PROGRAMA DE MAESTRÍA EN

ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

INFORME ACADÉMICO

“LIDERAZGO TRANSFOMACIONAL EN LOS

DIRECTIVOS Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE DOCENTES DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA PRIVADA SAN
AGUSTÍN DE HIPONA DEL CUSCO”

Autores:
KARINA ELIZABET FARFAN POZO
ALEJANDRO SAIRE QUISPE
HERLINDA CABRERA MEDINA
ERVIN QUISPE LATORRE

Docente:
Miriam Elizabeth Acuña Barrueto

Cusco– Perú
2020
II. DESARROLLO.

2.1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

Al haber evidenciado el problema recurrente en las relaciones interpersonales,

falta de comunicación, motivación y compromiso con las actividades propias de la
Institución de parte de los docentes de la Institución Educativa Privada “San
Agustín de Hipona” de Cusco, nos conlleva a desarrollar un conjunto de
conceptos y definiciones que nos ayudarán a investigar y poder seleccionar
elementos o enfoques para tratar éste problema.

Teoría del comportamiento

Su representante es Abraham Maslow, estudia la organización formal y la
informal. Se enfoca en la psicología organizacional y el concepto de organización
se basa en relaciones interpersonales.
La concepción del hombre es de un ser individual.
Los aportes de la teoría del comportamiento es la teoría de Maslow de las
necesidades humanas sobre la base de una pirámide de necesidades que el
hombre va satisfaciendo a medida que va cumpliendo metas.
El iniciador de esta línea de trabajo fue Herbert Simón, y la idea central de su
propuesta es que la toma de las decisiones es el punto fundamental de la
administración.
El resumen del postulado de esta teoría es: la mejor forma de organización es la
que permite que los empleados de todos los niveles tomen decisiones y colaboren
en el cumplimiento de los objetivos, de acuerdo a su nivel de influencia y
autoridad

Teoría neoclásica
(Peter Drucker)
Considera a la organización formal e informal. Para Drucker la organización es un
sistema social con objetivos por alcanzar racionalmente.
Los aportes de ésta teoría es que les asigna alta teoría a los conceptos clásicos
de estructura, autoridad y responsabilidad.
Además, incorpora otros enfoques teóricos como la dinámica de grupos, la
organización informal, la comunicación interpersonal y la apertura hacia una
dirección democrática.

Teoría de las relaciones humanas (Mayo, 1920; Follet, Maslow, 1954; Herzberg,
1966; Mcgregor, 1957)
Los aspectos emocionales del trabajo resultan más importantes que los físicos, y
que la participación social de los trabajadores es un componente fundamental de
la productividad.
En términos históricos administrativos, los experimentos evidenciaron que existen
en las organizaciones grupos sociales que tienen una cultura propia.
En esta época se ubican también los trabajos de Mary Parket Follet, una
verdadera filósofa de la administración, quien destacó en su obra la importancia
que tiene la coordinación de los esfuerzos de grupo en el cumplimiento eficiente
de una tarea.
La tarea de un administrador según Follet es descubrir las motivaciones de los
individuos y grupos.
El resumen del postulado de esta teoría es: la mejor forma de organización es la
que considera e integra a conforman, mediante un trato justo las personas que la
hacen funcionar.

Teoría humanista (Elton Mayo)

Se basa en la organización informal, aquella que subyace por fuera de la formal.
Considera al trabajador un hombre social, y las aportaciones es que estudia a la
organización como grupos de personas, la delegación plena de la autoridad, la
autonomía del trabajador, la importancia del contenido del cargo, las
recompensas y sanciones sociales, el nivel de producción depende de la
integración social.

Teoría de la cultura organizacional

La cultura organizacional ha sido motivo de diversos escritos en los últimos 15

años, actualmente se ha convertido en un término casi necesario en las
organizaciones, puesto que existe una tendencia fuerte en el campo de los
estudios organizacionales. Diversos estudios sustentan que se ha convertido en
uno de los aspectos más relevantes en el campo de la investigación
organizacional. Esto conlleva a pensar que existe una teoría definida en relación a
la cultura organizacional, sin embargo, luego de varios años estudiando este
término, existen diversas definiciones que compiten entre sí para establecer un
sustento teórico valido relacionado a la definición de cultura, su importancia, su
significado y su dinámica (Gomez, C.F. and Rodriguez, J.K., 2007).

