Damiano Antonio Pantaleo Custode Herramientas Conceptos Reingeniería de Negocios - Parte I

Caracas, 18-11-2021
República Bolivariana de Venezuela

Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño
Facultad de Ingeniería
Escuela de Mantenimiento Mecánico Período 2021-II
Electiva I-Reingeniería
Profesor: Ing. Héctor López
Estudiante: Damiano Antonio Pantaleo Custode
C.I.: 10187863
Reingeniería Aplicada a los Procesos de Negocios - Parte I
ASIGNATURA O UNIDAD CURRICULAR: TEMA O UNIDAD A EVALUAR:

Unidad III
REINGENIERÍA APLICADA A LOS
ELECTIVA I: REINGENIERÍA PROCESOS DE NEGOCIOS - PARTE I
PROFESOR DE LA ASIGNATURA:
Ing. Héctor López
SECCIÓN: ESCUELA: TURNO: AULA:
Mantenimiento Mecánico Diurno
CORTE: PONDERACIÓN: FECHA: LAPSO:
Corte II 10% 18-11-2021 2021-2
ALUMNO (A): CEDULA:

DAMIANO ANTONIO PANTALEO CUSTODE 10.187.863
CALIFICACIÓN OBTENIDA EN LETRA: CALIFICACIÓN OBTENIDA EN NUMERO:
REINGENIERÍA APLICADA A LOSPROCESOS DE NEGOCIOS - PARTE I Cátedra: Electiva I-Reingeniería
Tabla de Contenido
Tabla de Contenido ............................................................................................................................................................. 2
Índice de Ilustraciones y de Tablas .................................................................................................................................... 3
Tabla de Citas ...................................................................................................................................................................... 4
RESUMEN .......................................................................................................................................................................... 5
Consideraciones Iniciales.................................................................................................................................................... 6
¿Qué es la Reingeniería en la Gestión de los negocios? .................................................................................................... 7
La Reingeniería frente a otros Enfoques Gerenciales ...................................................................................................... 8
La organización de la empresa y la gestión de los recursos humanos en el compromiso de la alta gerencia............. 11
Participación de la Alta gerencia ..................................................................................................................................... 14
Administración de la calidad de los procesos de negocios ............................................................................................. 15
El Liderazgo ...................................................................................................................................................................... 15
El compromiso de los empleados ..................................................................................................................................... 16
El Enfoque al Empleado ................................................................................................................................................... 16
El reconocimiento y la recompensa ................................................................................................................................. 16
El Adiestramiento ............................................................................................................................................................. 17
El Cambio y la Gestión de los Procesos ........................................................................................................................... 17
El enfoque al cliente .......................................................................................................................................................... 17
El Diseño de Productos y Servicios en los Negocios........................................................................................................ 18
El Trabajo en Equipos y las Relaciones Abiertas ........................................................................................................... 18
Consideraciones Finales.................................................................................................................................................... 19
Referencias Bibliográficas ................................................................................................................................................ 21
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Índice de Ilustraciones y de Tablas
Tabla 1: Papel de la Reingeniería ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración N°1: Pasos hacia la Mejora Continua ............................................................... 10
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Tabla de Citas
Casos
Morales,2005:http:// www.losrecursoshumanos.com/reingenieria.html ............................................................................... 7
Heizer y Render, 2001:263 ................................................................................................................................................... 7
Cornejo, 2000: Revista Calidad Empresarial, Edición Nº 17, 2000, Caracas, Venezuela ..................................................... 7
Daft R. (2000): “Teoría y Diseño Organizacional”, International Thomson Editores, S.A. de C.V., México. ...................... 6
Hammer y Champy, 1994:13 ................................................................................................................................................ 6
