POR QUÉ ESTADOS UNIDOS ESTÁ TAN ASUSTADO DE LA
MAYOR COMPAÑÍA TECNOLÓGICA DE CHINA
ES POSIBLE QUE LOS POLÍTICOS DE EE. UU. NO PUEDAN
PRONUNCIAR "HUAWEI", PERO ESTÁN CONVENCIDOS DE
QUE ES UNA AMENAZA PARA LA SEGURIDAD NACIONAL.
Por Max Chafkin y Joshua Brustein
El 12 de marzo, recién salido de su proclamación en Twitter de
que "las guerras comerciales son buenas y fáciles de ganar", el
presidente Trump emitió una orden ejecutiva que bloqueaba la
mayor fusión tecnológica de la historia. El plan había sido para
Broadcom Ltd., un fabricante de chips de Singapur, adquirir
Qualcomm Inc. de San Diego, el fabricante líder de módems de
teléfonos celulares, por $ 117 mil millones. Trump dijo que
canceló el acuerdo por temor a que Broadcom "pueda tomar
medidas que amenacen perjudicar la seguridad nacional de los
EE. UU."
El movimiento desinfló incluso al característicamente fogoso
Hock Tan, el director ejecutivo de Broadcom. Trump había
elogiado a Tan en la Casa Blanca meses antes. Además,
Broadcom se ve en muchos aspectos como una empresa
estadounidense. Tan es ciudadano y residente de Estados
Unidos, los empleados de la compañía están principalmente en
California, el acuerdo fue suscrito por firmas de capital privado
estadounidenses, y Broadcom había prometido reubicar su
sede central en California como parte del acuerdo. ¿Qué más
podrían querer los intereses de seguridad nacional de Estados
Unidos? Casi de inmediato, sin embargo, la conversación pasó
de Broadcom a la verdadera preocupación de Washington:
Huawei.
Huawei Technologies Co. es la compañía de tecnología más
grande de China por ingresos, con ventas un 60 por ciento
mayores que las del segundo puesto, JD.com Inc. Huawei es
uno de los mayores productores mundiales de equipos de
redes de telecomunicaciones, a pesar de una prohibición de
facto que impide Los cuatro principales proveedores de
servicios inalámbricos de los Estados Unidos: AT & T, Verizon,
T-Mobile y Sprint, usan sus equipos. La compañía también
tiene una participación cada vez mayor en los teléfonos
inteligentes del mundo. Estos dos factores han vuelto
suficientemente aterrador para muchos políticos
estadounidenses que están dispuestos a dejar a Broadcom
como el perdedor en un juego más grande.
Chuck Grassley de Iowa, uno de los republicanos del Senado
con más años de servicio, dice que le preocupa la perspectiva
de que las compañías de telecomunicaciones estadounidenses
dependan de un fabricante chino cuyos motivos él sospecha.
"No puedo pronunciar su nombre", dice Grassley, "pero
comienza con una H y termina con un W-E-I. Cada vez que
están involucrados, me asusta al diablo ".
Este temor, que la orden ejecutiva de Trump hizo poco para
calmar, se debe en parte al salvaje éxito de Huawei. Además
de crecer más rápido que Apple Inc. y Samsung Electronics Co.,
los únicos fabricantes de teléfonos con mayor participación de
mercado global, la compañía ahora tiene la capacidad de
producción y los conocimientos técnicos para competir con
Qualcomm en la carrera por desarrollar la quinta generación
de equipos inalámbricos. que promete hacer posible
conexiones de datos ultrarrápidas de teléfonos inteligentes,
automóviles que conducen de manera autónoma y dispositivos
médicos controlados a distancia y equipos industriales.
1
Un Huawei con mayor influencia sobre el mercado 5G podría
ahorrar miles de millones de dólares a los rivales de los EE. UU.
Y cobrarle a otras compañías costosas tarifas sobre cualquier
patente que tenga. Pero halcones como Grassley dicen que el
problema más grande es la seguridad: que el gobierno chino
podría deslizarse por las puertas traseras hacia el hardware y
software de red de Huawei, lo que le permitiría espiar las
llamadas telefónicas, mensajes de texto y correos electrónicos
de los estadounidenses.
El caso de Trump contra la adquisición de Qualcomm por parte
de Broadcom descansaba en una peculiar bancarrota entre
estos dos puntos. La Casa Blanca argumentó que Tan, que
tiende a recortar gastos donde sea que vaya, probablemente
recortaría los gastos de Qualcomm en investigación y
desarrollo, indirectamente dándole a Huawei una mayor
ventaja en la carrera para desarrollar equipos y estándares
inalámbricos 5G. En una carta fechada el 5 de marzo, el Comité
de Inversión Extranjera en Estados Unidos, o CFIUS, advirtió
que el posible acuerdo conduciría a "un debilitamiento de la
posición de Qualcomm", dejando "una oportunidad para que
China expanda su influencia en el estándar 5G". "Proceso de
ajuste". Debido a que, continuó la carta, de las "bien conocidas
preocupaciones de seguridad nacional de los Estados Unidos
sobre Huawei y otras compañías de telecomunicaciones
chinas, un cambio hacia el dominio chino tendría considerables
consecuencias negativas para la seguridad nacional".
A principios de enero, Mike Conaway, un republicano de Texas,
presentó un proyecto de ley de la Cámara que prohibiría al
gobierno federal hacer negocios con cualquier entidad que
dependa del equipo de Huawei. Dos semanas más tarde, un
borrador del memorando del Consejo de Seguridad Nacional
de los EE. UU. Sobre las redes 5G describía el progreso de las
compañías tecnológicas chinas como una amenaza para la
seguridad estadounidense. La nota mencionaba dos por
nombre: Huawei y la más pequeña ZTE Corp. Exigía que el
gobierno hiciera una red nacional 5G una inversión similar al
sistema de autopistas interestatales del presidente
Eisenhower.
Huawei rechaza los temores de los estadounidenses sobre sus
intenciones como un miedo nacionalista. Dice que no tiene
más conexión con el gobierno chino que Apple o Google y que
la instalación de puertas traseras para espías en su hardware o
software de red equivaldría a suicidarse en el mercado.
"Estamos 30 años en este negocio, y no ha habido un solo
problema de seguridad", dice Joe Kelly, vicepresidente de la
compañía para asuntos de medios internacionales. "¿Debería
Estados Unidos tener algo que temer de nosotros desde una
perspectiva de ciberseguridad? La respuesta es no."
El memorándum del NSC dañó a Huawei, a pesar de que los
operadores inicialmente se rieron y la Comisión Federal de
Comunicaciones de EE. UU. Lo repudió. En un día, Verizon
Communications Inc. revirtió un plan para vender teléfonos
Huawei en sus tiendas. AT & T Inc. ya había abandonado una
asociación similar bajo la presión del Congreso.
Dos personas familiarizadas con la creación de la nota dicen
que la Casa Blanca teme que los operadores inalámbricos
estadounidenses carezcan de la fuerza financiera para
construir cuatro redes separadas y que China vencerá a los EE.
UU. Para desplegar la nueva tecnología a menos que
Washington tome medidas drásticas. En este contexto, el
escándalo del acuerdo de Broadcom es una escalada de
hostilidades entre los dos países que algunos han comparado
con el comienzo de la Guerra Fría. "Esta es una gran
preocupación", dice un alto ejecutivo de telecomunicaciones
de los EE. UU. Involucrado en las discusiones sobre políticas de
5G. "Este es el nuevo campo de batalla, no los combatientes F-
35".
Con una cuota de mercado de alrededor del 11 por ciento,
Huawei es el tercer fabricante de teléfonos inteligentes del
mundo, detrás de Samsung y Apple.
Es difícil ver este conflicto desde los EE. UU., Donde los únicos
teléfonos convencionales son los de Apple y Samsung, y las
redes existentes son bastante rápidas para el uso regular de
Facebook. En China, las movidas del gobierno de los EE. UU. Se
consideran las últimas en una serie de atrocidades. En los días
posteriores al asesinato del acuerdo de Broadcom, un hashtag
que se traduce aproximadamente como "Prohibición de
Huawei en los EE. UU." Apareció decenas de miles de veces en
Weibo, el equivalente de Twitter de China. Y el 1 de febrero, la
cuenta de WeChat del People's Daily, el noticiero oficial del
Partido Comunista, publicó una publicación que censuraba el
proteccionismo estadounidense. "El robusto ascenso de
Huawei y el robusto ascenso de China y las compañías chinas
de tecnología de Internet pueden haber dejado a los EE. UU.
Preocupados", escribió el periódico. La publicación fue
eliminada más tarde.
Por supuesto, hoy en día no es fácil obstaculizar
permanentemente a Huawei, que se ha convertido en uno de
los llamados campeones nacionales de China con la ayuda,
según los críticos, de contratos gubernamentales y líneas de
crédito casi ilimitadas. La compañía tiene 180,000 empleados,
la mayoría de ellos ingenieros, y vende sus productos en 170
países. Aunque es de propiedad privada, Huawei informa
ganancias dos veces al año como parte de un esfuerzo de
transparencia más amplio diseñado para persuadir a los
gobiernos extranjeros para que contraten con la compañía.
Dice que reservó cerca de $ 92 mil millones en ingresos en
2017, frente a $ 35 mil millones solo cinco años antes, y apunta
a alcanzar las 12 cifras en 2018.
Y Huawei tiene mucho espacio para crecer, especialmente si
toma una mano fuerte en el desarrollo de los estándares 5G.