Este enfoque fue desarrollado, por los investigadores Geertz (1973) y

Pacanowsky y O’Donnell-Trujillo (1983) quienes determinaron que la cultura en
las organizaciones es compleja, variada y que al investigarla hay que considerar
los comportamientos, historias y actividades de los miembros de la organización.
(Fernandez & Galguera, 2009, p. 90)

Por otro lado, Contreras, Díaz, & Hernández (2014) manifiesta que esta teoría se
basa en la representación de símbolos, que representan modelos o significados y
permiten que las personas asocien de forma consciente o inconscientemente
opiniones que a cambio les conceden un significado más profundo, cabal y
continuamente “invocador de emociones”. Un signo o señal comprende un
término, una expresión, una política, una bandera, un edificio, una oficina, la foto
del Director General por citar algunos.

Diversos autores mencionan que organizaciones son una representación colectiva

o simbólica de la realidad. La teoría de la cultura organizacional está adaptada en
la etnografía y solo se puede observar la cultura organizacional acogiendo
elementos etnográficos.

Teoría del clima organizacional de Likert.

Esta teoría se remonta a inicios de 1946, cuando el psicólogo norteamericano,

Rensis Likert, realizó una serie de investigaciones avaladas por el Instituto de
Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan. El objetivo era explicar el
término liderazgo. En un primer momento dichos estudios se realizaron con
empleadores de oficina de una empresa asegurado, en donde se observó que
había 21 diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos niveles de
productividad. Por lo cual, al obtener resultados que coincidían con otros estudios,
Likert concluyó que las dimensiones, interés por los subordinados e interés por la
tarea, son autónomas, no precisas, es por ello que se pude tener un resultado
bajo o alto en una o ambas dimensiones a la vez, ya que dicho resultado coincide
con otros estudios.

Además, Likert, en compañía de Jane G. Likert, su esposa, indicaron que el

ambiente dentro de una organización está determinado por la conducta de los
líderes, por lo tanto, dicha conducta ejerce una influencia en los trabajadores, por
lo cual es de suma importancia (Cruz, 2006).

Para Álvarez (2001) esta teoría pone de manifiesto la versión de diversos autores
que manifiestan que el comportamiento asumido por los empleadores dentro de
una organización, depende del trato que reciban por parte de los jefes, por lo cual
está reacción puede estar definida por la percepción. Likert, instituye tres tipos de
variables que precisan las tipologías propias de una organización y que interviene
en la percepción personal del clima organizacional.

La teoría del clima organizacional, establecida por Rensis Likert, permite analizar
las dimensiones que conforman el clima organizacional. Sin embargo, ambas
teorías tienen importancia porqué se centran en cómo debe ser analizado el clima
organizacional en una organización, la importancia que tienen los miembros de la
organización, así mismo como se debe hacer un diagnóstico mediante la escala
de Likert estudiando el comportamiento, la comunicación, la motivación, el
liderazgo y otros aspectos que permitan observar el clima organizacional dentro
de una empresa (García & Ibarra, 2012).

Clima Organizacional

Citando a García e Ibarra (2012) manifiestan que el clima organizacional,

denominado clima laboral o ambiente organizacional, es de suma importancia
para las empresas que buscan obtener una mejor productividad y optimizar los
servicios que ofrecen, por medio de estrategias de comunicación interna. Por lo
cual, realiza un estudio de clima organizacional puede resultar alentador para
determinar los diversos aspectos que pueden estar generando algunos conflictos
dentro del ambiente laboral en una organización.

El concepto de Clima Organizacional ha cobrado notoriedad en los últimos

tiempos, fue incorporado por primera vez en psicología industrial/organizacional
por Gellerman en 1960. Es por ello, que al momento de investigar sobre esta
definición no existe una unificación de tesis y metodologías que permitan elaborar
una clara ilustración y distinción. (García, 2009, p. 45)

Para Peralta (2002) el clima organizacional, lo conforman diversos elementos

como el ambiente donde los empleadores desempeñan su trabajo, el trato
impartido por parte de los jefes, la relación entre compañeros de trabajo e incluso
con los clientes. Sin duda todo esto, puede generar un vínculo o un obstáculo en
el desempeño de una organización. El término “percepción” es de suma
importancia, ya que implica el sentir que los trabajadores y directivos perciben de
la empresa en la que laboral y que incide en el desempeño de la misma.

