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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS

GERENCIA ESTRATEGICA

CADENA DE
VALOR

DOCENTE: Mg. VARGAS GODOY, Vctor


INTEGRANTES:
CONDE CONTRERAS, Katerin

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FACULTAD DE ADMINISTRACION
E.A.P. ADMINISTRACION

DEDICATORIA
ESTE TRABAJO VA DEDICADO A DIOS
QUE NOS HA DADO LA VIDA Y LA
FORTALEZA

PARA

PROYECTO

DE

NUESTROS
MOTIVACION

TERMINAR

ESTE

INVESTIGACION,

PADRES
Y

POR

A
SU

EN ESPECIAL A

NUESTRO DOCENTE EL MG. VICTOR


VARGAS GODOY POR BRINDARNOS
TODOS SUS CONOCIMIENTOS Y SU
CONSTANTE
DURANTE EL CURSO .

INDICE

GERENCIA ESTRATEGICA
1

COOPERACION

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CADENA DE VALOR.......................................................................................................... 4
1.

DEFINICION DE CADENA DE VALOR....................................................................4

2.

TIPOS DE CADENA DE VALOR..............................................................................5

2.1.

LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY.............................................................5

2.2.

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER...............................................7

3.

ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR............................................8

3.1.

ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES:...................................................8

3.1.1.

Logstica Interna: ........................................................................................8

3.1.2.

Operaciones/Produccin: ..........................................................................8

3.1.3.

Logstica Externa: .......................................................................................8

3.1.4.

Ventas y Marketing: ....................................................................................9

3.1.5.

Apoyo a las ventas y servicio al cliente: ...................................................9

3.2.

ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES:.......................................................9

3.2.1.

Infraestructura: .........................................................................................10

3.2.2.

Investigacin, Desarrollo y Diseo: .........................................................10

3.2.3.

Recursos Humanos: .................................................................................10

3.2.4.

Abastecimiento: ........................................................................................10

3.3.

EL MARGEN.......................................................................................................11

CONCLUSION Y RECOMENDACION..............................................................................12
CASO PRCTICO............................................................................................................ 13
CADENA DE VALOR: EN RESTAURANTE..................................................................13
ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE..................13
ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE......................14
BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA.....................................................................................16

INTRODUCCION

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La cadena de valor representa una realidad econmica de articulacin del
conjunto de agentes involucrados en las actividades primarias de produccin,
industrializacin, comercializacin y el consumo. Es un instrumento para el anlisis
y diseo de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel empresarial. El
enfoque de cadena de valor gira en torno a analizar la estructura, los agentes y la
dinmica de las cadenas de valor, incluyendo examinar las tipologas y
ubicaciones de agentes de la cadena, los vnculos entre ellos y la dinmica de
inclusin y exclusin. Se trata tambin de comprender la estructura de las
organizaciones, la divisin funcional del trabajo a lo largo de una cadena, la
distribucin del valor aadido y el papel de las normas para facilitar u obstaculizar
la participacin.
Podemos definir a la Cadena de Valor como la colaboracin estratgica de
empresas con el propsito de satisfacer objetivos especficos de mercado en el
largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la cadena.

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CADENA DE VALOR
1. DEFINICION DE CADENA DE VALOR.
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su
libro la ventaja competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades
que van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de
ellas.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico
que nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de
una empresa, por medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las
actividades de la empresa.

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En consecuencia, segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar
las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de
valor" para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen
en libros y artculos, no se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea
superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e
inconvenientes, haciendo que unas sean ms adecuadas que otras para aplicarlas
a unos u otros contextos

2. TIPOS DE CADENA DE VALOR


Las dos cadenas tipo que son ms conocidas y que han marcado el desarrollo
de este concepto, son: la desarrollada por la empresa de consultora
estratgica McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la universidad de
Harvard.
2.1.

LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY.

El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una


mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visin global del sector.
En cierta medida, este enfoque se corresponde mejor con el nombre inicial que
utilizo la citada consultora para definirla: el sistema de negocio. Se puede
detectar rasgos de esta imprecisin en las distintas columnas de los temas
relevantes (produccin, distribucin y servicio). Por supuesto, que este sub
epgrafe no est incluido en los otros eslabones, no quiere decir ue esas
actividades siempre deban estar integradas en las operaciones de la empresa.
Hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen integradas
dentro de su operativa, mientras que otras las tienen subcontratadas. Decidirse
por una u otra alternativa, tiene distinto reflejo en varios aspectos: las
inversiones necesarias; la flexibilidad productiva; el control de las operaciones;
la apropiabilidad de la imagen; y los costes a la hora de realizar la actividad.

