CAPÍTULO 2

2.1. Fundamentación teórica

2.1.1. Área administrativa

a. Previsión

Es una etapa del proceso administrativo que trata de adelantarse

a los hechos o prever una situación por medio de información que se
tiene y poder llevar a cabo acciones futuras de una forma ideal. Es la
acción de anticiparse en actividades que se proponga realizar una
empresa o institución por medio de la organización y la valoración de
cuáles serán las condiciones en las que se puede encontrar la misma.
La previsión implica ver hacia el futuro y responde a la pregunta ¿qué
puede hacerse? Es la base necesaria para la planeación ya que fija el
objetivo y plantea la selección de cursos de acción. El principio de la
previsión se da cuando un plan revela tal consistencia que busca
reducir al mínimo sus errores. Esto se logra cuando se basan en
experiencias y estudios anteriores.

“Se puede definir la previsión como la etapa de la administración en que

se determinan los principales cursos de acción que permiten realizar los objetivos
organizacionales. La previsión administrativa descansa en una probabilidad
seria, la que será tanto mayor, cuanto más pueda apoyarse en experiencias
pasadas, propias o ajenas, y cuanto más puedan aplicarse a dichas experiencias,
métodos estadísticos o de cálculo de probabilidad. En la previsión del futuro, se
encuentran 3 situaciones básicas: Certeza: Seguridad de que ocurra o no, una
cosa Incertidumbre: Carencia de elementos para predecir cómo se presentan los
acontecimientos del futuro. Probabilidad: Existencia de motivos fundados para
concluir que hay mayores posibilidades de la ocurrencia de algo en un sentido o
en otro.”[CITATION Agu13 \p 82 \l 21514 ].
1) Importancia

Es importante porque sirve como base para las demás

funciones como la organización y control, permite organizar
mejor las áreas y recursos de las empresas, coordina mejor las
tareas y actividades, controla y evalúa mejor los resultados ya que
ayuda a comparar los resultados obtenidos con los planificados.
Además de ser una función administrativa, también sirve para
hacer un análisis de la situación, elaborar objetivos, formular
estrategias y el desarrollo de planes de acción.

“Las previsiones serán más validas y confiables cuando: Cuanto

más analíticamente estudiemos cada uno de los factores que han de
intervenir en la realización de los hechos futuros en el qué descansará el
éxito de nuestra empresa. Cuando más nos fundemos en hechos objetivos,
y no en opiniones; de preferencia ocurridos en nuestra empresa y aún en
otras empresas y otros sectores. Cuanto más podamos aplicar a la
determinación de estos factores medidas, sobre todo estadísticas y de
cálculo de probabilidad.”[ CITATION Dia12 \l 21514 ].

2) Principios

Entre los principios de previsión se encuentran los

siguientes: Principio de consistencia de dirección: debe ser estable
y coherente cuando se tiene una decisión, y mantenerse firme
hasta finalizar la meta propuesta. Si surgen inconvenientes, deben
buscarse alternativas de solución e ir siempre en el camino que se
ha trazado.

“Principio de la primacía: por ser la primera etapa del proceso

administrativo la previsión tiene incidencia directa e indirecta en el resto
de las etapas (planificación, organización, integración, dirección y
control). Principio de la transitividad: tiene relación con el principio
anterior, ya que la previsión está inmersa en las demás etapas del proceso
administrativo, y transita por todas. Principio de ejecutividad: todo lo que
 nos hayamos propuesto realizar debemos llevarlo a cabo en los tiempos
programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso
a las operaciones de la empresa” [CITATION Aul18 \p 98 \l 21514 ].

b. Planeación

Es la base de todas las funciones gerenciales que tiene a su cargo

seleccionar misiones y objetivos y decidir sobre las acciones necesarias
para lograrlos, es el establecimiento de una estrategia que permita
alcanzar una serie de objetivos preestablecidos. El resultado del proceso
de planeación es un plan que guiará el accionar de la empresa y ayudará a
usar los recursos en la forma más eficiente. Los planes no deben ser
excesivamente detallistas y deben ser realistas: sus objetivos deben ser
alcanzables.

“Dentro del proceso de planeación se pueden identificar los siguientes

pasos: Establecer los objetivos de la organización. Diseñar posibles escenarios
futuros. Identificar los cursos de acción más apropiados para cada uno de esos
escenarios. Diseñar un plan. Implementar el plan. Evaluar el plan. Readaptar el
plan”.[CITATION Die15 \p 138 \l 21514 ] .

Es el proceso de toma de decisiones y la creación de estrategias que

ayuden a alcanzar los objetivos que se tengan dentro de una empresa y
definir cuáles son las herramientas adecuadas para lograr los mismos, se
debe tener en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en lograr los objetivos. Dentro del proceso de planeación se
encuentra una serie de pasos que se aplican de forma general y en la práctica
de cada empresa se debe estudiar lo factible que son los posibles cursos de
acción en cada etapa.

Como primer paso de la planeación está el estar atentos a las

oportunidades en los entornos interno y externo de la organización, este es el
punto inicial de partida para ejecutar un plan, todos los gerentes deben
prever posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y saber cuál es la
posición de la empresa respecto sus fortalezas y debilidades, comprender que
problemas debe resolver y por qué. La planeación requiere un diagnóstico
realista de la situación de oportunidad.

El segundo paso es establecer objetivos para toda la empresa y luego

para cada unidad de trabajo pensando a corto y largo plazo. Estos van a
especificar los resultados que se esperan además de indicar la acción que
debe hacerse, dónde estará el interés principal y qué es lo que debe lograrse
con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.