Por otro lado, Valdés (2010) expone que no se debe confundir el clima
organizacional con la cultura organizacional, puesto que el clima organizacional
tiene un enfoque distinto a la cultura organizacional que hace referencia al
conjunto de ideas, valores, normas y creencias que comparten los empleadores
dentro de una organización, la cual está determinada por la percepción que tenga
de ciertos aspectos o factores concernientes a la empresa.

El conocimiento del clima organizacional proporciona información acerca de las

percepciones que determina los comportamientos de los integrantes de la
organización y por consiguiente permite introducir cambios planificados con el
objeto de influir en dichas percepciones. Estos cambios se transforman en
relevantes en la medida que los integrantes de la organización pueden participar
en su definición y por supuesto en la acción de actividades en el marco de un
programa de intervención permanente. (Arnoletto & Díaz, 2009, p. 79)

El Clima Organizacional puede estar determinado por la posición de las personas

con respecto a diversos eventos que se desencadenan dentro de la organización:
reducción de personal, auditorias, incremento general de los salarios, etc. Por
ejemplo, cuando el trabajador se siente motivado, tiene un aumento en el Clima
Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando se reduce la
motivación esto influye en las ganas de trabajar, ya sea por frustración o por
cualquier otra razón (Peralta, 2002).

Después de analizar diversas posiciones de varios autores en relación al Clima

Organizacional, cabe mencionar que su análisis es de gran importancia hoy en
día para casi todas las organizaciones, las cuales están en un constante
desarrollo, para lograr un engrandecimiento en la productividad, sin perder de
vista la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa.

Características del clima Organizacional

Brunet considera que el clima organizacional puede estar constituido por las
características de una organización y las características personales que posee
cada individuo, ya que el clima organizacional influye directamente en el
comportamiento de un individuo en su trabajo. El clima organizacional es un
mecanismo que comprende diversos elementos al igual que el clima atmosférico.
El clima dentro de una empresa puede desglosarse en procesos relacionados a
estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de
comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, etc. (Ramoz, 2012).

Rodríguez, como se citó en García e Ibarra (2012) menciona que el clima

organizacional se caracteriza por:

1. Debe ser imborrable, por lo cual las empresas deben guarda cierta firmeza de
clima laboral con diversos procesos graduales.

2. El clima de una empresa, puede modificar el comportamiento de los

trabajadores.
3. El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de
los trabajadores.

4. Los empleadores alteran el clima laboral de la organización y también

perturban sus propios conductas y actitudes.

5. El clima en una empresa puede verse afectados por diferentes variables

estructurales y estas a su vez se pueden ver perjudicadas por el clima.

6. Conflictos dentro de la organización como rotación y ausentismo pueden ser

un aviso de que algo en la empresa no anda muy bien y esto puede ser por
un mal clima laboral, en donde muchos de los empleados suelen estar
insatisfechos.

Para Peralta (2002) el concepto de Clima Organizacional tiene importantes y

diversas características:
1. El Clima puede estar establecido por las condiciones del medio ambiente en
el que se desempeñan los miembros de una organización, estas diferencias
pueden ser externas o internas.

2. Las características percibidas directa o indirectamente por los miembros de

una organización, determinan el clima organizacional, ya que cada miembro
tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.

3. Estas peculiaridades de la organización son comparativamente imborrables

en el tiempo, se distinguen de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.

4. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias
para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción
que los miembros tienen de la organización.

Dimensiones del clima Organizacional

García & Ibarra (2012) aseveran que existe una gran cantidad de dimensiones y
cuestionarios para determinar el clima organizacional, sin embargo, es importante
llegar a un acuerdo en relación a las dimensiones que existen en común.

El estudio para el clima organizacional comprende las siguientes dimensiones:

1. Remuneración

2. Relaciones personales

3. Conflicto

4. Compromiso Organizacional

5. Motivación

6. Autonomía

7. Formación Profesional

8. Liderazgo

9. Planeación

10. Comunicación.
Ramos (2012) afirma que el instrumento más utilizado para medir el clima
organizacional en una organización se da mediante los cuestionarios de Likert en
función de 8 dimensiones que son las siguientes:

1. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.

2. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y

responder a sus necesidades.

3. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la

manera de ejercerlos.

4. La importancia de integración superior/subordinado para establecer los

objetivos de la organización.

5. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones, así como

el reparto de funciones.

6. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.

7. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales.

8. 6. Autonomía

9. Formación Profesional

10. Liderazgo

11. Planeación

12. Comunicación.

Ramos (2012) afirma que el instrumento más utilizado para medir el clima
organizacional en una organización se da mediante los cuestionarios de Likert en
función de 8 dimensiones que son las siguientes:

1. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.

2. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y

responder a sus necesidades.

3. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la

manera de ejercerlos.

4. La importancia de integración superior/subordinado para establecer los

objetivos de la organización.
5. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones, así como
el reparto de funciones.

6. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.

7. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales.

8. La planificación, así como la formación deseada.

Para Segredo (2007) las variables del clima organizacional se agrupan en cinco
dimensiones: liderazgo, motivación, reciprocidad, participación y comunicación.

Liderazgo: se refiere a la influencia que ejercen los jefes en el comportamiento

de los trabajadores para lograr resultados. No tiene un enfoque establecidos; sin
embargo, va depender de ciertos aspectos que existen en el medio social como:
valores, normas y procedimientos, además es coyuntural.

Dentro de esta dimensión se exploran las categorías: dirección (D), estímulo a la

excelencia (EE), estímulo al trabajo en equipo (ETE), solución de conflictos (SC).
Motivación: conjunto de propósitos y expectativas de las personas en su medio
organizacional, es un conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de las
personas que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio
circundante se hacen presentes. Aquí se agrupan las categorías: realización
personal (RP), 26 reconocimiento a la aportación (RA), responsabilidad (R),
adecuación a las condiciones de trabajo (ACT).

Reciprocidad: relación de dar y recibir mutuamente entre el individuo y la

organización. Se analizan en este aspecto las categorías: aplicación del trabajo
(AT), cuidado al patrimonio de la institución (CPI), retribución (R), equidad (E).

Participación: contribución de los diferentes individuos y grupos formales e

informales al logro de objetivos. Las categorías a evaluar son: compromiso con la
productividad (CP), compatibilización de intereses (CI), intercambio de la
información (II), involucrarse en el cambio (IC).

Comunicación: proceso dirigido a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se

dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio e
influir en las opiniones, aptitudes y conductas dentro y fuera de la organización.
Se explora mediante las categorías: Estímulo al desarrollo organizacional (EDO),
Aporte a la cultura organizacional (ACO), Proceso de retroalimentación (PR) y
Estilos de comunicación (EC).

Según Peralta (2002) en una organización podemos encontrar diversas escalas

de climas organizacionales.

Según Litwin y Stringer estas son las dimensiones o escalas del Clima
Organizacional:

Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su
labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización

acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y
cuál es su función dentro de la organización.

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar
un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino
se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le
incentive a mejorar en el mediano plazo.

Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.

Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan
dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos
dentro de toda organización.

Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la

organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de
amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados
del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como
horizontal.

Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización

perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la
organización.

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un
papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las
distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En
general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.

Es importante considerar que el clima organizacional no puede verse como un

resultado, si no como una herramienta diagnóstica donde cada individuo tiene una
percepción distinta del medio en que se desenvuelve, es por eso de vital
importancia la utilización de escalas para medir las dimensiones que nos
permitirán determinar correctamente el sentir de los colaboradores en una
empresa.

Tipos de clima organizacional

Renis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen
variables tales como la estructura de la organización y de administración y dentro
de ellas las reglas y normas, la toma de decisiones, motivaciones, las actitudes, la
comunicación, también se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas
logradas en la organización.

Estos tipos de variables influyen en la percepción del clima por parte de los
miembros de una organización, formándose un tipo de clima organizacional
representativo en cada empresa (Inca, 2012).

Brunet afirma que Likert establece dos tipos de clima organizacional, o de

sistemas, comprendido por dos subdivisiones (García & Ibarra, 2012).

1. Clima de tipo autoritario: En este tipo de clima los jefes no tienen confianza
absoluta en sus trabajadores, puesto que las decisiones de la empresa se
determinan desde la alta dirección. En estos casos los empleados tienen a
sentirse mal en un ambiente lleno de castigos, amenazas y en pocas
oportunidades de recompensas.