Lowenthal, J., “Reingeniería de la Organización”, (1995:37). .............................................................................................. 8
Morales, 2005: ob. cit. ...................................................................................................................................................... 8, 9
Boyer R. La flexibilidad del trabajo en Europa. Madrid: Ministerio del Trabajo y la Seguridad Social, 1987 ................... 12
Bennis W, Nanus B. Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper and Rom, 1985:92 .............................. 15
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RESUMEN
La Reingeniería en busca resultados de enorme efecto a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar
resultados incrementales y consecutivos. Una Reingeniería positiva del proceso se basa en la reexaminación del proceso
de hoy y sus fines, con miras a lograr sensacionales mejoras en su ejecución. La Reingeniería busca darle una forma más
fácil y eficiente a los procesos y a la organización.
La Reingeniería de procesos da un enfoque universal al rediseño y recomposición de una organización y no debería ser
confundida con otros enfoques como reducción del tamaño de la compañía, Reingeniería de Programa, Calidad Total u
Optimización Continua. La Reingeniería no involucra hacer mejoras marginales sino que pretende un shock de cambio y
ante los proyectos de Optimización Continua que logran mejoras incrementales, consigue mejoras radicales.
La Reingeniería ha completado casi cada una de los periodos por las que pasan los enfoques. Finalmente de los años
noventa empieza a emerger la quinta etapa, la cual tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en
un ambiente menos influenciado por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la Reingeniería.
Actualmente la Reingeniería está severamente cuestionada y la crítica generalizada es que ha servido como excusa para
despedir personal y sobrecargar de trabajo a quienes están en la compañía. Esto ha originado que los trabajadores le teman
y su solo nombre puede elaborar temores, repliegue, resistencia y desmotivación. Varias organizaciones perfectamente
viables son destruidas o abandonadas, y varios empleados capaces quedan a la deriva y no se ven recompensados,
sencillamente ya que una organización debería mostrar que es capaz de modificar.
Palabras Clave: Reingeniería, Organización, Mejora Continua, Empleados.
ABSTRACT
Reengineering seeks results of enormous effect unlike other approaches that are characterized by seeking incremental and
consecutive results. A positive process reengineering is based on reexamining today's process and its purposes, with a
view to achieving dramatic improvements in its execution. Reengineering seeks to give an easier and more efficient way
to processes and the organization.
Process Reengineering gives a universal approach to the redesign and recomposition of an organization and should not be
confused with other approaches such as reducing the size of the company, Program Reengineering, Total Quality or
Continuous Optimization. Reengineering does not involve making marginal improvements but rather a change shock and
in the face of Continuous Optimization projects that achieve incremental improvements, it achieves radical improvements.
Reengineering has completed almost every period through which the focuses pass. Finally, in the nineties, the fifth stage
begins to emerge, which will gain strength at the beginning of this new century, rethinking the redesign in an environment
less influenced by fashion and leaving aside the superficial detractors of Reengineering.
Currently Reengineering is severely questioned and the general criticism is that it has served as an excuse to lay off
personnel and overload those in the company with work. This has caused workers to fear him and his very name can
create fear, withdrawal, resistance and demotivation. Several perfectly viable organizations are destroyed or abandoned,
and several capable employees are left adrift and not rewarded, simply because an organization should show that it is
capable of modification.
Key words: Reengineering, Organization, Continuous Improvement, Employees.
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Consideraciones Iniciales
En la actualidad, muchas empresas han dejado de ser competitivas y productivas debido

primordialmente a las construcciones organizativas tan complicadas que la componen, o
sea, gracias a sus construcciones rígidas, lentas, burocráticas, ineficaces e ineficientes,
preocupadas más por la optimización de la infraestructura de sus procesos, la
especialización de los individuos y la jerarquización por niveles que por la satisfacción de
sus consumidores tanto internos como
Este caso ha causado, ya hace varias décadas, el auge de metodologías orientadas a dar
resoluciones, como es la situación del Justo a Tiempo, Just-in-Time, en inglés y Calidad
Total que ya tenían como fin el rediseño de varias construcciones organizativas en busca de
eficiencia, no obstante, dichos enfoques parciales por el momento no son suficientes en el
nuevo mundo en el cual han de competir las empresas.
Por consiguiente, las empresas que desean ser famosas, competitivas, flexibles, ágiles,
innovadoras, tecnológicamente actualizadas, dedicadas al redimiendo más alto de su tarea
con calidad y a la satisfacción del comprador, deben dejar de un lado los principios
organizativos y los métodos operativos recientes, fundamentados en los descubrimientos de
Adam Smith “de que el trabajo industrial debía dividirse en sus tareas más simples y
básicas”1, y empezar de nuevo creando otros e ingeniando nuevas formas de hacer mejor el
trabajo.
Este ensayo tiene como objetivo fundamental dar a conocer la definición de la

