
25
2.3.5 MONITOR Y CONTROL
Monitorear y controlar es una de las actividades de apoyo críticas para monitorear el desempeño de la cartera y recomendar
cambios en la combinación de componentes de la cartera y el desempeño de los componentes de la cartera y el cumplimiento de los
estándares organizacionales. El propósito del seguimiento y control es comprender cuándo es necesario realizar cambios en la cartera
o en los procesos de gestión de la misma. Este proceso incluye la ejecución, documentación y comunicación de las decisiones y las
acciones resultantes tomadas.
2.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN DE CARTERA (PMIS)
El sistema de información de gestión de cartera (PMIS) consta de las herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar,
visualizar, preservar y difundir los resultados de la gestión de cartera de la organización. Se utiliza para respaldar todos los aspectos
de la gestión de carteras, puede integrarse con herramientas de gestión empresarial (el sistema de planificación de recursos
empresariales de la organización, el sistema de gestión de procesos empresariales, herramientas para medir y optimizar procesos
empresariales, herramientas de modelado de procesos, etc.) y puede Ser un proceso manual o automatizado según las necesidades
de la organización.
Estos sistemas respaldan la visibilidad, estandarización, medición y mejora de procesos generales de la organización, y pueden
facilitar la toma de decisiones efectiva al proporcionar a la gerencia ejecutiva métricas clave de desempeño y recopilación, análisis e
informes de objetivos. El PMIS es una herramienta poderosa para la gobernanza de la cartera, porque proporciona transparencia y
aclara la responsabilidad y la rendición de cuentas dentro de la cartera.
Las herramientas automatizadas pueden incluir aplicaciones de gestión de cartera de proyectos comerciales (PPM), así como un
sistema de recopilación y administración de información con interfaces para otros sistemas automatizados de la organización. El PMIS
a veces es una colección de hojas de cálculo en lugar de herramientas automatizadas durante las primeras etapas de madurez
organizacional. Un PMIS eficaz permite al administrador de la cartera definir, analizar, diseñar, producir, recopilar e integrar los
elementos de datos necesarios para administrar y respaldar una cartera exitosa. Proporciona una solución de sistema integrado para
informar todo el trabajo basado en proyectos y puede estar interconectado con el sistema de información de gestión de toda la
organización. El PMIS incluye herramientas y procesos como:
uu Categorización de la cartera con componentes, dependencias, propietarios y otras partes interesadas, etc .;
uu Panel de control centralizado para informes ejecutivos de la toma de decisiones de gestión (métricas de rendimiento clave acordadas para realizar un
seguimiento);
uu Herramientas de automatización de software para reemplazar procesos
uu manuales; Depósito de documentos en línea centralizado y control de
uu versiones; Gestión de cambios o configuración;
uu Gestión del flujo de trabajo y documentación de la comunicación de escalamiento;
uu Información histórica y actual sobre riesgos, problemas, supuestos y dependencias de la cartera;
uu Integración con otras aplicaciones y herramientas de gestión de procesos empresariales integrados;
uu Procesos y sistemas de gestión financiera (p. Ej., Seguimiento de presupuestos), procesos y sistemas de control de costos y control de
programación (p. Ej., Gestión del valor ganado) y herramientas de planificación de recursos empresariales (incluidas capacidades,
costos y cronograma);

uu Base de datos de riesgos y herramientas de análisis asociadas; Base de
uu datos de problemas y herramientas de análisis asociadas; Procesos y
uu herramientas de gestión de comunicaciones; y herramientas de gestión de
uu procesos de negocio.
Cabe señalar que la integración entre todas las herramientas de gestión juega un papel importante hacia la comunicación
validada y consolidada de información y conocimiento para toda la organización.
El PMIS debe ser un conjunto completo, documentado y dinámico de políticas, procesos, herramientas, planes y controles para la gestión de
la cartera. Cuando se implementa correctamente, el PMIS proporciona orientación e integra información de los sistemas de gestión de
proyectos / programas individuales. El uso de un PMIS eficaz proporciona una manera de analizar y cuantificar de manera rutinaria el valor
agregado por cada componente de la cartera y proporciona información para la valoración y priorización de los componentes de la cartera.
Específicamente, el PMIS permite a los administradores de cartera responder preguntas como las siguientes:
uu ¿Qué componentes de la cartera respaldarán mejor las estrategias y los objetivos comerciales de la organización?
uu ¿Existe un programa o proyecto que proporcione los resultados comerciales anticipados, como lo demuestran las métricas de la
cartera?
uu ¿Cada componente de la cartera tiene los recursos adecuados, incluido el personal con las habilidades adecuadas?
uu ¿El PMIS refleja el estado general real de la cartera y es la fuente última para la toma de decisiones?
Un PMIS integral debe respaldar procesos que aborden los desafíos continuos de desempeño de los componentes de la cartera en
curso, así como los procesos que se concentran en la evolución de la cartera, incluida la selección de nuevos proyectos y los
procedimientos de terminación de los componentes de la cartera.
2.5 GOBIERNO DENTRO DEL CICLO DE VIDA DE LA CARTERA
Desarrollar el marco de gobernanza de la cartera, que es una parte integral de la gobernanza organizacional, al principio del ciclo
de vida de la cartera es un paso crucial. Puede ser una de las decisiones más importantes que toma una organización.
Para determinar el rigor y el nivel de gobernanza de la cartera necesarios en una organización, hay varios factores a considerar,
que incluyen:
uu Tipos de componentes dentro de la cartera y el número requerido de carteras subsidiarias; Programas y
uu proyectos legales o regulatorios, que generalmente necesitan un gobierno firme;
uu Nivel de recursos administrativos para respaldar el gobierno (documentación, comunicación y procesos de

auditoría interna);
uu Agilidad requerida para adaptar la cartera a las necesidades del mercado que cambian con frecuencia, cambios tecnológicos, etc., en función de
la naturaleza de la estrategia comercial de una organización en momentos específicos;
uu Se requiere gobernanza centralizada versus descentralizada en función del tamaño y alcance de una organización (es decir,
global, nacional o local únicamente);
27
uu Ubicación de la gobernanza y los recursos (procesos, herramientas y técnicas integradas, buenas prácticas) necesarios para la
ejecución exitosa de los componentes de la cartera;
uu Auditorías que consisten en la revisión periódica de los componentes de la cartera, tanto internos como externos (por ejemplo, agencias
gubernamentales o legales); y
uu Métricas de desempeño, incluidas las financieras, no financieras y centradas en la cartera.
Se debe investigar el nivel de complejidad introducido por los componentes de la cartera, y se debe planificar y seguir la
navegación de la complejidad basada en un marco estandarizado como parte del marco de gobernanza de la cartera.
Desarrollar el marco de gobernanza de la cartera en las primeras etapas del ciclo de vida de la cartera es fundamental. Los marcos de
gobernanza de los componentes de la cartera deben estar alineados con la gobernanza de la cartera. Es mucho más efectivo configurar la
gobernanza correctamente desde el principio con el nivel óptimo de rigor y sin grandes retrasos para lograr el máximo beneficio para los
componentes de la cartera que ya existen. Algunos ejemplos de demora en la gobernanza podrían estar relacionados con una gestión ineficaz
de la cartera o una falta de participación de las partes interesadas de la alta dirección para garantizar que la gobernanza establecida sea
integral. Los impactos posteriores de tales desafíos podrían incluir brechas de comunicación, conflictos de prioridad financiera / de recursos o
una mala gestión de riesgos. La gobernanza de las carteras se analiza con más detalle en la Sección 4 de esta norma.

3
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PORTFOL IO
La Gestión Estratégica de la Cartera es la gestión de las iniciativas previstas y emergentes que a menudo se identifican a un nivel
ejecutivo y proporcionan la estructura misma bajo la cual se ejecuta la gestión de la cartera. Apoya el pensamiento estratégico y es la
base de una organización o unidad de negocio eficaz. El pensamiento estratégico simplemente significa preguntarse: "¿Estamos
haciendo lo correcto?" Más precisamente, significa evaluar si se está haciendo lo correcto utilizando tres requisitos clave:
uu Una comprensión profunda de los entornos asociados,
uu Alineación total de todos los componentes de la cartera con la visión y los valores de la organización, y
uu Creatividad en el desarrollo de respuestas efectivas a fuerzas y cambios que inciden en el cumplimiento de ese propósito. En el
contexto de una cartera, el pensamiento estratégico se captura en el plan de gestión de la cartera estratégica.
Esta sección proporciona información sobre la gestión estratégica de la cartera. Se tratan las siguientes secciones principales:
3.1 Resumen
3.3 Objetivos estratégicos de la cartera
3.4 desarrollo de los objetivos estratégicos de la cartera
3.5 Apetito por el riesgo estratégico
3.6 Carta de la cartera
3.7 Hoja de ruta de la cartera
3.8 Componentes clave de la cartera
3.9 Optimización de la cartera
3.10 Gestión de la alineación estratégica
3.1 VISIÓN GENERAL
La alineación de la gestión estratégica y la gestión de la cartera permite que las acciones de una organización sean
coherentes con las expectativas de la alta dirección y las partes interesadas. Sin esto, existe un alto riesgo de que una cartera
no coincida con la estrategia general y de que los programas / proyectos que se están emprendiendo agreguen poco o
ningún valor, ciertamente menos valor del esperado. La gestión estratégica de la cartera debe considerarse un proceso
bidireccional. Además del monitoreo continuo de las decisiones estratégicas y de inversión a nivel ejecutivo, la práctica debe
proporcionar retroalimentación sobre el impacto y la viabilidad de tales decisiones estratégicas y resultados potenciales.
29
Hoja de ruta de la cartera: ejemplo de alto nivel
Estratégico Producto / Servicio 80% de 100% de

Metas Metas Financiero Financiero
Objetivos cumplidos Objetivos cumplidos
Años 1 a 3 Años 4 a 5
Portafolio 1 Portafolio 3
(Componentes A, B) (Componente F)
Portafolio 2
(Componentes C, D, E)
Figura 3-1. Ejemplo de hoja de ruta de la cartera
3.8 COMPONENTES CLAVE DE LA CARTERA
Una cartera se construye utilizando un conjunto de carteras subsidiarias, programas, proyectos y actividades operativas
gestionadas de manera coordinada, mejorando su efectividad para brindar el resultado esperado para la organización. Es posible que
los componentes de la cartera no sean necesariamente interdependientes ni se ejecuten necesariamente al mismo tiempo. Para
permitir una gestión eficaz de la cartera, los resultados (esperados o realizados) de sus componentes deben medirse, clasificarse y
priorizarse.
El tamaño del conjunto de componentes de la cartera será diferente para cada cartera, o puede cambiar durante la existencia de la
cartera. Para ser eficaz en la entrega de los resultados esperados de la cartera (y en un entorno con recursos limitados), es importante
limitar o mantener un número manejable de componentes dentro de las capacidades de la organización. Un componente clave de una
cartera es aquel que contribuye de manera muy significativa a la realización de los beneficios deseados. Para mejorar la efectividad de
la cartera, es importante establecer cuáles son los componentes clave de la cartera. Una vez que se identifican esos componentes
clave, el equipo de administración de la cartera debe evaluar su propio esfuerzo para administrarlos y tomar acciones para mejorar su
organización en general.

3.8.1 EVALUACIÓN DE COMPONENTES CLAVE DEL PORTFOLIO
El proceso de evaluación puede tener lugar de forma regular. Se realiza revisando el conjunto actual de componentes
incluidos en la cartera y seleccionando y evaluando aquellos que son importantes para los resultados generales de la cartera.
El proceso de definición de los componentes clave de la cartera requiere un conocimiento profundo de los objetivos
estratégicos y la contribución de la cartera a ellos en función del entorno interno y externo actual de la cartera. Por tanto, la
identificación de los componentes clave de la cartera depende de revisar y actualizar los principales objetivos estratégicos de
la organización y la cartera.
El proceso de evaluación puede desencadenarse mediante varias actividades. Los más comunes son:
uu Se hace necesario un cambio en la estrategia y los objetivos de la organización debido a factores internos o externos;
uu Se forma una brecha entre los resultados generales de la cartera esperados y los resultados reales;
uu Un componente clave en curso está retrasado, cerrado o tiene un cambio importante en sus planes validados; Se
uu valida un nuevo componente de cartera; y
uu Ha surgido una nueva oportunidad (por ejemplo, una nueva tecnología).
Además del valor de contribución del componente, existen otros factores que deben evaluarse para definir un componente clave
para una cartera. Entre ellos se encuentran los siguientes:
uu Factores de realización.Estos incluyen costo, duración, capacidad de recursos, resultados esperados, complejidad, resistencia
organizacional al cambio, etc.
uu Factores orientados a objetivos de la organización. Estos representan la relación entre el efecto positivo y negativo sobre los
objetivos estratégicos que se ven afectados, la facilidad para evaluar los resultados, la visibilidad y el cronograma de realización de los
resultados.
uu Factores externos. Estos incluyen contribución a la imagen de la organización; contribución a la salud de la

comunidad, el país y el mundo; y resistencia al cambio de la comunidad circundante.
La evaluación de las variables clave de la cartera es un proceso que a menudo se pasa por alto cuando se evalúa un componente
clave, aunque estas variables suelen ser factores determinantes en el éxito de la gestión de la cartera.
Cada componente tiene potencialmente un impacto negativo en otros objetivos. Por ejemplo, un componente clave podría ser
desarrollar una campaña de marketing de vanguardia que impacte positivamente la imagen y los beneficios de la organización. Al
mismo tiempo, el objetivo de eficiencia de la organización se verá afectado negativamente por este componente porque existe una
amenaza debido a la singularidad del resultado esperado. O bien, una organización puede tener un objetivo de eficiencia que se
puede lograr con un proyecto lean, pero, al mismo tiempo, la realización de este proyecto podría tener un efecto negativo en la
calidad del ambiente de trabajo o puede crear una resistencia al cambio que anulará los beneficios esperados.
3.8.2 SELECCIÓN DE COMPONENTES CLAVE DEL PORTFOLIO
La selección de componentes clave es crucial para el éxito de la cartera. La efectividad de la elección de los componentes
principales depende en gran medida de la visibilidad y el proceso de gestión de los objetivos estratégicos de la organización
en relación con la cartera. Sin esta información, es posible que la cartera no defina qué componentes son importantes,
porque la cartera no tiene expectativas cuantificables.
37
Validar el portafolio con la estrategia organizacional ayuda a asegurar que los dos estén alineados. No se recomienda incluir en la cartera los
componentes propuestos de la cartera o el inventario actual de trabajo que no esté alineado con la estrategia general o que no se considere
probable que entreguen el valor previsto, excepto como componentes de la cartera de proyectos no financiada. Cuando se determina que un
componente actual ya no es el que mejor se ajusta a una cartera, también se cierra. Esto ayuda a maximizar el retorno de la inversión de
recursos (por ejemplo, humanos, financieros, activos, intelectuales). Los factores a considerar incluyen los siguientes:
uu Estrategia y objetivos organizacionales. La estrategia y los objetivos de la organización proporcionan dirección, visión,
metas y objetivos a largo plazo. La entrada también puede ser un documento de plan estratégico organizacional que contiene
la visión, misión, estrategia y objetivos, con varios niveles de detalle, dependiendo del propósito y alcance del plan dentro de
la organización.
uu Inventario de obra. Es posible que una organización no tenga una cartera que sea una lista priorizada de
componentes. Sin embargo, puede tener un inventario de trabajo que podría convertirse en una cartera. La lista de
componentes de la cartera o el inventario de trabajo debe estar alineada con los objetivos estratégicos de la
organización para garantizar que sean válidos y puedan cumplir con los objetivos para los que fueron creados. Las
interdependencias de los componentes también deben entenderse y documentarse claramente, ya que una cartera
eficiente generalmente incluye tantas interdependencias como sea práctico para minimizar el esfuerzo para cumplir
con los objetivos de los componentes. Por ejemplo, un producto derivado puede depender tanto del proceso de
fabricación de la generación anterior como de la viabilidad demostrada de un subsistema clave de un proyecto de
investigación dependiente; como resultado, el riesgo de realizar este proyecto es menor,
uu Activos del proceso de cartera. Los activos del proceso de la cartera pueden contener datos e información relevantes sobre
la cartera y orientación sobre la autorización y el control de la cartera necesarios para optimizar la cartera. Al desarrollar la
estructura de la cartera y el estatuto de la cartera, el equipo de gestión de la cartera necesita conocer los activos del proceso
que las partes interesadas están dispuestas a proporcionar. Ejemplos incluyen:
nuFinanciamiento de cartera. Comprender los recursos financieros que las partes interesadas están dispuestas a comprometer y los
el rendimiento esperado de la inversión es fundamental para estructurar la cartera; y
nuRecursos de cartera. Comprender los recursos disponibles comprometidos con la cartera ayuda a la cartera
equipo de gestión en la estructuración de la cartera, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos y las
dependencias.
uu Activos de los procesos organizativos. Los activos de procesos organizacionales incluyen cualquiera o todos los procesos
relacionados con los activos de una organización involucrada en una cartera que se puede utilizar para influir en el éxito de la cartera.
Los activos del proceso incluyen, entre otros:
nuPlanes formales / informales;
nuPolíticas, metodologías, procesos y procedimientos estándar de la organización;
nuActivos de conocimiento, propiedad intelectual (PI), patentes, conocimientos técnicos, etc .;
nuPautas;
nuLecciones aprendidas;
nuPlantillas / formularios;
nuEl conocimiento y la información de los registros y documentos históricos del programa / proyecto (es decir,
base de conocimientos);
nuInformes anuales; y
nuIndicadores clave de rendimiento (KPI) de carteras de gestión en el pasado (con fines de evaluación comparativa).

uu Factores ambientales de la empresa. Los factores ambientales de la empresa son variables organizacionales y
ambientales que pueden contribuir a determinar cómo administrar ciertos aspectos de una cartera. Algunos factores
a considerar son:
nuCultura o estructura organizacional,
nuInstrumentos,
nuPersonal,
nuInfraestructura,
nuCondiciones del mercado,
nuRegulaciones gubernamentales,
nuTolerancias al riesgo de las partes interesadas, y
nuCondiciones y previsiones económicas.
3.9 OPTIMIZACIÓN DE LA CARTERA
La optimización de la cartera es la práctica continua mediante la cual los beneficios, los riesgos y los recursos se equilibran y optimizan. Debe
ser una parte integral del proceso de planificación de cualquier organización eficaz para asegurar que haya alineación entre la oferta (por
ejemplo, humana, financiera, de activos, intelectual) y la demanda (por ejemplo, proyectos, mantenimiento, cambios regulatorios). Con varios
proyectos en curso o en tramitación al mismo tiempo, el equilibrio de prioridades, la alineación de recursos, la asignación y la administración
general del ancho de banda deben administrarse de manera efectiva para evitar excesos de tiempo y dinero y la sobreutilización de recursos
humanos y tecnológicos.
Para comprender cómo optimizar la cartera y gestionar las expectativas, optimizar la exposición al riesgo y planificar los
desafíos de entrega, la práctica de optimización de la cartera debe utilizarse e integrarse en el proceso de planificación anual
de la organización. Esta práctica analiza todos los componentes de la cartera, ilumina las dependencias y limitaciones en toda
la cartera e identifica la agrupación de proyectos más eficaz donde se definen las sinergias y los puntos de apalancamiento.
Algunos ejemplos de desafíos típicos que las organizaciones pueden experimentar relacionados con la optimización de la cartera incluyen:
uu Las carteras y los recursos no están alineados con los objetivos y las estrategias;
uu Falta de transparencia o acceso a datos buenos y precisos;
uu Los recursos se están agotando como resultado de la pérdida de tiempo en demasiados proyectos de bajo valor;
uu Dificultad para ajustar las carteras rápidamente en respuesta a los cambios del mercado;
uu Evaluar el impacto del cambio en uno de los componentes sobre los otros componentes, si lo hubiera (por ejemplo, transferencia de
recursos entre componentes, implicaciones del cronograma); y
uu Impacto cíclico de la repriorización u optimización.
39
Algunas consideraciones para optimizar una cartera incluyen las siguientes:
uu Seleccione y priorice los componentes correctos. No todos los componentes tienen la misma urgencia. Es importante reconocer la
secuencia de finalización de los componentes en función de los objetivos de la organización y poder facilitar primero los componentes
de mayor prioridad, seguidos de los que están más abajo en la lista. La gerencia también utiliza sus conocimientos sobre este proceso;
algunos elementos no se pueden cuantificar.
uu Pronostique el costo de entregar la cartera de proyectos. Debido a que la rentabilidad o la rentabilidad es clave para una
organización exitosa, es importante realizar un seguimiento de los costos de las carteras en todos los niveles y monitorearlos en
consecuencia. Debe haber visibilidad para rastrear un programa / proyecto y determinar si el programa / proyecto debe cancelarse en
función de los costos que superen los beneficios de completarlo.
uu Proporcione informes de estado en tiempo real para los ejecutivos. Los ejecutivos suelen ser los que toman las decisiones
comerciales y es importante para ellos tener visibilidad en tiempo real del estado de los componentes para poder tomar las mejores
decisiones para la organización. Estos informes de estado de los componentes de la cartera pueden eliminar muchos riesgos
relacionados con los problemas del proyecto que no se han comunicado. Dado que la imparcialidad y la información imparcial son
claves para las mejores decisiones, es importante garantizar informes coherentes de los componentes de la cartera dentro de la
cartera mediante prácticas estandarizadas de gestión de proyectos y programas. Por ejemplo, los ejecutivos pueden recibir
información sesgada de los componentes de la cartera si no existe un proceso estandarizado.
uu Inicie la gobernanza del proyecto para procesos consistentes. Asegúrese de que las personas y la organización sean responsables
de los plazos incumplidos y los proyectos ejecutados incorrectamente al garantizar que los informes y el estado de los proyectos se
mantengan consistentes en toda la organización, lo que facilita el seguimiento del resultado de los proyectos y da como resultado una
mayor eficiencia general en el uso de las funciones de gobernanza. (vigilancia, control, integración, toma de decisiones).
uu Obtenga una vista completa de todos los componentes de la cartera. Es importante que las organizaciones tengan una única
versión verdadera cuando se trata del estado del proyecto. Esto elimina preguntas y ayuda a las personas a priorizar y respaldar los
proyectos que necesitan atención.
3.10 GESTIÓN DEL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
La gestión de la alineación estratégica permite al administrador de la cartera responder a los cambios en la estrategia organizativa y mejorar
la capacidad de aceptar y actuar sobre cambios estratégicos significativos que impactan en la planificación y gestión de la cartera.
A medida que cambia la estrategia, el estado actual debe compararse con el estado futuro (que puede ser de naturaleza evolutiva o
incremental). Una brecha puede resultar en una realineación de recursos o ajustes en la combinación de componentes de la cartera
para respaldar el cambio estratégico. Los cambios en las carteras son una ocurrencia normal y, dependiendo de la importancia de los
cambios, es posible que los documentos de la cartera deban revisarse para asegurar una alineación continua con la estrategia. Esta
adaptación repetida contrasta con la elaboración progresiva requerida en la gestión de proyectos. Este es un proceso de alineación
para identificar la brecha entre los estados actuales y futuros y para analizar el impacto y la respuesta a los cambios estratégicos y los
cambios en los recursos (personas, procesos y activos / tecnología).

Los objetivos y metas estratégicos se analizan para determinar qué parte de la estructura de la cartera abordará metas
estratégicas específicas. Es necesario analizar la cartera o inventario de trabajo existente actual para determinar qué trabajo o
componente debe continuar o cerrarse y qué componentes se agregarán. Las técnicas incluyen el análisis de los impulsores del
cambio estratégico para determinar la contribución deseada de las iniciativas a los objetivos estratégicos y determinar los beneficios y
contribuciones medibles considerando las limitaciones financieras, de recursos, de conocimiento y de riesgo.
3.10.1 CONSIDERACIONES DURANTE LA GESTIÓN DE IMPACTO ESTRATÉGICO
El análisis de las partes interesadas es fundamental en la gestión del cambio estratégico porque ayuda a garantizar la continuidad y alinea
las expectativas de las partes interesadas clave con la estrategia cambiante y la realineación de la cartera resultante. El cambio también puede
conducir a la identificación de nuevas partes interesadas o la eliminación de las existentes. Las técnicas utilizadas para analizar las expectativas
y los requisitos de las partes interesadas pueden incluir entrevistar a las partes interesadas del alto ejecutivo y analizar los requisitos y
expectativas para el cambio estratégico. Esto puede incluir identificar a las partes interesadas por individuo o grupo y determinar expectativas y
requisitos, condiciones en evolución, puntos débiles, problemas o deseos recientemente reconocidos, impactos del cambio, problemas,
tolerancia al riesgo, cambios en la gobernanza y las reglas externas (como las reglas ambientales) e inquietudes. .
Un análisis de brechas compara la combinación y los componentes de la cartera actual con la nueva dirección estratégica y la visión
organizacional futura. Esto es fundamental para gestionar adecuadamente el cambio estratégico. Este análisis determina las brechas y los
cambios necesarios en la combinación de la cartera para que los componentes puedan agregarse, cambiarse o terminarse.
Una evaluación de preparación mide la capacidad de la organización para realizar los pasos necesarios para cerrar
la brecha entre el estado actual de la cartera y el estado futuro. La evaluación determina si, cuándo, qué y cómo
implementar el cambio, y señala las necesidades que aún no se han abordado y que se requieren para lograr el
cambio.
3.10.2 EL IMPACTO DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
Un cambio en la estrategia relacionada puede tener un impacto limitado o de gran alcance en la cartera, sus componentes
y / o los principios subyacentes. Estos incluyen, entre otros, los siguientes:
uu El plan estratégico de la cartera se actualiza y debe revisarse cuando se realicen cambios estratégicos futuros. Es posible que
sea necesario cambiar varios elementos del plan estratégico de la cartera para reflejar el cambio de estrategia organizacional,
como el modelo de priorización, los beneficios, los supuestos, las limitaciones, las dependencias y los riesgos.
uu El estatuto de la cartera se actualiza y revisa cuando se realizan cambios estratégicos futuros. Es posible que sea necesario cambiar la
estructura de la cartera en la carta para reflejar los nuevos objetivos estratégicos, así como las partes interesadas clave o principales y
sus requisitos de comunicación.
uu Cuando se realiza un cambio estratégico, se pueden agregar, modificar, retrasar o eliminar componentes de la cartera
para permitir la alineación con la nueva estrategia.
uu Con base en el impacto del cambio estratégico, la hoja de ruta de la cartera se actualiza, teniendo en cuenta la nueva visión de
futuro y los cambios resultantes en los componentes, el cronograma y las dependencias de la cartera.
41
uu Las actualizaciones del plan de gestión de la cartera pueden ser necesarias debido a cambios en el enfoque de gestión, las prioridades,
la estructura organizativa y otros aspectos del plan de gestión de la cartera que pueden resultar del cambio estratégico. Las
actualizaciones de las secciones de participación de las partes interesadas, gestión de las comunicaciones, desempeño y riesgo
también pueden ser necesarias como resultado de las evaluaciones de las partes interesadas, las brechas y la preparación.
uu Los activos del proceso de la cartera se actualizan cuando los cambios estratégicos afectan los planes y procesos de la cartera. Estos
activos incluyen información disponible de archivos históricos sobre cambios estratégicos previos en las personas, los procesos y la
tecnología relacionados con la cartera; métricas de rendimiento; gestión de riesgos; y bases de datos de lecciones aprendidas.
uu Es posible que sea necesario actualizar la estructura de financiación de la cartera / plan de gestión financiera, si se justifica.
uu Acceda e integre las características de madurez de la organización para facilitar un cambio exitoso.

4
GOBIERNO POR CARTERA IO
Esta sección explica qué es la gobernanza, en qué se basa, sus principios rectores, cómo se implementa la gobernanza en
términos de prácticas y cómo las actividades de gobernanza difieren de las actividades de gestión. Comprender e
implementar un marco de gobierno de cartera eficaz guía los procesos de toma de decisiones de cartera en interés de todas
las partes interesadas y, al mismo tiempo, se adhiere a los principios de gobierno de la organización. Se tratan las siguientes
secciones principales:
4.1 Resumen
4.2 ¿Qué es la gobernanza de la cartera?
4.4 El concepto de gobernanza
4.5 Factores de diseño de la gobernanza efectiva de la cartera
4.6 Funciones de gobierno de la cartera
4.1 VISIÓN GENERAL
El término gobernancia se utiliza cada vez más en el campo de la gestión de carteras, programas y proyectos, pero el término y lo
que representa se confunde con frecuencia con nociones asociadas con la gestión. Esta sección proporciona claridad sobre el
concepto de gobernanza versus gestión, la importancia de los principios y cómo impactan tanto en las actividades de gobernanza
como de gestión, y cómo los principios de gobernanza de la cartera impactan los programas y proyectos dentro de la cartera, además
de su valor como parte de las metodologías basadas en componentes. para aumentar las posibilidades de éxito del componente. Las
actividades de gobernanza encapsulan y permiten la aplicación de los principios de la cartera al trabajo real de gestión de la cartera.
(Consulte la Sección 1.7 para obtener una lista de los principios de gestión de carteras que sustentan este estándar).
4.2 ¿QUÉ ES LA GOBERNANZA DE LA CARTERA?
La gobernanza de la cartera es un conjunto de prácticas, funciones y procesos dentro de un marco basado en un conjunto de
principios que son las normas, reglas o valores fundamentales que guían las actividades de gestión de la cartera con el fin de
optimizar las inversiones y cumplir con las metas estratégicas y operativas de la organización [4 ]. El términomarco de gobernanza
incluye funciones de supervisión, toma de decisiones, control e integración, mediante las cuales los procesos y tareas de gobierno se
dirigen hacia el logro de los objetivos de gobierno de la cartera.
43
Esta sección sobre gobernanza es muy diferente de las otras secciones de esta norma porque la gobernanza es el marco
dentro del cual funciona la gestión de la cartera, mientras que otros aspectos de la gestión de la cartera están asociados con
la definición, implementación y ejecución de la cartera dentro del marco de gobernanza. Esta sutil diferencia también refleja
qué principios rectores se utilizan para establecer una gestión de cartera eficaz.
La sección 1.7 enumera ocho principios relacionados con la gestión de carteras; sin embargo, un principio se relaciona directamente con la
gobernanza: permitir la transparencia, la responsabilidad, la rendición de cuentas, la sostenibilidad y la equidad.
4.4 EL CONCEPTO DE GOBERNANZA
La gobernanza de la cartera se establece sobre la base de principios, reglas y valores que son deseables y guían el establecimiento
de prácticas de gobernanza de la cartera dentro de una organización. La gobernanza puede verse desde diferentes perspectivas como
un sistema de controles, como un conjunto de procesos y como un conjunto de procesos y relaciones. La gobernanza es muy diferente
a la gestión. La gobernanza está asociada con la toma de decisiones, la supervisión, el control y la integración, mientras que la
dirección se describe como trabajando dentro de las limitaciones establecidas por el marco de gobernanza con el objetivo general de
lograr los objetivos organizacionales.
4.4.1 IMPACTO DEL GOBIERNO PORTFOLIO EN PROGRAMAS Y PROYECTOS
Al establecer las prácticas de gobernanza de la cartera de una cartera, incluidos los programas, proyectos y operaciones de los
componentes, es importante comprender e influir en los principios de gobernanza subyacentes y los objetivos de gobernanza de los
componentes para garantizar que se integren y se alineen con los principios y objetivos de el portafolio. Para lograr esto, el programa
componente y las metodologías del proyecto deben incluir principios de gobernanza junto con principios de gestión. Los principios de
gobernanza deben ayudar a evitar y también a resolver ambigüedades, problemas y conflictos que puedan surgir durante el ciclo de
vida de un componente, especialmente cuando el esfuerzo tiene una baja previsibilidad de resultados en un entorno complejo.
La Figura 4-1 muestra el flujo de los principios de gobernanza a través de la organización, lo que influye en los objetivos de
gobernanza en los niveles de cartera, programa, proyecto y operación. Estos principios de gobierno ayudan a crear el sistema
de valores de una organización.
La alta dirección, normalmente a nivel de la junta, define la gobernanza de la organización en función de las normas, reglas y
valores fundamentales de la organización, que se utilizan como base para desarrollar las prácticas de gobernanza de la cartera.
Debido a que las prácticas de gobierno de la cartera incorporan los principios de gobierno de la organización, fluyen hacia los
componentes de la cartera para proporcionar control, integración, toma de decisiones y supervisión general. La implementación de la
gobernanza de la cartera, el programa, el proyecto y las operaciones se logra a través de los roles de gobernanza, que se describen en
la Sección 4.6. La eficacia de las prácticas de gobernanza en toda la cartera depende de las mentalidades, racionalidades y formas de
interacción elegidas por aquellos en funciones de gobernanza para implementar, mantener y cambiar la estructura de gobernanza.

