Estimacion de Los Costos Por Proceso de Mina Rajo

UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS ECONOMIA Y NEGOCIOS.

VALPARAISO – CHILE
ESTIMACION DE LOS COSTOS POR PROCESO DE LA

MINA RAJO, CODELCO CHILE-DIVISION ANDINA.
PAULA ANDREA ARANCIBIA CARRILLO.
MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE

INGENIERO COMERCIAL
TUTOR : SR. RICARDO MATUS.

COTUTOR : SRTA. SUSANNE MÜLLER.
JULIO 2008
Dedicado a mis padres, quiénes con amor, esfuerzo
y dedicación lograron entregarme una excelente
formación y valores, los adoro!!! Este trabajo es
resultado de vuestros esfuerzos.
ii
AGRADECIMIENTOS.
A través de estas líneas deseo agradecer por sus cuidados, paciencia y apoyo a
mi madre, quién a lo largo de mi vida como estudiante se convirtió en un pilar
fundamental, leal y sabia en todo momento…¡gracias por ello chanchita!. También
deseo agradecer en especial a mi padre, quién ha luchado incansablemente por
entregarnos un hogar próspero y confortable, siempre me alentó a ser una persona y
profesional con valores íntegros…¡gracias por ello viejito!. No puedo dejar de
mencionar a mis hermanos, mi hermana mayor claudia “la chanchi” y el “conchito”
Oscar, grandes apoyos y amigos que siempre me sacaron una sonrisa…
Además, quisiera agradecer a mi tía Ale y a mi primo Andrés, siempre presentes cuando
uno los necesita…leales familiares, ¡gracias por ello!. Asimismo, quisiera agradecer, a
una personita que ha comenzado a integrar parte de mi familia y que ocupa un lugar
especial en mi corazón…mi pololo Oscar, quién me ha amado, apoyado, alentado,
cuidado y ayudado en todo momento de forma incondicional a lo largo de mi memoria,
¡gracias por ello guatoncito!
Quisiera agradecer a mi profesor guía, Don Hugo Osorio por su gran y fiel apoyo, a mi
tutor Don Ricardo Matus, por permitirme realizar mi tema de memoria en la empresa, en
especial agradezco a mi co-tutor la Srta. Susanne Müller, por ser una gran guía y
persona, agradezco tu paciencia, buen consejo y por creer en mi, de ti he aprendido más
de lo que esperaba…¡gracias!
Finalmente, quisiera agradecer a mis amigos y compañeros de universidad que en alguna

medida han contribuido a este resultado, en especial quisiera expresar mis cariñosos
agradecimientos y manifestarles que mis mejores momentos universitarios fueron junto
a ustedes, a; Lonchi (nunca olvidaré tu gran apoyo en mi primer año de universidad),
Luchin, Pau, Caro, Sylvi y a mi amigui del alma carito.
iii
RESUMEN EJECUTIVO.
El Proyecto “Estimación de los costos por proceso de la Superintendencia

Mina Rajo de Codelco Chile - División Andina”, ha sido realizado con la finalidad de
diseñar un modelo de Control de Gestión de Costos que permita tomar acción oportuna y
anticipada durante el curso del ejercicio de un año, sobre las desviaciones que se generen
entre la ejecución real y la planeada, de manera tal de establecer antes del término del
año productivo; estándares, supervisión y corrección. Para tal efecto, el presente
proyecto utiliza herramientas predictivas en aquellas variables que contribuyen a un
mayor gasto en cada proceso.
Así, los pronósticos permiten entregar luces a los ejecutivos para generar acción
inmediata sobre aquellas variables que impacten en mayor medida en el gasto total de
los procesos unitarios, es por ello que al utilizar herramientas predictivas en cada
proceso de la SMR, es posible observar que las estimaciones entregan mejores
resultados de los gastos parciales que el presupuesto, asimismo es posible conocer el
sesgo obtenido entre lo real y lo estimado, junto con la capacidad de pronóstico. Por
tanto, se observa que en el proceso de perforación, tronadura, carguío, transporte,
movimiento de tierra, equipos de apoyos, infraestructura y administración, desviaciones
parciales con respecto al real que no superan en promedio el 8%, 11%, 13%, 17%, 13%,
1,5%, 10%, 7% de error respectivamente, al mismo tiempo la capacidad de pronóstico
de cada proceso para los años posteriores no superará en términos del costo unitario el
5,13%; 4,24%; 1,7%; 8%;0,7%; 3,2%;6,6% y 0,3% de error respectivamente.
Esta situación se debe principalmente porque las herramientas utilizadas para cada
escenario son las idóneas, la calidad del modelo se refleja directamente en el resultado
de su estimación, el cuál es muy cercano a la realidad, pues se sustenta bajo criterios
realistas. Sin embargo, si se lograse incorporar al diseño de pronóstico tecnología que
permita hacer una simulación automática y veloz de las estimaciones, se podría
potenciar tanto el análisis como los resultados esperados.
iv
EXECUTIVE SUMMARY.
The Project “Estimation of the costs by process of the Supervision Mine Rajo
of Codelco Chile - Andean Division”, it has been made with the purpose of designing a
model of Control of Management of Costs, that allows to take opportune and anticipated
action during the course from the exercise from a year, on the deviations that are
generated between the real execution and the glided one, of way so to establish before
the term of the productive year; standards, supervision and correction. For such effect,
the present project uses predictive tools in those variables that contribute to a greater
cost in each process.
Thus, the prognoses allow to give lights to the executives to generate immediate
action on those variables that hit in greater measurement in the total cost of the unitary
processes, is for that reason that when using predictive tools in each process of the SMR,
is possible to observe that the estimations give better results of the partial expenses that
the budget, also is possible to know the slant obtained, between real and the considered
thing, along with the prognosis capacity. Therefore, it is observed that in the process of
perforation, explosion, charge, transport, earthwork, equipment of supports,
infrastructure and administration partial deviations with respect to the real one that do
not surpass in average 8%, 11%, 13%, 17%, 13%, 1.5%, 10%, 7% respectively, at the
same time the capacity of prognosis of each process for the later years will not surpass in
terms of the unit cost 5,13%; 4,24%; 1,7%; 8%;0,7%; 3,2%; 6,6% and 0,3%
respectively.
This situation must mainly because the tools used for each scene are the suitable ones;
the quality of the model is reflected directly in the result of its estimation, which is very
near the reality, because it is sustained under realistic criteria. Nevertheless, if it were
managed to incorporate to the prognosis design technology that allows making an
automatic and quick simulation of the estimations, would be possible to be harnessed so
much the analysis as the awaited results.
v
RESUMEN Y CONCLUSIONES GENERALES.
La Mina Rajo requiere de un control más acabado de sus gastos, la organización

esta pidiendo que se utilicen herramientas de información y control, que permitan
gestionar de una mejor manera las unidades de negocios, para tal efecto la mina rajo
necesita realizar pronósticos de sus gastos, sólo de esta forma se logrará entregar de
forma oportuna “luces” a los ejecutivos, pudiéndose así visualizar anticipadamente los
efectos de la gestión realizada y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.
Dicha afirmación se sustenta una vez detectada la problemática del presente trabajo y
una vez conocido el resultado y las implicancias del uso de los pronósticos en cada
proceso de la mina rajo. Para el primer caso, se detecta una debilidad en el sistema de
control del Departamento de Gestión Operativa, quién dentro de sus diferentes funciones
elabora un análisis mensual de la gestión operacional de la mina que se traduce en un
informe final, no obstante, al realizar un análisis del mes a mes, éste no permite entregar
información anticipada de si se logrará dar cumplimiento a la meta productiva impuesta
por los dueños del negocio para el término del ejercicio operacional del año, de forma tal
de permitir tomar decisiones anticipadas que permitan ajustarse a los resultados anuales
que esta comprometido la SMR, lo que traerá como consecuencia no llegar al fin del año
productivo y detectar en ese entonces las variables y procesos que se deberían haber
monitoreado con antelación. Para el segundo caso, se observa como resultado una vez
aplicado diferentes métodos de pronósticos, que en promedio la capacidad de pronóstico
de los gastos parciales en cada proceso es de un 90%.
Una vez conocida la razón de ser del presente trabajo, las implicancias de la
utilización de pronósticos en la mina rajo y la capacidad media de pronóstico obtenido
como resultado de un análisis acabado en cada proceso, es necesario conocer el
racionamiento utilizado y las conclusiones parciales obtenidas en cada proceso.
vi
1. Definición del Objetivo Estratégico.
Para lo anterior mencionado, el presente trabajo define su objetivo a seguir, el

cuál consiste en conocer, comprender y controlar de forma anticipada las variables
críticas y más sensibles que inciden finalmente en el costo unitario de cada proceso de la
Superintendencia Mina Rajo, por medio de un modelo predictivo de control de gestión
de costos.”
2. Criterios y etapas a seguir, para el logro de los objetivos.
2.1 Etapas a seguir…
Para lograr cumplir con el objetivo, es necesario enfocar el análisis en las

variables más importantes e influyentes en el gasto total de cada proceso, por medio del
análisis de pareto utilizando la herramienta estadística Minitab, de tal forma de
identificar y centralizar causas claves del problema, siguiendo los siguientes pasos:
9 Etapa 1: Consiste en determinar cuáles son las clases de costos que contribuyen
al mayor gasto en cada uno de los procesos de la SMR llámese; Materiales,
Combustibles, Servicios de Terceros, Mantención y Reparación, entre otros.
9 Etapa 2: Se debe dilucidar, cuáles de aquellos elementos del costo que integran
a cada una de las clases de costos seleccionadas en la primera etapa, son las que
explican en mayor medida el comportamiento del gasto.
9 Etapa 3: Tanto para las clases de costos como para los elementos que lo
componen, que no hayan sido seleccionados por el análisis de pareto, se indexa
su valor nominal [US$] al nivel de actividad del negocio [tmh], determinando un
factor anual para cada uno de ellos.
9 Etapa 4: Una vez realizado el análisis anterior, se debe determinar las variables
que explican el gasto en los elementos del costo más influyentes, generando un
modelo predictivo para cada uno de ellos.
vii
9 Etapa 5: Se utiliza como herramienta de apoyo, el software microsoft excel, de
forma tal de visualizar como funciona las predicciones integrando a los procesos
de la SMR.
2.2 Definición de Criterios.
9 Se considera para realizar el análisis de pareto los meses comprendidos entre

enero y octubre del año 2007 en cada proceso.
9 Se recolecta información en terreno, potenciando dicha experiencia con
entrevistas a los propios especialistas de las áreas, para luego llevar a cabo los
pronósticos de las variables seleccionadas, recurriendo a la información histórica
(desde enero del año 2005 hasta julio del año 2007) pertinente, almacenadas en
el Sistema de Información SAP (entrega información de los gastos) y Dispatch
(entrega información Operacional de los procesos). La desventaja de utilizar
SAP, se refleja principalmente en que la información es ingresada manualmente
por personal de las distintas áreas involucradas, lo cuál genera un sesgo al
ingresar la información en los centros de costos (CeCo), asimismo se observa el
ingreso de correcciones en fechas tardías de ciertos ítem en sus respectivos
CeCo.
9 Los pronósticos están orientados a cada proceso de forma independiente, sin
embargo las clases de costos denominadas; remuneraciones y depreciación se
estudian los procesos en conjunto, pues son considerados costos fijos estables a
lo largo de la historia del negocio.
9 Cada proceso, se orienta a entregar estimaciones lo más cercanas a la realidad,
por ende los criterios de estimación se mantendrán ajenos a los cambios.
9 El modelo de pronóstico debe contener variables input que lo alimenten
considerándose las siguientes: toneladas métricas húmedas [tmh], distribución de
las horas (horas: disponibles, efectivas y nominales) y los metros de perforación.
9 Para verificar la validez del modelo, éste es contrastado con los resultados reales
comprendidos entre los meses de Agosto y Diciembre del año 2007.
viii
3. Resultados obtenidos.
Al realizar los pronósticos de las variables más influyentes en el gasto total de

cada uno de los procesos, se obtiene para el proceso de perforación, tronadura, carguío,
transporte, movimiento de tierra, equipos de apoyo, infraestructura y administración una
capacidad de pronóstico anual con respecto al real de un +5,2%; -4,2%; -1,8%; -8%;
+0,3%; +3,2%; -6,6% y -2,7% de desviación respectivamente, como se observa en el
siguiente cuadro comparativo.
Tabla unificada de los procesos de la mina.
Resultado Resultado Resultado Desv Pronóstico Desv Meta Desv Meta v/s
Proceso un base
Pronóstico Meta Real v/s Real v/s Real Pronóstico
PERFORACIÓN US$ 6.116.017 5.742.474 5.814.214 5,2% -1,2% -6,1%
TRONADURA US$ 7.944.975 6.494.529 8.296.794 -4,2% -21,7% -18,3%
CARGUÍO US$ 10.633.596 9.598.912 10.824.909 -1,8% -11,3% -9,7%
TRANSPORTE US$ 17.838.018 14.249.628 19.394.453 -8,0% -26,5% -20,1%
MOVIMIENTO DE TIERRA US$ 9.335.415 7.731.181 9.309.833 0,3% -17,0% -17,2%
EQUIPO DE APOYO US$ 1.589.107 1.987.189 1.539.149 3,2% 29,1% 25,1%
INFRAESTRUCTURA Y OP. INVIERNO US$ 4.158.840 3.979.873 4.454.673 -6,6% -10,7% -4,3%
ADMINISTRACIÓN Y STAFF US$ 6.358.864 6.151.957 6.532.613 -2,7% -5,8% -3,3%
Costo SMR [US$/tmh] 2,10 1,84 2,18 -3,3% -15,5% -12,6%
Fuente. Elaboración Propia.
Los pronósticos arrojan que un 56,3% del gasto total del negocio de la mina rajo, esta
representado por las siguientes clases de costos; servicio de terceros y mantención y
reparación, seguido por el elemento materiales con un 12,8%. Asimismo se observa que
a las clases de costos; remuneraciones, materiales, depreciación, combustible, servicios
de terceros, mantención y reparación y servicios a las personas, el proceso que
contribuye y explica en mayor medida su mayor gasto son; movimiento de tierra
(36,17%), tronadura (73,4%), transporte (84,55%), transporte (59,17%), transporte
(27,34%), transporte (24,79%), administración (100%) respectivamente.
Cabe destacar que los pronósticos entregan mejores resultados parciales de los
gastos que el presupuesto, es decir, el pronóstico está entregando los resultados que
realmente van a acontecer, es así como por ejemplo en el proceso de transporte, la
estimación con respecto al real cuenta con una desviación en la clase de costo servicios
de terceros de un -1,27%, sin embargo si se compara dicha desviación con respecto al
obtenido entre el resultado meta y el real, se cuenta con una desviación del -53%.
ix
En cuanto a las estimaciones parciales de los gastos, se observa por ejemplo que
para la clase de costo: material, que involucra a los procesos de perforación, tronadura,
carguío y transporte, las horas efectivas en función del tiempo es la variable de entrada
que necesitan las variables de los modelos particulares de cada uno de ellos para
funcionar, el resto de las variables utilizadas son parametrizadas en función de los datos
históricos, de esta forma las estimaciones obtuvieron una desviación de esta clase con
respecto al real de un +4,67%; -2,1%; +0,52% y -1,49% para cada proceso en orden. En
cuanto a la clase de costo combustible, utilizada por los procesos de perforación, carguío
y transporte, se obtiene un pronóstico con una desviación con respecto al real de un
-2,71%; +1,35%; -6,08% respectivamente, dichos sesgos son causados por las
fluctuaciones del precio del petróleo en el mercado internacional. Luego se observa, en
la clase de costo mantención y reparación que involucra a los procesos de perforación,
carguío, transporte, movimiento de tierra e infraestructura, sus respectivas estimaciones
cuentan con una desviación con respecto al real de: +6,79%; -8,89%; -17,51%; +10,1%
y -10,11%, cabe destacar que este ítem se basa en contratos realizados a empresas
contratistas, donde el foco de las desviaciones que es posible gestionar por parte de la
empresa, se encuentra en el elemento “adicional”. En seguida, la clase de costo servicios
de terceros donde participan los procesos de perforación, tronadura, carguío, transporte,
movimiento de tierra, equipos de apoyo, infraestructura y administración sus
estimaciones tienen una desviación con respecto al real de un: +7,41%; -11,25%; +9,9%;
-1,27%; -13,4%; +3,5%, -0,64%; -5,39% respectivamente, donde es importante
considerar como relevante al momento de negociar los contratos, el costo fijo que se
adjudica a los equipos y la tarifa horaria del servicio.
Cabe destacar que se podría obtener un pronóstico casi perfecto mientras más
información se obtenga, es decir mientras se cuente con más parámetros, no obstante se
observa que no se necesitó de información más detallada para obtener una estimación
acorde a la realidad.
x
TABLA DE CONTENIDOS.
CAPÍTULO 1:APARTADO INTRODUCTORIO .......................................................1

1.1. INTRODUCCIÓN. .....................................................................................................2
1.2. PROBLEMÁTICA ACTUAL. ...................................................................................3
1.3. OBJETIVOS. ..............................................................................................................4
1.3.1 Objetivo General. ..................................................................................................4
1.3.2 Objetivos Específicos............................................................................................4
1.4. METODOLOGÍA. ......................................................................................................5
CAPÍTULO II: El COSTO Y SU APORTE AL CONTROL ESTRATÉGICO EN
LA ORGANIZACIÓN.....................................................................................................8
2.1. EL COSTO Y SU APORTE AL CONTROL ESTRATÉGICO EN LA
ORGANIZACIÓN. ............................................................................................................9
2.2 FUNCIÓN DE CONTROL ESTRATÉGICO. ..........................................................10
2.3 NIVELES DE CONTROL EN LA ORGANIZACIÓN............................................13
2.4 COSTOS BUROCRÁTICOS Y SISTEMAS DE CONTROL
ORGANIZACIONAL......................................................................................................14
CAPÍTULO III:COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS DE CODELCO Y LA
INDUSTRIA DEL METAL ROJO, UNA MIRADA TRANSVERSAL AL
SISTEMA........................................................................................................................15
3.1 CHILE Y SU MARCADO LIDERAZGO MUNDIAL, COMO EL GIGANTE DEL
METAL ROJO. ................................................................................................................16
3.2 PANORAMA GLOBAL DEL MERCADO DEL COBRE.......................................19
3.3 LA PRESENTE AMENAZA DEL ALZA EN LOS COSTOS UNITARIOS DE
PRODUCCIÓN EN CODELCO Y LAS EMPRESAS CUPRÍFERAS CHILENAS. ...25
3.4 LAS FIRMAS MINERAS: EL PASO DE UNA CULTURA DEL COSTO A UNA
CULTURA DEL VALOR. ..............................................................................................30
CAPÍTULO IV: CODELCO CHILE-DIVISIÓN ANDINA: DIAGNÓSTICO DE
LA SITUACIÓN ACTUAL...........................................................................................35
4.1. CONOCIENDO A CODELCO CHILE – DIVISIÓN ANDINA ... ........................36
4.2 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO DE LA DIVISIÓN ANDINA.................................40
4.2.1. ¿QUÉ PRODUCTOS SE OFRECEN A LOS CLIENTES? ..............................42
4.2.2. ¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES?..................................................................42
4.2.3. OPERACIÓN MINERA. ...................................................................................43
4.2.4 MATRIZ ORGANIZACIONAL DE DIVISIÓN ANDINA...............................43
4.2.5 POLÍTICAS DIVISIÓN ANDINA.....................................................................44
4.2.6 MIRANDO HACIA EL FUTURO. ....................................................................45
4.3. DIVISIÓN ANDINA: LA GERENCIA DE MINAS. ..............................................46
4.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ............................................................47
4.3.2 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE OPERACIONES.................................48
4.3.2.1 Estructura Departamental.............................................................................49
4.3.2.2 Análisis FODA.............................................................................................49
4.4 SUPERINTENDENCIA MINA RAJO. ....................................................................51
4.4.1 PROCESOS UNITARIOS DE LA SMR...........................................................51
4.4.1.1. Proceso de vaciado del mineral...................................................................52
xi
4.4.1.2. Perforación. .................................................................................................53
4.4.1.3. Tronadura. ...................................................................................................54
4.4.1.4. Carguío de Materiales. ................................................................................55
4.4.1.5. Transporte. ..................................................................................................55
4.4.1.6. Movimiento de Tierra (MT) y Apoyo a la Producción (AP). .....................56
4.4.2 LOS COSTOS OPERACIONALES. ..................................................................57
4.4.2.1 ESTRUCTURA DE COSTOS.....................................................................59
4.4.2.2 ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL COSTO. ....................................60
4.4.3 LA PRODUCCIÓN EN LA SMR. ....................................................................65
4.4.4 ÍNDICES OPERACIONALES. ..........................................................................67
4.4.4.1Análisis de las Flotas.....................................................................................68
4.4.5 CONCLUSIONES. .............................................................................................76
CAPÍTULO V: ANÁLISIS Y DISEÑO DE MODELOS DE PRONÓSTICOS
PARA LAS OPERACIONES UNITARIAS DE LA SMR. ........................................77
5.1 METODOLOGÍA Y CRITERIOS A SEGUIR. ........................................................78
5.2 ANÁLISIS DE LA FUENTE DE DATOS................................................................80
5.3 ANÁLISIS Y DESARROLLO DE PRONÓSTICOS A LOS PROCESOS EN
CONJUNTO PARA LAS CLASES DE COSTOS: REMUNERACIÓN Y
DEPRECIACIÓN. ...........................................................................................................82
5.3.1 REMUNERACIONES........................................................................................82
5.3.1.1 Piso de Remuneración..................................................................................84
5.3.1.2 Bono de Producción. ....................................................................................87
5.3.1.3 Bono de Asignación y Bonos Varios. ..........................................................89
5.3.2 DEPRECIACIÓN. ..............................................................................................91
5.4 ANÁLISIS Y DESARROLLO DE LAS ESTIMACIONES EN LAS
OPERACIONES UNITARIAS DE LA SUPERINTENDENCIA MINA RAJO............93
5.4.1 PROCESO DE PERFORACIÓN........................................................................93
5.4.1.1 Análisis de Pareto para las Clases de Costos. ..............................................93
5.4.1.2 Análisis paretiano para cada clase del costo seleccionada en el análisis
anterior, junto con el desarrollo de sus respectivos pronósticos. .............................94
5.4.2 PROCESO DE TRONADURA. .......................................................................111
5.4.2.1 Análisis de Pareto para las Clases de Costos. ............................................111
anterior, junto con sus respectivas metodologías de pronósticos...........................112
5.4.3 PROCESO DE CARGUÍO. ..............................................................................116
5.4.4 PROCESO DE TRANSPORTE........................................................................127
5.4.5 PROCESO DE MOVIMENTOS DE TIERRA.................................................139
5.4.6 PROCESO DE EQUIPOS DE APOYOS. ........................................................145
xii
5.4.7 PROCESO DE INFRAESTRUCTURA Y OPERACIÓN INVIERNO. ..........148
5.4.8 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Y STAFF..............................................152
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES FINALES .......................................................155
6-. CONCLUSIONES FINALES. .................................................................................156
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................159
REFERENCIAS.............................................................................................................160
ANEXOS. ......................................................................................................................161
ANEXO 1: Extracto del análisis de pareto de los materiales
del proceso de perforación. ............................................................................................162
ANEXO 2: Extracto del análisis de pareto de los materiales.........................................163
del proceso de carguío....................................................................................................163
ANEXO 3: Extracto del análisis de pareto de los materiales.........................................164
del proceso de transporte................................................................................................164
APÉNDICE...................................................................................................................165
1. DISEÑO PILOTO INTEGRADOR DE LOS PRONÓSTICOS, EN EL SOFTWARE
MICROSOFT EXCEL. ..................................................................................................166
xiii
ÍNDICE DE TABLAS.
Tabla 1: Demanda Anual de Cobre Refinado. .................................................................21

Tabla 2: Producción Mundial de Cobre de Mina. ............................................................22
Tabla 3: Producción Chilena de Cobre de Mina (Enero – Noviembre)...........................24
Tabla 4: Producción de Codelco y de la Industria. ..........................................................27
Tabla 5: Costos de Codelco y de la Industria...................................................................27
Tabla 6: Productividad (tm/dotación) ..............................................................................28
Tabla 7: Costo Neto a Cátodo. .........................................................................................30
Tabla 8: Proyectos de la Nueva Andina...........................................................................40
Tabla 9: Elementos del Costo de la Clase de Costo Remuneración. ...............................60
Tabla 10: Materiales relevante SMR. ..............................................................................61
Tabla 11: Servicios de terceros ........................................................................................62
Tabla 12: Factores estacionales........................................................................................85
Tabla 13: Estimaciones Piso de Remuneración. ..............................................................86
Tabla 14: Pronóstico v/s real del Bono de Producción Unitario......................................88
Tabla 15: Pronóstico v/s Real Bono Asignación y BV. ...................................................89
Tabla 16: Distribución clases de costos según análisis paretiano:
Proceso de Perforación.....................................................................................................93
Tabla 17: Tabla de resumen de los pronosticos del proceso de perforación..................110
Tabla 18: Análisis de Pareto: Gastos de Tronadura. ......................................................111
Tabla 19: Tabla de resumen de los pronosticos del proceso de tronadura.....................115
Tabla 20: Análisis de Pareto: Gastos de Carguío...........................................................116
Tabla 21: Tabla de resumen de los pronósticos del proceso de carguío. .......................127
Tabla 22: Análisis de Pareto: Gastos de Transporte. .....................................................128
Tabla 23: Tabla de resumen de los pronósticos del proceso de transporte. ...................138
Tabla 24: Análisis de Pareto: Gastos de Movimiento de Tierra. ...................................139
Tabla 25: Tabla de resumen de los pronósticos del proceso de movimiento de tierra...144
Tabla 26: Análisis de Pareto: Gastos de Equipos de Apoyo..........................................145
Tabla 27: Análisis de Pareto: Gastos de Infraestructura e Instalaciones. ......................148
Tabla 28: Tabla de resumen de los pronósticos del proceso de movimiento de tierra...151
Tabla 29: Análisis de Pareto: Gastos de Administración y Staff. ..................................152
Tabla 30: Tabla de resumen de los pronósticos del proceso de administración ............154
xiv
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES.
Ilustración 1: Etapas a seguir en la metodología del presente trabajo. ..............................5

Ilustración 2: Factores Claves del éxito, que permiten un ...............................................11
Ilustración 3: Los 4 Pasos para diseñar un sistema de .....................................................12
Ilustración 4: Control en los 4 niveles en una organización. ..........................................13
Ilustración 5: Distribución de tiempos en Codelco-Chile. ...............................................32
Ilustración 6: Hechos que marcaron y marcarán..............................................................36
Ilustración 7: Cuerpos Mineralizados del yacimiento Río Blanco...................................38
Ilustración 8: Modelo Organizacional de la División Andina. ........................................41
Ilustración 9: Matriz Organizacional. ..............................................................................44
Ilustración 10: Estructura Organizacional GMIN. ...........................................................47
Ilustración 11: Procesos Unitarios de la SMR. ................................................................52
Ilustración 12: Los Pozos de Perforación.........................................................................53
Ilustración 13: La Tronadura Primaria y Secundaria. ......................................................54
Ilustración 14: La Estructura de Costos de la SMR. ........................................................59
Ilustración 15: Principales Métricas de Producción........................................................65
Ilustración 16: Distribución de los tiempos. ....................................................................67
Ilustración 17: Detalle de la Tronadura............................................................................75
Ilustración 18: El SAP (Software de Sistemas, Aplicaciones y Productos).....................81
Ilustración 19: Menú Principal.......................................................................................167
Ilustración 20: Menú Principal de los procesos. ............................................................170
Ilustración 21: Contenido de la sección SMR................................................................171
Ilustración 22: Contenido: Ítem “Estimación”...............................................................172
Ilustración 23: Contenido del ítem “Costo Fijo-Variable”. ...........................................173
Ilustración 24: Contenido del ítem Distribución anual del gasto...................................174
xv
ÍNDICE DE GRÁFICOS.
Gráfico 1: Variaciones del Precio del Cobre. ..................................................................19

Gráfico 2: Comportamiento de la Paridad: Dólar y Euro. ...............................................20
Gráfico 3: Razón de costo de explotación a ingresos de explotación ..............................27
Gráfico 4: Excedentes de Codelco (US$) y Precio del Cobre(US$c/lb)..........................29
Gráfico 5: Comparación entre la Serie desestacionalizada y ...........................................85
Gráfico 6. Comparación gráfica, Estimación v/s Real.....................................................86
Gráfico 7: Comparación bono de producción mensual y.................................................87
Gráfico 8: Vista de la tendencia del bono de producción. ...............................................88
Gráfico 9:Vista de la tendencia del Asignación y BV .....................................................90
Gráfico 10: Gráfica de Pareto: Proceso de Perforación. ..................................................94
Gráfico 11: Rendimiento del tricono anual versus mensual. .........................................100
Gráfico 12: Comparación rendimiento según muestra del SAP y mediciones parciales
del jefe del área. .............................................................................................................100
Gráfico 13: Rendimiento del Tricono anual versus mensual. ........................................101
Gráfico 14: Rendimiento barra.......................................................................................105
Gráfico 15: Comparación rendimiento según muestra del SAP y mediciones parciales
del jefe del área. .............................................................................................................105
Gráfico 16: Rendimiento Amortiguador Impacto. .........................................................107
Gráfico 17: Tasa de consumo del combustible. .............................................................109
Gráfico 18: Gráfica de Pareto: Proceso de Tronadura. ..................................................111
Gráfico 19: Factor de Carga de los Explosivos..............................................................113
Gráfico 20: Gráfica de Pareto: Proceso de Carguío. ......................................................117
Gráfico 21: Rendimiento mensual y anual de las cadenas de neumáticos.....................124
Gráfico 22: Tasa de consumo del combustible. .............................................................126
Gráfico 23: Gráfica de Pareto: Proceso de Transporte...................................................129
Gráfico 24: Rendimiento Cadenas Proceso de Transporte. ...........................................133
Gráfico 25: Tasa de Consumo de Petróleo en el proceso de Transporte. ......................135
Gráfico 26: Gráfica de Pareto: Proceso de Movimiento de Tierra.................................139
Gráfico 27: Gráfica de Pareto: Proceso de Equipos de Apoyo. .....................................145
Gráfico 28: Gráfica de Pareto: Proceso de Infraestructura e Instalaciones....................148
Gráfico 29: Gráfica de Pareto: Proceso de Administración y Staff. ..............................152
xvi
ÍNDICE DE MODELOS.
Modelo 1: Piso de remuneración......................................................................................84