Reingeniería, su diferencia con otros enfoques que se utilizan para mejorar la
competitividad de las empresas, su evolución y sus limitaciones; con la expectativa de que
pueda servir de base para el estudio posterior de esta herramienta gerencial.
1
Hammer y Champy, 1994:13
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¿Qué es la Reingeniería en la Gestión de los negocios?
Fundamentalmente, Reingeniería significa como lo explica Daft:
“que se adopta un enfoque de pizarrón limpio; esto es, se hace a un lado las
nociones de cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la forma de diseñarlo
para un desempeño óptimo. La idea es eliminar el espacio muerto y las
holguras de tiempo en los flujos de trabajo. Los esfuerzos exitosos de la
Reingeniería están impulsados por el cliente”2.
La novedad metodológica que nos permite estos cambios radicales, no mejorando los
procesos existentes sino creando otros totalmente distintos, es la Reingeniería de la
organización, que se define como “la revisión fundamental y el rediseño radical de los
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”3.
La Reingeniería busca resultados de gran impacto a diferencia de otros enfoques que se

caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. Si una empresa desea
disminuir, por ejemplo, en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos
radical y de menor riesgo, el precio para un cambio tan radical como la Reingeniería, más
allá de su connotación económica, debe tener una compensación con resultados realmente
importantes4.
Hoy en día las empresas buscan la excelencia y uno de los elementos fundamentales
para lograrla es la Reingeniería humana, no la industrial, no la de procesos, sino la que
potencie el conocimiento humano. Una organización, según Miguel Ángel Cornejo:
“necesita tres salarios para potenciar a su personal: un salario económico

para contratar talento, capacidad, mano de obra calificada; un salario
psicológico para reconocer los logros de su gente, de su personal, que la gente
se sienta reconocida y aceptada; y un salario espiritual, es decir, una estrella,
un significado, una trascendencia que de sentido espiritual al trabajo en esa
organización”5.
2
Daft R. (2000): “Teoría y Diseño Organizacional”, International Thomson Editores, S.A. de C.V., México.
3
Daft, 2000:42
4
Morales,:http:// www.losrecursoshumanos.com/reingenieria.html
5
Cornejo, 2000: Revista Calidad Empresarial, Edición Nº 17, 2000, Caracas, Venezuela
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En la Reingeniería, la informática y las nuevas tecnologías juegan un papel importante

en la reconstrucción de los procesos ya que ofrecen formas más eficientes de hacer las
cosas, aunque no debemos confundir la automatización de los procesos con la Reingeniería
de procesos. Una Reingeniería efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminación del
proceso actual y sus objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su
realización6.
Así pues, en reingeniería los procesos deben simplificarse para hacer frente a las nuevas
exigencias de las demandas de calidad, servicio, flexibilidad y bajos costos de producción,
dicho de otra manera, darle una forma más simple y eficiente a los procesos y a la
organización.
Para un resumen del papel de la reingeniería en las empresas y los negocios podemos
visualizar en la siguiente tabla:
SERVICIO COSTO
Agilizar respuestas a clientes Reducción de ciclo administrativo / costo
Entregar a tiempo el producto correcto en un 100% Eliminación de duplicidades de información
Reducir tiempo de entrega Reducción de inventarios
La mejor imagen al cliente Simplificación de funciones
Consistencia Utilización de ventajas tecnológicas
Información sin errores Aprovechar los desarrollos de sistemas
Consulta en línea sobre status depedidos Oficina sin papeles
Simplificación de trámites Simplificación de operaciones
Flexibilidad
Proveedores confiables /cumplidos
Tabla 1: Papel de la Reingeniería
La Reingeniería frente a otros Enfoques Gerenciales
La Reingeniería y la innovación de procesos son dos perspectivas de este enfoque,