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Por tanto, la eleccin de hacer o comprar depende de los recursos disponibles
y de la importancia de esa actividad para que la empresa sea ms competitiva.
El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de anlisis, es
ir incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos factores
que definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar.
Como ejemplos de una mejor posicin en costes, estn: las economas de
escala en produccin debidas a una elevada dimensin productiva; una
localizacin privilegiada parece acceder a unos recursos ms baratos como
puede ser el coste de la energa, una va de trasporte muy eficiente o el coste
de la mano de obra; o una red de distribucin que la utilicemos para una amplia
gama de productos.
Como ejemplos de diferenciacin: unos reputados cientficos o diseadores
fieles a la empresa; una slida imagen de marca; o un personal de servicio
postventa motivado y bien formado.
Segn en qu sectores, algunos eslabones son ms crticos que otros, y es en
aquellas actividades crticas que se hagan diferentes a la competencia, las que
condicionan positiva o negativamente nuestra posicin competitiva en el sector.

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2.2.

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER.

El enfoque de la cadena del profesor Porter, tiene una perspectiva ms interna,


centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede sealar
que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las relaciones
interdepartamentales que agrupa en la categora que denomina las actividades
de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus
proveedores y clientes, a travez de los eslavones que denomina logstica de
entrada y logstica de salida.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe, menos los costes percibidos por l al adquirir y usar un producto o
servicio.

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Esencialmente, la Cadena de Valor es muy til para el anlisis de las
actividades de las empresas. A travs de la Cadena de Valor, se puede
descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra
las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es lder tanto en
costes como en diferenciacin. Por tanto, la cadena de valor de una empresa
est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y
por los mrgenes que stas aportan.

a) Cadena de valor del proveedor


Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los
proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos
suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.
Los proveedores tienen cadenas de valor(valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa.los

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proveedores no solo entregan un producto sino que tambin pueden influir
el desempeo de la empresa de muchas maneras.Ademas,muchos
productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor(valor de
canal) en su camino hacia el comprador. Influyen en las propias actividades
de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser la
parte de la cadena de valor del comprador.
b) Cadena de valor de los canales
Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.en esta cadena se
considera que los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del
precio que paga el usuario final y que las actividades desarrolladas por los
distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la
satisfaccin del usuario final.
c) Cadena de valor del comprador
Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciacin
por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las
necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo
comprado para la cadena del comprador
La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de
valor a la cadena de valor a sus compradores. Esto es una funcin de la
manera en que se usa el producto fsico de la empresa en la actividad
particular del comprador en que se consume as como todos los otros puntos
de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del
comprador. La diferenciacin se deriva fundamentalmente de la creacin de un
valor para el comprador, a travs del impacto de una empresa sobre su
cadena. El valor creado, cuando una empresa desarrolla

una ventaja

competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o

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aumenta su desempeo, dicho valor debe ser percibido por este si se quiere
recompensar con un precio premio, por medio de la publicidad
3. ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR.
Una cadena de valor genrica est conformada por tres elementos bsicos,
que son:
3.1.

ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES:

Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas


directamente en la produccin del producto y su venta o entrega al comprador,
as como la asistencia posterior a la venta. Son imprescindibles para la
transformacin de los inputs en outputs.
Las Actividades Primarias o Principales son, las siguientes:
3.1.1. Logstica Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad,
recepcin, almacenamiento y distribucin de materias primas o "inputs".
Tambin se incluyen las actividades de manejo de materiales, control de
inventarios o devolucin a los proveedores.
3.1.2. Operaciones/Produccin: Actividades

relacionadas

con

la

transformacin de las materias primas en productos finales terminados


(maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las
actividades de produccin aadan valor, la produccin debe ser lo ms
rpida posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para
producir segn las especificaciones del cliente.
3.1.3. Logstica

Externa: Actividades

asociadas

con

la

recopilacin,

almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores.

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Tambin se pueden incluir actividades de almacn de productos
terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega,
etc. Se podr generar valor aadido cuando la entrega es rpida,
cuando las rdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o cuando
existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.
3.1.4. Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio
por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e
inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una
publicidad que refuerce la reputacin de la marca, una fuerza de ventas
eficaz, que exista reputacin de calidad y una ptima eleccin del canal
de distribucin.
3.1.5. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas,
cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
3.1.6. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con
la prestacin de servicios para mantener el valor del producto, como
instalacin, reparacin y mantenimiento. La generacin de valor se
manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones
rpidas y fiables, disponibilidad de recambios, en formacin de agentes
comerciales o en crdito a los clientes.
3.1.7. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para
realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

3.2.

ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES(KATERIN)

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Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan


soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando
materias primas, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la
empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las
Actividades Principales y del proceso de creacin de valor.
Bsicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en
las siguientes actividades:
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos
de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor
para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la
fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades
directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin
de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de
investigacin, registro de vendedores, etc.
Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re
trabajado. El aseguramiento de calidad no es sinnimo de administracin de
calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.
Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de aseguramiento
de calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades
primarias, sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnologa, por
ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras
que administracin de la investigacin es una actividad indirecta.