Modelo 2: Consumo de Triconos.....................................................................................99
Modelo 3. Consumo de barras. ......................................................................................103
Modelo 4: Consumo de Petróleo....................................................................................108
Modelo 5: Consumo de explosivos. ...............................................................................112
Modelo 6: Consumo de Neumáticos en el Carguío. ......................................................121
Modelo 7: Consumo de Cadenas para Neumáticos........................................................123
Modelo 8: Consumo de combustible en el proceso de carguío......................................125
Modelo 9: Consumo de Neumáticos en el proceso de transporte. .................................130
Modelo 10: Consumo de cadenas en el proceso de transporte.......................................132
Modelo 11: Consumo de petróleo en el proceso de transporte. .....................................134
xvii
ÍNDICE DE FÓRMULAS.
Fórmula 1. ........................................................................................................................84
Fórmula 2 .........................................................................................................................87
Fórmula 3 .........................................................................................................................88
Fórmula 4. ........................................................................................................................89
xviii
Capítulo I.
APARTADO INTRODUCTORIO.
1
1.1. INTRODUCCIÓN.
El Cobre es un producto en competencia por excelencia, debido a que se trata de

un comoditie con mínimas posibilidades de diferenciación, por lo tanto, ante cualquier
contracción del precio de venta en el mercado internacional, es sólo la optimización de
los costos la única opción disponible para competir.
Para ello la empresa estatal Codelco Chile - División Andina, ha prestado especial
interés en su estrategia organizacional, el mejoramiento continuo tanto de sus procesos,
como de sus modelos y mediciones de gestión, siendo necesario para éste último, utilizar
metodologías y herramientas que permitan entregar información estratégica de los costos
en forma oportuna, clara y confiable.
El presente trabajo entrega una mejora del modelo de control de gestión de los costos
por procesos de la Superintendencia Mina Rajo (SMR) supervisada por la Gerencia de
Minas de la División Andina, entregando las variables claves que afectan en forma
directa y/o indirecta a cada uno de sus procesos, junto con su respectiva estimación de
los costos unitarios, así se logrará generar un cuadro predictivo con una capacidad de
pronóstico aceptable, que permita entregar información anticipada de si se logrará dar
cumplimiento a la meta productiva impuesta por los dueños del negocio para el término
del año del ejercicio operacional, de tal forma de poder generar a tiempo el mejor mix de
decisiones, en base al conocimiento futuro de cómo resultará el negocio de la mina rajo.
2
1.2. PROBLEMÁTICA ACTUAL.
La Gerencia de Minas (GMIN) cuenta con definidos lineamientos estratégicos,

uno de ellos es alcanzar la excelencia operacional mediante la mejora continua de sus
procesos, es así como una de sus áreas, el Departamento de Gestión Operativa (DGO) es
responsable de liderar y materializar el control de las operaciones mineras de forma ágil
y oportuna, de tal forma de asegurar que cada área de operaciones despliegue los
recursos de una forma eficiente en pro beneficio del cumplimiento de lo planificado,
dentro de los accionares que realiza la DGO se encuentra la elaboración de un análisis
mensual de la gestión operacional de la mina rajo, el cuál se traduce en un informe final,
utilizando para ello indicadores de gestión de operaciones y el plan de producción anual,
con éste último se desarrolla el presupuesto anual y se estipulan los costos
comprometidos, sin embargo, se ha detectado una debilidad en este sistema, dado que al
realizar un análisis del mes a mes, éste no permite entregar información anticipada de si
se logrará dar cumplimiento a la meta productiva impuesta por los dueños del negocio
para el término del año de ejercicio operacional, de forma tal de permitir tomar
decisiones que permitan ajustarse a los resultados anuales que esta comprometido la
SMR. Así, se podrán tomar acciones correctivas anticipadas, lo que traerá como
consecuencia no llegar al fin del año productivo y detectar en ese entonces las variables
y procesos que se deberían haber monitoreado con antelación.
Para lo anterior mencionado, se propone realizar un modelo predictivo de los

costos por proceso de la GMIN, lo que permitirá tomar acción oportuna sobre las
posibles generaciones de desviaciones en los costos, obteniéndose de esta forma una
visión global del negocio, identificando las variables críticas y procesos que impactan
finalmente en los resultados del negocio de la SMR, de manera tal de establecer
estándares, supervisión y corrección de las desviaciones entre la ejecución real y la
planeada, así se conseguirá asegurar que se está logrando la meta productiva y que los
recursos se están desplegando de acuerdo a la programación y el presupuesto.
3
1.3. OBJETIVOS.
1.3.1 Objetivo General.
Conocer, comprender y controlar de forma anticipada las variables críticas y más

sensibles que inciden finalmente en el costo unitario de cada proceso de la
Superintendencia Mira Rajo, por medio de un modelo predictivo de control de gestión
de costos.
1.3.2 Objetivos Específicos.
1. Comprender la estructura de negocio de la Gerencia de Minas (GMIN),

asimismo conocer cada uno de los procesos con los que cuenta, identificando las
posibles interacciones que exista entre ellos.
2. Conocer la estructura de costos de la organización, de tal forma de entender

cómo se administran los gastos y la producción en sus respectivos procesos.
3. Determinar cuál es la influencia de los gastos sobre cada uno de los procesos, de
ésta forma lograr establecer, cuáles son las variables críticas que explican el
comportamiento de dichos gastos, ya sea de forma directa o indirecta.
4. Realizar un modelo predictivo en base a las variables críticas detectadas, que

influyen en el comportamiento de los costos en cada uno de lo procesos.
4
1.4. METODOLOGÍA.
Para llevar a cabo el presente trabajo, se hace necesario idear ciertas directrices a
seguir, de tal forma de cumplir con las expectativas deseadas. Es así, como se estableció
la siguiente metodología a seguir (Ver, Ilustración 1).
Ilustración 1: Etapas a seguir en la metodología del presente trabajo.
Fuente: Elaboración Propia.
5
El Levantamiento de la Información involucra la realización de ciertos pasos:
Entender el comportamiento operacional de cada proceso, para ello es necesario

recopilar paper, informes y diagramas de cada uno de ellos, junto con las
pertinentes consultas a expertos y visitas a terreno, de forma tal de generar un
feedback que permita generar una visión global de la problemática a solucionar.
Identificar los criterios de entrada que se deberán tomar en consideración para el
desarrollo del trabajo.
Entender e identificar los indicadores de control que utiliza la DGO para las
operaciones de los procesos mineros.
Conocer la estructura de costos de la GMIN.
Entender la estructura del negocios de la GMIN, donde será primordial
identificar la estrategia organizacional (misión, visión y objetivos estratégicos),
es decir, el producto al cual se esta comprometido ofrecer a su (s) cliente (s).
Para lograr “establecer las variables principales que influyen por proceso”, se hace
necesario realizar un análisis paretiano por proceso en función de los elementos del
costo, lo que entregará una comparación cuantitativa y ordenada de elementos según su
contribución al costo total de cada proceso a evaluar, además se deberá considerar el
caso en donde los ingenieros especialistas podrían desear agregar ciertos elementos del
costo que no son considerados por dicho análisis, pero que se justifican por la
particularidad de la operación.
Al analizar cada componente, de cada elemento del costo, es primordial centrarse en 3

situaciones.
Homologar criterios de evaluación, detallando en que escenario se basan dichos
criterios.
Búsqueda de herramientas estadísticas para el análisis de los datos.
Generar una base de datos mensualizada desde los años 2005 al 2007 con cada
componente a analizar.
6
Los métodos de estimación estarán supeditados a los datos que se incluyan para ella,
donde se utilizará ya sea una estimación a través de series de tiempo, o por medio de la
generación de parametrización y estandarización de ciertas variables que permitirán
obtener una estimación acorde a la realidad de la información. La metodología a
seleccionar para cada clase de costo de los elementos del costo de los procesos unitarios,
deberán ser validados dejando un horizonte de tiempo del año 2007 para comparar
dichos pronósticos en base a los datos reales ocurridos en el período en cuestión, de
forma tal de conocer la veracidad de dicho criterio de pronóstico.
Finalmente, una vez diseñado el modelo predictivo para cada proceso, se utilizará como
herramienta de apoyo el software microsoft office excel, de tal forma de demostrar que
el modelo funciona integrando los procesos de la mina rajo.
7
Capítulo II.
“El Costo y su Aporte al Control Estratégico en la
Organización.”
8
2.1. EL COSTO Y SU APORTE AL CONTROL ESTRATÉGICO EN
LA ORGANIZACIÓN. (*)
Actualmente cobra importancia dentro de las organizaciones la utilización de

herramientas de información y control, que permitan gestionar de una mejor manera los
negocios, siendo fundamental contar con sistemas capaces de suministrar informes
estratégicos que entreguen en todos los niveles lineamientos y luces a sus ejecutivos, con
la finalidad de visualizar la gestión realizada y tomar acciones correctivas cuando sea
necesario.
Los sistemas de control estratégicos permiten que los altos gerentes apliquen monitoreo
y evalúen el desempeño de las divisiones, funciones y empleados, y tomen medidas
correctivas para mejorarlo. Estos sistemas proporcionan información acerca de la forma
sobre cómo funciona la estrategia y la estructura de la organización. El control
estratégico es el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control tanto a
nivel corporativo como de negocios funcionales en una empresa, lo cual posibilita que
los gerentes estratégicos evalúen si se está logrando en niveles superiores; eficiencia,
calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, e implementación de su
estrategia en forma exitosa.
La estructura asigna tareas y roles a las personas (diferenciación) y precisa cómo se

coordinan (integración). No obstante, por sí misma no suministra el mecanismo
mediante el cuál se pueda motivar al personal para hacer que funcione la estructura. Por
consiguiente, surge la necesidad de control. En otras palabras, la gerencia puede
desarrollar en el papel una elegante estructura organizacional con la correcta distribución
de responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones, pero sólo los
sistemas de control estratégicos apropiados harán que funcione esta estructura.
(*): Extracto del libro: Contabilidad Minera.

Obs. 1: Se ha realizado algunas modificaciones en el texto, con el fin de adaptarlo al
tema general de la presente memoria.
9
2.2 FUNCIÓN DE CONTROL ESTRATÉGICO.
La función básica consiste en suministrar a la gerencia la información que

necesita para controlar su estrategia y su estructura. Si desea lograr un nivel superior de
eficiencia, una compañia que sigue una estrategia de liderazgo de bajo costo, necesita
información acerca del nivel de costos con relación al de sus competidores, sobre lo que
éstos hacen, la forma como han cambiado sus costos de producción con el tiempo, el
precio de sus insumos y otros datos. Una empresa debe compilar esta información y
luego utilizarla para planear futuros movimientos estratégicos; por ejemplo, introducir
nueva maquinaria que ahorre mano de obra o expandirse a nivel global. Un líder en
costos, puede encontrarse en un escenario en que junto con el incremento récord en las
ventas, sus costos han ascendido tanto que necesitará reducir su fuerza laboral u otros
costos, para detectar la fuente de maximización de recursos, utilizando la información
suministrada por sus sistemas de control para tomar esta decisión estratégica. Una
organización debe recoger información que le permita evaluar su desempeño y aplicar el
correctivo.
Los sistemas de control estratégico constituyen sistemas formales de formulación de

objetivos, monitoreo, evaluación y retroalimentación que proporcionan información a la
gerencia sobre si la estrategia y la estructura de la organización satisfacen los objetivos
de desempeño estratégico.
Un sistema de control efectivo debe tener tres características: debe ser suficientemente
flexible para permitir que los gerentes respondan a sucesos inesperados cuando sea
necesario; debe suministrar información exacta, que proporcione la imagen real del
desempeño organizacional; y debe suministrar a los gerentes la información en una
forma oportuna, ya que tomar decisiones con base en información desactualizada
constituye un ingrediente para el fracaso. (Ver, Ilustración 2)
10
Ilustración 2: Factores Claves del éxito, que permiten un
Sistema de Control Efectivo.
Información
Un exacta.
Debe suministrar
Sistema de
Control Información
Efectivo. Oportuna.
(SCE)
Flexibilidad.
Por lo tanto, para diseñar un sistema de control estratégico efectivo, se requieren cuatro
pasos a seguir (Ver, Ilustración 3):
1º Paso:
Establecer estándares u objetivos con base en los cuales se evalúe el desempeño.
Los estándares generales de desempeño a menudo provienen de la meta de lograr niveles
superiores de eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente. Los
objetivos específicos de desempeño surgen de la estrategia que sigue la firma.
2º Paso:
Crear los sistemas de medición y monitoreo que indiquen si se han logrado los
objetivos. La compañia establece procedimientos para evaluar si se han logrado las
metas de trabajo en todos los niveles de la organización. En muchos casos, la medición
del desempeño es una tarea difícil cuando la organización está comprometida en muchas
actividades complejas. Por ejemplo ¿Cómo pueden evaluar los gerentes el modo de
integración entre las divisiones?.
11
3º Paso:
Comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos. Los gerentes
evalúan si el desempeño se desvía de los objetivos desarrollados en el primer paso. Si el
desempeño es mayor, la gerencia puede decir que ha establecido estándares demasiados
bajos y puede incrementarlos para el siguiente período.
4º Paso:
Indicar la acción correctiva cuando se determine que el objetivo no se está
logrando. La etapa final en el proceso de control consiste en emprender la medida
correctiva que permita a la organización lograr sus metas. Tal correctivo puede implicar
el cambio de cualquier aspecto de la estrategia o estructura. La meta consiste en
incrementar continuamente la ventaja competitiva de una organización.
Ilustración 3: Los 4 Pasos para diseñar un sistema de

control estratégico efectivo
Establecer Crear Comparar Desarrollar

Objetivos u sistema de desempeño. medidas
Estándares. Medición. correctivas.
Fuente:Elaboración Propia.
12
2.3 NIVELES DE CONTROL EN LA ORGANIZACIÓN.
Generalmente, el desempeño se mide en cuatro niveles en la organización, como

se observa en la siguiente ilustración 4:
Ilustración 4: Control en los 4 niveles en una organización.
CORPORATIVO
DIVISIONAL
FUNCIONAL
INDIVIDUAL
Los gerentes a nivel corporativo están más interesados en las mediciones generales y
abstractas del desempeño organizacional como utilidades, rendimiento sobre la inversión
o rotación total de la fuerza laboral. El objetivo consiste en escoger estándares de
desempeño que midan el desempeño corporativo general. En forma similar, los gerentes
en los otros niveles se encuentran más interesados en el desarrollo de un conjunto de
estándares para evaluar el desempeño a nivel de negocios o a nivel funcional. Estas
medidas deben estar vinculadas tanto como sea posible a las tareas necesarias para lograr
niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente
en cada nivel. Sin embargo, se debe tener cuidado para asegurar que los estándares
utilizados en cada nivel no causen problemas a los demás; por ejemplo que los intentos
13
de las divisiones para mejorar su desempeño no entren en conflicto con el rendimiento
corporativo. Además, los controles en cada nivel deben suministrar la base sobre la cual
los gerentes en los niveles inferiores puedan seleccionar sus sistemas de control.
2.4 COSTOS BUROCRÁTICOS Y SISTEMAS DE CONTROL

ORGANIZACIONAL.
Los gerentes necesitan desarrollar sistemas de control que les suministre la

información requerida con el fin de aplicar monitoreo y evaluar el desempeño de los
subordinados. Sin embargo, compilar esta información es gravoso y aumenta los costos
burocráticos. Por ejemplo, cada hora que emplea el gerente aplicando monitoreo a un
subordinado para asegurarse de que se desempeña en forma efectiva, cuesta dinero.
Debido a que el control organizacional, como la estructura organizacional, son costosos,
una compañía debe implementar sus sistemas de control de tal forma que pueda recoger
la información necesaria para controlar sus actividades de creación de valor al menor
costo posible.
Una vez expuesto lo anterior, es fácil notar la importancia que es para

cualquier compañía el implementar sistemas que permitan monitorear la gestión
del negocio en todos sus niveles, especialmente todo lo ligado a la información de
costos, ya que es en esta etapa en donde las empresas pueden realizar gestión sobre
los recursos y así maximizar las ganancias y aumentar la valorización del negocio.
14
Capítulo III.
Comportamiento de los Costos de Codelco y la Industria del
Metal Rojo, Una Mirada Transversal al Sistema.
15
3.1 CHILE Y SU MARCADO LIDERAZGO MUNDIAL, COMO EL
GIGANTE DEL METAL ROJO.
Chile es un país minero por esencia y como tal, su desarrollo económico depende
en gran medida, de la potencialidad de sus recursos mineros y de la capacidad del sector
y del país para consolidar su desarrollo en el largo plazo. Dicha situación se plasma con
las últimas cifras reflejadas por la industria, donde con cerca del 36% de la producción
mundial de cobre, Chile tiene un liderazgo en esta materia, contando hoy en día en el
país con instalaciones de las principales mineras mundiales orientadas a los metales
base, asimismo se registra que sólo en materia de inversiones, en las últimas tres décadas
el rubro registra un monto del orden de los US$ 20.000 millones.
Un reportaje denominado “Tras la tarea de mantener el liderazgo” de la revista Minería
Chilena (publicada en junio del 2007), argumenta que este gran dinamismo de la
industria cuprífera en el país, obedece a una serie de factores que se traducen en claras
ventajas competitivas, mencionando las tres principales:
El gran potencial minero de Chile.

Estabilidad política.
La propia geografía y la infraestructura del país, porque la costa siempre está
muy cerca de la ubicación de los yacimientos, lo que reduce los costos de
transporte, existiendo a la vez una adecuada red vial que los conecta.
No obstante, dicho reportaje deja entrever que el país debe actuar con cautela y no dar
por asegurado que estas ventajas aseguran la competitividad futura de chile en el
mercado del cobre, enfatizando los nuevos atractivos que presentan otros países con gran
riqueza minera, como es el caso de los países como Zambia y la República Democrática
del Congo. Asimismo, se destaca que en el sector existe preocupación por el eventual
impacto negativo de algunas situaciones que están afectando la industria, como lo son
las referidas a la seguridad energética y la disponibilidad del abastecimiento hídrico, sin
embargo hay que entender que dicha situación es un problema que se refleja a nivel
mundial, pese a ello Chile debiera desarrollar fuertes proyectos que vayan a potenciar
16
dicha debilidad, adicional a lo anterior se suman algunos hechos puntuales , en el plano
de la estabilidad tributaria y el clima laboral.
Es justamente esta visión sobre el futuro de la minería la que ha despertado un gran
interés en el presente siglo XX, a los diferentes medios empresariales tanto del sector
estatal como privado, en relación a anticiparse al desarrollo que se proyecta para el
sector minero en el lago plazo. Además de las acciones que el sector deba encauzar para
garantizar un aprovechamiento más eficiente de las ventajas naturales comparativas, que
conlleven a su vez, a incrementar la competitividad del país como un factor clave para
lograr un crecimiento económico sostenido que beneficie a las actuales y futuras
generaciones. Las cifras históricas reflejan la fortaleza económica de Chile en su
integración al comercio mundial y el aprovechamiento de las ventajas y oportunidades
de los acuerdos comerciales pactados, ambas constituyen bases sólidas para construir a
futuro una plataforma de negocios mineros sustentables con el resto del mundo. La
inserción internacional de Chile, trae al país y al sector, importantes beneficios más allá
de las cifras. En efecto, promueve el desarrollo sustentable, facilita el flujo de nuevas
inversiones y negocios, fomenta la cooperación tecnológica y transferencia de nuevas
tecnologías, apoya el desarrollo de sectores emergentes de menor tamaño productivo y
fortalece la competitividad de Chile en los mercados internacionales. En este contexto
un reciente informe de “Consensus Economics” prevé el crecimiento económico por
ejemplo de dos países socios comerciales importantes de Chile, estimando una
importante expansión en la producción industrial de 14,9% para China y del 8,5% para
India en el año 2008, observándose alentadoras las proyecciones de los principales
mercados consumidores de los minerales que Chile exporta, por supuesto sin perder de
vista las fluctuaciones de los precios internacionales, que se ven afectados no
necesariamente por la relación oferta-demanda, sino también a los cambios en la
estructura de los portafolios de los fondos de inversión, por ejemplo. Es así, como la ex
ministra de minería karen Poniachik afirmó en una entrevista otorgada al Diario La
Estrategia, publicada el día 28 de agosto del año 2007, que “La minería chilena está
viviendo un momento de bonanza gracias a la fuerte demanda mundial por los minerales
que producimos y exportamos”, argumentando que se está incentivado el desarrollo de
nuevos proyectos y una ampliación de los ya existentes , mientras que la inversión en
17
minería metálica alcanzó US$30.755 millones entre 1990 y 2006, las estimaciones
realizadas por Cochilco en base a un catastro de los proyectos en ejecución, revelan que
esta ascenderá a US$17.653 millones en el periodo 2007-2012. Así, en los próximos seis
años se materializarán inversiones mineras equivalentes a más del 60% del total
invertido durante los 17 años previos.
La minería cuprífera es la principal responsable que Chile mantenga el desempeño

macroeconómico que ha exhibido hasta hoy. Sin embargo, el precio del petróleo
continúa siendo una amenaza que puede afectar el balance de las cuentas externas del
país, sin embargo es importante que el país este conciente que no toda la potencialidad
de la industria minera queda sujeta al desempeño del comercio mundial, como muy bien
lo refleja un párrafo del documento emitido por Cochilco en el año 2006, denominado;
“Minería en la senda del desarrollo de Chile: Una visión de futuro”, aludiendo que una
parte importante depende de su crecimiento a nivel local y de su capacidad para
impulsar un mayor desarrollo tecnológico e innovación en minería, defender y promover
la minería a nivel mundial y fortalecer el desarrollo y competitividad del sector y de sus
sectores relacionados. La integración de Chile a otras economías no sólo genera mejores
condiciones para el comercio de los productos mineros sino también permite, entre otras
ventajas, las siguientes:
Promover el desarrollo sustentable.

Facilitar el flujo de nuevas inversiones y negocios.
Fomentar la cooperación tecnológica y la transferencia de nuevas tecnologías.
Fortalecer la competitividad de las empresas en los mercados internacionales.
Promover la cooperación y protección del medio ambiente.
Fomentar mejores prácticas laborales.
Incorporar mejores prácticas ambientales y sociales.
Apoyar el desarrollo de sectores emergentes y de menor tamaño productivo.
Proteger la propiedad intelectual.

18
3.2 PANORAMA GLOBAL DEL MERCADO DEL COBRE.
El cuarto trimestre del año 2007, se caracterizó por la existencia de una clara
tendencia a la baja en la cotización del cobre, alcanzando entre Octubre y Diciembre un
promedio de 328,34 centavos de dólar la libra, reflejando una caída del 6,2% con
respecto al trimestre anterior. (Ver, Figura N°1), pese a la evidente fluctuación de la
divisa norteamericana, el metal rojo registró a finales del 2007, su mayor valor nominal
de la historia marcando 323,246 centavos de dólar la libra, equivalente a un 5,9% de alza
respecto al año anterior.
Gráfico 1: Variaciones del Precio del Cobre.
Fuente: Bolsa de Metales de Londres.
Cochilco argumenta las causas que afectaron la tendencia a la baja del metal en el último
trimestre del año en análisis, mencionando que al comienzo del trimestre la cotización se
mantenía en altos niveles, apoyada porque continuaban conflictos laborales que hacían
temer sobre la discontinuidad en parte del suministro de las operaciones involucradas, y
en un aumento en que la crisis en las hipotecas subprime aún no alcanzaba su momento
más álgido. Asimismo, se menciona que hasta la primera quincena de Octubre
predominó una huelga de 8 días de duración en Southern Xopper Corp (operación
peruana de Grupo México) y la continuación en la huelga en la mina Cananea, también
de operación del Grupo México, iniciada a fines de Julio. Es así como la Comisión
19
Nacional del Cobre (Cochilco), en su informe trimestral del mercado del cobre, emitida
en el año 2008, menciona que a partir de la segunda quincena de Octubre, la
disminución en la cotización, estuvo principalmente determinada por una creciente
incertidumbre de la demanda del cobre, generada por el empeoramiento del panorama
económico mundial, tras la profundización en la crisis de las hipotecas subprime
estadounidense y cuyos efectos se fueron extendiendo a lo largo de los mercados
financieros. Se argumenta que dicha crisis tuvo un efecto inmediato sobre el mercado
accionario, donde el Dow Jones Industrial acumuló una caída del 45% entre cierres de
trimestres, reflejando el difícil escenario económico estadounidense. Sumado a lo
anterior, la tendencia del dólar a depreciarse, entre los promedios trimestrales perdió un
5,4% de su valor, alcanzando al 26 de noviembre un mínimo histórico respecto al euro
de 1,488 dólares el euro. (Ver, gráfico 2).
Gráfico 2: Comportamiento de la Paridad: Dólar y Euro.
1,6
1,4
Paridad (dólar/euro)
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
mar-04
may-04
mar-05
may-05
mar-06
may-06
mar-07
may-07
ene-04
jul-04
sep-04
nov-04
ene-05
jul-05
sep-05
nov-05
ene-06
jul-06
sep-06
nov-06
ene-07
jul-07
sep-07
nov-07
Meses (Ene 2004 - Dic 2007)
Fuente: Banco Central.
La desvalorización del dólar, se explica porque las expectativas de los agentes del
mercado apuntaron a que en las reuniones periódicas de la FED se rebajarían las tasas de
interés, para paliar los problemas crediticios que están asolando a la economía
norteamericana. Es así como la cotización del cobre, y del general de metales base,
estuvieron a merced de los vaivenes en los mercados financieros generales, afectados
por una mayor aversión al riesgo.
20
El escenario económico mundial con respecto a la demanda de Cobre refinado,
puede ser analizado de diferentes aristas, para efectos del presente trabajo se considerará
el último informe entregado por Cochilco al medio público, el cual presenta el escenario
del 2007 hasta el 2009, donde explica que el crecimiento de la demanda de cobre esta
supeditada principalmente por las economías emergentes lideradas por China, con más
de 600 miles de tm, seguida a distancia por Rusia (+79 miles de tm) e India (+93 miles
de tm), destacando además el incremento de países como Egipto y Emirates Árabes
Unidos o EUA (+120 miles de tm, cada uno) y México (+79 miles de tm), asimismo se
comenta que en los países desarrollados el consumo del metal rojo estaría prácticamente
estancado ( Unión Europea) o decrecería (EE.UU y Japón), sin embargo destaca que al
término del año 2009, Rusia podría alcanzar a Corea del Sur en demanda de cobre
refinado.
Cochilco, estima que para el año 2008, la tasa de crecimiento esperada de la demanda
mundial de cobre refinada alcanza a 3,4%, llevando la demanda total proyectada hasta
cerca de 18.5 millones de tm (Ver, tabla 1).
Tabla 1: Demanda Anual de Cobre Refinado.
2006 2007 (*) 2008 (*) 2009 (*)

consumo consumo consumo consumo
var % var % var % var %
Países miles de miles de miles de miles de
China 3.631 -1 4.472 23,3 4.740 6 5.072 7
EEUU 2.130 -6,3 2.087 -2 2.056 -1,5 2.077 1
Japón 1.282 4,8 1.248 -2,7 1.248 0 1.236 -0,9
Alemania 1.398 18,5 1.343 -3,9 1.298 -3,4 1.267 -2,4
Corea del Sur 812 -6 812 0 803 -1,1 819 2
Italia 801 17,6 800 -0,1 800 0 810 1,3
Taipel Chino 639 0,2 620 -3 637 2,7 665 4,4
Federacoón Rusa 721 13,5 740 26 770 4 819 6,4
India 440 6 492 11,8 540 9,8 585 8,3
Principales países 11.854 2,4 12.614 6,4 12.892 2,2 13.350 3,6
Resto del Mundo 5.264 2,1 5.249 -0,3 5.570 6,1 5.932 6,5
Total Mundial 17.118 2,3 17.863 4,4 18.462 3,4 19.282 4,4
Fuente: Informe Trimestral del Mercado del Cobre, Enero de 2008, Cochilco.
(*): estimaciones realizadas por Cochilco.
Para dicho año, Asia continuará liderando la nueva demanda de cobre, seguido por
Europa y por África, Ámerica quedaría relegada al cuarto lugar, con un incremento de
47 miles de tm.
21
Asimismo, se observa en la tabla 1, que en el año 2009, se mantendría una tasa de
crecimiento de la demanda de cobre refinado de 4,4%, llevando a la demanda total
proyectada hasta alrededor de 19,3 millones de tm.
Tanto la proyección de la demanda de los años 2007 y 2008, se observa menores
requerimientos de los países desarrollados no totalmente compensados por una demanda
de China algo más alta. China seguido de lejos por otras naciones emergentes continuará
siendo el motor de la demanda mundial de cobre refinado.
Una vez realizado un análisis global de la demanda del cobre refinado, es

importante contrastarlo con la oferta del mismo, destacándose por medio de las cifras
emitidas por Cochilco, la producción mundial de cobre de mina, la cual habría
alcanzando a 15.568 miles de tmf, registrando un aumento de 3,5% (+526 miles de tmf)
con respecto del año anterior (Ver, Tabla 2)
Tabla 2: Producción Mundial de Cobre de Mina.
2006 2007 (*) 2008 (*) 2009 (*)

Producción variación Producción variación Producción variación Producción variación
Países / miles tm
Chile 5.361 40 5.522 161 5.708 186 6.009 301
Estados Unidos 1.221 69 1.223 2 1.339 116 1.470 131
Indonesia 817 -247 775 -42 815 40 747 -68
Perú 1.048 20 1.206 158 1.284 78 1.343 59
Australia 860 -13 906 46 1.069 63 1.323 154
Federaión Rusa 676 24 691 15 716 25 719 3
China 895 15 918 23 963 45 982 19
Canadá 607 30 584 -23 569 -15 571 2
Kazajstán 432 28 426 -6 508 82 511 3
Otros 3.125 67 3.317 192 3.788 471 4.254 466
Total 15.042 133 15.568 526 16.759 1.191 17.929 1.170
Pérdidas esperadas 17.118 2,3 0 0 -496 -530
Total disponible 15.042 133 15.568 526 16.263 695 17.399 1.136
Variación porcentual 0,9 3,5 4,5 7
(*): estimaciones realizadas por Cochilco.
Se observa, para el año 2008 una estimación de producción mina de 16.263 miles de
tmf, registrando una tasa de crecimiento de 4,5% respecto del año anterior, la cuál sería
proveía principalmente por Chile (+186 miles de tmf), Australia, Zambia, Estados
Unidos y RD del Congo. La nueva producción que se agregaría de los proyectos SxEw
22
durante el año 2008, provendría principalmente de Gaby y Sulfuros de baja ley de
Escondida en Chile, además de Safford (EE.UU) que ingresaría con 85 miles de tmf.
Para el 2009, se estima una producción mundial de cobre de mina alcanzando 17.399
miles de tmf registrando una tasa de crecimiento de 7,0% respecto del año 2008.
La Comisión Chilena del Cobre, destaca en su informe trimestral, la producción de mina

Chilena 2007 donde tuvo una tendencia a la baja, principalmente por problemas
(huelgas, accidentes, caídas imprevistas en la ley del mineral) experimentadas en
distintas operaciones. El aumento de producción de mina entre los años 2006 y 2007
provino principalmente de la plena operación del proyecto Sulfuros de Baja Ley de
Escondida y la entrada en producción del proyecto Spence, ambos controlados por BHP-
Billinton.
Asimismo, se hace referencia que el crecimiento en la producción mina chilena a

noviembre del año 2007 a noviembre, alcanza a 4% (+195 miles de tmf). El aumento
respecto de 2006 es explicado en gran medida por las 205,3 miles de tmf de mayor
producción de Minera Escondida y las 116 miles de tmf que Spence ha incorporado al
mercado, las cuales son compensadas parcialmente por las disminuciones en Codelco –
Chile por 65,7 miles de tmf, equivalentes a un menos 4,4%, El Abra por 50,1 miles de
tmf
(-25%), Los Pelambres por 28,2 miles de tmf (-9,5%), Cerro Colorado por 16,3 mil tmf
(-15,4%), entre otras. (Ver, Tabla 3)
23
Tabla 3: Producción Chilena de Cobre de Mina (Enero – Noviembre)
Ene-Nov 2006 Ene-Nov 2007 Variación
Producción Producción tm %
Países / miles tm
Codelco Norte 822,8 802,3 -21 -2,5
Salvador 73,7 57,5 -16 -22
Andina 216,5 199,6 -17 -7,8
El Teniente 376,0 363,9 -12 -3,2
Codelco 1489,0 1.423,30 -66 -4,4
Escondida 1136,3 1.341,60 205 18
Collahuasi 407,5 404,8 -3 -0,7
Los Pelambres 296,6 268,4 -28 -9,5
Sur Andes 264,2 275,8 12 4,4
El Abra 200,5 150,4 -50 -25
Candelaria 155,4 165,8 10 6,7
Mantos Blancos 138,1 139,5 1 1
Zaldívar 133,1 131,5 -2 -1,2
Cerro Colorado 105,8 8,5 -16,3 -15,4
El Tesoro 85,0 85 0 0
Quebrada Blanca 75,3 75,7 0,4 0,5
Lomas Bayas 58,6 5 -1,7 -2,9
Michilla 43,2 40,9 -2,3 -5,3
Spence 0,0 116 116
Otros 239,9 258 18,6 7,8
CHILE 4.828,50 5023,6 195,1 4
Según las cifras mostradas tanto de demanda como de oferta del cobre refinado,
se observa que el año 2007 sería el sexto año consecutivo de déficit en el mercado de
cobre refinado, donde Cochilco sostiene que se mantienen los inventarios expresados en
términos relativos (refiriéndose a las semanas de consumo que pueden satisfacer) en
valores históricamente bajos, consistentes con una alta estrechez del mercado, y precios
nominales en máximos históricos. Respecto al 2008, dicha institución estima la
proyección de un mercado prácticamente equilibrado, se mantiene con un leve ajuste
hacia un déficit algo superior, lo cual luego de seis años seguidos de déficit, configuran
un mercado estrecho con baja disponibilidad de inventarios, sin embargo destaca que no
sería sino hasta el año 2009 que el mercado presentaría una holgura relevante, al
proyectarse un superávit de 349 miles de tm.
24
El excedente sería causado por una importante expansión en la oferta primaria, que
superaría a un incremento más moderado en la demanda.
3.3 LA PRESENTE AMENAZA DEL ALZA EN LOS COSTOS

UNITARIOS DE PRODUCCIÓN EN CODELCO Y LAS EMPRESAS
CUPRÍFERAS CHILENAS.
Es sabido, que tanto los costos totales unitarios de la Corporación del Cobre de
Chile (CODELCO- CHILE) han aumentado en el último tiempo. Ello se debe, en parte,
al deterioro de las variables que son inherentes a la vida de los yacimientos mineros
(variables mineras) y al incremento del precio de aquellos insumos relevantes (variables
de mercado), como por ejemplo es el caso del aumento de los precios de la energía y de
los reactivos, los procesos de carguío y transporte a distancia han subido su costo por el
valor de los combustibles, por ejemplo en algunas minas como Chuquicamata y
Escondida, donde la profundidad del rajo es grande, por otra parte en algunas minas la
ley del mineral ha disminuido, lo que provoca que haya que procesar más material para
obtener el mismo resultado final. Si bien las variable mineras o de mercado, son difíciles
de revertir en el corto y mediano plazo, pues son variables que dependen de factores
externos a la corporación, ésta puede influir ya sea en una contención o disminución de
los costos por medio de variables relacionadas a dos puntos importantes: productividad y
uso eficiente de los recursos y activos con que cuenta, donde la corporación no sólo debe
apuntar a invertir, desarrollar nuevos proyectos, incorporar nuevas tecnologías, entre
otras actividades que sin lugar a dudas aportan a una contención de los costos, sino
además debe entregar especial atención en lograr instruir tanto a los trabajadores como
supervisores respecto a la maximización de la productividad como de la contención o
reducción de costos, de tal forma que el trabajador este conciente que debe minimizar y
controlar los tiempos improductivos, mantener la productividad de los activos la mayor
cantidad de tiempo en sus turnos, y además de utilizar en forma responsable los equipos
e instalaciones. Para el caso del supervisor, éste debe conocer que su principal forma de
contribuir al tema en cuestión es mejorar las condiciones operativas que optimicen la
productividad operacional la mayor cantidad de horas en cada turno, controlar
25
correlaciones de los distintos factores que inciden en la producción y gestionar las
variables de mantención, además de conocer cuando realmente se deben utilizar los
equipos e instalaciones.
Se destaca dentro del ámbito de la presente discusión, un paper emitido por expertos de
la Universidad de Chile, denominado “Contención de Costos en Codelco Chile”, donde
se analiza 4 importantes factores que explican el aumento en los costos unitarios de
explotación de la Corporación, las cuales para el presente trabajo se consideran
importante mencionar, uno de ellos es que los costos de explotación de la industria del
cobre aumentan con el envejecimiento de sus yacimientos, el segundo factor (como se
menciono a un comienzo), las empresas productoras deben enfrentar condiciones
operacionales adversas y un aumentado del precio de los insumos relevantes como el
petróleo, la energía, el acero y los neumáticos. Donde en los últimos cinco años se ha
casi triplicado el precio del caucho natural. Destaca que en Chile, Anglo American elevó
sus costos operacionales en 19,1% desde US$531,9 milllones a US$633,6 millones entre
2004 y 2005, mientras que su costo unitario de producción se elevó a US$ 0,73 la libra,
sin embargo afirma, que los costos de la corporación son los que han aumentado en los
últimos años. Durante el primer semestre del 2006, los gastos totales alcanzaron a los
US$1,083 la libra de cobre con un alza de 12,1% en el mismo período del año pasado.
Asimismo entre el año 2000 y 2005, Codelco experimentó un alza de US$0,30 la libra
alcanzando los US$0,98 la libra.
26
Gráfico 3: Razón de costo de explotación a ingresos de explotación
(En % Ene – Junio 2006)
70
60
% Costos e Ingresos de
50
40
Explotación
30
20
10
0
d u si
C E A a
t o olo oro
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D Mine ras
Fuente: Paper denominado: Contención de costos en Codelco Chile, Universidad de Chile.
Además el paper alude a la razón costos e ingresos de explotación, donde durante el

primer semestre del 2006, la mina Candelaria alcanzó al 13,8% ubicándose luego los
Pelambres y le sigue Minera Escondida (Ver, Gráfico 3) .Asimismo es interesante
revisar los costos en relación a los aumentos de producción de la corporación y de la
industria, así se observa en la tabla 4, durante el período 2000 a 2004, donde la industria
ha mostrado un aumento de producción de alrededor de un 14% y un aumento de costo
operacional unitario de un 22,3% (Ver, tabla 5), sin embargo la corporación aumenta su
producción en un 8,9% y sus costos operaciones unitarios en un 40,9%.
Tabla 4: Producción de Codelco y de la Industria.
2001 2002 2003 2004 Acum (%)

