Capítulo 3

Proceso Decisional
¿Qué es decidir?
“Es el proceso que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. Consiste
en relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas
necesarios para lograr objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer
los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean
ejecutados” (Mintzberg-Waters)

Las personas pretendemos, de alguna forma, modificar el universo que conoce. Toda acción
humana involucra esta modificación, pretende determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo y
dónde lo hará y, a veces, incluso cómo se hará. Buscar respuesta a esta serie de interrogantes
significa tomar decisiones.

Pedro Pavesi1 refiere que ésta modificación del entorno o universo puede darse en dos sentidos:
un sentido restricto, donde tomar decisiones implica seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas; pero también puede hacerse en un sentido amplio, donde decidir conlleva un
proceso por el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas y finalmente se selecciona
una y solo una. En los primeros de los casos se habla de la selección y en el segundo, del proceso
decisorio.

Encontramos una variada clasificación en torno al concepto decisión, pero nos interesa hacer
mención a aquella que divide las decisiones en función de la intención que persiguen al modificar
el universo, Pavesi señala dos tipos:

Decisiones Adaptativas. Consisten en la adecuación del decisor y del conjunto de

variables bajo su control a los acontecimientos, sucesos, eventos ajenos al mismo y no
controlados por él. Implican modificar la estructura o el comportamiento del sub-
universo propio. Se puede decir dentro de ésta clasificación que el hombre se adapta a
su contexto. (Un ejemplo de ello es tomar la decisión de organizar una reunión con los
integrantes de un servicio de un hospital para resolver problemas puntuales).
Decisiones modificadoras. Implican precisamente, de algún modo, el acontecimiento de
sucesivos eventos que influyen sobre nuestros propios objetivos, el hombre adapta su
contexto a sí mismo. Aquí quien toma decisiones se enfrenta con las siguientes
alternativas:

a) Busca mantener el estado actual de las cosas y supone que el simple fluir de los
acontecimientos dejados a sí mismos lo destruirá, entonces interviene para que
esto no suceda.

1
Pedro Pavesi de los autores más emblemático sobre la teoría de la decisión en toda Latinoamérica.
 b) Desea un estado distinto en el futuro, y sabe que el simple fluir de los
acontecimientos, dejados a sí mismos, no le permitirá alcanzarlo y por ello
interviene.

¿Para qué se decide?

Se decide para alcanzar un estado deseado de las cosas. La decisión comprende la selección de
un objetivo y un comportamiento relacionado con el mismo para tratar de alcanzarlo. Este
objetivo puede, a su vez, ser un medio para una finalidad algo más lejano, y así hasta que se llega
a un objetivo relativamente último.

Herbert Simon2 considera que cuando las decisiones llevan a la elección de finalidades últimas se
denominan juicios de valor; cuando éstas implican elecciones intermedias para alcanzar aquella
finalidad se refieren a juicios de hecho. Por ejemplo, en el ámbito de una empresa específica, la
decisión de aumentar ganancias podría considerarse una finalidad última, ya que no cabría
preguntarse si es correcta o incorrecta. Ahora si el empresario decidiera que el aumento de
dichas ganancias se consiguiera a través de la disminución de salarios o puestos laborales, se
estaría ante un juicio de hecho que podría calificarse como adecuado o inadecuado.

El estado deseado dentro de una organización tiene que ser analizado a través del ámbito de la
planificación, porque está contemplada por un lado a una actividad que es inherente a los seres
humanos, y por otro lado es indudable que la idea de planificación remite claramente al futuro.
Tal como plantea Chorny3: “Planificar consiste básicamente en decidir con anterioridad qué
hacer para mudar condiciones insatisfactorias en el presente o evitar que condiciones
actualmente consideradas como adecuadas se deterioren en el futuro”. Se trata de identificar
problemas (actuales y futuros), y prioridades de intervención, para implementar soluciones y
cursos de acción posibles.

Enfoques de la Teoría de las decisiones

Para Simon, la racionalidad es un calificativo del comportamiento y, consecuentemente, del
proceso decisorio que preceda de aquél. Un comportamiento es racional cuando está destinado
a conseguir los objetivos que guían a quién se comporta de tal modo. Entonces, una decisión
será racional cuando esté destinada a cumplir los objetivos que persigue quién está decidiendo.
Ello será así, siempre que tales objetivos sean los de la organización a la que pertenece.