Davenport apunta que la Reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un cambio
radical de procesos, por cuanto se refiere específicamente al diseño del nuevo proceso, la
6
Heizer y Render, 2001:263
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innovación de procesos involucra la visión y estrategias del nuevo trabajo, el diseño del
proceso y la ejecución del cambio en sus complejas dimensiones tecnológica, humana y
organizacional7, para algunos autores como Lowenthal:
“la Reingeniería de procesos o modelo... proporciona un enfoque global al

rediseño y reconstrucción de una organización. Es más amplio que el modelo
de Reingeniería, que es sólo un componente del modelo...Este modelo
proporciona pasos de acción para los aspectos técnicos, culturales y
estratégicos de reingeniería en una organización”8.
Aunque hasta los años noventa la Reingeniería y la innovación de procesos eran dos
perspectivas diferentes para enfocar las dificultades organizacionales, el conocimiento
técnico de la Reingeniería ha evolucionado y sus perspectivas son más amplias que las que
le dieron origen, al usar la Reingeniería en su concepto actualizado, con una perspectiva
amplia, no hay motivo para diferenciar entre los términos citados9.
La Reingeniería no debe ser confundida con otros enfoques, al respecto podemos

enunciar lo siguiente:
1) No es Downsizing. Downsizing significa reducir trabajo, recursos y gente para

obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
2) No es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se apoyan en la reducción
de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aun
cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen
conservando las viejas estructuras fragmentadas.
3) No es automatización. La tecnología juega un importante papel en el rediseño de
procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso, en
cuyo caso se estaría sub-utilizando esta herramienta.
4) No es una “Reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas
informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
7
Morales, 2005: ob. cit.
8
Lowenthal, J., “Reingeniería de la Organización”, (1995:37).
9
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5) No es mejora continua. Esta herramienta se basa en mejorar día a día un proceso

establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la
organización. La Reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que
pretende un “shock de cambio”, al respecto Davenport señala:
“el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados
también son relativamente menores. La innovación de procesos debe
formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir
el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa,
todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al
cambio y riesgo”10.
Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales, la
Reingeniería consigue mejoras radicales.
La Reingeniería algunas veces ha sido combinada con la mejora continua tal como se
aprecia en el siguiente ilustración:
Ilustración N°1: Pasos hacia la Mejora Continua
10
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La organización de la empresa y la gestión de los recursos humanos en el compromiso

de la alta gerencia
Antes las organizaciones tenían construcciones jerárquicas burocráticas y varios niveles,

y mostraban tácticas y comportamientos de control, al costado de complejos mecanismos
para la administración de los recursos humanos.
Ante este esquema, ha surgido en los últimos años un nuevo modelo de organización,
“un nuevo modelo de empresa”, “una nueva tendencia en la organización” y de
administración de mano de obra, la prioridad ofrecida a la calidad provoca que el recurso
humano sea decisivo y surja una nueva lógica de organización.
Las instituciones tienden a reducir el número de niveles, a descentralizarse y a separarse

en mini fábricas, unidades de negocio o unidades de gestión, para el control de costos,
precios, desechos, para poder hacer una más grande eficiencia y efectividad en su actividad.
Se opera el nombrado proceso de externalización o tercerización desde el cual se

trasladan a unidades externas o periféricas ocupaciones que previamente estaban integradas
en la planta o en la compañía, a la vez que se disminuyen y controlan los precios y se
subcontratan servicios como los de mantenimiento, limpieza y estabilidad. Los principales
cambios en la gestión de los recursos humanos en el nuevo modelo de empresa son los
siguientes:
 Formación de equipos de trabajo. Predomina la organización del trabajo grupal y