Organizativo
Principios de gobernanza
Gobernancia
C A
Objetivos de gobernanza portafolio
A
Objetivos comerciales y
Gobernancia1 principios de gobernanza
C B B Prácticas de gobernanza
incluida la supervisión,
control, integración,
y toma de decisiones
Cartera B Cartera B
C Actividades de gestión
•
C B B •
Informes de desempeño
Solicitudes de cambio
Gobernancia •
Responsabilidad
Responsabilidad
Transparencia
Sustentabilidad
Problemas / riesgos escalados

Objetivos
Justicia
Programa Proyecto
Gobernancia2 Gobernancia2 1 Implementado a través de varios roles. ver la Sección 4.6
sobre los roles de gobierno de la cartera.
C B C B 2 Implementado a través de varios roles; consulte los

Estándar para la gestión de programas y el
Guía PMBOK®.
Programas Proyectos
C C B
B B
C
Otro
Proyectos Operaciones
Programas
Proyectos
B
Figura 4-1. Jerarquía de gobernanza, incluidos principios y objetivos
4.4.2 GOBIERNO DEL PORTFOLIO Y OTROS DOMINIOS EN LA GESTIÓN DEL PORTFOLIO
El dominio de rendimiento de la gobernanza de la cartera se muestra como uno de los seis dominios de gestión del rendimiento
(consulte la Figura 1-3). La gobernanza afecta a todos los demás dominios de la cartera, incluidos los procesos de soporte de la cartera
en términos de los principios de gobernanza subyacentes y las prácticas de gobernanza aplicadas. El dominio de gobernanza se
compone de cuatro funciones de gobernanza que representan los procesos y actividades que pueden repetirse en toda la cartera y
sus componentes: toma de decisiones, supervisión, control e integración. La función de toma de decisiones incluye los procesos y
actividades que proporcionan la estructura de gobierno general para la delegación de autoridad de gestión para la cartera y sus
componentes. La función de supervisión proporciona los procesos y actividades de gobernanza para respaldar el liderazgo y la
dirección de la cartera y sus componentes. La función de control proporciona los procesos y actividades utilizados para monitorear,
medir e informar sobre la cartera y sus componentes. La función de integración proporciona los procesos y actividades para apoyar la
alineación estratégica de la cartera y sus componentes.
45
4.5 FACTORES DE DISEÑO DE LA GOBERNANZA DE LA CARTERA EFECTIVA
El diseño de la gobernanza de la cartera tendrá una influencia significativa sobre si la cartera puede cumplir sus objetivos de
manera coherente a lo largo de su ciclo de vida. En casos extremos, las prácticas de gobernanza que no se basan en los principios de
gobernanza de la organización y son inapropiadas para el tipo de cartera aumentarán el riesgo de falla de los componentes y pondrán
en peligro el éxito general de la cartera. Hay muchos factores a considerar al diseñar las prácticas de gobierno de la cartera. Los
factores comunes a considerar al optimizar la gobernanza de la cartera son los siguientes:
uu Entorno legislativo. Las carteras contienen muchos componentes, algunos de los cuales pueden verse significativamente influenciados por
cambios en la legislación; estos pueden beneficiarse de una gobernanza diseñada para la interacción directa con las autoridades legislativas.
uu Entorno regulatorio. Muchas organizaciones están reguladas dentro de su industria o área. Por lo tanto, la gobernanza de su cartera
debe estar diseñada para garantizar que los componentes propuestos para la inclusión de la cartera cumplan con las regulaciones
tanto en términos de selección de componentes como a lo largo de los ciclos de vida de los componentes.
uu jerarquía de toma de decisiones. Para los componentes, es importante que la responsabilidad de la toma de decisiones esté en el
nivel donde residen la competencia, la rendición de cuentas y la autoridad. Hay complejidades en este enfoque. Por ejemplo, en las
organizaciones donde los empleados no son en última instancia responsables de sus acciones o no se les hace sentir responsables de
sus acciones, habrá una mayor necesidad de prácticas de control. En otras circunstancias, un gerente de componente y un equipo
experimentado y respetado pueden recibir mayor autonomía y poderes de toma de decisiones que los que normalmente se otorgan a
los gerentes de componentes en un nivel similar.
uu Alineación con la gobernanza organizacional. La gobernanza de la cartera debe alinearse con la gobernanza organizacional en
términos de principios organizacionales. Los objetivos de gobernanza de la cartera deben, en principio, alinearse con la gobernanza de
la organización y también deben reflejar la naturaleza de la cartera y sus objetivos específicos. Se debe tener especial cuidado con las
carteras que pertenecen a organizaciones que son empresas conjuntas, para alinearse con los principios rectores de todas las
entidades matrices. Al diseñar las prácticas de gobernanza de la cartera, también se deben tener en cuenta:
nuTipos de prácticas de gobernanza que deberían existir para los componentes de la cartera;
nuFactores como la contratación de recursos, el riesgo de falla de los componentes (especialmente para los componentes de alto riesgo),
el nivel de importancia de los componentes, de bajo a estratégicamente importante, y las oficinas de gestión de
programas y proyectos (PMO) y cómo apoyarán a los componentes desde una perspectiva de gobernanza; y
nuCiclos de vida de los componentes y la experiencia de los equipos de los componentes aplicando los procesos del ciclo de vida.
uu Alineación con la cultura organizacional. La cultura organizacional debe tenerse en cuenta a lo largo del diseño de
la gobernanza de la cartera, ya que la cultura influye en la forma de pensar y la aceptación de la gobernanza.

4.6 FUNCIONES DE GOBIERNO DE LA CARTERA
Establecer una relación de colaboración adecuada entre las personas responsables del gobierno de la cartera es fundamental para el éxito
de la cartera en la entrega del valor que la organización desea. Los administradores de cartera aprovechan la junta de gobierno de la cartera
para ayudar a establecer las condiciones organizativas que respaldan los objetivos de la cartera. Las actividades de la junta de gobierno incluyen
el monitoreo de los riesgos de cartera escalados que pueden afectar el valor financiero de la cartera, la combinación de componentes de la
cartera utilizada para lograr la estrategia y los objetivos de la organización, y el impacto en las capacidades y capacidades de la organización. El
establecimiento de una relación de colaboración entre los miembros de la junta de gobierno de la cartera, de la cual el administrador de la
cartera o el propietario de la cartera suele ser el presidente, también es fundamental para el éxito final de la organización. A los
administradores de cartera se les puede asignar la responsabilidad y la rendición de cuentas para administrar eficazmente la cartera en la
búsqueda de los objetivos de la organización según lo autorizado por la junta de gobierno de la cartera. Al hacerlo, un administrador de cartera
asume un papel responsable de las prácticas de gobierno dentro del dominio de gobierno. La responsabilidad de los roles de gobierno puede
residir en el jefe de la unidad de negocios, el director de operaciones, el director de estrategia, el director financiero, el director de información
u otro rol ejecutivo similar.
Las estructuras de gobierno de la cartera se definen mejor de una manera que sea específica para los principios y necesidades de
cada organización y los requisitos de los componentes dentro de la cartera. La relación entre el gobierno de la cartera y las funciones
de gestión de la cartera a menudo se gestiona mediante la asignación de roles clave a personas que forman parte de esas funciones y
son reconocidas como partes interesadas clave.
4.6.1 SPONTER DEL PORTFOLIO
El patrocinador de la cartera es la persona responsable de promover la aplicación de los recursos de la organización para ayudar a
alcanzar las metas y los objetivos de la cartera y realizar su contribución de valor prevista. El rol de patrocinador de la cartera con
frecuencia lo desempeña un miembro ejecutivo de la junta de gobierno de la cartera que tiene un papel de alto nivel en la dirección de
la organización y sus decisiones de inversión y que está personalmente investido en el éxito de los componentes de la cartera y, por lo
tanto, el valor que la cartera tiene. está creando para la organización. En muchas organizaciones, el patrocinador de la cartera actúa
como presidente de la junta de gobierno de la cartera.
Las responsabilidades típicas del patrocinador de la cartera son:
uu Asegurar que las metas y los objetivos de la cartera estén alineados con la visión estratégica;
uu Brindar supervisión y retroalimentación sobre la entrega de beneficios para permitir el éxito de la cartera;
uu Eliminar barreras y obstáculos para el éxito de la cartera;
uu Asegurar las aprobaciones relacionadas con la
uu financiación; Proporcionar los recursos necesarios; y
uu Gestionar las interacciones entre la alta dirección y el equipo de gestión de la cartera con respecto a las actividades de
la cartera.
47
Como miembro o presidente de la junta de gobierno de la cartera, el patrocinador es parte integral del cumplimiento de las responsabilidades de
gobierno. Es fundamental que la organización permita que el patrocinador de la cartera desempeñe el papel de manera eficaz. Se deben proporcionar
tiempo y recursos suficientes para permitir el éxito, que a menudo requiere el relevo de otras tareas. Las habilidades y la experiencia del patrocinador del
portafolio impactan la efectividad del portafolio. A menudo, el patrocinador de la cartera debe impulsar cambios a través de la organización para que las
operaciones puedan acomodar las capacidades entregadas por los componentes de la cartera y asegurar los beneficios disponibles que conducen a la
realización de valor. El patrocinador es parte integral de los procesos de comunicación y partes interesadas. Por lo general, un patrocinador de cartera
eficaz muestra los siguientes conjuntos de habilidades y antecedentes:
uu Perspectiva de toda la organización, capacidad para
uu influir en las partes interesadas de alto nivel,
uu Capacidad para trabajar con diferentes grupos de partes interesadas para encontrar soluciones mutuamente beneficiosas,
uu habilidades de liderazgo,
uu Autoridad para la toma de decisiones y
uu habilidades de comunicación efectiva.
4.6.2 JUNTA DE GOBIERNO PORTFOLIO
La mayoría de las organizaciones buscan asegurar una gobernanza de cartera adecuada mediante el establecimiento de
una junta de gobernanza de la cartera para determinar las prácticas de gobernanza y proporcionar el liderazgo, la supervisión
y la toma de decisiones adecuados. Las juntas directivas de la cartera mejoran la probabilidad de que el dominio de la
gobernanza de la cartera se base en los principios de gobernanza que guían el establecimiento de prácticas de gobernanza en
las carteras, programas y proyectos. El directorio debe estar bien posicionado para abordar de manera eficiente los
problemas de gobernabilidad o las preguntas que puedan surgir durante el ciclo de vida de la cartera. Las juntas de gobierno
de la cartera a menudo están compuestas por partes interesadas de nivel ejecutivo seleccionadas por su visión estratégica,
conocimiento del área comercial, responsabilidades funcionales, responsabilidades operativas, responsabilidades para
administrar la cartera de la organización, y / o habilidades para representar a importantes grupos de interés. En algunas
organizaciones, la junta de gobierno también puede ser responsable de algunas tareas de gestión de la cartera. En tales
casos, las juntas de gobierno de la cartera a menudo están integradas por personas que son reconocidas individual o
colectivamente por tener conocimientos organizacionales y autoridad para la toma de decisiones que son fundamentales
para el establecimiento de los objetivos, la estrategia y los planes operativos de la cartera. A menudo, las juntas de gobierno
de la cartera incluyen a líderes senior de los grupos funcionales responsables de respaldar elementos importantes de la
cartera, incluidos, por ejemplo, los ejecutivos de la organización y los líderes responsables de respaldar los componentes de la
cartera.
Las responsabilidades de gobierno típicas incluyen:
uu Determinar el marco de gobernanza, que incluye funciones de supervisión, toma de decisiones, control e integración
mediante las cuales los procesos y tareas de gobernanza se dirigen hacia el logro de los objetivos de gobernanza;
uu Aprobar políticas y procesos relacionados con la gobernanza;
uu Establecer criterios de selección, categorización, priorización y autorización de componentes; y
uu Revisar y remediar problemas y riesgos escalados relacionados con la gobernanza.

Las responsabilidades de los consejos de gobierno que también tienen una responsabilidad de gestión suelen incluir:
uu Asegurarse de que el plan estratégico de la cartera se alinee con los objetivos estratégicos y operativos de la
uu organización; Considerar y equilibrar el grado de cambio organizativo necesario para lograr el valor de la cartera;
uu Brindar apoyo ejecutivo en la alineación y las expectativas de la cartera, el programa y el proceso del proyecto;
uu Proporcionar liderazgo para tomar, hacer cumplir, ejecutar y comunicar decisiones;
uu Definición de objetivos y umbrales clave de desempeño;
uu Influir y dirigir múltiples áreas, tales como comunicaciones organizacionales, informes externos, medidas de
financiamiento e inversión y dirección estratégica para nuevos productos y servicios;
uu Controlar la asignación de recursos de acuerdo con las prioridades estratégicas y las necesidades operativas de una
organización;
uu Determinar el riesgo y / o la recompensa, incluida la inversión financiera, el rendimiento y el valor de la
uu cartera; Revisar y resolver metas y objetivos en conflicto;
uu Definir los mensajes clave que se comunicarán a las partes interesadas y a la organización; Revisar el
uu desempeño y las recomendaciones propuestas para ajustar la cartera; y Revisar y remediar problemas y
uu riesgos escalados relacionados con la administración de la cartera.
En organizaciones pequeñas, un solo ejecutivo puede asumir todas estas responsabilidades en lugar de convocar a una junta de
gobierno de cartera completa, un comité de supervisión o una junta de directores con varias personas.
4.6.3 ORGANIZACIÓN DE AUDITORÍA PORTAFOLIO
El gobierno de la cartera incluye la asignación de responsabilidad para asegurar que los gerentes de componentes sepan que las auditorías
planificadas y ad hoc pueden ser necesarias o deseadas en función de la naturaleza específica de la organización. Las evaluaciones de auditoría
pueden ser realizadas por un organismo de auditoría interno y / o externo e incluir el cumplimiento organizacional y de componentes /
subcomponentes con los procesos de gestión de negocios o programas / proyectos aprobados o obligatorios. Las auditorías de componentes
se centran con frecuencia en las finanzas, las prácticas de gestión y gobierno, las prácticas de gestión de riesgos, la alineación estratégica, la
garantía de calidad y el control de calidad, y la documentación de los componentes.
Las auditorías impulsadas por la cartera pueden delegar la responsabilidad en la (s) junta (s) de gobierno del componente para crear planes
organizacionales o específicos del componente para las auditorías que utilizará el equipo del componente. Dichos planes a menudo proporcionan detalles
sobre las políticas de la organización con respecto a las expectativas y la preparación de la auditoría, los procesos de auditoría estandarizados, los
cronogramas anticipados para las auditorías internas o externas conocidas, las funciones y responsabilidades del personal del componente con respecto a
la realización de las auditorías y las políticas para la revisión y comunicación de los resultados de la auditoría.
A veces, las auditorías se consideran dentro de los componentes de la cartera como esfuerzos que requieren mucho tiempo y que sobrecargan los
componentes. Cabe señalar que las auditorías son a menudo medidas valiosas de la calidad de los componentes que ayudan al administrador del
componente, al administrador de la cartera y a otras partes interesadas a identificar áreas de preocupación, reduciendo así el riesgo de desencadenar
acciones correctivas. Además, una auditoría es un canal de comunicación directo con la alta dirección, lo que permite que los mensajes claros lleguen al
equipo de revisión de la auditoría que, de lo contrario, podrían bloquearse o filtrarse. El apoyo de auditoría proporcionado por la función de gobierno
puede, por lo tanto, contribuir significativamente al éxito final de los componentes y al éxito a largo plazo de la cartera.
49
Para gestionar con éxito una cartera, es necesario adoptar un enfoque estratégico que tenga en cuenta el plan estratégico,
las metas y los objetivos de la organización. A diferencia de lo que se hace en la gestión de programas o proyectos, en la
gestión estratégica, el gestor de cartera necesita mantener una visión de largo plazo para ejecutar prácticas sólidas de toma
de decisiones, gestión de riesgos y gestión de valor, entre otras consideraciones organizacionales. Todos los principios
descritos en la Sección 1.7 son importantes para la gestión estratégica. Sin embargo, lo siguiente es especialmente aplicable a
este dominio:
uu Alcanzar la excelencia en la ejecución estratégica.
uu Asegúrese de que las inversiones en los componentes de la cartera estén alineadas con la estrategia y las prácticas de gobierno de la
organización.
uu Equilibre el valor de la cartera con los riesgos generales.
uu Fomentar una cultura que abrace el cambio y el riesgo. Navegue
uu por la complejidad para lograr resultados exitosos.
uu Adquirir talento de forma continua e implementar la gestión del talento profesional.
La administración estratégica no solo supervisa el desempeño de los componentes de la cartera, sino que también desempeña un papel
importante al brindar retroalimentación a todas las partes interesadas sobre el éxito de las estrategias de la organización y la viabilidad de sus
metas y objetivos a largo plazo.
3.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA CARTERA
El proceso de planificación estratégica de la cartera consiste en desarrollar un plan estratégico de cartera y alinear la gestión estratégica de
la cartera con la estrategia y los objetivos de la organización. El plan estratégico de la cartera explica los componentes clave del ciclo de vida de
la gestión de la cartera, describiendo las decisiones clave de inicio, los criterios de planificación, las consideraciones de gobernanza y
optimización y los elementos de ejecución. El plan estratégico de la cartera se utiliza para alinear la estructura organizativa y financiera con las
prioridades, la misión y los objetivos. Por lo general, un plan estratégico de cartera incluye una visión y una declaración de misión, una
descripción de las metas y objetivos de la cartera a largo plazo de la organización y los medios por los cuales la organización planea alcanzar
estas metas y objetivos generales. El plan estratégico de la cartera también debe proporcionar indicadores de desempeño y métricas de
objetivos para permitir la evaluación de la alineación estratégica en curso y el seguimiento del progreso hacia el logro de los objetivos
estratégicos. El plan estratégico de la cartera también puede identificar factores externos que pueden afectar el logro de las metas de la cartera
a largo plazo.
Al definir la estructura de la cartera, es importante comprender la estrategia general para garantizar que se incluyan los
componentes correctos dentro de las áreas comerciales con el valor estratégico más alto. También es importante asegurarse de que
cada objetivo del plan estratégico de cartera tenga al menos una iniciativa que conduzca a su realización, y que la suma de los
resultados de las iniciativas bajo un objetivo estratégico específico conduzca a la realización al 100% de los beneficios de ese objetivo
estratégico. . Por lo tanto, las carteras de una organización deben cubrir el 100% de los objetivos estratégicos de la organización, y
solo los objetivos estratégicos de la organización, lo que significa que cualquier iniciativa que no sirva a un objetivo estratégico
específico debe terminarse.

Evaluar y describir cómo la actividad de gestión de la cartera se alineará con la estrategia general es lo que define el plan
estratégico de la cartera con base en el proceso, las acciones y los elementos que sustentan esta evaluación y su
implementación. El proceso, las acciones y los elementos incluyen cosas como los objetivos de gestión de la cartera, la
priorización, la asignación de fondos, los beneficios organizacionales, las expectativas de desempeño, los recursos, los
supuestos, las limitaciones, las dependencias, los riesgos y los requisitos.
Además, la gestión de una cartera no es un proceso específico y con plazos determinados, por lo que los resultados esperados de la cartera
no están vinculados a sus componentes, sino a lo que ofrecen en términos de resultados.
El plan estratégico de la cartera se elabora utilizando la estrategia, la visión y los objetivos de la organización. El gestor de cartera
colabora con la dirección en los órganos de gobierno y con las partes interesadas clave en el desarrollo del plan. El plan estratégico de
la cartera puede respaldar la estrategia de la organización, unidad organizativa o función.
La estrategia organizacional se implementa a través de componentes de cartera y operaciones en curso. Al producir el plan
estratégico de la cartera, el administrador de la cartera se integra y responde a los cambios en la cartera sin dejar de estar alineado
con la estrategia, la visión y los objetivos de la organización.
3.4 DESARROLLO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA CARTERA
En su forma más amplia, los objetivos estratégicos sirven para definir la ambición de una organización con cierto detalle. La
ambición de una organización se encuentra en sus declaraciones de misión y visión, que en conjunto describen el propósito principal
de una organización y su objetivo final. Son los pasos y logros que completa una organización para alcanzar ese objetivo final.
Los objetivos estratégicos forman la columna vertebral de un plan estratégico. Representan acciones específicas a corto plazo (1 a 2 años)
que son el resultado de la visión (típicamente 5 años o más) y metas (generalmente 3 años o más).
Una declaración de objetivo estratégico debe describir lo que se va a lograr y el enfoque general que se tomará para lograrlo (y el
beneficio de lograrlo), y debe centrarse en lo que se ofrece a los clientes. Los elementos críticos de un objetivo estratégico son la
mensurabilidad y la claridad. Fundamentalmente, el objetivo estratégico está guiado por la misión de la organización.
3.4.1 DECLARACIONES DE VISIÓN Y MISIÓN
Las declaraciones de visión y misión deben ser pensamientos únicos que se puedan entender fácilmente. La declaración de
visión estratégica describe dónde se ve la empresa en función de la estrategia elegida. La declaración de misión estratégica
explica el enfoque general para lograr esta visión.
Para probar la efectividad de una declaración de misión, los líderes asociados, gerentes y empleados deben poder describir
fácilmente la visión y misión de la empresa en términos simples. Si no pueden articular la visión o la misión, entonces la
declaración es de poca utilidad. La visión y la misión guían las actividades diarias de todas las personas involucradas en el
negocio. Para ser efectivas, las declaraciones deben ser breves y simples, y capturar la esencia de lo que la empresa desea
lograr.
31
Las declaraciones de visión y misión construyen toda la cultura de la organización. La diferencia entre una declaración de visión y
una declaración de misión es la siguiente: Avisión es lo que la empresa aspira a SER, y un misión es lo que la empresa está en el
negocio de HACER. Una declaración de visión es una imagen mental inspiradora del valor que la organización espera lograr con el
tiempo, independientemente de los cambios en el liderazgo. Ofrece una visión compartida del futuro que entusiasma a los
empleados. Una declaración de misión indica QUÉ está haciendo actualmente la empresa, PARA QUIÉN lo hace y CÓMO. Define el
estado actual de una organización y su enfoque para los próximos años. Las declaraciones de misión pueden perfeccionarse a medida
que cambian los clientes y sus necesidades. Todos los empleados deben poder articular la declaración de misión de una organización
para que puedan ver cómo su trabajo se alinea y contribuye valiosamente a esta misión. También les ayuda a comprender y aceptar
las decisiones de toda la organización.
Un ejemplo de declaración de visión podría ser: "Nuestra visión es un mundo sin cáncer".
Un ejemplo de declaración de misión podría ser: "Nuestra misión es ofrecer un valor excepcional al proporcionar artes de pesca de alta
calidad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, y hacerlo al menor costo posible".
3.4.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Las metas son declaraciones generales que indican lo que se debe lograr, por lo que deben integrarse con la visión. Las
metas son declaraciones más cualitativas en lugar de metas cuantificables, y también deben integrarse con la misión, que
describe cómo la organización logrará su visión. Algunos ejemplos de objetivos estratégicos son:
uu Capture una mayor participación de mercado,
uu ingrese a un nuevo mercado,
uu Cumplir con los requisitos reglamentarios,
uu mejorar la rentabilidad,
uu Aumentar la eficiencia
uu Brinde un mejor servicio al cliente,
uu mejore la capacitación de los empleados
uu y mejore la satisfacción del cliente.
Un objetivo estratégico debe ser todo lo siguiente:
uu comprensible. ¿Está enunciado de manera simple y fácil de
uu entender?Apropiado. ¿Encaja con la visión y la misión?
uu Aceptable. ¿Encaja con los valores de la organización y los empleados?Flexible.
uu ¿Se puede adaptar y cambiar según sea necesario?
Los objetivos estratégicos siempre deben centrarse en las prioridades más importantes de la organización para evitar
perder el enfoque, y deben diseñarse de tal manera que no se contradigan ni interfieran entre sí.

3.4.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Mientras que la visión describe el objetivo, una estrategia es una elección sobre cómo alcanzar ese objetivo. Por lo tanto, los objetivos
estratégicos pueden dividirse en categorías, por ejemplo:
uu Rentabilidad,
uu Cumplimiento,
uu Recursos financieros,
uu Posición de mercado,
uu Conformidad legal o regulatoria,
uu Innovación,
uu Productividad,
uu Recursos físicos,
uu Recursos humanos,
uu Responsabilidad social,
uu Creación de valor, o
uu La satisfacción del cliente.
Los objetivos estratégicos deben seleccionarse para abordar los principales desafíos e impulsores de la organización ejecutora o
unidad de negocio. Para que los objetivos estratégicos sean manejables y factibles, su número debe ser limitado. Una vez
identificados los objetivos estratégicos, se deben validar utilizando los siguientes criterios básicos:
uu ¿Es el objetivo factible y alcanzable? ¿Es
uu el objetivo medible y verificable? ¿Es el
uu objetivo adaptable y flexible?
uu ¿El objetivo es coherente con el resto del plan estratégico?
Un ejemplo de objetivo estratégico podría ser aumentar la participación de mercado en un 10% con respecto a las cifras del año anterior en
un área geográfica específica dentro de los próximos 6 meses.
3.4.4 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Las organizaciones ejecutan sus estrategias a través de la creación de iniciativas estratégicas, que comprenden portafolios de programas y
proyectos para lograr un estado futuro. Es necesario elaborar el proceso de definición de iniciativas estratégicas a partir de la estrategia
organizacional. Esto puede incluir elementos de análisis de brechas estratégicas, aplicación de un cuadro de mando integral y técnicas similares
para seleccionar los componentes iniciales y agruparlos en carteras subsidiarias.
33
Los componentes de la cartera pueden no ser necesariamente interdependientes o tener objetivos relacionados. Una organización puede
tener más de una cartera, cada una de las cuales aborda estrategias y objetivos organizacionales únicos. Las iniciativas propuestas pueden
estructurarse como carteras y los componentes se identifican, evalúan, seleccionan y autorizan. La gestión de los cambios necesarios debería
ser una parte integral de las iniciativas de planificación. Las iniciativas estratégicas compuestas por programas y proyectos mueven a la
organización hacia ese estado futuro. El conjunto de iniciativas implica con frecuencia una combinación de uno o más de los siguientes:
uu Nuevos productos o servicios,
uu Nuevos modelos de negocio,
uu Nuevas capacidades,
uu Nuevos mercados y canales,
uu Nuevas oportunidades de creación de valor y
uu plataformas innovadoras.
3.5 APETITO DE RIESGO ESTRATÉGICO
El apetito por el riesgo estratégico de una organización se define como la cantidad y el tipo de riesgo que una organización está dispuesta a
asumir para cumplir sus objetivos estratégicos. Las organizaciones tienen diferentes apetitos de riesgo según su organización, cultura y los
impulsores estratégicos subyacentes, así como los apetitos de riesgo individuales de sus altos directivos. Puede existir una variedad de apetitos
por el riesgo para diferentes categorías de riesgo, y estos apetitos y / o riesgos pueden cambiar con el tiempo.
La determinación del apetito por el riesgo estratégico debe ser una consideración fundamental en el enfoque de la gestión del riesgo empresarial. Una
declaración apropiada de apetito de riesgo comunicada correctamente puede ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas y respaldar la
sostenibilidad. Las organizaciones deben asumir algunos riesgos (amenazas) y evitar otros y, de manera similar, aprovechar algunas oportunidades e
ignorar otras. A algunas organizaciones les puede resultar más fácil que a otras definir los estándares de desempeño, pero es necesario que los directorios
de todos los sectores lo hagan si desean expresar su apetito por el riesgo de manera significativa. Esta pregunta puede ser más fácil de responder para
una organización comercial que para una organización gubernamental, pero generalmente puede ser abordada por juntas directivas de muchas
organizaciones.
Las restricciones del umbral de riesgo no son fáciles de definir; cada organización puede tolerar diferentes niveles de riesgo. Sin
embargo, es importante que la organización establezca un entendimiento común del riesgo y esté preparada para la probabilidad y el
impacto de amenazas conocidas. Las organizaciones deben definir el nivel máximo de tolerancia al riesgo para cada área de riesgo
antes de tomar medidas.
Para gestionar el riesgo de forma eficaz, la organización necesita determinar qué nivel de exposición al riesgo es aceptable para la
consecución de los objetivos estratégicos. Esto se define mediante umbrales de riesgo medibles que reflejan el apetito por el riesgo de la
organización y otras partes interesadas de la cartera. Los umbrales de riesgo expresan el grado de variación aceptable en torno a un objetivo
estratégico. La declaración de apetito por el riesgo debe basarse en una revisión de las perspectivas y preocupaciones de todas las partes
interesadas y debe abordar las implicaciones de las estrategias y prácticas organizativas actuales.

3.6 CARTERA DE CARTERA
Un estatuto de cartera es el documento que autoriza formalmente al administrador de la cartera a aplicar

recursos a los componentes de la cartera y debe estar presente en cada ocurrencia de la planificación
estratégica formal de la cartera. El estatuto proporciona la estructura de la cartera, incluida la jerarquía y la
organización de la cartera, los programas, los proyectos y las operaciones. Pronostica cómo y cuándo la cartera
entregará valor a la organización. La constitución de una cartera vincula la cartera a la estrategia organizacional
y otras carteras y describe cómo la cartera entregará valor a la organización. La carta puede incluir objetivos de
la cartera, justificación de la cartera, patrocinador (es) de la cartera, roles y responsabilidades de gestión de la
cartera, partes interesadas clave y principales, expectativas y requisitos de las partes interesadas, requisitos de
comunicación, alcance de alto nivel,
Al crear el estatuto de la cartera, se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
uu Plan estratégico de cartera. Al desarrollar el estatuto de la cartera y definir la estructura de la cartera, es importante
guiarse por el plan estratégico de la cartera. La información en el plan estratégico de la cartera que es necesaria para
desarrollar el estatuto de la cartera incluye la visión y los objetivos de la cartera; los beneficios esperados; y los
principales riesgos, dependencias y limitaciones.
Dentro del plan estratégico de la cartera, el modelo de priorización es útil como marco de decisión para estructurar los
componentes de la cartera.
uu Activos del proceso de cartera. Para desarrollar el estatuto de la cartera, el administrador de la cartera debe aprovechar los planes, las políticas,
los procedimientos y las pautas de la cartera, y cualquier documentación existente de las relaciones con las partes interesadas, el alcance, los
beneficios y las metas de la cartera.
uu Factores ambientales de la empresa. Los factores ambientales de la empresa pueden consistir en variables
organizacionales, ambientales y gubernamentales que pueden contribuir y restringir el proceso de desarrollo del estatuto de
la cartera. La estructura de la cartera en el estatuto puede necesitar alinearse con la estructura de contabilidad organizacional
o con la estructura funcional de la organización (por ejemplo, por unidad organizacional o unidad de negocios).
3.7 MAPA DE RUTA DE PORTAFOLIO
La hoja de ruta de la cartera es un artefacto visual de alto nivel (por ejemplo, generalmente una representación gráfica) que detalla cómo la
cartera (s) y sus componentes relevantes están vinculados a los objetivos estratégicos de la organización. La hoja de ruta debe actualizarse al
menos en cada período de reoptimización y aprobación de la cartera y / o cuando se realicen cambios importantes en la cartera. En la Figura 3-1
se muestra un ejemplo.
35
4.6.4 OTROS ROLLOS
Otros roles necesarios para respaldar los cambios organizativos y de procesos de la cartera incluyen:
uu Apoyar la gobernanza de la cartera y la ejecución de los componentes de la cartera para garantizar que se cumplan las metas
definidas;
uu Apoyar al equipo de gobierno de la cartera para determinar el impacto de los cambios;
uu Apoyar cualquier cambio que afecte el resultado de los programas y proyectos;
uu Representar el área funcional en el órgano de gobierno, cuando corresponda; y Apoyar los
uu cambios organizativos relacionados con la gobernanza de la cartera.