Producción (miles de tm)
Codelco 1.592 1.520 1.552 1.733 8,9
Minera Privada 2.985 2.924 2.931 3.486 16,8
Total 4.577 4.444 4.483 5.218 14,0
Fuente: Paper denominado: Contención de costos en Codelco Chile, Universidad de Chile.
27
Tabla 5: Costos de Codelco y de la Industria.
2001 2002 2003 2004 Acum (%)
Costos Operacionales (MMUS$)
Codelco 3.069 2.947 2.978 4.692 53,4
Minera Privada 3.582 3.816 4.046 4.568 27,5
Total 66.413 6.763 7.024 9.260 38,4
Costo Operacional Unitario (cUS$/lb)
Codelco 87,12 87,95 87,06 122,79 4,1
Minera Privada 54,44 59,19 62,63 59,46 9,2
Total 65,81 69,02 71,08 80,50 22,3
Fuente: Paper, denominado: Contención de costos en Codelco Chile, Universidad de Chile.
El tercer factor es la productividad de la mano de obra, importante y directa fuente que

influye en una contención o reducción de los costos unitarios, donde se observa en la
tabla 4, a la corporación con un aumento de la productividad sobre la dotación propia no
significativamente inferior al de la minera privada, no obstante la productividad sobre la
dotación total de Codelco es considerablemente inferior al promedio de la industria.
(Ver, tabla 6)
Tabla 6: Productividad (tm/dotación)
Productividad Sobre la Dotación Propia 2001 2002 2003 2004 Acum (%)
Codelco 93 90 94 103 11,2
Minera Privada 248 247 253 282 13,5
Total 159 156 162 182 14,8
Productividad Sobre Dotación Total
Codelco 51 49 45 47 -8,3
Minera Privada 122 122 117 122 0
Total 84 81 77 81 -2,8
Fuente: Paper, denominado: Contención de costos en Codelco Chile, Universidad de Chile.
Finalmente, el cuarto factor en el aumento de los costos unitarios de explotación de la

Corporación lo constituye la gestión de las inversiones, donde se argumenta que Codelco
ha invertido más de US$ 3.700 millones desde el 2000 con el objeto de aumentar la
producción en un 26%, obteniendo un resultado de un 14%.
A fines del período 2007, Codelco registró excedentes por US$8.451 millones, lo que
representa el segundo mejor resultado de toda su historia, pues el mejor resultado se
presenció en el año 2006, donde el excedente ascendió a US$9.215 millones, como se
observa en el gráfico 4.
28
Gráfico 4: Excedentes de Codelco (US$) y Precio del Cobre(US$c/lb)
10000 350
9000
300
8000
7000 250
6000 200 Excedentes Cu
5000
150 Precio del Cu
4000
3000 100
2000
50
1000
0 0
06
00
01
02
03
04
05
97
98
99
20
19
19
19
20
20
20
20
20
20
Fuente: Presentación denominada: Comportamiento de los costos de codelco, por José Pablo Arellano M. (15 Nov 2007)
Si sólo se contemplará el costo neto a cátodo (indicador que permite a

Codelco compararse con otras mineras, porque descuenta los subproductos), se observa
que en el año 2007 la corporación aumentó el costo de la libra con respecto al año 2006
en un 26,8%, equivalente a 86,7 US$/lb en el año 2007 y 68,4 US$/lb en el año 2006, el
aumento del costo unitario de la libra de cobre mayor en el año 2007 respecto al periodo
anterior, se debe mayormente por mantener una dotación constante, un costo fijo alto
para una menor producción. (Ver, Tabla 7), sin embargo dicho resultado puede
contrastarse con la gestión de las demás mineras que operan en el país, obteniendo la
minera Los Pelambres el menor costo de la industria en el año 2006 por ejemplo, con un
costo unitario de la libra de cobre en 36,6.
29
Tabla 7: Costo Neto a Cátodo.
(c/lb, moneda de cada año.)
Variación
Promedio
2004 2005 2006 Acumulada
2000-2003
2000-2006
Los Pelambres 52 14,4 3,0 36,6 -37%
Codelco 61 55,7 38,1 68,4 12%
Collahuasi 62 65,2 82,9 87,3 28%
Minera Sur Andes 74 60,8 75,0 90,2 10%
Zaldívar 70 75,9 88,7 90,9 48%
Escondida 57 55,0 68,7 92,6 67%
El Tesoro 62 69,1 81,9 96,5 46%
Lomas Bayas 72 77,8 89,8 100,9 4%
Quebrada Blanca 71 72,8 98,0 102,0 35%
El Abra 83 85,7 102,5 104,8 21%
Cerro Colorado 67 81,8 120,3 107,6 75%
Mantos Blancos 75 86,6 94,6 112,8 58%
Candelaria 66,4 76,7 112,2 123,6 74%
Promedio Ponderado
63,9 60,5 73,8 90,7 37%
(s/Codelco)
Fuente: Presentación denominada: Comportamiento de los costos de codelco, por José Pablo Arellano M. (15 Nov 2007)
3.4 LAS FIRMAS MINERAS: EL PASO DE UNA CULTURA DEL

COSTO A UNA CULTURA DEL VALOR.
Hoy en día, las firmas mineras han adoptado una estructura de negocio orientada
a la agregación de valor de la empresa, la cual involucra en gran medida la gestión
ejercida tanto por parte de los trabajadores como de los propios supervisores, donde sus
accionares afectan a dos ámbitos de la firma; la contención y/o disminución del costo y
los rendimientos de los activos.
En cambio, aquellas mineras que aún persisten en sus lineamientos estratégicos,
continuar con una cultura de costos (la cual se basa principalmente en que los
productores de metales no son formadores de precios, por lo tanto centran sus esfuerzos
en reducir costos.) deben considerar que mantener una cultura orientada a la reducción
de costos requiere de un elevado costo de capital, es muy difícil además racionalizar sin
afectar los recursos productivos tanto materiales como humanos. En consecuencia, se
estimulan estrategias operativas de corto plazo sin considerar el valor para los
30
accionistas. Muchos proyectos están sobre capitalizados; repuestos, insumos y excesivo
capital de trabajo constituyen problemas financieros crónicos; se favorece la inversión
de capital intensivo sin evaluar debidamente su implicancia…
Por ende, crear valor sustentable mejorando el manejo del capital de forma
consistente es el nuevo enfoque que está tomando la industria minera, pasando de la
“Cultura del Costo” a la llamada “Cultura del Valor”, donde se exige la responsabilidad
de los gerentes en el control de los bienes de capital, se requiere de una cuidadosa
intervención para lograr el equilibrio entre las operaciones y la productividad del capital,
además resalta la optimización de los costos en lugar de la reducción de los mismos.
Asimismo las estrategias de la firma, deben estar enfocadas a su maximización, de

esta forma es posible aumentar la producción en relación al capital invertido o reducir el
capital solicitado, lo que nace de orientar la gestión a los siguientes puntos:
Aumento de la producción manteniendo el capital actual.

Aumento de la producción en mayor velocidad que la inversión del capital.
Sostener la producción con un menor capital.
Si se analizan las alternativas, se puede determinar que todas ellas se consiguen

aumentando la producción a través de la gestión de equipos y su confiabilidad, lo que
repercutirá en una optimización global de los procesos. La medición de la productividad
de los equipos no es un aspecto simple; para esto se requiere estandarizar los procesos,
generando normas de distribución de tiempos para cada flota de equipos mediante una
categorización específica y eficaz, disponibles en sistemas de información, para la
obtención de los indicadores requeridos, control de la producción alcanzada, dar valores
alcanzables a las metas específicas para alcanzar los objetivos generales, etc.
31
Con respecto a la generación de normas de distribución de tiempos para cada
flota de equipos, Codelco-Chile ha generado su propia categorización específica y eficaz
de los tiempos de sus activos como se observa en la siguiente ilustración 5.
Ilustración 5: Distribución de tiempos en Codelco-Chile.
TIEMPO NOMINAL
FUERA DE SERVICIO
TIEMPO DISPONIBLE PROGRAMADO IMPREVISTO
TIEMPO OPERATIVO RESERVAS
PERDIDAS DEMORAS
TIEMPO EFECTIVO OPERACIONALES PROGRAMADAS NO PROGRAMADAS
Fuente: Intranet de Codelco-Chile, División Andina.
Con dicha información, se generan los indicadores de productividad necesarios para

evaluar el desempeño por equipo, flota, proceso, hasta de una unidad de negocio
completa, enfocado principalmente a la disponibilidad, la utilización y la eficiencia.
El EVA (economic value added o Valor Económico Agregado) es una medida de

resultado financiero que se acerca mejor que ninguna otra al verdadero concepto de
ganancia económica. El valor económico agregado o utilidad económica es el producto
obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiación o
de capital requerido para poseer dichos activos. Si a todos los ingresos operacionales se
le deducen la totalidad de los gastos operacionales, el valor de los impuestos y el costo
de oportunidad del capital se obtiene el EVA.
Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utilizados
para desarrollar la actividad empresarial. En otras palabras, el EVA es el resultado
obtenido una vez se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima
esperada por parte de los accionistas.
32
Según lo anterior expuesto, se puede deducir el indicador EVA de la siguiente manera:
EVA = [(Precio*Cantidad) – (Costos Directos + Costos Indirectos)] – Costo del

Capital
Sin embargo,
Producción = Rendimiento x Tiempo
Por ende,
EVA = [(P*Rendimiento*Tiempo) – (Costos Directos + Costos Indirectos)] – Costo del

Capital
Si se cumple que:
> 0 Î Agrega Valor

EVA
< 0 Î Se destruye Valor.
Si bien a lo largo del presente capítulo, se ha demostrado que los factores de

aumento de costos comunes a toda la industria de la mineria, esta dado ya sea por los
aumentos del costo de la energía y los combustibles, aumento de los costos de insumos
claves como; aceros de molienda, explosivos, neumáticos, entre otros, incremento de los
precios de servicios de terceros (desarrollo mina, mantención), mayor costo de
inversión, entre otros, Codelco no debe olvidar realizar gestiones internas para la
optimización de los costos unitarios, éstos estan supeditados a la generación de
proyectos veloces, desde la implementación hasta el control de resultados, proyectos
focalizados en procesos de negocios relevantes y con alta potencialidad de mejora,
proyectos con capacidad de introducir tecnología de información con velocidad y
eficacia. Es decir, Codelco debe intentar guiar sus accionares no sólo a la mejora y
continuidad operacional, sino además debe apuntar a potenciar la gestión de control
operacional que se realizan en cada una de sus divisiones, incorporando mejoras que
realmente logren enfocarse a una optimización de costos de una manera veloz, pues hay
que entender que dadas las condiciones de Codelco como empresa estatal, ésta cuenta
con un costo fijo alto, por ende ante disminuciones de la producción claramente su costo
unitario se ve afectado hacia un alza, y éste empeora no sólo por gestiones internas de la
33
corporación, sino además se ve afectado por variables de mercados, como es por
ejemplo una tendencia a la baja del tipo de cambio, donde los insumos operacionales
relevantes se encarecen, por ende pese que Codelco siga reportando excedentes como lo
ha estado haciendo en el último tiempo, no debería de tranquilizar a la firma, pues uno
de los grandes agentes que ha provocado dichos resultados es el alto precio del metal
rojo que se cotiza en el mercado internacional, por ende este resultado no refleja que en
el tema de costos, Codelco este haciendo una excelente gestión.
34
Capítulo IV.
“Codelco Chile – División Andina: Diagnóstico de
la Situación Actual”.
35
4.1. CONOCIENDO A CODELCO CHILE – DIVISIÓN ANDINA ...
De las cinco divisiones mineras que integran Codelco-Chile se considerará para

el presente estudio la División Andina, la cual explota el yacimiento Río Blanco,
ubicado en la alta cordillera a 60 kilómetros al sudeste de la ciudad de Los Andes, V
Región.
Ilustración 6: Hechos que marcaron y marcarán

historia en División andina.
Inicio
exploración
rajo Sur- Sur
Descubrimient
o mina Sur- Inicio explotación Expansión a
Sur III Panel Río 290 Ktpd.
Inicio Mina
Blanco
Subterránea
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2008 2012 2023
Descubrimient Proyecto Expansión a

Inicio 92 Ktpd
o Yacimiento Operaciones expansión a 64
productivas. Ktpd
Inicio Expansión a
reconocimiento y Proyecto 230 Ktpd.
Integración a Optimización 72
diseño de
Codelco
exploración Ktpd
Fuente: “Panel Futuro de Andina”, Daniel Trivelli.
Los antecedentes históricos del hallazgo y aprovechamiento del yacimiento Río Blanco
se remontan a más de 100 años, cuando se inició la explotación de la Mina Los Bronces,
perteneciente en ese entonces a la Compañía Minera Disputada. Su ubicación al interior
de la alta cordillera, siempre constituyó un importante obstáculo para el desarrollo de las
faenas, debiendo afrontar las áreas industriales una reducción del calendario a 320 días
de operaciones al año, por las siguientes características que predominan al sector:
• Precipitaciones escasas o nulas entre noviembre y marzo, y abundantes especialmente

de nieve, entre abril y octubre (con mayor frecuencia entre mayo y agosto).
36
Las temperaturas medias ambientales en primavera y verano son moderadas, y bajas en
otoño e invierno, con un promedio anual de 6,4ºC y fluctuaciones entre los 23 y -13
grado Celsius.
• La humedad relativa del aire, promedio, es de 46%.
• Las rachas de viento son predominantemente NW-SE. En invierno, en condiciones

extremas, pueden alcanzar hasta los 100 kilómetros por hora.
Recién en el año 1955, la Compañía Cerro Corporation inició trabajos formales

de reconocimiento y diseño, los que culminaron en el año 1966 con la creación de la
Compañía Minera Andina, en la que el Estado de Chile mantuvo el 30% de la propiedad.
A partir de entonces, se desarrolló un proyecto de explotación subterránea con
instalaciones de chancado y concentración, el que se puso en marcha en 1970. En 1971
la propiedad del yacimiento fue nacionalizada y en 1976 se integró a la Corporación
Nacional del Cobre de Chile (Codelco), con el nombre de División Andina. En 1980 se
descubrió un cuerpo mineral superficial de alta ley llamado Sur-Sur, el que se convirtió
en una importante fuente de recursos mineros y comenzó a ser explotado en 1983 como
mina a cielo abierto. (Ver, Ilustración 6).
Por otro lado, el yacimiento Río Blanco – Los Bronces es un megayacimiento de

cobre [Cu] y molibdeno [Mo] cuyos cuerpos mineralizados se distribuyen en una franja
de aproximadamente 6 Km en sentido Norte-Sur y 2 Km Este-Oeste, y con una columna
mineralizada conocida que alcanza los 2 Km. De esta forma, los cuerpos principales que
se ubican en la División son: La Unión (en la actualidad no es explotada), Don Luis y
Sur Sur. (Ver, Ilustración 7)
37
Ilustración 7: Cuerpos Mineralizados del yacimiento Río Blanco
Fuente: Portal División Andina.
A principio de la década de los 90, División Andina enfrentaba una difícil situación,
reflejado principalmente en los siguientes acontecimientos:
El agotamiento de la Mina Subterránea en operación.

El agotamiento de la capacidad de embalse de relaves.
Su relativo reducido tamaño de explotación, que redondeaba en los 33,4 Ktpd.
Su escaso aporte al resultado final corporativo, el cual ascendía a porcentajes
menores al 8%.
Así, la División requería de cuantiosas inversiones para asegurar su viabilidad en el

largo plazo. Por ese entonces no existía una estrategia de inversiones con un plan de
desarrollo concreto, pero se reconocía la calidad y cuantía del yacimiento. Sus reservas
base ascendían a 2.000 millones de toneladas, con una ley promedio de 1% de Cobre,
con un yacimiento sin problemas geomecánicos de envergadura y con minerales libres
38
de impurezas que facilitaban su comercialización. Entonces, se decidió realizar una
evaluación de la viabilidad del negocio a partir de un ejercicio de “cierre temporal-
definitivo”. Este ejercicio permitió demostrar la potencialidad del negocio y determinó
el inicio de un plan de desarrollo con inversiones por un monto aproximado de MUS$
1.130, el cual se materializa principalmente entre los años 1992 y 1999 continuando en
la actualidad. El objetivo principal de este plan era la transformación operacional de la
División por la vía de optimizar los procesos existentes, asegurar la viabilidad de las
faenas extractivas y de la deposición de relaves y seguidamente, desarrollar un
escalamiento desde 34,5 a 64,5 Ktpd, aprovechando los recursos explotables
disponibles, con el consabido incremento de la producción y reducción de costos que
ello significaba.
A partir del siglo XXI, se realizaron estudios en preparación de la expansión a 64

ktpd y el proyecto a 150 ktpd que permitió aumentar a más del doble el conocimiento de
los recursos. De 2000 millones de toneladas reconocidas en 1994 se sabe que se cuenta
con más de 7000 millones de toneladas de recurso minero en la actualidad, esta certeza
impulsa a buscar las mejores alternativas de aprovechamiento de estos recursos. Hoy, los
ejecutivos de la división consideran importante dentro de la continuidad operacional
precisar una nueva trayectoria de crecimiento acordes con el nivel de recursos
geológicos, el desarrollo tecnológico de las operaciones mineras y el desarrollo
concordado del distrito con Anglo American. Además, asegurar los recursos que
sustenten las sucesivas etapas de crecimiento, mantener certificaciones de ambiente (ISO
14001), de Calidad (ISO 9001-2000) y seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18000),
resolver situaciones ambientales, especialmente las derivadas de la lixiviación de los
depósitos de lastre.
Actualmente, La División Andina de Codelco ha iniciado un proceso de transformación

para convertirse en un Empresa de Clase Mundial, enmarcado en un gran proyecto
denominado “La Nueva Andina”, la cual cuenta con dos grandes etapas agrupados en los
siguientes proyectos:
39
Tabla 8: Proyectos de la Nueva Andina.
Proyecto Proyecto Proyecto

92 KTPD 230 KTPD 290 KTPD
Se trata de un proyecto para Optimiza la explotación del Genera un crecimiento de 230

incrementar el tratamiento recurso minero,incrementa el ktpd.
global de la Planta tratamiento global con una
Concentradora en 20 mil nueva Planta Concentradora en
toneladas por día. 140 mil toneladas por día.
Fuente: Portal de División Andina.
4.2 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO DE LA DIVISIÓN ANDINA.
El negocio de División Andina se fundamenta en la producción de cobre y

molibdeno fino contenido en concentrados. Para ello, se procesan actualmente del orden
de 72.000 toneladas diarias de mineral, con una ley promedio de 0,79% de Cobre y
0,021 % de Molibdeno, beneficiando alrededor de 2.250 toneladas por día de
concentrado de cobre y 14 toneladas diarias de concentrado de molibdeno como
subproducto.
La operación minera de la División considera la explotación simultánea de minería
subterránea y de rajo abierto. La distribución de los minerales proveniente de las
operaciones mineras es la siguiente:
45 kt/d de la mina subterránea III Panel

27 kt/d proveniente de la mina rajo abierto.
Esta distribución se descompone en 35 kt/d que alimentan a la planta de molienda

Convencional y Unitaria y las 37 kt/d restantes alimentan la planta de molienda SAG.
En los últimos años, División Andina ha realizado un continuo proceso de cambios que
le han permitido mejorar su gestión global en búsqueda de la excelencia operacional. Se
ha orientado fuertemente al desarrollo de sus procesos productivos, acompañando este
40
desarrollo con cambios culturales y estructurales profundos que se reflejan en el
accionar de toda la organización.
A partir del primero de Abril del año 2001, se inició el proceso de implementación del
Modelo Organizacional por Unidades de Negocio Autónomas. Esta nueva forma de
organizarse tiene como propósito obtener una mayor eficiencia en el trabajo, delegando
autoridad para tomar decisiones en los niveles más cercanos a la operación.
(Ver, ilustración 8).
Ilustración 8: Modelo Organizacional de la División Andina.
Responsabilidad de los
administradores a nivel
corporativo Nueva Estrategia
Estrategia de Codelco-Chile,
División Andina.
Corporativa
administradores generales
a nivel de negocio
Estrategia de Negocios
Jefes de las principales
Actividades funcionales
Estrategia Funcional
El modelo opera con unidades autónomas que transan sus productos y servicios con sus
clientes internos a través de protocolos de acuerdo con especificaciones de calidad,
oportunidad, precios de transferencia y declaraciones de satisfacción, que tiene como fin
racionalizar las demandas internas y mejorar los indicadores de gestión divisional.
41
4.2.1. ¿QUÉ PRODUCTOS SE OFRECEN A LOS CLIENTES?
Los productos comerciales de División Andina son los siguientes:
Concentrado de Cobre: Ley media entre 29 y 30% Cu con humedad promedio

cercana al 9% y bajos niveles de Arsénico (menor a 0,2%) y Plomo (menor a
0,06%), lo que lo hace atractivo para los negocios de Fundición y Refinación.
Concentrados de Molibdeno: Ley media de 50% Mo y bajos niveles de Cobre
(menor a 0,4%), aptos para su transformación directa a óxidos de molibdeno,
producto comercial de la Corporación.
Cemento de Cobre: ley media entre 60 y 80% de cobre y 5% de molibdeno.
4.2.2. ¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES?
Los concentrados de cobre, del orden de 820.000 toneladas anuales, tienen clientes
tanto internacionales como nacionales, y son comercializados por la Vicepresidencia
Corporativa de Comercialización de Codelco Chile.
Los clientes nacionales son fundamentalmente las fundiciones de Potrerillos y la

fundición de Ventanas.
Los principales clientes en el extranjero son la fundición de Caraiba en Brasil y
fundiciones en Asia (China, Corea y Japón)
En relación al subproducto, concentrados de molibdeno, del orden de 6.900 toneladas

anuales son descobrizados internamente por medio de un proceso de lixiviación (proceso
LR) y enviados posteriormente vía un contrato de maquila a Molymet para su
transformación a óxido de molibdeno grado técnico. La comercialización también la
realiza en forma centralizada la Vicepresidencia Corporativa de Comercialización de
Codelco Chile.
42
A su vez, División Andina procesa los concentrados de molibdeno de División El
Teniente, descobrizando aproximadamente 6.000 toneladas por año; concentrados que
también son transformados a óxidos de molibdeno grado técnico.
4.2.3. OPERACIÓN MINERA.
La División Andina en la actualidad, desarrolla sus operaciones de explotación y

procesamiento de minerales en la parte alta y central de la Cordillera de Los Andes a una
altura que va entre los 2.900 y 4.200 m.s.n.m. En la localidad de Saladillo ubicada a
1.500 m.s.n.m, se realiza el proceso de recuperación de concentrado de molibdeno y
filtración de los concentrados de cobre y molibdeno, productos finales de esta operación
minera.
Los relaves, generados por la operación, son conducidos por una canaleta de 87 Km de
longitud hasta el embalse de Ovejería, ubicado a unos 30 Km al norte de Santiago, a 600
m.s.n.m.
La mina explotada a cielo abierto se concentra en tres rajos de dimensiones reducidas
que se ubican en la dirección norte sur y que son: la Unión (actualmente no se encuentra
en explotación), Don Luis y Sur Sur.
La mina explotada con operación subterránea se concentra en la mina Río Blanco III
Panel, cuyo método de explotación es de hundimiento de bloques (panel caving),
utilizando tecnología convencional con equipos LHD para la extracción de mineral y
camiones de bajo perfil, en transporte de minerales a chancador primario.
4.2.4 MATRIZ ORGANIZACIONAL DE DIVISIÓN ANDINA.
La División cuenta a la cabeza de su organización al Gerente General, el cual es

asesorado por un área de staff, el gerente debe coordinar a la Subgerencia de
Operaciones, la cual tiene como una de sus misiones integrar a las gerencias
operacionales constituidas por la Gerencia de Minas y Gerencia de Platas, donde su
función recae en el movimiento de materiales, desarrollo y extracción, y procesamiento
respectivamente (Ver, Ilustración 9), ambas gerencias, deben cumplir con los
43
compromisos pactados con antelación al dueño de negocio; la Gerencia de Recursos
Mineros y Desarrollo, quién a su vez es el intermediario directo de la venta del producto
final de la división con el centro corporativo de Codelco Casa Matriz, el cual recae en la
figura de la Vicepresidencia Corporativa, ésta gestiona las ventas a los principales
compradores nacionales o internacionales.
Ilustración 9: Matriz Organizacional.
DivisiónAndina
División Andina Centro Corporativo.
Gerente General
Staff
de Staff
Subgerencia de Areas
Operaciones.
Venta
Venta de de
Productos
Gerencia Maquila Maquilador Externo
producto y
y Servicios Maquila
de Minas Movimiento de Materiales,
Desarrollo ydeExtracci
ón. servicios
Maquila.de
Movimiento Materiales,
Compra
Gerencia de Vicepresidencia Productor
Procesamiento
Procesami Recursos Mineros
Gerencia Corporativa Externo
ento. y Desarrollo
de Platas VCO
Venta Cliente Final
TC/RC
TC/RC
FU-REF
Servicios
Servicios
Servicios
Servicios,
Servicios, Gerencia Servicios
Suministros y de Compartidos
Mantenimiento Proyectos
Fuente: Portal División Andina.
4.2.5 POLÍTICAS DIVISIÓN ANDINA.
División Andina, está preocupada de mejorar permanentemente sus resultados

operacionales y de optimizar su gestión, con la finalidad de aumentar sus excedentes,
reducir sus costos y ser cada día más competitiva. Con este objetivo, inspirados en la
misión y en la estrategia corporativa, se han desarrollado las siguientes políticas:
Gestión integrada de la Calidad, Medio Ambiente y Seguridad.
Control de gestión.
44
En su Política de Gestión Integrada de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad, Andina
declara su compromiso para satisfacer las expectativas de sus clientes respondiendo
adecuadamente a sus necesidades, cumplir el marco legal, la reglamentación vigente;
promover conductas laborales basados en la prevención de incidentes, contaminación y
fallas operacionales, promover una utilización eficiente de los recursos, con énfasis en el
aprovechamiento del agua y la energía. Por otra parte, con su Política de Control de la
Gestión, Andina se propone garantizar el empleo eficiente de los recursos de la empresa,
asegurando que todas las actividades del negocio concuerden con las definiciones
corporativas y divisionales.
4.2.6 MIRANDO HACIA EL FUTURO.
Después de una década de modernización y construcción de grandes proyectos,

División Andina enfrenta nuevos desafíos destinados a mantenerse como una operación
atractiva para su dueño, el Estado de Chile y plenamente competitiva en el mercado
internacional. En tal sentido ha diseñado un Plan de Desarrollo para los próximos 25
años que, entre sus principales proyectos, contempla la expansión de sus operaciones de
64.000 toneladas de tratamiento diario de mineral a 135.000 toneladas. Este proyecto
permitirá aumentar la producción de cobre fino de 250 mil toneladas anuales a cerca de
400 mil. Entre sus principales características está el aumento de la extracción a cielo
abierto de las actuales 20.000 toneladas diarias a 80.000 toneladas, así como el traslado
de sus plantas de tratamiento hacia el valle de Ovejería, lugar en que actualmente se
emplaza el tranque de relaves Ovejería.
Otro proyecto relevante del Plan de Desarrollo es el Proyecto Limpieza Aguas Mina,
que busca reducir el contenido de cobre disuelto en las aguas del río Blanco y,
adicionalmente, generar 9.000 toneladas de cátodos al año. Es así, como Andina
estableció su visión como división, la cual se traduce en llegar a ser uno de los cuatro
centros mineros más grandes del país, ubicándose en el primer cuartil de costos, con una
producción tres veces la actual. Asimismo, contar con un recurso humano de alta
capacidad y nivel de educacional superior y aplicar tecnologías de avanzadas, con todos
los recursos que permitan un desarrollo sustentable asegurado. Finalmente realizar
planes en sintonía con los vecinos de Anglo American.
45
4.3. DIVISIÓN ANDINA: LA GERENCIA DE MINAS.
A continuación se realizará un análisis de la Gerencia de Minas a nivel de

estructura y estrategia organizacional, pues se hace necesario entender los lineamientos
por los cuales se rige dicha gerencia, de tal forma de contrastar dicha información con
los lineamientos y desempeño del Departamento de Gestión de Operación el cual dentro
de sus tantas funciones, gestiona el control de costos de la Superintendencia Mina Rajo,
tema que abordará a cabalidad el presente trabajo.
La Gerencia de Minas (GMIN), es la Unidad de Negocios responsable de explorar las
minas del Distrito, cumpliendo el contrato de movimiento de materiales y desarrollo
establecido con la Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo, de manera de maximizar
el valor de su negocio y de esta forma contribuir a la maximización del VAN de la
División y de la Corporación.
Objetivos de la GMIN.
“Llevar a la Gerencia Minas a la mejor posición competitiva, basando la estrategia

de desarrollo en la magnitud y calidad de los recursos mineros disponibles. Alcanzar y
consolidar este objetivo en un esfuerzo permanente y sistemático, que se traducirá en la
optimización del proceso productivo y en el continuo avance hacia la excelencia
operacional.”
Misión
“Operar las minas del distrito cumpliendo el contrato establecido con la gerencia de
recursos mineros y desarrollo, maximizando el valor del negocio de la División y por lo
tanto de la corporación.”
46
Visión
“Ser un equipo de excelencia, orgulloso de los logros conseguidos de los negocios

mineros y relacionados, con resultados destacados a nivel mundial, constituyéndose en
referente obligado para los operadores mineros.”
4.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
La Gerencia de Minas, esta constituida por superintencias y un departamento de

staff, como se muestra en la ilustración 10.
Ilustración 10: Estructura Organizacional GMIN.
Gerencia de Minas
(GMIN)
Departamento de
Gestión Operativa
(DGO)
Superintendencia Superintendencia Superintendencia Superintendencia Superintendencia

Mina Subterranea Desarrollo Mina Mantención Minas Mina Rajo. Ingeniería de Minas
(SMS) (SDM) (SMM) (SMR) (SIM)
Fuente: elaboración Propia.
Para efectos del trabajo, se hace necesario entender en términos globales las incidencias
de cada una de las superintendencias para el negocio general de la Gerencia de Mina, es
así como tanto la Superintendencia Mina Rajo como Mina Subterránea, poseen la
función principal de extraer mineral para posteriormente ser vaciados a la planta, y con
ello desencadenar el procesamiento del mineral, ambas superintendencias se diferencian
básicamente por la forma de gestionar sus procesos productivos, y las diferentes
condiciones a las que se encuentran expuestos para la ejecución de sus procesos.
47
En el caso de la Superintendencia Desarrollo Mina, se entiende como todas aquellas
obras que se realizan con el objeto de preparar y hundir bloques de Mina Subterránea,
para que posteriormente dichas obras sean usadas en una eventual etapa de producción.
La incorporación de una Superintendencia de Mantención, tiene por objeto agregar
valor al negocio, al proveer de servicios de mantenimiento de equipos, instalaciones,
suministros y montajes menores, de tal forma de asegurar disponibilidad de los equipos.
Finalmente, la existencia de una Superintendencia de Ingeniería, tiene como finalidad
ser un ente que asesore a las operaciones, con el fin de incorporar mejores prácticas y
tecnologías de la industria minera a la división.
Como el presente trabajo esta supeditado, bajo la supervisión del Departamento
de Gestión de Operaciones (DGO) de la Gerencia de Minas, se hace necesario ahondar
más en la figura de dicho departamento, de tal forma de continuar y potenciar sus
lineamientos de acción. Por ello, a continuación se analizará la DGO.
4.3.2 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE OPERACIONES.
La DGO tiene como misión, liderar y materializar el control de gestión en las

operaciones mineras, generando planes de acción de forma ágil y oportuna. Por ende,
como objetivo principal para llevar a cabo dicho cometido, se ha comprometido a
desplegar y traducir alineadamente los compromisos y la estrategia en todos los niveles
mediante el establecimiento de indicadores de gestión. Así, se puede establecer
funciones claras que debe ejercer dicho departamento, que apuntan a agregar valor a los
procesos de la GMIN, mediante acciones y procesos que aseguren que lo planificado, los
recursos obtenidos, sean utilizados eficazmente en el logro de los objetivos establecido
en un periodo de tiempo:
Unidad de Control de terceros.