se tiende a que los trabajadores conozcan todas las tareas del grupo, a la vez que
se integran las tareas de control de la calidad a las de producción, lo que significa
en la práctica flexibilidad en la asignación de puestos de trabajo.
 Reducción de niveles y achatamiento de las pirámides de mando, la estructura
jerárquica, cuya altura supera la dimensión de la base, adquiere paulatinamente
una configuración más achatada, las nuevas técnicas hacen imprescindible la
horizontalización de las decisiones.
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 Cambios en el contenido del trabajo. Las tareas son enriquecidas o ampliadas; las
de producción se complementan con las de control de calidad, el operario de
producción debe también realizar tareas de mantenimiento y reparaciones
menores, orden y limpieza del lugar y de los elementos de trabajo.
 La polivalencia, denominación que apunta hacia la posibilidad de realizar distintos
tipos de tareas, el rompimiento con la hiperespecialización, el parcelado y la
repetición del sistema anterior, se busca en general un trabajador más joven, con
mayor nivel de educación formal y con mayor aptitud hacia la «flexibilidad».
 Cambios en las calificaciones requeridas. Los nuevos procesos traen aparejadas
exigencias muy diferentes en materia de calificaciones y conocimientos, en general,
se requiere mayor capacidad de abstracción y de generalización, frente a los
conocimientos operativos y manuales de la etapa anterior.
 Cambios en las relaciones laborales y en la negociación colectiva. Todos estos
procesos conllevan necesariamente modificaciones en la relación capital-trabajo.
Comienza a observarse una gran tendencia a la negociación por empresa,
rompiendo la tradición de los convenios colectivos por rama o sector.
Estas tendencias reflejan la averiguación por todos los medios de una más grande
flexibilidad para lograr contestar con velocidad a las variaciones de la demanda y a los
nuevos retos que obliga la competencia con menor precio y alta calidad.
Estamos por consiguiente en una totalmente nueva etapa de regulación, caracterizada

por la flexibilidad de la interacción salarial, llamada por ciertos post-taylorismo, Boyer11
enumera cinco definiciones principales de flexibilidad que remiten a cinco magnitudes de la
interacción salarial y sugieren otros muchos significados:
1) Como capacidad de ajuste de los equipos para hacer frente a una demanda variable
en volumen y composición (equipamientos flexibles).
2) Como adaptabilidad de los trabajadores para realizar tareas distintas, sean éstas
complejas o no.
11
Boyer R. La flexibilidad del trabajo en Europa. Madrid: Ministerio del Trabajo y la Seguridad Social, 1987
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3) Como posibilidad de variar el volumen del empleo y la duración del trabajo en

función de la coyuntura local o global.
4) Como la sensibilidad de los salarios en relación con la situación de las empresas y
del mercado de trabajo.
5) Como la supresión de los dispositivos legales desfavorables al empleo en materia de
políticas fiscales y sociales.
Este esquema plantea dos grandes líneas de flexibilidad, la primera es la numérica o

externa, que hace referencia fundamentalmente a la relación de la empresa con el mercado
de trabajo: la sustitución del actual modelo de contrato por tiempo indeterminado por un
modelo flexible en los procesos de contratación.
La segunda es la flexibilidad interna o flexibilidad tecno-organizativa, interior de la

organización y que remite tanto al equipamiento flexible como a la adaptabilidad de la
organización del trabajo, a la constitución de grupos de trabajo, y a la polivalencia de los
puestos.
La reingeniería en los negocios implica capacidad para competir, reglas de todo el

mundo en la materia ISO 9000, por ejemplo y prácticamente, una forma distinta de
examinar la organización, en la calidad empieza a ser una demanda de las organizaciones
dirigentes a sus proveedores y se alarga como nuevo paradigma social; su demanda se
universaliza, y las exigencias en términos de eficiencia y calidad se alargan a todos los
espacios.
En el entorno de la producción de bienes y servicios, la abertura de las economías y de