El siguiente paso a proseguir es establecer y desarrollar ideas y lograr

llegar a un acuerdo para utilizar las ideas de planeación decisivas como los
pronósticos, las políticas básicas aplicables y los planes que ya existen
dentro de una organización. Como cuarto paso se determinan cursos
alternativos, tener ideas adicionales que puedan ser aplicadas como premisas
de planeación. Seguidamente deben evaluarse los antes mencionados,
evaluar sus puntos fuertes y débiles para ver si son factibles.

El sexto paso de la planeación es seleccionar un curso, aquí es donde

toma forma el plan, es el punto de decisión verdadero y se descartan las
premisas que no serán de utilidad, seguidamente se deben formular planes
derivados, estos son necesarios para apoyar el plan básico. Como último
paso se deben cuantificar los planes mediante presupuestos, esto después de
que se han tomado decisiones y establecido los planes, es necesario que sea
cuantificado para ver si podrá ser aplicado a la organización. El presupuesto
general de una empresa representa la suma de ingresos y egresos, con las
utilidades o el valor agregado resultante y los presupuestos de las partidas de
la hoja del balance general, como los gastos de caja y capital.

En su obra Administración de empresas una perspectiva global, el autor Harold

Koontz dice que la “Planeación, es la base de todas las funciones gerenciales que consiste en
seleccionar misiones y objetivos y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos;
requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas, de manera
que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar los objetivos
preseleccionados.”[CITATION Koo12 \p 108 \l 2058 ]

1) Estrategias
Son herramientas de dirección que permiten satisfacer
las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la
actividad de una empresa, además de ser una disciplina que sirve
para coordinar los esfuerzos y administrar los recursos, por medio
de la toma de decisiones que sean las más adecuadas en un
proceso, son dinámicas y pueden ser modificadas en cualquier
momento. Las estrategias en las organizaciones responden a las
preguntas: ¿Cuál es el valor que se va a crear?, ¿Qué necesita la
organización para ser buena y diferente en lo que se propone?,
¿Por qué cree que puede ganarle a la competencia? Y ¿Qué tipo de
ingresos y ganancias espera recibir la organización? Estas se
determinan por la creatividad y las ventajas competitivas que se
puedan tener en el mercado, es una propuesta de valor de las
organizaciones a sus clientes e inversores.

En su formulación se elaboran planes a largo plazo para

administrar de manera eficiente las oportunidades y amenazas
ambientales teniendo como base las fortalezas y debilidades de la
organización (FODA). Incluye la definición de la misión
corporativa, la especificación de los objetivos y que sean
alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de
directrices de política. Maximiza la ventaja competitiva y
minimiza la desventaja competitiva.

Según H. Koontz su definición de estrategias es “Son programas generales de

acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en
 práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización
una dirección unificada." [CITATION Koo12 \p 111 \l 2058 ]

“Es la determinación de la misión (o el propósito fundamental) y los objetivos

básicos a largo plazo de una empresa, seguidos de la adopción de cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar las metas; por
tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia” [CITATION
Koo12 \p 130 \l 2058 ]

2) Planeación estratégica.
La planeación estratégica es una herramienta de
gestión que ayuda a guiar el que hacer y el camino que deben
recorrer las organizaciones para alcanzar las metas que se
propongan alcanzar dirigidos por la alta gerencia, que incluye
seleccionar proyectos y objetivos y decidir sobre las acciones
necesarias para lograrlos, teniendo en cuenta los cambios y
demandas que se dan en su entorno, es una herramienta
fundamental para tomar decisiones internas de cualquier
organización. Sirve para idear, formular planes y ejecutarlos,
hacer un seguimiento y evaluar los resultados, en ese proceso se
definen los responsables, tiempos y el presupuesto, para que se
pueda dar su desarrollo, se requiere de un proceso racional y
minucioso que logra la organización del personal para un
propósito común, está limitada a un tiempo normalmente de uno a
cinco años. “Es el proceso que sirve para formular y ejecutar las
estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según
su misión, en el contexto en el que se encuentra.” [CITATION
MarcadorDePosición1 \p 27 \l 2058 ]

Es un proceso que se da de forma continua, que tiene como

base el conocimiento de situaciones a futuro que sean necesarias
para tomar decisiones en tiempo presente, con las cuales se
pretende prevenir riesgos que podrían darse en el futuro en cuanto
a los resultados que se esperan, se deben organizar las actividades
necesarias para poner en práctica las decisiones tomadas y para
medir con una reevaluación sistemática, los resultados obtenidos
frente a las expectativas que se tienen como organización.

La planeación estratégica hace énfasis en los objetivos de la

organización que afectan su viabilidad y evolución, pero si se
aplica de forma aislada no es insuficiente, pues no se trata solo de
cubrir las acciones más prontas y operativas. En este proceso es
necesario que todo se realice de forma integrada junto a los planes
tácticos y operativos, por lo que su valor real se ve en la
orientación que tendrá a futuro el proceso que debe ser por escrito
y elaborado formalmente.

Los beneficios que da a la organización es que hace que se

trabaje en equipo de forma dinámica, además de darle al equipo
una dirección e incrementar la rentabilidad y satisfacción laboral
al personal, le da sentido y propósito a los objetivos por alcanzar,
permite tomar mejores decisiones e incrementa la eficiencia
operacional, identifica y establece prioridades para la organización
y una estructura para coordinar y controlar las actividades, reduce
los efectos y cambios adversos, permite que todas las decisiones
estén alineadas con los objetivos, reduce el tiempo y los recursos
que se invierten en la corrección de decisiones equivocadas
además de facilitar la distribución del tiempo y los recursos.

Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del

equipo, da una base para establecer las responsabilidades de forma
individual, ofrece un método operativo para enfrentar problemas y
oportunidades. Incentiva una buena actitud hacia el cambio
proporcionando disciplina en la dirección de la organización.
 Para que este proceso se dé de forma eficaz, no debe de ser
formal y burocrático, debe iniciarse con preguntas simples como:
¿Cuál es la situación actual de la organización?, ¿Cuál es el
desempeño con los clientes frente a los competidores?, sino se
hace ningún cambio ¿Cómo será la organización dentro de un año,
dos, cinco o diez años?

Entre los principales beneficios de la planeación estratégica

está la claridad de la visión estratégica de la organización, que es
el estudio y evaluación de un entorno que es siempre cambiante y
competitivo, también el enfoque que debe ser dirigido a través de
objetivos a largo plazo, lo que tendrá importancia estratégica para
la organización en el futuro, el tener un comportamiento proactivo
frente a factores externos del entorno.

3) Planeación estratégica

Es la más amplia y abarca a la organización entera, entre sus

principales características están el horizonte de tiempo, que es la
proyección que se tendrá a largo plazo, incluyendo consecuencias
y efectos que duran varios años. El alcance, que percibe a la
organización como un todo, todos sus recursos y áreas de
actividad y se enfoca en alcanzar los objetivos del nivel
organizacional. Su contenido debe ser genérico, sintético y
comprensivo y se encuentra en la responsabilidad de la alta
gerencia de la organización y corresponde al plan mayor, que debe
ir de la mano con los planes subordinados.

4) Planeación táctica

Es la que abarca a cada departamento o área de la

organización, se caracteriza por tener una proyección a mediano
plazo, que por lo general es anual. Su alcance abarca a cada
departamento, con sus recursos específicos, y se preocupa por
 alcanzar los objetivos del mismo, su contenido es menos simple y
más detallado que el de la planeación estratégica, está en manos
del nivel intermedio que corresponde a cada departamento de la
organización.

5) Planeación operativa

Es la que se encarga de abarcar cada tarea o actividad

específica, entre sus principales características están que su
proyección es a corto plazo, es inmediata y abarca cada actividad
de forma aislada y se preocupa por alcanzar metas que sean
específicas, su contenido debe ser detallado, lo más específico
posible y analítico. Este tipo de planeación se encuentra bajo el
mando del nivel operativo y se concentra en cada tarea o actividad
que sea asignada.

6) Modelo de proceso de planeación estratégica

El proceso de planeación estratégica formal está formado por

cinco pasos principales que son: Seleccionar la misión y las metas
corporativas principales que serán las que le den sentido y
orientación a la organización, la segunda que es analizar el
ambiente competitivo externo de la organización para identificar
las oportunidades y amenazas que podrían afectarla, el tercer paso
es analizar el ambiente operativo interno de la organización para
identificar las fortalezas y debilidades con que se cuenta. El cuarto
paso es seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de
la organización y corregir las debilidades con el fin de aprovechar
las oportunidades externas y detectar las amenazas externas. Estas
estrategias deben ser coherentes, ser un modelo de negocio
factible y por último aplicar las estrategias que se formularon.
7) Análisis estratégico
Es el proceso que elabora un estudio a nivel interno y
externo de una empresa u organización. Se hace con el objetivo
principal de elaborar un plan de trabajo que ayude a conocer los
aspectos que se deben mejorar, así como potenciar las fortalezas.
Existen dos clases de análisis estratégico que son el Análisis
interno, que tiene como objetivo darle valor al trabajo que realiza
la empresa y conocer los puntos débiles de la misma y establecer
estrategias y medidas a tomar para hacerlos desaparecer, ayuda a
reconocer la capacidad que tiene como organización. Y el segundo
que es el análisis externo, que se utiliza para conocer el sector en
el que se desenvuelve la empresa y a saber con diferentes
herramientas el nivel de satisfacción que tienen los clientes.

8) Pasos de la planeación estratégica.

Es el proceso que debe de seguir toda organización
para poder diseñar el plan que le permita definir los pasos que
debe de seguir para conseguir los objetivos generales que se ha
propuesto a largo plazo. Entre los pasos a seguir está el análisis
del entorno interno y externo, la implantación de los objetivos y
estrategias basándose en la evaluación del entorno que ya se hizo,
seguidamente se debe definir que procedimientos se realizaran
para ejecutar y evaluar el propio plan.

Paso uno Identificación de la misión, visión actual de la

organización, sus objetivos y estrategias

Toda organización necesita tener una misión, que es su

propósito o razón de ser en su entorno, siendo necesaria la
pregunta ¿Cuál es la razón de ser de la organización? esta debe ser
 bien planteada ya que es determinante para definir la filosofía de
la empresa y su estrategia corporativa, orienta todo el proceso de
la planeación estratégica. Los componentes de la definición de una
misión son el mercado de consumidores, el producto, la
tecnología, la filosofía de la empresa, el autoconcepto de la
organización y su preocupación por la imagen pública.

Después de identificar la situación actual en la que se

encuentra la organización, mediante el paso anterior, se debe
elaborar una visión de futuro, en la que se define dónde se ve a la
organización en el futuro y los valores que se quieren adoptar,
indica hacia dónde se quiere llevar a la empresa, o qué es lo que se
pretende llegar a ser como organización, determina el conjunto de
valores con los cuales la empresa justifica sus acciones.