Control y elaboración de presupuestos.
Control y elaboración de presupuestos de gastos diferidos.
Confección de casos bases.
Convenio de desempeño.
Tableros de Gestión.
48
Informes de RRHH
Informes de Gestión Mensual.
Mantención de datos.
4.3.2.1 Estructura Departamental.
La estructura departamental de la DGO, esta compuesta por un jefe de

departamento, dos ingenieros especialistas y dos asistentes de gestión. El Jefe del
Departamento es el responsable por los resultados del proceso, por ende debe planificar,
coordinar, delegar y controlar las actividades del proceso. Los Ingenieros Especialistas
realizan monitoreo, análisis de los procesos y administran el pool de actividades de
productos de la GMIN. Los Asistentes de Gestión recopilan y procesan los datos según
instrucciones del ingeniero especialista.
Es importante mencionar, que el proceso de gestión operativa de la GMIN, alineado con

las directrices corporativas tiene por objeto medir el resultado y desempeño de la
Gerencia y sus áreas, entrega los resultados, apoya al análisis del desempeño de cada
área y toma de decisiones, a través del diseño de estrategias, planificación de recursos y
control de gestión, permitiendo así detectar las desviaciones en aquellos ámbitos
influyentes para el cumplimiento de las metas, observando el comportamiento y
direcciones a las desviaciones con las metas comprometidas por la Gerencia y cada una
de sus Superintendencias.
4.3.2.2 Análisis FODA.
Fortaleza
- Cada uno de los integrantes del Departamento posee pleno conocimiento
de las operaciones que realiza la Gerencia, en relación con cada una de
sus superintendencias.
- Proactividad por parte de los Ingenieros Especialistas.
49
Debilidades
- Falta de un criterio unificado de asignación distribución y valorización de
costos, con respecto a las áreas con las cuales debe controlar.
- Existe una significativa dispersión en cuanto a la recolección de la
información.
- Demora en las respuestas a solicitudes de información en cada una de las
áreas a controlar, lo que genera que no se pueda entregar información
oportuna.
- Se observa una escasa vinculación entre el Gerente de Minas y el
Departamento.
- Por la cantidad de análisis técnicos que se deben realizar en la jornada
laboral, se denota una escasa investigación de causales que pueden
afectar a alguna variable importante de análisis.
- Sobreacumulación de solicitudes de otras áreas con respecto a ciertos
análisis y datos que entorpecen el fin para el cual se creo el departamento.
- La polifuncionalidad que ejercen los ingenieros especialistas.
Oportunidades
- Inclusión de un software de simulación, para el control de la gestión

productiva del cual se está a cargo, de forma tal de ser prácticos,
eficientes y veloces a la hora de entregar sugerencias o evaluaciones de
posibles escenarios. Así, se combinan tanto los conocimientos de las
variables importantes que participan en los procesos otorgadas por los
ingenieros especialistas del área, como la eficiencia de la tecnología en
cuanto al procesamiento y análisis de la información requerida.
- Mejorar canales de comunicación entre las áreas.
- Reducir tiempos de respuesta de las demás áreas frente a solicitudes.
50
Amenazas
- Al ser un comodities, que participa en base a la contención de sus costos,
su gran amenaza se visualiza en la estabilización de los precios del metal
rojo, provocado por un aumento de la demanda de productos y servicios
relevantes para la minería, los que inciden en aumento del costo unitario
no planificado.
- Inesperados detenimiento de las labores productivas, ya sea por hechos
fortuitos o hechos que se relacionen con negociaciones de convenios ya
sea con trabajadores contratistas o subcontratista.
Una vez comprendido el norte de dicho departamento, a continuación entenderá

cómo opera la Mina Rajo y su relación con el Control de la Gestión que supervisa la
DGO.
4.4 SUPERINTENDENCIA MINA RAJO.
4.4.1 PROCESOS UNITARIOS DE LA SMR.
La Superintendencia de Mina a Rajo Abierto es responsable de extraer y transportar el

mineral, en la cantidad, calidad y oportunidad requerida, alimentando las plantas de
chancado, optimizando el rendimiento de sus activos. Actualmente se explotan a cielo
abierto las minas Sur-Sur y Don Luis, por medio del método de extracción de bancos,
que incluyen operaciones unitarias y de apoyos necesarias para realizar el movimiento
de tierra requerido por el plan de movimiento de materiales, como los son perforación,
tronadura, carguío, transporte y movimiento de tierra y apoyo a la producción (Ver,
Ilustración 11).
El mineral es extraído de las minas por cargadores y camiones de gran tonelaje (con una
capacidad de 200 toneladas aproximadamente) y conducido hasta la planta de chancado,
utilizando un sistema de traspaso, a través de una serie de piques, chimeneas y
estaciones de control. De esta forma las minas en operación por el sistema de rajo
abierto aportan aproximadamente un 34% del total de mineral enviado a proceso.
51
Ilustración 11: Procesos Unitarios de la SMR.
Movimiento de Tierra y PROCESO MINA RAJO.

Equipos de Apoyo
Perforaci ón Tronadura Carguío Transporte
Infraestructura e Instalaciones. Administraci ón.
Fuente: Elaboración propia.
4.4.1.1. Proceso de vaciado del mineral.
Se tienen dos sectores en donde vaciar el mineral, uno es el Sistema de Traspaso

y el otro es el Pique Directo. El Sistema de Traspaso, consiste en un depósito para
almacenar los minerales provenientes de las Minas a Rajo Abierto y el Pique directo
entregará minerales de la mina al chancador Don Luis de la Planta.
52
4.4.1.2. Perforación.
Perforación Primaria.
Proceso en el cual se perfora las mallas diseñadas previamente en función de
sectores determinados, con diámetros entre 9 7/8” hasta 12 ¼” , entregando
posteriormente un material que tronado, será cargado y transportado a diferentes
destinos, según sea su calidad.(Ver, Ilustración 12)
Perforación Secundaria.
Se consideran las perforaciones de precorte, en diámetros menos que oscilan
entre 4”a 6”, cuyo objetivo es disminuir el daño de la tronadura primaria en la cara de
los bancos y, por lo tanto, asegurar la estabilidad de los taludes, como también todas las
perforaciones tendientes a reducir colpas o bolones y algunos desniveles del piso de
carguío,(Ver, Ilustración 12).
Los equipos utilizados para este proceso son los siguientes:
2 Perforadoras Diesel, Marca Svedala, modelo SKS, de 9 7/8” de diámetro.
1 Perforadora Auxiliar, marca Drilltech, modelo Gator de 6” de diámetro.
Ilustración 12: Los Pozos de Perforación.
Banco
Berma de
seguridad.
Cresta Pata
Altura
del
Banco. Línea de Precorte.
Pozos de Producción.
53
4.4.1.3. Tronadura.
Es un proceso de fracturamiento y desplazamiento de roca por medio de

explosivos, dicho proceso se divido en dos:
Tronadura Primaria
Corresponde a lo que proviene de la perforación primaria y que básicamente
utiliza emulsiones cargadas a granel por camiones fábrica que posteriormente es
detonada, con una secuencia de encendido definida.
Tronadura Secundaria.
Es la que se encarga de reducir tanto colpas o bolones, como desniveles en los
pisos de los bancos, que los equipos de carguío o apoyo, no son capaces de eliminar.(
Ver, ilustración 13)
Esta operación es realizada completamente por terceros, Actualmente corresponde a la

empresa Orica, por medio de un contrato de Servicios y Suministros de Explosivos.(
Ver, ilustración 13)
Ilustración 13: La Tronadura Primaria y Secundaria.
Pata
Líneas de
Precorte
Líneas
Buffer.
Pozos de
Producción.
54
4.4.1.4. Carguío de Materiales.
Una vez que el material ha sido tronado, este debe ser cargado a los camiones
(Komatsu modelo 730 E) para su posterior transporte, lo cual se realiza con palas o
cargadores diseñados para su eficiente operación. Estos son enviados según su tipo, a los
destinos respectivos. En el caso de mineral y mineralizado el material debe cumplir con
especificaciones tales como granulometría bajo 1 m3 y ausencia de no triturables. El
tiempo de carguío es de 2,8 minutos en promedio.
Los equipos que participan en el proceso son 3 cargadores grontales Le Tourneau L-
1400, de 20 y d3 de capacidad.
4.4.1.5. Transporte.
Esta actividad consiste en el traslado mediante camiones, del material, ya sea

estéril o mineral desde los frentes o puntos de carguío a los destinos programados, los
cuales pueden ser:
Depósito de Materiales en Botaderos: Se depositan aquellos materiales cuya ley
se encuentra bajo la ley de corte (no comerciable), o bien, material estéril,
morrena, en lugares autorizados por la Sernageomin y programados por la SGP.
Vaciado de Mineral a Traspaso: Consiste en el vaciado de minerales a los

distintos sistemas de traspaso convencional o pique directo de acuerdo a las
directrices entregadas por la SGP., el mineral es vaciado con ley conocida,
ausencia de no triturables y cumpliendo con especificaciones de glanulométricas.
Una vez depositado en los sistemas de traspaso, se considera entregado al
proceso de extracción y traspaso de la mina subterránea.
Los puntos son informados al operador del camión por medio de la pantalla despacho
(Dispatch). El tiempo de transporte depende de variables como la distancia de acarreo, el
perfil de transporte y clima, se considera alrededor 5 a 25 minutos en realizar esta
actividad.
55
4.4.1.6. Movimiento de Tierra (MT) y Apoyo a la Producción (AP).
El proceso de MT&AP, entrega servicios operacionales, desarrollados con

equipos tales como: tractores sobre orugas, motoniveladoras y tractores sobre
neumáticos en cuanto a equipos propios se refiere. Además cuenta, a través del servicio
de contratistas, con un cargador frontal serie 966, camión aljibe, excavadora, martillo
picador, grupos de iluminación etc. Con estos equipos se desarrollan diversas tareas tales
como: construcción de caminos, accesos, perfilado de plataformas, construcción de
botaderos, construcción de
parapetos de seguridad, despeje de nieve, mantención de pistas, retiro de material
derramado en pistas de circulación y bancos, estabilización de taludes, construcción de
obras civiles anexas y otros.
Para el período invernal, se dispone del apoyo de equipos especiales como snowcats, y
barrenieves, los cuales aún cuando dependen del área Camino y Nieve,
operacionalmente prestan servicio en la Mina Rajo Abierto. El proceso realiza además
actividades diversas como desarrollo de proyectos y preparación del plan de invierno.
56
4.4.2 LOS COSTOS OPERACIONALES.
A continuación se detalla en base a la información suministrada por SAP, la

siguiente estructuración de las actividades con sus conceptos de gastos.
ACTIVIDADES CONCEPTO DE GASTOS

PERFORACIÓN - Remuneración.
- Materiales.
- Combustible.
- Servicios de Terceros.
- Otros Servicios.
- Depreciación y Amortización.
- Mantenimiento y Reparación.
- Equipo de Servicio.
- Servicio de Apoyo a la Producción.
- Servicio a las Personas.
Tronadura - Materiales.
- Servicio de Apoyo a la producción.
Carguío - Remuneraciones.
- Materiales.
- Combustibles.
- Otros Servicios.
- Equipo de Servicios.
Transporte - Remuneraciones.
- Materiales.
- Combustibles.
- Otros Servicios.
Traspaso Mina Rajo - Combustibles.
57
ACTIVIDADES CONCEPTO DE GASTOS
Movimiento de Tierra - Remuneraciones.
- Materiales.
- Combustibles.
- Otros Servicios.
Equipo de Apoyo. - Remuneraciones.

- Materiales.
- Combustibles.
- Otros Servicios.
- Servicio de Apoyo a la Producción
Gasto Diferido - Equipo de Servicio.

Infraestructura e - Materiales.
Instalaciones. - Combustibles.
- Otros Servicios.
- Mantención y Reparación.
Administración. - Remuneraciones.
- Materiales.
- Combustibles.
- Otros Servicios.
58
4.4.2.1 ESTRUCTURA DE COSTOS.
Cada proceso unitario de la SMR posee dos vertientes en término de la

composición de los gastos; Gastos Primarios y Gastos Secundarios, en el caso del
primero se imputan todos los gastos que la SMR incurre directamente en el proceso y
que administra directamente, en el caso del segundo, son todas aquellas cargas que no
son realizados directamente por la SMR, pues se externaliza el servicio a otras
superintendencias o áreas idóneas para la tarea.
Ambos gastos dan lugar al total de cargos que incurre la unidad de negocio. Es así, como
aparece una segunda imputación relacionada con todos los gastos diferidos que en un
horizonte de tiempo aportarán retornos económicos, clasificándose dentro del total de
abonos.
De esta forma se establece el gasto de operaciones de la SMR, como se visualiza en la
siguiente ilustración 14.
Ilustración 14: La Estructura de Costos de la SMR.
PROCESOS UNITARIOS
Remuneraciones Mantención y Reparación

Materiales Suministros
Combustibles Equipos de Servicios
Servicio de Servicio Apoyo a la Clase de
Terceros Producción
Costos.
Otros Servicios Servicios a las Personas
Depreciación Servicios Varios Internos
Servicios Administración y
Staff
GASTOS GASTOS
PRIMARIOS SECUNDARIOS
TOTAL CARGOS
Drenaje Aguas (GDF)(AM203)
Movimento Diferido (GDF)(AM203)
Otros (GPRO)
TOTAL ABONOS
GASTO DE OPERACIONES SMR
59
4.4.2.2 ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL COSTO.
Remuneración.
Las remuneraciones están representadas por dotación clasificada como Rol A,

Rol B y Rol E, la primera se refiere al grupo de trabajadores compuesto por los
Ingenieros (Ingenieros especialistas, supervisores, superintendente), la segunda por
aquellos trabajadores que no son ingenieros (asistentes, obreros), y el último
corresponde a los gerentes de las áreas. Dicha clase de costo es clasificada como gasto
primario, pues es dotación que se utiliza directamente en los procesos productivos o de
apoyo en la Gerencia, sin embargo es importante establecer que la solicitud de
incorporación a un área en particular de un trabajador es enviada a la Gerencia de
Desarrollo Humano, quién realiza todo el trámite en cuanto a las clases de costos de este
elemento de costo, tomando como base consideraciones de la Superintendencia de la
Mina Rajo, sobre el centro de costo al cual se le debe imputar el gasto de la dotación.
El desglose de las Remuneraciones en términos generales independiente del rol del que
se este hablando, esta distribuido generalmente como se presenta en la tabla 9.
Tabla 9: Elementos del Costo de la Clase de Costo Remuneración.
Remuneración
Sueldo Base
Sobretiempo
Asignación Zonal
Bono Participación Excedentes.
Bono de Reemplazo.
Bono Escolaridad.
Bono Vacaciones.
Asign.y Bonos
Bono Producción.
Bono Negoc.Colectiva.
Provis.Aguinaldo
Provis.Gratificaciones.
Provisión Indemnización años de servicio
Leyes Sociales.
Aport.Trab.Pesado.
Ap.Patron.Adm
Increm.Rem.DL
Seg. cesantía
60
Cabe destacar que al ser las remuneraciones un costo fijo, la DGO no ha realizado un
análisis con respecto a la magnitud de la influencia que tienen ciertos bonos sobre la
variabilidad de las remuneraciones, tanto en términos del negocio de la SMR como de
los procesos que la conforman, es por ello que se sugiere establecer las relaciones que
pudiesen existir sobre dicho elemento del costo, en función de alguna variable idónea
operacional, por ejemplo, el nivel de actividad del negocio o proceso, para sí determinar
donde la DGO puede gestionar y monitorear en pro beneficio de asegurar que los
recursos se desplieguen de acuerdo a lo comprometido en el presupuesto.
Materiales.
La clase de costo “materiales” contiene generalmente las siguientes agrupaciones

de elementos del costo: Otros materiales, Repuestos y Materiales de Operación que son
suministrados por la Superintendencia de Servicios y Suministros, en donde cada uno de
ellas están compuestas por diferentes unidades de materiales o repuestos.
Actualmente, se gestiona sobre aquellos materiales que son considerados como los que
contribuyen a un mayor gasto (Ver tabla 10), sin embargo se aconseja contrastar dichos
resultados con un estudio histórico de los materiales que son los que aportan a un mayor
gasto en los procesos, determinando las variables que inciden en que se realice dicho
gasto.
Tabla 10: Materiales relevante SMR.

Diciembre 2007 Acumulado Rendimiento Acumulado
Proceso Material un
Real Ppto Desv Real Ppto Desv un Real Ppto Dif %
Barras de perforación un 0 0 0 11 8 3 mt/un 15.066 14.691 3%
Perforación Triconos un 6 10 -4 91 70 21 mt/un 1.821 1.679 8,5%
Amortiguador un 0 0 0 2 1 1 mt/un 82.864 165.728 -50,0%
Tronadura Explosivos ton 792 835 -43 9.077 8.872 205 gr/tmh-tron 332 298 11,4%
Carguío Neumáticos un 0 0 0 7 8 -1 hr.ef./un 5.336 4.653 14,7%
Transporte Neumáticos un 6 5 1 46 53 -7 hr.ef./un 5.098 4.066 25,4%
Neumáticos Moto un 1 0 1 13 5 8 hr.ef./un 2.721 6.765 -59,8%

Mov. de tierra
Neumáticos Tractor N un 0 0 0 4 3 1 hr.ef./un 3.494 4.843 -27,9%
Fuente: Extracto del “Resumen Mina Rajo 2007”, DGO.
61
Servicios de Terceros.
En esta clase de costo, la Gerencia contrata directamente el servicio de terceros

para su proceso productivo, este elemento se contabiliza como gastos primarios, pues es
la gerencia quién administra el contrato con el tercero, no utiliza como intermediario a
alguna superintendencia o área como es en el caso de la mantención.
Así, se encuentra generalmente como agrupación de los elementos del costo; servicios
varios, movilización y transporte, mantención y reparación. Aquí, el proveedor de dicho
servicio es la Superintendencia de Servicios y Mantención. La SMR, cuenta con
variadas empresas de terceros que les brindan servicios, como se visualiza en la tabla 11.
A continuación se presenta el siguiente desglose:
Tabla 11: Servicios de terceros

SERVICIO DE TERCEROS
ELECMETAL
HECTOR ROQUE
ANTOLIN CISTERNAS
PUCARA
ICV
ORICA
VIDAURRE
TRICOMIN
STEEL
SANTA ELVIRA
MODULAR
LUIS SOTO
S&P
SIGMIN
Fuente: elaboración Propia.
Depreciación
Existe un instructivo financiero contable en el cual se ha estandarizado la vida

útil de los equipos mineros, de tal forma de reflejar lo mejor posible la realidad del
negocio. El tipo de depreciación realizada en la institución es la depreciación lineal.
62
Mantenimiento y Reparación.
Esta clase de costo, es considerada como gasto secundario, pues es un servicio

que es proveído por la superintendencia de mantenimiento y maestranza al proceso de la
SMR. Maestranza brinda el servicio de mantención y reparación de vehículos pero hace
de intermediario con un tercero. La Superintendencia de Mantención, realiza la
mantención de los equipos que participan de los procesos, asignándole al centro de costo
el cobro de dichos servicios.
Si bien, la DGO tiene claridad de los procesos a los cuales se les provee de mantención a
sus equipos, se observa que no se cuenta con una cierta parametrización de uno de los
ítem que conforma el contrato, del cual la DGO pudiese gestionar, como es el caso de
los repuestos adicionales que no están contabilizados en el contrato y por ende no es
presupuestable, es por ello que se sugiere homologar un criterio que permita pronosticar
y monitorear dicho gasto. Asimismo, si bien no es posible gestionar directamente el ítem
del contrato “componentes” se sugiere también homologar un criterio que permita
anticiparse a lo que se gastará en ello, de tal forma de conocer con antelación si se
cumplirá el presupuesto al que esta comprometido la SMR.
Equipo de Servicio.
Esta clase de costo es considerada un gasto secundario, pues esta relacionado con
la prestación del servicio del área de abastecimiento perteneciente a la Superintendencia
de Servicios y Suministros, dicho servicios consiste en disponer un bus que se encuentre
al interior de la mina, de tal forma de transporta a su personal a las labores productivas.
63
Servicio de Apoyo a la Producción.
Esta clase de costo, es considerada como gasto secundario, la cuál recae

principalmente en mantención del camino industrial, servicios de alimentación tanto del
área industrial como el área de saladillo, y en menor medida por suministro de petróleo
por parte de los camiones petroleros. Los criterios de distribución de dichos gastos en los
centros de costos son variados.
Servicio a las Personas.
Esta clase de costo, es considerada como gasto secundario, y es un cobro por el

uso de las oficinas en saladillo y por el uso de campamentos de algunos trabajadores que
residen en saladillo, además de considerar el aseo a oficinas. La superintendencia de
Servicios y Suministros es la encargada de proveer dicho servicio.
64
4.4.3 LA PRODUCCIÓN EN LA SMR.
En el informe de gestión que emite la DGO cada mes, se entrega un resumen de

las principales métricas de producción , las cuales se relacionan con el movimiento total
de operaciones medida en la unidad de peso “Toneladas Húmedas [th]”, este indicador
esta compuesto por el movimiento de gasto diferido, el cual no se contabiliza como
costo de producción del periodo a analizar, pues corresponde a movimientos de tierra
que entregarán en el mediano y largo plazo un aporte real a la producción, sin embargo
es importante mencionar que dicho movimiento diferido es realizado con recursos
mixtos, es decir con recursos propios y por terceros.
La variable que incide en el control de la producción es “movimiento de operaciones”,

la cuál posee una composición interesante de ser analizado por separado, pues al
desagregarlo se observa la tonelada húmeda de mineral que fue procesado, el material
que quedó como lastre y el mineral a stock que no fue procesado. Como se muestra n la
siguiente ilustración 15.
Ilustración 15: Principales Métricas de Producción.
Mov. Total [th]= Movimiento de Operaciones [th] +

Movimiento Gasto Diferido [th]
Mov. de Operaciones [th]= Mineral a Proceso[th] + Lastre

[th] + Mineral a Stock [th]
Mineral a Proceso [th]= Mineral por Pique Directo +

Mineral por Sistema de Transpaso[th] + Mineral Stock al
Pique Directo y Plataforma o Sistema de Traspaso.
65
Se entiende por “Mineral a Stock” aquel que pasó por todos los procesos de la mina,
pero que no fue traspasado a la planta, sin embargo se contabiliza como “movimiento de
Operaciones”, pues afecta el rendimiento de la mina fundamentalmente en el proceso de
Carguío y Transporte.
Asimismo, “El Mineral Stock al Pique Directo y Plataforma”, se entiende como el
mismo mineral a stock, donde esta vez es efectivamente cargado y transportado al pique
directo o plataforma.
Se observa un ítem dentro del resumen de la producción de la SMR denominado
Extraído Traspaso [th], donde éste es un dato dado, que refleja el mineral que la
planta efectivamente utilizó en sus procesos de conversión del mineral a cobre fino.
De toda la información entregada en el informe, se destaca el indicador Lastre /

Mineral, el cuál se desglosa como se observa a continuación.
Lastre / Mineral [un]= Movimiento Total [th] – Mineral a Proceso [th]

Mineral a Proceso [th]
= Lastre [th]+ Mineral a Stock [th]+ Movimiento Diferido[th]

Mineral a Proceso [th]
Este indicador, refleja todo lo que la mina debe de mover de estéril para obtener una
unidad de mineral, de esta forma si el indicador aumenta se esta reflejando que la
productividad laboral esta decreciendo.
Sumado a lo anterior, hoy se cuenta en la producción de cobre fino la siguiente

información:
Toneladas Secas del Mineral Procesado.

El porcentaje de ley de cobre de aquel mineral que es entregado desde la mina.
El porcentaje de recuperación de ley que es capaz de procesar la planta del
mineral que fue entregado por la mina.
66
Las Toneladas Métricas Finas de Cobre, como producto final de la planta.
La presente información se entrega tanto a nivel de división como a nivel de cada una de
las minas (rajo abierto y subterránea). Junto con la información estadística entregada, se
hace una comparación entre el escenario: Real – Programado Mensual – Programa anual
presupuestado., teniendo como indicador el “porcentaje cumplido en relación a lo real
v/s presupuestado”, además se cuenta con herramientas visuales, a través de gráficos que
comparan los tres escenarios de cada uno de los ítems.
4.4.4 ÍNDICES OPERACIONALES.
La DGO realiza un análisis de los equipos utilizados en cada uno de los procesos
de la mina, los índices operacionales se miden a través de la siguiente distribución de
tiempos. (Ver, ilustración 16)
Ilustración 16: Distribución de los tiempos.
TIEMPO NOMINAL
Tiempo Total del Periodo
TIEMPO DISPONIBLE. FUERA DE SERVICIO

Tiempo que el equipo esta Tiempo en que el equipo no se
mecánicamente habilitado para trabajar encuentra disponible para realizar
su labor de producción.
Ej. Encontrarse en Mantención
TIEMPO OPERATIVO. RESERVAS

Tiempo en que el equipo se encuentra
Tiempo durante el cual el equipo mecánicamente habilitado para trabajar , pero no Programadas Imprevistos
está con operador ejecutando esta siendo utilizado en operación.
alguna labor. Esta detenido ya sea porque no hay operador, no
se necesita, reserva invierno.
DEMORAS
TIEMPO EFECTIVO PERDIDAS OPERACIONALES
Interrupciones acontecidas en
Tiempo en que el equipo se encuentra Tiempos operativos donde los equipos no el proceso productivo.
efectivamente realizando su labor de están cumpliendo las labores
producción encomendada. encomendadas. Uno de los motivos es
porque esta el equipo en espera (cola).
PROGRAMADAS
NO PROGRAMADAS
Son aquellas que pueden estar o
Son las que están presente en cada
no presentes en la operación.
turno de la operación.
Ej. Tronaduras, cargar petróleo
Ej. Cambio de turno, alimentación
a los equipos.
(llamadas “chocas”)
Fuente: Portal de División Andina.
67
4.4.4.1Análisis de las Flotas.
Flota de Perforación:
EL proceso de Perforación se desarrolla tanto con equipos y dotaciones propias

de la empresa, como con equipos brindados y manejados por terceros, los cuales son
conocidos con la sigla EECC (Empresas Contratistas). Esta situación, se evidencia en las
etapas que sufre la perforación, como lo son:
Etapa 1: Perforación Primaria: Recursos Propios + Recursos de Terceros.

Etapa 2: Perforación Secundaria: Recursos de Terceros.
Las unidades de control de dicho proceso son:
• Toneladas Húmedas. [th]

• Distancia de perforación, utilizando la unidad de medida; Metros [Mts]
• Tiempo de uso efectivo del equipo, medido con la unidad de Horas efectivas.
En el Informe de Gestión se realiza un análisis en relación a la Perforación Primaria,

pues lo que interesa a nivel de Gerencia de Minas, es como se comporta el rendimiento
del equipo y la producción en función de la planificación esperada.
Así, hay dos indicadores de control:
Factor de Perforación: El cual entrega la información de las toneladas húmedas

perforadas por cada hora efectiva que el operador se encuentra utilizando el
equipo para la función requerida. Dicha información real, es comparada con la
planificación que se realiza anualmente (P0)
FP = Toneladas Húmedas [th]

Horas Efectivas [hr. ef.]
68
Rendimiento Efectivo Propio: El cual entrega información en cuanto al
cumplimiento de los metros de perforación mensual en cada hora efectiva de uso
del equipo. Igualmente que el indicador anterior, el resultado del mes es
comparado con respecto al escenario planificado, dicha información es
complementada con grafica visual.
REP = Metros [mts.]

Horas Efectivas [hr.ef.]
La distribución de los tiempos que se indican son las siguientes:
Horas Nominales.
Fuera de Servicio.
Horas Disponibles.
Reservas.
Horas Operativas.
Demoras no Programadas.
Demoras Programadas.
Horas Efectivas.
Asimismo, entrega información adicional tales como:
Números de equipos disponibles.

Numero de Equipos Nominales.
Total de Perforación Secundaria de Terceros, donde sólo se indican los metros
perforados por la empresa contratista.
69
Además, se entrega un detalle en unidades de los repuestos que influyen en mayor
medida en los costos de los equipos, para el caso del año 2007 fueron:
Barra 8 5/8.
Tricono de 10. 5/8 con espiga 6.5/8”.
Petróleo.
Finalmente, cuenta con visualización gráfica, la cual compara simultáneamente:
- Utilización Efectiva Real v/s Utilización Efectiva Mensual

- Rendimiento Real v/s Rendimiento Presupuesto Mensual.
Flota de Carguío: Cargadores Le Tourneau L 1400.
El proceso de Carguío se realiza no sólo con recursos propios sino además hay
una parte que es tercerizada, sin embargo para efectos de control de la gestión interna de
la empresa, solo se analizan el carguío utilizado con recursos propios. Así, para efectos
de control se analizan los siguientes casos:
- Total de Material, medida por toneladas húmedas de carga, el cual se desglosa de la

siguiente manera:
Roca: Compuesta principalmente por los siguientes materiales; Mineral,

Mineralizado y Estéril.
Compactado: Compuesto principalmente por mineralizado, estéril, barro y
hielo.
Morrena: Compuesto por hielo.
70
Luego, tanto para el total de material como para su respectivo desglose se determina su
rendimiento efectivo, el cuál es medido en relación a las toneladas húmedas cargadas en
cada hora efectiva de uso del equipo.
Rendimiento Efectivo = Toneladas Húmedas

Horas Efectivas
Horas Nominales.
Fuera de Servicio.
Horas Disponibles.
Reservas.
Horas Operativas.
Horas Efectivas.
Con dicha información, se incluye como indicadores de control lo siguiente:
Disponibilidad [%]
Utilización Operativa [%]
Utilización Efectiva [%]
Utilización [%]
Además, entrega información adicional tales como:

71
Las comparaciones se realizan frente a 3 escenarios: carguío real, carguío programado
mensualmente y carguío presupuestado anualmente.
Además, cuenta con visualización gráfica, la cuál compara simultáneamente:

Con la información de ambas flotas, se produce una transversalidad de la información,

dado que los metros perforados pueden ser explicados por el rendimiento que haya
tenido el material, entiéndase roca, compactado y morrena.
Flota de Transporte: Camiones Komatsu 730 – E.
El proceso de transporte se realiza tanto a través de recursos propios como con

aportes de terceros. El control de la flota de transporte se realiza por medio de las
toneladas húmedas movidas de material, reflejándose como un indicador importante, el
rendimiento efectivo y la distancia media:
Rendimiento efectivo:
RE = Movimiento Total de Material [th]

Horas Totales Efectivas [he. Ef.]
Distancia Media de Transporte medido en la unidad de distancia

Kilómetros, diferenciando del total recorrido, entre Roca, Botadero y Morrena,
Además existe un indicador que muestra el porcentaje en pendiente.
72
Horas Nominales.
Fuera de Servicio.
Horas Disponibles.
Reservas.
Horas Operativas.
Horas Efectivas.
Con dicha información, se incluye como indicadores de control los siguientes:
Disponibilidad [%]
Utilización Operativa [%]
Utilización Efectiva [%]
Utilización [%]
Además, entrega información adicional tales como:

Asimismo, cuenta con visualización grafica, la cual compara simultáneamente:

73
Equipos de Movimiento de Tierra.
Los equipos de movimiento de tierra son utilizados tanto con recursos propios,
como de terceros. Los Equipos usados son los siguientes:
Tractor Orugas D-375

Tractor Orugas D-275
Tractor Neumático WD600
Motoniveladora GD 825 A
Las variables que se utilizan para los indicadores son las siguientes:
Horas Nominales.
Horas Disponibles.
Horas Operativas.
Horas Efectivas.
Los Indicadores utilizados son los siguientes:
Disponibilidad. [%]
Utilización Operativa. [%]
Utilización Efectiva. [%]
Utilización. [%]
Además, se hace un análisis comparativo entre el presupuesto anual y mensual.
74
Tronadura.
Las variables que se utilizan para determinar el indicador: Factor de Carga

Promedio, son los siguientes; (Ver, ilustración 17)
Material Tronado [tmh].

Consumo De Explosivo [Kg].
Factor de Carga = Consumo de Explosivo [Kg]* 1000

Material Tronado [tmh]
Además, se incluye un análisis comparativo entre la tronadura real y la tronadura

presupuestada anualmente.
Ilustración 17: Detalle de la Tronadura.

2007
Descripción Unid
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
MATERIAL TRONADO tmh 2.813.014 2.056.352 2.876.737 2.151.054 2.697.682 1.091.870 858.846
CONSUMO DE EXPLOSIVOS kg 1.083.615 893.820 1.146.610 695.585 822.584 310.645 280.130
FACTOR DE CARGA PROM gr/tmh 385 435 399 323 305 285 326
Fuente: Extracto, Informe mensual 2007,DGO.
75
4.4.5 CONCLUSIONES.
La DGO, cumple un rol fundamental en la medición de los resultados y

desempeños de la Gerencia y sus áreas, a través del diseño de estrategias, planificación
de recursos y control de gestión, de tal forma de detectar las desviaciones en aquellos
ámbitos influyentes para el cumplimiento de las metas.
El informe mensual entregado por la DGO contiene información completa y consistente
con los resultados, sin embargo dichos resultados son de un período ya realizado, no
pudiendo generar luces anticipadas a los ingenieros de los hechos que podrían acontecer
en la SMR en los próximos meses, de tal forma de monitorear y tomar las acciones
correctivas de una forma ágil y oportuna, además se cuenta con información que no
necesariamente es utilizada para explicar un alza o baja en los costo de los procesos, lo
que se podría denominar como un “exceso de información”.Una forma de sopesar dicha
situación, es generar en primera instancia un modelo que permita unificar criterios de
evaluación y pronosticar aquellas variables que se consideran incidentes en el costo
unitario de cada uno de los procesos con que cuenta la SMR, así se logrará entregar
resultados a una velocidad deseada, monitorear anticipadamente las variables críticas,
potenciar o cambiar estrategias operacionales y conocer si se logrará dar cumplimiento a
la planificación.
El contar con una herramienta que permita dicha mejora, se logrará:
Planear futuros movimientos estratégicos de una forma anticipada.