los mercados es un componente decisivo para modificar las normas del juego y mejorar las
fronteras de calidad y de precios. Cambia la organización y el contenido del trabajo; se
tiende a laborar en grupos y el sistema de control se hace cada vez más horizontal. Se
disminuyen los niveles en la organización; cambian las regulaciones que rigen las
contrataciones laborales y se permite la «movilidad funcional».
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Participación de la Alta gerencia
A comienzos de los años 50, K. Ishikawa observó cómo el control de la calidad

permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los
niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco interés.
Por esto en 1954, se condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad,

diseñado específicamente para dirigentes medios y altos, en estos se destacó la necesidad de
su participación en los sistemas de calidad de las organizaciones, la cual justificó a partir de
una situación suscitada con frecuencia en la empresa.
A la hora de definir las especificaciones de un producto, se requiere del acuerdo entre

diferentes departamentos. Si bien los diseñadores conocen los requerimientos técnicos de
un producto, desconocen su valor para el consumidor, así como sus costos de producción,
es entonces que la participación no debe dejarse a la casualidad, sino que debe organizarse
por el ejecutivo jefe.
Administración de la calidad de los procesos de negocios
La intensa competencia producida entre las grandes empresas a nivel mundial durante la
segunda mitad de los años 80, permitió ver cuán extensa y profunda podía ser la
significación de la calidad como concepto, filosofía y sistema para la vida de la
organización. En estas circunstancias, muchas empresas condujeron investigaciones que
permitieron identificar múltiples aspectos nuevos, considerados por los clientes como
indicadores de calidad de los productos y servicios que les ofrecía la compañía,
desconocidos hasta entonces por la empresa.
Esto despertó un interés creciente sobre la calidad de los procesos que soportaban a los
negocios en general, la reingeniería, como se le conoce a este proceso de rediseño profundo
de los negocios, provocó una verdadera revolución en el pensamiento y en la
administración de la organización, en la que se extendió con rapidez el uso de los métodos
de control, perfeccionamiento y planeamiento a la administración de los negocios de las
organizaciones.
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Dichos procesos de cambio no sólo constituían un arma competitiva útil a las empresas y
sus clientes, sino resultaba además un instrumento de gran valor para mejorar la eficiencia
de la organización.
El Liderazgo
El liderazgo es la base catalizadora para obtener la participación de todos los integrantes

de una organización a la hora de lograr un objetivo. La clave de esto radica en un liderazgo
genuino en todos los niveles de la organización, de manera tal que sea capaz de trasmitir la
dirección y la inspiración necesaria para mantener y potenciar el compromiso de los
trabajadores. Bennis y Nanus señalan que:
“La principal diferencia entre líderes y directivos radica en que los primeros
ponen su énfasis en los recursos emocionales y espirituales de una
organización, así como en sus valores y operaciones, mientras que los
directivos lo hacen en sus recursos físicos tales como las materias primas, la
tecnología y el capital”12.
El Enfoque al Empleado
La reingeniería en los negocios no sólo significa mejores productos y servicios, sino

también mejores hombres, hombres con un sentido de realización y de pertenencia que se
eleva de manera constante.
Ella implica, además de reconocer la dignidad y el potencial intelectual del ser humano,
la educación de éste en el autocontrol activo de la calidad de lo que hace mediante la
consideración de la importancia de su labor en un contacto activo y estrecho con él.
En otras palabras, lo hace recuperar el orgullo por lo que elabora, al destacar que es
propietario de su trabajo.
12
Bennis W, Nanus B. Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper and Rom, 1985:92
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El compromiso de los empleados
Comprometer a los trabajadores con la actividad que realizan en una organización, con
sus objetivos y su visión, no necesariamente significa implantar una serie de imposiciones,
es hacer que interioricen los objetivos en todas sus dimensiones, facetas y matices.
El reconocimiento y la recompensa
El nuevo modelo gerencial de las organizaciones en los negocios estimula a las empresas
a sensibilizarse con la búsqueda de un programa que suponga distintas formas de
reconocimiento.
El reconocimiento al trabajo bien realizado; la atención, estudio y, si es factible, la