La carta de CFIUS de marzo señaló que Huawei tiene
aproximadamente el 10 por ciento de las patentes 5G hasta el
momento, y la compañía dice que tiene 300 de sus mejores
ingenieros trabajando a tiempo completo para desarrollar más,
con la ayuda de miles de otros. Huawei dice que gastó $ 600
millones en investigación 5G y espera asignar $ 800 millones
adicionales este año para llevar la tecnología al mercado. Ya
tiene unos 50 contratos con operadores inalámbricos para
probar sus equipos. En general, gastó alrededor de $ 12 mil
millones en I + D en 2016, en comparación con $ 5,1 mil
millones para Qualcomm y $ 4,9 mil millones para la finlandesa
Nokia Corp.
La sede central de Huawei, un campus extenso y tranquilo con
edificios de oficinas bajos, una docena de cafeterías, palmeras
inmaculadas y árboles de banyan, encajaría muy bien en Silicon
Valley. El único broche de oro evidente: un gran lago artificial
habitado por una bandada de cisnes negros, que se dice que el
fundador Ren Zhengfei había importado de Europa como
símbolos de la singularidad de Huawei. Hay otras
idiosincrasias. La compañía está dirigida por un trío de
directores generales que prestan servicios por períodos
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rotatorios de seis meses, y puede ser el negocio más grande
del mundo estructurado como un plan de propiedad de
acciones para empleados.
Más familiar es el papel de Ren, que creció en una zona pobre
del suroeste de China. Posee una mera participación del 1 por
ciento, pero tiene poder de veto sobre las decisiones más
importantes, y sus correos electrónicos en toda la empresa
traicionan su pasado como ingeniero en el Ejército Popular de
Liberación. Una nota de 2017 instó a los empleados a adoptar
21 "disciplinas militares" distintas, axiomas como: "Los
secretos de la compañía siempre se venden junto con tu alma".
Ren también ha aplicado estrictamente el conocimiento de la
compañía. La historia oficial es la siguiente: en 1983, perdió su
trabajo en el ejército, una víctima de los nacientes esfuerzos de
privatización, y terminó trabajando en una pequeña compañía
petrolera estatal en el futuro centro tecnológico de Shenzhen.
Mientras luchaba por sobrevivir con el salario de su gobierno,
aprendió sobre negocios y se interesó en la idea de que algún
día China podría fabricar su propio equipo de tecnología. Así
que estaba más o menos listo en 1987, cuando Shenzhen,
designado una "zona económica especial" años antes como
parte de la adopción gradual de la empresa privada en Beijing,
comenzó a permitir que los empresarios comenzaran con las
empresas de tecnología.
Ren comenzó rápidamente Huawei con aproximadamente $
3,000 en capital de cinco inversores y sin un plan obvio. "No
fue tan romántico como imaginabas", recordó en una
entrevista en el Foro Económico Mundial anual en 2015.
"Tampoco fue tan maravilloso". En sus primeros años, Huawei
importó equipos de Hong Kong y los vendió en el continente. ,
pero en poco tiempo los ingenieros de Ren estaban
desarrollando sus propios interruptores crudos del tamaño de
una nevera para redes telefónicas, los primeros artículos en lo
que se convertiría en un catálogo masivo de hardware de
computación y redes.
En 2001, una vez que se había convertido en una alternativa
más barata al líder de redes estadounidense Cisco Systems Inc.
en su mercado nacional, Huawei tocó tierra en los EE. UU.,
Estableciendo 30 empleados en una instalación de 24,000 pies
cuadrados en Plano, Texas. Según la cuenta de la compañía, se
trataba de una operación humilde: los trabajadores tenían
problemas con el idioma y no contrataron a un solo cliente
estadounidense por más de tres años. Sin embargo, el apoyo
del gobierno chino le permitió gastar mucho en I + D (incluido
el desarrollo de sus propios chips móviles) y socavar a los
competidores. "Fueron las tasas de interés más bajas, los
pagos diferidos, no pagan nada ahora", recuerda Anthony
Lacavera, director ejecutivo de la empresa inalámbrica
canadiense Wind Mobile, que compró equipos Huawei en
2009. "Se sentía como una promoción minorista".
Lacavera, como muchos clientes, inicialmente vio a Huawei
como un proveedor de gama baja. Su impresión cambió en
parte a través del proceso de negociación, cuando visitó su
laboratorio de investigación y desarrollo jumbo en el distrito
Pudong de Shanghai. Los representantes de ventas llevaron a
Lacavera a través de una presentación de producto
convencional, pero la verdadera atracción fue el recorrido por
la oficina. "Fueron filas de escritorios por lo que se podía ver",
dice. "Era una escala que nunca había visto antes. Estuvieron
allí para competir ". A medida que China se ha convertido en el
mercado de semiconductores más grande del mundo, Huawei
ha crecido junto con él. A diferencia de la mayoría de los
rivales, la compañía fabrica sus propios chips, eliminando
Qualcomm.
Huawei es una de las grandes historias de éxito de la China
moderna, pero la historia puede parecer extrañamente
incompleta. Mientras que la biografía oficial de Ren señala que
en 1982 asistió al Congreso Nacional del Partido Comunista
Chino, la reunión de dos veces por década de la elite
gobernante del país, que el honor parece difícil de cuadrar con
el hecho de que fue despedido un año después. Una
investigación mordaz del Congreso de la era Obama,
provocada por los intentos fallidos de Huawei de adquirir
compañías tecnológicas estadounidenses, alegó que Ren
podría haber sido un espía chino de alto rango y, de hecho,
aún lo es. El informe de la Cámara también incluyó
afirmaciones de que la presidenta de Huawei, Sun Yafang,
había trabajado para el Ministerio de Seguridad del Estado.
Huawei niega estas acusaciones.
La compañía también ha sido acusada repetidamente de más
espionaje de variedad corporativa. En 2003, Cisco demandó a
Huawei, diciendo que había descubierto su propio código
fuente, errores y todo, dentro del software Huawei. La
compañía china finalmente admitió que una pequeña parte de
su software de enrutador había sido copiada de Cisco, pero
dijo que el acto había sido involuntario. Al final, las compañías
se asentaron, con Cisco abandonando su traje y Huawei
modificando sus productos.
En 2009, cuando el gigante de redes canadiense Nortel se
declaró en bancarrota, los empleados culparon a un pirateo
que rastrearon a China, uno que durante casi una década les
había otorgado a los atacantes acceso a los correos
electrónicos del CEO y otros archivos de la compañía. China
negó cualquier participación, pero Brian Shields, el ingeniero
de seguridad que primero notó el hack, le dijo al CBC que
Huawei había sido el beneficiario previsto. "¿Cómo puedes
sobrevivir cuando tienes un competidor básicamente allí,
conociendo todos tus movimientos?", Preguntó.
La mayoría de los aliados de EE. UU. Aún permiten productos
Huawei en sus redes inalámbricas, pero los examinan para
detectar posibles vulnerabilidades de seguridad. En 2010,
como parte de un compromiso con el Reino Unido, Huawei
abrió lo que llama su Centro de Evaluación de Seguridad
Cibernética en Banbury, en el sur de Inglaterra. La oficina, más
conocida como la Célula, está atendida por empleados de
Huawei pero supervisada por oficiales de inteligencia
británicos, que examinan el código de la compañía para
posibles puertas traseras. Los oficiales locales no han
informado fallas de seguridad, y Huawei ha negociado en ese
registro para expandir sus operaciones en toda Europa
Occidental.
El problema con la Celda, al menos desde el punto de vista de
los EE. UU., Es que es realmente difícil encontrar un agujero de
seguridad a menos que se sepa exactamente dónde
encontrarlo. Un interruptor inalámbrico moderno puede tener
millones de líneas de código, y las cosas pueden pasar
desapercibidas en la preproducción o agregarse en la fábrica o
en una actualización de rutina. Las vulnerabilidades de
hardware, como las reveladas en los chips Intel a principios de
este año después de más de una década, pueden ser casi
imposibles de anticipar o detectar. En un escenario de
pesadilla, una puerta trasera podría estar codificada en el
3
silicio de un chip Huawei, y luego activarse de forma remota, lo
que podría abrir con unas pocas teclas el contenido de una red
completa para el ejército chino.
Una razón por la cual los políticos estadounidenses son tan
conscientes de este tipo de escenario es que las agencias de
inteligencia estadounidenses han explotado rutinariamente a
las compañías nacionales con el mismo propósito. AT & T
ayudó tan libremente a la Agencia de Seguridad Nacional a
escuchar que la agencia elogió su "extrema disposición a
ayudar" en un documento filtrado por el ex contratista Edward
Snowden y publicado por el New York Times. Las sospechas de
los lazos de Huawei con el gobierno chino aparecen en los
archivos filtrados de Snowden, pero también lo hacen las
frustraciones de que el cifrado de Huawei fuera demasiado
bueno para que los espías de EE. UU. Lo descifraran. "La
ironía", dijo un ejecutivo de Huawei en ese momento, "es que
exactamente lo que nos están haciendo es lo que siempre han
acusado de que los chinos están haciendo a través de
nosotros".
Las raíces de Silicon Valley, al igual que las de Internet, se
basan en tecnologías desarrolladas por o para el Pentágono.
Por lo tanto, el apagón de Google por parte de China y su
eliminación temporal de Apple de una lista de proveedores
gubernamentales aprobados tienen cierto sentido. Un cálculo
de cuentas ha tardado en llegar, dice James Lewis, un ex
experto en ciberseguridad del Departamento de Estado de EE.
UU. Ahora afiliado al Centro de Estudios Estratégicos e
Internacionales, un grupo de expertos de Washington. "China
está profundamente preocupada por esto, y lo han sido
durante más de una década", dice. "Su solución fue
'construiremos nuestros propios campeones nacionales'. Esa
es la génesis de Huawei".