La misión indica cuál es el propósito de la existencia de la

empresa, la pregunta obligatoria es ¿Cuál es la razón de ser de la
empresa? Esta pregunta justifica la existencia de la organización,
es la descripción de la actividad de la empresa, de su razón de ser,
para poder elaborarla se deben plantear las preguntas: ¿A qué se
dedica la organización?, ¿Cuál es su papel en la sociedad?, ¿hacia
quien van dirigidos los productos y servicios? Y ¿Qué los hace
diferentes a la competencia? Con la visión y misión elaboradas, se
pueden definir los objetivos que serán necesarios ir cumpliendo
para dar alcance a la estrategia general, se deben ir elaborando
objetivos a corto plazo.

9) Paso dos Análisis del entorno externo e interno

Por medio del análisis interno las empresas determinan lo que

pueden hacer, porque lo que debe ver todos los factores internos
que estén a favor y en contra de la mejora empresarial y establecer
que recursos pueden utilizarse para mejorar la imagen de la
empresa dentro del mercado. Se elabora una evaluación del
 desempeño y se evalúa el potencial de crecimiento y saber cuáles
son las ventajas y desventajas para satisfacer las necesidades del
mercado objetivo. Cualquier análisis de los puntos fuertes de la
empresa deben ser orientados al mercado, centrarse en el cliente
porque las fortalezas sólo tienen sentido cuando ayudan a la
empresa en el cumplimiento de las necesidades del cliente. Al
hacer este análisis se conocen las debilidades y las limitaciones
que tiene una empresa.

El análisis estratégico externo sirve para saber más sobre su

mercado e identificar lo que se podría hacer mejor por lo que se
necesita saber que piensa las personas sobre el producto o servicio
por medio de la medición de la satisfacción del cliente, que es el
análisis externo más común que logra hacer cambios positivos
para la empresa. Se debe analizar a los clientes, sus motivaciones
y necesidades insatisfechas, también se requiere identificar a la
competencia, evaluar su desempeño, imagen, objetivos,
estrategias, estructura, fortaleza y debilidades. Se debe estar atento
a todos los factores externos como analizar el mercado, el
crecimiento proyectado, tendencias, barreras, amenazas y áreas de
oportunidades.

10) Paso tres Identificación de oportunidades y amenazas

Luego de analizar el entorno de la organización, es necesario

evaluar las zonas del ambiente que pueden representar nuevas
oportunidades de recursos rentables al igual que identificar
amenazas, para poder tomar las decisiones adecuadas. El análisis
de las oportunidades y amenazas pues lo que para unas representa
un riesgo, para otras representa una amenaza.
11) Paso cuatro Análisis de los recursos de la organización

Son todos los bienes materiales (económicos, financieros y

tecnológicos) que posee la organización, también están los
humanos como habilidades, destrezas, motivación, liderazgo,
capacitación y cultura entre otros. En este apartado el objetivo es
ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para
enfrentar las oportunidades y las amenazas y ver hasta qué punto
pueden ser aprovechadas o en todo caso evitarlas y superarlas, las
interrogantes necesarias a responder son: ¿Qué habilidades tienen
los ejecutivos de la organización?, ¿Qué destrezas tiene talento
humano?, ¿Se cuenta con la tecnología necesaria para competir?,
¿Se posee capital de trabajo y capital financiero necesario y
suficiente?, estas son interrogantes que se deben hacer a
conciencia para llevar a cabo un plan de acción.

12) Paso cinco Identificación de las fortalezas y debilidades

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza

bien, siendo eficiente y eficaz, también cualquier recurso que dé
ventaja sobre la competencia. Al contrario, las debilidades que son
actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente o
carece de recursos que se necesitan pero que no se tienen.

13) Paso seis Revalorización de la misión y objetivos de la

organización

La fusión de los pasos tres y cinco tienen efecto en la

evaluación de las oportunidades de la empresa, se realiza un
análisis FODA, que es un análisis cruzado de las fortalezas y
debilidades en relación a las oportunidades y amenazas. Este se
interpreta en un cuadro dividido en cuatro, este tipo de análisis
 permite a los administradores de cualquier empresa una
posibilidad real de evaluar de forma efectiva y realista. Es un
instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de
la empresa, pero principalmente evaluar su misión, visión y las
estrategias que de ella vengan.

14) Paso siete formulación de estrategias

La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones

que determina sus objetivos, propósitos o metas, y de aquí la
elaboración de políticas y planes para lograr las metas que se
planteen como organización. Estas deben ser elaboradas con base
en costos, eficiencia, rentabilidad y competitividad para que la
empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de
una mejor manera que su competencia, obteniendo una ventaja
competitiva.

15) Paso 8 Implantación de la estrategia

En este paso se lleva a cabo la ejecución de las estrategias y es

el paso más difícil, es necesario motivar al personal a que se
involucre y se adapten al cambio como vender los beneficios que
la nueva estrategia tendrá para talento humano, influir en la
percepción que pueda tener el personal sobre este cambio y
reforzar positivamente los logros y los nuevos comportamientos.

La implementación estratégica tiene tres fases o etapas que

son la planificación que determina las acciones concretas que
necesita realizar la empresa para ejecutar su estrategia en forma de
planes, programas y presupuestos, la segunda fase es la
organización para diseñar la estructura organizativa de la empresa,
a través de esta se hace el uso adecuado de los recursos y
capacidades que posee y que son necesarios para ejecutar la
estrategia. La tercera fase es el control estratégico que sirve para
 comprobar los resultados que se están obteniendo con la ejecución
de la estrategia coinciden o no con los objetivos elaborados.