implantación de ideas novedosas, son detalles que el nuevo enfoque de la calidad no deja
escapar.
Las instituciones que han adoptado el modelo de la calidad total incluyen un programa
de estímulos y recompensas en sus costos. Están convencidos de que incurrir en estos
gastos es una forma de alcanzar logros y compromisos por parte de los trabajadores.
El Adiestramiento
La motivación y la formación son esenciales para ayudar a los trabajadores a

comprender su papel en la satisfacción de los usuarios/clientes, el éxito a largo plazo puede
garantizarse de esta forma, no es la amplitud de lo que se enseña necesariamente lo más
importante, sino qué se enseña.
El enfoque al cliente
Este modelo de negocios comienza con el enfoque al cliente y termina con su

satisfacción, el objetivo de una organización, enfocada al cliente por medio de la calidad
total, es potenciar y conservar a sus clientes, así como atenuar la diferencia entre lo que
esperan y reciben de ella.
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Cuando las organizaciones comprendan que el cliente es la persona más importante en

cualquier negocio, que dependen de él, que es su objetivo, que no se relaciona con la
afirmación según la cual el cliente siempre tiene la razón, que no es una interrupción al
trabajo y que no se le está haciendo un favor al atendérsele, entonces se estarán dando los
primeros pasos en busca de la calidad.
El Cambio y la Gestión de los Procesos
El cambio afecta a todos los ámbitos de la sociedad: la política, las costumbres, la

religión, la familia y, desde luego, las empresas, cuando una organización decide realizar
una gerencia a partir de la calidad, el proceso de cambio se convierte en un proceso de
mejora continua.
El cambio debe gestionarse conjuntamente con el rediseño de los procesos, las mayores
dificultades para la reingeniería de los procesos, se encuentran en los factores personales y
culturales.
El Diseño de Productos y Servicios en los Negocios
El nuevo modelo de gestión empresarial contempla en el diseño de sus productos y

servicios los siguientes aspectos: se diseñará a partir de la identificación de las necesidades
de los clientes/usuarios; así como se reevaluarán sus requerimientos mediante la ejecución
de investigaciones sistemáticas; se involucrará en el proceso de diseño a los trabajadores
que se encuentran en contacto directo con los usuarios y se reconsiderará la capacidad de
respuesta de la organización ante cada nuevo requerimiento, el factor clave para lograr un
alto nivel de calidad en el servicio es sobrepasar las expectativas que el cliente tiene
respecto a éste.
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El Trabajo en Equipos y las Relaciones Abiertas
Es el vehículo fundamental para el planeamiento y la solución de problemas, la

transparencia de la comunicación entre sus miembros, a todos los niveles, es una condición
esencial para el éxito.
El tratamiento de aspectos tales como la evolución de los paradigmas gerenciales

durante el presente siglo, la organización de las empresas modernas, la gestión de los
recursos humanos en el nuevo modelo de administración en la reingeniería de negocios,
facilita la comprensión de los cambios ocurridos en materia de administración empresarial
en general y de gerencia en particular durante las últimas décadas.
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Consideraciones Finales
A sencilla intuición la Reingeniería podría parecer que tiene una interacción bastante
estrecha o inclusive única con la ingeniería, sin embargo no es de esta forma, es muchísimo
más cercana a la gestión, a la gerencia y a la administración de los recursos humanos que a
cualquier otra disciplina, como lo acabamos de ver.
En el momento de ejercer Reingeniería en los proyectos de negocios se debe tener sumo