2. Clima de tipo autoritario: Este clima a diferencia del clima autoritario, hace
referencia a la confianza que tienen la dirección con sus empleados, por lo
tanto, las recompensas y los castigos son los mecanismos menos utilizados
por la organización para motivar a sus trabajadores.

3. Clima de tipo participativo: en este caso la comunicación que se da es de

tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasiones se utilizan para
motivar a los empleadores; se refiere a compensar sus necesidades de
influencia y de afecto.

4. Clima de tipo participativo: en este caso la comunicación no se da solo de

manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. Por lo cual
la dirección tiene plena confianza en sus empleados.

Por otro lado, Inca (2012) indica que Rousseau estipula 4 tipos de clima
aplicables a las organizaciones.

1. Clima Psicológico; se refiere a la percepción que le otorga cada trabajador al

lugar de trabajo, en relación a sus experiencias vividas. Aspectos como el
pensamiento individual, la personalidad, la cultura y las interacciones sociales
dan forma al clima psicológico.

2. Clima Agregado; se construyen en medida que los trabajadores tengan

menos experiencias desagradables y sus relaciones con otros miembros
 deben ser de utilidad para dar forma y reforzar un conjunto común de
descriptores comparables con una interpretación social de la realidad.

3. Climas Colectivos; se toma en cuenta la percepción individual de cada

persona y se relaciona con la percepción de otros grupos para arribar a
resultados en relación al clima.

4. Clima Laboral; es aquel que está referida a términos que identifican las
experiencias individuales con la empresa, está distribución se encuentra
representada desde la percepción de los trabajadores.

Clima organizacional en una Institución Educativa

El clima organizacional educativo se entiende como la percepción del ambiente

interno que tienen integrantes de la comunidad educativa. (Molina, Montejo, &
Ferro, 2004).

En una institución educativa para que exista un ambiente de confraternidad se

necesita de un equilibrio en varios factores; por lo que es necesario promover el
compañerismo y la motivación con el personal para alcanzar objetivos concretos.

La motivación se enuncia por medio de la actitud de compartir la concepción de la

gestión, posibilitar el desarrollo individual, así mismo el director como líder debe
conocer a sus docentes e interpretar sus expectativas, esto le permite alcanzar
mejores logros a la institución. (Medina, 2002)

Es necesario que se dé un contacto más cercano entre la dirección y el personal

docente, ya sea a través de reuniones, para poder conocer de cerca sus dudas,
quejas y por ende brindarle una solución inmediata, evitando que esto se vuelva
algo más grande y termine afectando el clima laboral dentro de la institución.
(Hesse, Gómez, & Bonales, 2010)

La educación necesita considerar la comunicación como un proceso fundamental,

ya que atrás quedo el clásico modo de procesar la comunicación en donde se
describía como una transmisión unidireccional de mensajes (conocimientos) por
un emisor (profesor, docente, educador) a unos receptores (oyentes, alumnos,
educandos).

Actualmente se trata de vincular a la comunidad educativa en un proceso de

cambio, en donde la enseñanza es un beneficio social, consecuencia de un
aprendizaje.

Por lo tanto, para lograr este proceso es importante la interrelación de varios

aspectos que permitan el fortalecimiento de la imagen e identidad de las
instituciones (Saladrigas, 2009).

Según UNESCO (2011), la administración educativa es una base esencial y, por

lo tanto, la asistencia de diferentes puntos de vista o componentes presentes en
el quehacer diario escolar, las conexiones que construyen de sí, los problemas
que abordan y el modo en el que lo hacen, confinado en un ambiente social que
ofrece importancia a la actividad, contiene reglas, estándares, y esto para producir
las situaciones y los estados de aprendizaje.

Es importante tener una gestión institucional (administración) que destaque, la

responsabilidad de trabajo en equipo en un clima organizacional óptimo. donde
hay acuerdos y reglas que se deben cumplir para llegar a un determinado fin.
Para De la O Casillas (2014), gestión es proceso que implica la construcción,
diseño y evaluación de la labor educativa centrada en el trabajo colaborativo. La
comunidad también está involucrada pues colabora directamente con los
docentes y directivos mediante el desarrollo de proyectos educativos que
responden a diversas necesidades de cada institución. Tanto la Unesco como el
autor coinciden en afirmar que la administración o gestión educativa es exitosa
cuando se trabaja de manera colaborativa y relaciona también a la comunidad
como un factor importante, pues colabora directamente con las necesidades de la
institución.