5
PORTFOL IO CAPACIDAD Y GESTIÓN DE CAPACIDADES
Esta sección cubre el dominio de desempeño de la Gestión de la Capacidad y la Capacidad de la Cartera en lo que respecta a la gestión de la
cartera. El objetivo de la capacidad y la gestión de la capacidad de la cartera es garantizar que la capacidad y las demandas de capacidad de la
cartera estén alineadas con los objetivos de la cartera y puedan ser respaldadas o satisfechas por las capacidades y capacidades de los recursos
de la organización, lo que permite una ejecución exitosa de la cartera y los retornos esperados de la cartera. Se tratan las siguientes secciones
principales:
5.1 Resumen
5.3 Gestión de capacidad

5.4 Planificación de la capacidad
5.5 Gestión de la oferta y la demanda
5.6 Optimización de la oferta y la demanda
5.7 Capacidades organizativas
5.8 Evaluación de la capacidad
5.9 Desarrollo de capacidades
5.10 Informes y análisis de rendimiento

5.11 equilibrar la capacidad y la capacidad
5.1 RESUMEN
La función de gestión de la capacidad y la capacidad desempeña un papel fundamental en la gestión de la cartera general de la
organización, desde la planificación estratégica hasta la selección y optimización de la cartera, pasando por la ejecución de la cartera, hasta la
realización del valor resultante para la organización. La capacidad efectiva y eficiente y la gestión de la capacidad cubre la brecha entre la
estrategia general de una organización y el logro de objetivos comerciales específicos a través del monitoreo y control de la ejecución de los
esfuerzos del programa y proyecto administrados dentro de la estructura de la cartera. Los términos se describen a continuación:
uu Gestión de capacidad y capacidad. Un marco integral basado en un conjunto de principios rectores, que consta de un
conjunto de herramientas y prácticas para identificar, asignar y optimizar recursos para maximizar la utilización de recursos y
minimizar los conflictos de recursos en la ejecución de la cartera. La capacidad y la gestión de la capacidad en el contexto de la
gestión de la cartera implica todos los aspectos de los recursos, como el personal, el capital, la tecnología, el equipo, etc.
uu Gestión de capacidad. Aborda qué tipos de recursos se necesitan, cuántos se necesitan y cuándo se necesitan
recursos para respaldar las carteras.
51
uu Gestión de capacidad. Elabora qué aspectos de la capacidad de recursos están disponibles y aborda los atributos,
competencias y habilidades asociadas con los recursos y el apoyo organizacional para las carteras.
El objetivo de la gestión de la capacidad y la capacidad de la cartera es determinar el equilibrio óptimo entre lo que la organización puede hacer ahora, o su capacidad, y lo que la organización puede hacer
potencialmente, o su capacidad. La gestión de la capacidad y la capacidad de la cartera maximiza la utilización de recursos y minimiza los conflictos para una ejecución exitosa de la cartera. Las prácticas sólidas en torno a la
selección y ejecución de la cartera, la toma de decisiones, la gestión de cambios, la gestión de riesgos, la gestión del valor y la gestión de beneficios tienen un impacto directo en las capacidades y capacidades de los recursos.
Las interdependencias entre los componentes de la cartera generan complejidad y, por lo tanto, también afectan a los recursos. La gestión de la capacidad y la capacidad de la cartera se centra en los recursos de capital
humano, financiero, de activos e intelectual que utiliza una organización para ejecutar los componentes de la cartera. Por lo tanto, cada organización tiene un potencial ideal en cuanto a lo que puede lograr y lo que se puede
hacer ahora, dado un conjunto completo de demandas y prioridades organizacionales. El administrador de la cartera debe mirar a través de la organización para identificar los programas y proyectos de apoyo que estarán en
la cartera para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. Estos programas y proyectos de apoyo también deben ser ejecutables equilibrando las demandas de la cartera con la capacidad y la capacidad de la
organización para lograr los objetivos comerciales de la cartera y el valor asociado. El administrador de la cartera debe mirar a través de la organización para identificar los programas y proyectos de apoyo que estarán en la
cartera para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. Estos programas y proyectos de apoyo también deben ser ejecutables equilibrando las demandas de la cartera con la capacidad y la capacidad de la
organización para lograr los objetivos comerciales de la cartera y el valor asociado. El administrador de la cartera debe mirar a través de la organización para identificar los programas y proyectos de apoyo que estarán en la
cartera para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. Estos programas y proyectos de apoyo también deben ser ejecutables equilibrando las demandas de la cartera con la capacidad y la capacidad de la
organización para lograr los objetivos comerciales de la cartera y el valor asociado.
Equilibrar la capacidad y la capacidad de la organización no es una tarea sencilla. La integración de programas y proyectos dentro de la
cartera para cumplir con los objetivos estratégicos es compleja e implica muchas interrelaciones entre la organización, sus programas y los
proyectos de apoyo. Una cartera debe entenderse como un sistema adaptativo complejo en lugar de como componentes aislados o
simplemente conectados. La gestión de la capacidad y la capacidad involucra aspectos que dan forma a la cartera y permiten a los
administradores de la cartera planificar, monitorear y controlar la ejecución de las carteras para cumplir con los objetivos estratégicos de la
organización y el desempeño de la inversión agregada y la realización de beneficios.
Las organizaciones, independientemente del tamaño, la complejidad o la naturaleza del entorno empresarial, necesitan definir y adoptar un
conjunto de principios rectores para ser eficaces con la capacidad y la gestión de la capacidad y tener éxito a nivel de cartera. Todos los
principios descritos en la Sección 1.7 son relevantes para la capacidad de la cartera y la gestión de la capacidad. Sin embargo, los siguientes son
especialmente notables porque tienen un impacto profundo y directo en los recursos para ejecutar con éxito la cartera:
uu Ejercer un liderazgo activo y decisivo para la optimización de la utilización de recursos, Lograr
uu la excelencia en la ejecución estratégica,
uu Equilibre el valor de la cartera con los riesgos generales y
uu navegue por la complejidad para lograr resultados exitosos.
Las discusiones en esta sección reflejan estos principios como la base subyacente para la capacidad efectiva y la gestión de la
capacidad.
5.3 GESTIÓN DE CAPACIDAD
La gestión de la capacidad es una de las áreas más complejas y críticas dentro de la gestión de carteras. Aborda las demandas
generales de recursos de las carteras y sus componentes. La capacidad es la capacidad de la organización para satisfacer las
demandas de recursos agregadas para ejecutar con éxito una cartera planificada de iniciativas.

La capacidad o las necesidades de recursos de una organización para la ejecución de la cartera se producen principalmente en cuatro categorías principales:
uu Capital humano. Disponibilidad de recursos humanos para apoyar la cartera.
uu Capital financiero. Disponibilidad de fondos para apoyar la cartera.
uu Activos. Disponibilidad de activos físicos, como maquinaria, espacio de oficinas, fábricas, etc.Capital
uu intelectual. Disponibilidad de patentes, derechos de autor, etc.
Cada una de estas categorías de recursos requiere una planificación, un análisis y una gestión activa exhaustivos para ejecutar con éxito la
cartera y lograr las metas y los objetivos asociados. Estas categorías de recursos son de importancia crítica y están estrechamente relacionadas
entre sí. Las proporciones y la relevancia dependen de la industria y la combinación de la cartera.
La gestión de la capacidad busca abordar los conflictos relacionados con las demandas de recursos de las carteras y sus
respectivos componentes. Ayuda a identificar qué recursos se necesitan, cuántos se necesitan y cuándo se necesitan recursos para
respaldar la cartera, incluida la optimización continua para maximizar la utilización y minimizar los conflictos.
Los aspectos del “qué” de la gestión de la capacidad de los recursos se elaboran con más detalle mediante la gestión de la
capacidad, que aborda los atributos, las competencias y las habilidades asociadas con los recursos. Fuera de la capacidad de recursos,
otras capacidades organizativas críticas deben considerar qué recursos contribuyen directamente a la ejecución exitosa de la cartera.
La Figura 5-1 representa los componentes de gestión de capacidad y capacidad de la gestión de cartera.
Gestión de la capacidad y la capacidad Vinculando la intención estratégica con la realización del valor
Capacidad Capacidades
Planificación Evaluación
Beneficios comerciales / Realización de valor

Portafolio de iniciativas
Hoja de ruta de la cartera
Capacidad
Prioridades comerciales
Demanda Capacidad
Resultados comerciales
Plan estratégico
Construir nuevo
Gestión Gestión Gestión Capacidades
Sostener
Demanda Equilibrio y Existente
Mejoramiento
Optimizar Capacidades
Reportando Reportando
y y
Analítica Analítica
Ejecución de cartera
Lecciones aprendidas/
Base de conocimientos
Figura 5-1. Componentes de gestión de capacidad y capacidad de la gestión de carteras
53
La gestión de la capacidad de las carteras implica desarrollar metódicamente un perfil general de las demandas de recursos de la
cartera y el suministro disponible de recursos, analizar y alinear el suministro de recursos con las necesidades de la cartera, medir y
monitorear las demandas y el suministro de recursos a lo largo de la ejecución de la cartera y ejecutar los cambios necesarios. para
que la cartera se desempeñe al nivel óptimo para obtener beneficios específicos o realización de valor.
La gestión de la capacidad utiliza un enfoque integral e integrado para la gestión de recursos. Abarca los siguientes
cuatro elementos:
uu Planificación de capacidad. Este elemento implica la previsión de la demanda de recursos y la oferta de recursos disponibles
para la ejecución de la cartera en base a la información disponible en la hoja de ruta de la cartera, planes estratégicos, datos
históricos, etc.
uu Gestión de oferta y demanda. Este elemento implica el análisis y la asignación de recursos para los componentes de la
cartera para equilibrar la oferta y la demanda.
uu optimización de la demanda. Este elemento involucra mediciones continuas y el monitoreo de recursos para las
correcciones y ajustes de curso necesarios durante la ejecución de la cartera.
uu Informes y análisis. Este elemento implica identificar y capturar datos y el análisis asociado de tendencias y patrones
para ayudar con la toma de decisiones de la cartera.
Los cuatro elementos de la gestión de la capacidad permiten colectivamente a la organización ejecutar la cartera y obtener
beneficios específicos de la cartera en función de las limitaciones o niveles de recursos aprobados, lo que genera valor para la
organización. Los componentes de la gestión de la capacidad se analizan con más detalle en las Secciones 5.4 a 5.6.
5.4 PLANIFICACIÓN DE CAPACIDADES
La planificación de la capacidad permite comprender las necesidades de recursos midiendo los componentes de la cartera frente a
la capacidad disponible de los recursos de la organización, asegurando que la organización pueda ejecutar con éxito sus iniciativas
comerciales identificadas en la cartera.
Desde la perspectiva de la cartera, la demanda general y la oferta disponible deben identificarse y compilarse como un perfil general de
oferta y demanda para el análisis de recursos y las asignaciones a seguir como parte de la gestión de la demanda. Un perfil de oferta y
demanda de la cartera proporciona una visión consolidada y holística de los recursos previstos. También captura las actitudes de riesgo y los
umbrales específicos de los recursos y las inversiones, que son esenciales para definir las asignaciones de recursos y tomar decisiones de
compensación para la clasificación de los componentes de la cartera, la priorización, la selección y el equilibrio y la optimización continuos de la
cartera general.
Una revisión integrada del plan estratégico de la organización, los planes de gestión de riesgos, los activos de los procesos de la
organización, los activos de los procesos de la cartera y los factores ambientales de la empresa proporciona información esencial para
desarrollar un pronóstico global y agregado de la demanda y la oferta disponible para respaldar la cartera.
El perfil de oferta y demanda agregada destaca la capacidad de recursos disponible de la organización en las dimensiones
humana, financiera, de activos e intelectual, incluidos los límites y restricciones, y proporciona una guía valiosa en la ejecución de la
cartera y la gobernanza de la cartera para seleccionar y financiar componentes de la cartera.
Si bien se da cuenta de toda la cartera, la planificación de la capacidad también debe adaptarse a instancias especiales en las que la cartera
puede tener iniciativas obligatorias o legislativas que exceden la capacidad o los límites de capacidad de la organización. Según el perfil de
riesgo de la organización, la planificación de la capacidad puede tener reservas de contingencia para componentes de cartera no planificados
que pueden surgir durante los ciclos económicos.

El perfil general de oferta y demanda de la cartera, derivado de la planificación de la capacidad, proporciona una visión consolidada
y holística de la oferta y la demanda. Ayuda a definir las asignaciones de recursos y los criterios de compensación para clasificar,
priorizar y seleccionar los componentes del perfil, y el equilibrio y la optimización continuos de la cartera.
5.5 SUMINISTRO Y GESTIÓN DEMANDADA
La gestión de la oferta y la demanda implica el análisis y la asignación de recursos para los componentes de la cartera para equilibrar la
oferta y la demanda. La alineación entre la oferta y la demanda general comienza con un análisis exhaustivo para respaldar la asignación de
recursos para los componentes de la cartera. El análisis proporciona un marco de decisión crítico que se utilizará para la asignación de recursos
durante la selección, autorización y financiación de la cartera. Un perfil de oferta y demanda proporciona información fundamental para la
capacidad necesaria y el análisis de capacidad, un requisito previo para las asignaciones correspondientes. El análisis de capacidad y capacidad
es esencial para estudiar la capacidad de los recursos (es decir, conjuntos de habilidades y certificaciones), emparejarlos con los objetivos y
metas de los componentes de la cartera y traducir la capacidad en la capacidad que puede satisfacer las demandas de la cartera.
5.5.1 ANÁLISIS DE SUMINISTRO Y DEMANDA
El análisis de la oferta y la demanda se realiza para comprender la capacidad y la capacidad de capital humano, financiero, activo e
intelectual accesible para seleccionar, financiar y ejecutar los componentes de la cartera. La capacidad es una competencia específica
que permite a una organización ejecutar componentes y entregar resultados. El análisis de capacidad y capacidad, que impulsa los
criterios de decisión para la asignación de recursos, puede incluir análisis de escenarios, análisis cuantitativo y cualitativo y análisis de
riesgos.
Tras el análisis de la oferta y la demanda, una organización puede tomar las medidas adecuadas en función de los impulsores de la cartera.
Cuando la demanda es el impulsor principal, la organización necesita ajustar la oferta de recursos (a través de recursos temporales y
permanentes). Cuando el suministro de recursos es relativamente fijo, la organización necesita gestionar la demanda del proyecto y secuenciar
el trabajo del proyecto en función de la disponibilidad de recursos y la prioridad del proyecto. En muchos casos, las organizaciones ajustarán la
oferta de recursos y gestionarán la demanda del proyecto.
5.5.2 SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN
Una lista priorizada de componentes de la cartera, criterios de decisión y análisis de capacidad y capacidad
permite en conjunto la asignación efectiva de recursos para equilibrar la oferta con las demandas de la cartera.
capacidades agregadas para reflejar la demanda. Luego, esta demanda se asigna a los recursos
organizacionales existentes, incluidos fondos, otros activos tangibles e intangibles y recursos humanos clave,
como gerentes de programas y proyectos y expertos en la materia. Es necesario un cronograma maestro de
asignación de recursos para planificar la demanda consolidada de recursos de la cartera.
A nivel de gestión de cartera, el concepto de oferta y demanda adquiere un significado más amplio que el que se utiliza en los niveles de
programa y proyecto. El objetivo de la gestión de la oferta y la demanda es garantizar que las organizaciones asignen de forma óptima la
capacidad de recursos frente a los requisitos o la demanda de recursos en función de los objetivos estratégicos de la organización y la
composición de la cartera asociada. Las organizaciones deben asignar recursos para minimizar tanto la subutilización como la sobreutilización
de la capacidad (consulte la Figura 5-2 sobre la relación entre oferta y demanda). El resultado ideal requiere una gestión de recursos diligente e
iterativa y procesos de optimización continuos.
55
Suministro (capacidad) Sobreutilización Subutilización
Oferta (capacidad) frente a demanda de trabajo
Demanda
Equilibrio
t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6
Tiempo
Figura 5-2. La relación entre la oferta (capacidad) y la demanda
El equilibrio de estas demandas o recursos con la producción de la cartera o el valor resultante de la cartera se conoce
comúnmente como equilibrio de capacidad. La previsión de la oferta y la demanda a nivel de cartera, junto con la planificación a corto
y largo plazo, es clave para equilibrar la capacidad de la cartera a lo largo del tiempo.
Los recursos de la cartera siempre están limitados, por lo que la oferta y la demanda deben revisarse continuamente y
equilibrarse con enfoques adecuados. Algunas organizaciones asumen que hay recursos ilimitados y que los recursos se
pueden adquirir a través de varios canales para satisfacer cualquier demanda. Suelen ser organizaciones proyectizadas. Otras
organizaciones asumen la limitación de recursos, donde los recursos pueden estar disponibles dentro de un rango de
variabilidad. Estas organizaciones son más a menudo organizaciones funcionales o matriciales. En las organizaciones
funcionales y matriciales, los recursos laborales se utilizan tanto en el trabajo del proyecto como en el trabajo operativo. Las
fluctuaciones en la carga de trabajo operativa tienen un impacto en la disponibilidad de recursos para el trabajo administrado
dentro de la cartera. Esta es una de las principales razones por las que las operaciones críticas (o cambios de las mismas)
deben incluirse en la cartera.
Existe una relación compleja entre los tipos de suministros de recursos. La capacidad y productividad de los recursos humanos, incluso
cuando la formación, los antecedentes y la experiencia son similares, pueden variar ampliamente. Las tasas de mano de obra pueden variar
según el conjunto de habilidades, la experiencia, la industria, la estructura organizativa y la ubicación física de los recursos. Los recursos
laborales se pueden contratar o contratar. El equipo y los activos físicos se pueden comprar, arrendar o alquilar y poner a disposición local o
remotamente.

Todas las organizaciones tienen recursos de cuello de botella, que son conjuntos de habilidades que se necesitan en muchos proyectos pero
que son escasos. Los recursos de cuello de botella son típicamente aquellos recursos humanos críticos que tienen una comprensión de los
procesos comerciales y conocimientos técnicos o funcionales con la capacidad de traducir los requisitos comerciales y evaluar el impacto de los
cambios. Las personas con estos conjuntos de habilidades son difíciles de contratar o contratar debido a su escasez y al conocimiento
organizacional específico que deben tener. Los equipos o instalaciones especializados también pueden ser recursos de cuello de botella. La
demanda de estos recursos debe gestionarse de forma continua para evitar un rendimiento deficiente de la cartera como resultado de los
desafíos relacionados con los recursos. Puede resultar difícil determinar con precisión la demanda de recursos en una cartera de programas,
proyectos, y operaciones en un punto del ciclo de vida antes de que se haya realizado la planificación detallada. A medida que se seleccionan los
componentes de la cartera y se lleva a cabo la planificación, a menudo se aprende nueva información sobre los requisitos de recursos.
Con el fin de maximizar el uso de los recursos, las organizaciones comprometen recursos con los componentes autorizados de la cartera en función de
la fecha de finalización esperada de un componente activo de la cartera (comúnmente conocida como "reserva suave"). Los retrasos inesperados o las
dependencias no reconocidas entre los componentes de la cartera pueden dar lugar a situaciones en las que un recurso no esté disponible cuando se
espera.
La asignación de recursos debe tener en cuenta la intención estratégica y el valor o beneficio previsto de los componentes de la cartera cuando se
apruebe la financiación de esos componentes. Los componentes de la cartera con mayores beneficios esperados y una intención estratégica más sólida
deben tener mayor prioridad sobre la asignación de recursos cuando los componentes de la cartera se aprueban y financian.
Además de la intención estratégica y los beneficios de la asignación de recursos, también se debe tener en cuenta el apetito por el riesgo de
la organización para garantizar que las amenazas y oportunidades se equilibren adecuadamente para optimizar el valor de la cartera.
Los cuellos de botella y las limitaciones de los recursos deben identificarse y monitorearse continuamente durante la ejecución de la cartera, y deben
implementarse estrategias apropiadas para la nivelación de los recursos y los cuellos de botella de manera oportuna para minimizar cualquier impacto
adverso en el desempeño de la cartera.
Las asignaciones de recursos para la cartera deben revisarse y analizarse continuamente durante la ejecución de la cartera para el
ajuste y las correcciones del curso mientras se busca un equilibrio óptimo entre la oferta y la demanda a nivel de cartera agregada,
confirmando así que el valor esperado de la cartera se conserva y maximiza. Las solicitudes de cambio de programas y proyectos
deben aprobarse teniendo en cuenta el impacto en la gestión de recursos a nivel de cartera (en otros componentes de la cartera).
5.6 SUMINISTRO Y OPTIMIZACIÓN DEMANDADA
La optimización de la oferta y la demanda implica mediciones continuas y monitoreo de recursos para las correcciones y
ajustes necesarios durante la ejecución de la cartera.
El monitoreo continuo y continuo de la relación entre la oferta y la demanda es fundamental para el éxito de la cartera. El administrador de
la cartera analiza la información sobre la utilización de recursos y los requisitos cambiantes de recursos de los componentes activos de la
cartera, así como las necesidades de recursos para los componentes de la cartera planificados y aprobados en función de la disponibilidad de
recursos. Luego, el administrador de la cartera asigna los recursos de tal manera ("haciendo el proyecto correcto en el momento adecuado con
los recursos adecuados") que se identifican los recursos adecuados y se combinan con los proyectos adecuados en el momento adecuado.
Cuando los recursos son limitados, es posible que la organización no pueda lograr los componentes planificados y es posible que deba volver a
priorizar los componentes de la cartera.
En la ejecución de la cartera, es fundamental que el administrador de la cartera mantenga una estrecha alineación y equilibrio entre el apetito por el
riesgo y la capacidad y capacidad de recursos para garantizar que la capacidad y la capacidad de recursos adecuadas estén disponibles para administrar la
cartera dentro del nivel de exposición al riesgo tolerado.
57
Es importante que las relaciones entre los recursos, los cronogramas de la cartera y cualquier riesgo asociado estén claramente
identificados y gestionados durante la ejecución de la cartera. Se implementan estrategias de mitigación o medidas de optimización
para preservar el valor y los beneficios esperados de la cartera.
Las métricas importantes, las tendencias y patrones clave y las lecciones aprendidas deben capturarse como parte del proceso de medición
y monitoreo. Esto permite a la organización crear un repositorio de base de conocimientos, un activo organizativo que puede ser
extremadamente valioso para su uso futuro en la planificación de la capacidad y la capacidad.
Para tener éxito con este desafío, las organizaciones deben implementar una estructura ajustada y procesos sólidos de gestión del
cambio para impulsar la agilidad, la eficacia y la puntualidad en respuesta a las acciones y sus decisiones asociadas. La gestión eficaz
del cambio de principio a fin, que incluye identificación, evaluación de impacto, comunicación, disposición y ejecución, es fundamental
para garantizar el valor de la cartera y los beneficios asociados.
Los cambios en los componentes de la cartera, como los excesos, los cambios en el alcance, la terminación y la reprogramación, impulsan la
optimización y el equilibrio de los recursos. El equipo de gestión de la cartera debe identificar los impactos en los recursos que resultan de los cambios en
los componentes de la cartera. El administrador de la cartera debe comunicarse con las partes interesadas de la cartera y obtener su consentimiento sobre
los cambios de programación consiguientes para garantizar un rendimiento óptimo de la cartera. Dichos cambios se pueden realizar fácilmente cuando se
cuenta con un sólido sistema de seguimiento y control para que los tomadores de decisiones de la cartera conozcan el estado actual de la cartera, las
variaciones del plan y el camino hacia el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicos.
El compromiso proactivo y continuo con las partes interesadas de la cartera y un enfoque en la capacidad y la capacidad son
extremadamente importantes y beneficiosos para identificar y evaluar los posibles riesgos o problemas relacionados con los recursos. Una vez
que se identifican y evalúan los riesgos o problemas, se puede formular e implementar un enfoque planificado de respuesta al riesgo, evitando
así costosas interrupciones o interrupciones. Por el contrario, la disponibilidad de recursos excedentarios también puede conducir al avance de
algunos de los componentes de la cartera.
5.7 CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
Una capacidad es la capacidad de una organización a través de su gente, procesos y sistemas para ejecutar una cartera completa
de iniciativas para entregar bienes y servicios. La capacidad crea competencias que proporcionan una ventaja competitiva en el
mercado y entregan una propuesta de valor deseada para el cliente y el logro de las metas y objetivos de la organización. Debido a
que la capacidad organizacional se ocupa de competencias que se emplean o ejercen a través de procesos y sistemas internos, existe
un camino evolutivo. Cuando se sigue, este camino permite que la organización se vuelva más organizada, más sistemática y más
madura. Con el tiempo, a medida que maduran las capacidades de la organización, lo que se hace cambia de una dependencia en los
actos heroicos y / o talentos de las personas individuales hacia procesos y sistemas documentados y estandarizados.
La capacidad difiere de la capacidad en que la capacidad es cuánto puede hacer la organización ahora, en el momento
presente, mientras que la capacidad se refiere al potencial de la organización que puede o no ser explotado. Además, la
capacidad puede indicar la capacidad de la organización para aumentar los recursos necesarios para ejecutar el trabajo
cuando la capacidad es insuficiente en un momento determinado. La suma total de todas las características representa la
suma total de todos los atributos de los recursos y representa la capacidad de la organización, mientras que la suma total de
los atributos de los recursos realizados o activados es la capacidad de la organización. La sinergia también influye en esta
ecuación: la suma de los atributos de los recursos no es una simple ecuación matemática. En sistemas complejos, la suma de
atributos puede ser menor o mayor que el total,

5.8 EVALUACIÓN DE CAPACIDAD
Una evaluación de capacidad es un análisis interno sobre lo que la organización tiene o no tiene y lo
que puede y no puede hacer. En otras palabras, una evaluación de capacidades analiza las fortalezas y
debilidades con respecto a los recursos, ayudando así en la selección, financiamiento, ejecución y
optimización de la cartera. Las fortalezas son capacidades que la organización posee y ha desarrollado,
que pueden explotarse y desarrollarse en una ventaja competitiva sostenible y una propuesta de valor
específica. No todas las fortalezas tienen el potencial de convertirse en una ventaja competitiva sostenible,
pero aun así brindan paridad competitiva. Las debilidades son capacidades que faltan o son deficientes e
impiden que la organización desarrolle una ventaja competitiva sostenible.
Una evaluación puede proporcionar a la organización información valiosa para:
uu Obtener una comprensión del estado actual de la organización;
uu Identificar brechas entre las capacidades existentes y deseadas de la organización;
uu Reciba una alerta temprana basada en hechos sobre posibles obstáculos para el éxito de la gestión de la cartera;
uu Evaluar la agilidad organizacional;
uu Aprenda qué se debe hacer y cuándo lograr los objetivos de la organización;
uu Posicione la organización para abordar las brechas de capacidad con anticipación en lugar de reaccionar ante ellas cuando
uu surjan; Descubra cómo, cuándo y dónde aplicar recursos críticos para el éxito a largo plazo; y
uu Desarrollar recomendaciones basadas en hechos y un plan realista para lograr y mantener la capacidad organizativa
completa.
5.9 DESARROLLO DE CAPACIDADES
Las organizaciones continúan evaluando y evaluando su entorno para identificar nuevas capacidades para desarrollar o mantener las capacidades
existentes de acuerdo con la estrategia comercial y las condiciones del mercado.
5.9.1 DESARROLLO DE NUEVAS CAPACIDADES
El desarrollo de las capacidades organizativas e individuales depende de mantener, mejorar o desarrollar las competencias necesarias. Las
competencias son características individuales, que incluyen conocimientos, destrezas, habilidades, autoimagen, rasgos, mentalidades,
sentimientos y formas de pensar que, cuando se utilizan con los roles adecuados, logran el resultado deseado. El desempeño individual o
colectivo basado en un conjunto de competencias crea un impacto positivo en los resultados comerciales. Las competencias clave deseables
incluyen:
uu Experiencia en la gestión de recursos
uu humanos, gestión de relaciones,
uu Habilidades de consultoría,
uu Liderazgo y capacidad para navegar los límites de la organización.
59
uu Habilidades de comunicación,
uu Efectividad en el tratamiento de problemas globales y culturales,
uu Comportamiento ético,
uu Capacidad para evaluar información para tomar decisiones críticas y
uu perspicacia empresarial.
El desafío para cualquier organización es desarrollar capacidades antes que los competidores; sin embargo, otros impulsores pueden motivar a las
organizaciones a crear nuevas capacidades o ampliar sus capacidades existentes. Estos controladores incluyen:
uu Cultura organizacional,
uu Exigencias de los clientes,
uu Mercados y tendencias cambiantes a largo plazo, y
uu Respuesta a un evento externo o interno urgente.
Antes de que se produzca la planificación detallada, puede resultar difícil predecir la demanda de recursos en una cartera de programas,
proyectos y operaciones. A medida que el administrador de la cartera y las partes interesadas seleccionan los componentes de la cartera y
realizan una planificación detallada, a menudo se descubre nueva información sobre los recursos y las capacidades necesarios.
Hay varios elementos de capacidad que las organizaciones deben tener en cuenta al considerar la creación de las capacidades
necesarias para respaldar la estrategia de la organización y la cartera. Estos incluyen los siguientes:
uu Misión. Propósito de la capacidad, cómo operará y qué entregará derivado de la estrategia de la

organización.
uu Talento. Habilidades, incentivos y planificación de la fuerza laboral que permiten una base de talentos óptima para ejecutar la
uu capacidad.Proceso. Un conjunto integrado de procesos y actividades que se utilizan para lograr el resultado deseado.Tecnología.
uu Sistemas necesarios para apoyar el desarrollo y mantenimiento de la capacidad.Integración. Roles claros, derechos de decisión y
uu políticas que informan la estructura organizacional.Perspectivas. Flujo de información, análisis y decisiones que impulsa la toma de
uu decisiones informada y oportuna.
Las organizaciones a menudo enfrentan el desafío estratégico de determinar cómo desplegar sus recursos
limitados, no solo para desarrollar capacidades para lograr una ventaja competitiva, sino también para hacer que esa
ventaja sea sostenible. Es importante comprender que, por lo general, las capacidades son interdependientes. Las
organizaciones deben apuntar a un conjunto óptimo de capacidades para la atención primaria; sin embargo, estos
recursos limitados se pueden estirar para construir capacidades sostenibles al enfocarse en capacidades que están
interconectadas. Por ejemplo, para aumentar la velocidad, es probable que la organización deba apuntar al
aprendizaje rápido, la innovación rápida o la colaboración rápida. A medida que mejora una capacidad,
probablemente mejorará otras. Las capacidades mejoradas mejoran las características de liderazgo, por lo que
trabajar para mejorar cualquier capacidad genera potencial de liderazgo.