16) Paso 9 Evaluación de resultados

“La evaluación es un proceso sistemático e integral que se implementa para

verificar el progreso en el cumplimiento de metas de los objetivos estratégicos
y líneas de acción prioritarias. Al comparar el rendimiento real con los
resultados esperados se logra la retroalimentación necesaria para que la
empresa evalúe y tome medidas correctivas según se necesite. [CITATION

Whe07 \p 262 \l 2058 ]

La evaluación se puede hacer en tres momentos diferentes

durante el proceso de diagnóstico, que es cuando se hace la
planificación de las estrategias de acuerdo con la situación de la
organización, evalúa la situación de la empresa en cuanto a su
organización y el sistema de gestión que se está llevando a cabo.
La segunda es cuando se está ejecutado lo planificado, su objetivo
es hacer ajustes o mejoras para el logro de lo planificado, y la
tercera se lleva a cabo después de determinado tiempo con el fin
de verificar si se han cumplido los objetivos y líneas de acción que
se plantearon.

17) Misión.
Es el propósito o razón de ser de una organización.
Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad, define el
propósito fundamental que distingue a una empresa de otras de su
tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a los
productos que ofrece, incluyendo servicios y los mercados que
sirve, también influye en los valores y en la filosofía de la
 empresa, describe lo que la empresa es actualmente y lo que
llegará a ser.

18) Visión.
Es la interrogante que se hace toda organización, ¿Qué
es y a dónde desea estar a largo plazo?, ¿Qué es lo que se desea a
futuro?, es la expectativa ideal de lo que quiere llegar a ser una
organización, sirve como inspiración y motivación para definir un
marco y dirección de referencia. Responde a preguntamos como
¿Hacia dónde va la organización?, ¿Qué quieren ser? Y ¿Qué
valores tienen?

19) Valores.
Es el conjunto de principios éticos y profesionales por
medio de los que elige guiar sus actividades, es en otras palabras
la personalidad de una empresa, la cultura en la que tiene sus
cimientos, para hallar los valores de una empresa se debe
responder a las preguntas ¿En qué se cree como empresa?, ¿Si la
empresa fuera una persona, ¿cómo sería?, ¿A qué aspectos se le
presta más atención? Un conjunto de valores bien estructurados y
definidos son clave para transmitir al personal los valores y que
sean practicados.

20) Grupos de interés

Son los grupos que se ven afectados directa o
indirectamente por emprendimientos o actividades empresariales,
tienen la capacidad de afectar el desarrollo empresarial, son
llamados “Stake Holders” siendo en español estas palabras
“partes interesadas” estos grupos tienen en común que se ven
 afectados por las decisiones de las empresas, incluye grupos
internos que son los empleados, los gerentes, accionistas o los
propietarios y como externos a los proveedores, la sociedad,
clientela, el gobierno, los acreedores y los clientes.

21) Objetivos.
Es el fin o meta que se pretende alcanzar y hacia el
que se dirigen los esfuerzos y recursos con los que cuenta una
organización y son expresados de forma concreta. “Fines
importantes hacia lo que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales, que pueden ser a corto o largo
plazo, amplios o específicos, siendo su principal interés que sean
verificables.”[CITATION Koo12 \p 117 \l 2058 ]

La primera función que tienen las empresas es definir cuáles

son los objetivos a alcanzar, deben ser claros y bien estructurados
para lograr las actividades de las empresas y lograr sobrevivir en
el mundo empresarial, los objetivos deben cumplir una serie de
requisitos que permitan saber si son factibles o no, deben ser
concretos en cuanto al tiempo; hay dos tipos que son los
cualitativos y los cuantitativos.

11. Entorno interno

Son todos los elementos internos o fuerzas internas
que hay dentro de una organización que puede controlar como
la cultura organizacional, el desarrollo de productos, la
misión, la estrategia, los incentivos, el liderazgo, el
cumplimiento de normas y valores, etc. Hay aspectos
importantes que son intangibles como el trabajo en equipo, la
coordinación, el nivel de eficiencia del talento humano, los
salarios del talento humano, ya que quienes son bien
remunerados tienen un mejor desempeño laboral.
22) Entorno externo
Son todos los factores que son externos a la
organización sobre los que no se tiene control, pero a los que se
debe poner especial atención como lo son la economía, cambios
en la tecnología, las regulaciones, la competencia y los factores
socioeconómicos. Aquí van incluidas las acciones políticas
jurídicas, económicas sociales y tecnológicas externas que
influyen en la empresa y en la competencia, todas estas pueden
afectar el rendimiento.

23) FODA
Es una herramienta que apoya el proceso de
planeación estratégica, es una forma acertada para ver las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene o
puede tener una organización en su entorno. Es importante
desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de
crear los objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más
cercano a la realidad de la empresa.

24) Presupuesto

“Es un instrumento de planeación fundamental en

muchas compañías, ya que obliga a elaborar por adelantado (para una
semana o cinco años) una compilación numérica de los flujos de efectivo,
gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de mano de obra u horas
máquina esperados. El presupuesto es necesario para el control, pero no
puede servir como estándar práctico de control a menos que repercuta en
los planes.”[CITATION Koo12 \p 113 \l 2058 ]

25) Evaluación de resultados

Para medir los resultados de una organización es
necesario definir los indicadores clave de rendimiento KPI (Key
perfomance indicator) que son de utilidad para saber si está
 trabajando de forma adecuada el departamento al que se aplique.
Se hace una comparación con los datos reales con las metas
esperadas para ver si se toma algún plan de acción para corregir y
alcanzar los objetivos deseados.