Entregar información acerca de la forma sobre cómo funciona la estrategia y la
estructura de la organización.
Los Ingenieros evalúen si se está logrando en niveles superiores; eficiencia,
calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, e implementación de la
estrategia en forma exitosa.
76
Capítulo V.
“Análisis y Diseño de modelos de pronósticos para las
operaciones unitarias de la SMR”.
77
5.1 METODOLOGÍA Y CRITERIOS A SEGUIR.
Para lograr realizar una buena estimación de los costos por proceso de la SMR,
primeramente es necesario determinar aquellas variables en donde se profundizará el
análisis en los respectivos procesos unitarios, de tal forma de no dispersar el esfuerzo y
optimizar el resultado de los pronósticos a realizar, logrando así identificar y centralizar
causas claves del problema. La herramienta a ser utilizada será el Análisis de Pareto,
mediante el paquete estadístico Minitab. El Análisis de Pareto será utilizado en dos
etapas; la primera etapa consiste en determinar cuáles son las clases de costos que
contribuyen al mayor gasto en cada uno de los procesos de la SMR llámese; Materiales,
Combustibles, Servicios de Terceros, Mantención y Reparación, entre otros,
posteriormente como segunda etapa se deberá dilucidar por medio de esta herramienta,
cuáles de aquellos elementos del costo que integran a cada una de las clases de costos
seleccionadas en la primera etapa, son las que explican en mayor medida el
comportamiento del gasto.
Cabe destacar, que tanto para las clases de costos como para los elementos que lo
componen, que no hayan sido seleccionados por el análisis de pareto, se indexará su
valor nominal (US$) al nivel de actividad del negocio (tmh), determinando un factor
anual para cada uno de ellos, pues como el objetivo final del presente trabajo es
pronosticar los costos por proceso, los ítems que no contribuyan en mayor medida al
gasto total de cada proceso deben ser incluidos para minimizar los sesgos en el
resultado de dichas estimaciones.
Al realizar el análisis gráfico de pareto, se deberá prestar atención al
comportamiento de la pendiente del porcentaje de gasto acumulado, pues el cambio de
las pendientes entrega información relevante del peso que tiene el agregar un nuevo
elemento al porcentaje acumulado, observando así donde se concentra el 80% de los
gastos en cada proceso. Se considerará para realizar el análisis de pareto los meses
comprendidos entre enero y octubre del año 2007, dichos resultados fueron contrastados
con el año 2006, reflejándose la misma proporción de elementos del costo pertenecientes
al grupo del 80% y 20%, observándose variaciones en el orden de los ítem de cada
78
grupo, lo cuál es esperado por la condiciones propias inherentes de la operación de los
años en estudio. Sin embargo, no se altera los componentes que integran a cada grupo.
Una vez esclarecida las clases de costos que impactan en mayor medida en el
gasto total de los procesos unitarios, junto con haber establecido cuáles son los
elementos del costos que explican en mayor medida el comportamiento del gasto que se
incurre en dichas clases de costos seleccionadas para el análisis, se deberá reconocer las
variables críticas que explican el comportamiento de dichas clases de costos, para ello se
recolectará información in situ es decir, en las propias faenas de trabajo, potenciando la
experiencia en terreno con entrevistas a los propios especialistas de las áreas, para luego
llevar a cabo los pronósticos de dichas variables, recurriendo a la información histórica
pertinente almacenadas en el Sistema de Información SAP (entrega información de los
gastos) y Dispatch (entrega información Operacional de los procesos).
Los pronósticos serán orientados a cada proceso de forma independiente, sin
embargo las clases de costos denominadas remuneraciones y depreciación se estudiarán
considerando los procesos en conjunto, pues son consideradas costos fijos estables a lo
largo de la historia del negocio.
Cada proceso, se orienta a entregar estimaciones lo más cercanas a la realidad,
por ende los criterios de estimación se mantendrán ajenos a un cambio ya sea favorable
o desfavorable en las variables, sin embargo el modelo de estimación deberá ser flexible
en el caso en que los analistas deseen realizar ciertas simulaciones de escenarios.
El modelo de pronóstico debe contener variables input que lo alimenten, es por
ello que se considerará del plan de producción las siguientes variables de entrada:
toneladas métricas húmedas (tmh), distribución de las horas (horas disponibles, efectivas
y nominales) y los metros de perforación. Además, para verificar la validez de los
resulatdos que arrojen las estimaciones, se deberá contrastar dichos resultados con los
datos establecidos el presupuesto del año en estudio, en esta ocasión se validará la
estimación utilizando los meses desde Agosto hasta Diciembre del año 2007.
79
5.2 ANÁLISIS DE LA FUENTE DE DATOS.
En el presente trabajo se utiliza como fuente principal de información la

herramienta SAP, de la cuál se recolecta datos de los diferentes procesos que participan
en la SMR, ya sea de forma anual o mensual para el análisis histórico de ciertas
variables a analizar, es así como dicha herramienta además entrega información
relacionada con las distintas clases de costos que están involucradas en cada proceso,
(Ver, Ilustración 18) del cuál también es posible ver su respectivo desglose.
Al recabar dicha información, se obtiene el gasto total involucrado en el proceso, pieza

fundamental para determinar el costo unitario del proceso, el cuál es complementado con
información obtenida del Sistema de Información Dispatch quién entrega datos de la
producción.
La desventaja de utilizar esta herramienta, se refleja principalmente en que la

información es ingresada por personal de las distinta áreas involucradas, lo cuál genera
un sesgo de error al ingresar la información en los centros de costos (CeCo) pertinentes,
asimismo se observa el ingreso de correcciones en fechas tardías de ciertos ítem en sus
respectivos CeCo.
80
Ilustración 18: El SAP (Software de Sistemas, Aplicaciones y Productos)
CeCo del proceso y

Fecha de Análisis.
CeCo de la
Superintendencia.
Cifras de los costos
reales y metas.
Procesos.
Clases del costo del
respectivo proceso.
81
5.3 ANÁLISIS Y DESARROLLO DE PRONÓSTICOS A LOS PROCESOS EN
CONJUNTO PARA LAS CLASES DE COSTOS: REMUNERACIÓN Y
DEPRECIACIÓN.
5.3.1 REMUNERACIONES.
La clase de costo remuneraciones, corresponde a los sueldos de aquél personal

que participa de forma directa e indirecta en el proceso productivo. La SMR, imputa a
los procesos de: Perforación, Carguío, Transporte y Movimiento de Tierra, toda aquella
dotación perteneciente al Rol B, el cuál hace alusión a todos los colaboradores que
poseen alguna tarea ya sea de obreros o asistentes de áreas. Para el caso de los sueldos
de ingenieros especialistas (Rol A) , jefe de departamentos (Rol A) , gerentes de áreas
(Rol E) y asistentes (Rol B) que no esten en contacto directamente con el proceso
productivo son imputados en el proceso de Administración.
Por sueldo se entiende el pago de: bonos, asignaciones, indemnizaciones,
subsidios, aguinaldos, provisiones, sueldo base y las prestaciones sociales. Para efecto
de la estimación de esta clase de costo, se han agrupado los elementos del costo según la
variabilidad en el tiempo de los datos históricos comprendidos entre enero del año 2005
y julio del año 2007. Sin embargo, se dejará fuera del análisis el bono de participación
de excedentes y el bono de negociación colectiva. En el caso del primer bono, su
composición se ve afectada por variables que se escapan al objeto de este trabajo, pues
es un premio que se entrega a los trabajadores en relación a la participación de
excedentes sobre las utilidades netas del negocio (UDI), para el caso del segundo bono,
éste no es posible de estimar pues surge de un convenio colectivo de trabajo entre la
división andina y los sindicatos, estableciendo el régimen de remuneraciones y
beneficios, junto con las condiciones comunes de trabajo para todos aquellos
colaboradores con contrato indefinido asociados a sus respectivos sindicatos, dicho
convenio cuenta con una validez de un período de tiempo de tres años. No obstante, es
necesario incluir dichos bonos para efecto de lograr la estimación del costo de cada
proceso, por ende se considerará como criterio general, incluir las estimaciones de éstos
basándose en el presupuesto del año en estudio.
82
Por consiguiente, se han creado 3 grupos para la realización de los pronósticos:
Grupo A: “Piso de Remuneración”, compuesta por los siguientes elementos:

- Sueldo Base.
- Sobretiempo.
- Asignación Zonal.
- Bono de Escolaridad.
- Bono de Vacaciones.
- Provisión Aguilnaldo.
- Provisión Gratificación.
- Provisión Gratificación Años de Servicios.
- Leyes Sociales.
- Aporte Trabajo Pesado.
- Aporte Patronal administración delega.
- Incremento Remuneracion DL.
- Seguro cesantia.
Grupo B: “Bono de Producción”, éste bono es de carácter trimestral, pagado

mensualmente mediante el anticipo fijo del 15,5% del sueldo base de cada
trabajador, liquidándose al fin del respectivo trimestre.
Grupo C: “Bonos y Asignación de bonos varios”, el cuál corresponde a todos

aquellos bonos y asignaciones que no se encuentran explícitamente designados
en los contratos colectivos, por ejemplo corresponde a los bonos de; incentivo
invierno, cotización adicional a los roles A y B, Aporte seguro desempleo costo
empresa, cotización plan auge, impuesto único, correcciones de otros bonos mal
imputados, boificación maternal a los roles, bono domingo y festivos, entre otros.
Cabe destacar que previo cotejo de los datos, éstos fueron corregidos por un factor de
corrección con base a septiembre del año 2007.
83
5.3.1.1 Piso de Remuneración.
Dado el comportamiento de los datos históricos, se determina utilizar para la

estimación el método de descomposición multiplicativo de series de tiempo, separando a
la serie en una componente estacional y de tendencia, la cuál intentará explicar que
cuanto más alta sea la cantidad básica proyectada, tanto mayor será la variación respecto
de lo que se puede esperar, es así como el cálculo de la tendencia se realiza en base al
método de la suma de cuadrados donde se podrá visualizar el movimiento de la serie en
el tiempo, luego se desarrolla el cálculo del factor estacional a través del promedio móvil
mensual (PM(1)), este factor indica la cantidad de corrección que necesita la serie de
tiempo para ajustarse a la estación del año. Cabe destacar que los datos a estimar son
transformados a remuneración media, como se muestra en el modelo 1.
Modelo 1: Piso de remuneración
US $
∑ (Gasto Pr ocesos )
p =1
Piso Re muneración = 5
∑ (dotacion Pr ocesos )
un t
p =1
Con t=1…32
Con p=1=Proceso de Perforación
Con p=2=Proceso de Carguío
Con p=3=Proceso Transporte
Con p=4=Proceso Mov de Tierra
Con p=5=Administración
Una vez realizado el cálculo de la tendencia desestacionalizada a través del método de la

suma de cuadrado, se estable la serie como se muestra en la siguiente fórmula 1:
γ r (t ) = 1957,02 + 9,9 ∗ χ (t ) Fórmula 1.
84
Es así, como se logra generar una tendencia sin incluir ruidos estocásticos de los datos
mensuales históricos, como se visualiza en el siguiente gráfico 5.
Gráfico 5: Comparación entre la Serie desestacionalizada y

los datos históricos.
Comparación Anual de Y(t).

3.500,00
3.000,00
2.500,00
us$/dotación
2.000,00
1.500,00
1.000,00
500,00
0,00
5
7
05
05
06
06
07
5
7
05
06
5
6
-0
-0
-0
-0
-0
-0
l- 0
l- 0
e-
v-
e-
v-
e-
p-
p-
ay
ay
ay
ar
ar
ar
Ju
Ju
En
En
En
No
No
Se
Se
M
M
Mes
Y medio Linea regresion Y deses
El factor estacional se calcula con el PM(1) en relación a la remuneración media total,
obteniéndose los siguientes factores (Ver Tabla 12)
Tabla 12: Factores estacionales.

Mes Factor Estacional.
Enero 1,07
Febrero 1,24
Marzo 0,89
Abril 0,90
Mayo 0,91
Junio 0,94
Julio 1,02
Agosto 1,01
Septiembre 1,06
Octubre 0,99
Noviembre 1,00
Diciembre 1,00
Fuente: Elaboración Propia
85
Por tanto, una vez obtenida la serie de tendencia y los factores estacionales se procede a
realizar el pronóstico, obteniéndose los siguientes resultados. (Ver, tabla 13)
Tabla 13: Estimaciones Piso de Remuneración.

x(t) Mes Proyeccion Real Desviación
31 Ago-07 2289,30 1978,95 15,7%
32 Sep-07 2403,91 2124,69 21,5%
33 Oct-07 2266,74 2158,04 6,7%
34 Nov-07 2285,82 2140,05 5,9%
35 Dic-07 2299,47 2276,78 7,4%
Se observa mediante el análisis gráfico (Ver, gráfico 6), como se comporta la estimación
en relación a la realidad de los períodos de x(t)=31…35. en función de la línea de
regresión base que marca la tendencia de los datos históricos. Se consideran aceptables
las desviaciones pues por medio de la metodología de la varianza muestral se espera un
error 18% con una población muestral de 31 datos.
Gráfico 6. Comparación gráfica, Estimación v/s Real.

Piso de Remuneración.
3000,00
2700,00
US$/dotación.
2400,00
2100,00
1800,00
1500,00
Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07
mes
Y con base en la linea de regresion Proyeccion Real

US$/dotación tendencia
2320,00 2450,00 2320,00 2.300,00

US$/dotacion Real
US$/dotación
US$/dotacion
2400,00
Proyección
2300,00 2.200,00
tendencia
2350,00 2300,00
2280,00 2300,00 2.100,00
2250,00
2280,00
2.000,00
2260,00 2200,00 2260,00 1.900,00
2240,00 2150,00
31 32 33 34 35 2240,00 1.800,00
31 32 33 34 35
Y con base en la linea de regresion Proyeccion Y con base en la linea de regresion Real
86
5.3.1.2 Bono de Producción.
Dada la naturaleza de la composición del bono de producción unitario, se observa

un comportamiento mensual disperso, lo que ocasiona gran dificultad para encontrar su
tendencia, por lo mismo se ha ideado una forma fácil de utilizar los datos, los cuáles se
transformarán en cifras mensuales promedio acumuladas, como se observa en la
siguiente fórmula 2.
⎛ US $ ⎞ US $ t
χ acum⎜ ⎟ =
⎝ un ⎠ t =1 unt
⎛ US $ ⎞ US $ t + US $ t +1
χ acum⎜ ⎟ = , donde t= 1….N / n ∈ IN , Fórmula 2
⎝ un ⎠ t = 2 unt + unt +1
N
⎛ US $ ⎞
∑ (US $) + US $ t +1
χ acum⎜ ⎟ = t −n
⎝ un ⎠ t = n
N
∑ un + un
t −n
t +1
De esta forma se eliminan los ruidos de los datos al ser observadas las cifras unitarias
parcialmente (Ver, gráfico 7).
Gráfico 7: Comparación bono de producción mensual y

acumulado anual.
2000,00
1800,00
US$/dtación Mensual y Acum.
1600,00
1400,00
1200,00
1000,00
800,00
600,00
400,00
200,00
0,00
Ene-05 Abr-05 Jul-05 Oct-05 Ene-06 Abr-06 Jul-06 Oct-06 Ene-07 Abr-07
mes
us$/dotacion mensual US$/dotación acum
87
Pudiéndose obtener una tendencia polinomial de orden 2, con una correlación de pearson
de valor 0,77. (Ver, fórmula 3)
γ (t ) = 1,317 ∗ χ 2 − 40,87 ∗ χ + 957,08 , Fórmula 3
Una vez obtenida la serie de tendencia polinomial, es posible llevar a cabo el pronóstico
de los períodos comprendidos entre x(t)=32…36. Es aceptable las desviaciones, pues por
medio del criterio de la varianza muestral, los datos presentan un error del 18%, por
ende se encuentra dentro de los límites de error.(Ver tabla 14)
Tabla 14: Pronóstico v/s real del Bono de Producción Unitario.
t MES VALOR ESTIMADO VALOR REAL % DESVIACIÓN

32 Ago-07 998,53 969,66 3,0%
33 Sep-07 1043,31 1006,15 3,7%
34 Oct-07 1090,73 1049,74 3,9%
35 Nov-07 1140,78 1079,20 5,7%
36 Dic-07 1193,46 1107,18 7,8%
Lo anterior mencionado, es posible contrastarlo a través de la visualización gráfica,

comparando la tendencia real comprendida desde el horizonte de tiempo t=1 al t=36, en
relación al pronóstico. (Ver, gráfico 8)
Gráfico 8: Vista de la tendencia del bono de producción.
1400
1200
US$/dotación anualizado
1000
800
600
400
200
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
tiempo
US$/dotación acum VALOR ESTIMADO
88
5.3.1.3 Bono de Asignación y Bonos Varios.
Al realizar un análisis de dispersión del bono de asignación y bonos varios

unitario histórico, se observa una correlación de los datos de 0,76, por ende se calcula
una regresión lineal la cuál refleja la tendencia del bono unitario a lo largo del tiempo.
Obteniéndose la siguiente fórmula 4.
y (t ) = 18,07 ∗ χ + 749,1 , Fórmula 4.
Una vez obtenida la serie de tendencia lineal, es posible llevar a cabo el pronóstico de
los períodos comprendidos entre x(t)=32…36. Es aceptable las desviaciones, pues por
medio del criterio de la varianza muestral, los datos presentan un error del 18%, por
ende se encuentra dentro de los límites de error. (Ver tabla 15)
Tabla 15: Pronóstico v/s Real Bono Asignación y BV.

Mes X(t) Pronostico Real Desviación
Ago-07 32 1327,56 1267,48 4,7%
Sep-07 33 1345,64 1542,54 -12,8%
Oct-07 34 1363,72 1328,36 2,7%
Nov-07 35 1381,80 1269,01 8,9%
Dic-07 36 1399,87 1508,00 -7,2%
Lo anterior mencionado, es posible contrastarlo a través de la visualización gráfica,

comparando la tendencia real comprendida desde el horizonte de tiempo t=1 al t=36, en
relación al pronóstico. (ver gráfico 9)
89
Gráfico 9:Vista de la tendencia del Asignación y BV
1.800,00
1.600,00
1.400,00
US$/dotación.
1.200,00
1.000,00
800,00
600,00
Y medio real
400,00
Pronostico
200,00 Lineal (Y medio real)
0,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
tiempo
90
5.3.2 DEPRECIACIÓN.
Forma parte de la depreciación la internalización de la unidad capitalizable y la

unidad de repuestos capitalizable, es decir, la pieza principal y todas aquellas piezas
auxiliares relacionadas.
La estimación de los activos fijos se realizará en función de lo que actualmente se realiza

a nivel corporativo, lo cuál es depreciar en forma lineal los activos.
Por ende, se considera las estimaciones realizadas por el Sr. Jorge Ríos experto en
análisis de activos de la división contrastando dichos resultados con los obtenidos en el
SAP.
Los procesos analizados fueron los siguientes:
Proceso de Perforación:
Cuenta con 2 equipos de perforadoras diesel Svelada modelos SKS A 609 y A

610. Extendiéndose la vida útil de sus equipos hasta octubre del año 2009. Entre los
meses de agosto del 2007 y mayo del 2008 la depreciación corresponde al valor de
US$ 18.987,92, luego entre los meses de junio del 2008 y octubre del 2009 la
depreciación disminuye a un valor de US$ 10.498,82.
Proceso de Carguío:
Posee 3 cargadores frontales 28 Y3 L-1400 Marathon Le Tourneau.

Extendiéndose la vida útil de sus equipos hasta noviembre del año 2007 con una
depreciación de valor US$ 2.547.
Proceso de Transporte:
Cuenta con 11 camiones de extracción komatsu modelo 730E. Extendiéndose la

vida útil de 9 de sus equipos hasta noiembre del año 2009 y 2 restantes para mayo
91
del año 2010. Entre los meses de agosto del 2007 y septiembre del 2008 la
depreciación corresponde a un valor de US$ 129.433,77, luego entre los períodos de
octubre del 2008 y diciembre del mismo año, la depreciación disminuye a un valor
de US$ 42.591,48, en seguida entre los meses de enero del 2009 y noviembre del
2009, la depreciación desciende a un valor de US$ 31.693,30, finalmente entre los
períodos comprendidos entre diciembre del 2009 y mayo del 2010 el activo se
deprecia a un valor de US$ 26.427,7.
Proceso Infraestructura:
Posee 1 Cañon provocador avalanchas. Extendiéndose la vida útil de sus equipos

hasta mayo del año 2010, con una deprecición de valor US$ 371.
Proceso Mov de Tierra:

No se considera pues la vida útil de los equipos esta obsoleta.
Cabe destacar, que la depreciación no se reajusta con IPC, porque éstos están
medidos en Dólar, tampoco por TC, sólo se podría utilizar IPM USA sólo cuando haya
una revalorización del bien. De esta forma se utilizará la misma metodología que
actualmente utiliza la división, la cuál es no ajustar la depreciación.
92
5.4 ANÁLISIS Y DESARROLLO DE LAS ESTIMACIONES EN LAS
OPERACIONES UNITARIAS DE LA SUPERINTENDENCIA MINA RAJO.
5.4.1 PROCESO DE PERFORACIÓN.
5.4.1.1 Análisis de Pareto para las Clases de Costos.
El gasto atribuido al proceso, es ocasionado por la existencia de 8 clases de

costos (Ver, Tabla 16), sin embargo, sólo en algunas de ellas se concentra la explicación
del comportamiento del gasto en el proceso de perforación. Una vez realizado el análisis
de Pareto, se observa en las clases de costos: Servicios de terceros, Mantención y
Reparación, Materiales y Combustibles una contribución en conjunto de un 80% del
gasto total en el proceso, lo que conlleva a desplegar y concentrar los esfuerzos en el
análisis de aquellos elementos (Ver, Gráfico 10). No obstante, por disposición de la
DGO, se considera adicionalmente en el análisis los siguientes elementos: combustibles,
remuneraciones y depreciación.
Tabla 16: Distribución clases de costos según análisis paretiano: Proceso de

Perforación.
Clase de costos US$ % % Acum
Servicios de Terceros 2728441,45 58,96% 58,96%
Mantenimiento y Reparación 615834,19 13,31% 72,26%
Materiales 380093,30 8,21% 80,47%
Combustibles 374652,14 8,10% 88,57%
Remuneraciones 237807,93 5,14% 93,71%
Depreciación 223417,00 4,83% 98,54%
Servicios Apoyo a la Producción 65940,20 1,42% 99,96%
Otros Servicios 1813,76 0,04% 100,00%
Con objeto de lograr minimizar el sesgo en los resultados de la estimación, se

debió incluir los gastos del proceso dejados fuera del análisis, éstos se agruparon para
luego ser indexados en función de algún parámetro en particular, para ello se seleccionó
el nivel de actividad del negocio de la mina rajo, es decir, las toneladas métricas
húmedas (tmh), obteniéndose un factor medio con datos muestrales que comprenden los
93
meses de los años 2006 y 2007 (enero-julio), de un valor anual de 0,003 [US$/tmh]. Se
recomienda utilizar como criterio general en las estimaciones del factor de los años
venideros, la media del año anterior.
Gráfico 10: Gráfica de Pareto: Proceso de Perforación.
5000000
100
4000000
80
3000000
60
US$
%
2000000
40
1000000 20
0 n s
0
os ió
n les es ne
s
ió sS
er ria ibl
erc ar
ac st cio iac tro
T ep ate bu era rec O
e R M
om un ep
sd t.y C em
D
S
an R
M
Count 2728441 615834 380093 374652 237808 223417 67754
Percent 59,0 13,3 8,2 8,1 5,1 4,8 1,5
Cum % 59,0 72,3 80,5 88,6 93,7 98,5 100,0
anterior, junto con el desarrollo de sus respectivos pronósticos.
a-) Servicio de terceros.
Más del 80% de las causas que genera el gasto en dicha clase, está representado
por el contrato “servicios de perforación en mina rajo primaria y precorte” adjudicado a
la empresa contratista Santa Elvira (mayor porcentaje), y el contrato de movimiento de
tierra (menor porcentaje) llevado a cabo por la empresa contratista ICV, el porcentaje
restante se indexa al nivel de actividad del negocio [tmh], obteniéndose un parámetro
anual de 0,0087 [US$/tmh], resultado del cálculo promedio aritmético comprendido
entre los meses de los años 2006 y 2007 (Enero-Julio).
94
Se recomienda utilizar como criterio general en las estimaciones del factor de los años
venideros, la media del año anterior.
En ambos contratos, se debió establecer los ajustes necesarios para poder estimar los
futuros gastos que se generarán hasta el término del contrato, para ello sólo se trabaja
sobre las tarifas tanto para los costos fijos como variables, utilizando la tarifa inicial del
contrato con su respectiva corrección en base al IPC y transformación a la divisa dólar
en función del tipo de cambio más actualizado a la fecha de estimación, es decir, junio
del 2007, para el caso del contrato ICV la distribución del costo variable total equivale a
un 6% mensual, pues dicho contrato esta además involucrado los movimiento de tierras
realizados a los procesos de carguío, transporte y equipos de apoyo.
b-) Mantención y Reparación.
Representa sobre el 85% de los orígenes que explican el mayor gasto en dicho
ítem, el cuál es representado por el contrato de mantención adjudicado a la empresa
MINEPRO, el porcentaje restante es indexado al nivel de actividad del negocio [tmh],
obteniéndose un parámetro anual de 0,0038 [US$/tmh], dicho resultado se obtuvo de la
media entre los meses de los años 2006 y 2007 (Enero-Julio). Se recomienda utilizar
como criterio general en las estimaciones del factor de los años venideros, la media del
año anterior.
En términos generales, el servicio de mantención y reparación que se contrata
comprende la programación, suministro de repuestos y componentes, ejecución y control
de todas las actividades de mantención y reparación, necesarias para asegurar el nivel
garantizado de disponibilidad de los equipos de perforación. Es importante mencionar
que un pronóstico de un contrato difícilmente es posible realizar algún análisis acucioso
y estadístico, pues ya se ha establecido con antelación su modus operandis, sin embargo
al analizar con profundidad el contrato es posible realizar los siguientes ajustes para
establecer su comportamiento futuro, para ello se debió separar en función de los
componentes estipulados en el contrato:
95
Costo Fijo: Del costo fijo total, el proceso se adjudica el 21%, el porcentaje
restante corresponde al proceso de carguío, éste se determinó en función de lo
que actualmente se distribuye en los centros de costos (CeCo), de tal forma de
mantener un criterio unificado. Para efectos de la estimación se trabajó la tarifa
fija, ocupando la tarifa inicial del contrato (octubre 2003) con su respectiva
corrección en base al IPC y transformando los valores a la divisa dólar en
función del tipo de cambio más actualizado a la fecha de estimación, el cuál
corresponde en esta ocasión a junio del 2007.
Adicionales: Corresponde a todas aquellas fallas e incidentes operacionales

ocasionados por la incorrecta manipulación del equipo por parte de los operarios,
lo cuál no está contabilizado en el contrato. Dada la conducta aleatoria de estos
eventos, se ha ideado para efectos de la estimación, la parametrización de una
tarifa en función de las horas efectivas por medio de la media aritmética
agrupando los datos anualmente, obteniéndose un factor anual de 8,01
(US$/hr.ef.) respaldada por una correlación histórica entre el gasto expresado en
dólares y las hrs. Efectivas de un 0,7.
Componentes Mayores: Corresponde al reemplazo de componentes y repuestos

mayores de algún equipo. Dada la variabilidad de los eventos junto con las
múltiples causas que lo provocan, se ha ideado agrupar todos los componentes
que se han cambiado desde octubre del 2004 hasta junio del 2005 según su
funcionalidad principal, luego se parametrizó cada componente en función de las
horas efectivas, creando una nueva tarifa en base a un parámetro conocido. De
esta forma se obtuvieron tarifas anuales por medio de la media aritmética, donde
cada una de ellas no tuvo una correlación menor de 0,5, lo cuál es aceptable dada
la variabilidad de los datos, como se observa a continuación:
- Cilindro Levante: 0,6 [US/hr. Ef.]
- Bomba Hidráulica: 1,97 [US/hr. Ef ]
- Caja de Punto: 1,59 [US/hr. Ef]
- Reductor de Giro: 1,59 [US/hr. Ef]
- Motor Hidráulico: 0,1 [US/hr. Ef]
96
- Válvulas: 0,6 [US/hr. Ef]
- Motor diesel: 2,2 [US/hr. Ef]
- Cilindro Pull Down: 0,7 [US/hr. Ef]
- Compresor: 1,77 [US/hr. Ef]
- Mando : 0,7 [US/hr. Ef]
Costo horario: El costo variable esta en función de las horas horómetros

consumidas por los equipos, el cobro de dichas horas esta en la modalidad de
tramos las cuáles contienen diferentes tarifas y éstas aumentan a medida que se
avanzan en dichos tramos. Para efecto de la estimación, se determinó utilizar
como criterio las horas efectivas de los equipos y no las horas horómetros, por
ser consideradas como variable no gestionable ni controlable por parte del
departamento de gestión, por lo que se debió realizar una conversión a las tarifas
que estaban en función de las horas horómetros, es así como se determinó un
parámetro de conversión, considerando los períodos mensuales comprendidos
entre los años 2005 y 2006, por presentar un comportamiento similar, llegando a
obtenerse un factor de 0,76 [hr.ef./hr.horómetro]. Una vez realizado lo anterior,
se procedió dividir la tarifa original (en función de las horas horómetros) con
respecto al parámetro encontrado, de esta forma se logró una conversión lo más
cercana a la realidad.
c-) Materiales:
El análisis paretiano realizado a la clase de costos materiales, arrojó como resultado

que los elementos del costo:
c.1-) Tricono de 10.5/8” con espiga 6.5/8”.