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3.2.1. Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen


las de administracin, planificacin, contabilidad, asuntos legales,
finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a
actividades individuales. El sistema de informacin estratgica de la
empresa apoya la innovacin y la respuesta a las necesidades de los
clientes mediante una efectiva coordinacin interna.
3.2.2. Investigacin, Desarrollo y Diseo: Cada actividad generadora de
valor representa tecnologa, ya sea a travs de conocimientos ("knowhow"), procedimientos o a travs de la tecnologa dentro del proceso. Se
consigue

diferenciacin

cuando

se

disea

un

producto

con

caractersticas nicas, cuando hay un rpido desarrollo de nuevos


productos o cuando existe un diseo que favorece la fiabilidad y el
servicio.
3.2.3. Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, formacin y desarrollo de todo el personal de la empresa.
Es decir, una formacin que apoye las metas de capacidad y calidad de
respuesta, que se disee un programa de incentivos consistente con los
objetivos de la diferenciacin y que se desarrolle y promueva el
compromiso con el servicio al cliente.
3.2.4. Abastecimiento: Se refiere a la funcin de compra de materias primas
utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en s.
Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se deben
concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el
poder de negociacin y conseguir mejores condiciones comerciales, o
implantar el sistema "just-in-time", reduciendo as los costes de
mantenimiento del inventario.

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3.3.

EL MARGEN.

Segn Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y est compuesta por
actividades de valor y de margen.
Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definicin de margen
podra ser:
"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor"
Otra definicin puede ser la siguiente:
Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los
costes totales incurridos por la empresa para desempear las actividades
generadoras de valor".
1. Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de
valor:
a) Panorama de segmento: las variedades de producto producidas y los
compradores servidos.
b) Grado de integracin: el grado al que las actividades se desempear en
casa en lugar de empresas independientes
c) Panorama industrial: el rango de sectores industriales relacionados en los
que compite la empresa con una estrategia coordinada.
2. La cadena de valor y la estructura organizacional
Al ser la cadena de valor una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
competitiva, tambin puede desempear un valioso papel en el diseo de la

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estructura

organizacional.

La

estructura

organizacional

agrupa

ciertas

actividades bajo unidades organizaciones como mercadotecnia o produccin.


Porter establece que la lgica de estos agrupamientos es que las actividades
tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un
departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos
de actividades debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades es lo
que los tericos llaman diferenciacin. Con la separacin de las unidades
organizacionales surge la necesidad de coordinarlas, llamando a este proceso
integracin. As, los mecanismos integradores deben establecerse para
asegurar que la coordinacin requerida se lleve a cabo
3. La cadena de valor y el costo
El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva
que puede tener una empresa. El costo tambin es de vital importancia para
las estrategias de diferenciacin, porque el diferenciador debe mantener una
proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos que el premio
resultante exceda al costo de la diferenciacin, un diferenciador no lograra un
desempeo superior. El comportamiento del costo tambin ejerce una fuerte
influencia en la estructura general del sector industrial.

CONCLUSION

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La cadena del valor refleja la historia, estrategia y xito en implementacin de una
empresa.
Una diferenciacin importante es que es que la cadena del valor de una empresa
puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una
fuente potencial de ventaja competitiva.
La cadena del valor se puede ajustar a un segmento especfico; esto puede
producir costos ms bajos o diferenciacin. Las coaliciones son alianzas a largo
plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican
coordinacin o compartir la cadena del valor con socios de coalicin que amplan
el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
El nivel relevante para la construccin de una cadena del valor son las actividades
de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio).

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CASO PRCTICO
CADENA DE VALOR EN UN RESTAURANT

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades


en torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en
restauracin el concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias
primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los
medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre
stos "inputs" unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la
elaboracin y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o
Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.
ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE
Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje
de

materias

primas.

Comprende

los

procesos

de

manipulacin,

almacenamiento, conservacin, control de inventarios y devoluciones a


proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los
alimentos transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los
procesos de preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y control
de la calidad.

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Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del
producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de
servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para
promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad,
guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas de precios y un control
de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o
mantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas
de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en funcin de los
requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios
adicionales.
ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE
Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin
del negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la
gestin de la calidad y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal
del negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.
Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos,
lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las
ms modernas tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de
alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de
control y de marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los
mejores productos en las mejores condiciones posibles, adems de otras
actividades relacionadas como la logstica.

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LA CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTE
Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares
de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de
Valor genrica para un negocio de restaurante se estructura de la siguiente
manera:

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BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA

Laudon, Kenneth C. Sistemas de informacin gerencial. Administracin de

empresa digital. Pearson Educacin. Mxico 2008.


Grant, Robert M. Direccin Estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones.

Madrid: Civitas Economa y Empresa, 1996.


http://ceaelapalma.pbworks.com
http://web.archive.org/web/20111228034153/http://www.deinsa.com/cmi/port

er_c03.htm
http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-

valor.shtml
La cadena del valor: Joaquin Garralda Ruiz de Valazco Business school.
Modelo de cadena de valor para el desarrollo rural: Brenda Inocencia Trejo
Tellez (escuela tcnica superior de ingenieros agrnomos).

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