Sin embargo, si EE. UU. Y China continúan intensificando la
obstrucción de las compañías tecnológicas de los demás,
podrían frenar el avance de la innovación en todo el mundo.
Lewis piensa que los EE. UU. Tienen tres opciones, ninguna de
ellas particularmente buena. Dos son suicidios políticos en
Estados Unidos: arrojar grandes sumas de dinero público
detrás de los campeones nacionales para luchar contra los de
China o subsidiar a las únicas compañías no chinas que pueden
competir por contratos de grandes equipos: el sueco Ericsson
AB y el finlandés Nokia.
La tercera opción es menos realista. Los investigadores del
gobierno han estado trabajando durante al menos 15 años en
un tipo de cifrado irrompible destinado a asegurar el hardware
que de otro modo no se puede confiar. No está claro que eso
sea posible. "Vi a una de las personas involucradas en las
últimas semanas, y dije, ¿cómo va eso?", Dice Lewis. "No han
podido hacer que funcione". -Con Yuan Gao y Alistair Barr.
UN HOTEL PARA NADIE ES EL ARMA SECRETA DE MARKETING
DEL CLIENTE
QUÉ ESPERAR SI PATRON ALGUNA VEZ LO INVITA A PASAR LA
NOCHE EN EL HOSTAL LA CASONA AL LADO DE SU
DESTILERÍA. POR JENNIFER MILLER
En una cálida tarde de noviembre en Atotonilco El Alto,
México, un grupo de distribuidores de bebidas espirituosas del
medio oeste y empleados de restaurantes bebieron cócteles
Patrón tequila y mordisquearon charcutería en el pozo de
fuego más lujoso del mundo. Habían pasado un largo día
recorriendo la destilería de Patrón Spirits Co. y se estaban
instalando en la casa de huéspedes de la compañía, La Casona,
para una velada que Peter Leder, director de hospitalidad,
prometió que estaría "lleno de sorpresas". Un distribuidor,
Tyler Prange, pateó sus pantalones para la cena: "Es bueno que
no tengas que quedarte en un hotel económico".
Todo el mundo se rió, porque La Casona, que Patrón abrió
oficialmente en enero de 2017, no tiene ningún presupuesto.
En los últimos meses, ha recibido celebridades (Guillermo del
Toro, Padma Lakshmi), luminarias culinarias (Robert Irvine),
periodistas y personas influyentes en las redes sociales. La
propiedad es solo para invitados y totalmente gratuita,
diseñada exclusivamente para personas cuyas conexiones o
plataforma digital pueden ayudar a promocionar a Patrón
como un emblema del verdadero lujo. "Cada detalle de
nuestra marca importa: el corcho, las etiquetas firmadas, las
cintas que se aplican a mano", dice Lee Applbaum, jefe de
marketing global de Patrón. "Tuvimos que aplicar los mismos
detalles sin costo de hacer el tequila para construir La Casona.
¿Puedo cobrar a alguien $ 5,000 por noche para quedarme
aquí? Si la respuesta es no, entonces aún no está a la par ".
Patrón fue una de las primeras marcas en popularizar el tequila
hecho enteramente de agave y, por extensión, la idea de que
el espíritu no es solo para los amantes de la primavera. En
2016, el 100 por ciento de los tequilas de agave llegaron a más
del 50 por ciento de las importaciones de los EE. UU. Por
primera vez. Competidores como Don Julio 1942 y Herradura
están creciendo, pero no están cerca de romper la
participación de mercado de Patrón. De los 3,26 millones de
cajas de tequila de lujo vendidas en los EE. UU. En 2016, 2,3
millones fueron Patrón, un número que hizo que la marca
fuera lo suficientemente atractiva para que Bacardi Ltd. la
valorara en $ 5,100 millones en una compra en enero.
El bar gratuito de La Casona está repleto de 18 tequilas de alta
gama, todos Patrón.
El éxito ha creado sus propios problemas para Patrón. "Existe
la percepción de que somos una marca masiva que se produce
en masa", dice KJ Pignatelli, gerente estatal de Patrón para
Indiana y Wisconsin, que había invitado a los habitantes del
Medio Oeste a México. El concepto erróneo tiene muchas
fuentes. La compañía tiene una gran sede en Las Vegas, por lo
que la gente no se da cuenta de que el producto se destila y se
embotella en México, gran parte en pequeños lotes utilizando
una rueda tallada en roca volcánica para macerar el agave y
exprimir el jugo de la pulpa. Su cofundador también es
estadounidense (el multimillonario John Paul DeJoria, de la
fama del cuidado del cabello de Paul Mitchell), que se lee
como inauténtico. Y la aparición de la marca en las letras pop,
generalmente en el contexto de una gran noche en el club,
sugiere alboroto, no sofisticación. "Hay demasiadas historias
incorrectas", dice Pignatelli.
La Casona tiene solo 20 habitaciones, y la estética general está
por encima y más allá. Los techos se ciernen a más de 30 pies.
Las camas son 5 pulgadas más largas que un rey estándar. Y el
bar, con 40 cócteles y 18 tequilas de gama alta, todo Patrón,
está forrado con sillas de cuero tan profundas que te sientes
como un niño. Notablemente, no hay grupo. Patrón decidió
que el libre flujo de alcohol y la natación no se mezclaban. Pero
hay una sala VIP y un bar para los huéspedes que se consideran
muy, muy importantes. (Del Toro lo ha utilizado como su
espacio de trabajo personal).
4
Después del pozo de fuego, el personal hizo pasar a los
invitados (dos estrellas de Instagram / YouTube entre ellos) al
comedor para una cena de microgreens con remolacha, un
filete de ternera con mole y, finalmente, un flan con varias
mousses y dulces . Por fin llegó la "sorpresa" que les habían
prometido: una banda de mariachis de seis miembros, tocando
en el Hotel California y Can not Take My Eyes Off You. La
actuación, como todo lo demás sobre La Casona, fue
totalmente en la nariz y en conjunto demasiado.
NETFLIX QUIERE QUE EL MUNDO BINGE-WATCH
EL SERVICIO DE TRANSMISIÓN TIENE UN PLAN PARA
EXPANDIRSE A TODAS PARTES, Y COMIENZA EN SÃO PAULO.
POR LUCAS SHAW
Leia o relatório em português.
Para leer el reportaje en español.
Si se puede confiar en los personajes estrellados de las
telenovelas latinoamericanas, es para tomar decisiones
equivocadas sobre la vida. Se enredan en amoríos
problemáticos. Ellos traicionan a sus hermanos. Persiguen
sueños que vuelan en la cara de la razón. La hilaridad y la
angustia siguen.
No hace mucho, Bianca Comparato, aclamada actriz de algunas
de las telenovelas más populares de Brasil, comenzó a realizar
una movida arriesgada, una que podría detener incluso a sus
personajes más incautos. Ella comenzó a buscar papeles fuera
del abrazo protector y lucrativo de Grupo Globo, una de las
compañías de televisión más grandes de América Latina. Entre
sus participaciones se encuentran Rede Globo, la red de
televisión abierta más grande de Sudamérica, y Globosat, el
mayor grupo de redes de televisión de pago de Brasil. Durante
décadas, Globo ha tenido un casi monopolio en salas de estar
brasileñas. Sus canales controlan los derechos de transmisión
de muchos de los eventos deportivos más populares del país,
como la Copa del Mundo, los Juegos Olímpicos y la principal
liga de fútbol de Brasil. Cada noche, cerca de 42 millones de
personas miran el noticiero de Globo. El sistema de estudio de
la red, que recuerda a Hollywood en la década de 1940, ofrece
un rico desfile de telenovelas -o novelas como se las llama en
Brasil- protagonizadas por un establo giratorio de actores
famosos por Globo que, a su vez, perpetúan la fama de Globo .
Para un actor brasileño de importancia, dejar a Globo es, o era,
insondable.
Comparato, que tiene 31 años y se parece al actor británico
Emma Watson, creció en una prominente familia de la
televisión de Río de Janeiro. Su padre, Luís Felipe Loureiro
Comparato, es un célebre autor de televisión. Conocido en la
industria simplemente como "Doc", escribió numerosas series
populares para Globo durante los años ochenta y noventa.
Bianca tomó la actuación a una edad temprana. Cuando tenía
18 años, Globo la eligió para su primera telenovela exitosa,
Senhora do Destino (La dama del destino). Durante cualquier
episodio nocturno, la mitad de la audiencia de televisión de
Brasil sintonizó para mirar.
A medida que pasaba de un rol a otro, Comparato se inquietó.
Llegó a desear las partes complejas y enigmáticas que vio
emerger de la televisión estadounidense: antihéroes como
Walter White de Breaking Bad de AMC o Carrie Mathison de
Showtime's Homeland. Tales oportunidades eran escasas en la
fábrica de telenovelas. Y entonces la hija de Doc se alejó de
una prometedora carrera en Globo y eventualmente
compartió su suerte con Netflix.
En los últimos años, Netflix ha estado invirtiendo dinero en
Brasil. El público local al principio se encontró con la compañía
con escepticismo, desconcierto o indiferencia. Con el tiempo,
Netflix comenzó a ganar seguidores, en particular entre los
jóvenes urbanos prósperos, como Comparato y sus amigos,
que disfrutaron de la amplitud y diversidad de la programación
entregada, por una tarifa mensual, a sus teléfonos inteligentes,
computadoras portátiles y tabletas.