c.2-) Barra 8.5/8.
c.3-) Amortiguador Impacto.
97
Explican en un 81,21% el gasto en dicha clase (Ver anexo1). El porcentaje restante de
materiales, correspondientes por ejemplo a: golilla de cobre para perforación, grasa
chemola, anillo guía rotatorio barra, adaptador de tricono, entre otros, fué indexado al
nivel de actividad del negocio, las toneladas métricas húmedas, obteniéndose un factor
promedio con datos muestrales que comprenden entre los meses de los años 2006 y 2007
(enero-julio) de un valor anual de 0,0039 [US$/tmh].
c.1-) Material de Desgaste: Tricono de 10.5/8” con espiga 6.5/8”.
En el análisis del elemento tricono, se busca conocer cuántas unidades serán

consumidas o se requerirán para un determinado período de tiempo, para ello es
necesario determinar y detectar las variables críticas que explican en mayor medida el
consumo de unidades de tricono.
Es así, como se determina la importancia de tres variables: horas efectivas de un período
⎡ hr.ef . ⎤ ⎡ mt. ⎤
de tiempo ⎢ ⎥ , velocidad de penetración de la perforación ⎢ ⎥ y el
⎣ t ⎦ ⎣ hr.ef . ⎦
⎡ mt. ⎤
rendimiento del tricono ⎢ ⎥ .
⎣ un ⎦
Las horas efectivas en función del tiempo es la variable de entrada que necesita
el modelo para funcionar, pues representa el período de estimación, condicionándose la
cantidad de unidades de tricono que se requerirán en el futuro en función de las horas en
que efectivamente se esté utilizando el equipo para el proceso productivo. Para el caso
de la velocidad promedio de penetración de los equipos de perforación, se observa que a
mayor velocidad de perforación el tricono se desgasta más (una relación directa), por
ende existirá la posibilidad de consumir más de dicho insumo a medida que éste se
mantenga más tiempo perforando, aumentando así su probabilidad de desgaste, además
es importante conocer en promedio cuántos metros reales perfora un tricono hasta que
sea cambiado, esta información se recabó del propio especialista del área, quién
mantiene un registro desde la fecha en que se ingresa el tricono al proceso productivo
hasta su posterior reemplazo. Es así, como el modelo queda expresado de la siguiente
manera:
98
Modelo 2: Consumo de Triconos.
VARIABLE
INPUT
hr.ef. x mt.
t hr.ef.
un
=
t mt.
un
VARIABLE
OUTPUT
PARÁMETROS
Asimismo, el modelo cuenta con 2 parámetros fijos; velocidad de perforación y

rendimiento del tricono, para ello se deberá encontrar valores representativos para cada
uno de ellos. Para determinar un factor del rendimiento del insumo, se utilizó una
muestra de datos desde el mes de julio del año 2005 hasta julio del año 2007, analizando
el comportamiento del rendimiento del tricono a lo largo del tiempo, tanto a nivel
parcial como a nivel de la media acumulada (ver gráfico 11), observándose una
variabilidad importante de los datos parciales presentando una desviación estándar de un
44,46%, por lo que se considera como criterio utilizar los datos acumulados, de esta
forma se eliminan distorsiones o desajustes propios de cada mes, es así como se obtuvo
un parámetro de valor 1.830 [mt./un], dicha valor es validado por tener un índice de
correlación entre los datos parciales de un 77%.
99
Gráfico 11: Rendimiento del tricono anual versus mensual.
3500 3.500
3000 3.000
2500 2.500
mt/hr mensual
mt/hr acum
2000 2.000
1500 1.500
1000 1.000
500 500
0 0
Nov-05
Nov-06
Nov-07
Jul-05
Jun-06
Jul-06
Jun-07
Jul-07
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Dic-05
Ene-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
May-06
Ago-06
Sep-06
Oct-06
Dic-06
Ene-07
Feb-07
Mar-07
Abr-07
May-07
Ago-07
Sep-07
Oct-07
Dic-07
mt/un mensual mt/un acum
Se considera importante utilizar las mediciones realizadas por el jefe del área, pues se
observa una diferencia en relación a la cantidad de unidades de tricono obtenidas del
SAP, con respecto a las consumidas realmente en cada mes, obteniéndose al momento
de calcular el rendimiento medio acumulado diferencias medias de un 5%, como se
muestra en el siguiente gráfico 12.
Gráfico 12: Comparación rendimiento según muestra del SAP y mediciones

parciales del jefe del área.
2500,00 2500
2000,00 2000
mt/un acum c/ medicion
mt/un acum SAP
1500,00 1500
1000,00 1000
500,00 500
0,00 0
Di 5
Di 6
Ju 6
Ju 7
M 06
M 07
Ab 06
Ab 7
Ag 05
Ag 6
Ag 7
Se 05
O 05
Se 06
Fe 06
O 06
Fe 07
07
M 6
M 7
Ju 6
Ju 7
En 5
En 06
No 5
No 6
0
-0
l-0
l-0
r- 0
r- 0
0
-0
-0
0
-0
-0
v-
v-
l-
n-
n-
b-
b-
-
c-
c-
o-
p-
e-
o-
p-
e-
o-
ar
ar
ay
ay
ct
ct
Ju
mt/un SAP mtrs/un c/medición
100
Cabe destacar que si se utilizara el rendimiento medio acumulado hasta julio del 2007
según los datos del SAP como parámetro, se obtendría una desviación con respecto a las
unidades de triconos estimadas para el año 2007 de un 4,4%, lo que se traduce en
términos monetarios de una diferencia del +4,9%, significando una diferencia en
términos del gasto total del proceso estimada de un + 0,2%. Para efectos de lograr la
estimación con el mínimo de errores, se utilizó la muestra de datos reales tomadas por el
jefe del área, sin embargo se observa que al utilizar los datos del SAP (como se realiza
en la actualidad) el sesgo no es alarmante, por lo que dependerá del ingeniero el
considerar para estimaciones futuras una de las dos muestras, pues en términos del
proceso las diferencias monetarias no son significativas en relación al gasto total del
proceso.
En relación a la determinación del parámetro del rendimiento efectivo o velocidad
promedio, se calcula en base al promedio aritmético acumulado fijándose un valor a
julio del 2007 de 26,31 [mt/hr.ef.], además las variables se encuentran correlacionadas
en un 88%, como se observa en el siguiente gráfico 13.
Gráfico 13: Rendimiento del Tricono anual versus mensual.
120,0000 120,000
100,0000 100,000
mt/hr.ef. mensual
80,0000 80,000
mt/hr.ef. acum
60,0000 60,000
40,0000 40,000
20,0000 20,000
0,0000 0,000
05
06
07
5
7
5
7
05
05
06
06
07
07
5
7
-0
-0
-0
l-0
l-0
l-0
-0
-0
-0
v-
v-
v-
e-
p-
e-
p-
e-
p-
ar
ar
ar
ay
ay
ay
Ju
Ju
Ju
No
No
No
En
Se
En
Se
En
Se
M
M
M
mt/hr.ef. mensual mt/hr.ef. Acum
101
Utilizando los valores de ambos parámetros, junto con el ingreso de las horas
efectivas como variables de entrada, se logra una muy buena estimación de las unidades
de tricono a consumir en el período de estudio, obteniéndose una desviación del 1,1%
con respecto a los valores reales.
Cabe mencionar, que para mejorar tanto los indicadores relacionados a la

velocidad como el rendimiento del tricono, es importante tomar en consideración las
siguientes variables operacionales:
- Tipo de material que se esté perforando, entiéndase; roca, morrena o

compactado.
- Número de mallas a perforar.
- Velocidad de rotación del tricono.
- Diámetro adecuado del tricono.
- Velocidad de barrido, éste se refiere a la velocidad en que el cátin es
expulsado a la superficie del pozo de perforación, provocando el desgaste
del tricono cuando la velocidad de barrido disminuye, pues en ese
entonces el detritus (cátin) queda dando vueltas a una velocidad angular a
las faldas del tricono provocando el desgaste con el roce.
- Resistencia a la compresión.
- Pericia del operador en el manejo del equipo.
c.2 Material de Desgaste: Barra 8. 5/8”.
En el análisis del elemento barra, se busca conocer cuántas unidades serán

consumo de unidades de barras.
102
⎡ hr.ef . ⎤ ⎡ mt. ⎤
de tiempo ⎢ ⎥ , velocidad de penetración de la barra ⎢ hr.ef . ⎥ y el rendimiento de la
⎣ t ⎦ ⎣ ⎦
mt..
barra .
Cant.Barras
Las horas efectivas en función del tiempo es la variable de entrada que necesita el
modelo para funcionar, pues representa el período de estimación, condicionándose la
cantidad de unidades de tricono que se requerirán en el futuro en función de las horas en
de la velocidad promedio de penetración de la perforación se dilucida que a mayor
velocidad de perforación, la barra se desgasta más (una relación directa), además es
importante conocer en promedio cuántos metros reales perfora una barra hasta que sea
cambiada, esta información se recabó del propio especialista del área, quién mantiene
un registro desde la fecha en que se ingresó a la operación la nueva barra hasta su
posterior reemplazo. Es así, como el modelo se formula de la siguiente manera:
Modelo 3. Consumo de barras.
VARIABLE
INPUT
hr.ef. x mt.
t hr.ef.
un
=
t mt.
un
VARIABLE
OUTPUT
PARÁMETROS
103
El factor de rendimiento se determina en base a la media histórica mensual
acumulada de los datos, dicha medida es validada por tener un índice de correlación
entre los datos parciales de un 88%, es así como se fija como parámetro el rendimiento
medio acumulado a la fecha de julio del 2007, obteniéndose un valor de 24.833,87
[mts/un], como se puede visualizar en el gráfico 14.
Cabe mencionar, que para mejorar tanto los indicadores relacionados a la

velocidad como el rendimiento de la barra, es importante considerar las siguientes
variables operacionales:
- Tipo de material que se este perforando, entiéndase; roca, morrena o

compactado.
- Número de mallas a perforar.
- Velocidad de rotación del tricono.
- Diámetro adecuado del tricono.
- Velocidad de barrido, éste se refiere a la velocidad con que el cátin es
expulsado a la superficie del pozo de perforación, provocando el desgaste
de la barra cuando la velocidad de barrido aumenta, pues en ese entonces
el detritus (cátin) realiza un roce provocando el desgaste de la barra.
- Resistencia a la compresión.
- Pericia del operador en el manejo del equipo.
104
Gráfico 14: Rendimiento barra.
45000 45000
40000 40000
35000 35000
mt/un mensual
mt/un acum
30000 30000
25000 25000
20000 20000
15000 15000
10000 10000
5000 5000
0 0
07
En 0 5
En 0 6
M - 06
M 07
M 05
Se 06
No 06
Se 7
No 07
M 05
Se 05
No 05
M 06
M 07
Ju 6
Ju 7
Ju 5
l-0
-0
-0
-0
v-
v-
v-
l-
l-
-
-
p-
p-
e-
p-
e-
e-
ar
ar
ar
ay
ay
ay
En
mt/un acum mt/un mensual
Se considera importante utilizar las mediciones realizadas por el jefe del área, pues son
medidas reales acontecidas en cada período de estudio, sin embargo se observa una
diferencia en relación a la cantidad de barras obtenidas del SAP, con respecto a la
muestra de mediciones reales, obteniéndose al momento de calcular el rendimiento
medio acumulado diferencias medias de un +38%, como se muestra en el siguiente
gráfico 15.
Gráfico 15: Comparación rendimiento según muestra del SAP y mediciones
parciales del jefe del área.
30000 30000,00
25000 25000,00
mt/un c/ medición
mt/un SAP
20000 20000,00
15000 15000,00
10000 10000,00
5000 5000,00
0 0,00
07
En -0 6
En 0 5
M - 07
M - 05
M - 06
Se -07
No 07
M 05
Se 5
No 05
M 06
Se 06
No 06
M 07
Ju 7
Ju 6
Ju 5
l-0
-0
-0
-0
v-
v-
l-
p-
e-
p-
e-
p-
e-
v
l
ar
ar
ar
ay
ay
ay
En
mt/un acum c/ medición mt/un acum SAP
105
Pese a lo anterior, cabe destacar que si se utilizara el rendimiento medio acumulado
hasta julio del 2007 según los datos del SAP como parámetro, se obtendría una mejor
estimación que con el valor de las mediciones mensuales, teniéndose una desviación de
un +9% en relación a los gastos totales en el insumo, porcentaje bastante menor al -36%
que arroja la estimación realizada con la muestra de las mediciones, lo que provoca en
términos del gasto total del proceso un aumento de sólo el 0,07%, porcentaje menor al
0,3% que conlleva la estimación con los datos de las mediciones, sin embargo, se debe
mencionar que un buen pronóstico no necesariamente esta formulado bajo un buen
modelo de estimación, por lo que se considerará de todas formas el modelo propuesto,
por contar con rendimientos reales históricos, de esta forma se entrega como
información adicional que el rendimiento de las barras es más de lo que se piensa en la
actualidad, por ende el consumo de ellos debiera ser menor al que acontece hoy en día.
c.3 Material de Desgaste: Amortiguador Impacto.
En el análisis del elemento amortiguador impacto, se buscar conocer cuántas

unidades serán consumidas o se requerirán para un determinado período de tiempo, para
ello es necesario determinar y detectar las variables críticas que explican en mayor
medida el consumo de unidades del amortiguador.
Es así, como se determina la importancia de dos variables: metros propios de un período
mt. mtrs.
de tiempo y el rendimiento del amortiguador .
hr.ef . Cant. Amortiguador
Para efectos de este elemento de sondaje, se considera como relevante sólo el
rendimiento del mismo, para ello se buscó un parámetro utilizando las mediciones
realizadas por el jefe del área. Para determinar dicho factor, se utilizó una muestra de
datos desde el mes de marzo del año 2005 hasta julio del año 2007, analizando el
comportamiento del rendimiento del amortiguador a lo largo del tiempo, tanto a nivel
parcial como a nivel de la media acumulada, observándose una variabilidad importante
de los datos parciales presentando una desviación estándar de un 57%, por lo que se
considera como criterio utilizar los datos acumulados, de esta forma se eliminan
distorsiones o desajustes propios de cada mes en estudio, es así como se obtuvo un
106
parámetro de valor 96.168 (mt./un), presentando una correlación del orden del 0,9, como
se observa en el siguiente gráfico 16.
Gráfico 16: Rendimiento Amortiguador Impacto.

160000 160000
140000 140000
120000 120000
mt/un mensual
100000 100000
mt/un acum
80000 80000
60000 60000
40000 40000
20000 20000
0 0
05
06
07
5
7
5
7
05
06
06
07
07
6
5
7
-0
-0
-0
l-0
l-0
l-0
-0
-0
-0
v-
v-
v-
p-
e-
p-
e-
p-
ar
ar
ar
ay
ay
ay
Ju
Ju
Ju
No
No
No
Se
En
Se
En
Se
M
M
M
M
mt/un acum mt/un mensual
Dicho valor es mayor en un 7% al que se pudiese haber obtenido si se utilizase los datos
del SAP, lo que implica que en términos reales el insumo presenta un rendimiento mayor
al que se cree en la actualidad.
Una vez determinado el parámetro, se obtuvo una desviación del pronóstico de un 50%
con respecto al gasto total en dicho elemento, esta desviación surge por el alto
rendimiento considerado al elemento de desgaste en la estimación.
d.) Combustible.
El análisis paretiano realizado a la clase de costos combustible, arrojó como

resultado que el 100% de este ítem es explicado por el consumo de petróleo.
En el análisis del elemento petróleo, se busca conocer cuántos litros serán consumidos o
se requerirán para un determinado período de tiempo, para ello es necesario determinar
y detectar las variables críticas que explican en mayor medida el consumo de litros de
petróleo.
107
Es así, como se determina la importancia de dos variables: horas efectivas de un período
⎡ hr.ef . ⎤ ⎡ lt. ⎤
de tiempo ⎢ ⎥ , y la tasa de consumo de petróleo ⎢ hr.ef . ⎥ .
⎣ t ⎦ ⎣ ⎦
El combustible es consumido por el motor diesel, el cuál trabaja a revoluciones

constantes y estándar, por ende sólo es importante determinar la tasa de consumo de
petróleo consumidos por hora efectiva, como se observa a continuación:
Modelo 4: Consumo de Petróleo.
VARIABLE
INPUT
hr.ef.
t
lt.
=
t lt.
hr.ef.
VARIABLE
OUTPUT
PARÁMETRO
Así, se obtuvo por medio del promedio mensual acumulado de los datos, un factor de la
tasa de consumo de 123,75 [lt./hr.ef.], con una correlación del orden del 0,77.(Ver,
gráfico 17).
108
Gráfico 17: Tasa de consumo del combustible.
400 140
lt/hr.ef. mensual 350 120
300
lt/hr.ef. anual
100
250
80
200
60
150
100 40
50 20
0 0
En 0 5
En 0 6
07
M 05
M 06
M 07
Se 5
Se 6
Se 7
M 5
No 5
M 6
No 6
M 7
No 7
5
7
l-0
l-0
l-0
0
0
-0
-0
-0
v-
v-
v-
-
-
e-
p-
e-
p-
e-
p-
ar
ar
ar
ay
ay
ay
Ju
Ju
Ju
En
meses (ene 2005-dic 2007)
lt/hr.ef. Mensual lt/hr.ef. Anual
Luego de establecer el parámetro, se obtuvo un pronóstico con una desviación del

-2,71% con respecto al real, dicha desviación se asocia a la alza sostenida de la tarifa
del petróleo, pues en el pronóstico se consideró la tarifa más actualiza al período de
estimación, es decir julio del 2007.
Una vez desarrollada la metodología de estimación en cada elemento de las

clases de costos seleccionadas en el análisis de pareto, es importante conocer para
efectos del trabajo, que tan ajustadas estuvieron éstas en función de los resultados reales
acontecidos y el resultado meta establecido, es así como se observa en la siguiente tabla
de resumen, que los pronósticos entregan mejores resultados parciales que el
presupuesto, ver columna 6, el pronóstico está entregando los resultados reales, es decir,
lo que realmente va a acontecer, esta situación queda demostrada en la columna 4,
cuando las desviaciones parciales con respecto al real son bastantes aceptables, no
superando el 8% de error, además existe una similitud de las desviaciones tanto en la
columna 5 como la 6. Por ende se puede mencionar con certeza que la capacidad de
pronóstico del proceso para los años posteriores no superará en término de costo unitario
el 5,13% de error.
109
Tabla 17: Tabla de resumen de los pronosticos del proceso de perforación.
Clase de costos un base
REMUNERACIÓN US$ 278.068 387.386 279.763 -0,61% 38,47% 39,31%

MATERIALES US$ 481.699 319.577 460.218 4,67% -30,56% -33,66%
DEPRECIACIÓN US$ 251.332 268.097 268.100 -6,25% -0,001% 6,67%
COMBUSTIBLES US$ 466.733 388.125 479.718 -2,71% -19,09% -16,84%
SERVICIOS DE TERCEROS US$ 3.728.322 3.132.652 3.471.240 7,41% -9,75% -15,98%
MANTENCIÓN Y REPARACIÓN US$ 827.908 1.176.104 775.300 6,79% 51,70% 42,06%
OTRAS CLASES DEL COSTO US$ 81.954 70.533 79.876 2,60% -11,70% -13,94%
Costo Negocio [US$/tmh] 0,25 0,23 0,23 5,19% -1,23% 6,50%
Costo Proceso [US$/mt.] 16,85 15,82 16,02 5,19% -1,23% 6,50%
1 2 3 4 5 6
110
5.4.2 PROCESO DE TRONADURA.
De las 4 causas que contribuyen al gasto total del proceso (Ver, Tabla 18), las
clases del costo; materiales y servicios de terceros agrupan el 98,9% de la concentración
potencial de causas del gasto total del proceso (ver gráfico 18). Para efectos de la
estimación las clases de costos; depreciación y servicios de apoyo a la producción, se
indexarán en función del nivel de actividad del negocio [tmh], obteniéndose un factor
promedio entre los meses de los años 2006 y 2007 (enero-julio) de 0,0035 [US$/tmh].
Tabla 18: Análisis de Pareto: Gastos de Tronadura.
Clases de Costos US$ % % Acum

Materiales 4.664.769,07 73,9% 73,9%
Servicios de Terceros 1.576.309,40 25,0% 98,9%
Depreciación 60.901,56 1,0% 99,9%
Servicios Apoyo a la Producción 9.427,90 0,1% 100,0%
Gráfico 18: Gráfica de Pareto: Proceso de Tronadura.
7000000
100
6000000
5000000 80
% acum
4000000
60
US$
3000000
40
2000000
20
1000000
0 0
Elementos del Gasto Materiales Servicios de Terceros Other
Count 4664769 1576309 70329
Percent 73,9 25,0 1,1
Cum % 73,9 98,9 100,0
111
anterior, junto con sus respectivas metodologías de pronósticos.
a) Materiales.
El análisis paretiano realizado a la clase de costos materiales, arroja como

resultado que el elemento explosivo contribuye en mayor proporción (sobre el 80%) al
gasto total en dicha clase. Para el porcentaje de materiales restantes, se indexó al nivel
de actividad del negocio [tmh], obteniéndose por medio de los datos mensuales de los
años 2006 un factor de 0,00018 [US$/tmh].
En el análisis del elemento explosivo, se busca conocer cuántos gramos serán
consumidos o se requerirán para un determinado período de tiempo, para ello es
consumo de unidades de explosivos. Es así, como se determina la importancia de dos
⎡ tmh. ⎤
variables: toneladas métricas húmedas de un período de tiempo ⎢ ⎥ y el factor de
⎣ t ⎦
⎡ gr. ⎤
carga ⎢ . Para efectos de este elemento de tronadura, se analizará el factor de
⎣ tmh. ⎥⎦
carga, es decir, el consumo necesario de explosivo por cada tonelada tronada,
obteniéndose el siguiente modelo.
Modelo 5: Consumo de explosivos.
VARIABLE
INPUT
tmh. x gr.
gr. =
t t tmh
PARÁMETRO
VARIABLE
OUTPUT
112
Se determina un factor histórico mediante el análisis estadístico, considerando los
períodos mensuales comprendidos entre los años; 2006 y 2007 (enero-junio), es así
como se comparan los datos parciales con la media acumulada de ellos, observándose un
comportamiento más estable en el tiempo en los datos parciales del factor de carga, pues
como se evidencia en el gráfico 19, la tendencia muestra que los valores fluctúan entre
los 300 y 390 gr/tmh, así, se obtuvo un factor medio de 331,86 [gr.tronados./tmh
tronada], con una correlación del orden del 0,88, y una desviación estándar del 13,8%.
Gráfico 19: Factor de Carga de los Explosivos.
Tasa de Consumo de Gramos de Explosivo
500 340
450
330
400
gr/tmh mensual
gr/tmh acum
350 320
300 310
250
200 300
150 290
100
280
50
0 270
06
07
6
7
6
7
06
06
07
07
6
7
-0
-0
l-0
l-0
-0
-0
v-
v-
e-
p-
e-
p-
ar
ar
ay
ay
Ju
Ju
No
No
En
Se
En
Se
M
M
M
gr/tmh gr/tmh acum
Una vez determinado el factor, se realizó la estimación obteniéndose una desviación del
-2,05, utilizando la tarifa media de las materias primas del explosivo usada por la
empresa Orica, se consideró para el pronóstico una tarifa de 0,63 (US$/gr.)
113
b) Servicios de Terceros.
Más del 88% de las causas que genera el gasto en dicha clase es representado
por los dos contratos adjudicados a la empresa ORICA, el cuál presta el servicio de
administración de explosivos y servicios de polvorines y tronadura (en mayor
proporción), y el contrato de arriendo de equipos a manos de la empresa contratista ICV
(en menor proporción), el porcentaje restante se indexa al nivel de actividad del negocio
(tmh), obteniéndose un parámetro de 0,0012 [US$/tmh], resultado del cálculo promedio
aritmético comprendido durante los meses del año 2006.
Para el contrato de ICV, se debió establecer los ajustes necesarios para poder estimar los
futuros gastos hasta el término del contrato, para ello sólo se trabajó las tarifas tanto para
los costos fijos como variables, ocupando la tarifa inicial del contrato con su respectiva
corrección en base al IPC y transformación a la divisa dólar en función del tipo de
cambio más actualizado a la fecha de estimación, correspondiente a junio del año 2007,
para el caso del contrato de servicios de polvorines, se trabajó en base a las tarifas tanto
del contrato como las calculadas en el presupuesto, es así como se ajustaron tanto el ítem
servicio de fabricación de explosivos y tronadura, y servicio de catex avalauncher en
función de la tarifa del contrato, para el ítem Administración de polvorines, se ajustó en
función del presupuesto. Además, se estableció una tasa de consumo para el petróleo
utilizada por la empresa contratista, obteniéndose en función de los datos de los meses
entre los años 2005 hasta el año 2007 (Enero – Julio). Una vez establecidos los ajustes
necesarios, se obtuvo una estimación con una desviación del -11,25% con respecto al
real.
Luego de establecer el parámetro, se obtuvo un pronóstico con una desviación del
-2,71% con respecto al real, dicha desviación se asocia a la alza sostenida de la tarifa
del petróleo, pues en el pronóstico se considera la tarifa más actualiza al período de
estimación, es decir, julio del 2007.
114
19, que los pronósticos entregan mejores resultados parciales que el presupueto ,ver
columna 6, el pronóstico está entregando los resultados reales, es decir, lo que realmente
va a acontecer, esta situación queda demostrada en la columna 4, cuando las
desviaciones parciales con respecto al real son bastantes aceptables, no superando el
11% de error, y además existe una similitud de las desviaciones tanto en la columna 5
como la columna 6. Por ende, se puede mencionar con certeza que la capacidad de
el 4,24% de error.
Tabla 19: Tabla de resumen de los pronosticos del proceso de tronadura
MATERIALES US$ 6.017.891 5.176.698 6.143.791 -2,05% -15,74% -13,98%

SERVICIOS DE TERCEROS US$ 1.831.483 1.273.828 2.063.591 -11,25% -38,27% -30,45%
OTROS ELEMENTOS DEL COSTO US$ 95.600 44.002 89.412 6,92% -50,787% -53,97%
Costo Negocio [US$/tmh] 0,29 0,24 0,30 -4,24% -21,72% 22,33%
1 2 3 4 5 6
115
5.4.3 PROCESO DE CARGUÍO.
De las 9 causas que contribuyen al gasto total del proceso, si sólo se centrase el
estudio en las clases del costo; mantención y reparación, servicios de terceros, y
combustible, se lograría identificar el 82% de la concentración potencial de causas del
gasto total del proceso (Ver, tabla 20), sin embargo por disposición de la empresa, se
considerará adicionalmente los elementos: remuneraciones, materiales y depreciación.
(Ver, Gráfico 20), aportando en suma al 97,9% del proceso. Para efectos de la
estimación las clases de costos; servicios de apoyo a la producción, equipos de servicios
y otros servicios, se indexarán en función del nivel de actividad [tmh], obteniéndose un
factor promedio anual de 0,0079 [US$/tmh], utilizando la muestra mensual de los meses
del año 2006.
Tabla 20: Análisis de Pareto: Gastos de Carguío.

Mantenimiento y Reparación 3.981.674,16 42,287% 42,287%
Combustibles 1.419.728,73 15,078% 82,550%
Remuneraciones 761.169,58 8,084% 90,634%
Materiales 674.706,89 7,166% 97,799%
Servicio Apoyo a la Producción 169.554,60 1,801% 99,600%
Depreciación 28.028,00 0,298% 99,898%
Equipos de Servicios 9.450,00 0,100% 99,998%
Otros Servicios 182,70 0,002% 100,000%
116
Gráfico 20: Gráfica de Pareto: Proceso de Carguío.
100
9000000
8000000
80
7000000
6000000
% Acum
60
US$
5000000
4000000 40
3000000
2000000 20
1000000
0 0
r. s s s
le
s er
pa ro le ne ia th
R e rce s ti b cio
er O
t.
y Te bu ra at
an de om une M
M Ss C m
Re
Count 3981674 2371369 1419729 761170 674707 207215
Percent 42,3 25,2 15,1 8,1 7,2 2,2
Cum % 42,3 67,5 82,5 90,6 97,8 100,0
a-) Mantención y Reparación.
Representa sobre el 80% de las causas que explican el mayor gasto en dicho
ítem, el cuál es representado por el contrato de mantención adjudicado a la empresa
MINEPRO, el porcentaje restante es indexado al nivel de actividad del negocio [tmh]
obteniéndose un parámetro anual de 0,026 [US$/tmh], dicho resultado se obtuvo de la
media de los meses del año 2006.
En términos generales el servicio de mantención y reparación que se contrata comprende
la programación, suministro de repuestos y componentes, ejecución y control de todas
las actividades de mantención y reparación, necesarias para asegurar el nivel garantizado
de disponibilidad de los equipos de carguío. Es importante recalcar que un pronóstico de
un contrato difícilmente es posible realizar algún análisis acucioso y estadístico, pues ya
117
se ha establecido su curso de acción, sin embargo al analizar con profundidad el contrato
el posible realizar los siguientes ajustes para establecer su comportamiento futuro, para
ello se debió separar en función de sus componentes:
restante corresponde al proceso de perforación. Para efectos de la estimación se
trabajó la tarifa fija, ocupando la tarifa inicial del contrato con su respectiva
corrección en base al IPC y transformación a la divisa dólar en función del tipo
de cambio de junio del 2007.
Adicionales: Corresponde a todos aquellas fallas e incidentes operacionales

ocasionados por la incorrecta manipulación del equipo por parte de los operarios,
lo cuál no esta contabilizado en el contrato. Dada la conducta aleatoria de estos
eventos, se ha ideado para efectos de la estimación, la parametrización de una
tarifa en función de las horas efectivas por medio de la media aritmética
agrupando los datos cuatrimestralmente, obteniéndose un factor de 15,36
[US$/hr.ef.] respaldada por una correlación histórica entre gasto en dólares y las
hrs. Efectivas de un 0,65.
Componentes mayores: Corresponde al reemplazo de componentes o repuestos

en algún equipo. Dada la variabilidad de los eventos junto con la múltiples
causas que lo afectan, se ha ideado agrupar todos los componentes que se han
cambiado desde octubre del 2004 hasta junio del 2005 según su funcionalidad
principal, luego se parametrizó cada componente en función de las horas
efectivas, creando una nueva tarifa anualizada en base a un parámetro conocido.
De esta forma se obtuvieron tarifas anuales por medio de la media aritmética
donde cada una de ellas no presento una correlación menor de 0,5, lo cual es
aceptable dada la variabilidad de los datos, como se observa a continuación:
- Caja Punto: 4,95 [us$/hr.ef.]

- Cilindro levante: 12,36 [us$/hr.ef.]
- Mando Final: 41,58 [us$/hr.ef.]
- Radiador: 7,8 [US$/hrs.efect]
118
- Cilindro dirección: 11,08 [us$/hr.ef.]
- Generador: 1,72 [US$/hr.ef.]
- Motor diesel: 23,42 [US$/hr.ef.]
-Cilindro volteo: 6,8 [US$/hr.ef.]
-Motor Tracción: 33,95 [US$/hr.ef.]

consumidas por los equipos, el cobro de dichas horas está en la modalidad de
tramos las cuáles contienen diferentes tarifas. Para efecto de la estimación, se
determina utilizar como criterio las horas efectivas y no las horas horómetros,
por ser considerada como variable no gestionable ni controlable por parte del
departamentos de gestión, por ende, se deberá realizar una conversión de las
tarifas en función de las horas efectivas, es así como se consideró los períodos
mensuales comprendidos entre los años 2005 y 2006, por presentar un
comportamiento similar, llegando a obtenerse el factor de 0,71
[hr.ef./hr.horómetro]. Una vez obtenido el parámetro, se procede a dividir la
tarifa en función de las horas horómetros con respecto al factor de corrección
calculado, de esta forma se logra una nueva tarifa lo más cercana a la realidad.
Una vez realizado las operaciones anteriores, se procede a realizar el pronóstico

obteniéndose una desviación con respecto al real de -8,89%.
b-) Servicio de terceros:
Más del 80% de las causas que genera el gasto en dicha clase es representado
por el contrato de movimiento de materiales adjudicado a la empresa ICV, el porcentaje
restante se indexa al nivel de actividad tmh, obteniéndose un factor anual de 0,0088
[US$/tmh], resultado del cálculo promedio aritmético comprendido entre los meses del
año 2006.
Se debió establecer los ajustes necesarios para poder estimar los futuros gastos hasta el
término del contrato, para ello sólo se trabajó las tarifas tanto para los costos fijos como
variables, ocupando la tarifa inicial del contrato con su respectiva corrección en base al
119
IPC y transformación a la divisa dólar en función del tipo de cambio más actualizado al
período de estimación, correspondiente a junio del 2007, en relación a la distribución
del costo variable total, para el proceso se distribuye un 16% mensual, pues dicho
contrato contiene además los movimientos de tierras realizados a los procesos de
perforación, tronadura, transporte y equipos de apoyo.
c-) Materiales:
El análisis paretiano refleja que el 86% de aquellos materiales que contribuyen en

mayor proporción al gasto total en dicha clase (ver anexo 2), esta dado por los siguientes
elementos:
c.1-) Neumáticos.
c.2-) Cadenas PEWAG MALLA.
c.1-) Neumáticos.
En el análisis del elemento neumático, se busca conocer cuántas unidades serán

consumo de unidades de neumáticos.
⎡ hr.ef . ⎤ ⎡ mm ⎤
de tiempo ⎢ , velocidad de desgaste propia del neumático ⎢ hr.ef . ⎥ y tolerancia
⎣ t ⎥⎦ ⎣ ⎦
⎡ mm ⎤
máxima de desgaste del neumático ⎢ . Obteniéndose el siguiente modelo:
⎣ un ⎥⎦
120
Modelo 6: Consumo de Neumáticos en el Carguío.
VARIABLE VARIABLE
INPUT INPUT
hr.ef. x mm
t hr.ef. Cantidad
un x de
= Cargadores
t mm
un
VARIABLE
OUTPUT
PARÁMETROS
cantidad de unidades de neumático que se requerirán en el futuro en función de las horas
en que efectivamente se esté utilizando el equipo para el proceso productivo. Para el
caso de la variable velocidad de desgaste se considera en función de los milímetros
reales promedio en que se desgasta generalmente dicho elemento, junto con la
determinación de las reales horas efectivas de trabajo en que se usó el neumático, es
decir, desde su inserción al proceso productivo hasta el día dado de baja. Ambas
variables entregan al modelo el desgaste estimado acumulado total dentro de un período
de tiempo. En base a lo anterior surge la siguiente pregunta ¿Cuántos neumáticos harán
un desgaste total acumulado dentro del período de tiempo en estudio?, para conocer la
respuesta es necesario dividir la expresión anterior mencionada por la tolerancia máxima
de desgaste que puede soportar el neumático. Por ende, en base al modelo planteado se
podrá conocer de forma anticipada la cantidad de neumáticos que se necesitarán.
El modelo cuenta con 2 parámetros fijos; velocidad de desgaste y tolerancia
del neumático, para ello se debe encontrar valores representativos para cada uno de
ellos, es así como se obtuvo datos históricos para el análisis de los informes de control y
121
registro de mantención y reparación de neumáticos de la empresa contratista Bailac
denominados “performance”. Utilizando una muestra de datos históricos comprendidos
entre enero a diciembre del año 2006 y parte del 2007 (Enero-Julio), se parametrizó la
tolerancia media de desgaste del neumático, es decir el espesor promedio al cuál debe
cambiarse un neumático, resultando un factor medio de 69 [mm/un], con una desviación
estándar del 12%. Para el caso de la velocidad de desgaste se parametrizó a un factor
medio de 0,07 [mm/hr.ef.] con una desviación estándar del 15,5%, utilizando la misma
muestra que el factor de tolerancia. Cabe mencionar, que el presente modelo asume el
desgaste parejo de los 4 neumáticos (pese que en la generalmente no ocurre), por lo que
el modelo deberá multiplicarse en función de los 4 neumáticos utilizados por los
cargadores.
Como se cuenta en los planes de producción las horas efectivas trabajadas
según tipo de material, es posible desglosar el consumo de neumáticos según éstos, así
se podrá obtener una relación del impacto que se tiene al trabajar en roca, compactado o
morrena, sin embargo si se tuviera diferenciadas las variables de velocidad de desgaste y
tasa de desgaste del neumático se podría afinar el pronóstico.
De esta forma, se obtuvo un pronóstico con una desviación con respecto al real de un
1,1%.
Cabe destacar que para mantener la tolerancia deseada y la velocidad de desgaste es
importante considerar que el material del frente de carguío presente una granulometría
acorde, exista una buena calidad de la huella y capacitación, y experiencia del operador.
122
c.2-) Cadenas.
En el análisis del elemento cadenas para neumáticos, se busca conocer cuántas

medida el consumo de unidades de cadenas. Es así, como se determina la importancia de
⎡ hr.ef . ⎤
dos variables: horas efectivas ⎢ ⎥ y rendimiento de las cadenas en función de las
⎣ t ⎦
⎡ hr.ef . ⎤
horas efectivas ⎢ ⎥ . Obteniéndose el siguiente modelo de estimación.
⎣ un ⎦
Modelo 7: Consumo de Cadenas para Neumáticos.
VARIABLE
INPUT
hr.ef.
t
un
=
t hr.ef.
un
VARIABLE
OUTPUT
PARÁMETRO
Las horas efectivas en función del tiempo es la variable de entrada que necesita el
modelo para funcionar, pues representa el período de estimación, condicionándose la
cantidad de unidades de cadenas que se requerirán en el futuro en función de las horas
en que efectivamente se esté utilizando el equipo para el proceso productivo. Para el
caso de la variable de rendimiento, entrega información en relación a la productividad de
las cadenas en función de las horas efectivas. Relacionando ambas variables
123
mencionadas, se podrá conocer para el futuro en cuestión, las unidades de cadenas que
se necesitaran.
Se determina para ello, un factor fijo de rendimiento, de un valor de 2.647 [hr.ef./un]
por medio del método de la media aritmética acumulada a julio del 2007, considerando
datos históricos entre los años 2005 y 2007 (enero-julio). Como se observa en el
siguiente gráfico 21:
Gráfico 21: Rendimiento mensual y anual de las cadenas de neumáticos.
6000 6000
5000 5000
hr.ef./un mensual
hr.ef./un acum
4000 4000
3000 3000
2000 2000
1000 1000
0 0
En 0 5
En 0 6
07
M 05
M 06
M 07
M 5
Se 05
No 05
M 06
Se 06
No 6
M 7
Se 7
No 7
Ju 5
Ju 6
7
0
l-0
0
-0
-0
-0
v-
v-
v-
l-
l-
-
-
e-
p-
e-
p-
e-
p-
ar
ar
ar
ay
ay
ay
Ju
En
hr.ef./un acum hr.ef./un mensual
d.) Combustible.
El análisis paretiano realizado a la clase de costos combustible, refleja como

resultado que el 100% del gasto del proceso es explicado por el consumo de petróleo.
petróleo. Es así, como se determina la importancia de dos variables: horas
⎡ hr.ef . ⎤ ⎡ lt. ⎤
efectivas ⎢ ⎥ y tasa de consumo de petróleo. ⎢ ⎥ . Obteniéndose el siguiente
⎣ t ⎦ ⎣ hr.ef . ⎦
modelo:
124
Modelo 8: Consumo de combustible en el proceso de carguío.
VARIABLE
INPUT
hr.ef.
t
lt.
=
t lt.
hr.ef.
VARIABLE
OUTPUT
PARÁMETRO
El combustible es consumido por el motor diesel, el cuál trabaja a revoluciones

constantes y estándar, por ende sólo es importante determinar la tasa de consumo de
petróleo consumidos por hora efectiva, obteniéndose por medio del promedio mensual
acumulado de los datos un factor de la tasa de consumo de 123,75 [lt./hr.ef.], con una
correlación del orden del 0,77 (Ver gráfico 22).
125
Gráfico 22: Tasa de consumo del combustible.
600 600
500 500
lt/hr. ef. mensual
lt/hr. ef. acum

400 400
300 300
200 200
100 100
0 0
En 5
En 0 6
M 05
M 6
M 07
Se 5
Se 6
O 7
M 5
No 5
M 6
No 6
M 7
5
07
Di 7
0
-0
l-0
l-0
l-0
0
0
-0
-0
-0
-0
v-
v-
-
c-
e-
p-
e-
p-
e-
ar
ar
ar
ay
ay
ay
ct
Ju
Ju
Ju
En
ltrs/hrs.ef ltrs/hrs efc acum
Luego de establecer el parámetro, se obtuvo un pronóstico con una desviación

del -2,71% con respecto al real, dicha desviación se asocia a la alza sostenida de la
tarifa del petróleo, pues en el pronóstico se considera la tarifa más actualiza al período
de estimación, es decir, julio del 2007.