De acuerdo con Loera (2014), se entiende por administración escolar al grupo de

hechos llevados a cabo en la red social por todos aquellos que conforman la
sociedad educativa (estudiantes, padres de familia, docentes, equipo
administrativo y directivo) relacionados con la importante tarea que al colegio le
ha sido consignado: crear situaciones, los espacios y lo imprescindible para que
los fines y
objetivos sean aprendidos por los alumnos acorde a la finalidad, conclusión y fin
de la educación elemental.
Según lo que manifiesta el autor, la escuela crece significativamente si los
recursos que le son asignados han sido gestionados de manera efectiva y
dirigidos hacia el fortalecimiento de la misma, teniendo como propósito principal la
enseñanza, el aprendizaje y la convivencia.

Brunet (2004) dentro del concepto de Clima Organizacional subyace una

amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela gestalt y
funcionalista.

La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la organización de la

percepción, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta
corriente aporta dos principios de la percepción del individuo: a) Captar el orden
de las cosas tal y como éstas existen en el mundo b) Crear un nuevo orden
mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según esta escuela,
los sujetos comprenden el mundo que les rodea basándose en criterios percibidos
e inferidos y se comportan en función de la forma en que ven el mundo. Esto
quiere decir que la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye
en sus comportamientos.

Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo

dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un
papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Es pertinente
mencionar que la escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su
medio porque no tiene otra opción, en cambio los funcionalistas introducen el
papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que
labora interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de éste.

Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al

estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento de base
que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la
institución que trabajan. Las personas tienen necesidad de información
proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que
requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el
mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de
su organización, tendrá tendencias a comportarse defensivamente de forma que
pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para él dicho clima requiere un
acto defensivo.

ANTECEDENTES:
A. Antecedentes locales.

a. Villena (2008), presenta la Tesis, “Importancia del liderazgo directivo en el

desempeño docente en la I y II etapa de educación básica”, en el Municipio “José
Tadeo Monagas” del Estado Guárico”.
Se trata de un estudio de investigación de campo de carácter descriptivo,
correlacional y apoyado en una de tipo documental, la población muestral la
constituyen 45 trabajadores del municipio motivo de estudio. Utiliza como
instrumento de recolección de datos el cuestionario y como técnica la encuesta.
El autor concluye en:

Los resultados de la investigación determinaron: Que el estilo gerencial

predominante en las instituciones de Educación Básica de Altagracia de Orituco,
es el Laissez – Faire y que la comunicación informal predominó sobre los demás
tipos de comunicación. Se indica además que no hubo una definición clara sobre
las clases de comunicación: ascendente, descendente y horizontal. Los
procedimientos estadísticos correlacionales, revelan que existe relación entre el
estilo Laissez – Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la
comunicación informal. Porcentualmente se encontró que existe relación entre el
estilo gerencial y la sub-dimensión motivación, llegándose a la conclusión de que
los directivos de estos centros no motivan al personal a participar: se detecta por
ello un clima organizacional negativo.
Análisis crítico: Se puede apreciar, en el presente estudio, un estilo de liderazgo
Laissez-Faire, que, dicho sea de paso, no es la más recomendable para liderar
una organización, la comunicación es informal, existe desmotivación en el
personal; el clima organizacional es negativo. Coincide con nuestro trabajo de
investigación en cuanto se refiere a la existencia de un personal desmotivado
como consecuencia de una gestión administrativa deficiente.