Los ejecutivos de Netflix le dijeron a Comparato que estaban
planeando su primera serie original para ser producida en
Brasil: un drama de ciencia ficción llamado 3%. El espectáculo,
que se rodará en São Paulo, trata de un futuro cercano
distópico en el que cada veinteañero debe enfrentarse en una
competencia elaborada y despiadada llamada Proceso. La
mayoría de los concursantes fallan y son relegados a una vida
de crimen y corrupción. Unos pocos afortunados, el 3 por
ciento, salen de la ciudad y pasan el resto de sus vidas en
Offshore, un paraíso para la elite gobernante. A Comparato le
encantó la idea y fue seleccionado como el protagonista: una
concursante astuta y decidida llamada Michele Santana.
"Cuando le dije que sí a Netflix, no fue tan fácil, fue aterrador",
dice. "No sabíamos si funcionaría en Brasil". Nunca sería tan
grande como Globo. ¿Alguna vez volvería a trabajar en Globo?
El 25 de noviembre, Netflix hizo que los primeros ocho
episodios del 3% estuvieran disponibles en línea en Brasil y
otros 190 países. A la mañana siguiente, apareció Comparato
en un programa de entrevistas en Brasil para promocionar la
serie. Cuando salía del estudio, fue atestada por una multitud
de adolescentes, algunos de los cuales ya habían visto en binge
cada episodio. Las redes sociales de Comparato siguieron
explotando, su teléfono se ilumina constantemente con
etiquetas de Instagram y mensajes de Facebook de
admiradores y televidentes de Latinoamérica, Estados Unidos y
Europa. "Alguien de 25 años o menos, ya no miran televisión",
dice ella. "Simplemente no lo hacen". Van a internet y miran lo
que quieran ".
"Para ser un servicio global exitoso, debemos ser más que
Hollywood para el mundo"
Para Netflix, esta invasión brasileña es solo el comienzo. La
compañía quiere la atención de los consumidores cosmopolitas
más ricos del mundo, y está invirtiendo miles de millones de
dólares en un esfuerzo multifrontal para crear una lingua
franca de programación original, mientras también mejora la
estructura de transmisión de video del mundo. Es como un
Plan Marshall mundial para entretenimiento hogareño
premium.
Reed Hastings, director ejecutivo, espera que esta gran
estrategia atraiga a millones de nuevos clientes,
transformando a Netflix en la red más popular en todas partes.
"Para ser un servicio global exitoso, debemos ser más que
Hollywood para el mundo", dice. "Necesitamos ser una
compañía que comparta historias de todo el mundo". Hastings
estima que los mercados internacionales podrían algún día
representar del 75 al 80 por ciento de la base de usuarios de su
empresa, similar a Facebook y Google. "Nos gustaría tener a
todos en Internet usando Netflix", dice. "La pregunta es cómo
podemos hacer que nuestro contenido sea amplio e
importante y lo suficientemente relevante para que eso
suceda".
5
La respuesta puede residir en Brasil. Es aquí, en las sombras de
Globo, donde Netflix ha estado creando, revisando y
perfeccionando el primer borrador de su libro de jugadas
internacional.
En septiembre de 2011, Netflix hizo su primer intento de
expansión fuera de EE. UU. Y Canadá, al mismo tiempo que
lanzó su servicio de transmisión en 43 países de América Latina
y el Caribe. Al principio, el avance del sur no fue bien. Brasil, en
particular, parecía un atolladero. Pocas personas se estaban
inscribiendo, y las que lo hacían apenas miraban.
Unas semanas más tarde, con las preocupaciones creciendo en
la oficina central en Los Gatos, California, Netflix envió un
equipo de reconocimiento a Brasil dirigido por un ejecutivo
llamado Todd Yellin. Además de su trabajo en Netflix, Yellin fue
un documentalista experimentado. Entre otros logros, en la
década de 1990 se convirtió en el primer cineasta en filmar a
refugiados tibetanos que cruzan el Himalaya. Estaba
acostumbrado a hacer preguntas extrañas a desconocidos en
condiciones adversas en tierras lejanas.
Yellin descubrió rápidamente que la infraestructura de internet
de Brasil era alarmantemente rudimentaria. Mientras que los
suscriptores norteamericanos de Netflix usaban cada vez más
las señales de Wi-Fi o celulares para mirar series de televisión y
películas en sus hogares y en sus dispositivos móviles, el acceso
a internet incluso en las ciudades brasileñas más grandes podía
ser irregular o inexistente. Las señales celulares no fueron
mucho mejores. Yellin se dio cuenta de que hasta que la
infraestructura mejorara, pocas personas se molestarían en
pagar por Netflix, sin importar cuán seductora fuera su
programación. Entonces, el equipo de Brasil comenzó a instalar
servidores web en todo el país. En el camino, se asociaron con
gigantes de telecomunicaciones como Telefónica, que estaban
en el proceso de introducir banda ancha de alta velocidad en
todo el país. Netflix suministró a las compañías servidores
adicionales sin cargo.
A medida que se formaba una red funcional de banda ancha, la
empresa se encontró con otros desafíos. Durante un recorrido
por las casas en São Paulo, Yellin observó a la gente mirando
películas pirateadas usando laptops, tambaleándose en mesas
de café, que estaban conectadas a los televisores. Según él, un
hardware mejor generaría menos piratería. Netflix comenzó a
acercarse a los fabricantes asiáticos de productos electrónicos
de consumo, diciéndoles que había una gran oportunidad para
vender más televisores inteligentes en Brasil, lo que a su vez
facilitaría a los televidentes transmitir la programación legal
desde internet. Efectivamente, según Yellin, cuanto más
tiempo haya operado Netflix en Brasil, más caerán las tasas de
piratería.
Muchos brasileños, incluso los más jóvenes y adinerados, no
tenían tarjetas de crédito, por lo que no tenían forma de
pagarle a Netflix su tarifa de suscripción mensual, que en ese
momento era de aproximadamente 15 reales
(aproximadamente $ 5). Aquellos que sí tenían tarjetas de
crédito solían ser reacios a entregar su información a una
compañía que no conocían. El servicio comenzó a aceptar
formas alternativas de envío de dinero, como tarjetas de
débito o pagos a través del iTunes de Apple, pero aún así era
necesario abordar el problema de la confianza. Antes del
lanzamiento, pocos brasileños habían oído hablar de Netflix o
del concepto de suscripción de video a pedido: el portugués no
tiene una palabra para transmitir. Eventualmente, Yellin y sus
colegas idearon una forma de legitimar la marca: comprar
tiempo aire en la televisión de la red. Netflix lanzó su campaña
publicitaria en octubre de 2013, con anuncios que muestran a
la gente común viendo Netflix en casa y en el camino y
brindando testimonios de su calidad y asequibilidad. La línea
de la etiqueta: "Cambiar todo".
"Tuvimos que demostrar que éramos una empresa creíble",
dice Yellin. "Cuando un brasileño ve que una compañía monta
un comercial de televisión, saben que eso es real".
Este otoño, poco después del debut del 3%, Comparato envió
una nota de agradecimiento a Erik Barmack, el ejecutivo de
Netflix responsable de darle vida al espectáculo. Barmack, de
43 años, es un novelista que se unió a Netflix en 2011 luego de
un período de desarrollo de negocios para ESPN. En los años
que siguieron, jugó un papel crucial ayudando a la expansión
global de Netflix desarrollando estrategias de programación
para nuevos mercados y trabajando para obtener licencias de
contenido de compañías de medios locales. En el primer año
del lanzamiento en Brasil, Netflix dobló el tamaño de su
catálogo local, sirviendo una mezcla de comida
estadounidense a gas, como The Hunger Games y
programación familiar, así como actuaciones de comediantes
locales. La popularidad de Breaking Bad, que Netflix licenció de
AMC, convenció a la compañía para que adquiriera los
derechos exclusivos del spin-off, Better Call Saul. Todo esto
ayudó a sentar las bases para el eventual aumento de
popularidad de Netflix.
La compañía entró por primera vez en la serie original a lo
grande en 2013 con House of Cards, una nueva versión de una
miniserie de la BBC de 1990 con el mismo nombre. El
programa de Estados Unidos protagonizó varios actores
estadounidenses de primer nivel, incluidos Kevin Spacey, Robin
Wright y Kate Mara, pero aún así, el movimiento de Netflix
hacia la programación original fue considerado como una
apuesta. Era conocido por idear formas innovadoras de otorgar
licencias y distribuir contenido creado por otros, no por
crearlo. Todas las compañías de medios producen fracasos
-incluso terribles desastres a nivel de Ishtar- con alarmante
regularidad. La posibilidad de que un novato hiciera una planta
de cara ensangrentada al salir de la puerta parecía una buena
posibilidad.
House of Cards fue un éxito entre los suscriptores y permanece
así mientras se prepara para entrar en su quinta temporada. La
estrategia de programación original de Netflix ha sido
ampliamente exitosa, y la compañía ha desarrollado una
reputación como un juez cauteloso de potencial creativo. Está
diversificado en géneros múltiples, prueba comedias de media
hora, shows infantiles originales, largometrajes y
documentales, ayudando a atraer a más de 86 millones de
suscriptores globales y ganando una carretilla llena de premios
Emmy.
A finales de agosto de 2015, Netflix lanzó los primeros 10
episodios de una serie original llamada Narcos, un drama
guionado de una hora de duración sobre el narcotraficante
colombiano Pablo Escobar y los agentes de la Administración
Antidrogas de EE. UU. Tratando de derrocarlo. La cocaína
rociada con cocaína, que es producida por una compañía
francesa en una mezcla de español e inglés, pronto logró una
hazaña que ha fastidiado a los estudios de Hollywood: Atrajo
audiencias de varios países, que hablaban diferentes idiomas,
al mismo tiempo. Los espectadores estadounidenses lo
6
abrazaron. También lo hicieron los suscriptores en toda
América Latina. En llamadas de ganancias corporativas, los
ejecutivos de la compañía comenzaron a alardear sobre el
atractivo transfronterizo de Narcos.
