Definir y ejemplificar los siguientes conceptos.

Síndrome de la plena actividad.

Se produce en empresas en las que siempre hay que estar «haciendo» algo, por muy artificial o
inventada que sea la actividad. No es que se luche contra la pereza, sino que minusvalora el
tiempo que se dedica a la reflexión y la planificación. No hay tiempo para la estrategia ni el
largo plazo, ya que el momento actual atareadísimo manda sobre una mañana que todavía no
ha llegado.

En estos casos, se debe hacer un esfuerzo en materia de planificación y control. Esa sensación
de agobio es señal de que los recursos no están bien empleados. Se malgastan energías en
tareas estériles. Hay que detectar labores que sí merecen la pena y realizar una nueva
asignación del tiempo.

Principio de Peter.
Los empleados van ascendiendo en la empresa a medida que van demostrando su
competencia. Sin embargo, cuando llegan al punto de incompetencia,dejan de ascender. En
ese puesto pueden permanecer durante mucho tiempo y obstaculizar el buen desarrollo de la
empresa.

Degradar o despedir al incompetente debería ser el último recurso. Puede plantearse

un cambio de puesto sin pérdida de categoría. En todo caso, debe intentarse mejorar la
competencia. Eso se puede lograr reconfigurando sus atribuciones, realizando acciones de
formación, fortaleciendo la labor de conjunto del equipo, dotando de mejores medios
materiales el puesto de trabajo, etc.

Síndrome oficina enferma.

A diferencia de algunos otros síndromes empresariales, en este caso, existe una influencia
directa en la salud de los trabajadores. Se produce en edificios mal ventilados, sin adecuada
iluminación, con mucho ruido, incómodos… Puede afectar a la vista, la audición, el aparato
locomotor, el estado anímico, etc.

Por un lado, hay que vigilar la salud de los trabajadores y controlar los riesgos laborales. Por
otro, hay que meditar si el local es el adecuado, si se necesita una mudanza o una reforma.

Síndrome del no inventado aquí.

Este síndrome empresarial se caracteriza por el rechazo frontal a conocimientos, productos y
soluciones ajenas. Las empresas afectadas tienden a elaborar complejas alternativas.
Frecuentemente, los costes son exagerados y sus proyectos no enganchan bien con el entorno.
No aplican soluciones que los clientes entienden como universales y no son capaces de abrir
camino a una opción mejor.

El conocimiento del entorno exterior es un requerimiento para todo emprendedor. Siempre

debe ponerse en contacto con la realidad de la empresa. Hay que detectar cuándo las
soluciones externas son una amenaza a la creatividad y el buen desarrollo de los procesos. Sin
embargo, paralelamente, hay que saber reconocer las fortalezas del trabajo de los demás y
recoger sus frutos cuando es debido.