5.9.2 SOSTENIMIENTO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES
Para mejorar la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una capacidad, los gerentes deben trabajar para integrar las
capacidades en diferentes procesos interconectados y jerárquicos dentro de la organización, es decir, abordar los elementos de
proceso, tecnología y capacidad de integración. Al establecer un sistema formal de reglas y jerarquías organizacionales para dar
forma a la toma de decisiones deliberativas con respecto al uso de una capacidad, la organización puede mejorar la sostenibilidad de
sus capacidades.
Mantener la capacidad también requiere obtener información a través de puntos de control regulares. Estos puntos de control incluyen la
realización de auditorías de capacidad para ayudar a medir y, en última instancia, impulsar el estado de las capacidades de la organización, así
como medir la realización de los beneficios asociados con la capacidad nueva / mejorada.
5.10 INFORME DE RENDIMIENTO Y ANÁLISIS

Los informes y análisis de rendimiento implican identificar, capturar y distribuir datos y análisis asociados para actualizaciones de
progreso, tendencias y patrones para ayudar con la toma de decisiones de la cartera. La idoneidad, la selección y la frecuencia de las
métricas relacionadas con la capacidad y la capacidad dependen del tamaño, la complejidad y la naturaleza de la cartera y la cultura
organizacional.
Aunque las métricas relacionadas con la capacidad y la capacidad tienen una importancia vital en la gestión de la cartera, son inmensamente
valiosas para crear una base de conocimientos de datos históricos que se pueden aprovechar en futuros ciclos de planificación estratégica o
actividades de gestión de la cartera.
5.11 EQUILIBRIO DE CAPACIDAD Y CAPACIDAD
La capacidad y la capacidad requieren un equilibrio para la ejecución y optimización efectivas de la cartera, el logro de metas y
objetivos estratégicos y la entrega de valor a la organización. La gestión de cambios organizativos es clave para gestionar el equilibrio
óptimo de capacidad y capacidad para las necesidades de la cartera.
Los proyectos y programas están impulsados por requisitos que buscan llenar una brecha de capacidad relacionada con algún producto,
servicio o capacidad organizacional. Los requisitos se equilibran a través de los procesos del proyecto para ofrecer una solución optimizada. De
manera similar, a nivel de cartera, las brechas de capacidad se reducen mediante un equilibrio de capacidad y capacidad. El acto de equilibrio a
nivel de cartera no implica concesiones entre requisitos. Más bien, implica intercambios de recursos para equilibrar el potencial de la
organización, el uso de sus capacidades en su estado operativo actual y su capacidad.
Equilibrar no significa necesariamente una maximización de la capacidad para lograr la capacidad teórica de una organización. El
objetivo no es minimizar la brecha de capacidad sin tener en cuenta otros factores. Equilibrar la capacidad y la capacidad no es una
tarea sencilla porque es parte de un sistema complejo. Dentro de los sistemas complejos, las organizaciones deben considerar
muchas interrelaciones. Equilibrar la capacidad y la capacidad implica la integración de planes estratégicos organizacionales, activos
de procesos organizacionales, activos de procesos de cartera y factores ambientales de la empresa. La capacidad y la capacidad
dinámicas son cruciales para la innovación.
Equilibrar la capacidad dinámica y la capacidad es especialmente difícil porque se trata principalmente de personal o habilidades sociales.
Como parte de este proceso de equilibrio, las brechas de capacidad y capacidad se cubren, pero no necesariamente se minimizan, en todas las
áreas.
61
6
PORTFOL IO PARTICIPACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS
La estrategia organizacional define el camino de una organización hacia el logro de su visión. La gestión de la cartera es el medio
por el cual una organización implementa una estrategia definida al dirigir los recursos limitados de la organización a los componentes
de la cartera que más apoyan la realización de la estrategia. La implementación de una estrategia organizacional también es
importante para otras organizaciones o individuos que tratan con la organización.
Las partes interesadas de la cartera son las personas, organizaciones o grupos que pueden afectar, pueden verse afectados o percibirse como afectados por una decisión, actividad o resultado de una cartera. Además,
las personas, organizaciones o grupos que puedan afectar la capacidad de la organización para lograr sus objetivos (positiva o negativamente) también deben ser tratados como partes interesadas. Un gran número de
personas y grupos podrían considerarse partes interesadas, ya que de alguna manera se verían afectados directa o indirectamente por las actividades de la cartera. Cuando se trata de involucrarlos y comunicarse con ellos, la
pregunta es en quién enfocarse y cómo condensar la larga lista de posibles partes interesadas. La lista de partes interesadas a nivel de cartera es significativamente diferente de la lista a nivel de componente de cartera. La
diferencia no solo está relacionada con el nivel de las partes interesadas (es decir, con frecuencia una parte interesada a nivel de cartera estará en un nivel de gestión más alto), sino que también está relacionada con el nivel
de interés de las partes interesadas involucradas. La participación de las partes interesadas de la cartera se ocupa principalmente de la entrega de estrategias y la asignación de recursos, mientras que los programas se
ocupan principalmente de la gestión de beneficios y los proyectos se ocupan de entregar el alcance en términos de calidad, tiempo y costo. Estos diferentes intereses significan que se considerarán diferentes roles para las
partes interesadas de una cartera frente a las partes interesadas de un componente. La participación de las partes interesadas de la cartera se ocupa principalmente de la entrega de estrategias y la asignación de recursos,
mientras que los programas se ocupan principalmente de la gestión de beneficios y los proyectos se ocupan de entregar el alcance en términos de calidad, tiempo y costo. Estos diferentes intereses significan que se
considerarán diferentes roles para las partes interesadas de una cartera frente a las partes interesadas de un componente. La participación de las partes interesadas de la cartera se ocupa principalmente de la entrega de
estrategias y la asignación de recursos, mientras que los programas se ocupan principalmente de la gestión de beneficios y los proyectos se ocupan de entregar el alcance en términos de calidad, tiempo y costo. Estos
diferentes intereses significan que se considerarán diferentes roles para las partes interesadas de una cartera frente a las partes interesadas de un componente.
Una parte integral de la participación de las partes interesadas es la gestión de las comunicaciones de la cartera, que incluye el desarrollo de
un plan de gestión de las comunicaciones de la cartera y la gestión de la difusión de la información de la cartera. La estrategia de comunicación
se enfoca en generar y / u obtener todos los datos relevantes y en satisfacer las necesidades de información más importantes de las partes
interesadas para que se tomen decisiones efectivas sobre el portafolio y se cumplan los objetivos organizacionales. La transparencia puede ser
una estrategia de comunicación para mitigar el riesgo de una comunicación inadecuada. La transparencia con las prioridades y el estado
proporciona credibilidad para el administrador de la cartera, permite buenas relaciones con las partes interesadas y ayuda a reducir la
posibilidad de que los recursos trabajen en esfuerzos que no están alineados con la estrategia y los objetivos de la organización.
Se tratan las siguientes secciones principales:
6.1 Resumen
6.3 definición e identificación de las partes interesadas de la cartera
6.4 Análisis de las partes interesadas de la cartera
6.5 Planificación de la participación de las partes interesadas
6.6 Identificación de enfoques de gestión de comunicaciones
6.7 Gestionar las comunicaciones de la cartera
63
6.1 RESUMEN
La participación de las partes interesadas incluye temas prácticos de implementación, como trabajar con las partes interesadas de la cartera
para maximizar el rendimiento de la cartera y la organización. Un administrador de cartera se comunica frecuentemente con las partes
interesadas utilizando modos y técnicas apropiadas para el contexto. El administrador de cartera facilita la comunicación entre las partes
interesadas para negociar acuerdos y tomar decisiones de cartera.
Se pueden identificar tres grupos principales de partes interesadas como afectados por la ejecución de la cartera:
uu Líderes ejecutivos y gerentes de una organización. Estas partes interesadas necesitan acceso a los recursos de la
organización para realizar y lograr sus objetivos determinados. Cada vez que la gestión de la cartera da como resultado la
transferencia de recursos de un componente (potencial) a otro, los intereses clave de los líderes ejecutivos y gerentes se ven
afectados.
uu Organizaciones e individuos internos o externos que trabajan para un componente de cartera. Estos interesados tienen
un fuerte interés personal relacionado con la financiación y la dirección del componente relativo. La cartera influye en gran
medida en las decisiones para iniciar y continuar el trabajo en estos componentes.
uu Usuarios y clientes internos o externos de los componentes del portafolio. Estos interesados (tanto individuos
como organizaciones) tienen requisitos documentados implícita y explícitamente relacionados con los componentes
de la cartera. La priorización de los componentes de la cartera incide en la satisfacción de estas expectativas.
Junto con estos principales grupos de partes interesadas, muchas otras partes interesadas pueden verse afectadas por una cartera, incluidos los
propietarios de procesos, los proveedores, las personas responsables de la gobernanza, los accionistas, los gobiernos e incluso el público en general.
La ejecución exitosa de la cartera y sus componentes, que tiene un fuerte impacto en los intereses de estos grupos de interés,
también está fuertemente influenciada por ellos. La participación de las partes interesadas de la cartera se ocupa de todas las formas
de comunicación dirigidas a informar, influir y capacitar a las partes interesadas a nivel de la cartera.
Involucrar a las partes interesadas no es el objetivo final de las actividades y enfoques descritos en esta sección. Más bien, es un
medio por el cual el administrador de la cartera apoya el logro de la excelencia en la ejecución de estrategias definidas. Esto implica
permitir la transparencia, la responsabilidad, la rendición de cuentas y la equidad; asegurar que las inversiones en los componentes
de la cartera estén alineadas con la estrategia de la organización y las prácticas de gobierno; y obtener y mantener el patrocinio y la
participación de la alta dirección y las partes interesadas clave. La gestión eficaz de las comunicaciones y la participación de las partes
interesadas de la cartera fomentará una cultura que acepte el cambio y el riesgo al tiempo que ayuda a la organización a navegar por
la complejidad para lograr resultados exitosos (consulteNavegando la complejidad: una guía práctica [5]).
Las partes interesadas bien comprometidas tienen una comprensión clara del valor y la dirección de la cartera. Están informados
de manera transparente sobre el impacto de la cartera en sus intereses y tendrán la mayor oportunidad posible de alinear estos
intereses con los intereses de la cartera. Las partes interesadas con intereses opuestos pueden conciliar sus expectativas a la luz del
mayor valor de la realización de la estrategia.
Los pasos iterativos clave del compromiso y la comunicación con las partes interesadas incluyen los siguientes aspectos, que se analizarán
con más detalle en las secciones siguientes:
uu Identificación y análisis de stakeholders. Identificar y analizar las partes interesadas que operan a nivel
estratégico y luego establecer planes de participación.

uu Planificación de la participación de las partes interesadas. Describir los principios, procesos y actividades de gestión de la cartera para
involucrar a las partes interesadas.
uu Actividades de participación de las partes interesadas. Proporcionar evaluaciones oportunas de la selección, la priorización y el desempeño de
los componentes de la cartera, así como la identificación temprana de problemas y riesgos a nivel de la cartera.
La gestión de los enfoques de comunicación de la cartera se describe en la Sección 6.6.
La comunicación de la cartera facilita un diálogo eficaz bidireccional entre las partes interesadas, las personas o los grupos
internos y externos afectados, que incluyen:
uu Gerentes ejecutivos;
uu Gerentes de operaciones;
uu Los órganos de gobierno;
uu Patrocinadores;
uu Gerentes de proyectos, programas y carteras subsidiarias;
uu Proveedores y proveedores de recursos externos; Cuerpos
uu reguladores; y
uu Otros.
Para desarrollar el plan de gestión de comunicaciones de la cartera, la identificación y el análisis de las partes interesadas
son necesarios además de la determinación de los requisitos de comunicación.
Al planificar la comunicación de la cartera, el plan de gestión de la cartera puede identificar a algunos de los principales
interesados, como los gerentes ejecutivos y los patrocinadores, que son responsables del éxito de la cartera. La planificación puede
descubrir partes interesadas adicionales que requieren o pueden beneficiarse del conocimiento del progreso, el desempeño y los
cambios de la cartera. Estos descubrimientos adicionales se reflejan como actualizaciones del plan de gestión de la cartera. A medida
que se compila una lista completa de partes interesadas, es importante determinar las necesidades de información de las partes
interesadas y su modo preferido de comunicación. El desarrollo de un plan de gestión de comunicaciones sólido requiere
aportaciones de una variedad de otros procesos de gestión de cartera, como la gestión del rendimiento y el riesgo.
La comunicación de la cartera reconoce a las partes interesadas amplias y variadas, desde la dirección ejecutiva hasta las personas
que realizan las tareas básicas y terceros. Las necesidades de información de las partes interesadas de la cartera son mucho más
variadas que la comunicación a nivel de programa / proyecto, principalmente debido a la amplitud y variedad de partes interesadas.
La transparencia en la planificación de los informes de gestión de la cartera es importante para descubrir temprano si faltan
elementos y para gestionar el riesgo como resultado de una comunicación insuficiente o inconsistente. La comunicación transparente
también es valiosa al planificar la utilización óptima de los recursos.
La Tabla 6-1 enumera los diversos roles de las partes interesadas y su nivel típico de interés en la cartera como una guía para sus
posibles requisitos de comunicación.
sesenta y cinco
Tabla 6-1. Tabla de interés de las partes interesadas
Interesado Interesado Interesado Interesado

Grupos Roles Intereses Expectativas
• Proporcionar financiación • Beneficios y resultados que cumplen con los • Ser informado periódicamente sobre el
portafolio • Proporcionar recursos objetivos de la organización. rendimiento de la inversión de la cartera, los
Patrocinadores
•
hitos clave de la cartera, los riesgos, los costos
Proporcionar un alcance de alto nivel
y el cronograma.
• Supervisa la cartera • Desempeño de la cartera • Ser la parte más conocedora

• Establece prioridades • Decisiones de gobernanza del progreso de la cartera.
contra goles
portafolio • Gestiona el gasto • Cambiar decisiones
Gobernancia • Estar al tanto de todos los desarrollos
• Progreso de informes • Preocupaciones de los patrocinadores y
de importancia
• Gestiona la entrega oportuna de el órgano de gobierno
beneficios
• Garantiza que se sigan las • Progreso del proyecto • Recibir notificación de todos los
mejores prácticas de gestión de • Lecciones aprendidas cambios de cartera y necesidades de
PMO carteras cartera
• Desarrollo de materiales de PMO para
uso futuro
• Garantiza que la financiación esté intacta • Posiciones financieras • Ser informado del progreso en relación con
Contrato • Gestiona el contrato • Progreso del proyecto

los entregables contractuales.
Equipo de gestión • Garantiza una disponibilidad eficiente del • Impactos y cambios contractuales • Ser informado de cualquier cambio
(vendedores, legal) personal de los contratistas
en el contrato, incluido el aumento
de los requisitos de recursos.
• Informar el progreso y la finalización de los • Cambios de cartera • Recibir notificaciones de todos los
portafolio
Equipos de componentes
componentes
• Riesgos y problemas de la cartera
cambios, riesgos y problemas de la
cartera.
• Establece e implementa la • Alineación de la cartera con objetivos • Estar plenamente informado de las
gestión de carteras estratégicos metas y objetivos estratégicos de la
• Asegura una comunicación y • Creando valor para la organización a organización.
coordinación adecuadas entre través de componentes de cartera • Contar con recursos

portafolio componentes equilibrados suficientes para cartera
Gerente • Diseña y mejora los • Comunicación efectiva entre las componentes
procesos adecuados partes interesadas de la cartera y • Estar empoderado para comunicarse con
• Ajusta los componentes de la cartera administradores de componentes todas las partes interesadas de la cartera.
• Se comunica con el órgano de gobierno • Uso eficiente de los recursos de
de la cartera. la cartera
• Manténgase informado sobre el • Efecto de la ejecución de la cartera y los • Comunicaciones completas y abiertas
financiamiento y la dirección de la cartera y componentes sobre sus requerimientos sobre la ejecución y el progreso de la
su (s) componente (s) e intereses cartera y los componentes

Externo
• Ejecutar decisiones laborales basadas en • Consideración adecuada de sus
Partes interesadas
el progreso de los respectivos intereses e inquietudes en la
componentes implementación de la cartera y los
componentes.
Debido a que todos los procesos y actividades en la gestión de carteras implican algún tipo de comunicación, se podría afirmar que la
participación de las partes interesadas se sinergiza con todos los demás dominios de gestión del desempeño de esta norma. El enfoque de esta
sección está menos en el intercambio regular de información que está directamente relacionado con el desempeño de las funciones de
administración de la cartera y más en la actividad consciente de involucrar a las partes interesadas de la cartera a través de la comunicación y la
interacción bidireccionales.

Si bien todos los principios descritos en la Sección 1.7 son relevantes para la participación de las partes interesadas de la cartera y
para la gestión de las comunicaciones, los siguientes principios son especialmente importantes para brindar orientación a los
enfoques y actividades descritos en esta sección:
uu Lograr la excelencia en la ejecución estratégica;
uu Permitir la transparencia, la responsabilidad, la rendición de cuentas, la sostenibilidad y la equidad;
uu Asegurar que las inversiones en los componentes de la cartera estén alineadas con la estrategia y las prácticas de gobierno de la
organización;
uu Obtener y mantener el patrocinio y la participación de la alta dirección y las partes interesadas clave;
uu Navegue por la complejidad para lograr resultados exitosos.
6.3 DEFINICIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA CARTERA
Las partes interesadas son omnipresentes en todos los aspectos de la gestión de carteras, programas y proyectos. Por lo tanto, existe una
gran similitud en la identificación y el análisis de las partes interesadas en varios dominios. ¿Qué distingue la identificación y el análisis de las
partes interesadas de la cartera de la participación de las partes interesadas del programa o proyecto?
Aunque las actividades de gestión de la cartera son útiles en la gestión de programas e incluso en la gestión de proyectos, la participación de
las partes interesadas en la cartera es esencialmente una actividad estratégica. La participación de las partes interesadas de la cartera se ocupa
principalmente de las partes interesadas que operan a nivel estratégico, más que las que operan directamente a nivel de programa o proyecto.
Por ejemplo, dependiendo del proyecto, es posible que el personal del proyecto ni siquiera sea consciente de las partes interesadas que son
fundamentales para las operaciones en curso y el futuro de la organización.
También puede ser que existan acuerdos y relaciones a nivel estratégico que deban respetarse en los programas y
proyectos componentes. Esta sección se concentra en identificar a las partes interesadas que operan a nivel estratégico y
luego establecer los planes de participación. Estas son las políticas y procedimientos que todos los interesados en el
programa y proyecto dentro del alcance de la cartera deben conocer adecuadamente.
En este nivel, las partes interesadas incluyen tanto a personas clave como a entidades. Además de actuar a nivel estratégico, el
enfoque clave de las partes interesadas de la cartera es la ejecución de la estrategia, específicamente, las iniciativas estratégicas que
se han asignado a la cartera.
Es fundamental que las actividades de identificación y análisis de las partes interesadas de la cartera no inhiban ni limiten las
interacciones con los programas y proyectos más de lo necesario. Por lo tanto, la atención se centra en la orientación y la habilitación,
más que en la restricción (aunque esto último puede ocurrir debido a acuerdos vigentes entre las partes interesadas que deben
tenerse en cuenta).
En el nivel estratégico, el administrador de la cartera tiene acceso a información que puede no estar disponible en los niveles
inferiores de la organización. El administrador de la cartera juega un papel clave para asegurar la alineación de los proyectos actuales
y futuros con la estrategia organizacional, y puede tener conocimiento de cómo se desarrollará la capacidad organizacional y qué
competencias y capacidades estarán disponibles para los programas y proyectos.
67
Debido a la naturaleza potencialmente sensible de la información de la cartera, especialmente en relación con la información competitiva y
patentada generada y disponible en los niveles más altos de la organización, por lo general se establecen y hacen cumplir precauciones para
limitar el acceso a ciertas partes interesadas (aquellas que podrían buscar un impacto potencialmente negativo en una empresa). desempeño
de la organización de los objetivos estratégicos), así como aquellos que estarían dispuestos negativamente a las decisiones prioritarias. Este
grupo de partes interesadas podría incluir competidores, proveedores o clientes. Esta última preocupación debe abordarse adecuadamente
dentro de las directrices de gobernanza a nivel organizativo y de cartera.
6.3.1 CATEGORIZACIÓN DE LOS PARTICIPANTES
La existencia de una gestión de cartera en una organización implica que existen muchos programas o proyectos
contemplados o en ejecución dentro de la organización. Por naturaleza, cualquier organización grande opera en un entorno
que incluye proveedores, clientes, competidores, reguladores y otras partes interesadas reales y potenciales, además de las
partes interesadas internas de la organización.
Al diseñar una taxonomía (una disposición ordenada de grupos o categorías), la tarea de categorizar a los interesados estratégicos puede
facilitarse. El lenguaje común que se desarrolla mejora la interacción entre los componentes del portafolio y ayuda a reducir los conflictos. Por
ejemplo, cuando hay muchos programas o proyectos en una cartera, puede haber competencia por recursos escasos. La terminología
estandarizada puede facilitar la resolución de estos problemas. También puede ayudar a establecer listas de partes interesadas externas con las
que se pueden hacer arreglos previos (por ejemplo, lista de proveedores aprobados). Estas y otras actividades comunes pueden reducir el
tiempo de inicio de los componentes de la cartera y mejorar la comunicación entre los administradores de componentes y las partes
interesadas.
Utilizando la estrategia de la organización como guía, los gerentes de cartera pueden identificar los tipos de partes interesadas y
comenzar a identificar las partes preferidas con las que establecer y mantener relaciones (y mantener esas relaciones para futuros
programas y proyectos).
Tenga en cuenta también que la estrategia es un término relativo que depende del dominio en el que existe la cartera. Por ejemplo, podría
ser a nivel internacional o nacional (por ejemplo, las Naciones Unidas o el gobierno), a nivel organizacional o incluso a una unidad de negocios o
un nivel inferior.
Debido a que el mercado es dinámico, la categorización de las partes interesadas debe ser una actividad continua, mientras exista
una cartera. Ejemplos de categorías de partes interesadas incluyen:
uu Ejecutivos de alto rango,
uu Alianzas estrategicas,
uu Contratistas,
uu Cuerpos reguladores,
uu Competidores,
uu Grupos de interés y acción,
uu segmentos de clientes y
uu Otras partes que operarían a nivel de cartera.
Estas partes interesadas son principalmente organizaciones, pero también podrían incluir personas específicas muy influyentes.

6.3.2 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
La gestión de la cartera guía y dirige la cartera general y sus componentes. La administración del programa puede hacer esto también,
además de dirigir, pero es el papel de la administración del proyecto ejecutarlo, y es importante que la administración de la cartera no se
exceda en su responsabilidad. Esto también se aplica a la participación de las partes interesadas. Es importante que se comprenda la
participación de las partes interesadas de la cartera y se desarrolle un esquema del alcance de la operación. Como se sugirió anteriormente, la
participación de las partes interesadas de la cartera tiende a centrarse en el nivel estratégico y no tanto en el nivel táctico; sin embargo, se
pueden ofrecer sugerencias y se pueden hacer estipulaciones cuando sea necesario para evitar imponer restricciones innecesarias a los
programas y proyectos.
6.4 ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA CARTERA
La identificación de las partes interesadas es un proceso continuo. Periódicamente, se debe realizar un análisis preliminar para
identificar si las partes interesadas pueden agruparse convenientemente. Sin embargo, es importante recordar que en cada grupo
hay miembros clave que necesitan ser tratados por separado e individualmente.
Para identificar las preocupaciones (o perspectivas) clave de las partes interesadas, puede ser útil expresar esas preocupaciones
como se muestra en la Tabla 6-2.
Tabla 6-2. Ejemplo de contexto de partes interesadas clave
OMS Preocupación Contexto
Necesita una solución a un problema u oportunidad. Expresa la necesidad en la estrategia (plan estratégico)
Dueño
Agente de implementación: el patrocinador
Arquitecto Describe la necesidad del propietario En un diseño de arquitectura
Diseña la solución En especificaciones, dibujos y modelos (o

Ingeniero
casos de uso)
Implementa la solución En artefactos virtuales (proceso, estructura y

Constructor datos) y físicos, que se combinan en un sistema
de trabajo
Usuario Usa la solución Agente: el propietario de la solución
Recibe el beneficio de la solución o se ve Agente: autoridades gubernamentales y

Comunidad
afectado negativamente por la solución reguladoras que deben proteger sus intereses
Las funciones clave del administrador de cartera son interpretar la estrategia organizacional y comprender las iniciativas estratégicas en la
medida en que los componentes puedan identificarse, categorizarse y evaluarse para que puedan combinarse, por ejemplo, como programas o
ejecutarse como proyectos individuales.
Como se indica en la Tabla 6-2, cada cartera tiene partes interesadas que operan en diferentes niveles y tienen diferentes intereses.
Se pueden utilizar términos comunes para identificarlos. Algunos tienen intereses específicos, mientras que otros (por ejemplo, un
organismo regulador) pueden tener un interés primordial para garantizar que los intereses de una parte interesada no afecten a los
demás más de lo necesario. Por ejemplo, muchos países tienen reglas que gobiernan la competencia y puede haber severas sanciones
por lo que puede considerarse colusión. Es importante recopilar información sobre estas reglas e incluirla en la guía de programas y
proyectos.
69
6.5 PLANIFICACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS
La planificación de la participación de las partes interesadas es una de las actividades clave del administrador de cartera. El gerente
de cartera se enfoca en comprender la estrategia organizacional y traducir / alinear esa estrategia con el plan de operaciones en la
organización, incluida la comunicación. Tiene que haber un vínculo claro entre los componentes que se ejecutan en el plan de
operaciones y cómo esas iniciativas apoyan la estrategia organizacional.
Debido a que todos los planes estratégicos se revisan y revisan con regularidad, especialmente en un mercado mundial competitivo y en
constante cambio, la cartera debe revisarse con frecuencia para garantizar la alineación entre la estrategia revisada y las iniciativas del plan
operativo que se están ejecutando. Por lo tanto, el plan de participación de las partes interesadas debe incluir desencadenantes para la
comunicación y una mayor participación con las partes interesadas a medida que la cartera se somete a revisión y ajuste a los cambios del plan
estratégico.
6.6 IDENTIFICACIÓN DE LOS ENFOQUES DE GESTIÓN DE LAS COMuNICACIONES
Al identificar las formas más efectivas de abordar las comunicaciones dentro de la cartera, se deben tener en cuenta
muchos factores. Estos van desde las prácticas y procesos de gobierno de la cartera de la organización hasta los recursos
disponibles para el equipo de gestión de la cartera y su uso dentro de las pautas de la hoja de ruta de la cartera y el plan de
gestión de la cartera.
6.6.1 ALIANZA CON EL GOBIERNO
Es importante asegurarse de que el plan de gestión de comunicaciones de la cartera esté alineado con los requisitos y
procesos de gobernanza de la cartera de la organización. Los administradores de cartera deben asegurarse de tener acceso a
estos procesos y, si la organización no tiene documentos formales, el equipo de cartera debe desarrollar la gobernanza
necesaria para ejecutar la cartera y que el patrocinador la apruebe.
Estos principios y objetivos deben incorporarse al plan de gestión de las comunicaciones. La alta dirección define la
gobernanza organizacional con base en las normas, reglas y valores fundamentales de la organización, que se utilizan como
base para desarrollar prácticas de gobernanza de la cartera, incluida la gestión de las comunicaciones. A medida que las
prácticas de gobernanza de la cartera incorporan los principios de gobernanza de la organización, fluyen hacia los
componentes de la cartera para proporcionar control, integración, toma de decisiones y supervisión general.
6.6.2 INFORMACIÓN DE COMUNICACIÓN
La cartera incluye la lista de componentes de cartera aprobados y potenciales, así como otra información descriptiva sobre
los componentes, como dependencias, nivel de esfuerzo, puntos de contacto y otra información tipo tablero. La
infraestructura de comunicación incluye todos los procesos, políticas y tecnologías organizativas y de gestión de carteras que
se utilizan para comunicar el estado de la cartera. El conocimiento de los componentes de la cartera puede tener un efecto
sobre el enfoque de comunicación utilizado para consolidar y estandarizar la comunicación y evaluar la estrategia de
comunicación a nivel de cartera (en oposición a un componente). La lista de componentes de la cartera es fundamental para
comprender el alcance completo de la comunicación necesaria.

La hoja de ruta de la cartera ayuda a comprender la estructura de la cartera, identificando las interdependencias entre los
componentes de la cartera y determinando cómo los componentes de la cartera encajan entre sí para diseñar el plan para lograr la
estrategia y los objetivos de la organización. La comunicación clara y oportuna de la hoja de ruta y cualquier cambio en ella es una
parte fundamental de las comunicaciones de la cartera. El plan de gestión de comunicaciones de la cartera puede incluir información
sobre las interdependencias entre los componentes de la cartera que podrían afectar los objetivos de comunicación de la cartera.
6.6.3 Plan de gestión de porTFolIo
El plan de gestión de la cartera proporciona el alcance y los objetivos de la cartera y la lista inicial de las principales partes
interesadas internas y externas de la cartera, incluido el modelo de gobernanza. El plan de gestión de la cartera es el artefacto
rector que establece las dependencias y limitaciones a nivel de la cartera para permitir una supervisión eficaz. El plan de
gestión de la cartera describe el enfoque planificado para identificar, analizar, seleccionar, aprobar, priorizar y programar los
componentes de la cartera y establecer prioridades. Todos los elementos del plan de gestión de la cartera tienen requisitos de
comunicación, como los riesgos que deben comunicarse al órgano de gobierno, al administrador de la cartera y a las partes
interesadas. Los cambios en el plan de gestión de la cartera pueden introducir nuevas partes interesadas o nuevos requisitos
de comunicación.
El plan de gestión de comunicaciones de la cartera puede ser un plan subsidiario del plan de gestión de la cartera o puede estar
incluido dentro del plan de gestión de la cartera. El plan de gobierno de la cartera también puede ser subsidiario del plan de gestión
de la cartera.
6.6.4 INFORMES PORTFOLIO
Los informes de cartera incluyen una variedad de informes, como el estado de la cartera o informes de progreso, informes de rendimiento,
informes de riesgo de cartera, paneles de cartera, hojas de cálculo e informes resumidos de la gobernanza general de los componentes de la
cartera. Los informes de rendimiento de la cartera pueden proporcionar información sobre la inversión total en cada componente de la cartera,
lo que sirve como comunicación del valor tasado de la cartera. Algunas organizaciones se comunican con paneles para proporcionar
información de estado de un vistazo. El formato y el contenido de estos informes deben definirse en el plan de gestión de comunicaciones de la
cartera, proporcionando plantillas, formularios estándar, procesos y procedimientos para la presentación de informes de la cartera planificada.
6.6.5 CONJUNTOS DE PROCESO PORTFOLIO
Los activos del proceso de la cartera relacionados con la planificación de la comunicación de la cartera incluyen, entre otros:
uu Funciones y responsabilidades del gerente,
uu informes de estado,
uu Perfil de riesgo o evaluación de riesgos con riesgos y problemas clave,
uu pronósticos con variación para planificar,
71
uu Decisiones de gobernanza,
uu Decisiones de financiación,
uu Decisiones de recursos,
uu Evaluaciones de valor y
uu Delegaciones de responsabilidad de comunicación.
6.6.6 GOBIERNO DE COMUNICACIÓN E INTERFAZ A COMPONENTES
El ejercicio exitoso de la gobernanza de la cartera depende totalmente de una comunicación eficaz con todas las partes interesadas. El
análisis cuidadoso de las necesidades y deseos de todos los participantes es esencial para garantizar que la información adecuada fluya de
manera oportuna y eficiente.
6.6.6.1 TÉCNICAS DE ELICITACIÓN
A medida que las partes interesadas de la cartera y los requisitos de comunicación de las partes interesadas cambian con el tiempo, es importante que
el administrador de la cartera se comprometa con las partes interesadas para garantizar que el plan de gestión de comunicaciones de la cartera esté
alineado con sus necesidades. Esto se puede lograr mediante entrevistas, cuestionarios y encuestas, reuniones de partes interesadas y sesiones de
lecciones aprendidas sobre la eficacia de la comunicación.
Al reunirse con las partes interesadas, por ejemplo, el administrador de la cartera puede revisar la comunicación planificada para obtener
comentarios sobre el plan de comunicaciones de la cartera. La lluvia de ideas puede ser útil para identificar nuevos grupos de partes
interesadas que no se consideraron previamente, y en estas reuniones, las partes interesadas de la cartera pueden confirmar o recomendar
cambios en los requisitos de comunicación.
6.6.6.2 ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS DE COMUNICACIÓN
En el análisis de los requisitos de comunicación, se evalúa el vehículo o herramienta que se utiliza para comunicar información a las partes
interesadas y la frecuencia planificada para determinar si se deben realizar cambios. Se muestra una lista de métodos de comunicación
disponibles para evaluar alternativas y garantizar que se esté utilizando el vehículo óptimo para satisfacer las necesidades de las partes
interesadas.
Se realizan revisiones para identificar cualquier comunicación redundante. Cierta redundancia es intencional para que se llegue a
múltiples tipos de destinatarios y se satisfagan las diversas preferencias de los destinatarios para recibir información. Es posible que
sea necesario tomar decisiones para identificar qué comunicación es primaria, cuál es secundaria y cuál debe interrumpirse.
Se puede utilizar una matriz de comunicación para capturar y registrar los resultados de este análisis. La Tabla 6-3 es un ejemplo
de una matriz de comunicación. La matriz de comunicación es fundamental para la construcción del plan de gestión de
comunicaciones.

Tabla 6-3. Ejemplo de matriz de comunicación
Comunicación Frecuencia
Destinado a Comunicación
Áreas Recipiente Vehículos *
Trimestral y mensual Patrocinador de proyecto Informes trimestrales y mensuales

portafolio Administrador de portafolio
en portal interno
Gobernancia
Decisiones PMO
Oficial de contratación
Semanalmente Mensualmente Patrocinador de proyecto Reuniones de gobierno, distribución

portafolio Administrador de portafolio
de correo electrónico, cartera
Tablero paneles en el portal interno
PMO
Semanalmente Mensualmente Patrocinador de cartera Reuniones de gobierno, informes de

portafolio PMO estado con distribución por correo
Rendimiento electrónico, boletines, blogs, paneles
Partes interesadas de la cartera
Informes de cartera en el portal interno
Gerentes funcionales
Semanalmente Mensualmente Patrocinador de cartera Reuniones de gobierno, informes de estado

Riesgos clave y con distribución por correo electrónico
Partes interesadas de la cartera
Actualizaciones de problemas
Gerentes funcionales
Semanalmente Mensualmente Grupo de proyecto Reuniones de gobierno, informes de

Recurso Miembros del equipo del proyecto
estado con distribución de correo
Utilización electrónico, paneles de cartera en
PYMES
portal interno
* Múltiples vehículos para enviar una comunicación no significa necesariamente una comunicación redundante. A veces, se necesitan varios vehículos para llegar a diferentes tipos de
destinatarios o los destinatarios tienen distintas preferencias para recibir la información.
Para completar un análisis de los requisitos de comunicación de la cartera, una evaluación de la cultura organizacional es útil para garantizar
que el plan de gestión de comunicaciones de la cartera sea adecuado para la organización. Si la organización en general se siente cómoda con
la tecnología, los portales se pueden planificar de manera más amplia como el vehículo principal para reportar información. Si la organización
no se siente cómoda con la tecnología, puede preferir informes impresos y correos electrónicos. Las actualizaciones de la cultura organizacional
se pueden reflejar en la matriz.
6.7 ADMINISTRAR LAS COMuNICACIONES DEL PORTAFOLIO
Al comunicarse con las partes interesadas de la cartera, es importante que tanto los requisitos acordados de gobernanza como de
comunicación con las partes interesadas se tomen en consideración constantemente. Esto significa que cualquier cambio en el contenido, la
gobernanza o la hoja de ruta de la cartera se transmite a las partes interesadas y las métricas de comunicación se actualizan en consecuencia.
Durante la ejecución del plan de gestión de la cartera, se pueden determinar nuevas necesidades y métodos de gestión de la
comunicación o la información. Estas actualizaciones se incluyen en el contenido del plan de gestión de la cartera o en el plan de
gestión de comunicaciones de la cartera de la filial.
73
7
GESTIÓN DE VALORES DE CARTERA IO
La gestión del valor de la cartera garantiza que la inversión en una cartera proporcione el rendimiento requerido según se define en la
estrategia organizativa, que es una expresión de la dirección de las partes interesadas al definir los componentes de la cartera, como proyectos
y programas.
7.1 Resumen
7.3 ¿Qué es la gestión de valor?