Ninguna serie hizo más para avanzar en la posición de Netflix
en Brasil. Ayudó que Wagner Moura, uno de los actores más
famosos del país, fuera elegido como Escobar. El año pasado,
cuando Netflix se preparaba para lanzar la segunda temporada,
montó una gran campaña publicitaria con Moura y sus
coprotagonistas en vallas publicitarias, anuncios de revistas y
carteles en todo el país. "Narcos fue culturalmente poderoso
para nosotros", dice Thiago Lopes, director de marketing en
Brasil. "Narcos les dijo a los brasileños que Netflix está
prestando atención a Brasil y está prestando atención al
talento que tenemos aquí. También está elevando el talento
local al mundo ".
"Estamos jugando con el orgullo local", dice Yellin.
Siete pasos simples para ganar en un mercado extranjero
1. Pasar por etapas de duelo por la infraestructura tecnológica
del país
2. Trabajar con las telecomunicaciones locales para actualizar
dicha infraestructura
3. Lanzar una gran campaña publicitaria en la cadena de
televisión dominante de la nación para (a) comprar
credibilidad entre los locales y (b) presentar a Netflix como una
mejor alternativa a la red de televisión dominante, en la que
los lugareños están viendo anuncios
4. Elenco a la estrella de cine más grande de la nación en series
originales muy promocionadas; serie de lanzamientos en la
nación, más EE. UU. y en otros lugares
5. Echa más estrellas locales en una nueva serie original y
producida localmente; promover fuertemente en todo el
mundo
6. Comience la competencia anual de cine para adaptarse a la
comunidad creativa local
7. Celebre con gran presencia en la iteración local de Comic-
Con
El año pasado, Netflix produjo más de 600 horas de TV original
a un costo de más de $ 500 millones. Son 126 series o películas
originales, la mayoría de las cuales se muestran en todo el
mundo. La gran mayoría ha sido producida en los Estados
Unidos, pero eso está cambiando, gracias en parte a Barmack,
quien lidera la división de Netflix responsable de filmar
espectáculos originales en los mercados internacionales.
Barmack está abierto a los descubrimientos desde cualquier
lugar y no se avergüenza de explotar las aberturas dejadas por
los jugadores tradicionales. Hace unos años, Pedro Aguilera, un
joven estudiante de cine en São Paulo, inspirado por sus
propias ansias de entrar en la industria del entretenimiento de
Brasil, tuvo una idea para una serie oscura de ciencia ficción.
Ingresó en una competencia de cine patrocinada por el estado
y ganó la primera ronda, lo que le valió suficiente dinero para
rodar el episodio piloto. Llamó al espectáculo 3%. Ningún
comprador en Brasil, incluido Globo, recogió la serie.
Eventualmente, Aguilera y sus socios enviaron por correo
electrónico el video a periodistas de todo el mundo. Wired
publicó una breve historia y publicó el video. Ahí es donde
Barmack lo descubrió para Netflix.
"Si puedes hacerlo bien en Brasil, puedes hacerlo bien en
India"
Cinco años después de la llegada desfavorable de la compañía,
Brasil se ha convertido en el mayor mercado de Netflix fuera
del mundo de habla inglesa. Los analistas estiman que tiene de
4 a 5 millones de suscriptores en el país, detrás de los Estados
Unidos y el Reino Unido. Según la compañía, ya es rentable en
Brasil. Aguilera dice que él y sus amigos son más propensos a
hablar sobre programas de televisión estadounidenses como
The Wire de HBO que sobre la última telenovela. "Muchos
jóvenes están más interesados en ver lo que quieren cuando lo
quieren", dice. "Solo veo Globo para los Juegos Olímpicos".
Fuera de las principales ciudades de Brasil, Netflix aún no ha
logrado muchos seguidores, pero Lopes, el jefe de
mercadotecnia, dice que está bien posicionado para seguir
creciendo. Lo considerará popular cuando "todos en Brasil
tengan su programa favorito de Netflix", dice.
Narcos
DANIEL DAZA / NETFLIX
Netflix también ha lanzado series filmadas en Francia y México.
Club de Cuervos, que recibió un disparo en México, ya ha
producido una segunda temporada. Recientemente, Barmack
encargó unas dos docenas de programas originales de los
principales productores y cineastas de sus respectivos países,
incluidos un espectáculo criminal italiano, un drama coreano y
un romance en español. "Cuantos más cuentos locales se
obtengan, más resonará con la audiencia local", dice.
El año pasado, Netflix anunció que se expandía a más de 100
países adicionales, desde Azerbaiyán y Polonia hasta Nigeria.
No es sorprendente que estas incursiones se hayan visto
empantanadas por muchos de los mismos problemas que
inicialmente obstaculizaron a Netflix en Brasil: infraestructura
de mala calidad, altas tasas de piratería, actores locales fuertes
y alternativas más baratas. En enero, el operador de
telecomunicaciones más grande de Indonesia prohibió Netflix
porque se negó a censurar la programación. Netflix aún no ha
saboteado a China, que regula estrictamente a las compañías
de medios extranjeras. Y los primeros informes provenientes
de África y Asia sugieren que la compañía tiene un largo
camino por recorrer allí también. Aun así, su reciente progreso
en la tierra de Big Telenovela parece ser un buen augurio para
sus posibilidades en otros entornos agrestes. "Si puede hacerlo
bien en Brasil, puede hacer las cosas bien en India", dice Vivek
Couto, propietario de Media Partners Asia, una importante
consultora de medios.
El éxito conspicuo de Netflix en Brasil parece tener a sus rivales
preocupados. Algunas compañías locales de medios, incluido
Globo, están declinando otorgar licencias a la compañía para el
mercado brasileño, aparentemente con la esperanza de privar
a Netflix de contenido y atención. Y varias de las grandes
empresas de telecomunicaciones y medios de Brasil han
introducido sus propios servicios de video, mientras presionan
al gobierno para que imponga regulaciones más estrictas sobre
Netflix. Globo atrae a los clientes jóvenes con algo llamado
Globo Play, que ofrece la mayor parte de la programación de la
red a demanda a un precio inferior al de Netflix. "Estamos
absolutamente seguros de que tenemos, entre nuestros
autores, directores, productores y actores, los talentos que
dominan el arte de tocar y contar historias de alta calidad a la
audiencia brasileña", dijo una portavoz de Globo por correo
electrónico.
Narcos
7
Dos de los mayores rivales de Netflix también tienen
ambiciones internacionales. Amazon está vendiendo su
servicio de suscripción de video a pedido en todo el mundo y
está cobrando menos que Netflix, y HBO anunció
recientemente planes para ofrecer su producto de transmisión
en toda América Latina. "Si hay muchos nuevos competidores,
llama la atención sobre el mercado", dice el CEO de Netflix,
Hastings. "El mercado está creciendo bien y hemos crecido
bien".
Mientras tanto, Netflix continúa probando nuevas formas de
fortalecer sus vínculos con la comunidad creativa de Brasil.
Durante los últimos dos años, la compañía ha organizado un
concurso anual de cine en Río que reúne a muchos de los
escritores, productores y actores del país. Agregando al
encanto: Netflix sigue abriendo su billetera. Recientemente
anunció que estaba encargando un segundo original brasileño.
José Padilha, quien dirigió varios episodios de Narcos,
producirá una serie sobre crímenes reales centrada en la
historia de Operation Car Wash, el intrincado escándalo de
manipulación de licitaciones que durante los últimos años ha
envuelto a la compañía petrolera estatal controlada por el
estado.
En diciembre, un puñado de empleados de Netflix se unió a un
par de cientos de personas dentro de un centro de
convenciones recientemente renovado en São Paulo para el
Comic Con Experience, un festival que celebra cómics,
programas de televisión y películas. El evento es un
descendiente directo de Comic-Con International, que se
originó en 1970 como una pequeña reunión de devotos en un
hotel de San Diego. En los últimos años, repleto de la creciente
popularidad de la cultura de la pulpa, el festival ha producido
ediciones internacionales en ciudades desde Karachi hasta
Montreal y Moscú. Este es su tercer año en Brasil.
Dentro del auditorio sudoroso, las personas con disfraces de
superhéroe buscan autógrafos, obsequios y objetos de interés
mientras devoran bocados de pão de queijo. Un letrero rojo de
Netflix cuelga alto sobre la multitud vertiginosa. Desde la
convención del año pasado, la compañía ha cuadruplicado su
presencia en el piso. En un stand que celebra su serie original
producida en Estados Unidos, los fanáticos cantan karaoke al
tema de la dramaturgia Naranja es el nuevo negro. En un stand
dedicado al 3%, decenas de niños se alinean para recrear sus
escenas favoritas, mientras que cerca, en la sala principal,
cientos de aficionados se reúnen para un panel con los actores
de la serie.
La sesión comienza con un montaje de video que presenta
escenas de diferentes programas de Netflix y culmina con
viñetas conmovedoras del 3%. Comparato y varios de sus
compañeros de reparto suben al escenario. La habitación se
vuelve plátanos. Los actores intercambian bromas, testifican
sobre los placeres de trabajar para Netflix y le piden a todos los
asistentes que pidan a la compañía que compense más
episodios. A medida que el panel termina, Vinicius Losacco, un
ejecutivo de marketing de Netflix, se une al talento en el
escenario, donde realiza un anuncio sorpresa. Su compañía,
dice, acaba de renovar el 3% por segunda temporada.