21, que los pronósticos entregan mejores resultados parciales que el presupuesto, ver
desviaciones parciales con respecto al real son bastantes aceptables, no superando en
término del 13% de error, además existe una similitud de las desviaciones tanto en la
es el 1,7% de error.
126
Tabla 21: Tabla de resumen de los pronósticos del proceso de carguío.
REMUNERACIÓN US$ 719.659 696.827 828.360 -13,12% -15,88% -3,17%

MATERIALES US$ 678.739 674.588 675.249 0,52% -0,10% -0,61%
DEPRECIACIÓN US$ 28.026 28.032 28.028 -0,01% 0,014% 0,02%
COMBUSTIBLES US$ 1.625.051 1.712.660 1.603.420 1,35% 6,81% 5,39%
SERVICIOS DE TERCEROS US$ 3.267.811 2.242.351 2.973.437 9,90% -24,59% -31,38%
MANTENCIÓN Y REPARACIÓN US$ 4.118.118 4.217.078 4.519.896 -8,89% -6,70% 2,40%
OTROS ELEMENTOS DEL COSTO US$ 196.193 27.376 196.519 -0,17% -86,07% -86,05%
Costo Proceso [US$/tmh] 0,428 0,387 0,436 -1,77% -11,33% 10,78%
1 2 3 4 5 6
127
5.4.4 PROCESO DE TRANSPORTE.
El gasto atribuido al proceso, es ocasionado por la existencia de 9 clases de

costos, sin embargo, sólo en algunas de ellas se concentra la explicación del
comportamiento del gasto en el proceso de transporte. Una vez realizado el análisis de
Pareto (Ver, Tabla 22), se observa en las clases de costos: Servicios de terceros,
Mantención y Reparación, Combustibles y Remuneraciones (Ver, Gráfico 23), una
contribución en conjunto de un 84,58% del gasto total en el proceso, lo que conlleva a
desplegar y concentrar los esfuerzos en el análisis de aquellos elementos. No obstante,
por disposición y consideración de la DGO, se considerará adicionalmente en el análisis
los siguientes elementos: Depreciación y Materiales.
Con objeto de lograr minimizar el sesgo en los resultados de la estimación, se deberá
incluir para ésta los costos del proceso dejados fuera del análisis, éstos se agruparán para
luego ser indexados en función de algún parámetro en particular, para ello se seleccionó
el nivel de actividad del negocio de la mina rajo, es decir, las toneladas métricas
húmedas [tmh], obteniéndose un factor promedio con datos muestrales que comprenden
los meses de los años 2006 y 2007 (enero-julio) de un valor medio anual de 0,032
[US$/tmh].
Tabla 22: Análisis de Pareto: Gastos de Transporte.

Combustibles 2.754.869,78 16,110% 68,778%
Remuneraciones 2.703.341,17 15,808% 84,587%
Depreciación 1.423.785,00 8,326% 92,912%
Materiales 930.667,85 5,442% 98,355%
Otros Servicios 347,32 0,002% 100,000%
128
Gráfico 23: Gráfica de Pareto: Proceso de Transporte.
18000000
100
16000000
14000000 80
12000000
% Acum
10000000 60
US$
8000000
40
6000000
4000000 20
2000000
0 0
os r. le
s es ió
n le
s er
er epa ti b on ac ia th
r c R ci s i r O
Te y ra bu ec at
e
t. e pr
de an un o m
D
e M
Ss M em C
R
Count 4639402 4367394 2754870 2703341 1423785 930668 281359
Percent 27,1 25,5 16,1 15,8 8,3 5,4 1,6
Cum % 27,1 52,7 68,8 84,6 92,9 98,4 100,0
a) Materiales.
El análisis paretiano realizado a la clase de costos materiales, arrojó como

resultado que los elementos del costo: neumáticos y cadenas explican en un 83,62% el
gasto en dicho elemento (Ver, anexo 3). El porcentaje restante de materiales,
correspondiente por ejemplo a: anillo reparación cadena, aro cuchillo 57x27 camión
komatsu, entre otros, serán indexados al nivel de actividad del negocio, las toneladas
métricas húmedas obteniéndose un factor promedio con datos muestrales que
comprenden los meses de los años 2006 y 2007 (enero-julio) ascendiente a un valor
anual de 0,006 [US$/tmh].
129
a.1) Neumáticos.
En el análisis del elemento neumático, se busca conocer cuántas unidades serán

consumo de unidades de neumáticos.
⎡ hr.ef . ⎤ ⎡ mm ⎤
de tiempo ⎢ ⎥ , velocidad de desgaste propia del neumático ⎢ ⎥ y tolerancia
⎣ t ⎦ ⎣ hr.ef . ⎦
⎡ mm ⎤
máxima de desgaste del neumático ⎢ ⎥ . Obteniéndose en siguiente modelo:
⎣ un ⎦
Modelo 9: Consumo de Neumáticos en el proceso de transporte.
VARIABLE VARIABLE
INPUT INPUT
hr.ef. x mm
t hr.ef.
un x Cantidad
= de
camiones
t mm
un
VARIABLE
OUTPUT
PARÁMETROS
el modelo para funcionar, pues representará el período de estimación, condicionándose
la cantidad de unidades de neumático que se requerirán en el futuro en función de las
horas en que efectivamente se esté utilizando el equipo para el proceso productivo.
Para el caso de la variable velocidad de desgaste se consideró en función de los
milímetros reales promedio en que se desgasta generalmente dicho elemento, junto con
130
la determinación de las reales horas efectivas de trabajo en que se uso el neumático, es
decir desde su inserción al proceso productivo hasta el día dado de baja. Ambas
variables entregan al modelo el desgaste estimado acumulado total dentro de un período
de tiempo. En base a lo anterior surge la siguiente pregunta ¿Cuántos neumáticos harán
un desgaste total acumulado dentro del período de tiempo en estudio?, para conocer la
respuesta es necesario dividir la expresión anterior mencionada por la tolerancia máxima
de desgaste que puede soportar el neumático. Por ende, en base al modelo planteado se
podrá conocer de forma anticipada la cantidad de neumáticos que se necesitarán.
El modelo cuenta con 2 parámetros fijos; velocidad de desgaste y tolerancia del

neumático, para ello se debe encontrar valores representativos para cada uno de ellos, es
así como se obtuvo datos históricos para el análisis en los informes de control y registro
de mantención y reparación de neumáticos de la empresa contratista Bailac denominados
“performance”, calculando así un factor de velocidad de desgaste medio de los
neumáticos de 0,01 [mm/hr.ef.] contando con una correlación del 80% entre las
variables, se utiliza un tamaño de muestra de 80 datos, obtenidos entre los meses de los
años 2006 y parte del 2007 (enero-julio). En el caso de la variable tolerancia de desgaste
se obtuvo un factor de 63 [mm/un] utilizando el mismo tamaño de muestra que el
anterior. Cabe mencionar, que el presente modelo asume el desgaste parejo de los 6
neumáticos (pese que en la realidad no siempre ocurre), por lo que el modelo deberá
multiplicarse en función de los 6 neumáticos utilizados por los camiones.
a.2) Cadenas para neumáticos.
En el análisis del elemento cadenas para neumáticos, se busca conocer cuántas

medida el consumo de unidades de cadenas.
131
⎡ hr.ef . ⎤
Es así, como se determina la importancia de dos variables: horas efectivas ⎢ ⎥ y
⎣ t ⎦
⎡ hr.ef . ⎤
rendimiento de las cadenas en función de las horas efectivas ⎢ ⎥ . Obteniéndose el
⎣ un ⎦
siguiente modelo de estimación:
Modelo 10: Consumo de cadenas en el proceso de transporte.
VARIABLE
INPUT
hr.ef.
t
un
=
t hr.ef.
un
VARIABLE
OUTPUT
PARÁMETRO
cantidad de cadenas que se requerirán en el futuro en función de las horas en que
efectivamente se esté utilizando el equipo para el proceso productivo. Para el caso de la
variable de rendimiento, ésta entrega la productividad de las cadenas en función de las
horas efectivas. Relacionando ambas variables se podrá conocer para el futuro en
cuestión, las unidades de cadenas que se necesitarán. Luego, para determinar un factor
de rendimiento, se debe hacer una transformación de los datos históricos utilizados, los
cuáles comprenden entre los meses de marzo del año 2005 hasta julio del año 2007 por
132
medio de la herramienta; la media aritmética acumulada, es así como se observa el
comportamiento de la muestra (Ver, gráfico 24), evidenciándose una tendencia
escalonada a través del tiempo, la cuál se entrampa en mayo del año 2007, sin embargo
esta tendencia a la baja no es inferior al cuarto pico de alza, por ende, se decide
considerar para el estudio la tendencia más cercana a la realidad, es así como se utiliza
para el análisis la muestra que comprenden los meses entre abril del año 2006 hasta
junio del año 2007, obteniéndose un factor por medio de la media acumulada hasta junio
del 2007 de un valor de 2292 (hr.ef./un).
Gráfico 24: Rendimiento Cadenas en el Proceso de Transporte.
2500 2500
2000 2000
hr.ef./un mensual
hr.ef./un acum
1500 1500
1000 1000
500 500
0 0
En 5
En 6
07
M 7
5
M 06
Se 7
Se 5
Se 6
No 6
No 5
M 6
M 7
No 7
5
7
0
-0
-0
0
l-0
l-0
l-0
0
-0
-0
-0
v-
v-
v-
-
p-
p-
e-
e-
p-
ar
ar
ar
ay
ay
ay
Ju
Ju
Ju
M
M
hr.ef./ un acum hr.ef./un mensual 4.000 4000

3.500 3500
hr.ef/un mensual
3.000 3000
hr.ef/un acum
2.500 2500
Fuente: Elaboración Propia. 2.000 2000

1.500 1500
1.000 1000
500 500
0 0
Nov-06
Nov-07
Jun-06
Jul-06
Jun-07
Jul-07
Abr-06
May-06
Ago-06
Sep-06
Oct-06
Dic-06
Ene-07
Feb-07
Mar-07
Abr-07
May-07
Ago-07
Sep-07
Oct-07
Dic-07
hr.ef./un acum hr.ef./un mensual
133
b) Combustible.
El análisis paretiano realizado a la clase de costo combustible, refleja como

resultado que el 100% del gasto del proceso es explicado por el consumo de petróleo.
petróleo.
⎡ hr.ef . ⎤
Es así, como se determina la importancia de dos variables: horas efectivas ⎢ ⎥ y
⎣ t ⎦
⎡ lt. ⎤
tasa de consumo de petróleo. ⎢ ⎥ . Obteniéndose un modelo de consumo como se
⎣ hr.ef . ⎦
muestra a continuación:
Modelo 11: Consumo de petróleo en el proceso de transporte.
VARIABLE
INPUT
hr.ef.
t
lt.
=
t lt.
hr.ef.
VARIABLE
OUTPUT
PARÁMETRO
cantidad de litros de petróleo que se requerirán en el futuro en función de las horas en
134
de la variable tasa de consumo, ésta entrega información en función de la capacidad de
consumo de litros que se requieren en una hora efectiva de trabajo. Asociando ambas
variables, es posible encontrar la cantidad estimada de litros de petróleo a consumir en
un determinado período de tiempo.
Observando los datos históricos anuales de la tasa de consumo de petróleo, se evidencia
fluctuaciones estables a partir del año 2002, bordeando entre los 128 y 131 las cifras de
consumo de petróleo, al poseer una correlación del 91% entre las variables, se considera
como criterio para parametrizar dicha variable, la tasa de consumo más cercana al
período de tiempo que se requiera evaluar, para este caso se tomará el año 2006 como
referencia, así el valor del parámetro se traduce a 128,06 [lt/hr.ef].
Gráfico 25: Tasa de Consumo de Petróleo en el proceso de Transporte.
140
138
136
lt/ hr.ef. mensual
134
132
130
128
126
124
122
2000 2001 2002 2003 2004 2006 2007
años.
135
b) Servicios de Terceros.
El análisis paretiano realizado a la clase de costo servicios de terceros, refleja

como resultado que un poco más del 95% de las causas que genera el gasto en dicha
clase, es representado por el contrato de movimientos de tierra adjudicado a la empresa c
ICV. Con objeto de lograr minimizar el sesgo en los resultados de la estimación de esta
clase, se debe incluir los demás servicios prestados por empresas contratistas dejados
fuera del análisis, éstos se agrupan para luego ser indexados en función de algún
parámetro en particular, para ello se selecciona el nivel de actividad del negocio de la
mina rajo, es decir, las toneladas métricas húmedas [tmh], obteniéndose un factor
promedio con datos muestrales que comprenden los meses de los años 2006 y 2007
(enero-julio) que asciende a un valor anual de 0,087 [US$/tmh].
Se debió establecer los ajustes necesarios para poder estimar los futuros gastos hasta el
término del contrato, para ello sólo se trabajó las tarifas tanto para los costos fijos como
variables, ocupando la tarifa inicial del contrato con su respectiva corrección en base al
IPC y transformación a la divisa dólar en función del tipo de cambio de junio del 2007,
en relación a la distribución del costo variable total, para el proceso se distribuye un
34% mensual, pues en dicho contrato están involucrados además los movimientos de
tierra realizados a los procesos de perforación, tronadura, carguío y equipos de apoyo.
c) Mantención y Reparación.
Los resultados arrojados por el análisis de pareto muestran que cerca del 93% de
las causas que genera el gasto en dicha clase, es representado por el contrato de
mantención y reparación adjudicado a la empresa Komatsu. El porcentaje restante se
indexó en función del nivel de actividad del negocio de la mina rajo, es decir, las
toneladas métricas húmedas [tmh], obteniéndose un factor promedio con datos
muestrales que comprenden los meses de los 2006 y 2007 (enero-julio) de un valor
anual de 0,02 [US$/tmh].
Es importante recalcar que un pronóstico de un contrato difícilmente es posible realizar
algún análisis acucioso y estadístico, pues ya se han establecido la operatoria de él, sin
embargo al analizar con profundidad el contrato el posible realizar los siguientes ajustes
136
para establecer su comportamiento futuro, para ello se debió separar en función de sus
componentes:
restante le corresponde al proceso de movimiento de tierra. Para efectos de la
estimación se trabajó la tarifa fija, ocupando la tarifa inicial del contrato la cuál
fue corregida en base al IPC y fue transformada a la divisa dólar, utilizando el
valor del TC más actualizado, junio del 2007.
Adicionales: Corresponde a todos las fallas y choques ocasionados por la

incorrecta ejecución del equipo por parte de los operarios, lo cual no está
contabilizado dentro del contrato. Dada la conducta aleatoria de estos eventos, se
ha ideado para efectos de la estimación, la parametrización de una tarifa en
función de las horas efectivas por medio de la media aritmética agrupando los
datos cuatrimestralmente, obteniéndose un factor medio de 13,78 (US$/hr.ef.)
respaldada por una correlación histórica entre gasto en dólares y las hrs.
Efectivas de un 0,66.
Componentes mayores: Se cancela por evento, éste es cada vez que ocurra un
reemplazo de componentes en algún equipo. Dada la variabilidad de los eventos
junto con la múltiples causas que lo afectan, se ha ideado agrupar todos los
componentes que se han cambiado desde enero 2005 hasta junio del 2007 según
su funcionalidad principal, luego se parametrizará cada componente en función
de las horas efectivas, creando una nueva tarifa anualizada en base a un
parámetro conocido. De esta forma se obtuvieron tarifas anuales por medio de la
media aritmética donde cada una de ellas presentó una correlación entre 0,51 y
0,67 lo cuál es aceptable, como se observa a continuación:
- Suspensión Trasera: 0,63 [US$/hr.ef.]
- Alternador: 0,72 [US$/hr.ef.]
- Cilindro Levante: 0,38 [US$/hr.ef.]
- Motor: 6,08 [US$/hr.ef.]
- Motor Diesel: 6,75 [US$/hr.ef.]
- Motor de Tracción: 1,29 [US$/hr.ef.]
- Suspensión delantero: 0,75 [US$/hr.ef.]
137
consumidas por los equipos, el cobro de dichas horas esta en la modalidad de
tramos las cuáles contienen diferentes tarifas. Para efecto de estimación, se
determinó utilizar como criterio las horas efectivas y no las horas horómetros,
por ser consideradas como variable no gestionable ni controlable por parte del
departamento de gestión, por ende se deberá parametrizar las tarifas de los
tramos en función de las horas efectivas, para ello se consideró los períodos
comportamiento similar, llegando a obtenerse el factor 0,93.

superando en término el 17% de error, además existe una similitud de las desviaciones
tanto en la columna 5 como la 6. Por ende se puede mencionar con certeza que la
capacidad de pronóstico del proceso para los años posteriores no superará en término de
costo unitario el -8% de error.
Tabla 23: Tabla de resumen de los pronósticos del proceso de transporte.
Proceso un base
REMUNERACIÓN US$ 2.446.032 2.363.927 2.968.351 -17,6% -20,4% -3,4%
MATERIALES US$ 1.020.852 1.000.749 1.036.305 -1,5% -3,4% -2,0%
DEPRECIACIÓN US$ 1.553.217 1.553.208 1.553.226 0,0% 0,0% 0,0%
COMBUSTIBLES US$ 3.031.136 2.863.138 3.227.321 -6,1% -11,3% -5,5%
MANTENCIÓN Y REPARACIÓN US$ 3.441.660 3.334.492 4.172.266 -17,5% -20,1% -3,1%
OTROS ELEMENTOS DE COSTO BASE US$ 298.014 293.785 309.329 -3,7% -5,0% -1,4%
Costo SMR [US$/tmh] 0,72 0,57 0,78 -8,0% -26,5% 25,2%
1 2 3 4 5 6
138
5.4.5 PROCESO DE MOVIMENTOS DE TIERRA.
De las 7 causas que contribuyen al gasto total del proceso, más del 80% de la
concentración potencial de causas del gasto total (Ver, Tabla 24) se observa en las clases
de costos: Servicios de Terceros, Mantención y Reparación y Remuneraciones (Ver,
Gráfico 26), aportando en suma al 91,1%. Para efectos de la estimación las clases de
costos restantes; combustibles, materiales, servicios de apoyo a la producción y otros
servicios, se indexarán en función del nivel de actividad tmh, obteniéndose un factor
promedio entre el año 2006 y 2007 (enero-julio) de 0,032 [US$/tmh].
.
Tabla 24: Análisis de Pareto: Gastos de Movimientos de Tierra.

Remuneraciones 2.248.710,00 27,3% 91,1%
Combustibles 512.548,83 6,2% 97,3%
Materiales 175.379,68 2,1% 99,4%
Otros Servicios 4.870,88 0,1% 100,0%
Gráfico 26: Gráfica de Pareto: Proceso de Movimientos de Tierra.
9000000
8000000 100
7000000
80
6000000
% Acum
5000000 60
US$
4000000
40
3000000
2000000
20
1000000
0 0
os r. es le
s er
er pa on ib th
rc Re ci st O
Te
t.
y e ra bu
de an un om
Ss M m C
Re
Count 2666039 2588208 2248710 512549 224855
Percent 32,4 31,4 27,3 6,2 2,7
Cum % 32,4 63,8 91,1 97,3 100,0
139
a) Servicios de Terceros.
Un poco más del 95% de las causas que genera el gasto en dicha clase, está
representada por el contrato de arriendo de equipos y el contrato de movimiento de
materiales, ambos responsabilidad de la empresa ICV, el porcentaje restante se indexa
al nivel de actividad tmh, obteniéndose un parámetro de 0,0038 [US$/tmh], obtenido del
cálculo mediante la media aritmético comprendado entre los años 2006 y 2007 (Enero-
Julio). Los equipos que se arriendan en este proceso corresponden a los siguientes:
Tractor D8R
Tractor D9R
El contrato cuenta con una estructura de cobro especial, dividida en tres partes:
Pago fijo mensual del servicio.

Pago mensual por equipo.
Tarifa variable, en función del uso horario, medido a través de las horas
efectivas.
Para efectos de poder estimar los futuros gastos que se incurrirán a lo largo de la
vigencia del contrato, sólo se trabajó las tarifas tanto para los costos fijos como
variables, para el caso de las unidades de equipos a necesitar en cada mes, se consideró
como criterio igualar las unidades al presupuesto 2007. Para el pago fijo mensual del
servicio, se estableció que la distribución para este proceso será la misma proporción
mensual que se designó en el presupuesto del año 2008. Las tarifas designadas al inicio
del contrato correspondiente al costo fijo del contrato se ajustaron en función del IPC y
fueron transformadas a la divisa dólar. Para la tarifa horaria, sólo se realizó ajustes por
medio del TC mensual.
140
Para el contrato de movimiento de tierra, nuevamente sólo se trabajó las tarifas tanto
para los costos fijos como variables, ocupando la tarifa inicial del contrato con su
respectiva corrección en base al IPC y transformación a la divisa dólar en función del
tipo de cambio de junio del 2007, en relación a la distribución del costo variable total,
para el proceso se distribuye un 16% mensual, pues dicho contrato involucra además
movimientos de tierras realizados a los procesos de perforación, tronadura, carguío y
transporte.
b) Mantención y Reparación:
Representa sobre el 85% de las causas que explican el mayor gasto en dicho
ítem, el contrato de mantención y reparación adjudicado a la empresa contratista
Komatsu, el porcentaje restante es indexado al nivel de actividad [tmh] obteniéndose un
parámetro de 0,014 [US$/tmh], dicho resultado se obtuvo del promedio de los meses del
año 2006.
En términos generales el servicio de mantención y reparación que se contrata comprende
la programación, suministro de repuestos y componentes, ejecución y control de todas
las actividades de mantención y reparación, necesarias para asegurar el nivel garantizado
de disponibilidad de los equipos de movimiento de tierra. Es importante recalcar que un
pronóstico de un contrato difícilmente es posible realizar algún análisis acucioso y
estadístico, pues ya se han establecido sus condiciones y operatoria, sin embargo al
analizar con profundidad el contrato el posible realizar los siguientes ajustes para
establecer su comportamiento futuro, para ello se debió separar en función de sus
componentes el estudio:
restante le corresponde al proceso de transporte. Para efectos de la estimación se
trabajó la tarifa fija, ocupando la tarifa inicial del contrato con su respectiva
corrección en base al IPC y transformación a la divisa dólar en función del tipo
de cambio de junio del 2007.
141
Adicionales: Corresponde a todos las fallas y choques ocasionados por la
incorrecta ejecución del equipo por parte de los operarios, lo cuál no esta
contabilizado en el contrato. Dada la conducta aleatoria de estos eventos, se ha
ideado para efectos de la estimación, la parametrización de una tarifa en función
de las horas efectivas por medio de la media aritmética agrupando los datos
cuatrimestralmente, obteniéndose así un factor de 13,78 [US$/hr.ef.] respaldada
por una correlación histórica entre gasto en dólares y las hrs. Efectivas de un
0,66.
Componentes mayores: Este ítem se cancela por evento, ésto es cada vez que
ocurra un reemplazo de componentes en algún equipo. Dada la variabilidad de
los eventos junto con las múltiples causas que lo afectan, se ha ideado agrupar
todos los componentes que se han cambiado desde enero del 2005 hasta junio del
año 2007 según su funcionalidad principal, luego se parametriza cada
componente en función de las horas efectivas, creando una nueva tarifa
anualizada en base a un parámetro conocido. De esta forma se obtuvieron tarifas
anuales por medio de la media aritmética donde cada una de ellas no tuvo una
correlación menor de 0,5, lo cuál es aceptable, como se observa a continuación:
FLOTA 275 CARGADORES

Alternador: 0,72 [US$/hr.ef]
- Cilindro Levante: 0,38 [US$/hr.ef]
- Motor: 6,08 [US$/hr.ef]
- Motor Diesel: 6,75 [US$/hr.ef]
- Motor de Tracción: 1,29 [US$/hr.ef]
- Suspensión delantero: 0,75 [US$/hr.ef]
- Suspensión Trasera: 0,63 [US$/hr.ef]
FLOTA D-375 CARGADORES

- Transmisión: 1,54 [US$/hr.ef]
- Convertidor Torque: 0,73[US$/hr.ef]
- Conjunto direccional: 1,5 [US$/hr.ef]]
- Mando Final: 1, 5 [US$/hr.ef]
FLOTA GD 825 MOTOS

- Tomdem: 1,6 [US$/hr.ef]
- Conjunto de Mando: 1,19 [US$/hr.ef]
142
- Mando Final: 0,52 [US$/hr.ef]
FLOTA WD 600 PATO

- Convertidor Torque: 0,56 [US$/hr.ef]
- Diferencial: 1,6 [US$/hr.ef]
- Mando Final: 0,24 [US$/hr.ef]

consumidas por los equipos, el cobro de dichas horas está en la modalidad de
tramos las cuáles contienen diferentes tarifas. Para efecto de estimación, se
determinó utilizar como criterio las horas efectivas y no las horas horómetros,
por ser consideradas como variable no gestionable ni controlable por parte del
departamento de gestión, por ende se deberá parametrizar las tarifas de los
tramos en función de las horas efectivas, para ello se consideró los períodos
comportamiento similar, llegando a obtenerse el factor de 0,97
[hr.ef./hr.horómetro] para la flota de cargadores d-275 ;0,91 [hr.ef./hr.horómetro]
para la flota de cargadores d-375 y 0,93 [hr.ef./hr.horómetro] para la flota de
motoniveladoras y WD.

superando en término el 13% de error, y además existe una similitud de las desviaciones
tanto en la columna 5 como la 6. Por ende se puede mencionar con certeza que la
143
capacidad de pronóstico del proceso para los años posteriores no superará en término de
costo unitario el -0,7% de error.
Tabla 25: Tabla de resumen de los pronósticos del proceso
de movimiento de tierra.
Proceso un base
REMUNERACIÓN US$ 2.636.009 1.854.094 2.427.623 -7,9% 30,9% -29,7%
MANTENCIÓN Y REPARACIÓN US$ 2.968.385 2.630.421 2.695.690 10,1% -2,4% -11,4%
ELEMENTOS DEL COSTO BASE US$ 794.704 1.038.289 796.074 -0,2% 30,4% 30,7%
Costo SMR [US$/tmh] 0,37 0,31 0,37 -0,7% -17,0% -42,2%
1 2 3 4 5 6
144
5.4.6 PROCESO DE EQUIPOS DE APOYOS.
concentración potencial de causas del gasto total (Ver, Tabla 26), se observa en la clase
de costo servicios de terceros (Ver, Gráfico 27), aportando en suma al 97,36%. Para
efectos de la estimación las clases de costos; mantención y reparación, materiales,
servicios de apoyo a la producción, remuneraciones, combustibles y otros servicios, se
indexarán en función del nivel de actividad tmh, obteniéndose un factor promedio entre
el año 2006 y 2007 (enero-julio) de 0,032 [US$/tmh].
Tabla 26: Análisis de Pareto: Gastos de Equipos de Apoyo.

Ss de Terceros 1.371.611,17 97,36% 97,36%
Mantención y Reparación 28.071,98 1,99% 99,35%
Materiales 6.329,38 0,45% 99,80%
Servicio de Apoyo a la Producción 1.198,50 0,09% 99,89%
Remuneraciones 897,38 0,06% 99,95%
Combustibles 441,88 0,03% 99,98%
Otros Servicios 261,77 0,02% 100,00%
Gráfico 27: Gráfica de Pareto: Proceso de Equipos de Apoyo.
1400000 100
1200000
80
1000000
% Acum
60
800000
US$
600000
40
400000
20
200000
0 0
Ss de Terceros Other
Count 1371611 37201
Percent 97,4 2,6
Cum % 97,4 100,0
145
5.4.6.2 Análisis de pareto para cada clase del costo seleccionada en el análisis
a-) Servicio de terceros:
Poco más del 95% de las causas que genera el gasto en dicha clase es representado
por el contrato de arriendo de equipos bajo la responsabilidad de la empresa ICV, el
porcentaje restante se indexa al nivel de actividad del negocio [tmh], obteniéndose un
parámetro del 0,011 [US$/tmh], obtenido del cálculo mediante la media aritmética
comprendida entre los años 2006 y 2007 (Enero-Julio).
Los equipos que se arriendan en este proceso corresponden a los siguientes:
Camión Aljibe.
Cargador Apoyo.
Retroexcavadora y Martillo Picador.
El contrato presta servicios a diferentes procesos, además cuenta con una estructura de
cobro especial, dividida en tres partes:

efectivas.
146
Una vez realizada la estimación, se obtuvo una desviación con respecto al real de
un 3,5%, el cuál es el mejor valor real que se puede obtener, en base a la determinación
de criterios reales como se observó en el análisis.
147
5.4.7 PROCESO DE INFRAESTRUCTURA Y OPERACIÓN INVIERNO.

concentración potencial de causas del gasto total (Ver, Tabla 27), se observa en las
clases de costos; mantención y reparación y servicios de terceros (Ver, Gráfico 28),
aportando en suma al 96,78%, sin embargo, a la empresa le interesa conocer el detalle de
la depreciación, por lo que se adicionará al análisis, los restantes elementos; materiales,
otros servicios, combustibles y servicios de apoyo a la producción, se indexarán en
función del nivel de actividad del negocio [tmh], obteniéndose un factor promedio entre
el año 2006 y 2007 (enero-julio) de 0,005 [US$/tmh].
Tabla 27: Análisis de Pareto: Gastos de Infraestructura y Op. Invierno.

Mantención y Reparación 2.296.118,00 62,26% 62,26%
Ss de Terceros 1.273.059,73 34,52% 96,78%
Materiales 101.825,02 2,76% 99,54%
Otros Servicios 8.107,36 0,22% 99,76%
Depreciación 4.080,00 0,11% 99,87%
Combustibles 3.693,99 0,10% 99,97%
Servicio de Apoyo a la Producción 1.198,50 0,03% 100,00%
Gráfico 28: Gráfica de Pareto: Proceso de Infraestructura y Op. Invierno.
4000000
100
3000000 80
% Acum
60
US$
2000000
40
1000000
20
0 0
Mante nción y Re paración Ss de Te rce ros O ther
C ount 2296118 1273060 118905
Pe rcent 62,3 34,5 3,2
Cum % 62,3 96,8 100,0
148
a) Servicios de Tercero:
Más del 80% de las causas que genera el gasto en dicha clase, está representado por
los siguientes contratos:
Contrato de arriendo de equipos bajo el alero de la empresa ICV.