7.4 Componentes de la gestión del valor
7.5 Negociar el valor esperado
7.6 Maximizar el valor
7.7 Garantía de valor
7.8 Realización de valor
7.9 Valor de medición
7.10 Informe de valor
7.1 VISIÓN GENERAL
Esta sección presenta el dominio de desempeño de la Gestión del valor de la cartera y analiza los conceptos apropiados,
como maximizar el valor, asegurar el valor y obtener valor.
Todas las carteras se gestionan para mejorar y mantener el valor de la organización, ya sea tangible o intangible. Para
maximizar el valor, la organización debe adherirse a un conjunto de principios para guiarla con éxito a nivel de cartera. Todos
los principios descritos en la Sección 1.7 son importantes para la gestión del valor. Sin embargo, los siguientes son
especialmente aplicables ya que impactan directamente en el valor de la organización:
uu Asegurarse de que las inversiones en los componentes de la cartera estén alineadas con la estrategia y las prácticas de gobierno de la
organización, y
uu Equilibre el valor de la cartera con los riesgos generales.
75
El objetivo de la gestión del valor es independiente de la naturaleza de la organización. Ya sea que la organización sea una empresa
privada o una agencia gubernamental, la definición de los objetivos de valor de la organización impulsa su estrategia, impactando sus
prácticas de gobierno y procesos de gestión estratégica, y cómo aborda el riesgo.
7.3 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE VALORES?
La búsqueda de una definición de valor ofrece perspectivas de varios dominios, incluidas las matemáticas, la ética, la economía y la gestión;
sin embargo, básicamente todos giran en torno a la idea de que el valor es un indicador del efecto que puede producir una entidad u oferta. Ese
efecto se puede ver de varias maneras, por ejemplo, como un aumento de los ingresos, un aumento de las ganancias o una reducción del
riesgo. El valor es contextual. Los efectos que una organización busca tener están impulsados por el propósito de la organización y su visión
del mundo, que se refleja en su estrategia. El valor de una entidad u oferta aumenta cuanto más impactante es y más relevante es el impacto
para la estrategia de la organización. Una entidad u oferta es de alto valor cuando tiene un impacto significativo en el entorno de una
organización y cuando ese impacto es relevante para la estrategia de la organización. No todas las formas de valor son universalmente
relevantes. Los organismos del sector público pueden buscar una reducción de costes y una mayor satisfacción ciudadana y, por tanto, valorar
las medidas que conducen a ello. Las organizaciones del sector privado pueden valorar las medidas que conducen a un aumento de los ingresos
y los márgenes, mientras que, en las organizaciones no gubernamentales (ONG), las medidas que mejoran mejor los resultados relacionados
con la misión pueden ser las más valoradas.
La relevancia también puede verse socavada por la redundancia. Cuando un programa de ayuda envía alimentos a un área de desastre, los
alimentos tienen valor, quizás medido en términos de la cantidad de sobrevivientes que no pasaron hambre durante un período de tiempo. Si
los alimentos se envían más rápido de lo que se pueden distribuir y el exceso perecerá antes de que se pueda consumir, entonces el exceso de
existencias no tiene valor en el contexto de ese programa en particular, porque no contribuirá con ningún impacto.
Para que se reconozca el valor, se requieren métricas. Las unidades de medida definidas y los métodos para realizar las medidas
deben existir y ser relevantes para la organización y los efectos que se van a controlar (consulte la Sección 7.9 para obtener más
información sobre la medición). Las métricas relacionadas con el valor pueden asociarse a productos o efectos tangibles e intangibles,
al igual que el valor puede ser tangible o intangible. El valor tangible se puede medir directamente. Incluye cosas como:
uu Mejora de habilidades,
uu Capacidad de recursos,
uu Cuota de mercado y
uu Satisfacción del cliente.
El valor económico es un caso particular de valor tangible y, cuando se puede asignar un valor económico, normalmente será una
consideración clave para un administrador de cartera. Las mejoras en el valor económico se pueden lograr mediante:
uu Mejorar la productividad, posiblemente mediante la sustitución de mano de obra por capital o reduciendo la inversión en
recursos de insumos, como capital humano, activos financieros y capital intelectual; y
uu Incrementar el volumen de actividad, sin necesariamente incrementar la productividad.
El valor intangible no se puede medir directamente, aunque serán posibles medidas sustitutivas. El valor intangible incluye
cosas como:
uu Conocimiento de la marca,
uu La reputación de la organización,

uu Riesgo de exposición,
uu Cumplimiento y
uu Valor social.
La medición del valor no es necesariamente sencilla, especialmente dado que las organizaciones operan en entornos que no pueden
controlar y, por lo general, persiguen múltiples estrategias con el mismo fin. Aunque el valor de una organización cotizada en función de su
capitalización de mercado puede medirse de manera directa y transparente, medir el valor en función de las percepciones de la marca por parte
del consumidor probablemente requerirá un enfoque indirecto. Una cadena de hoteles puede usar un programa de lealtad para generar
ganancias, pero puede tener otros programas con el mismo objetivo y puede optar por tratar de aislar la medición del impacto del programa de
lealtad midiendo cosas como el recuento de miembros, las puntuaciones netas de promotores de los miembros, y el beneficio por socio. Un
programa de ayuda alimentaria en una zona de desastre busca preservar la vida, pero puede haber otras amenazas para la vida además del
hambre, incluidas las enfermedades y los conflictos armados. La agencia de ayuda puede buscar una medición más matizada más allá de los
números que sobreviven frente al recuento de la población original, quizás centrándose en el número de personas que reciben tratamiento por
desnutrición u otras aflicciones.
7.4 COMPONENTES DE LA GESTIÓN DE VALORES
Hay una serie de actividades clave necesarias para una gestión del valor de la cartera eficaz en el contexto de los vínculos entre el
efecto de la cartera en el medio ambiente, el propósito de la organización y el desarrollo de la estrategia que conduce a la creación de
una cartera o su remodelación. Para administrar el valor de manera efectiva, el administrador de la cartera debe:
uu Negocie el valor esperado. Negociar el valor a crear por la cartera, considerado en dos niveles:
nuContra los objetivos de la estrategia organizativa para la cartera en su conjunto, y
nuDentro de la cartera donde cada uno de sus componentes candidatos se evalúa contra el marco de valor
negociado para la cartera.
uu Maximice el retorno. Maximice el retorno de la inversión en la cartera. Planifique y promulgue un enfoque para
entregar cada componente al costo económico más bajo y seguro sin un impacto negativo en los efectos y el valor
requeridos. Esto incluye modelar y evaluar varios enfoques para satisfacer los objetivos de la cartera utilizando
técnicas como la frontera eficiente de la cartera y otras herramientas y técnicas de gestión de riesgos aplicables.
uu Darse cuenta del valor. Asegúrese de que se logre el valor requerido por la inversión en la cartera. La clave es
reconocer que el entorno en el que el componente entregará sus productos está condicionado activamente para
explotar esos productos en la búsqueda del valor requerido.
uu Medida de rendimiento. Mida el desempeño logrado por los productos generados por los componentes de la
cartera, por ejemplo, en apoyo de un cuadro de mando integral. El administrador de la cartera debe recopilar las
métricas acordadas.
uu Informe de valor. Informe el valor logrado en base a las métricas. Este es un acto político en el sentido de que el valor alcanzado
consiste en un logro relacionado con la narrativa a la luz de los riesgos aplicables, el impacto de los cambios en el entorno y los
posibles cambios en el propósito de la organización o la visión del mundo.
Para lograr una gestión del valor de la cartera eficaz, el administrador de la cartera debe crear un modelo de los requisitos de la
cartera, los factores de influencia y las tolerancias que impulsarán los componentes de la cartera hacia la realización del objetivo de
valor. La Figura 7-1 ilustra estos puntos en el contexto de los vínculos entre el efecto de la cartera sobre el medio ambiente, el
propósito de la organización y el desarrollo de la estrategia que conduce a la creación de una cartera o su remodelación.
77
Propósito empresarial
y cosmovisión
Desarrollar portafolio
Estrategia Medio ambiente
portafolio Cartera observada

valor realizado rendimiento
portafolio portafolio
requerido esperado Reporte La medida
valor valor Valor Rendimiento
Rendimiento
interpretado
como valor
Negociar
Maximizar el retorno Darse cuenta del valor
Valor esperado
Objetivos
Medidas de valor Cartera gestionada
portafolio
Asegurar el valor medio ambiente
portafolio riesgo
valor esperado Valor de salvaguardia
Figura 7-1. Actividades clave en la gestión del valor de la cartera
Hay dos ciclos de retroalimentación principales desde la cartera hasta la estrategia que la impulsa. El primero es el que negocia el
valor esperado de la cartera dado el valor requerido resultante del desarrollo de la estrategia, presupuesto asignado, factores
ambientales empresariales, riesgos externos e internos y apetito de riesgo organizacional. El segundo ciclo de retroalimentación actúa
más lentamente, tomando medidas de desempeño y valor logrado y combinándolas con la observación ambiental y el propósito y la
visión del mundo de la organización para dar forma a la estrategia. Este segundo ciclo de retroalimentación es el más impactante de
los dos.
La base de todas las actividades discutidas en esta sección son (a) la necesidad de asegurar el valor a nivel de cartera,
estableciendo los enfoques a seguir por los componentes y rastreando la implementación de esos enfoques y su impacto; y
(b) la necesidad de salvaguardar el valor. El valor se salvaguarda mediante una gestión eficaz de los riesgos en el entorno de
la cartera, reconociendo que la gestión de oportunidades se engloba dentro de la gestión de riesgos.
7.5 NEGOCIACIÓN DEL VALOR ESPERADO
El administrador de la cartera negocia el valor esperado que la cartera debe alcanzar con el valor requerido para garantizar que las
metas inmediatas desarrolladas por la estrategia no pongan a la organización en riesgo de un bajo rendimiento significativo. Como
parte de la negociación, el administrador de la cartera elimina el valor redundante y alinea las expectativas y el apetito por el riesgo.
La negociación requiere que el administrador de la cartera actúe como un puente entre los propietarios de los componentes y la
función de estrategia dentro de la organización.

La estrategia también se basa en la elección de inversión estratégica. La elección de inversión se relaciona con la alineación de la
cartera. Este análisis se centra en los objetivos / metas estratégicos nuevos y cambiantes e indica dónde hay brechas en la inversión
dentro de la cartera en su conjunto. Las brechas pueden representar un riesgo para la cartera.
Los enfoques de evaluación incluyen, entre otros, los siguientes:
uu Análisis de compensaciones. Determina el efecto de cambiar uno o más factores de la cartera.
uu Variabilidad de la rentabilidad del mercado. Se centra en las previsiones de precios y ventas y depende de una serie de factores de
marketing, por lo que los efectos de cambiar uno o más de estos factores pueden afectar la cartera misma o la estrategia de la cartera.
uu variabilidad presupuestaria. Determina el efecto de cambiar la cartera.
uu Variabilidad de desempeño. Analiza el desempeño de la cartera.
uu Variabilidad de los requisitos del mercado. Analiza los cambios en los requisitos del mercado en relación con la cartera.
uu Variabilidad del tiempo de comercialización. Determina los efectos de la velocidad de la cartera. Hay tres conceptos que
sustentan la negociación:
uu Marco de gestión de valor. Un marco que proporciona una línea de base para definir el valor objetivo de cada
componente.
uu Declaraciones de valor basadas en evidencia. Cada componente de la cartera debe generar un caso de negocios que tenga
declaraciones de valor basadas en evidencia (tangibles o intangibles) sobre el valor requerido, incluidos el tiempo, las
dependencias de realización y las responsabilidades.
uu Frontera eficiente. Un enfoque de modelado que brinda a los tomadores de decisiones la herramienta analítica para optimizar las carteras
dadas las limitaciones de recursos.
7.6 MAXIMIZAR EL VALOR
El retorno de la inversión (ROI) de la cartera mide el valor alcanzado por el costo de entrada. Dado que el valor requerido
ya ha sido negociado, el administrador de la cartera debe apuntar a obtener el valor requerido de la cartera al costo
económico más bajo y seguro. El administrador de la cartera tiene una serie de herramientas disponibles para lograr esto,
que incluyen:
uu Apetito de riesgo relacionado con la calidad de entrada y salida asignada a los componentes,
uu Orientación de diseño aplicada a los componentes para evitar la sobreespecificación de los elementos de la solución,
uu Aplicación de restricciones de la solución para forzar la sinergia entre los componentes de la cartera o entre los componentes
de la cartera y los componentes de otras carteras.
uu Requisito sobre los componentes individuales para ejercer una gestión financiera
uu eficaz, Ejercicio de una gestión financiera eficaz a nivel de cartera, y
uu Uso de la frontera eficiente.
79
Existe un riesgo organizacional de que la cartera se concentre demasiado en maximizar la rentabilidad, perdiendo de vista su
verdadero requisito, que es la devolución del valor. Se vuelve muy fácil pasar a un régimen en el que la organización y, por tanto, el
gestor de cartera se centran en el coste y pierden de vista el valor, socavando la rentabilidad conseguida. La gestión financiera eficaz
de la cartera es una parte clave para maximizar el rendimiento en este modelo.
La gestión financiera de la cartera incluye las actividades involucradas en identificar las fuentes y recursos financieros de la cartera,
determinar los insumos en el proceso de ideación, establecer el presupuesto general para la cartera, integrar los presupuestos de los
componentes de la cartera, asegurar la aprobación de los cambios financieros de los componentes en curso a través de la
gobernanza, y seguimiento y control de costos a lo largo de la duración de la cartera. Se apoya en cinco pilares:
uu Marco financiero de la cartera. Especifica el sistema y los métodos para coordinar los fondos disponibles, determinar
las limitaciones y especificar cómo se asignan los fondos para alinear el uso de los recursos financieros con las metas y
prioridades estratégicas.
uu Plan de gestión financiera de la cartera. Un componente del marco de gestión de valor que documenta los aspectos
financieros de la cartera: cronogramas e hitos de financiamiento, presupuesto inicial, pagos y cronogramas de contratos,
actividades y mecanismos de informes financieros (incluidas las obligaciones de informes externos, por ejemplo, estatutarios)
y las métricas financieras. También se puede hacer referencia al plan de gestión financiera de la cartera desde el plan de
gestión de la cartera.
uu Estimaciones de costos de los componentes de la cartera. Se utiliza para determinar una compilación de presupuesto ascendente para la cartera.
uu Presupuesto de cartera. Se establece mediante la recopilación de toda la información financiera disponible y una lista de todos los programas
de financiamiento y pago con suficiente detalle para que los costos de la cartera se puedan rastrear como parte de la línea base del presupuesto
de la cartera.
uu Esfuerzo de gestión financiera. Una vez que la cartera recibe el financiamiento inicial y comienza a pagar los gastos
de los componentes, el esfuerzo de gestión financiera pasa a rastrear, monitorear y controlar los fondos y gastos de la
cartera junto con las medidas financieras relacionadas con los beneficios esperados.
7.7 ASEGURAR EL VALOR
El propósito de la garantía de valor es asegurar que la cartera pueda realizar el valor requerido negociado, reflejado en el plan de
ejecución de los componentes de la cartera. El valor es una agregación de la salida de sus componentes. Los proyectos producen
entregables, por ejemplo, el registro en línea y el sistema de administración de cuentas para un proceso de solicitud de membresía.
Los programas brindan beneficios. En el esquema de lealtad del hotel, por ejemplo, un programa podría redefinir el proceso de
solicitud de membresía y los niveles de membresía. Los beneficios podrían incluir una administración simplificada y una mejor
información de gestión para el marketing dirigido.
La premisa subyacente es que si un componente de la cartera construye con éxito sus entregables asignados, puede hacer
su contribución a la cadena que vincula los entregables con el resultado del componente para beneficio y valor hasta la misión
de la organización, como se muestra en la Figura 7-2. El diagrama muestra cómo se socavará el valor de la cartera si los
componentes producen entregables que no permiten los cambios objetivo. La garantía de valor tiene como objetivo mitigar
ese riesgo. Los beneficios de un programa se obtienen normalmente a medida que finaliza el proyecto de cada componente.
Con algunas excepciones (es decir, la realización temprana de beneficios), los beneficios de cada proyecto individual aparecen
solo después de que finaliza el proyecto. Si bien la Figura 7-2 muestra un ciclo, la actividad en cualquier punto puede ser
continua, por ejemplo, la organización puede desarrollar y perfeccionar continuamente nuevas estrategias.

Organizativo
Metas
Estrategias
portafolio
Rendimiento
En general
Comprendió La garantía de valor se ocupa de portafolio
Valor garantizar que los entregables:
Diseño
• Permanecer alineado con los
requisitos del diseño general
de la cartera.
• Habilite los cambios beneficiosos

previstos
• Considere adecuadamente los riesgos
Diseño y
Ejecución de
Entregables portafolio
Componentes
Figura 7-2. El vínculo entre la estrategia y el desempeño de la cartera a través del producto entregable
El administrador de la cartera hereda un conjunto de principios y restricciones relacionados con el enfoque de la garantía de valor,
los adapta a la naturaleza de la cartera y luego los comunica a los componentes. Aunque los resultados de la garantía de valor se
abordan a nivel de cartera de forma continua, la garantía de valor se aplica a un nivel detallado dentro de cada componente,
considerando adecuadamente los riesgos en todos los niveles, desde el componente hasta la cartera general. Volviendo al ejemplo del
programa de lealtad en la Sección 7.3, cada componente contribuye a uno o más entregables, cada uno de los cuales contribuye al
logro del valor esperado. La contribución va desde los entregables de componentes específicos a través de los resultados que esos
entregables permiten para un beneficio; en este caso, un cambio en el número de miembros al valor realizado, que es el número de
miembros. Para cada componente en progreso, la clave es asegurar, de manera continua, que el componente proporcionará los
entregables anticipados. Hay cuatro enfoques para lograr esto en los que el administrador de la cartera requiere la acción de los
componentes. Si bien los detalles relacionados con ellos se pueden encontrar en otros estándares de PMI, se abordan brevemente
aquí para ilustrar el interés del administrador de cartera:
uu Seguimiento de requisitos. El administrador de la cartera debe exigir que cada componente relacione sus requisitos con los paquetes
de trabajo que lo integran y exigir que se informe sobre los resultados para proporcionar una confirmación temprana y continua.
81
que el componente abordará su alcance asignado, con el nivel apropiado de actividad de respuesta al riesgo consistente con
el apetito por el riesgo de la organización.
uu Criterios de aceptación. Cada requisito necesita uno o más criterios de aceptación. Los criterios de aceptación no son los mismos que
los criterios de finalización. Los criterios de finalización definen cuándo se termina una tarea; Los criterios de aceptación describen
cuándo puede detenerse el trabajo en la tarea. Por ejemplo, puede haber una tarea para la que el criterio de finalización sea "plan
acordado". En este caso, el criterio de aceptación define la naturaleza del acuerdo. El acuerdo informado de los criterios de aceptación
proporciona al administrador de la cartera una indicación del riesgo del componente. Cuando los criterios de aceptación no se pueden
acordar fácilmente, esto sugiere que existen algunos desacuerdos fundamentales en la comunidad de partes interesadas del
componente que corren el riesgo de socavar la contribución del componente al rendimiento esperado de la cartera.
uu Revisiones cerradas. En varios puntos definidos, el trabajo dentro de un componente debe revisarse y debe proporcionarse evidencia
de la satisfacción (o no) de los requisitos, junto con la confirmación del trabajo que aún se requiere para cumplir con los requisitos. Los
resultados informados de las revisiones cerradas brindan al administrador de la cartera una indicación de que el componente está en
camino de cumplir con su alcance requerido. La clave aquí es obtener el número correcto de puertas en el lugar correcto en el ciclo de
vida del componente, con el costo apropiado de comprensión del cambio incluido en la ecuación de riesgo.
uu Seguro de calidad. Los tres conceptos anteriores descritos ayudan a sustentar un régimen de gestión de la calidad sólido, pero eso debe estar
respaldado, a su vez, por una garantía de calidad eficaz para garantizar el cumplimiento. El aseguramiento de la calidad proporciona un indicador
de riesgo clave relacionado con el valor para el administrador de la cartera, quien debe tener una participación significativa en su configuración
para las necesidades de la cartera.
7.8 REALIZAR EL VALOR
Los gestores de carteras deben ser responsables de garantizar que la cartera general obtenga su valor negociado requerido. Por lo
tanto, deben asegurarse de que los componentes que reciben productos de otros componentes de la cartera exploten esos productos
de manera eficaz y entreguen los beneficios previstos para que el valor esperado de la cartera siga alineándose con el requisito. Cabe
señalar que la responsabilidad de garantizar que la cartera general se dé cuenta de su valor requerido recae en los patrocinadores de
la cartera.
Por ejemplo, una organización podría proponerse aumentar su rentabilidad mediante la consolidación de su propiedad inmobiliaria. Podría optar por
comenzar por ese camino asegurándose de que los miembros individuales del personal ya no dependan del acceso a una PC de escritorio específica en un
escritorio específico y, en su lugar, usen una computadora portátil o accedan a un escritorio virtual. Para hacer esto, podría asignar a un componente de la
cartera relacionada el desarrollo de la solución de escritorio virtual. En este caso, la intención detrás de la realización del valor sería que aquellas partes de
la organización destinadas a usar las computadoras portátiles y las computadoras de escritorio virtuales realmente lo hicieran y lo hicieran de una manera
que permitiera el retiro de las computadoras de escritorio dedicadas individualmente en el número anticipado. y sin impacto adverso en las operaciones
de la organización.
La realización exitosa del valor se relaciona esencialmente con la gestión del cambio en los componentes de destino, asegurando que los
cambios requeridos en torno a un componente se identifiquen, planifiquen y ejecuten de manera efectiva. El términogestión del cambio se
utiliza en este contexto para referirse a cambios centrados en las personas que tienen como objetivo impulsar e incorporar el cambio en
respuesta a los resultados de la cartera. Esto es distinto de las tareas de gestión de cambios que llevan a cabo los directores de cartera,
programas y proyectos a medida que navegan por la ejecución de la planificación y la entrega. La realización tiene lugar en los componentes de
servicio de una cartera: los componentes del programa y del proyecto tienen que ver con la habilitación. El valor esperado de los componentes
puede cambiar a medida que se planifican, desarrollan y ejecutan los componentes de la cartera. Los cambios en el alcance, el cronograma, el
costo o el desempeño reales pueden afectar el valor esperado. Factores externos como el mercado

Las condiciones, las acciones de la competencia, las leyes y regulaciones, los riesgos realizados y otros factores también pueden
afectar si el valor esperado en la entrega de los productos, servicios o activos creados o mejorados ha cambiado.
La gestión del riesgo y el impacto del riesgo también contribuyen al valor final de la cartera. A medida que se desarrolla la ejecución de la
cartera, el administrador de la cartera puede actualizar la previsión del valor de la cartera y mantener esa previsión a lo largo del tiempo a la luz
del progreso y los cambios en el entorno utilizando las mismas técnicas que se utilizaron inicialmente para la estimación.
• La mejora general en el valor será

impulsada por la inversión real y el
valor real obtenido.
Salir Salir
Probabilidad Probabilidad
Valor Distribución Distribución
• Hacer avanzar una cartera

requiere inversión
• La inversión disminuye el
valor inmediato de la cartera.
• El rendimiento de la entrega y
los factores externos influirán
en la inversión real
consumido vs. planeado
• Los componentes del servicio cambian y

comienzan a ofrecer los beneficios
Salir habilitado por los resultados de los
Probabilidad programas y proyectos de la cartera
Distribución • Los beneficios permiten
realizar valor
• La eficacia de la "gestión del
cambio" en el servicio
componentes más factores externos
influirán en el valor real realizado
frente al planificado
Inicial Componente Valor del servicio Mejorado

Valor Inversión Realización Valor
. . . se sacrifica para crear ... . . . que debería permitir ... . . . llevando a...
Figura 7-3. Cadena de realización de valor
El valor o rendimiento de la cartera es una suma del valor de los componentes de la cartera más los efectos de sinergia y los
efectos que se producen al tener una combinación óptima de recursos alineados con los componentes de la cartera. La figura 7-3
muestra cómo la inversión degrada el valor de la cartera. La cantidad de inversión puede ser fija, pero el control de cambios y el
consumo de presupuestos de riesgo pueden permitir alguna variación en la inversión real. La realización de valor mejora el valor
general de la cartera. Aunque hay un objetivo por alcanzar, es probable que haya variaciones. Por lo tanto, el impacto general de la
cadena de realización de valor debería ser mejorar el valor de la cartera, aunque probablemente en una cantidad diferente a la meta
anticipada.
83
7.9 MEDICIÓN DEL VALOR
El marco de medición de valor define cómo se medirá el valor de la cartera (consulte la Sección 7.4). Reconociendo que
informar sobre el valor es esencialmente un acto de política organizacional, las claves para medir el desempeño son el
cumplimiento del marco de medición del valor acordado, la aceptación efectiva de las partes interesadas y la transparencia en
la ejecución. Dentro de los componentes del programa, el valor generalmente se define por el beneficio que produce el
programa, lo que hace que el análisis de realización de beneficios sea una técnica importante. A medida que los componentes
ejecutables, como programas y proyectos, comienzan a entregarse, es posible comenzar a tomar medidas inmediatas de los
beneficios de esos entregables. El administrador de la cartera debe exigir que se apliquen enfoques de medición adecuados
en los componentes que se ven afectados por los entregables y hacer que informen, de forma continua,
7.10 INFORME DE VALOR
Los informes de valor de la cartera proporcionarán información sobre el rendimiento y las previsiones de la cartera. Estos informes
también incluyen identificación de variaciones, análisis de variaciones y recomendaciones para acciones correctivas u optimización.
Cada componente de la cartera realizará un seguimiento activo de su valor entregado y pronosticará la tolerancia al riesgo del valor y
el nivel de riesgo evaluado actual. Los informes abordarán una serie de temas, cada uno más político que sus predecesores, incluidos,
entre otros, los siguientes:
uu Informes de riesgos. Esto incluye el estado de riesgo y el impacto probable en el valor de la cartera en caso de que ocurra.
uu Costos necesarios para lograr los resultados requeridos de la cartera. Estos costos deben ser un hecho objetivo.
uu Razones para cualquier cambio en esos costos. Puede haber algunos hechos objetivos en la mezcla, pero en muchas organizaciones,
puede ser difícil establecer un punto de vista universalmente aceptado sobre las razones del cambio.
uu Sinergias de costos logradas entre los componentes de la cartera. Las sinergias pueden ser positivas (reducir el costo) o negativas
(aumentar el costo). En cualquier caso, es poco probable que su identificación y notificación sean totalmente objetivas. Es probable que
el proceso de decisión de inversión / desinversión dé como resultado una fusión de intuición de liderazgo junto con datos empíricos
donde los costos hundidos en los recursos utilizados en varios componentes de la cartera pueden resultar en ahorros de costos netos
en toda la cartera o en múltiples carteras.
uu Valor alcanzado por la cartera. Es poco probable que esto sea completamente objetivo. Esta sección ha explicado cómo la
complejidad ambiental puede socavar el aislamiento del impacto de la cartera de otros factores. La aceptación por parte de las
partes interesadas del marco de medición del valor y la ejecución coherente y transparente ayudan a lograr el consenso.
uu Razones para cualquier cambio de valor. Es poco probable que sean objetivos. El desempeño del servicio se ve afectado
tanto por el desempeño de los programas diseñados para permitir un mayor valor como por los cambios en el entorno,
incluida la estrategia organizacional, ninguno de los cuales puede controlarse.

8
GESTIÓN DE PORTFOL IORI SK
El objetivo principal de la Gestión de riesgos de la cartera es asegurarse de que los componentes de la cartera logren el mayor éxito posible de acuerdo con la estrategia y el modelo de negocio de
la organización. Desde una perspectiva de riesgo, esto se hace mediante el balance de riesgos, tanto positivos (oportunidades) como negativos (amenazas). La gestión de riesgos por debajo del nivel de
la cartera se suele considerar como aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. Sin embargo, cuando se trata de la complejidad a nivel de la cartera, el enfoque simple de evitar amenazas y
aprovechar las oportunidades puede no resultar en un equilibrio completo de los riesgos de la cartera. La Gestión de Riesgos de la Cartera alinea los componentes de la cartera, la estrategia
organizacional, el modelo de negocio, y factores ambientales hacia el objetivo de optimización del valor de la cartera y resultados en una ejecución sincronizada de la cartera en todos los componentes
de la cartera. El riesgo y el cambio deben aceptarse y manejarse dentro de un entorno de interacciones no lineales. Dentro de este entorno no lineal, el equipo de gestión de la cartera aborda los riesgos
específicos a nivel de cartera con el objetivo de optimizar el valor para la organización. Por lo tanto, el riesgo y el cambio se adoptan y navegan dentro de un entorno de interacciones no lineales con el
objetivo de maximizar el valor para la organización. Los riesgos específicos a nivel de la cartera son abordados por el equipo de gestión de la cartera con el objetivo de optimizar el valor para la
organización. Por lo tanto, el riesgo y el cambio se adoptan y navegan dentro de un entorno de interacciones no lineales con el objetivo de maximizar el valor para la organización. Los riesgos
específicos a nivel de la cartera son abordados por el equipo de gestión de la cartera con el objetivo de optimizar el valor para la organización. Por lo tanto, el riesgo y el cambio se adoptan y navegan
dentro de un entorno de interacciones no lineales con el objetivo de maximizar el valor para la organización.
8.1 Resumen
8.3 Gestión de riesgos de la cartera
8.4 Elementos clave de planificación
8.5 Marco de gestión de riesgos de la cartera y plan de gestión de riesgos de la cartera
8.1 RESUMEN
La gestión de riesgos implica la identificación y el equilibrio de factores de riesgo (ambientales, humanos, legislación, cumplimiento, etc.)
para permitir de manera eficiente y efectiva la entrega de valor de la cartera. En el nivel de la cartera y por encima de él, el valor se mide en
función de qué tan bien la cartera respalda las metas y los objetivos estratégicos de la organización. Estas metas y objetivos se logran, en parte,
alineando la responsabilidad y la rendición de cuentas por la gestión de riesgos con el modelo empresarial de la organización. Las dependencias
entre diversos factores de riesgo dan como resultado riesgos emergentes que requieren un enfoque holístico de gestión de riesgos de la
cartera. Por lo tanto, un enfoque de descomposición simple para la gestión de riesgos, como se ve a nivel de programa y proyecto, no es
apropiado cuando se trata de factores de riesgo a nivel de cartera.
La gestión de riesgos de la cartera es un dominio compuesto por modelos y procesos multifuncionales. El marco de gestión de riesgos de la
cartera permite a los administradores de la cartera asignar el capital y los recursos actuales dentro de las limitaciones de capacidad de la
organización y en armonía con la gobernanza del riesgo de la organización para obtener beneficios futuros. Los factores considerados incluyen,
entre otros, el apetito general por el riesgo, la frecuencia, la gravedad, los umbrales de riesgo específicos,
85
composición de las partes interesadas de la cartera y diversificación. Por ejemplo, cuando es necesario hacer una elección con respecto a ciertos
modelos de cartera o técnicas estadísticas, como el valor monetario esperado (EMV), EMV se puede utilizar para calcular métricas para ayudar al
tomador de decisiones a tomar una decisión. El objetivo es equilibrar la recompensa por riesgo o las opciones de valor para optimizar la
entrega de valor mientras se mantiene un nivel aceptable de exposición al riesgo. También se pueden utilizar otros modelos; sin embargo, el
proceso es similar. El tomador de decisiones selecciona un curso de acción basado en el modelo utilizado dentro del marco de gestión de
riesgos de la cartera de la organización y alineado con los procesos de gobernanza de riesgos de la organización.
El objetivo principal de la Gestión de Riesgos de Cartera es cumplir con la propuesta de valor de la cartera mientras se alinea con
un nivel de confianza acordado y / o un umbral de riesgo a nivel de cartera. Por lo general, esto se hace mediante el equilibrio de los
riesgos positivos (oportunidades) y negativos (amenazas). La clave es que, a nivel de cartera, los elementos de riesgo están
equilibrados y no necesariamente maximizados o minimizados frente a varios parámetros.
Los principios de riesgo se basan en la transparencia, la integridad y la objetividad organizacional. Los

principios que guían la gestión de riesgos de la cartera incluyen: (a) consideraciones de gestión y (b) la
necesidad de ir más allá de los cálculos mecánicos de la exposición al riesgo. A nivel de cartera, la gestión de
riesgos incluye tanto los factores internos como externos de la cartera. La complejidad impulsa la gestión de
riesgos más allá de las estrategias de respuesta aisladas que requieren un equilibrio de riesgo para lograr un
equilibrio entre las amenazas y las oportunidades. El objetivo de la gestión de riesgos de la cartera es cumplir
con la propuesta de valor de la cartera mientras se alinea con un nivel de confianza acordado y / o un umbral de
riesgo a nivel de la cartera a través de un proceso de equilibrio de amenazas y oportunidades.
La sección 1.7 enumera ocho principios fundamentales que son centrales para la gestión de carteras. Los ocho principios se aplican a la
gestión de riesgos. Sin embargo, los siguientes principios son fundamentales para los procesos de gestión de riesgos a nivel de cartera:
uu Maximice el valor de la cartera mientras equilibra los riesgos;
uu Navegar por la complejidad para lograr resultados exitosos.
El resultado de la combinación de estos tres principios, desde una perspectiva holística, permite equilibrar los componentes de la cartera a
través de un proceso de evaluación de riesgos organizado. La administración de la cartera debe implementar este proceso de manera proactiva
para prevenir o minimizar las pérdidas y fomentar la explotación de oportunidades.
8.2.1 GESTIÓN DEL RIESGO DEL PORTFOLIO
Los procesos de gestión de riesgos de la cartera ayudan a los gerentes a identificar y analizar los riesgos de la cartera. El
objetivo de la gestión de riesgos a nivel de cartera es maximizar la probabilidad de que la cartera cumpla con sus metas y
objetivos estratégicos dentro de la visión estratégica de la organización. El objetivo de equilibrar la amenaza y la oportunidad
es maximizar el potencial para ofrecer un valor óptimo a la organización en el corto, mediano y largo plazo.