Según Frichknecht la teoría de la elección racional es una teoría que puede ser analizada por dos
ángulos, como una teoría normativa y como una teoría descriptiva.

La teoría Normativa de la decisión, busca explicar a través de un modelo los criterios

racionales de la decisión así como las motivaciones humanas en diferentes situaciones.
La teoría de la decisión es normativa o prescriptiva, es decir concierne a la identificación
de la mejor elección que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que tenga que
tomar decisiones sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de
calcular con precisión y completamente racional. La aplicación práctica de esta
aproximación normativa (de cómo la gente debiera hacer y tomar decisiones) se
denomina análisis de la decisión y proporciona una búsqueda de herramientas,
metodologías y software para ayudar a las personas a tomar mejores decisiones.

2
Herbert, A. Simon(1960). La nueva ciencia de la decisión gerencial. Buenos Aires, El Ateneo, 1982.
3
Chorny, Adolfo. 1998. Planificación en salud: viejas ideas en nuevos ropajes. Argentina,Cuadernos médico-sociales N°
73 – Instituto Lazarte, 2010.
 La teoría descriptiva de la decisión, trata de explicar el comportamiento de quien toma
la decisión en situaciones reales, con información imperfecta. Las personas no se
encuentran en estos entornos óptimos y con la intención de hacer la teoría más realista,
se ha creado un área de estudio relacionado, que se encarga de la parte de la disciplina
más positiva o descriptiva, intentando, precisamente, describir qué es lo que la gente
realmente hace durante el proceso de toma de decisiones.

Cuando nos referimos a racionalidad hacemos referencia a la capacidad humana que permite
pensar, evaluar y actuar de acuerdo al principio de maximizar para satisfacer un objetivo o
finalidad. Los individuos que deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de un objetivo
imposible de alcanzar sin acciones. Para ellos deben conocer precisamente los diferentes cursos
de acción para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones
existentes. También se debe contar con una información total y con la capacidad de analizar y
evaluar todas las alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta sin limitantes de tiempo
ni de costos. Por último se debe tener el interés de identificar la mejor solución mediante la
selección de alternativa que maximice el cumplimiento de la meta.

Frente a este panorama, alcanzar la racionalidad absoluta resulta imposible de pensar, sobre
todo en las organizaciones en general. En primer lugar, dada la imposibilidad de tomar decisiones
con efectos sobre el pasado, las mismas deben operar sobre el futuro, el que casi,
invariablemente contiene un alto grado de incertidumbre. En segundo lugar, determinar todas
las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil, en particular cuando la toma de
decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho. Además, en la
mayoría de los casos, resulta imposible analizar todas las alternativas, aun cuando se contara con
técnicas analíticas y sistemas informáticos que reduzcan la limitación de tiempo y costo.

Un administrador decide, entonces, en el marco de una racionalidad limitada o “acotada”, es

decir, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aún si el
administrador se propusiera predeterminadamente ser absolutamente racional.

Proceso decisorio4
Indagamos en esta etapa si las decisiones que deben ser tomadas, implican sólo llevar adelante
la acción, o realizar una serie de pasos consecutivos que implique dicha acción para solucionar
una situación problemática o alcanzar un determinado objetivo.
La teoría del proceso decisional básico hay que considerar las siguientes etapas

Definición del Problema o situación a resolver

Determinación de un objetivo
Búsqueda de información
Determinación de alternativas
Evaluación de las alternativas
Selección de una línea de acción

Existe un consenso entre los diferentes autores sobre la forma correcta de tomar decisiones para
el logro de los objetivos de la organización. Simon, Koontz, Weihrick y Robbins establecen el
4
Elicalde, M. F y Gomez Valente, R. (2010). La acción de decidir. Argentina, Artículo de cátedra Facultad de ciencias
Económicas. Universidad Nacional de La Plata, UNLP.
análisis y desarrollo de una serie de pasos o etapas que deberían seguir los administradores a fin
de tomar decisiones adecuadas.