Aquellas empresas que se adjudican mediante licitaciones breves, los drenajes de
la mina entregando servicios de desarrollo mina.
La empresa PUCARA, la cuál realiza el control de avalanchas de la mina.
El porcentaje restante se indexa al nivel de actividad del negocio [tmh], obteniéndose un

parámetro de 0,006 [US$/tmh], obtenido del cálculo mediante la media aritmético
comprendido entre los años 2006 y 2007 (Enero-Julio).
Los equipos que se arriendan en este proceso corresponden a los siguientes:
Rodillo.
Tolva Gravilla.
Camión Salero.
El contrato de arriendo de ICV presta servicios a diferentes procesos, además cuenta con
una estructura de cobro especial, dividida en tres partes:

efectivas.
149
En el caso de los servicios de desarrollo mina, se considera los gastos imputados en el
presupuesto 2007, pues al ser licitaciones cortas no es posible obtener una fuente de
datos histórica suficientes para realizar una análisis más acucioso. Para el caso de la
empresa pucará, se considera un gasto fijo que se incurre en el año por ende se iguala a
presupuesto 2007.
b) Mantención y Reparación:
Dada la variedad de contratos que participan en esta clase de costo, se consideró

como guía el presupuesto, obteniéndose el 80% de los elementos que contribuyen en
mayor medida al gasto total de mantención, observándose el contrato de la empresa
Vidaurre y Steel como importantes en la clase de costo, seguido por la depreciación de
instalaciones y edificios y los materiales para llevar a cabo las mantenciones y
reparaciones, igualando a presupuesto los valores, pues se consideran fijos a lo largo del
año. De esta forma se determinó como no relevante en este ítem los siguientes
elementos: Suministros, Servicios de Apoyo a la Producción y Equipos de Servicios,
indexándose al nivel de actividad del negocio [tmh], obteniéndose un factor de 0,0009
[US$/tmh].
CAÑON PROVOCADOR AVALANCHAS M
150
término el 10% de error, y además existe una similitud de las desviaciones tanto en la
el 6,6% de error.
de infraestructura y op. Invierno.
Proceso un base
DEPRECIACIÓN US$ 4.450 4.451 4.450 0,0% 0,0% 0,0%
OTROS ELEMENTO DEL COSTO BASE US$ 124.175 87.202 126.950 -2,2% -31,3% -29,8%
Costo SMR [US$/tmh] 0,17 0,16 0,18 -6,6% -10,7% 4,5%
1 2 3 4 5 6
151
5.4.8 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Y STAFF.
De las 9 causas que contribuyen al gasto total del proceso, el 83% de la

concentración potencial de causas del gasto total (Ver, Tabla 29) se observa en las
clases de costos: Servicios a la Personas, Remuneraciones y Servicios de Terceros (Ver,
Gráfico 29). Para efectos de la estimación las clases de costos; servicios de apoyo a la
producción, equipos de servicios, otros servicios, materiales, combustibles y
depreciación, se indexarán en función del nivel de actividad del negocio [tmh],
obteniéndose un factor promedio entre el año 2006 y 2007 (enero-julio) de 0,045
[US$/tmh].
Tabla 29: Análisis de Pareto: Gastos de Administración y Staff.

Servicios a las Personas 2.544.800,45 43,5% 43,5%
Remuneraciones 1.198.477,55 20,5% 64,0%
Servicio Apoyo a la Producción 709.558,24 12,1% 95,1%
Otros Servicios 97.612,71 1,7% 98,5%
Materiales 69.870,68 1,2% 99,7%
Combustibles 13.111,77 0,2% 99,9%
Depreciación 3.031,40 0,1% 100,0%
Gráfico 29: Gráfica de Pareto: Proceso de Administración y Staff.
6000000 100
5000000
80
4000000
% Acum
60
US$
3000000
40
2000000
1000000 20
0 0
s es os d. er
na on er ro th
so ci rc aP O
er a e al
P er T
as un de yo
al em Ss A
po
Ss R
Ss
Count 2544800 1198478 1112043 709558 284918
Percent 43,5 20,5 19,0 12,1 4,9
Cum % 43,5 64,0 83,0 95,1 100,0
152
a-) Servicio de terceros:
El 96,5% de las causas que genera el gasto en dicha clase es representado por los
siguientes ítems:
Contrato Sierra y Plaza, por los servicios de inspección técnica.
Contrato Modular, por los servicios de Instrumentalización y Automatización.
Contrato Héctor Roque, por servicios profesionales nivel ingeniería.
Gasto en capacitaciones país-cense.
Los elementos restantes son indexados al nivel de actividad del negocio [tmh],
obteniéndose un parámetro de 0,035 (US$/tmh).
Cabe destacar, que este proceso es considerado un costo fijo a lo largo de los meses del
año, por ende se estableció el criterio de igual a presupuesto las cifras mensuales de cada
contrato.
b) Servicios a las personas:
La naturaleza de esta clase de costo se relaciona con los gastos en los siguientes
ítems:
Servicios de Bienestar y Campamento.
Servicios de Movilización de Personal.
Servicios Médicos.
Dado que no se obtuvo una información detallada de cada uno de los ítems nombrados,
se consideraron los datos históricos en cuanto al gasto de esta clase y se indexó al nivel
de actividad del negocio, obteniéndose en términos anuales un factor de
0,035(US$/tmh).
153
término el 10% de error, y además existe una similitud de las desviaciones tanto en la
el 6,64% de error.
de administración.
DEPRECIACIÓN US$ 4.450 4.451 4.450 0,01% 0,02% 0,02%

OTROS ELEMENTO DEL COSTO BA US$ 124.175 87.202 126.950 -2,19% -31,31% -29,77%
Costo Proceso [US$/tmh] 0,167 0,160 0,179 -6,64% -10,66% 4,50%
1 2 3 4 5 6
154
Capítulo VI.
“Conclusiones Finales”.
155
6-. CONCLUSIONES FINALES.
Las principales conclusiones que se pueden inferir del presente proyecto, son las
siguientes:
1. La Mina Rajo requiere de un control más acabado de sus gastos, la organización

esta pidiendo que se utilicen herramientas de información y control, que
permitan gestionar de una mejor manera las unidades de negocios, para tal efecto
la mina rajo necesita realizar pronósticos de sus gastos, sólo así se logrará
entregar de forma oportuna “luces” a los ingenieros, permitiéndoles visualizar
anticipadamente los efectos de la gestión realizada y tomar acciones correctivas
cuando sea necesario.
2. Los resultados de las estimaciones arrojan una capacidad de pronóstico promedio

para el gasto parcial de la superintendencia considerando los procesos en su
conjunto, de un 90%. Asimismo los resultados revelan que el proceso de
perforación, tronadura, carguío, transporte, movimiento de tierra, equipos de
apoyos, infraestructura y administración, presentan en promedio desviaciones en
sus gastos parciales con respecto al real de un 8%, 11%, 13%, 17%, 13%, 1,5%,
10%, 7% respectivamente, al mismo tiempo la capacidad de pronóstico de cada
proceso para los años posteriores no superará en términos del costo unitario el
5,13%; 4,24%; 1,7%; 8%;0,7%; 3,2%;6,6% y 0,3% según orden. Dichos
resultados son más que aceptables, esta situación se debe principalmente porque
las herramientas utilizadas para cada escenario son las idóneas, la calidad del
modelo se refleja directamente en el resultado de su estimación, el cuál es muy
cercano a la realidad.
3. Si se lograse fomentar la incorporación de tecnología en el diseño del modelo de

pronóstico realizado, se lograría entregar alertas a los ingenieros de una forma
veloz y oportuna, permitiendo entregar soluciones e información en el corto
plazo y con resultados visibles.
156
4. Se observa que los pronósticos entregan mejores resultados parciales de los
gastos en los procesos unitarios, que el propio presupuesto, el pronóstico está
entregando los resultados reales, es decir, lo que realmente va a acontecer, las
causas que explicarían esta situación es la posibilidad que se estén basando en
datos históricos que no reflejen lo que realmente acontece en la realidad en los
procesos, ya sea una mejora o un empeoramiento en la operación o caso
contrario, que no se cuente con datos históricos para el análisis de los datos.
5. No hay que perder de vista, que la razón de ser del presente estudio esta basado
en el análisis independiente de cada proceso, sin embargo si se analizará a la
superintendencia mina rajo en función de sus subprocesos, se podrán encontrar
elementos y variables decidores para ellos, no obstante desde el punto de vista
del proceso pueden no serlo y no se hayan contemplado para el presente
proyecto.
6. Utilizando el modelo de estimación, es posible visualizar y entender los focos de

las desviaciones con respecto al real, y así poder generar acción sobre las
variables críticas que impactan en mayor medida en el gasto total de cada
proceso unitario.
7. Una vez obtenidos las estimaciones, es posible analizar la influencia de cada

proceso en términos del negocio de la SMR, es así como se pronosticó que para
el año 2007, que un 56,3% del gasto total del negocio de la mina rajo, esta
representado por las siguientes clases de costos; servicio de terceros y
mantención y reparación, seguido por el elemento materiales con una
participación del 12,8%. Asimismo se observa que a las clases de costos;
remuneraciones, materiales, depreciación, combustible, servicios de terceros,
mantención y reparación y servicios a las personas, el proceso que contribuye y
explica en mayor medida su mayor gasto son; movimiento de tierra (36,17%),
tronadura (73,4%), transporte (84,55%), transporte (59,17%), transporte
(27,34%), transporte (24,79%), administración (100%) respectivamente.
157
8. Cabe destacar que se podría obtener un pronóstico casi perfecto mientras más
información y parámetros se obtenga, sin embargo hay que entender que toda
búsqueda de información tiene asociado un costo, por lo que se trabajó en base a
la información con que hoy cuenta la organización, pues si se lograra obtener por
ejemplo, qué tipos de materiales se van a mover y dónde, se podría afinar los
valores parametrizados en los procesos, como es el caso de los rendimientos de
los equipos, pues en la práctica el rendimiento debería ser fijo para cada tipo de
material, en cambio el modelo contiene rendimientos promedios para los
materiales en su conjunto, es decir, se cuenta con información global lo que hace
al modelo imperfecto, sin embargo hay que recordar, que la empresa utiliza datos
operaciones promedios, no obstante pese a utilizar dichos valores para la
estimación, se observó que no se necesitó de información más detallada para
obtener una estimación acorde a lo esperado.
158
BIBLIOGRAFÍA.
“Referencias utilizadas como herramienta de apoyo
en el presente proyecto”
159
REFERENCIAS.
¾ CARRASCO, Juan bravo. Gestión de procesos (con responsabilidad social),

desde la mejora hasta el rediseño.
¾ GÓMEZ, Ángel Morales. Contabilidad minera, Chile. Edimatri.
¾ MÜLLER RAMIREZ, Susanne. Diseño lógico para un sistema integrado de
información para el control de gestión de la mina subterránea, Codelco Chile .
División Andina. Memoria (Ing. Civil Industrial). Santiago. Universidad Mayor,
Facultad de Ingeniería, 2004.
¾ SIGFREDO, Laengle S. y CANDIA, Jorge., Contención de Costos en Codelco
Chile. Universidad de chile.
¾ COCHILCO, Dirección de Estudios. Informe trimestral del mercado del cobre,
cuarto trimestre, 2007.
¾ COCHILCO, Minería en la Senda del Desarrollo de Chile: Una Visión de
Futuro, 2006.
¾ CODELCO, Dirección de comunicaciones. Codelco logró 8.451 millones de
dólares de excedentes durante el 2007, 2007.
¾ ARELLANO, M. Pablo. Comportamiento de los costos de codelco. En:
Presentación ante la Comisión de Costos de la Cámara de Diputados. 15 de
Noviembre del 2007.
¾ Ahorro de Costos: Tema Gravitante en la Minería Actual. La Estrategia, Santiago
de Chile. Martes 28 de agosto de 2007.
¾ Boom Minero de Chile. La Estrategia, Santiago de Chile. Martes 28 de agosto de
2007.
160
ANEXOS.
161
ANEXO 1.
Extracto del análisis de pareto: Materiales.
Proceso de perforación.
Material US$ Total % % Acum

TRICONO DE 10.5/8" CON ESPIGA 6.5/8" 285.421,64 65,6946% 65,6946%
BARRA 8.5/8 36.281,82 8,3509% 74,0455%
AMORTIGUADOR IMPACTO 31.116,06 7,1619% 81,2074%
BARRA DE PERFORACIÓN 9 1/4" x 35' 18.032,42 4,1505% 85,3578%
MANGA POLIURETANO VIRGEN 200 MICRAS 10" 12.512,97 2,8801% 88,2379%
TAPÓN AISLADOR PROTECTOR DE POZOS 11.969,09 2,7549% 90,9928%
GOLILLA CU P/PERFORACION 219 X 165 X 2MM 7.724,34 1,7779% 92,7707%
GRASA CHEMOLA-COPPERHEAD 3.954,38 0,9102% 93,6808%
ANILLO GUIA ROTATOR BARRA 8.5/8 3.756,72 0,8647% 94,5455%
ANILLO GUIA ROTATORIO BARRA 9 1/4 3.656,00 0,8415% 95,3870%
ADAPTADOR DE TRICONO 9 1/4" 3.646,96 0,8394% 96,2264%
ADAPTADOR TRICONO 8 5/8" DIAM. 3.566,19 0,8208% 97,0472%
CONO CARTON PLASTIF.50CM DIAMX50 CM ALTO 2.110,32 0,4857% 97,5330%
ADAPTADOR SUPERIOR 9 1/4" DE DIAMETRO 1.949,84 0,4488% 97,9818%
ACEITE 208 L SHELL CORENA AS 32 1.328,83 0,3059% 98,2876%
CONO SEGURIDAD VIAL 835,89 0,1924% 98,4800%
ADAPTADOR CABEZAL 8 5/8"DIAM. 754,54 0,1737% 98,6537%
ANTEOJO SEG NEUTRO FOTOCR. BOLLE MARCO A 647,27 0,1490% 98,8026%
DESODORANTE AMBIENTAL BIOTEC BIDON 60 LT 483,93 0,1114% 98,9140%
BOTA SEG #41 PTA/FIBRA TERRA 4132 482,64 0,1111% 99,0251%
GUANTE CABRITILLA P/CORTO ELECTR 249,38 0,0574% 99,0825%
MASCARA AUTO/RESC MOD W65 MSA 455299 C 187,96 0,0433% 99,1258%
GUANTE TERMICO REFRIGIWEAR M-313 TALLA L 159,52 0,0367% 99,1625%
BOTA CUERO ART.070 # 42 VERLAN 155,66 0,0358% 99,1983%
BOMBA DE PALANCA PARA GRASA 147,43 0,0339% 99,2323%
TRAPO ALGODON IMP LIMPIEZA MAQUINARIA 146,79 0,0338% 99,2660%
CAJA MURAL DISTRIBUCION FIBRA OPTICA 144,32 0,0332% 99,2993%
CHAQUETA TERMICA INT POLAR T50 133,96 0,0308% 99,3301%
GUANTE CABRITILLA P/CORTO #9 131,32 0,0302% 99,3603%
PINOCHO AC SAE 1045 PLN00408022 130,91 0,0301% 99,3905%
TRAPO DE LIMPIEZA DE TEJIDO DE PUNTO 119,22 0,0274% 99,4465%
TRAPO DE LIMPIEZA DE TEJIDO DE PUNTO 119,22 0,0274% 99,4739%
BOTA SEG #44 PTA/FIBRA 113,92 0,0262% 99,5002%
JUMPER DUPLEX ST/ST MM (multimodo) 107,2 0,0247% 99,5497%
PILA ALCALINA 1,5V AAA 100,96 0,0232% 99,5730%
BUZO TIPO PILOTO AZUL POPPLIN T50 82,86 0,0191% 99,5920%
CANDADO FLOOD X10 76,22 0,0175% 99,6833%
PINTURA SPRAY ENAMEL ROJO 485 ML MARSON 71,26 0,02% 99,6997%
CALCULADORA MODELO HL-820LCWE 8 DÍGITOS 69,84 0,0161% 99,7158%
PARKA VIAJE T-50 68,24 0,0157% 99,7315%
PARKA VIAJE T-52 68,04 0,0157% 99,7472%
CORTAVIENTO TELA TASLAN MARTIN G TALLA L 66,89 0,0154% 99,7626%
JABON MECANICO 250 CC. MARVEL HANDS 54,76 0,0126% 99,7752%
BANDEJA EMPALME F.OPTICA 12 F 46,36 0,0107% 99,7859%
CABLE NYLON 1/2" TRENZADO 44,97 0,0104% 99,7962%
ACERO RED 2-1/2"X6M SAE 4340 43,35 0,0100% 99,8062%
162
ANEXO 2.
Extracto del análisis de pareto: Materiales,
Proceso de carguío.
Material Valor Total % % Acum

NEUMATICO, 52/80-57, 68 PR 307.171,94 45,529433% 45,529433%
CADENA PEWAG MALLA 4X4 NEUM.52/80 273.877,34 40,594464% 86,123897%
ESLABON REP.CADENA 22 MM RUD/ERLAU 31.200,00 4,624505% 90,748403%
ANILLO REP.CADENA 22 MM RUD/ERLAU 30.208,00 4,477470% 95,225872%
ARO LATERAL 57 x 36 MARATHON L1400 6.153,96 0,912148% 96,138021%
ARO BASE 57 x 36 MARATHON L1400 6.083,51 0,901706% 97,039727%
ARO CUCHILLO 57 x 36 MARATHON L1400 4.615,20 0,684071% 97,723798%
ACERO PL 16X2000X6000MM 500HBN 3.031,55 0,449340% 98,173138%
CADENA DE ALTA RESISTENCIA DE 14 MM 2.505,31 0,371340% 98,544478%
HUB CAP KIT KOMATSU BF5544 1.043,39 0,154653% 98,699131%
PERNO RUEDA MARATHON L1400 4152660 851,08 0,126148% 98,825279%
ARO SEGURO 57 x 36 MARATHON L1400 660,8 0,097945% 98,923224%
ANTEOJO SEG NEUTRO FOTOCR. BOLLE MARCO A 646,77 0,095865% 99,019089%
USAR 1163259 640 0,094862% 99,113951%
ANILLO REP.CADENA 18 MM RUD/ERLAU 480 0,071146% 99,185097%
ESLABON REP.CADENA 18 MM RUD/ERLAU 470,71 0,069769% 99,254866%
USAR 1163273 440,74 0,065327% 99,320193%
BOTA SEG # 42 PTA/FIBRA TERRA 4132 235,78 0,034948% 99,448593%
GUANTE TERMICO REFRIGIWEAR M-313 TALLA L 222,33 0,032954% 99,481547%
PARKA VIAJE T-50 170,61 0,025288% 99,566399%
CARPA 6 X 6 M C/OJETILLO COVERNY LK68 166,44 0,024670% 99,591069%
STUD KOMATSU EB0611 162,6 0,024101% 99,615170%
GUANTE CABRITILLA P/CORTO #9 117,6 0,017431% 99,680121%
CORTAVIENTO TELA TASLAN MARTING TALLA XL 111,8 0,016571% 99,696692%
BOTIN SEGURIDAD USO GENERAL #41 100,2 0,014852% 99,711544%
PILA ALCALINA 1,5V AAA 96,92 0,014366% 99,725909%
CANDADO FLOOD X30 86,16 0,012771% 99,738680%
NUT KOMATSU TA2572 75,36 0,011170% 99,785297%
PILA ALCALINA 1,5 V,. AA 72,12 0,010690% 99,795987%
PARKA VIAJE T-56 68,28 0,010121% 99,806107%
PARKA VIAJE T-52 68,04 0,010085% 99,816192%
CORTAVIENTO TELA TASLAN MARTIN G TALLA L 66,9 0,009916% 99,826108%
PARKA VIAJE T-54 66,64 0,009877% 99,835986%
163
ANEXO 3.
Extracto del análisis de pareto: Materiales
Proceso de transporte.
Materiales Valor Total % % Acum

NEUMATICO 37.00R57. PARA CAMION CAT 789 467.433,23 50,59709% 50,59709%
NEUMATICO 42/90R57 VRDP 145.278,72 15,72563% 66,32271%
CADENA PEWAG MALLA 10X10 NEUM.37.00 R57 91.121,24 9,86338% 76,18609%
CADENA TRACCION MALLA 6X6 NEUM.42/90 R57 68.726,60 7,43928% 83,62537%
CABLE XM-EVA 0,6 KV3 35.741,20 3,86879% 87,49416%
CABLE XMT 0,6 KV 4. 24.817,05 2,68631% 90,18047%
HUB CAP KIT KOMATSU BF5544 12.520,68 1,35530% 91,53576%
ANILLO REP.CADENA 18 MM RUD/ERLAU 7.200,00 0,77936% 92,31512%
AGOTAR STOCK Y USAR 4048301 6.973,98 0,75490% 93,07002%
ARO CUCHILLO 57x27 CAMION KOMATSU 5.602,37 0,60643% 93,67644%
ESLABON REP.CADENA 18 MM RUD/ERLAU 4.589,38 0,49678% 94,68167%
USAR 1163273 2.820,71 0,30533% 95,29667%
PLANCHA ACERO P11 PLNSE4302005 2.373,25 0,25689% 95,55356%
GABINETE METALICO NEMA 12. 2.244,00 0,24290% 95,79646%
GRASA 181 KG MOBILGREASE MOLY 52 1.823,29 0,19736% 95,99382%
ARO SEGURO 57 x 36 MARATHON L1400 1.760,21 0,19053% 96,18436%
ANTEOJO SEG NEUTRO FOTOCR. BOLLE MARCO A 1.685,87 0,18249% 96,36684%
ARO LATERAL 57x27 CAMION KOMATSU 1.676,18 0,18144% 96,54828%
STUD KOMATSU EB0611 1.626,00 0,17601% 96,72429%
ABRAZADERA P/CLIP DE 3/8", DE 4"DIA. 1.413,28 0,15298% 96,87727%
CABLE AC 3/8" 6X19 BOA 1.295,19 0,14020% 97,01746%
NUT KOMATSU TA2572 1.259,43 0,13633% 97,15379%
BOTA CUERO ART.070 # 42 VERLAN 1.093,46 0,11836% 97,27215%
ACEITE GRANEL SHELL RIMULA SUPER 1.065,00 0,11528% 97,38743%
Cadena de Alta resistencia de 12 mm 1.058,81 0,11461% 97,50204%
KIT KOMATSU AK3912 889,37 0,09627% 97,59831%
BATERIA SELLADA LIBRE MANTENCION 210 AMP 832,5 0,09011% 97,78386%
BOTA CUERO 796,43 0,08621% 97,87007%
ACERO PER L 4X4X5/16"X6M ASTM A283 738,69 0,07996% 98,03510%
CJTO CAMARA/MONITOR LCD CARGO 160775 723,78 0,07835% 98,11345%
AGOTAR STOCK Y USAR 10532 698,89 0,07565% 98,18910%
PLANCHA AC T-500 PLNSE4302005 P7 658,45 0,07127% 98,26037%
PARKA VIAJE T-50 580,04 0,06279% 98,38834%
MASCARA AUTO/RESC MOD W65 MSA 455299 C 562,26 0,06086% 98,51066%
164
APÉNDICE.
“Implementación piloto del diseño de pronósticos para
el conjunto de los procesos de la SMR”
165
1. DISEÑO INTEGRADOR DE LOS PRONÓSTICOS, EN EL SOFTWARE
MICROSOFT EXCEL.
1.1 Remuneración.
Una vez determinado el análisis estadístico de los pronósticos, es importante dar

fluidez al modelo, para ello se realizó una simulación en el software Microsoft Excel
(Ver ilustración 19), ingresando en planillas independientes los elementos del costo
correspondientes en primera instancia a la remuneración de cada proceso, para el
horizonte de tiempo histórico del estudio, luego se consolidan los datos de los procesos
en función de los elementos del costo, en seguida éstos se corrigen considerando como
mes base, septiembre del año 2007, la forma de cálculo usada fue la misma que utiliza la
división, determinando el factor de corrección en función del IPC y TC (tipo de cambio).
Posteriormente, las cifras resultantes se transformaron en datos unitarios en función del
total de las dotaciones mensuales de cada proceso. De esta forma los datos están en
condiciones de ser agrupados para su posterior y ya descrito análisis estadístico. Una vez
realizado cada análisis por separado, se entrega una planilla de resumen con los
resultados finales según cada proceso.
1.2 Depreciación.
Se consideró las estimaciones realizadas por el Sr. Jorge Rios experto en análisis
de activos de la división contrastando dichos resultados con los obtenidos en el SAP.
Los ítems que se describen en la planilla son los siguientes:
- Código Activo fijo

- Fecha Capitalización
- Meses de Capitalización Total
- Denominación del activo fijo
- Valor Adquisición
- Depreciación acumulada hasta julio 2007
- Vida Útil Mensual
Cabe destacar, que se utilizará el mismo método de depreciación que actualmente utiliza
la división junto con realizar ajustes.
166
Ilustración 19: Menú Principal.
Ingresar información
Contiene el resumen
para la corrección de los
global de los resultados
datos, junto con las
de las estimaciones de
unidades de dotación
cada uno de los
según cada proceso.
procesos.
Contiene el resumen
parcial de los resultados Ingresar datos según
de las estimaciones. elemento del costo
mensual, para cada
proceso.
167
1. 3 Procesos Unitarios de la SMR.
El diseño comienza con una planilla denomina “Menú Principal” en la cuál

descansan todos los procesos unitarios y la SMR (Ver, Ilustración 20), para poder
ingresar al detalle de cada una de ellas basta sólo presionar el cursor en uno de ellos.
Cuando se desee ingresar a la sección de la SMR (Ver, Ilustración 21) se puede observar
el siguiente contenido:
Una tabla de resumen que contiene a cada proceso, comparándolos en función

del resultado anual lo pronosticado, el meta y el real.
Se puede visualizar a través de una matriz, qué procesos se adjudican en mayor
proporción el gasto total de las clases de costos del negocio.
Se puede observar, qué procesos son los más costosos en el año.
Luego si se desea ingresar al detalle de uno de los procesos unitarios, se presiona el

cursor sobre esta sección y se abrirá una nueva ventana de menú, para explicar el
contenido de éstos se utilizará como ejemplo el proceso de perforación, puesto que los
demás presentan el mismo contenido, a excepción de los procesos; equipos de apoyo,
infraestructura y administración que no poseen la sección “índices operacionales”.
Una vez ingresado al menú del proceso de perforación, aparecerán 6 secciones, las
cuáles son:
Sección 1: Estimación Anual y Mensual.
Sección 2: Costo unitario mensual
Sección 3: Costo fijo - variable.
Sección 4: Indicadores Operacionales.
Sección 5: Ingreso de Datos.
Sección 6: Volver al menú principal.
Para el caso de la sección 1, se observa una tabla de comparación de resultados anuales

(Ver, Ilustración 22) en función del propio pronóstico, resultado meta y real, a su vez se
obtienen sus propias desviaciones. Es posible observar como se realiza un desglose
global anual de los resultados estimados y reales, para una mejor lectura, luego se tiene
168
el detalle mensualizado de cada variable crítica de los elementos de las clases de costos
seleccionadas.
En seguida en la sección 2, se observa un resumen gráfico mensualizado de los costos
unitarios reales versus los estimados.
Asimismo, para una mejor vista se encuentra en la sección 3 una distribución de los
gastos mensuales del proceso en función de lo que es costo fijo y variable, de tal forma
de entender donde es posible generar acción ,en esa misma planilla también se encuentra
un resumen gráfico en función del costo fijo-variable anualizado (Ver, Ilustración 23),
comparando los resultados reales versus el pronosticado, Al mismo tiempo se observa un
resumen gráfico en relación a la distribución anual de las clases de costos del proceso
(Ver, Ilustración 24).
En seguida, en la siguiente sección correspondiente a los “indicadores operacionales”, se
observa un análisis gráfico de los indicadores que se usan actualmente en el proceso, el
único objeto de incluir este ítems, es encontrar respuestas a los comportamientos de los
costos, pues no hay que olvidar que el costo es producto de un resultado operacional.
Finalmente toda estimación necesita de variables de entrada que lo alimenten, por esta
razón se creo la sección 5, en la cuál se deberá de ingresar todas aquellas variables y
parámetros necesarios para que el modelo funcione.
169
Ilustración 20: Menú Principal de los procesos.
Selección de los
Gastos totales Procesos
del negocio. Unitarios
170
Ilustración 21: Contenido de la sección SMR.
Comparación
Resumen de de desviación
gastos según
proceso
%
distribución
de la clase de
costo.
Procesos
Clase de
costos
171
Ilustración 22: Contenido: Ítem “Estimación”
Comparación de
resultados anuales:
Pronóstico-Meta-
Real
Resumen anual.
Real v/s Pronóstico
172
Ilustración 23: Contenido del ítem “Costo Fijo-Variable”.
173
Ilustración 24: Contenido del ítem Distribución anual del gasto.
174

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UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA

DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS ECONOMIA Y NEGOCIOS.

ESTIMACION DE LOS COSTOS POR PROCESO DE LA

PAULA ANDREA ARANCIBIA CARRILLO.

MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE

TUTOR : SR. RICARDO MATUS.

Finalmente, quisiera agradecer a mis amigos y compañeros de universidad que en alguna

El Proyecto “Estimación de los costos por proceso de la Superintendencia

La Mina Rajo requiere de un control más acabado de sus gastos, la organización

Para lo anterior mencionado, el presente trabajo define su objetivo a seguir, el

2. Criterios y etapas a seguir, para el logro de los objetivos.

2.1 Etapas a seguir…

Para lograr cumplir con el objetivo, es necesario enfocar el análisis en las

2.2 Definición de Criterios.

9 Se considera para realizar el análisis de pareto los meses comprendidos entre

Al realizar los pronósticos de las variables más influyentes en el gasto total de

Fuente. Elaboración Propia.

CAPÍTULO 1:APARTADO INTRODUCTORIO .......................................................1

Tabla 1: Demanda Anual de Cobre Refinado. .................................................................21

Ilustración 1: Etapas a seguir en la metodología del presente trabajo. ..............................5

Gráfico 1: Variaciones del Precio del Cobre. ..................................................................19

Modelo 1: Piso de remuneración......................................................................................84

El Cobre es un producto en competencia por excelencia, debido a que se trata de

La Gerencia de Minas (GMIN) cuenta con definidos lineamientos estratégicos,

Para lo anterior mencionado, se propone realizar un modelo predictivo de los

1.3.1 Objetivo General.

Conocer, comprender y controlar de forma anticipada las variables críticas y más

1.3.2 Objetivos Específicos.

1. Comprender la estructura de negocio de la Gerencia de Minas (GMIN),

2. Conocer la estructura de costos de la organización, de tal forma de entender

4. Realizar un modelo predictivo en base a las variables críticas detectadas, que

Ilustración 1: Etapas a seguir en la metodología del presente trabajo.

Fuente: Elaboración Propia.

 Entender el comportamiento operacional de cada proceso, para ello es necesario

Al analizar cada componente, de cada elemento del costo, es primordial centrarse en 3

Actualmente cobra importancia dentro de las organizaciones la utilización de

La estructura asigna tareas y roles a las personas (diferenciación) y precisa cómo se

(*): Extracto del libro: Contabilidad Minera.

La función básica consiste en suministrar a la gerencia la información que

Los sistemas de control estratégico constituyen sistemas formales de formulación de

Fuente: Elaboración Propia.

Ilustración 3: Los 4 Pasos para diseñar un sistema de

Establecer Crear Comparar Desarrollar

Generalmente, el desempeño se mide en cuatro niveles en la organización, como

Ilustración 4: Control en los 4 niveles en una organización.

Fuente: Elaboración Propia.

2.4 COSTOS BUROCRÁTICOS Y SISTEMAS DE CONTROL

Los gerentes necesitan desarrollar sistemas de control que les suministre la

Una vez expuesto lo anterior, es fácil notar la importancia que es para

 El gran potencial minero de Chile.

La minería cuprífera es la principal responsable que Chile mantenga el desempeño

 Promover el desarrollo sustentable.

Gráfico 1: Variaciones del Precio del Cobre.

Fuente: Bolsa de Metales de Londres.

Gráfico 2: Comportamiento de la Paridad: Dólar y Euro.

Meses (Ene 2004 - Dic 2007)

Fuente: Banco Central.

Tabla 1: Demanda Anual de Cobre Refinado.

2006 2007 (*) 2008 (*) 2009 (*)

Una vez realizado un análisis global de la demanda del cobre refinado, es

2006 2007 (*) 2008 (*) 2009 (*)

La Comisión Chilena del Cobre, destaca en su informe trimestral, la producción de mina

Asimismo, se hace referencia que el crecimiento en la producción mina chilena a

Entender el comportamiento operacional de cada proceso, para ello es necesario

El gran potencial minero de Chile.

Promover el desarrollo sustentable.

2006 2007 () 2008 () 2009 (*)

2006 2007 () 2008 () 2009 (*)

Aumento de la producción manteniendo el capital actual.

EVA = [(PRendimientoTiempo) – (Costos Directos + Costos Indirectos)] – Costo del

El agotamiento de la Mina Subterránea en operación.

45 kt/d de la mina subterránea III Panel

Concentrado de Cobre: Ley media entre 29 y 30% Cu con humedad promedio

Los clientes nacionales son fundamentalmente las fundiciones de Potrerillos y la