La gestión de riesgos de la cartera se diferencia de la gestión de riesgos de proyectos en que el objetivo de la gestión de
riesgos a nivel de proyecto es minimizar las amenazas y maximizar las oportunidades. Además, un programa o proyecto se
ocupa de los riesgos y problemas que surgen dentro del programa o proyecto específico. Las carteras se preocupan por (a)
maximizar el valor de la cartera; (b) adaptar el portafolio a la visión, estrategia y objetivos organizacionales alineándolos con
el modelo de negocio; y (c) determinar cómo equilibrar los programas y proyectos dentro de la cartera dadas las capacidades
y capacidades de la organización.
A medida que aumenta el valor y el tamaño de un componente, el impacto del riesgo aumenta en proporción
relativa según los parámetros de gravedad y frecuencia. Por ejemplo, dentro de una cartera, es posible que las
amenazas no se minimicen si existe potencial de valor asumiendo riesgos negativos adicionales. En las
circunstancias adecuadas, la organización puede optar por aceptar activamente las amenazas adecuadas en
previsión de grandes recompensas. Tomemos el caso de invertir en tecnología nueva y no probada con el fin de
ser "los primeros en el mercado" en previsión de ventas altamente rentables. Es posible que la tecnología no
funcione y que el mercado no acepte el nuevo producto; alternativamente, el producto puede ser exitoso y
altamente rentable. El administrador de la cartera debe equilibrar la posibilidad de que la tecnología falle
(experimentar un programa o un proyecto fallido dentro de la cartera) con el potencial de ganancias futuras
(otros programas o proyectos exitosos dentro de la cartera). El programa de desarrollo de tecnología puede
aceptar deliberadamente amenazas a los costos, el cronograma y el alcance antes de poder ofrecer el beneficio
de la nueva tecnología que podría respaldar otros programas o proyectos en la cartera o incluso otras carteras.
La realización del valor se extiende más allá del programa o proyecto a la organización. Finalmente, también
está la consideración de los efectos de las amenazas de muy baja probabilidad, pero de alto impacto.
Las condiciones de riesgo incluyen aspectos del entorno de una organización que pueden contribuir al riesgo de la cartera, como
malas prácticas de gestión (riesgo negativo), sistemas de gestión integrados (riesgo positivo), procesos ajustados (riesgo positivo), un
número excesivo de proyectos concurrentes (riesgo negativo). o dependencia de participantes externos altamente especializados
(riesgo positivo o negativo). Estas condiciones no son riesgos en sí mismos; sin embargo, estas condiciones pueden resultar en un
entorno donde los riesgos tienen un gran potencial para materializarse en problemas. Por ejemplo, una organización que depende en
gran medida de participantes externos especializados puede tener una mayor probabilidad de perder a esos participantes (riesgo
negativo). Debido a que estas personas son especializadas, existe una mayor probabilidad de que sus insumos sean clave y críticos
para gestionar las acciones de la cartera (riesgo positivo). El administrador de la cartera sopesa los aspectos positivos y negativos del
riesgo asociado con tener participantes externos. Este no es un simple problema de minimización o maximización.
La gestión de riesgos de la cartera también incluye la provisión de reservas (gestión o contingencia) a través de la agrupación de riesgos
para cubrir tanto una parte (si no la totalidad) de los riesgos de la cartera agregada y los riesgos dentro de los programas y proyectos
componentes. El administrador de la cartera está en posición de mantener una contingencia agregada para cubrir amenazas y / u
oportunidades donde el valor monetario esperado es una guía poco confiable para el cálculo de contingencias o reservas debido a un número
de riesgos menos que estadísticamente significativo dentro de un componente individual de la cartera. El valor monetario esperado no es
confiable cuando se trata de riesgos que tienen un impacto muy alto y una probabilidad muy baja. Un administrador de cartera también puede
agregar respuestas al riesgo mediante el uso de alguna característica común (es decir, el impacto o consecuencia de la amenaza u oportunidad
al describir el riesgo positivo). En otras palabras, La contribución de la cartera a la gestión de riesgos es principalmente para aprovechar la
oportunidad de escala económica. Es una provisión de contingencia para los programas y proyectos constituyentes en los casos en que cada
componente no pueda financiar económicamente la protección contra amenazas.
87
En otras palabras, la función de gestión de la cartera en la gestión de riesgos es principalmente aprovechar la oportunidad que ofrecen las economías de escala y las compensaciones entre los componentes mediante el
equilibrio de los riesgos positivos y negativos. Una contribución clave, pero no la única, es la provisión de una contingencia compartida para los componentes constituyentes (programas, proyectos y operaciones) para
abordar los casos en los que el impacto de una amenaza u oportunidad común se acepta a nivel estratégico pero es mayor. de lo que cualquier componente puede tolerar o explotar. Esta disposición se denomina reserva de
gestión. En el caso de oportunidades, el impacto potencial de la oportunidad que se aborda a nivel estratégico es el valor planificado de la iniciativa correspondiente según se define en el documento de justificación comercial
que se aprobó para sancionar su inclusión en la cartera. También es posible que las reservas puedan usarse para respuestas positivas al riesgo para mejorar el valor. Esto es particularmente cierto en una cartera en la que los
programas o proyectos de componentes pueden modificarse o iniciarse para aprovechar los riesgos positivos. Por lo tanto, las reservas generalmente se consideran un esfuerzo de respuesta a amenazas. Sin embargo, el uso
de reservas podría respaldar respuestas tanto a amenazas como a oportunidades en toda la cartera. Esto es particularmente cierto en una cartera en la que los programas o proyectos de componentes pueden modificarse o
iniciarse para aprovechar los riesgos positivos. Por lo tanto, las reservas generalmente se consideran un esfuerzo de respuesta a amenazas. Sin embargo, el uso de reservas podría respaldar respuestas tanto a amenazas
como a oportunidades en toda la cartera. Esto es particularmente cierto en una cartera en la que los programas o proyectos de componentes pueden modificarse o iniciarse para aprovechar los riesgos positivos. Por lo tanto,
las reservas generalmente se consideran un esfuerzo de respuesta a amenazas. Sin embargo, el uso de reservas podría respaldar respuestas tanto a amenazas como a oportunidades en toda la cartera.
8.2.2 RIESGO DE EQUILIBRIO
El apetito por el riesgo de las partes interesadas clave de la cartera en términos del equilibrio entre oportunidades y amenazas es
un factor que debe tenerse en cuenta a la hora de gestionar el riesgo de la cartera. El equilibrio de riesgos es un desafío debido a la
naturaleza compleja de las carteras y la característica inherente de la incertidumbre asociada con el riesgo. Además, el administrador
de la cartera debe adoptar un enfoque proactivo al responder a los riesgos para garantizar que los posibles impactos negativos de las
amenazas sigan siendo aceptables con respecto a los beneficios que se esperan de aprovechar las oportunidades. En el lado de la
amenaza, las organizaciones intentarán prevenir pérdidas mediante acciones de mitigación de riesgos, mientras que en el lado de la
oportunidad, se tomarán acciones para mejorar los resultados para maximizar uno o más beneficios, como el retorno de la inversión o
la rentabilidad. Además, debido a que las carteras son complejas,
Las compensaciones entre amenazas y oportunidades, impactos a corto y largo plazo y consideraciones ambientales
(incluido el mercado y las tecnologías disponibles) tienen un impacto fundamental en la selección o terminación de los
componentes de la cartera. Las interrelaciones de estos factores impulsan la complejidad de la gestión de riesgos de la
cartera. Equilibrar las dependencias y prioridades entre los componentes de la cartera a menudo es conflictivo y subraya la
percepción subjetiva del riesgo. Además, la ausencia de un entorno determinista dificulta el proceso de toma de decisiones
debido a las incertidumbres que limitan las estrategias de respuesta eficaces.
En la mayoría de los casos, el administrador de la cartera se enfrenta a varias soluciones subóptimas donde todas las soluciones
tienen varias fortalezas y debilidades, pero no hay un camino claro hacia un enfoque de gestión optimizado. Asumir simplemente que
la exposición al riesgo de una cartera es la suma de sus partes constituyentes, ignora las interrelaciones entre las partes componentes
de la cartera y las influencias externas que prevalecen en el nivel de gestión de la cartera.
Debido a la complejidad asociada con la gestión de riesgos a nivel de la cartera, las comunicaciones y la participación de las partes
interesadas es una preocupación principal del equipo de gestión de la cartera. Un esfuerzo de comunicación sólido con la alta
dirección en la cadena, la gestión de programas y proyectos en la cadena, y el personal de operaciones y gestión de la cartera (si está
incluido en la cartera) permite una visión común hacia los objetivos compartidos. Esto proporciona un marco para vincular el esfuerzo
de gestión de riesgos de la cartera con los esfuerzos de gestión de riesgos subordinados dentro de los elementos de la cartera.

8.3 GESTIÓN DE RIESGOS DE LA CARTERA
La gestión de riesgos en todos los niveles es un proceso activo que implica una planificación, un análisis, una respuesta y un seguimiento y control continuos. La ejecución de las
estrategias de respuesta debe ser anticipada e implementada por eventos desencadenantes que lanzan acciones de respuesta antes de que se materialice el riesgo, de modo que las
oportunidades (riesgos positivos) puedan mejorarse o las amenazas (riesgos negativos) puedan disminuir. Incluso dentro de un proceso activo de identificación continua de riesgos, la
gestión de riesgos en las áreas de programas, proyectos y operaciones se aborda tradicionalmente desde una perspectiva prescriptiva basada en procesos. Sin embargo, dentro de
sistemas complejos como las carteras, es posible que los riesgos no se gestionen en el sentido tradicional o simple. La complejidad requiere un enfoque menos prescriptivo. En
muchos casos, La ejecución de estrategias de respuesta al riesgo a nivel de cartera implica el establecimiento de proyectos dentro de los programas componentes de la cartera o como
parte de operaciones continuas para abordar oportunidades o amenazas específicas (riesgos positivos o negativos) que se han materializado o han tenido un aumento significativo en
la probabilidad de ocurrencia indicada por un evento desencadenante. Existe una distinción importante entre la gestión de riesgos de la cartera y la gestión de riesgos a nivel de
programa o proyecto. En muchos casos, el administrador de la cartera debe delegar las medidas de respuesta al riesgo a programas o proyectos subordinados dentro de la cartera. Un
resultado deseado de la gestión de riesgos de la cartera es utilizar una planificación de riesgos estructurada y un esfuerzo de respuesta para reducir la inacción de la gestión y el
retraso en la toma de decisiones. El análisis de identificación de riesgos y la planificación de la respuesta reconocen los límites de los datos y la falta de información clara, inequívoca y
procesable sobre muchos factores de gestión a nivel de cartera. Se estudian varios escenarios de riesgo posibles y se desarrollan planes de respuesta para limitar el impacto de la
desconexión de datos e información descrita anteriormente. A través de la gestión de riesgos de la cartera, el personal directivo superior y la gestión de la cartera reciben cursos de
acción u opciones de gestión que ayudan a tomar decisiones que implican riesgos con información incompleta. Se estudian varios escenarios de riesgo posibles y se desarrollan planes
de respuesta para limitar el impacto de la desconexión de datos e información descrita anteriormente. A través de la gestión de riesgos de la cartera, el personal directivo superior y la
gestión de la cartera reciben cursos de acción u opciones de gestión que ayudan a tomar decisiones que implican riesgos con información incompleta. Se estudian varios escenarios de
riesgo posibles y se desarrollan planes de respuesta para limitar el impacto de la desconexión de datos e información descrita anteriormente. A través de la gestión de riesgos de la
cartera, el personal directivo superior y la gestión de la cartera reciben cursos de acción u opciones de gestión que ayudan a tomar decisiones que implican riesgos con información
incompleta.
8.4 ELEMENTOS CLAVE DE PLANIFICACIÓN
A nivel de cartera, se deben abordar todos los elementos de riesgo. Los riesgos que no se abordan a nivel de cartera podrían
abordarse mediante procesos de gobernanza a nivel estratégico. En el análisis final, si un riesgo se convierte en un problema, ese
problema puede manejarse a través del portafolio, el programa y la estructura del proyecto de la organización, y no a nivel de
gobierno estratégico.
8.4.1 MARCO DE GESTIÓN DE RIESGOS PORTFOLIO
Hay cuatro elementos clave en la Gestión de riesgos de la cartera: planificación de la gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis de riesgos y
respuesta al riesgo. Estos elementos se muestran en la Figura 8-1. Las flechas dobles representan ciclos de retroalimentación entre varias vistas de
información de planificación, como el plan de gestión de riesgos de la cartera y las funciones que respaldan la creación de estas vistas de datos. Dentro de
una estructura de información centrada en datos, los informes y planes se presentan en determinados formatos. Con respecto a la gestión de riesgos,
estas vistas o formatos toman la forma del plan de gestión de riesgos de la cartera, los planes de respuesta al riesgo, el nivel de confianza de la cartera o el
porcentaje de confianza, el registro de riesgos, la gestión de riesgos subordinados y los planes de respuesta y otros elementos de datos de interés
relacionados con el riesgo. a nivel de cartera. Planificación, seguimiento y control de la respuesta al riesgo y el control requiere una estructura que
proporcione a los administradores de cartera una capacidad de respuesta y gestión de riesgos flexible. Un enfoque centrado en los datos para informar y
documentar promueve una estructura de actualización automática.
89
Plan de gestión estratégica de la cartera
Plan de gestión de cartera
Plan de gestión de riesgos de la cartera
Planificación de riesgos
• Definir la tolerancia al riesgo de la cartera
• Definir los procesos de riesgo de la cartera
Gestionar el riesgo de la cartera
Identificación de riesgo
• Identificar los riesgos de la cartera
• Identificar propietarios de riesgo de cartera
Evaluación de riesgos
• Probabilidad
• Impacto
• Importancia
• Momento
• Interdependencias
• Límites de confianza
• Priorizar la lista de riesgos
• Tendencias de riesgo
Respuesta a los riesgos
• Estado y tendencias
• Equilibrio de la cartera
• Gestionar las opciones de inversión
Figura 8-1. Elementos de la gestión de riesgos de la cartera

La figura 8-1 es una imagen teórica de varios elementos de la gestión de riesgos de la cartera. Los elementos de identificación, evaluación y
respuesta de riesgos se describen dentro del elemento de gestión de riesgos de la cartera para mostrar cómo los elementos de identificación y
evaluación de riesgos informan una respuesta de riesgo específica. Para lograr coherencia entre los elementos de riesgo de la cartera, el
programa y el proyecto, el términogestionar el riesgo de la cartera se utiliza como elemento de riesgo de la cartera. A nivel de la cartera, los
riesgos generalmente no se “controlan”, se administran dentro de una estrategia integral de riesgos. El entorno de riesgo que se muestra a
nivel de cartera es dinámico, complejo y de naturaleza no lineal, como lo indican las múltiples flechas dobles en la figura.
Los riesgos que se identificaron durante la planificación de riesgos de la cartera pueden surgir de fuentes externas
o internas (riesgos ambientales de la empresa) y pueden ser identificados por cualquier persona de la organización,
incluida la dirección ejecutiva, la gestión de operaciones, el administrador de la cartera, los equipos de gestión de
programas o proyectos y las partes interesadas. . Cada ejecutivo (cartera, programa, proyecto y operaciones) tiene una
perspectiva diferente del riesgo de la cartera, y las influencias de los altos ejecutivos pueden diferir. Por ejemplo, para
los altos ejecutivos, las preocupaciones por el riesgo generalmente involucran el valor de la cartera, el tiempo de
comercialización y las medidas de financiamiento e inversión. Estos pueden incluir la marca del cliente y la reputación
de la organización, el modelo operativo de la organización, el impacto en la estrategia y los objetivos de la
organización, y los productos y servicios existentes que se verán afectados por la cartera.
A nivel de cartera, tanto los riesgos estructurales como los de ejecución son impulsados predominantemente por individuos. Eso no quiere
decir, por ejemplo, que factores externos como problemas ambientales, políticas organizacionales, cambios contextuales, dependencias o
interfaces técnicas entre componentes, y la agregación o escalada de riesgos técnicos en múltiples componentes no impactan los riesgos a nivel
de cartera. Sin embargo, estos factores desempeñan un papel menos importante a nivel de cartera que a nivel de programa o proyecto en la
generación directa de riesgos.
Vincular las consideraciones estructurales y de ejecución desde la perspectiva del cambio se describe como capacidad dinámica o el
potencial de una organización para adaptarse. La adaptación organizativa o la agilidad de la gestión no está impulsada por consideraciones
técnicas o de proceso, sino por el director individual y los subordinados que trabajan dentro de la organización. El riesgo asociado con la
capacidad dinámica está centrado en las personas. La actitud de una organización hacia el riesgo y su apetito por el riesgo se basan en las
actitudes individuales de riesgo de quienes trabajan dentro de la estructura de gestión.
El efecto individual positivo o negativo de cualquier riesgo individual, si se materializa, puede afectar no solo la
cartera de programas y proyectos, sino también los servicios, productos, resultados previstos y beneficios existentes
que generan los programas y proyectos porque un riesgo afecta a otros riesgos. . A medida que los impactos se
propagan a través de la organización, dan como resultado cambios que afectan a las partes interesadas de la
organización, su reputación y su posición en el mercado. Sin embargo, lo que sucede con un componente individual o
una parte constituyente de una cartera es secundario, dado que las amenazas que ocurren deben compensarse con
oportunidades en otras áreas. Lo importante es el valor total entregado como resultado de la diversificación del riesgo
en la combinación de la cartera. Si el efecto resultante está alineado con la visión, la estrategia y el modelo de negocio
de la organización,
8.4.2 PERCEPCIÓN DE RIESGO
Es importante que las organizaciones establezcan un entendimiento común del riesgo y estén preparadas para la probabilidad y el impacto de
amenazas u oportunidades conocidas. La declaración de apetito por el riesgo debe basarse en una revisión de las perspectivas y preocupaciones de todas
las partes interesadas y debe abordar las implicaciones de las estrategias y prácticas organizativas actuales. Esto permite a la organización desarrollar
declaraciones de apetito de riesgo y establecer límites internos de apetito de riesgo. El apetito por el riesgo se define por los umbrales de riesgo, que se
convierten en una métrica medible para el apetito por el riesgo que de otro modo sería subjetivo
91
declaración. Las organizaciones también deben definir bandas de tolerancia al riesgo en cada área de riesgo antes de actuar.
Estos definen niveles de variación de riesgo aceptable en torno a objetivos estratégicos definidos. Es importante que una
organización establezca declaraciones claras y acordadas sobre el apetito por el riesgo con el fin de orientar la toma de
decisiones basada en el riesgo y establecer el alcance de las actividades generales de gestión del riesgo. El administrador de
la cartera mantiene y actualiza los datos de riesgo, incluidos los informes y los documentos formales, para mantener la
alineación con la estrategia organizacional y otras direcciones. La mayor parte de la gestión de riesgos a nivel de cartera
implica el establecimiento de la cultura de riesgo de la organización tal como la define el apetito por el riesgo de los altos
ejecutivos y los gerentes subordinados. Planificación, seguimiento y seguimiento tradicionales de la respuesta al riesgo.
Sin embargo, la percepción del riesgo y las decisiones de gestión del riesgo se basan en las
actitudes y el apetito por el riesgo de las personas, así como en el apetito colectivo por el riesgo de la
organización. Los riesgos de la gestión de la cartera pueden ser identificados por cualquier persona
de una organización, incluida la dirección ejecutiva, la gestión de operaciones, el administrador de la
cartera y los equipos de gestión de programas y proyectos. Cada nivel organizacional tiene una
perspectiva diferente del riesgo de la cartera. Los niveles organizativos incluyen la gestión ejecutiva,
la gestión de operaciones, el administrador de cartera, el componente del programa y los niveles de
proyectos y equipos pequeños. En todos los niveles, los riesgos tanto positivos (oportunidades) como
negativos (amenazas) son factores. La percepción es, por naturaleza, difícil de cuantificar y se basa
en muchos factores relacionados con el enfoque psicológico del riesgo de un individuo.
A medida que aumenta la incertidumbre, la percepción de la actitud de riesgo se vuelve más importante. La incertidumbre surge de
información imperfecta o incompleta. La incertidumbre es mayor a nivel de cartera debido al impacto de las variables no controladas en la
cartera. Los proyectos y, en menor medida, los programas pueden estar protegidos de algunas variables no controladas. Como resultado, los
altos directivos y el equipo de gestión de la cartera trabajan en un entorno que es más incierto que el de los directores de programas y
proyectos. Ante la creciente incertidumbre, los gerentes senior y de cartera confían en sus percepciones para completar información imperfecta
o incompleta. Por lo tanto, el apetito por el riesgo y la actitud ante el riesgo se vuelven cruciales para el esfuerzo de gestión del riesgo.
La entrega de valor a nivel de cartera también está impulsada por las percepciones. El cumplimiento de objetivos medibles por los
programas, proyectos u operaciones de una cartera no define completamente la ecuación de entrega de valor para la cartera. En pocas
palabras, la suma de los beneficios entre los elementos componentes de la cartera o la entrega de capacidades específicas a través de
proyectos u operaciones en curso no define completamente el valor entregado de la cartera. La percepción de valor siempre se proyecta dentro
de un contexto de riesgo-recompensa. La percepción predominante es que para un mayor riesgo, las recompensas y el valor alcanzado por la
cartera deberían ser mayores.
Debido a la importancia de las percepciones de riesgo de las personas en la conformación de la ecuación de beneficios a valor, el análisis del
apetito por el riesgo de las partes interesadas individuales es clave para administrar el riesgo a nivel de cartera. Como se mencionó
anteriormente, la gestión de riesgos a nivel de cartera es un equilibrio de oportunidades y amenazas (riesgos positivos y negativos) para
maximizar la probabilidad de que la cartera cumpla con sus metas y objetivos estratégicos dentro de la visión de la organización. El valor de la
cartera se determina midiendo el éxito de alcanzar o superar estas metas y objetivos estratégicos en el contexto de los riesgos asumidos para
obtener los resultados deseados.
Los individuos conforman la organización, y es a través de la combinación de las percepciones de riesgo individuales y el
apetito por el riesgo que se forma una actitud o cultura de riesgo organizacional. Esto no implica que la formación de un

La actitud organizacional frente al riesgo es simplemente la suma de todas las actitudes de los empleados y gerentes de la organización. El
proceso de formación de una actitud organizacional es complejo y, a veces, se comunica mejor en términos de porcentaje de confianza en el
logro de las metas y objetivos requeridos. La actitud de la organización hacia los efectos positivos o negativos de los riesgos en la cartera de la
organización se denomina apetito por el riesgo de la organización. Una organización tolerante al riesgo está dispuesta a asumir más riesgos,
como moverse más rápidamente a nuevos mercados, expandir productos más rápidamente o invertir más fuertemente en el desarrollo de
nuevos productos. Es menos probable que una organización reacia al riesgo se mueva rápidamente. El apetito por el riesgo organizacional
afecta o influye en las actitudes individuales de riesgo. Las personas que tienen menos aversión al riesgo pueden tender a no asumir más
riesgos, mientras que aquellos individuos que son menos conservadores pueden correr algún riesgo. El apetito por el riesgo organizacional
también afecta la adaptabilidad o agilidad de la organización. El cambio contiene riesgo, y las organizaciones que son reacias al riesgo tendrán
menos probabilidades de adaptarse y responder rápidamente al cambio. Esto afecta el enfoque de gestión de riesgos de la cartera y,
específicamente, el marco de gestión de riesgos de la cartera.
8.5 MARCO DE GESTIÓN DE RIESGOS DE CARTERA Y PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DE

CARTERA
La planificación es clave para una gestión exitosa de la cartera, al igual que lo es para una gestión exitosa de programas y proyectos. El plan
de gestión de riesgos de la cartera debe encajar en el marco general de gestión de riesgos de la cartera. El plan de gestión de riesgos de la
cartera describe cómo se gestionarán los riesgos dentro de la cartera. El plan de gestión de riesgos de la cartera no contiene análisis de riesgos,
pero proporciona la estructura para la gestión de datos relacionados con el riesgo. Estos datos conforman el análisis de riesgos, y el plan de
gestión de riesgos de la cartera describe cómo los gerentes senior y los gerentes de cartera utilizan los datos. Un enfoque de planificación
centrado en los datos permite la revisión, actualización y respuesta continuas (cuando sea necesario) a eventos desencadenantes de riesgo.
8.5.1 MARCO DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PORTFOLIO
El marco o la arquitectura de gestión de riesgos de la cartera respalda los principios generales de la gestión de riesgos y
proporciona la visión para la gestión de riesgos dentro de la cartera. El marco de gestión de riesgos de la cartera es un
esquema que vincula los procesos de gestión de riesgos de la organización dentro de la cartera. Además, el marco de gestión
de riesgos de la cartera vincula la gestión del riesgo operativo, de programas y de proyectos con la estructura de gestión de
riesgos de la cartera, proporcionando así un vínculo entre las preocupaciones de riesgo que trascienden la cartera y las
preocupaciones de riesgo de componentes contenidas en la cartera. El equipo de gestión de la cartera debe proporcionar un
conjunto común de definiciones relacionadas con el riesgo y el establecimiento de categorías de riesgo o una estructura de
desglose de riesgos como parte del desarrollo del marco de gestión de riesgos de la cartera. Desde una perspectiva centrada
en los datos,
Se esperan diferencias entre las áreas de gestión de riesgos de cartera, programa, proyecto y operaciones. A nivel de programa o
proyecto o cuando se trata de operaciones, la atención se centra en la gestión de los riesgos negativos (amenazas) mediante la
evitación, transferencia o mitigación, así como en la gestión de los riesgos positivos (oportunidades) mediante la explotación, el
intercambio o la mejora. A nivel de la cartera, el enfoque debe estar en equilibrar los riesgos positivos y negativos para respaldar la
visión organizacional, las metas estratégicas y los objetivos de la organización, logrando así valor para la organización. A nivel de la
cartera, la aceptación del riesgo puede ser una estrategia más común porque muchos riesgos están fuera de la capacidad de
planificación o del control de la organización.
93
En el lado positivo del riesgo, las organizaciones pueden aprovechar, mejorar o compartir un riesgo positivo. Cuando se trata de una mayor
demanda de productos, por ejemplo, las acciones de respuesta al riesgo suelen ser parte de una estrategia de cartera planificada o un esfuerzo
de marketing.
Los proyectos complejos pueden requerir equilibrar los riesgos y las estrategias de riesgo que van más allá de las simples estrategias de respuesta al
riesgo. La clave radica en en qué debe enfocarse la organización. En general, los administradores de cartera se centran en el equilibrio de riesgos más allá
de lo que se suele hacer a nivel de programa y proyecto; esto se debe al alcance más amplio de la gestión de la cartera, la complejidad añadida en los
niveles superiores de la dirección, la disminución del control y una visión generalmente más amplia en toda la estructura de gestión.
La toma de decisiones basada en riesgos facilita la separación de varios riesgos en categorías de riesgo. Las
categorías de riesgo proporcionan una estructura que garantiza un proceso integral para identificar sistemáticamente
los riesgos con un nivel de detalle constante y que contribuye a la eficacia y calidad de la identificación de riesgos. Una
organización puede utilizar un marco de categorización preparado previamente que puede tomar la forma de una lista
simple de categorías. Algunas categorías de riesgos se muestran en la Figura 8-2. Un método alternativo de
categorización de riesgos puede ser una estructura de desglose de riesgos. Las categorías pueden estar organizadas
por la fase del esfuerzo, la fuente del riesgo o cualquier otra estructura organizacional que tenga sentido para la
gerencia. Además, una estructura de desglose de riesgos puede resultar en una lista más granular de categorías de
riesgo.
Muestra de categorías de riesgo
Riesgo del componente de la cartera
Riesgo organizacional
Riesgo de desempeño
Riesgo de recursos
Riesgo financiero / presupuestario
Riesgo de mercado
Riesgo regulatorio
Calidad de datos / información
Riesgo de las partes interesadas
Riesgo de adquisiciones
Riesgo de la cadena de suministro
Riesgo de imagen y relaciones públicas
Riesgo medioambiental
Riesgo de factores naturales
Figura 8-2. Un ejemplo de categorización de riesgos

8.5.2 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PORTFOLIO
El plan de gestión de riesgos de la cartera es un componente del plan de gestión de la cartera. Describe
cómo se estructurarán y realizarán las actividades de gestión de riesgos dentro de la cartera. También
incluye referencias a las pautas, políticas y procedimientos de gestión de riesgos que definen la estrategia
y el apetito de riesgo de la organización, lo que incluye umbrales y límites de confianza. El plan de gestión
de riesgos de la cartera proporciona el enfoque que utilizan los órganos rectores para evaluar el riesgo en
los componentes de la cartera. El plan de gestión de riesgos de la cartera no es una colección de planes de
gestión de riesgos de los componentes de la cartera o un resumen de esos planes, aunque debe haber
elementos comunes entre el enfoque de gestión de riesgos dentro de los componentes de la cartera y el
plan general de gestión de la cartera. Por ejemplo,
Los programas, proyectos y operaciones dentro de la cartera pueden tener diferentes enfoques para la gestión de riesgos, y los
gerentes de programas, proyectos y operaciones individuales tendrán diferencias en sus apetitos de riesgo y sus actitudes hacia el
riesgo. Estas diferencias no deberían impedir el concepto de un tema común para la gestión de riesgos en toda la cartera y no
deberían restringir la planificación de componentes individuales. El plan de gestión de riesgos de la cartera incluye referencias a las
directrices, políticas y procedimientos de gestión de riesgos que definen la estrategia de riesgos de la organización y presenta el
apetito por el riesgo y los umbrales de tolerancia al riesgo de la organización. Dentro de varios enfoques de la gestión de riesgos,
como se explica en las directrices de gestión mencionadas anteriormente (consulte la Sección 8.2.1), debe haber puntos en común con
respecto a cómo se ve la gestión de riesgos y cómo se monitorea y controla el riesgo. Por ejemplo, dentro de la industria de la energía
nuclear, cada organización implementa prácticas de gestión de riesgos de manera diferente según las regulaciones locales y los
procesos de la organización. Sin embargo, el tema general de la gestión de riesgos dentro de la industria es de tolerancia cero a las
amenazas asociadas con los materiales nucleares.
El plan de gestión de riesgos de la cartera amplía la visión articulada dentro del marco de gestión de riesgos de la cartera.
El plan de gestión de riesgos de la cartera describe los procesos mediante los cuales se gestionará el riesgo a nivel de la
cartera. Sin embargo, el plan de gestión de riesgos de la cartera no debe ser prescriptivo hasta el nivel del proyecto ni definir
cómo se gestionarán las operaciones con respecto al riesgo dentro de la cartera. Los gerentes que trabajan dentro de los
componentes de la cartera deben alinear los planes de riesgo con el marco de gestión de riesgos de la cartera, y los planes de
gestión de riesgos de los componentes individuales deben respaldar el plan de gestión de riesgos de la cartera. Si bien las
preocupaciones de la administración dentro de los componentes de la cartera a menudo difieren de las preocupaciones a
nivel de la cartera (es decir, tiempo, impacto, alcance del efecto o complejidad),
95
REFERENCIAS
[1] Instituto de Gestión de Proyectos. 2017.Una guía para el conocimiento de la gestión de proyectos - Sexta edición.
Newtown Square, PA: Autor.
[2] Instituto de Gestión de Proyectos. 2018. ElEstándar para la gestión de programas - Cuarta edición. Newtown Square,
PA: Autor.
[3] Instituto de Gestión de Proyectos. 2006.Código de ética y conducta profesional de PMI. Disponible en
http://www.pmi.org/codeofethicsPDF
[4] Instituto de Gestión de Proyectos. 2016.Gobernanza de carteras, programas y proyectos: una guía práctica.
Newtown Square, PA: Autor.
[5] Instituto de Gestión de Proyectos. 2014.Navegando la complejidad: una guía práctica. Newtown Square, PA: Autor.
97
La información contenida en esta parte no es una Norma Nacional Estadounidense (ANS) y no se ha procesado de acuerdo
con los requisitos de ANSI para un ANS. Como tal, la información en esta parte puede contener material que no ha sido
sometido a revisión pública o proceso de consenso. Además, no contiene los requisitos necesarios para cumplir con un
estándar ANS.
ANEXO IX X1
CUARTA EDICIÓN CAMBIOS
Este apéndice proporciona una explicación detallada de los cambios realizados en El estándar para la gestión de carteras- Cuarta
edición para ayudar a los lectores a comprender las diferencias entre las ediciones, la justificación del estándar y proporcionar
continuidad histórica.
El comité del proyecto fue creado para actualizar y mejorar El estándar para la gestión de carteras—Tercera edición, pero
con el desafío de desarrollar un documento basado en principios. Este fue un cambio de paradigma de un estándar basado en
procesos como se publicó anteriormente. Se utilizaron las siguientes fuentes y criterios para determinar los cambios
necesarios en la norma:
uu Recomendaciones diferidas de El estándar para la gestión de carterasTercera edicion;
uu Resultados de un estudio de investigación de mercado de gestión de carteras que validó los cambios propuestos para El estándar para
la gestión de carterasTercera edicion;
uu Armonización de secciones y conceptos clave con los demás estándares fundamentales de PMI;
uu Recomendaciones de la revisión de expertos en la materia;
uu Alineación con el Léxico de términos de gestión de proyectos del PMI;
uu Recomendaciones de las sesiones de trabajo del programa de normas públicas;
uu Recomendaciones de los comentarios del borrador de exposición pública; y
uu Alineación con ISO 21504: 2015 en Gestión de proyectos, programas y carteras: orientación sobre la gestión de
carteras.1
El grupo de trabajo ISO / TC258 que desarrolló ISO 21504 recibió una copia de El estándar para la gestión de
carteras: tercera edición como referencia para su desarrollo de ISO 21504. Además, ISO 21504 fue una de las
referencias utilizadas por el comité central de estándares en el desarrollo de la actualización de El estándar para la
gestión de carteras. Los conceptos enEl estándar para la gestión de carterasLa cuarta edición complementa y
armoniza con ISO 21504. El estándar para la gestión de carteras elabora los principios aplicables de ISO 21504 y
conceptos clave, como la alineación con el plan estratégico de la organización, la implementación de la capacidad y la
gestión de la capacidad, el uso de la gobernanza de la cartera, la necesidad de participación activa de las partes
interesadas, un enfoque en la gestión del valor y la vida general de la cartera ciclo.
1 Organización Internacional de Normalización. 2015. ISO 21504: 2015Gestión de proyectos, programas y carteras:
orientación sobre la gestión de carteras. Ginebra: Autor.
99
X1.1 CAMBIOS ESTRUCTURALES
Hay diferencias clave en la estructura. El estándar para la gestión de carteras - La Cuarta Edición está estructurada para integrar la
expansión de Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos para la Gestión de Portafolios a aquellos en El estándar para la gestión de
carteras–Tercera edición, como se describe en la comparación lado a lado de las distinciones en la Tabla X1-1.
Tabla X1-1. Cambios estructurales
Revisión de 2013 Revisión de 2017
Sección 1 Introducción Sección 1 Introducción
Sección 2 Descripción general y organización de la gestión de la cartera
Sección 3 Grupos de procesos de gestión de la cartera: Sección 2 El ciclo de vida de la cartera
• Definición de Proceso Grupo
• Alineación Proceso Grupo
• Autorizar y Controlar Proceso Grupo
Sección 4 Gestión estratégica de la cartera Sección 3 Gestión estratégica de la cartera
Sección 5 Gestión de la gobernanza de la cartera Sección 4 Gobernanza de la cartera
Sección 6 Gestión del rendimiento de la cartera Sección 5 Gestión de la capacidad y capacidad de la cartera
Sección 7 Gestión del valor de la cartera
Sección 7 Gestión de la comunicación de la cartera Sección 6 Participación de las partes interesadas de la cartera
Sección 8 Gestión de riesgos de la cartera Sección 8 Gestión de riesgos de la cartera
X1.2 ESTILOS DE ESCRITURA
Los comités de estándares de PMI utilizan una guía de estilo proporcionada por PMI para crear y finalizar el contenido. Los estándares de
PMI se desarrollan utilizando un lenguaje de “voz activa” y están destinados a proporcionar contenido coherente en todo el documento. Se
presta especial atención a la uniformidad con otros estándares de PMI.