Mirando a las legiones de fanáticos de la televisión brasileña
que gritan como maníacos por Netflix, Comparato sonríe. Gran
riesgo seguido de una gran recompensa, un final digno de una
telenovela. -Con Felix Gillette
LOS FABRICANTES DE JUGUETES ESTÁN ENFOCANDO A SUS
HIJOS A TRAVÉS DE LOS INFLUENCERS DE NIÑOS DE YOUTUBE
LOS NIÑOS HAN CAUTIVADO A SUS COMPAÑEROS EN LAS
REDES SOCIALES CON VIDEOS DE DESEMPAQUETADO Y
RESEÑAS DE JUGUETES. POR ALEXANDRA STRATTON
Una noche de junio de 2016, Isaac Larian estaba acostado en
su casa de Malibú, California, sin poder dormir. Por lo tanto, el
director ejecutivo de MGA Entertainment Inc., la compañía de
juguetes privada más grande del mundo, hizo lo que haría
cualquier insomne ejecutivo de juguetes para relajarse: vio
videos virales de niños sacando juguetes de un
compartimiento en YouTube. No te rías. Los videos de los
revisores de juguetes juveniles pueden obtener millones de
visitas, y ver cómo se liberan los juguetes de sus empaques se
ha convertido en TV para muchos fanáticos. "Me dije a mí
mismo: ¿Cómo vamos a aprovechar este fenómeno y
convertirnos en el mejor juguete de unboxing?", Recuerda
Larian. "Desafié a mi equipo de diseño y se les ocurrió la idea".
Cinco meses después, MGA lanzó L.O.L. ¡Sorpresa !, una
pequeña esfera de plástico que oculta una muñeca en
miniatura y sus accesorios. Que un juguete tan simple se haya
convertido en un éxito en dos semanas no es la única sorpresa.
El juguete también es notable porque fue comercializado sin
un solo anuncio de televisión. Esa recepción de boffo no fue un
golpe de suerte. Este año, el producto más nuevo de MGA, el
L.O.L. Big Surprise, un paquete de 50 pequeños artículos que
los niños pueden desenvolver, ha llegado a la cima de muchas
de las mejores listas de juguetes de 2017. Se agotó en Toys "R"
Us y Amazon.com el primer día que salió a la venta,
nuevamente, sin un solo spot televisivo.
Para Larian, cuya compañía creó éxitos como las muñecas
Bratla y Lalaloopsy, el éxito valida su decisión hace varios años
de alejarse de los puntos de ejecución durante la
programación infantil de televisión y cable y en su lugar
depende principalmente de poner los productos de MGA en
manos de influenciadores infantiles en Youtube. "Todo el
mundo dijo: estás desperdiciando dinero, estás perdiendo el
tiempo", dice, recordando su decisión de finales de 2014 de
que el marketing de MGA fuera un 90 por ciento digital. "Al
principio lo éramos, pero luego pasó el punto de inflexión".
Está hablando sobre el cambio continuo de los niños en edad
de juguete de la programación televisiva tradicional de los
niños a las redes sociales, donde pueden ver y compartir
videos con amigos sobre los juguetes que desean. Desde 2012,
los influenciadores de niños en YouTube han cautivado cada
vez más a sus compañeros publicando videos de ellos mismos
compartiendo, revisando y jugando con juguetes. Y las
compañías de juguetes los siguen en línea
Nielsen informa que un 53 por ciento menos de niños de entre
6 y 11 años vieron Disney Channel en la temporada de cable de
2017 que en 2008, y un 54 por ciento menos vieron a
Nickelodeon. Mientras tanto, el 32 por ciento de los niños
dijeron que prefieren ver videos en un dispositivo que no es de
TV en 2016, según el investigador EMarketer. Los niños
también clasificaron a YouTube como su marca favorita entre
las 350 opciones, según una encuesta de septiembre de 2017
de Smarty Pants LLC. "Hubo un momento en que pondría un
producto en la televisión y lo vería venderse, pero los niños ya
no están mirando a Nick", dice Larian. "Así que ya no estamos
desperdiciando dinero con la televisión. Vamos con el
marketing viral de influenciadores digitales ".
8
Ese cambio ha proporcionado una bonanza para los revisores
de YouTube, entre ellos una familia conocida como
KidToyTesters. El grupo de cinco hermanos de Omaha, cuyas
edades oscilan entre los 2 y los 14 años, han hecho videos con
juguetes de "todos en los que puedes nombrar o pensar",
incluidos Mattel Inc., Hasbro Inc. y MGA, según su padre, Lee.
(quien no quería que se usara el apellido de la familia). Tales
compañías les envían productos gratis. También produjeron
videos patrocinados para 17 marcas, incluidos Nintendo, Spin
Master y Wicked Cool Toys.
En este momento, la familia está en modo crujido. Lee dice
que obtendrán el 70 por ciento de sus ingresos anuales
durante los próximos tres meses a medida que las compañías
de juguetes promocionen sus productos para la temporada de
vacaciones. Durante un mes determinado, los niños trabajan
con dos compañías como parte de un acuerdo pagado para
lanzar sus juguetes. Esperan trabajar con siete u ocho
compañías en esta temporada de vacaciones. Hacia el final del
año, dice Lee, la familia habrá obtenido $ 140,000 de su canal.
Los datos muestran por qué las empresas quieren pagar por el
talento de YouTube. En su encuesta de gastos vacacionales de
2017, PwC LLP ubicó a YouTube como la plataforma de medios
sociales más influyente para el 72 por ciento de los jóvenes
consumidores de Generation Z, quienes dijeron que tendrían
más probabilidades de comprar un producto si una persona
influyente comparte una opinión positiva o usos ese producto
en las redes sociales.
Los líderes de la industria del juguete atribuyen la eficacia de
los influenciadores a su autenticidad. Mientras que las
celebridades son inaccesibles para la mayoría de los
espectadores, los influenciadores de niños a menudo
interactúan con sus fanáticos respondiendo a los comentarios
y mensajes en línea. "Los influenciadores pueden relacionarse
mejor con los niños de lo que lo haría una publicidad televisiva
tradicional con guion o demasiado producida", dice Victor Lee,
vicepresidente senior de marketing digital de Hasbro.
Algunos canales de YouTube, como EvanTubeHD y Ryan
ToysReview, tienen millones de suscriptores. La gran cantidad
de globos oculares que miran los videos de reseñas de juguetes
también significa que los influenciadores pueden exigir
grandes cantidades de dinero para sus endosos. Los expertos
de la industria dicen que puede costarle a una empresa de
unos pocos miles a $ 200,000 obtener una influencia para
mostrar un juguete en un video, dependiendo de la huella de
influencia de los medios sociales. "Es Wild, Wild West", dice
Justin Kline, director de operaciones de Markerly Inc., una
compañía que combina marcas con influencers.
Eso no significa necesariamente que las empresas solo
busquen los canales con la mayor cantidad de suscriptores.
Para muchos, una métrica más valorada es la participación,
desde comentarios, "Me gusta" y acciones para los videos del
canal hasta el tiempo que un niño mira y hasta qué punto un
influencer interactúa con los seguidores.
Captiv8 Inc., otra compañía que combina marcas con
influencers, vende una plataforma analítica que permite a las
compañías predecir el compromiso que recibirán en una
campaña específica. "Vemos el espacio de influencia social y
ayudamos a las marcas a predecir los 'efectos de Oprah'", dice
el cofundador Krishna Subramanian. "Oprah toma un libro y
está completamente agotado. Esa es una ventaja de trabajar
con personas influyentes: obtienes ese potencial de viralidad ".
A medida que los influyentes ganan popularidad, pueden estar EXTRA ESTA GRANJA VERTICAL DE ALTA TECNOLOGÍA PROMETE
tan ocupados que es difícil mantenerse en contacto con sus CALIDAD DE WHOLE FOODS A PRECIOS DE WALMART
fanáticos. Lee dice que los canales con audiencias más SOFTBANK RESPALDADO POR PLENTY ES PARA CONSTRUIR MASIVAS
GRANJAS DE INTERIOR EN LAS AFUERAS DE CADA CIUDAD
pequeñas tienen una mayor capacidad para responder a los
IMPORTANTE EN LA TIERRA. POR SELINA WANG
mensajes y comentarios y escuchar los comentarios.
Antes de ingresar a la granja interior de Plenty Inc. en las orillas
Isaac Quiroga, director de video participación de Mattel, dice
de la bahía de San Francisco, asegúrese de llevar pantalones y
que su compañía se enfoca estrictamente en el compromiso
zapatos cerrados. Los tacones no están permitidos. Si tienes el
cuando se evalúa a personas influyentes. "A pesar de que está
pelo largo, probablemente deberías atarlo.
llegando a un público más pequeño, tiende a tener una
Su primera parada es la sala de limpieza. Abra la puerta y el
audiencia más pequeña mucho más comprometida", dice.
aire silbará detrás de usted, eliminando el polvo y los
"Desde allí veremos un impulso con el resto de nuestros
contaminantes cuando la puerta se cierre de golpe. Métete en
productos, y nuestro compromiso impulsa la intención de
un mono blanco, ponte las fundas de zapatos desechables y
compra".
ponte unas gafas con lentes de colores. Lávese las manos en el
Mattel, que ya invirtió cuatro veces más en influencers en 2017
fregadero antes de ponerse los guantes de seguridad
que el año pasado, utiliza dos programas de software de base
alimentaria. Ingrese a una piscina poco profunda de líquido
de datos para encontrar personas influyentes que sean
transparente y esterilizado, luego abra la puerta a lo que la
compatibles. La compañía también tiene un equipo de
compañía llama su sala de cultivo de interior, donde otro baño
compromiso que ha creado más de 100 relaciones directas con
de aire elimina las partículas extrañas que se acumulan en la
personas influyentes clave, dice Quiroga. Estima que Mattel ha
sala de limpieza.
cambiado el 50 por ciento de su presupuesto de marketing a
La sala de cultivo se ve como un bosque extraño, con luces LED
digital, que abarca otras plataformas de medios sociales
rosadas y púrpuras que iluminan torres de 20 pies de altura de
además de YouTube.
verduras de hoja que se extienden hasta donde se puede ver.