26) Retroalimentación
Es la información que ayuda al personal de una
organización a entender si el desempeño laboral es el que se tiene
como ideal. Es un sistema de control en el desarrollo de
actividades o productos por medio de la supervisión y una
evaluación continua en el cual el objetivo es mejorar los
resultados, esta permite valorar las fortalezas y reducir las
debilidades, poder considerar puntos positivos y negativos, esta es
aplicada en la gestión de todas las empresas.

c. Organización

Una organización es una asociación de personas que se relacionan

entre sí y utilizan recursos de diversa índole con el fin de lograr
determinados objetivos o metas. Una organización es una estructura
ordenada donde coexisten e interactúan personas con diversos roles,
responsabilidades o cargos que buscan alcanzar un objetivo particular.
“La organización usualmente cuenta con normas (formales o informales)
que especifican la posición de cada persona en la estructura y las tareas
que debería llevar a cabo”[ CITATION Pau19 \l 21514 ]

1) Importancia

Sirve como herramienta estratégica en la empresa para

agrupar y ordenar los recursos necesarios para que la empresa pueda
 funcionar de manera eficiente, entre sus principales recursos se
encuentra el personal, recursos físicos y financieras que se requieren
para cumplir con los objetivos que tienen previstos como
organización.

“Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social

es una forma de organización, siendo importante la aplicación de una estructura
para poder llegar en forma ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se
descarta la compañía de la suerte, no debemos depender exclusivamente de ella,
sobre todo si buscamos repetir la experiencia o que otros puedan realizarla. “Ser
organizado es una de las claves para tener un negocio exitoso y puede hacer la
diferencia entre actuar de manera reactiva o proactiva cuando se presentan los
cambios del mercado o las oportunidades”[ CITATION Hec15 \l 21514 ]

2) Tramo control

Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede

dirigir con eficacia y eficiencia. Esto determina principalmente, el
número de niveles y gerentes que una organización posee. A medida
que sea más grande este tramo de control, más eficaz será la
organización, en términos de costos.

3) Organigramas

El organigrama es una representación gráfica del esqueleto de

una organización, mostrando los cargos jerárquicos. El organigrama
permite obtener una idea rápida de cómo está organizada una
empresa, cooperativa u organización sin fines de lucros, cualquiera
sea el tipo de organización el organigrama es válido. Si al momento
de diseñar el organigrama no se realiza de forma fiel a la realidad, se
podrían generar confusiones en cuanto a la toma de decisiones en la
 organización, autorizaciones y cuestiones similares. Un organigrama
cumple dos funciones principales:

En primer lugar, es informativo, ya que a los nuevos

integrantes de la compañía les servirá o también a los más antiguos
que hayan olvidado alguna posición. En segundo lugar, es una
herramienta para el análisis organizacional, ya que como instrumento
de análisis servirá para detectar fallas en la estructura, en un
organigrama vemos claramente cada unidad o departamento y la
relación con otras unidades. Siendo así, si algo está funcionando mal
podemos estudiar el gráfico para entender y de este modo solucionar
una situación.

d. Integración

“La integración es la obtención y el agrupamiento de los elementos

materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios
para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La integración es el
medio a través del cual el administrador y los funcionarios de la empresa eligen y
se ponen en contacto con los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes de dicha organización.
La función de la integración consiste en dotar al organismo social de los diversos
recursos que requiere para lograr la eficiencia en el desempeño al momento de
planear y organizar. Pare esto debemos (sic) tener en cuenta los recursos con los
que cuenta la empresa (materiales, tecnológicos, financieros, humanos,
etc.)”[ CITATION Man15 \l 21514 ].

1) Principios

La integración tiene 2 puntos principales que son: Integración

de Personas, Integración de recursos materiales. Los principios de la
Integración de Personas son: Adecuación de Hombres y Funciones:
“El hombre adecuado para el puesto adecuado”. El hombre debe
 poseer las características que la empresa establezca para desempeñar
un puesto con la mejor calidad. Los hombres que han de desempeñar
cualquier función dentro de un organismo social deben buscarse
siempre bajo criterio buscando que reúnan los requisitos mínimos
para desempeñarla adecuadamente.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las

funciones a los hombres. Provisión de elementos administrativos: A
cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos
necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su
puesto. Por ejemplo: Un trabajador debe conocer con precisión su
puesto, pero para que lo desarrolle adecuadamente debe poseer los
materiales necesarios para que pueda desempeñar eficientemente su
trabajo. – Importancia de la Introducción Adecuada: El momento en
que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues
de él dependerá su adaptación al ambiente de la organización,
teniendo previos conocimientos del lugar de trabajo y de cada una de
sus aéreas. “Podrá decirse que una empresa debe considerarse como
una articulación social de los hombres que la formas: desde el
gerente, hasta el último de los empleados”[ CITATION Man15 \l 21514 ].

2) Elementos que intervienen

La integración es un proceso, no es un acto de resultado

inmediato y único. Es un proceso complejo, de profundo cambio de
estructuras y muchas veces largo que, generalmente, debe tener un
periodo de transición adecuado, a fin de evitar cambios demasiado
bruscos y preparar a las economías nacionales a transformaciones
cualitativas que implican comprometer toda la voluntad nacional.