X1.3 SECCIÓN 1 — CAMBIOS DE INTRODUCCIÓN
Los cambios fundamentales a la norma se describen en la Sección 1, que fue revisada para reflejar la descripción general de los
principios de la norma. La Tabla X1-2 resume los cambios entre ediciones:
Tabla X1-2. Cambios en la sección 1
1.1 Propósito de El estándar para la gestión de carteras 1.1 Propósito de El estándar para la gestión de carteras
1.1.1 Público para El estándar para la gestión de carteras 1.2 Público para El estándar para la gestión de carteras
1.2 ¿Qué es una cartera? 1.3 ¿Qué es una cartera?
1.2.1 Relaciones entre carteras, programas y proyectos 1.4 Relaciones entre carteras, programas, proyectos y
operaciones
1.3 ¿Qué es la gestión de carteras? 1.5 ¿Qué es la gestión de carteras?
1.4 Relaciones entre la gestión de carteras, la gestión de 1.6 Relaciones entre la gestión de carteras, la gestión de
programas, la gestión de proyectos y la gestión de programas y la gestión de proyectos
proyectos organizativos
1.7 Principios de la gestión de carteras
1.5 Gestión de cartera y estrategia organizativa 1.8 Relaciones entre la gestión de carteras, la estrategia organizativa,
1.6 Valor comercial la ejecución empresarial estratégica y la gestión de proyectos
organizativos
1.7 Relaciones de gestión de componentes de la cartera 1.9 Componentes de la cartera y sus interrelaciones
1.8 Papel del gestor de carteras 1.10 Papel del gestor de cartera
1.9 Papel de la PMO en la gestión de carteras 1.11 Otras funciones en la gestión de carteras
1.10 Cuerpo de conocimientos sobre gestión de carteras
101
X1.4 SECCIÓN 2 — EL CICLO DE VIDA DE LA CARTERA
La cuarta edición presenta el concepto del ciclo de vida de la cartera, un proceso continuo e iterativo. Incorpora las actividades
organizadas como Grupos de Procesos en la tercera edición, pero se enfoca en las actividades esenciales que ocurren según sea
necesario en lugar de abordarlas como una secuencia predictiva de actividades.
X1.5 SECCIÓN 3 — GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CARTERA
La Sección 3 de la cuarta edición actualiza la Sección 4 de la edición anterior. Esto vincula el trabajo dentro de los
componentes de la cartera con la dirección estratégica y los objetivos de la organización. La Tabla X1-3 resume los cambios
entre ediciones.
4.1 Desarrollar el plan estratégico de la cartera 3.1 Resumen
4.2 Desarrollar la Carta de la Cartera 3.2 Principios rectores
4.3 Definir la hoja de ruta de la cartera 3.3 Objetivos estratégicos de la cartera
4.4 Gestionar el cambio estratégico 3.4 Desarrollo de los objetivos estratégicos de la cartera
3.5 Apetito por el riesgo estratégico
3.6 Carta de la cartera
3.7 Hoja de ruta de la cartera
3.8 Componentes clave de la cartera
3.9 Optimización de la cartera
3.10 Gestión de la alineación estratégica
X1.6 SECCIÓN 4 — GOBIERNO DE LA CARTERA
La Sección 4 de la cuarta edición actualiza la Sección 5 de la edición anterior. La Tabla X1-4 resume los cambios
entre ediciones.
5.1 Desarrollar un plan de gestión de la cartera 4.1 Resumen
5.2 Definir cartera 4.2 ¿Qué es la gobernanza de la cartera?
5.3 Optimizar la cartera 4.3 Principios rectores
5.4 Autorizar cartera 4.4 El concepto de gobernanza
5.5 Proporcionar supervisión de la cartera 4.5 Factores de diseño de la gobernanza efectiva de la cartera
4.6 Funciones de gobierno de la cartera

X1.7 SECCIÓN 5 — CAPACIDAD DE CARTERA Y GESTIÓN DE CAPACIDAD
La sección 5 de la cuarta edición es comparable a la sección 6 de la edición anterior. La Tabla X1-5 resume los
cambios entre ediciones.
Tabla X1-5. Sección 5 Cambios
6.1 Desarrollar un plan de gestión del rendimiento de la cartera 5.1 Resumen
6.2 Gestionar la oferta y la demanda 5.2 Principios rectores
6.3 Gestionar el valor de la cartera 5.3 Gestión de capacidad
5.4 Planificación de la capacidad
5.5 Gestión de la oferta y la demanda
5.6 Optimización de la oferta y la demanda
5.7 Capacidades organizativas
5.8 Evaluación de la capacidad
5.9 Desarrollo de capacidades
5.10 Informes y análisis de rendimiento
5.11 Equilibrar la capacidad y la capacidad
X1.8 SECCIÓN 6 — GESTIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS DE LA CARTERA
La sección 6 de la cuarta edición es comparable a la sección 7 de la edición anterior. La Tabla X1-6 resume los
7.1 Desarrollar un plan de comunicación de la cartera 6.1 Resumen
7.2 Gestionar la información de la cartera 6.2 Principios rectores
6.3 Definición e identificación de las partes interesadas de la cartera
6.4 Análisis de las partes interesadas de la cartera
6.5 Planificación de la participación de las partes interesadas
6.6 Identificación de enfoques de gestión de comunicaciones
6.7 Gestionar las comunicaciones de la cartera
103
X1.9 SECCIÓN 7 — GESTIÓN DEL VALOR DE LA CARTERA
La sección 7 de la cuarta edición presenta conceptos que se presentan a lo largo de la tercera edición, pero no en un lugar o una
moda singulares. Como tal, no hay comparación con las secciones de la tercera edición.
X1.10 SECCIÓN 8 — GESTIÓN DE RIESGOS DE CARTERA
La Sección 8 de la cuarta edición es comparable a la Sección 8 de la edición anterior. La Tabla X1.7 resume los
Tabla X1-7. Sección 8 Cambios en la gestión de riesgos de la cartera
8.1 Desarrollar un plan de gestión de riesgos de la cartera 8.1 Resumen
8.2 Gestionar los riesgos de la cartera 8.2 Principios rectores
8.3 Gestión de riesgos de la cartera
8.4 Elementos clave de planificación
8.5 Marco de gestión de riesgos de la cartera y plan de gestión de
riesgos de la cartera

ANEXO IX X2
CONTRIBUYENTES Y REV I ERACIONES DE
EL ESTÁNDAR PARA LA GESTIÓN DE PORTFOL IO
El Project Management Institute agradece a todas estas personas por su apoyo y reconoce sus destacadas
contribuciones a la profesión de la dirección de proyectos.
X2.1 EL ESTÁNDAR PARA LA GESTIÓN DE LA CARTERA:COMITÉ BÁSICO DE LA CUARTA

EDICIÓN
Las siguientes personas sirvieron como líderes en el desarrollo del estándar y fueron los principales contribuyentes de texto y
conceptos.
David W. Ross, PgMP, PMP, Presidente Gary

J. Sikma, PMI-ACP, PMP, Copresidente Steve
Butler, MBA, PfMP
Nick Clemens, PMI-ACP, PMP Panos
Chatzipanos, PhD, Dr. Eur Ing Andrea
G. Demaria
Robert Joslin, PhD, PfMP
Warren Long, PEng, PMP
Sanjay Mandhan, MBA, PMP
Debbie McKee
David Power, PfMP, SCPM
Te Wu, PhD, PfMP, PgMP
105
X2.2 MIEMBROS DEL SUBCOMITÉ
Además de los miembros del Comité Central, las siguientes personas proporcionaron información sobre los borradores de la norma:
John Benfield, PfMP, PMP

Guillermo E. Blanco, PMP
John Campbell
Kari Dakakni, PMI-RMP, PMP
Michael Farley
Theofanis Giotis, PhD, PMP
Rajesh Jadhav, PfMP, PgMP
Ashok Jain, PAHM, PMP
Nanette Patton, MSBA, PMP
Elmar Roberg
Kyle S. Wills, MS, PfMP
REVISORES X2.3
X2.3.1 REVISIÓN DE PYMES
Emad Aziz, PgMP, PfMP Farid F. Sukhdev “Dev” Nanda, MBA, PMP
Bouges, PhD, PMP, PfMP Sandra Marvin R. Nelson, MBA, SCPM Yvan
Hoath Cobb, PfMP, PgMP Kari Petit, PhD, MEng, PMP Laureen
Dakakni, PMI-RMP, PMP Mike Pfizenmaier, PMP
Farley Crispin “Kik” Piney, BSc, PfMP
Laurence Goldsmith, MBA, PMP Paul E. Shaltry, MA, PMP
Dave Gunner, MSc, PMP Joe Sopko, PMP, MSP Angelo Valle, PhD,
Akram Hassan DIF, CRK Thomas Walenta, PgMP,
Christiaan F. Kindermans, PMP, EMS Profesor Miembro de PMI Gwen Whitman, EMBA,
Anup Kumar, PMP, PgMP PfMP
Ginger Levin, PhD, PMP, PgMP Kyle S. Wills, MS, PfMP Rick
Nadeem Malik Woods, PMP, CPA David
Ralf Müller, DBA, PMP Wright, PMP, GAICD

X2.3.2 REVISIÓN DEL CUERPO CONSEnSUS
Las siguientes personas sirvieron como miembros del Cuerpo de Consenso del Programa de Estándares de PMI:
Nigel Blampied, PE, PMP

Dennis Bolles
Chris Cartwright, MPM
Andrea Demaria
John L. Dettbarn, Jr., DSc, PE
Charles T. Follin, PMP
Laurence Goldsmith, MBA, PMP
Dana J Goulston, PMP
Brian Grafsgaard, PGMP, PMP
Dave Gunner, MSc, PMP
Dorothy L. Kangas, PMP
Thomas M Kurihara
Hagit Landman, PMI-SP, PMP Timothy
A. MacFadyen, MBA, MPM Harold
“Mike” Mosley, Jr., PE, PMP Eric S.
Norman, PgMP, Becaria de PMI
Nanette Patton, MSBA, PMP
Yvan Petit, PhD, PMP Crispin
(Kik) Piney, BSc, PfMP Michael
Reed, PfMP, PMP David W. Ross,
PgMP, PMP Paul E. Shaltry, PMP
Chris Stevens, doctorado
Geree V. Streun, PMP, PMI-ACP

Adam Sykes
Dave Violette, MPM, PMP
107
X2.3.3 REVISIÓN DEL BORRADOR DE EXPOSICIÓN
Ir Hj Ahmad Khairiri Abdul Ghani, Etienne Cornu, PhD, PMI-RMP, PMP Rachel Keen, PMP
FIMechE, Int PE Farshid Damirchilo, MSc, PMP Alain Despina Kefalloniti
Habeeb Abdulla, PMI-RMP, PMP Darcy Marlene R. King, PMP
Emilio Buzzi Acosta Aguirre, Jean-Michel De Jaeger Henry Kondo, PMP, PfMP
PMP, ITILf Rajalakshmi Devarajan, MBA, PMP Maciej Koszykowski,
Saadi Adra, PhD, PfMP, PgMP Saju Devassy, MBA, PMP PMI-RMP, PMP
Enyonam Agbodo, CPEng, PMP Danil Dintsis, PhD, PgMP Vahid Rouzbeh Kotobzadeh,
Wasel A. Al-Muhammad, Dokhtzeynal, PMI-RMP, PMP R. PMI-RMP, PMP
MBA, PMP Bernadine Douglas Wendy Kraly, MBA, PMP
José Rafael Alcalá Gómez, PMP Arnold Eddula, PMP, PfMP Sushil Kumar, BE, PMP
Bill Allbee, PMP Osman Elhassan, MBA, PMP Thomas M. Kurihara
Mohammed Ahmad S. AL-Shamsi, Yasir Elsadig, PMP, PfMP Chuck M. Lage, PfMP
Doctorado, SCPM Marco Falcao Guus Leeuw
David Angelow, PMI-ACP, PMP Saurater (Sam) Faraday, Adeel Khan Leghari, PgMP, PMP
Guillermo Anton MBA, PMI-RMP Craig Letavec, PfMP
Mete Aydin, MBA, PMP Nabeel Michael Farley Gregory Lipps, MBA, PMP
Eltyeb Babiker, PMP, P3O Dimah John Farlik, PhD, PMP Tong Liu, PhD, PMP
Barakat, PMI-RMP, PMP Angela Madhu Fernando Jeremy Lulu, PMP, MIET
Bates, PfMP, PMP Eneas Flores, PMP Mordaka Maciej, PMP
Stephen Beattie, AMBCS, PMI-ACP Ravindra Gajendragadkar Konstantinos Maliakas,
Gregory M. Becker, PMP Bernadette Gallagher, MSc, PMP Maestría (PM), PMP
Stefan Bertschi, PhD Gerardo Garavito, PMI-ACP, PfMP Gaitan Marius, PMP
Brad Bigelow, PMP Ardi Ghorashy, PMP, PgMP Puian Masudifar
Michael M. Bissonette, MBA, PfMP Theofanis Giotis, PhD, PMP Jon McGlothian, MBA, PMP Alain
Nigel Blampied, PE, PMP Luca Giraudo, PMP, P3O Patrick Medenou, PMP, MoP Ernst
Maciej Bodych, PMP, PfMP Farid F. Hugh Gordon, PE, PMP Uma Menet
Bouges, PhD, PfMP, PMP João HL, PMP, PfMP Mansoor Mohammed, PfMP, PgMP
Boyadjian, MSc, PMP Padmakar Hironori Hayashi, PMI-PBA, PMP Venkatram Mohanvasi, PMP
Boyapati David A. Hillson, PhD, PMI Christopher Molloy, MoP, P3O Ayman
Gurmeet Singh Budhraja, PMP Miembro, HonFAPM Nassar, PMP, CSM
Armando Camino, PMI-ACP, PMP Shirley Hinton, PMP, CSP Ernesto Noya Carbajal, Ing, PMP
Arnold Ali Cender, PMI-RMP, PMP Gheorghe Hriscu, PMP, CGEIT Habeeb Omar, PgMP, PfMP Stefan
Godwill Chimamiwa Shuichi Ikeda, PMP, CBAP Ondek, PMP
Subrahmanyam VN Chinta, Amjad Ikram Stefano Pagnano, PMP
PMP, CSM Katherine Isaac, PMP Mozhgan Pakdaman,
Marcin Chomicz Hemant Israni, PMI-RMP, PMP PMI-RMP, PMP
Kristen Cleveland, PMP Ahmed S. Kamel, MSc, PMP Seenivasan Pavanasam,
Dr. Sergio Luis Conte Yoshiaki Kawaminami, PMP PgMP, PfMP

Craig Perue Mauro Sotille, PMI-RMP, PMP Arunkumar Vijayapur, PMP Dave
Crispin (Kik) Piney, BSc, PfMP Darryl Strong, PgMP, SSGBC Violette, MPM, PMP Toshiyuki Henry
Sankaran Ramani, PfMP, PgMP Maricarmen Suarez, PgMP, PMP Watanabe, PE, JP,
Gurdev Randhawa Shoji Tajima, PMP, ITC PMP
P. Ravikumar, PgMP, PMP Rafael Tetsuya Tani, PMP Kevin Wegryn
Fernando Ronces Rosas, Sivasubramanian Thangarathnam John White
PMP, ITIL Paula Torres Cogollo Gwen Whitman, EMBA, PfMP
Carolyn Devine Saint, CPA, CIA Micol Trezza, MBA, PMP Michal P. Wieteska, PMP
Fernando Schmidkonz, MBA, PMP Eric Uyttewaal, PMP Rebecca Winston, JD
Meetu Shringi Ali Vahedi, PfMP, PgMP Yves-Alexis Stephen David Wise
Ronald Zack Sionakides, Vandooren, PMP Ricardo Viana Salim Zid, MSc, PMP Eire
MBA, PMP Vargas, MSc, PMP Vijay Vemana, M. Emilio Zimmermann
Klas Skogmar, EMBA, PMP Tech, PgMP Rolf Dieter Zschau
X2.4 GRUPO ASESOR DE MIEMBROS DEL PROGRAMA DE ESTÁNDARES DEL PMI (MAG)
El Grupo Asesor de Miembros (SMAG) del Programa de Estándares de PMI trabaja bajo el liderazgo del gerente de
estándares. Les expresamos nuestro más sincero agradecimiento por su convincente y útil orientación durante todo el
proceso de desarrollo.
Durante el curso del trabajo del comité, los siguientes miembros distinguidos de la comunidad de PMI sirvieron con
distinción en el SMAG:
Maria Cristina Barbero, MBA, PMP

Brian Grafsgaard, PfMP, PgMP
Laurence Goldsmith, PMP
Hagit Landman, MBA, PMP
Yvan Petit, PhD, MEng, PMP
Chris Stevens, PhD
Dave Violette, MPM, PMP
109
X2.5 EQUIPO DE ARMONIZACIÓN
Equipo central:
Cyndi Dionisio
Vanina Mangano
Laura Paton
David W. Ross, PMP, PgMP
Personal de PMI:
M. Elaine Lazar, MA, AStd Marvin

R. Nelson, MBA, SCPM Roberta
Storer
Kristin Vitello, CAPM
John Zlockie, MBA, PMP
PERSONAL DE PRODUCCIÓN X2.6
Se merece una mención especial a los siguientes empleados de PMI:
Donn Greenberg, Gerente de Publicaciones
Roberta Storer, editora de productos
Barbara Walsh, supervisora de producción de publicaciones

ANEXO IX X3
CONSIDERA EL PORTFOL IO COMO
UN SISTEMA COMPLEJO
X3.1 UN ENFOQUE HOLÍSTICO DE LAS CARTERAS Y SU GESTIÓN

Los profesionales de la gestión de carteras trabajan en un entorno complejo con intereses superpuestos y, a menudo, conflictivos.
En tales condiciones, los profesionales a menudo se ven desafiados por demasiada información no filtrada y poca comunicación
relevante. Para comprender tal entorno y estar en condiciones de anticipar el comportamiento, es necesario estudiar el sistema de
portafolios en su conjunto. Esto implica la aplicación de un enfoque de pensamiento sistémico en paralelo al pensamiento lineal
predominante. Esto simplemente significa, además de examinar y comprender los componentes de la cartera individualmente,
también analizar toda la cartera y centrarse en los efectos de las interacciones entre los componentes de la cartera. Este enfoque
paralelo puede resultar muy beneficioso para el gestor de carteras, especialmente cuando se trata de sistemas creados por humanos.
y especialmente los que involucran a muchos seres humanos. Muy a menudo, los componentes de la cartera son vehículos
transitorios que generan cambios para toda la organización. Una perspectiva de sistemas permite una mejor comprensión de los
objetivos de las iniciativas de cambio y de los vehículos que cumplen estos objetivos, los componentes de la cartera, así como una
mejor comprensión del funcionamiento del sistema de la cartera dentro de todo el sistema organizativo.
Bajo un enfoque de sistemas, se aplican los siguientes factores:
uu Conectividad y dependencia de los componentes de la cartera. Siempre habrá interacciones entre los
componentes de la cartera, creando bucles de refuerzo y equilibrio. Las propiedades, capacidades y comportamiento
del sistema de cartera se derivan de sus componentes, de las interacciones entre esos componentes y de las
interacciones con otros sistemas.
uu Holismo. Un sistema de cartera debe considerarse como una entidad única, un todo, no solo un conjunto de
uu componentes.Historicidad y tiempo. El pasado influye en el presente.
uu límites. Los límites de todo el sistema de cartera pueden elegirse y definirse a un nivel adecuado para el
propósito particular que se esté considerando. Los límites se crean con fines de gestión; en realidad, la cartera
es un sistema abierto que siempre interactúa con su entorno.
uu Cambio. El cambio es un proceso continuo; la emergencia es inevitable.
uu Relaciones de causa y efecto. La no proporcionalidad en las relaciones de causa y efecto a menudo puede ocurrir dentro de la cartera; la causa y
el efecto pueden no estar estrechamente vinculados en el tiempo.
111
uu trastorno. Si el desorden en el sistema de cartera es alto, puede ocurrir un autoajuste del componente de la cartera a las
condiciones ambientales. Es importante señalar que el proceso de autoajuste puede no ser eficiente; Por lo general, las
posiciones de equilibrio no gestionadas no son la mejor opción.
uu Flexibilidad / adaptabilidad. Afronte la incertidumbre, acepte y gestione el cambio y adopte el aprendizaje en equipo.
Una cartera es un sistema de componentes interconectados que interactúan entre sí y con su entorno. Cada componente, cuando
se cambia, afecta a otros componentes o subcomponentes de la cartera a la que está conectado el componente. Una cartera
administrada en un entorno complejo generalmente exhibe comportamientos que se asemejan mucho a los de un sistema complejo
de sistemas que interactúan constantemente con su entorno, no solo los de un sistema simple (que es completamente explicable en
términos de sus componentes). Para desarrollar la resiliencia y la estabilidad del sistema, las dependencias y sus efectos, así como las
interfaces entre los componentes de la cartera y entre los componentes de la cartera y su entorno, deben ser mejor comprendidos por
los profesionales de la gestión de la cartera.
El dominio de la dinámica de todo el sistema organizativo más el conocimiento sobre los requisitos de las partes interesadas, la gestión de la
capacidad de los recursos, la capacidad de gestión del cambio, la madurez del proceso de realización de beneficios, la gestión de la dependencia
de los componentes, etc., son esenciales para el administrador de la cartera. El administrador de la cartera debe conocer y reconocer las
dependencias, así como las causas y efectos que las interconexiones entre los componentes de la cartera (por ejemplo, las partes interesadas
de la cartera, el entorno de la cartera, etc.) introducen en cualquier momento. Dicha conciencia permite al practicante introducir contingencias
para problemas emergentes y riesgos que surgen de las dependencias antes mencionadas que introducen complejidad.
La navegación de la complejidad centra la atención en aquellos aspectos de la vida organizacional que preocupan a los
administradores de carteras, principalmente el desorden, la irregularidad y la aleatoriedad. Navegar por la complejidad significa
lograr los objetivos de la cartera mientras se acepta la inestabilidad, el cambio y la imprevisibilidad a lo largo del ciclo de vida de la
cartera. Navegar por la complejidad de la cartera ayuda a evitar estabilizar la crisis sin eliminar sus causas1. Navegar por la
complejidad y la gestión de carteras tiene una fuerte relación bilateral. El establecimiento e implementación de la gestión de carteras
en una organización reduce y aprovecha la complejidad considerablemente.
Dentro del entorno externo de la cartera, la complejidad afecta principalmente a la planificación estratégica, el patrocinio de la cartera y la gobernanza
de la cartera. Para la planificación estratégica, los profesionales deben considerar los siguientes factores como impulsores de la complejidad:
uu Duración de los componentes de la cartera,
uu dinámica del ecosistema de la cartera,
uu Efectos de muchos pequeños cambios que pueden transformar la cartera y su entorno, y Cambios
uu asociados con situaciones competitivas entre las partes interesadas clave.
1 Es mejor no utilizar el término "causa raíz" en lugar de "causa". Dentro de un entorno complejo, generalmente no hay una
sola causa que afecte la cartera. Múltiples causas impactan el sistema de cartera a través de varias dependencias y deben
tratarse desde una perspectiva holística.

Para el patrocinio y la gobernanza de la cartera, las siguientes consideraciones son importantes:
uu A medida que aumenta la complejidad, aumenta la falta de previsibilidad. Por lo tanto, a medida que aumenta la complejidad,
la gobernanza de la cartera debe adaptarse para mostrar un comportamiento anticipatorio, orientado al cambio y una
respuesta situacional (o una toma de decisiones rápida). La gobernanza también debe respaldar la proactividad para que el
sistema de cartera no salte a un estado no participativo. Es responsabilidad del administrador de la cartera asegurarse de que
los procesos utilizados para acumular el estado de todos los componentes y transmitir el estado de todo el gobierno de
cartera a cartera y la gestión ejecutiva estén bien documentados, probados y validados.
uu La planificación a largo plazo tiene sus límites. Es por eso que los administradores de cartera experimentados buscan
patrones en el conjunto y buscan pequeños cambios en los objetivos estratégicos que puedan tener el mayor impacto
posible en patrones desfavorables. Este enfoque mejora el desarrollo de planes alternativos flexibles y adaptables. Las
carteras representan lo que será la organización en el futuro. Las carteras evolucionan conjuntamente con los cambios
en la estrategia y los objetivos estratégicos. Analizar y planificar la hoja de ruta de la cartera, junto con las desviaciones
que se deben promulgar cuando sea necesario, el comportamiento proactivo, la resiliencia, pero también la
flexibilidad y la adaptabilidad en determinadas circunstancias, son esenciales. Si la dirección ejecutiva no puede ver su
estrategia reflejada continuamente en el proceso de gestión de la cartera, no defenderá la gestión de la cartera a
pesar de que,
uu Se ha demostrado que un enfoque de sistema complejo y adaptativo aplicado en paralelo y que mejora los principios técnicos
de gestión de la cartera descritos en este estándar ayuda a la gobernanza de la cartera a desarrollar una visión general de
todo el proceso de gestión de la cartera. La gestión de la complejidad se concentra en los principales objetivos de la cartera,
que son los más beneficiosos para la organización y que ayudan a una comprensión más profunda del trabajo de programas y
proyectos en toda la organización. Un enfoque de sistemas complejos y adaptativos hacia la gestión de carteras tiene que
aceptar que el futuro a largo plazo es inherentemente incognoscible y planificar estratégicamente en consecuencia.
También es importante que los ejecutivos y los profesionales de la gestión de carteras comprendan que la gestión exitosa de la
cartera es un factor clave para navegar por la complejidad de todo el sistema organizativo. La dirección ejecutiva debe apoyar esos
esfuerzos a través de la comunicación, la inversión, los recursos dedicados, la gestión del conocimiento y la gestión del talento. Es
primordial considerar las consecuencias de las interdependencias de los componentes de la cartera mal navegadas. Esto puede dar
lugar a varios efectos indeseables para la cartera, incluidos los problemas de desperdicio de recursos, retraso en el cronograma,
desperdicio de presupuesto y competencia entre componentes.
El enfoque propuesto une un enfoque holístico (es decir, un enfoque de pensamiento sistémico y reconocimiento de la complejidad).
Principalmente, ayuda al profesional de la cartera a estar al tanto de lo que se hace, lo que no se sabe y cómo investigar problemas dentro de
un entorno complejo. La complejidad de la gestión de las interdependencias de los componentes de la cartera puede aumentar
significativamente con un número cada vez mayor de componentes de la cartera. De manera similar, cuanto mayor sea el grado de
interdependencia entre los componentes de la cartera y su entorno y la tasa de cambio en ese entorno, mayor será la complejidad. La
conciencia de la complejidad también ayuda a equilibrar la necesidad de innovación con el apetito por el riesgo de la organización y las
limitaciones establecidas.
Uno de los beneficios clave de un enfoque de sistemas y la conciencia de la complejidad de la cartera es la capacidad de lidiar con
el cambio de manera más efectiva y compensar la ineficacia de las soluciones inmediatamente aparentes que no consideran los
problemas y riesgos emergentes.
113
GLOSARIO
Autorización. El proceso de aprobar, financiar y comunicar la autorización para iniciar el trabajo en un
componente incluido en una cartera.
Autorizar cartera. Proceso de asignación de recursos para ejecutar componentes seleccionados de la cartera y comunicar
formalmente las decisiones de equilibrio de la cartera.
Evaluación de la capacidad. El análisis interno de lo que tiene o no tiene una organización y lo que puede y no puede hacer
con respecto a los recursos.
Análisis de capacidad y capacidad. Técnica realizada para comprender la capacidad humana, financiera y de activos y la capacidad
de una organización a fin de seleccionar, financiar y ejecutar componentes de la cartera.
Gestión de capacidad. Los procesos para gestionar las demandas generales de recursos de las carteras y sus componentes.
Planificación de capacidad. El análisis de las necesidades de recursos en función de la demanda de componentes y la capacidad disponible de los
recursos de una organización.
Categoría. Una descripción clave predeterminada que se utiliza para agrupar componentes potenciales y autorizados para facilitar la toma de decisiones
en el futuro. Las categorías están vinculadas a componentes con un conjunto común de objetivos estratégicos.
Componente. Un elemento discreto de una cartera que es un programa, proyecto o trabajo de operaciones relacionado con el logro de los
objetivos estratégicos de la cartera.
Propuesta de componente. Una recomendación o plan, caso de negocio o estudio de viabilidad, desarrollado por las partes interesadas o
patrocinadores, para introducir o cambiar un componente o componentes de la cartera.
Análisis coste-beneficio. Una técnica que sopesa los costos esperados con los beneficios (valor) financieros y no financieros
esperados para determinar el mejor curso de acción (de acuerdo con los criterios relevantes).
Factores ambientales de la empresa. Condiciones, que no están bajo el control inmediato del equipo, que influyen, restringen o
dirigen el proyecto, programa o cartera.
Evaluación. El proceso de puntuación de componentes potenciales específicos utilizando indicadores clave y sus criterios ponderados
relacionados con fines de comparación para la toma de decisiones posteriores.
Metas. Las declaraciones generales que indican lo que se debe lograr en relación con la visión de una organización.
115
Decisiones de gobernanza. Decisiones del órgano de gobierno de la cartera basadas en el rendimiento de la cartera, las propuestas de
componentes y los riesgos, así como la capacidad y la capacidad de los recursos, las asignaciones de fondos y los requisitos de inversión futura.
Recomendaciones de gobernanza. Recomendaciones del órgano rector de la cartera basadas en el rendimiento de la cartera, las
propuestas de componentes y los riesgos, así como la capacidad y la capacidad de los recursos, las asignaciones de fondos y los
requisitos de inversión futura.
Inventario de obra. Una lista de trabajos activos que pueden ser componentes potenciales de la cartera y un punto de partida para desarrollar una
cartera.
Criterios clave. Medidas, valores o condiciones predeterminados que se utilizan en un modelo de puntuación para medir la alineación con los objetivos
estratégicos.
Descriptores clave. Un conjunto de características que se utilizan para categorizar y documentar un componente de la cartera para una mayor toma de decisiones.
Misión. La declaración que explica el enfoque general para lograr la visión de una organización.
Objetivos. Los resultados desarrollados a partir de los objetivos estratégicos de una organización que son específicos, medibles y de duración
determinada.
Operaciones. La función empresarial responsable de planificar, coordinar, dotar de recursos y controlar las actividades cotidianas
repetibles, generalmente cíclicas, de una organización.
Capacidades organizacionales. La capacidad de una organización a través de su gente, procesos y sistemas para ejecutar una cartera
completa de iniciativas para entregar bienes y servicios.
Gobernanza organizacional. El proceso por el cual una organización dirige y controla sus actividades operativas y
estratégicas, y por el cual la organización responde a los derechos, expectativas y deseos legítimos de sus partes interesadas.
Activos de los procesos organizativos. Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimientos específicos y utilizados
por la organización ejecutora.
Gestión de proyectos organizativos. Un marco en el que la gestión de carteras, programas y proyectos se integran
con habilitadores organizativos para alcanzar los objetivos estratégicos.
Estrategia y objetivos organizacionales. Un documento organizacional que contiene las declaraciones de misión y
visión, así como metas, objetivos y estrategias destinadas a lograr la visión.
Puerta de fase. Una revisión al final de una fase en la que se toma la decisión de continuar a la siguiente fase, continuar con la
modificación o finalizar un proyecto o programa.
Portafolio. Proyectos, programas, carteras subsidiarias y operaciones gestionadas en grupo para lograr objetivos estratégicos.
Auditoría de cartera. Un proceso para revisar el cumplimiento de los principios y prácticas de gobernanza según lo llevan a cabo los
equipos de gestión de la cartera, el programa y el proyecto.
Autorización de cartera. El proceso formal para autorizar los componentes de la cartera, asignar fondos y asignar recursos.
Equilibrio de cartera. El proceso de optimizar la combinación de componentes de la cartera para promover los objetivos estratégicos de una
organización.