Simon (1957) Koontz y Weihrick (1998) Robbins (1994)

1. Inteligencia. 1. Establecimiento de premisas. 1. Asegurarse de la necesidad de una

Investigación del Este autor supone que no
ambiente para entrar existe una discrepancia a la
en las condiciones que hora de establecer cuáles son
requieren una decisión. los objetivos de la
Actividades organización y existe un
relacionadas a la acuerdo previo sobre
búsqueda de premisas de decisión. El
problemas u verdadero proceso comienza
oportunidades de en la segunda etapa.
decisión, identificación 2. Búsqueda de Alternativas.
de criterios de decisión Desarrollo de las diferentes
y su ponderación. alternativas de decisión. La
2. Análisis y diseño. capacidad de desarrollar estas
Desarrollo de una alternativas es a menudo tan
actividad creativa y que importante como la habilidad
denota a la de elegir correctamente entre
racionalidad limitada ellas. Al mismo tiempo, la
de quien toma inventiva, la investigación y el
decisiones. Aquí no se sentido común pueden
evalúan cursos de producir tal cantidad de
acción, sólo se opciones que resulte
enumeran. imposible evaluarlas
3. Elección. Es la actividad adecuadamente. Por eso
mediante la cual se les quien toma decisiones puede
asigna a las alternativas servirse de variadas técnicas,
un valor. En esta etapa por ejemplo, el Brainstorming
5
se evalúan las o las Relaciones Forzadas .
alternativas diseñadas 3. Evaluación de Alternativas.
en el paso anterior y Determinadas las alternativas
ocurre la selección de que corresponden, se evalúan
la que será llevada y se selecciona aquellas cuyas
adelante. contribuciones resultan
ideales para el cumplimiento
de la meta.
decisión. La necesidad de decidir surge
cuando existe una disparidad entre la
situación actual y la deseada, denominada
problema. Ese es el disparador de todo
proceso.
2. Identificar los criterios de decisión.
Identificado el problema, hay que
identificar los criterios que sean
importantes para la toma de decisiones.
Por ejemplo, al planificar vacaciones se
consideran criterios como: costo del viaje,
qué tiene el lugar al que se quiere ir, la
distancia existe, que actividades hay para
hacer, etcétera.
3. Ponderar los criterios. Se priorizan los
criterios enumerados previamente,
otorgándole un grado de importancia. Una
de las técnicas es diseñar una tabla y
asignar a cada criterio un puntaje.
4. Desplegar las Alternativas. Desplegar una
lista de todas las alternativas viables que
podrían resolver el problema. No debe
realizarse un juicio previo de dichas
alternativas, simplemente enumerarlas.
5. Evaluar las Alternativas. Se evalúa
críticamente cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando se comparan los
criterios y los valores establecidos
previamente. Se confecciona lo que
Robbins llama Matriz de Decisión.
6. Seleccionar la mejor alternativa. La
alternativa elegida, aquella que se llevará a
cabo, es la que ha obtenido el mayor
puntaje al momento de evaluarla.

Elicalde, M. F y Gomez Valente

Si bien cada autor hace un abordaje diferente del proceso decisorio, en cuanto al número de
etapas y el nombre que le otorga a cada una, las actividades implicadas en el proceso de decidir
se encuentran explicitadas, en mayor o menor medida, en cada uno de los desarrollos teóricos
precedentes, esto puede sintetizarse en la siguiente tabla de equivalencias.

5
Brainstorming, conocido también como lluvia de ideas. Técnica grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas.
Relaciones Forzadas, técnica creativa que consiste en comparar un tema con algo que tenga muy poco o nada en
común con él, y como resultado producir nuevas ideas.
Simon Koontz y Weihrick Robbins

Asegurarse de la necesidad de
una decisión.

Inteligencia. Establecimiento de premisas. Identificar los criterios de

decisión.

Ponderar los criterios.

Identificación de alternativas. Desplegar las alternativas.

Análisis o Diseño.
Evaluar las alternativas. Evaluar las alternativas.

Elección de alternativas. Seleccionar la mejor

Elección.
alternativa.