Libre circulación factores. La integración conlleva

materialmente la libre circulación de factores económicos, que puede
 comenzar con una liberación recíproca del comercio y la formación
de un mercado ampliado, hasta derivar en la libre circulación de
personas, capitales, servicios y tecnología.

Armonización de Políticas. La profundidad de un proceso de

integración conduce necesariamente a una armonización de políticas,
de planes y legislaciones económicas, buscando la unificación del
marco institucional de la economía.

Delegación de Competencias. La integración profunda implica

la cesión de competencias o de soberanía nacional en órganos
comunitarios, que pasan a representar el interés conjunto y la
subordinación al mismo del interés individual de cada país miembro.
Esta cesión de soberanía se traduce en la delegación de competencias
a órganos legislativos, de gestión o jurisdiccionales que incorporan la
cualidad de supranacionalidad.

Proyección política. El ensamble de estructuras económicas,

institucionales y socioculturales, tiende a derivar en una proyección
de unidad o integración política. No pueden existir procesos de pura
integración económica, sin una necesaria base política de
coordinación y armonización, cada vez más estrecha, que a la postre
no puede menos que desembocar en la posibilidad de una integración
política.[ CITATION Hec15 \l 21514 ].

e. Dirección

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado, por medio de a la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con
más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. [ CITATION Pér16 \l
21514 ].
1) Importancia

“La dirección es la parte esencial y central de la

administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos
los demás elementos. En efecto: si se prevé, planea, organiza,
integra y controla, es sólo para tener éxito. De nada sirven
técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual depende
inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena
dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles e
interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de
la administración es el más real y humano. Aquí tenemos que
ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia
de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más
bien con relaciones, con "cómo debían ser las cosas". Aquí
luchamos con las cosas y problemas "como son realmente".
Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor
imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un pequeño
error puede ser a veces difícilmente reparable. [ CITATION Pér13
\l 21514 ]

2) Principios

“El ejercicio de la dirección se sostiene en base a una serie de

principios fundamentales, que son: Coordinación de intereses. Dado que una
organización implica un conjunto organizado de seres humanos trabajando
en torno a un objetivo común, la dirección debe hacer que el foco se
mantenga en este último, haciendo converger los objetivos individuales o
sectoriales en un macroproyecto común.

Impersonalidad del mando. Las organizaciones tienen estructuras y

jerarquías que no deben depender de quién las ejerce, sino que deben ser
impersonales, objetivas, es decir, no dependen de simpatías y
consideraciones, sino de la lógica interna de la organización.

Supervisión directa e indirecta. La dirección puede ser ejercida, al

mismo tiempo, en comunicación estrecha con los subordinados, o sea,
brindándoles las directrices y la información que requieren para estar
 motivados y productivos; y en comunicación jerárquica, a través de una
estructura jerárquica o burocrática que permita el uso eficiente de la
información y la toma oportuna de decisiones, sin que absolutamente todo
deba llegar hasta la gerencia para aprobarse.

Aprovechamiento y resolución de los conflictos. La dirección de toda

organización enfrentará situaciones conflictivas a las que debe poder dar
solución o, mejor aún, que deberá reconvertir en situaciones ventajosas o
provechosas, a través de una gestión del cambio y de la variabilidad, en
lugar de un apego excesivo a la norma”[ CITATION Raf20 \l 21514 ].

f. Comunicación

Muy emparentada con la motivación, la comunicación tanto a lo interno

como a lo externo debe ir siempre en concordancia con las decisiones iniciales que
se tomaron, de modo que cada segmento de la organización tenga claro lo que se
espera de ella y que cada cliente sepa qué cambios esperar de la organización.
[ CITATION Raf20 \l 21514 ].

1) Motivación

El espíritu empresarial y la moral de equipo son también

fundamentales para conseguir los objetivos y materializar el plan decidido,
así que la dirección deberá llevar a cabo una revisión de las dinámicas
motivacionales de la organización y emplear nuevas, reforzar las
existentes o eliminar las contraproducentes. [ CITATION Raf20 \l 21514 ].

2) Liderazgo

No sólo se debe tomar decisiones y velar por que se implementen

correctamente, sino que se debe mantener abierto un canal de
retroalimentación y control que permita percibir la eficacia de los cambios
introducidos, que identifique complicaciones, que perciba amenazas y
oportunidades derivadas del cambio, en fin, que suministre a la dirección
la información necesaria para poder volver a tomar decisiones y mantener
así el circuito andando.[ CITATION Raf20 \l 21514 ].
g. Control

Es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las

actividades realizadas se corresponden con los planes, el control también puede
utilizarse para evaluar la eficacia del resto de las funciones administrativas: la
planeación, la organización y la dirección. Todo control implica, necesariamente la
comparación de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparación puede realizarse
al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados
obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo que esperaron.
Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados. El control puede
considerarse como la detención o corrección de las variaciones. [ CITATION
Cru18 \l 21514 ].

1) Importancia

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye
todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas. Cuando hablamos de la labor
administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control. El control es una
función administrativa, es decir es una labor gerencial básica, que puede ser
considerada como una de las más importantes para una óptima labor gerencial.
[ CITATION Val15 \l 21514 ].

2) Principios

Los principios de control administrativo son las reglas

generales para cumplir en el proceso de analizar si las acciones se
están llevando a cabo según lo planeado y tomar las medidas
correctivas necesarias para confirmar la planificación.