b. Arteaga (2007), presenta la Tesis: “Grado de Relación entre Liderazgo, las

Relaciones Interpersonales y el Clima organizacional de la Institución Educativa
Nacional “V A B”, el estudio de investigación es correlacional, diseño de estudio
no experimental, transversal. utiliza como población todos los trabajadores de la
I.E., y como muestra 04 directivos, 06 jerárquicos, 58 docentes y 08
administrativos, el método de investigación es cuantitativa, se utilizó como técnica
la encuesta, 03 encuestas, de liderazgo; de relaciones interpersonales y de clima
organizacional. Como instrumento, el cuestionario. En cuanto a los métodos de
análisis de datos se puede señalar que la validez del cuestionario se determinó
por la forma de validez de constructo, es decir, se tomaron en cuenta aspectos de
las tres variables en estudio: Liderazgo, relaciones interpersonales y clima
organizacional. Para determinar la confiabilidad del instrumento de medición se
hizo uso del método de división por mitades que utiliza la fórmula de Spearman –
Brown, obteniéndose el valor de 0.95, es decir, el cuestionario tiene un 95% de
confiabilidad Para determinar la validez del instrumento de medición se hizo uso
del método de validez predictiva que utiliza la fórmula del coeficiente de
correlación, obteniéndose el valor de 0.97, es decir, el cuestionario tiene un
coeficiente de validez del 97%. Este coeficiente es recomendado cuando el
instrumento ha sido construido sobre la base de una escala de múltiples
respuestas, es decir, cuando los ítems del instrumento presentan una escala de
varias opciones. La autora concluye en:
Existe una relación directa entre liderazgo, las relaciones interpersonales y el
clima organizacional. La prueba estadística del Chi cuadrado arrojó un valor p <
0.05. Esto es, a un buen liderazgo, buenas relaciones interpersonales y por ende
buen clima organizacional.
Análisis crítico: A decir del presente estudio, un buen liderazgo, encadena buenas
relaciones interpersonales y por ende buen clima organizacional, la misma lógica
se manifiesta en nuestro trabajo de investigación donde una deficiente gestión
administrativa desencadena un liderazgo y clima organizacional desfavorable.
ambas experiencias se contraponen en los resultados, pero coinciden en la
premisa de la proporción directa.
c. Del Rio, Munare y Montalvo (Lima, 2013), realizaron un estudio titulado “Clima
organizacional en trabajadores de un hospital general de Ica, Perú”, cuyo objetivo
fue identificar la percepción del Clima Organizacional en trabajadores de un
Hospital General de Ica. Método: Estudio descriptivo transversal, que incluyó 7
grupos ocupacionales. Se incluyó a 178 trabajadores del hospital, seleccionados
mediante muestreo aleatorio proporcional a grupos ocupacionales. El instrumento
fue un cuestionario con 55 preguntas a través de las cuales se valoró el Potencial
humano, Diseño organizacional y Cultura organizacional. Se concluyó que: El
clima organizacional percibido por los trabajadores del Hospital fue promedio de
164 un clima por mejorar. El 12.9% de trabajadores percibió un clima saludable.
De las 11 dimensiones estudiadas, el clima que se percibió fue por mejorar,
excepto en identidad, dimensión en la cual se tuvo, en promedio, un clima
saludable. Sin embargo, la identidad según grupos ocupacionales, tuvo un clima
por mejorar en el grupo de enfermeras, técnicos, otros profesionales y artesanos.
Se recomendó para mejorar el clima organizacional de la institución, aplicando un
plan de intervención con proyectos de mejora del entorno organizacional.
B. Antecedentes nacionales.
a. Tinoco, Oscar (2014) desarrolló un trabajo de investigación en la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, denominado “Cultura Organizacional y
Satisfacción Laboral”, en la que concluyó que existe una relación positiva, aunque
débil, entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral en docentes de la
facultad de Ingeniería Industrial de la UNMSM, asociación que permite afirmar
que si se mejoran los aspectos de motivación, identificación institucional,
comunicación y se fortalecen los valores, se obtendrán mejores niveles de
satisfacción laboral.

b. Rivera, Cesar. (2017). desarrolló una Tesis en la Universidad Cesar Vallejo,

denominada “Liderazgo transformacional y desempeño directivo en la Institución
Educativa N° 125 “Ricardo Palma”. San Juan de Lurigancho, 2017”, de tipo básica
de nivel correlacional, de diseño no experimental, que concluye que mientras que
el directivo permita en sus fundamentos la participación y flexibilice las funciones,
ejecute la consideración individual, mejorando así las prácticas y cultura
productiva, incluyendo a la comunidad educativa en los proyectos y logros de
objetivos comunes de la institución, entonces, potenciará el desempeño laboral de
los docentes, los cuales se convertirán en sus colaboradores e incrementará sus
competencias en el contexto cultural de la organización o viceversa.
C. Antecedentes internacionales.
a. Mendoza (2006) desarrolló un trabajo de investigación denominado “El
liderazgo transformacional, dimensiones e impacto en la cultura organizacional y
eficacia de las empresas”; de tipo básico de nivel descriptivo, de diseño no
experimental, que concluye que la principal característica del liderazgo
transformacional es el efecto cascada o dominó que se refiere al líder que tiene la
capacidad de contribuir a que los miembros de la organización se transformen a
su vez en líderes, los cuales se encargaran a su vez de ejercer el liderazgo
transformacional en el momento en que sea necesario. Al hacerlo así, se está
garantizando la sostenibilidad de la organización la cual es una de las
dimensiones de la eficacia y sin la cual no será posible la viabilidad de la misma.