Inicialmente, KidToyTesters obtuvo todos sus ingresos de su
Huele como un bosque, también, pero no hay tierra húmeda o
participación en los ingresos que Google obtuvo de la venta de
musgo. Las plantas crecen hacia los lados de las columnas, que
anuncios en sus videos. Pero debido a los cambios realizados
florecen con lechuga crujiente celta, col rizada de roble rojo,
en el algoritmo de YouTube, menos anuncios aterrizan en el
albahaca dulce de verano y otras 15 mundanas heredables. La
canal, y ahora depende en gran medida de los acuerdos de la
habitación de 50,000 pies cuadrados, un poco más de un acre,
compañía, dice Lee. Un video de juguete patrocinado ganará a
puede producir unos 2 millones de libras de lechuga al año.
sus hijos de $ 3,000 a $ 20,000, mientras que los ingresos
Acércate a las columnas vegetarianas y verás una de las
basados en publicidad ahora fluctúan tremendamente.
aproximadamente 7,500 cámaras infrarrojas o 35,000 sensores
Los probadores de juguetes para niños reciben dos o tres
escondidos entre las hojas. Los sensores monitorean la
paquetes de juguetes cada día en su puerta. Las empresas de
temperatura, la humedad y el nivel de dióxido de carbono de la
juguetes a menudo simplemente envían juguetes gratis a
habitación, mientras que las cámaras registran las fases de
personas influyentes con la esperanza de que revisen los
crecimiento de las plantas. El flujo de datos a los botánicos y
productos. Esto difiere de un acuerdo de marca pagada, en el
expertos en inteligencia artificial de Plenty, que
que los niños deben indicar claramente que el video es
periódicamente modifican el entorno para aumentar la
patrocinado por una empresa.
productividad de la granja y mejorar el sabor de los alimentos.
Mientras que algunos pueden pensar que cobrar por jugar con
Da un paso más cerca del producto y podrás ver una o dos
juguetes frente a una cámara de video es fácil, Lee dice que no
mariquitas. Están allí para comer cualquier plaga que de alguna
es dinero fácil. "Tenemos días de trabajo de 15 a 20 horas, y
manera pase por la sala de limpieza. "Trabajan gratis para que
son siete días a la semana todos los días del año", dice. "A
no tengamos que comer pesticidas", dice Matt Barnard,
veces son las tres menos las cuatro de la mañana cuando
director ejecutivo de Plenty.
terminamos de editar. Muchas veces no vemos el sol, porque
Barnard, de 44 años, creció en un huerto de manzanas y
hemos estado disparando en el sótano por un par de días
cerezas de 160 acres en el bucólico condado de Door,
seguidos y nos preguntamos qué día de la semana es ".
Wisconsin, un lugar que atrae a un flujo constante de turistas
Los niños son educados en el hogar, dándoles horarios más
que recogen frutas. Ahora él y su startup de cuatro años
flexibles. Y Lee dice que solo dedica media hora al día a su
intentan cambiar radicalmente la forma en que cultivamos y
negocio de mercadotecnia para poder dedicar más tiempo al
comemos productos agrícolas. Según investigadores de salud
canal de YouTube, lo que él llama una "bendición" por
pública de la Universidad de Emory, el suministro mundial de
permitirles a los niños tener un hobby divertido que se
frutas y verduras es un 22 por ciento inferior a las necesidades
transformó en una carrera.
nutricionales mundiales, y se espera que ese déficit empeore.
En cuanto a Larian de MGA, está convencido de que habrá
Si bien el campo está plagado de restos de compañías que
mucho trabajo para los gustos de los influenciadores en los
intentaron reducir la brecha en los últimos años, Plenty parece
próximos años. "Apostamos a ir a la publicidad digital en lugar
ser el más prometedor hasta ahora, por dos razones. La
de la televisión tradicional, y eso nos ha pagado", dice. "Así
primera es su tecnología, que aumenta enormemente su
que vamos a seguir haciendo más y más".
eficiencia agrícola -y, según los primeros catadores, la calidad
LA LÍNEA DE FONDO
de sus alimentos- en comparación con las granjas tradicionales
YouTube es la plataforma de medios sociales más influyente
y sus rivales respaldados por empresas. En segundo lugar, pero
para el 72 por ciento de los consumidores jóvenes de Gen Z.
no menos importante, son los $ 200 millones que recaudó en
Eso ayudó a que se convirtiera en un gran lugar para reseñas
de juguetes patrocinadas por marcas.
9
julio del gigante japonés de las telecomunicaciones SoftBank
Group, la mayor inversión en tecnología agrícola de la historia.
Con el respaldo del CEO de SoftBank, Masayoshi Son, Plenty
tiene la capital y las conexiones para acelerar su final: la
construcción de granjas de interior en las afueras de todas las
ciudades importantes de la Tierra, unas 500 en total. En ese
mundo, la comida podría ir de la granja a la mesa en horas en
lugar de días o semanas. Barnard dice que se ha estado
reuniendo con funcionarios de unos 15 gobiernos en cuatro
continentes, así como con ejecutivos de Wal-Mart Stores Inc. y
Amazon.com Inc., mientras planifica su expansión. (Bezos
Expeditions, el fondo de riesgo personal del CEO de Amazon,
también ha invertido). Tiene la intención de abrir granjas en el
extranjero el próximo año; este primero, en el Área de la
Bahía, está en camino de comenzar a hacer entregas a los
supermercados de San Francisco para fines de 2017. "Estamos
brindando a las personas alimentos que saben mejor y son
mejores para ellos", dice Barnard. Él dice eso mucho.
Plenty reconoce que su modelo es solo parte de la solución a la
brecha nutricional global, que otros métodos novedosos y la
agricultura convencional seguirán siendo necesarios. Barnard
tiene cuidado de no enmarcar su cruzada en oposición a nadie,
incluidas las granjas industriales y la compleja cadena de
suministro que intenta eludir. Está concentrado en probar que
las salas en crecimiento, como la de South San Francisco,
pueden ofrecer confiablemente la calidad de Whole Foods a
precios de Walmart. Incluso con $ 200 millones en la mano, no
será fácil. "Estamos hablando de escalar en serio", dice Sonny
Ramaswamy, director del Instituto Nacional de Alimentos y
Agricultura, el brazo inversor del Departamento de Agricultura
de EE. UU. "Entonces la pregunta es: ¿las cosas van a
desmoronarse? ¿Serás capaz de mantener el control de
calidad?
La idea de cultivar alimentos en interiores en lugares
improbables, como almacenes y azoteas, ha sido
promocionada durante décadas. Presenta una solución
convincente para una serie de problemas insolubles, incluida la
escasez de agua, la escasez de tierra cultivable y una población
agrícola que está envejeciendo a medida que los jóvenes
abandonan la industria agrícola en mayor número. También
promete reducir el absurdo desperdicio integrado en las rutas
de los supermercados internacionales. Estados Unidos importa
alrededor del 35 por ciento de frutas y vegetales, según Bain &
Co., e incluso los vegetales de hoja verde, la mayoría de los
cuales se producen en California o Arizona, recorren un
promedio de 2,000 millas antes de llegar a un minorista. En
otras palabras, las verduras que serán atractivas y comestibles
durante dos semanas o menos pasarán una gran cantidad de
ese tiempo en tránsito.
Hasta ahora, sin embargo, las granjas verticales no han podido
abrirse camino. En los últimos años, los primeros líderes en el
campo, incluyendo PodPonics en Atlanta, FarmedHere en
Chicago y Local Garden en Vancouver se han cerrado. Algunos
tenían problemas de diseño, mientras que otros comenzaron
demasiado temprano, cuando los costos de hardware eran
mucho más altos. Gotham Greensin Brooklyn, N.Y., y
AeroFarms en Newark, N.J., parecen prometedoras, pero no
han recaudado depósitos de efectivo comparables o han
esbozado planes igualmente ambiciosos.
Mientras que más de una de estas compañías fue derrotada
por la falta de experiencia en agricultura o finanzas, el camino
10
inusual de Barnard hacia su almacén en la zona de la bahía lo
hace especialmente adecuado para el proyecto. Eligió una vida
diferente a la del huerto, frustrado por el grado en que su vida
podría verse afectada por un congelamiento inesperado o un
tractor-remolque averiado. Eventualmente se convirtió en
ejecutivo de telecomunicaciones y luego en socio de una firma
de capital privado. En 2007, dos décadas después de su vida de
cuello blanco, fundó su propia empresa, que se concentró en
invertir en tecnologías para tratar y conservar el agua. Después
de que un inversionista sugirió que considerara poner dinero
en la agricultura vertical, Barnard comenzó a investigar el tema
y rápidamente se obsesionó con la escasez de alimentos y
tierras cultivables. "La duración de la cadena de suministro, el
tiempo y la distancia que lleva", dice, significaba "estábamos
tirando la mitad de las calorías que cultivamos". Pasó meses
conversando con agricultores, distribuidores, tenderos y,
finalmente, con Nate Storey .