Principio de aseguramiento del objetivo, el objetivo básico del

control administrativo es el logro de los objetivos. Esto se hace al
detectar fallas en los planes. Se deben detectar suficientemente las
desviaciones potenciales o reales de los planes, para permitir una
acción correctiva efectiva.

Principio de eficiencia de los controles, un sistema de control

administrativo debe detectar y resaltar las causas de las desviaciones
de los planes con los mínimos costos posibles. El principio de
eficiencia es particularmente importante en el control, porque las
técnicas tienden a ser costosas y engorrosas. Un gerente puede estar
tan absorto en el control, que puede gastar más de lo necesario para
detectar una desviación. Los controles que interfieran seriamente con
la autoridad de los subordinados o con la motivación de quienes
ejecutan los planes, son ineficientes.

Principio de responsabilidad del control, la responsabilidad

principal del ejercicio del control recae en el gerente encargado de la
ejecución de los planes. Su responsabilidad no se puede derogar ni
anular sin cambiar la estructura de la organización. La
responsabilidad de controlar se le debe dar a personas específicas en
cada etapa de la operación. Este simple principio aclara el rol muy
pocas veces comprendido de los controladores y de las unidades de
control. Estas agencias actúan como un servicio que proporciona
información del control. Sin embargo, no pueden ejercer el control a
menos que se les otorgue una autoridad gerencial y la
responsabilidad por las cosas controladas.

Principio de prevención, El control, al igual que la

planificación, debe mirar hacia adelante y ser preventivo. A menudo
este principio ha sido desatendido, en gran parte porque el control ha
dependido más de los datos estadísticos y contables, en lugar de
depender de los pronósticos y proyecciones. Aunque los pronósticos
no son precisos, son mejores que los registros históricos. Idealmente,
un sistema de control debería brindar una retroalimentación
instantánea para así corregir, tan pronto como ocurran, las
desviaciones de un desempeño deseado. Si esto no es posible, el
control debe basarse en los pronósticos, a fin de prever desviaciones
en el tiempo. Se debe prestar más atención a la prevención de
deficiencias que a remediarlas después que ocurran. Por ejemplo, los
pronósticos de efectivo ayudan a mantener la solvencia de los
negocios, anticipando la escasez de efectivo y previniéndolos.

Principio de control directo, la gran mayoría de los controles

que se usan hoy en día se basan en el hecho que el ser humano
comete errores. A menudo se utilizan como controles indirectos
destinados a detectar errores, con frecuencia después del hecho.
Siempre que sea posible, se deben usar controles directos dirigidos a
prevenir errores. Mejorar la calidad de los gerentes puede minimizar
la necesidad de utilizar controles indirectos. Los gerentes de alta
calidad cometen muy pocos errores y llevan a cabo todas sus
funciones con el mejor provecho.

Principio de reflejo de los planes, Controlar es la tarea de

asegurarse que los planes se lleven a cabo de manera efectiva. Por lo
tanto, las técnicas de control deben reflejar la naturaleza específica y
la estructura de los planes. Cuanto más claros y completos sean los
planes de la organización y mientras más controles sean diseñados
para reflejar estos planes, más eficaces serán los controles en
satisfacer las necesidades. Por ejemplo, el control de costos debe
basarse en los costos planificados de un tipo definido y específico.

Principio de la pirámide, Los datos de retroalimentación deben

comunicarse primero al pie de la pirámide; es decir, a los
supervisores e incluso al personal operativo que se encuentra en los
niveles más bajos. Esto dará a los empleados la oportunidad de
controlar sus propias situaciones, además de acelerar las acciones
correctivas.

Principio de idoneidad organizacional, un sistema de control

administrativo se ajusta al área de autoridad administrativa y debe
reflejar la estructura de la organización. Cuando el sistema de control
administrativo se adapta a la estructura de la organización, determina
la responsabilidad de la acción y facilita la corrección de la
desviación de los planes. De manera similar, debe adecuarse la
información para evaluar el desempeño en relación con los planes a
la posición del gerente que la utilizará. En otras palabras, todas las
cifras e informes utilizados para los fines de control deben estar en
términos de la organización.

Principio de individualidad de los controles: Los controles se

hacen efectivos cuando son consistentes con el puesto, la
responsabilidad operativa, la competencia y las necesidades del
individuo interesado. El alcance y la información detallada requerida
varían según el nivel y la función de la gerencia. Similarmente, los
diferentes gerentes prefieren distintas formas y unidades de reportes
de información. Por lo tanto, los controles deben cumplir con los
requisitos individuales de cada gerente.

Principio de control de los puntos críticos, todas las

operaciones tienen ciertos puntos vulnerables o críticos. Son estos los
que causan la mayoría de los problemas y dan lugar a grandes
desviaciones. Un gerente, mientras ejerce el control, debe centrar su
atención en los factores que sean fundamentales para evaluar el
rendimiento. Sería innecesario y antieconómico que un gerente
verifique cada detalle del desempeño. Por lo tanto, debe concentrar
su atención en los puntos críticos de rendimiento.

“Principio de acción, el control resulta ser una pérdida de tiempo si

no se toman medidas correctivas. Entre las acciones correctivas puede estar
el replanteo de los planes, una reorganización, el reemplazo o capacitación
de un subordinado, motivación del personal, etc. El control se justifica solo
cuando las desviaciones indicadas de los planes se corrigen mediante una
planificación, organización, dotación de personal y dirección apropiadas.”
[ CITATION Cor15 \l 21514 ]