Capacidad de cartera y dominio de gestión de capacidades. Un marco integral basado en un conjunto de principios rectores que
consta de un conjunto de herramientas y prácticas para identificar, asignar y optimizar recursos para maximizar la utilización de
recursos y minimizar los conflictos de recursos en la ejecución de la cartera.
Carta de cartera. Un documento emitido por un patrocinador que autoriza y especifica la estructura de la cartera y vincula la cartera
a los objetivos estratégicos de una organización.
Gestión de la comunicación de la cartera. Los procesos necesarios para desarrollar el plan de gestión de la
comunicación de la cartera y gestionar la difusión de la información de la cartera.
Plan de Gestión de la Comunicación de la Cartera. Un plan subsidiario o componente del plan de gestión de la cartera que define
todas las necesidades de comunicación, establece los requisitos de comunicación, especifica la frecuencia e identifica a los
destinatarios de la información asociada con el proceso de gestión de la cartera.
Informes de componentes de cartera. Informes de estado de los gerentes de proyectos y programas de la cartera.
Órgano de Gobierno de Cartera. El grupo, a menudo conocido como la junta de gobierno, autorizado por una organización
para establecer el marco de la cartera, las funciones y los procesos para guiar las actividades de gestión de la cartera y tomar
decisiones sobre inversiones y prioridades para la cartera. Proporciona liderazgo, supervisión y apoyo en la toma de
decisiones para la gestión de carteras.
Dominio de gobernanza de cartera. Un conjunto de prácticas, funciones y procesos dentro de un marco basado en un conjunto de principios
que son normas, reglas o valores fundamentales que guían las actividades de administración de portafolios con el fin de optimizar las
inversiones y cumplir con las metas estratégicas y operativas de la organización.
Ciclo de vida de la cartera. Los procesos y funciones continuos que ocurren en un conjunto de carteras, programas, proyectos y operaciones
dentro de un marco de tiempo continuo.
Gestión de la cartera. La gestión centralizada de una o más carteras para alcanzar los objetivos estratégicos.
Sistema de información de gestión de cartera. Herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar, visualizar, preservar y
difundir los resultados de la gestión de la cartera de la organización.
Oficina de Gestión de Cartera. Una entidad responsable de la gestión y coordinación centralizadas de la (s) cartera (s)
dentro de su dominio.
Plan de Gestión de Cartera. Un documento formal y aprobado que define cómo se ejecutará, supervisará y controlará la cartera para
cumplir con la estrategia y los objetivos de la organización.
Administrador de portafolio. La persona o grupo asignado por la organización ejecutante para establecer, equilibrar, monitorear y controlar
los componentes de la cartera con el fin de lograr los objetivos comerciales estratégicos.
Optimización de cartera. La práctica continua mediante la cual se equilibran y optimizan los beneficios, los riesgos y los recursos.
Plan de gestión del rendimiento de la cartera. Un plan subsidiario o componente del plan de gestión de la cartera que
describe medidas de desempeño, informes (sobre alcance, costo, cronograma y recursos), optimización de recursos y
realización de beneficios.
Reporte y revisión periódicos de la cartera. El proceso de informar sobre los componentes de la cartera en su conjunto utilizando indicadores
clave y revisando el desempeño de la combinación de componentes mediante la comparación de la evolución, el valor, el nivel de riesgo, el
gasto y la alineación estratégica reales y anticipados.
117
Activos de proceso de cartera. Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento de la cartera utilizados por el administrador de la
cartera y las partes interesadas.
Informes de cartera. Informes que brindan información sobre desempeño, riesgos, recursos y decisiones de gobierno.
Riesgo de cartera. Un evento incierto, conjunto de eventos o condiciones que, si ocurren, tienen uno o más efectos, positivos
o negativos, en al menos un objetivo comercial estratégico de la cartera.
Gestión de riesgos de cartera. La utilización de una planificación estructurada de riesgos y un esfuerzo de respuesta que permita una toma de
decisiones rápida y eficaz para buscar oportunidades y minimizar las amenazas a la cartera.
Dominio de Gestión de Riesgos de Cartera. Las actividades relacionadas con la identificación y el equilibrio de los factores de riesgo para permitir de manera eficiente
y efectiva la entrega de valor de la cartera.
Marco de gestión de riesgos de la cartera. El proceso definido por el cual el administrador de la cartera planifica, identifica, analiza y
responde a los riesgos. A menudo se define como parte del marco de gobernanza de la cartera.
Plan de Gestión de Riesgos de la Cartera. Un plan subsidiario o componente del plan de gestión de la cartera que describe cómo se
estructurarán y realizarán las actividades de gestión de riesgos.
Hoja de ruta de la cartera. Un artefacto visual de alto nivel que detalla cómo la cartera y sus componentes relevantes están
vinculados a los objetivos estratégicos de una organización. Proporciona la información de la cartera de forma cronológica y garantiza
que se establezcan y evalúen las dependencias dentro de la cartera.
Patrocinador de cartera. El rol que defiende la aplicación de recursos organizacionales y apoya la gestión de la cartera para
ayudar a cumplir con las metas y objetivos de la cartera y realizar su contribución de valor prevista.
Dominio de participación de las partes interesadas de la cartera. Las actividades relacionadas con la comunicación directa e indirecta entre
las partes interesadas y la gestión de la cartera para ganar y mantener la participación de las partes interesadas en las metas, los objetivos y las
estrategias de la cartera.
Dominio de Gestión Estratégica de Cartera. La gestión de iniciativas previstas y emergentes identificadas por la
dirección ejecutiva de una organización.
Objetivos estratégicos de la cartera. Los resultados deseados de la cartera derivados del plan estratégico de una organización. Los
objetivos estratégicos guían el desarrollo del plan general de gestión estratégica de la cartera.
Plan estratégico de cartera. Un documento formal y aprobado que describe la visión, los objetivos y las metas de la cartera para
lograr la estrategia y los objetivos de la organización.
Dominio de Gestión de Valor de Cartera. Las actividades relacionadas con asegurar la realización del valor previsto de la cartera a
través de sus componentes.
Programa. Proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades del programa administrados de manera coordinada para obtener beneficios que
no se encuentran disponibles en su gestión individual.
Gestión de programas. La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un programa para cumplir con los requisitos del programa
y obtener beneficios y control que no están disponibles mediante la gestión de proyectos individualmente.

Director del programa. La persona autorizada por la organización ejecutora para liderar el equipo o equipos responsables de lograr
los objetivos del programa.
Proyecto. Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único.
Gestión de proyectos. La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del proyecto.
Gerente de proyecto. La persona asignada por la organización ejecutora para liderar el equipo que es responsable de lograr
los objetivos del proyecto.
Riesgo. Un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del
proyecto.
Aceptación del riesgo. Una estrategia de respuesta al riesgo mediante la cual el equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna
acción a menos que se produzca el riesgo.
Apetito por el riesgo. El grado de incertidumbre que una organización o un individuo están dispuestos a aceptar antes de recibir una recompensa.
Evitación de riesgo. Una estrategia de respuesta al riesgo mediante la cual el equipo del proyecto actúa para eliminar la amenaza o proteger la
cartera de su impacto.
Mitigación de riesgos. Una estrategia de respuesta al riesgo mediante la cual el equipo actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de una
amenaza.
Transferencia de riesgo. Una estrategia de respuesta al riesgo mediante la cual el equipo del proyecto transfiere el impacto de una amenaza a un tercero,
junto con la propiedad de la respuesta.
Patrocinador. Ver patrocinador de cartera.
Interesado. Un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o percibirse como afectado por una
decisión, actividad o resultado de un proyecto, programa o cartera.
Analisis de los interesados. Una técnica para identificar a las partes interesadas por individuo o grupo y determinar sus
preocupaciones, intereses, influencia, expectativas y requisitos.
Participación de los interesados. Los medios por los cuales el administrador de la cartera apoya el logro de la excelencia en la ejecución de
estrategias definidas a través de la transparencia, la responsabilidad, la rendición de cuentas y la equidad al interactuar con las partes
interesadas.
Alineación estratégica. El proceso de evaluación de objetivos y metas estratégicos nuevos o cambiantes para determinar dónde, si las hay,
pueden existir brechas en la cartera y realizar ajustes en consecuencia.
Cambio estratégico. Cualquier cambio en las intenciones y planes estratégicos de una organización que pueda afectar el contenido de la
definición de componentes, categorías, filtros, indicadores clave y otros parámetros de toma de decisiones utilizados para la gestión de la
cartera.
119
Iniciativas estrategicas. Programas y proyectos implementados para lograr un estado futuro definido.
Plan estratégico. Un documento de alto nivel que explica la visión y misión de una organización, más el enfoque que
se adoptará para lograr esta misión y visión, incluyendo las metas y objetivos específicos a alcanzar durante el período
cubierto por el documento.
Estrategia y objetivos. La definición de los logros previstos por una organización en términos de resultados comerciales
interpretados desde varias perspectivas: financiera, de clientes, infraestructura, productos y servicios, o por resultados
culturales que son medibles.
Cartera subsidiaria. Una colección de componentes que incluye programas, proyectos y otros trabajos agrupados dentro de una
cartera más amplia.
Asignación de oferta y demanda. La utilización efectiva de los recursos organizacionales basados en criterios de decisión en un esfuerzo por
equilibrar la oferta con la demanda de la cartera.
Análisis de oferta y demanda. La evaluación de la capacidad y la capacidad de capital humano, financiero, activo e
intelectual accesible para seleccionar, financiar y ejecutar componentes de la cartera.
Gestión de la oferta y la demanda. El equilibrio de la necesidad de recursos (demanda) de los componentes de la cartera con los
recursos disponibles (oferta) de manera que ninguno exceda al otro.
Optimización de oferta y demanda. La medición y el seguimiento continuos de los recursos para las correcciones y ajustes
necesarios del curso durante la ejecución de la cartera.
Valor. La totalidad de los beneficios, el valor y la utilidad cuantificables y calificables de una organización: la suma total de todos los
elementos tangibles e intangibles.
Gestión de valor. Asegurar la realización del valor previsto de la cartera a través de sus componentes en alineación
con la estrategia de una organización.
Visión. La descripción de dónde se ve una organización a sí misma como resultado de la estrategia elegida.

I NdEX
A elementos de, 60
gestión y, 59
Criterios de aceptación, 82 Rendición de
capacidad de cartera y,
cuentas, 7, 26, 44, 47, 64, 67, 82 Análisis, 16,
61 recursos y, 60
33
sostenimiento de, 61
gestión de riesgos de cartera y, 89
Evaluación de la capacidad, 59, 115
partes interesadas y, 69
Gestión de la capacidad, 52–54
de oferta y demanda, 55
objetivo de, 52
Analytics
capacidad de la cartera y, 11, 51, 53
informes de desempeño y, 61 participación de las partes
Capacidad y análisis de capacidad, 115
interesadas y, 64 Evaluación, 79. Ver también Activos de
Gestión de capacidad, 115
evaluación de la capacidad, 53
Planificación de capacidad, 115
capacidades organizacionales y, 58
Auditorías, 28, 49
recursos y, 54, 76
Autorización, 115
oferta y demanda de, 54–55
Autorizar cartera, 115
Categoría, 115
B Cambio, 7, 9, 13, 15, 17, 25, 26, 40

Código ético, 2 Comunicaciones
BAU. Ver Business as usual
Conocimiento de la marca, 76
gestión para, 70–73
Negocio
cartera y, 13–14
OPM y, 7
coordinación de cartera y, 17
negocio estratégico,
gestión de cartera y, 73 partes
estrategias de 9-10 unidades y,
interesadas y, 65
3 Análisis de negocio, 9, 15
participación de las partes interesadas y, 63
Negocios como siempre (BAU), 13
Componente, 115
Función de negocio, 13
Nivel de componente, 23
C
Propuesta de componente, 115 Equipo
de gestión de contratos, 66 Análisis de

Capacidad, 8. Ver también Capacidades organizativas costo / beneficio, 115 Cultura, 32
capacidad y, 61
desarrollo de, 59–60
121
D Recomendaciones de gobernanza, 116
Una guía para el conocimiento de la gestión de proyectos
Toma de decisiones, 46
(PMBOK® Guía), 2, 11, 18, 19
Demanda. Ver también Oferta y demanda
Principios rectores
optimización para, 54
marco de gobernanza y, 44
recursos y, 56
capacidad de la cartera y, 52
gestión de la cartera y, 21
mi para la gestión estratégica de la cartera, 30
Valor económico, 76 riesgo y, 86–88
Factores ambientales empresariales, 39, 115 para las partes interesadas, 66–67
Enterprise PMO (EPMO), 16 gestión de valor y, 75–76

Evaluación, 37, 115
Etapa de ejecución, 25 H
Ejecutivos
Capital humano
informes en tiempo real para 40
capital financiero y, 53
partes interesadas y 65
productividad y, 56
Valores extrínsecos, 6
I
F
Iniciación, 23, 24
Equidad, 7, 44, 64, 67 Elementos intangibles, 7
Capital financiero, 53 Valor intangible, 76–77
Gestión financiera, 80 Capital intelectual, 53
Valores intrínsecos, 6
GRAMO Inventario de obra, 38, 116
Análisis de brechas, 33, 41
Revisiones cerradas, 82
K
Goles, 115 Criterios clave, 116
ejemplos de, 32 Descriptores clave, 116

componentes de la cartera y, 50 gestión Indicadores clave de rendimiento (KPI), 17
estratégica de la cartera, 49 objetivo
estratégico de la cartera y 32 L
Gobernanza. Ver Gobernanza de la cartera
Entorno legislativo, 46
Junta de gobernanza
gobernanza de cartera y, 47, 48
METRO
recursos y, 48
responsabilidades y 48 a 49 Gestión. Ver también Gestión de capacidad; Financiero
patrocinadores y 48 administración; Jefe de operaciones; Portafolio;
Decisiones de gobernanza, 116 Gestión de la cartera; Gestión de programas;
Marco de gobernanza Gestión de proyectos; Gestión de valor
aspectos de, 48 capacidad y, 59
principios rectores y, 44 para comunicaciones, 70–73
gobernanza de la cartera y, 43 resumen comparativo de, 6

riesgo, 11, 15, 83 compartir Estrategia y objetivos organizativos, 116
recursos y, 5 oferta y Supervisión, 45
demanda, 55–57 Misión,
116 PAG
Declaraciones de misión, 31 a 32, 60
Dominios de rendimiento, 10
Supervisión
métricas de rendimiento, 28
cartera y, 26
informes de rendimiento, 61
gestión de proyectos y, 6
puerta de fase, 116
Planificación, 24
norte PMBOK® Guía. Ver una guía para la gestión de proyectos

Cuerpo de conocimientos
Negociación, 77, 78–79
Código de ética y conducta profesional de PMI, 2 PMIS. Ver
PMO del sistema de información de gestión de carteras. Ver
O Oficina de gestión de carteras Cartera, 116
Objetivos, 116
Operaciones, 116 comunicación para, 13–14
Actividades operativas, 9, nivel de componente y, 23
36 Estrategia operativa, 24 control para, 45
Gestión operativa gestión financiera y, 80
función empresarial y, 13 inventario de trabajo y, 38
gestión de carteras y, 2 entorno legislativo y, 46
OPM. Ver Optimización de la gestión de proyectos seguimiento y, 26
organizacionales, 25, 39, 57 negociación y, 78
Capacidades organizativas, 116 optimización de, 39–40
planificación de capacidad y, capacidades organizacionales y, 58 activos
58 desarrollo de, 60 de procesos organizacionales y, 38
cartera y, 58 estrategia organizacional y, 3, 4, 7–11
Gobernanza organizacional, 116 supervisión para, 45
Cultura organizacional, 46 Objetivos desempeño de, 9, 81
organizacionales, 38 Planificación PMO y, 17-18
organizacional gestor de cartera y, 14
análisis empresarial y, 9 gestión de proyectos y, 19
cultura y, 32 propósito de, 3–4
objetivos organizacionales y, 38 relaciones de, 4-5
PMIS y, 26 recursos y, 39
gestor de cartera y, 14-15 Activos de procesos patrocina el apoyo de, 16 partes
organizativos, 38, 116 Gestión de proyectos interesadas y, 63, 67–69 iniciativas
organizativos (OPM), 9-10, 116 Estrategia organizativa, estratégicas y, 33–34 estructura de,
2, 38 30
gestión de, 30 éxito con, 6
objetivos y, 8 transparencia en, 39
planificación de, 4–5 gestión de valor y, 75
cartera y, 3, 4, 7–11 informes de valor y, 84
123
Auditoría de cartera, 116 Órgano de gobierno de la cartera, 117
Autorización de cartera, 116 Dominio de la gobernanza de la cartera, 117
Equilibrio de cartera, 116 Ciclo de vida de la cartera, 3, 10, 117
Capacidad de cartera carro de flujo para,
capacidad y, 61 22 iniciación y, 24
gestión de capacidades y, 11, 51, 53 actividades principales

principios rectores para, 52 para, 23 gestión de, 22
gestión para, 51 gobernanza de la cartera y, 27-28 objetivo
objetivo de, 52 estratégico de la cartera y, 30-31 proceso
recursos y, 53 de, 21
Capacidad de la cartera y dominio de gestión de la capacidad, 117 etapas de, 22
Carta de la cartera, 35, 117 planificación estratégica y, 21
Gestión de la comunicación de la cartera, 117 Plan de Gestión de cartera, 43, 117
gestión de la comunicación de la cartera, 117 Informes de audiencia de 2 a 3
los componentes de la cartera, 117 gestión de capacidad y, 52–54
Componentes de la cartera, 3, 14 comunicaciones y, 73
estimaciones de costos para, etapa de ejecución y, 25
80 toma de decisiones y, 46 principios rectores y, 21
evaluación de, 37 interés de, 81
goles y, 50 significado de, 5
partes clave de, 36–39 gestión de operaciones y, 2

cartera de objetivos estratégicos y, 34, 37 optimización y, 25
priorización de, 24, 40, 55 contexto organizacional de, 8
resultados del proyecto y, 23 participación de las partes dominios de desempeño de, 10
interesadas y, 64 Gobernanza de la cartera, 11, 66. Ver planificación y, 24
también Proyecto principios de, 6–7, 86
gobernancia propósito de, 1–2, 8
auditorías y, 49 partes interesadas y, 68
cuerpo de, 17 estándar para, 2
concepto de, 44–45 actualizaciones y, 42
factores de diseño para, visión de, 8

46 desarrollo de, 28 vocabulario para, 2
dominios para, 45 Sistema de información de gestión de cartera (PMIS),

factores a favor, 27-28 26-27, 117
junta de gobierno y, 47, 48 Oficina de gestión de carteras (PMO), 16, 66, 117
marco de gobierno y, 43 cartera y, 17-18
jerarquía para, 45 partes interesadas y, 18
ciclo de vida de la cartera y, 27-28 Plan de gestión de cartera, 117

práctica de, 43 Gestor de cartera, 117
principios para, 44 planificación organizativa y, 14-15,
gestión de programas y, 44 equilibrio de la cartera y 14
gestión de proyectos y, 44 carta de cartera y, 35
funciones para, 47–50 gestión de riesgos y, 87
patrocinadores y, 47 función de, 13-15

patrocinadores y, 16 Proyecto, 119
gestión estratégica y, 15 Gobernanza del proyecto, 40
pensamiento de sistemas y, 15 Inversiones en proyectos, 1
optimización de la cartera, 117 Gestión de proyectos, 5, 119

Plan de gestión del desempeño de la cartera, 117 aplicación de, 12
Informes y revisión periódicos de la cartera, 117 Activos equilibrar las limitaciones de 12
del proceso de la cartera, 38, 42, 118 Informes de la seguimiento y 6
cartera, 118 gobernanza de la cartera y, 44
Riesgo de cartera, 118 especificaciones de la cartera y, 19
Gestión de riesgos de cartera, 118 gestión del programa y, 6, 52 riesgo
análisis y, 89 y, 19
marco para, 85-86, 89, 90, 93-95 participación de las partes interesadas y, 12
objetivo para, 85, 86-87 Gerente de proyecto, 119
planificar, 93–95
Dominio de gestión de riesgos de la cartera, 118
Marco de gestión de riesgos de la cartera, 118 Plan

R
de gestión de riesgos de la cartera, 118 Hoja de ruta Seguimiento de requisitos,
de la cartera, 35, 36, 118 81 Recursos
Patrocinador de cartera, 118 asignación de, 49, 57
Dominio de participación de las partes interesadas de la cuellos de botella y, 57
cartera, 118 Gestión estratégica de la cartera, 10–11 capacidad y, 60
goles, 49 planificación de capacidad y, 54,
principios rectores para, 76 demanda y, 56
30 requisitos de, 29 junta de gobierno y,
planificación estratégica y, 29 48 dirección y, 5
Dominio de gestión estratégica de la cartera, 118 cartera y, 39
Objetivos estratégicos de la cartera, 118 capacidad de cartera y, 53
categorías de, 33 alineación estratégica y, 57
criterios para, 33 oferta y demanda y, 54 tipos
desarrollo de, 31–34 de, 53
goles y, 32 Responsabilidad, 7, 26, 44, 47, 64, 67
componentes de la cartera y, 34, 37 ciclo Retorno de la inversión (ROI), 79
de vida de la cartera y, 30–31 Plan Riesgo, 119. Ver también Apetito de riesgo estratégico
estratégico de la cartera, 118 actitud sobre, 92

Dominio de gestión de valor de cartera, 118 equilibrio de, 88
Programa, 118 categorización de, 94
Gestión de programas, 5, 118 cambiar y, 7
aplicación de, 11-12 condiciones para, 87
beneficios previstos y, 18 factores de, 85

gobernanza de la cartera y, 44 principios rectores para, 86–88
gestión de proyectos y, 6, 52 impacto de, 83
alcance y, 6 gestión de, 11, 15, 83
partes interesadas y, 69 oportunidades y amenazas en,
Director de programas, 119 86 percepción de, 91–92
125
gestor de cartera y, 87 gestión de programas y, 69
perfiles de, 23 patrocinadores y, 65
gestión de proyectos y, 19 El estándar para la gestión de programas, 18
informes para, 84 Alineación estratégica, 40–42, 57, 119 Negocio
fuentes de, 90 estratégico, 9–10
transparencia y, 86 Cambio estratégico, 119
incertidumbre y, 92 Impacto estratégico
Aceptación del riesgo, 119 cambiar y, 41

Apetito por el riesgo, 119 consideraciones para, 41
Evitación de riesgos, 119 activos del proceso de cartera y, 42
Mitigación de riesgos, 119 partes interesadas y, 41
Transferencia de riesgo, 119 Iniciativas estratégicas, 33–34, 120

ROI. Ver Retorno de la inversión Gestión estratégica, 10, 15, 29 Plan
estratégico, 120
S Planificación estratégica
valores del cliente y, 24

Patrocinador, 119
carta de cartera y, 35 ciclo
junta de gobierno y, 48
de vida de la cartera y, 21
gobierno de cartera y, 47
gestión estratégica de cartera y, 29 Apetito
administrador de cartera y, 16
de riesgo estratégico, 34
soporte de cartera con, 16
Estrategia y objetivos, 120
partes interesadas y, 65
Cartera subsidiaria, 120
Interesado, 48, 119
Oferta y demanda
análisis y, 69
asignación de, 55
categorización de, 68
análisis de, 55
comunicación y, 65
para la planificación de la
participación de, 11, 15
capacidad, 54–55 gestión de, 55–57
grupos de, 64
optimización de, 57–58
principios rectores para, 66–67
relación entre, 56
tabla de intereses, 66
recursos y, 54
PMO y, 18
Asignación de oferta y demanda, 120
cartera y, 63, 67–69 gestión de
Análisis de oferta y demanda, 120 Gestión
proyectos y, 12 impacto estratégico
de oferta y demanda, 120 Optimización de
y, 41 Análisis de las partes
oferta y demanda, 120 Sostenibilidad, 7,
interesadas, 119 Participación de las
44, 61, 67
partes interesadas, 119
Pensamiento sistémico, 15
analítica y, 64
comunicación y, 63
planificación para, 70
T
componentes de la cartera y, 64 Elementos tangibles, 7
transparencia y, 64 Valor tangible
Partes interesadas valor económico y, 76
contratistas y, 68 cuota de mercado y, 76
ejecutivos y, 65 medición de, 76
gestión de cartera y, 68 Transparencia, 7, 39, 64, 86

tu realización para, 82, 83
informe de, 84
Incertidumbre, 88, 92
Gestión de valor, 11, 120
componentes de, 77–78
V definición de, 76
Valor, 120. Ver también Valores del cliente; Valor económico; marco para, 79
Valores extrínsecos; Valor intangible; Valores intrínsecos; principios rectores y, 75–76
valor tangible actividades clave en, 78
garantía de, 80 cartera y, 75
creación de, 14 Capacidad de producción de valor, 8
entrega de, 92 Vision, 120
medición de, 77, 84 declaraciones de misión y

negociación y, 77, 78-79 gestión de cartera 31–32 con 8
cartera y, 75, 84 hoja de ruta de cartera y 35–36
127
El estándar para la gestión de carteras - Cuarta edición
En el entorno actual de cambios rápidos e interrupciones constantes, las prácticas de gestión de carteras
altamente maduras han demostrado ser una herramienta vital para el éxito organizacional.
Los gerentes de cartera supervisan una colección de proyectos, programas y otras actividades que se
agrupan para cumplir con los objetivos comerciales estratégicos. La práctica de la gestión de carteras es
integral para la implementación del plan estratégico general de su organización.
Ahora en su cuarta edición, El estándar para la gestión de carteras refleja las prácticas actuales y se
ha actualizado para reflejar la evolución de la profesión.
Es un basado en principios estándar, haciéndolo aplicable a una amplia gama de organizaciones,
independientemente del enfoque de ejecución del proyecto.
La cuarta edición describe la gestión de la cartera y su relación con la gestión de proyectos

organizativos, la estrategia organizativa y la organización, además de su relación con la
gestión de programas y proyectos.
No solo es El estándar para la gestión de carteras - La cuarta edición es invaluable para los gerentes de cartera y
los aspirantes a gerentes de cartera, es una referencia importante para cualquiera que trabaje con carteras,
desde gerentes de proyectos y programas hasta partes interesadas del proyecto y gerentes senior.
ISBN: 978-1-62825-197-5 Nosotros $ 74,95
Centro de Operaciones Globales del

Instituto de Gestión de Proyectos 14
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Newtown Square, PA 19073 EE. UU.
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1. Introducción............................................... .................................................. ....................... 1

1.9 Componentes de la cartera y sus interrelaciones ............................................ ....... 11

3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CARTERA ............................................. ................................... 29

3.2 Principios rectores ............................................... .................................................. ...... 30

3.8.2 Selección de componentes clave de la cartera ........................................... ................... 37

3.9 Optimización de la cartera ............................................... .................................................. 39

3.10.2 El impacto del cambio estratégico .......................................... ......................... 41

4.2 ¿Qué es la gobernanza de la cartera? ............................................ ........................................ 43

4.6 Roles de gobernanza de la cartera .............................................. ........................................... 47

5. CAPACIDAD DE CARTERA Y GESTIÓN DE CAPACIDADES ........................................... ........... 51

5.5 Gestión de la oferta y la demanda ............................................. ................................. 55

6.1 Resumen ................................................ .................................................. .................... 64

6.3.1 Categorización de las partes interesadas ............................................ .......................... 68

6.4 Análisis de las partes interesadas de la cartera ............................................. ................................. 69

6.5 Planificación de la participación de las partes interesadas .............................................. .............................. 70

6.6 Identificación de los enfoques de gestión de las comunicaciones ... 70

7. GESTIÓN DEL VALOR DE LA CARTERA ............................................. ........................................... 75

7.2 Principios rectores ............................................... .................................................. ...... 75

REFERENCIAS ................................................. .................................................. .......................... 97

X1.9 Sección 7 — Gestión del valor de la cartera ......................................... ...................... 104

X2.5 Equipo de armonización ............................................. .................................................. 110

GLOSARIO ................................................. .................................................. ............................ 115

ÍNDICE ................................................. .................................................. ................................... 121

VIII Tabla de contenido

Figura 1-1. Portafolios, programas y proyectos: vista de alto nivel ... 4

Figura 2-1. Flujos de información y decisiones dentro de la cartera

Figura 3-1. Ejemplo de hoja de ruta de la cartera .............................................. ......................... 36

Figura 4-1. Jerarquía de gobernanza, incluidos principios y objetivos ................. 45

Figura 5-1. Componentes de gestión de capacidad y capacidad de

Figura 5-2. La relación entre la oferta (capacidad) y la demanda ... 56

Figura 7-2. El vínculo entre la estrategia y el rendimiento de la cartera a través de

Componente entregable ................................................ .................................. 81

Figura 7-3. Cadena de realización de valor ............................................... ................................... 83

Figura 8-1. Elementos de la gestión de riesgos de la cartera ............................................. .......... 90

Figura 8-2. Un ejemplo de categorización de riesgos ............................................. ................... 94

Gestión de proyectos ................................................ ........................................ 6

Tabla 6-1. Tabla de interés de las partes interesadas ............................................... .............................. 66

Tabla 6-2. Ejemplo de contexto de partes interesadas clave ............................................. ................ 69

Tabla 6-3. Ejemplo de matriz de comunicación ............................................... ..................... 73

Tabla X1-1. Cambios estructurales................................................ ....................................... 100

Tabla X1-2. Cambios en la Sección 1 ............................................... ......................................... 101

Tabla X1-3. Sección 3 Cambios ............................................... ......................................... 102

Tabla X1-4. Sección 4 Cambios ............................................... ......................................... 102

Tabla X1-5. Sección 5 Cambios ............................................... ......................................... 103

Tabla X1-6. Sección 6 Cambios ............................................... ......................................... 103

Tabla X1-7. Sección 8 Cambios en la gestión de riesgos de la cartera ....................................... 104

1.1 Propósito de El estándar para la gestión de carteras

1.2 Público para El estándar para la gestión de carteras

1.3 ¿Qué es una cartera?

1.4 Relaciones entre carteras, programas, proyectos y operaciones

1.6 Relaciones entre la gestión de carteras, la gestión de programas y la gestión de proyectos

1.7 Principios de la gestión de carteras

1.8 Relaciones entre la gestión de carteras, la estrategia organizativa, la ejecución empresarial

1.9 Componentes de la cartera y sus interrelaciones

1.10 Papel del gestor de cartera

1.1 PROPÓSITO DE EL ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE CARTERAS

1.2 AUDIENCIA PARA EL ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE CARTERAS