cuidado, debido a que por ser un instrumento tan poderoso, es capaz de producir una
catástrofe de tal intensidad en una organización que pudiera ocasionar hasta su extinción.
Tal vez es viable ejercer Reingeniería en los proyectos de negocios al menos en dos
situaciones bien claras, una vez que la organización ha probado otros enfoques como:
potenciación de sus empleados, calidad total de la cual forma parte la optimización
continua, subcontratación de servicios externos o outsourcing, etcétera., y no ha obtenido
resultados satisfactorios referente a productividad y productividad de sus productos o
servicios, o sea, ahí la Reingeniería actuaría como último recurso.
Por otro lado, pudiera aplicarse Reingeniería una vez que un departamento o parte de
una compañía procede de picada en lo cual tiene relación con productividad en la
organización; esta importancia además es extensible a una organización, la cual tiene
sucursales, subsidiarias o agencias y la competitividad de alguna(s) de ella(s) está por abajo
de lo deseado, o sea, ahí la Reingeniería en los proyectos de negocios estaría aplicada a una
sección bien delimitada física y administrativamente en la organización.
Lo cual si es cierto es que, sea como sea, debería haber un compromiso de la alta
gerencia para ejercer el enfoque, un compromiso de la directiva de la organización de
reubicar a los empleados que por la aplicación de la Reingeniería queden fuera y un
compromiso de todos los trabajadores de ofrecer lo mejor de sí para la aplicación de este
instrumento; pues como entendemos sin la participación de los trabajadores todo va a ser en
vano, no puede haber informatización que funcione correctamente, ni automatización que
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de buenos resultados, en escasas palabras, no puede haber Reingeniería en los proyectos de

negocios exitosa.
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Referencias Bibliográficas
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Página 22 de 22

Damiano Antonio Pantaleo Custode Herramientas Conceptos Reingeniería de Negocios - Parte I

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Caracas, 18-11-2021

República Bolivariana de Venezuela

Reingeniería Aplicada a los Procesos de Negocios - Parte I

ASIGNATURA O UNIDAD CURRICULAR: TEMA O UNIDAD A EVALUAR:

ALUMNO (A): CEDULA:

Tabla de Contenido ............................................................................................................................................................. 2

Índice de Ilustraciones y de Tablas .................................................................................................................................... 3

Tabla de Citas ...................................................................................................................................................................... 4

¿Qué es la Reingeniería en la Gestión de los negocios? .................................................................................................... 7

La Reingeniería frente a otros Enfoques Gerenciales ...................................................................................................... 8

La organización de la empresa y la gestión de los recursos humanos en el compromiso de la alta gerencia............. 11

Participación de la Alta gerencia ..................................................................................................................................... 14

Administración de la calidad de los procesos de negocios ............................................................................................. 15

El compromiso de los empleados ..................................................................................................................................... 16

El Enfoque al Empleado ................................................................................................................................................... 16

El reconocimiento y la recompensa ................................................................................................................................. 16

El Cambio y la Gestión de los Procesos ........................................................................................................................... 17

El enfoque al cliente .......................................................................................................................................................... 17

El Diseño de Productos y Servicios en los Negocios........................................................................................................ 18

El Trabajo en Equipos y las Relaciones Abiertas ........................................................................................................... 18

Referencias Bibliográficas ................................................................................................................................................ 21

Índice de Ilustraciones y de Tablas

Tabla 1: Papel de la Reingeniería ........................................... ¡Error! Marcador no definido.

Ilustración N°1: Pasos hacia la Mejora Continua ............................................................... 10

Morales,2005:http:// www.losrecursoshumanos.com/reingenieria.html ............................................................................... 7

Heizer y Render, 2001:263 ................................................................................................................................................... 7

Hammer y Champy, 1994:13 ................................................................................................................................................ 6

Lowenthal, J., “Reingeniería de la Organización”, (1995:37). .............................................................................................. 8

Morales, 2005: ob. cit. ...................................................................................................................................................... 8, 9

Palabras Clave: Reingeniería, Organización, Mejora Continua, Empleados.

Key words: Reengineering, Organization, Continuous Improvement, Employees.

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