Nieto de los rancheros de Montana, Storey, de 36 años, pasó
gran parte de su infancia plantando y cuidando jardines con
sus seis hermanos. Su padre de la Fuerza Aérea, que
eventualmente se retiró como teniente coronel, los trasladó a
otra base cada pocos años, y la familia se las ingenió para
ahorrar dinero en comestibles. "Siempre estuve interesado en
la ganadería y el legado familiar, pero me sentía frustrado por
cómo hacerlo", dice Storey. "Si eres un niño de 18 años y
quieres cultivar o hacer un rancho, la mayoría no puede
recaudar $ 3 millones para comprar una granja o un rancho".
Hace una década, cuando era estudiante en la Universidad de
Wyoming, aprendió sobre las mismas ineficiencias a nivel
industrial que observó Barnard. Comenzó a experimentar con
la agricultura vertical para su disertación doctoral en
agronomía y ciencias de los cultivos, y en 2009 patentó una
torre en crecimiento que empacaría las plantas más
densamente que otros diseños. Gastó $ 13,000, luego una
parte considerable de los ahorros de su vida, para comprar
materiales para las torres y comenzó a construirlos en un
garaje cercano. Para cuando conoció a Barnard en 2013, había
vendido algunos miles a granjeros aficionados y al extraño
productor comercial.
Storey se convirtió en cofundador de Barnard y en director
científico de Plenty, dividiendo su tiempo entre Wyoming y San
Francisco. Juntos hicieron que los diseños de Storey fueran
más grandes, más eficientes y más automatizados. Para 2014
estaban listos para comenzar a construir la granja.
La mayoría de las granjas verticales cultivan plantas en
estanterías horizontales apiladas como una cómoda alta.
Mucho usa postes altos desde los cuales las plantas sobresalen
horizontalmente. Los polos están alineados unos 4 centímetros
el uno del otro, lo que permite que los cultivos crezcan tan
densamente que parecen una pared sólida. Las
configuraciones de Plenty no usan tierra. En cambio, los
nutrientes y el agua se alimentan en la parte superior de los
polos, y la gravedad hace la mayor parte del resto del trabajo.
Sin estantes horizontales, el exceso de calor de las luces de
crecimiento se eleva naturalmente a los respiraderos en el
techo. "Debido a que trabajamos con física, no en contra,
ahorramos mucho dinero", dice Barnard.
Agua, también El exceso gotea hasta el fondo de las torres de
la planta y se acumula en una corriente interior reciclable, y un
sistema de deshumidificador captura la condensación
producida por el hardware de refrigeración, junto con la
humedad que las plantas liberan al aire a medida que crecen.
Todo lo que se acumula H₂O se filtra y retroalimenta en la
granja. En total, dice Plenty, su tecnología puede producir
hasta 350 veces más productos en un área determinada que
las granjas convencionales, con un 1 por ciento del agua. (El
siguiente reclamo más alto, de AeroFarms, es tanto como 130
veces la eficiencia de la tierra de los modelos tradicionales).
Según las lecturas de las decenas de miles de cámaras
inalámbricas y sensores, y dependiendo de qué cultivo se trate,
el sistema de Plenty ajusta las luces LED, la composición del
aire, la humedad y la nutrición. Junto con ese hardware, la
compañía está usando software para predecir cuándo las
plantas deberían obtener ciertos recursos. Si una planta se
marchita o se deshidrata, por ejemplo, el software debería
poder alterar su iluminación o régimen de agua para ayudar.
Barnard, alto y larguirucho con una sonrisa que arruga toda su
cara, se vuelve mareado cuando cuenta la primera vez que
Plenty construyó una sala de cultivo completa. "Pasó de ser
bastante escaso a un bosque en aproximadamente una
semana", dice. "Nunca había visto algo así antes".
La inversión de $ 200 millones ayudará a Plenty a poner una
granja en cada área metropolitana del mundo con más de 1
millón de residentes, alrededor de 500 en total.
Cuando él y Storey comenzaron a colaborar, su plan era vender
sus equipos a pequeños productores en todo el país. Pero para
hacer un hueco en la brecha del producto, se dieron cuenta de
que tendrían que reproducir su granja modelo con consistencia
y velocidad. "Si le toma dos o tres años construir una
instalación, olvídese", dice Storey. "Simplemente no es un
ritmo que va a tener ningún impacto". Eso significaba que
tendrían que diseñar las granjas ellos mismos. Y eso significaba
dos cosas: necesitarían más que sus 40 empleados, y
necesitarían mucho más dinero.
No fue fácil para Barnard tener su primer encuentro con Son,
en marzo. Uno de los primeros inversores de Plenty tuvo que
suplicarle al CEO de SoftBank, que asignó a Barnard 15
minutos. Él y el inversor, David Chao de DCM Ventures,
atascaron una de las torres de cultivo de 20 pies en el
Mercedes sedán de Chao y se fueron a la mansión de Son en
Woodside, California, a unas 30 millas de San Francisco. Son
miró desconcertado mientras descargaban la torre, pero la
reunión se extendió a 45 minutos, y dos semanas después voló
a Tokio para una discusión más oficial en la sala de juntas de
SoftBank. La inversión de $ 200 millones, anunciada a fines de
julio, ayudará a Plenty a poner una granja en cada una de las
principales áreas metropolitanas con más de 1 millón de
habitantes, según Barnard. Él dice que cada uno tendrá un
cuarto de cultivo de aproximadamente 100,000 pies
cuadrados, dos veces el tamaño del modelo del Área de la
Bahía, y se puede construir en menos de 30 días.
Chao dice que SoftBank quiere "ayudar a Plenty a expandirse
muy rápidamente, particularmente en China, Japón y el Medio
Oriente", que todos luchan contra la falta de tierra cultivable.
Otros lugares en la lista a corto plazo incluyen Canadá,
Dinamarca e Irlanda. Plenty también está en conversaciones
con aseguradoras e inversores institucionales, como los fondos
de pensiones, para financiar su construcción agrícola con
deuda. Barnard dice que las granjas podrían pagar a los
inversionistas en tres a cinco años, frente a los 20 a 40 años
para las granjas tradicionales. Piénselo más como una utilidad,
dice.
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Mucho, por supuesto, no es una apuesta tan segura como
Consolidated Edison Inc. o la italiana Enel SpA. Los costos más
altos de los bienes inmuebles urbanos y la electricidad
necesaria para hacer funcionar todo el equipo de la empresa
reducen sus ganancias de eficiencia. Mientras adapta su
tecnología para alimentos como fresas y pepinos, las
complicaciones de las frutas de árboles y los cultivos de
enraizamiento también neutralizan el valor de su tecnología. Y
Plenty tiene que lidiar con granjas comerciales que han
dedicado décadas a establecer relaciones con almaceneros y
proveedores, y un sistema que ya ofrece a muchas personas
precios extremadamente bajos para una variedad mucho más
amplia de productos. "Lo que no he visto hasta ahora en
tecnologías de granja vertical es que estas entidades van
mucho más allá de los verdes", dice Michael Hamm, profesor
de agricultura sostenible en la Universidad Estatal de Michigan.
"La gente solo come tantos greens".
Barnard dice que está ahorrando mucho más en combustible
para camiones y otros costos logísticos, que representan más
de un tercio del precio minorista de los productos, que lo que
gasta en almacenamiento o energía. También promete que las
granjas de la compañía requerirán mano de obra a largo plazo
de trabajadores calificados y de tiempo completo con
beneficios. Alrededor de 30 personas pueden administrar el
almacén del sur de San Francisco; los modelos futuros, que
serán aproximadamente de dos a cinco veces su tamaño,
pueden requerir varios cientos cada uno, dice. Mientras que
los robots pueden manejar parte de la cosecha, plantación y
logística, los expertos supervisarán el desarrollo de los cultivos
y las relaciones con los vendedores en el sitio
Los minoristas no deberían necesitar mucha convicción, dice
Mikey Vu, socio de Bain que estudia el negocio de abarrotes.
"A los tenderos les encantaría obtener otros cuatro o cinco
días de vida útil para vegetales de hoja verde", dice. "Creo que
es una propuesta atractiva".
Gourmets como los resultados de Plenty, también. Anthony
Secviar, un ex chef en French Laundry, un restaurante con
estrellas Michelin en la ciudad de Yountville en Napa, dice que
no esperaba mucho cuando recibió una caja de productos de
Plenty en su casa de Mountain View, California. el verde de la
albahaca y el cebollino lo golpean primero. Cada uno era
igualmente exuberante, fresco, sabroso y sin imperfecciones.
"Nunca he tenido algo de esta calidad", dice Secviar, que
mientras estaba en French Laundry cocinaba con verduras
cultivadas en la calle del restaurante. Ahora está en el consejo
culinario de Plenty y está basando el menú de su próximo
restaurante en las verduras de la nueva creación. "Comprueba
todas las cajas desde la perspectiva de un chef: calidad,
apariencia, textura, sabor, sostenibilidad, precio", dice.
En la granja del sur de San Francisco, recientemente certificada
como orgánica, los greens son fragantes y dulces, la col rizada
está libre de amargura comprada en la tienda, y la lechuga rosa
púrpura es una fuerte patada. Hay suficiente especia y crujido
que las verduras no necesitarán una tonelada de aderezo.
Aunque Plenty se parece poco a una pintoresca granja familiar,
los gustos me llevan de vuelta al pequeño parche de verdura
que mis abuelos plantaron en el jardín de mi infancia. Es difícil
creer que estas hojas de mostaza picantes y las cebolletas
fragantes se hayan recreado en una habitación estéril, sin
tierra ni sol.