c. Hermosilla, A y Amutio, A (2016) desarrolló un trabajo de investigación

denominado “El Liderazgo transformacional en las
organizaciones”; de tipo básico de nivel descriptivo, de diseño no experimental,
que concluye que el liderazgo transformacional se asocia a la satisfacción,
efectividad y motivación. Se observa también la superioridad del liderazgo
transformacional sobre el liderazgo transaccional en relación a la fuerza de
asociación con estas variables, lo cual es coincidente con un importante número
de estudios previos en diferentes contextos culturales.

2.2. Descripción de la situación problemática

El presente trabajo pretendemos explicar la influencia que ejerce la gestión

administrativa en el clima organizacional de la Institución Educativa Privada “San
Agustín de Hipona” del Cusco en el año 2020. En lo que buscamos elevar la
calidad de la Institución Educativa Privada “San Agustín de Hipona”, Por ende,
debemos considerar el liderazgo transformacional que es importante para la
gestión administrativa (administración) en la que desarrollan los directivos, la cual
influirá en los logros de la acción del docente. El nivel de influencia del directivo es
clave para mejorar la calidad de la práctica docente, la condición de trabajo i el
buen funcionamiento de la I.E. por lo que podemos afirmar que el liderazgo
ejercido por el directivo es crucial para la mejora de la calidad educativa.

Lo que se pretende determinar, es lograr precisar en qué medida el Liderazgo de

los directivos (administración), influye en el Clima Organizacional de la Institución
Educativa Privada “San Agustín de Hipona”.

En la I.E, la relación donde las variables i factores que se interrelacionan

(director, coordinadores, maestros i administrativos) es mucho más compleja que
la de una empresa donde dichas variables están bien definidas (jefe trabajadores
y clientes) lo cual dificulta su aplicación en las diferentes teorías administrativas
en torno a su relación). En el contexto escolar actual no hay “jefes”, o, cuando
menos, la relación entre ellos y los “trabajadores” tiende a la horizontalidad; los
“procesos” aglutinan cantidad de variables difíciles de controlar, y el “contexto” no
puede abordarse siempre del mismo modo (Bernal, 2008).

Si estos aspectos fueran tan fácilmente identificables –y en cierta medida

controlables– como en el ámbito empresarial, se volverían a cometer los errores
del pasado, cuando el funcionamiento de la I.E está ligado a un paradigma
eminentemente “técnico”, que buscaba una eficiencia operativa de las tareas
realizadas, extraer el mejor desempeño de cada empleado (eficacia taylorista).
Por tanto, se debe tener mucho cuidado cuando se intenta integrar esos enfoques
al ámbito educativo. Considerando a la I.E como. Una estructura compleja, con un
entorno diferente, con un alto grado de autonomía de los profesores, etc.

Es este problema el que dificulta la aplicación de teorías administrativas (ámbito

empresarial i ámbito educativo), que hace que los directivos de la I.E tengan un
mal concepto de la administración cometiendo errores, los cuales se evidencian
en la ruptura del clima organizacional, generando conflictos entre las variable i
factores que se interrelacionan en el ámbito educativo (director, coordinadores,
maestros i administrativos de la Institución educativa)

Además, no se ha podido evidenciar que existen dificultades con respecto al clima

institucional entre docentes, el mismo que influye en la gestión educativa y
armonía laboral. Esto debido a las deficientes relaciones interpersonales y una
falta de comunicación, motivación y compromiso con las actividades propias de la
Institución, creando un malestar laboral y con ello afectando directamente al
desarrollo de la organización. Siendo además otras posibles causas la poca
cohesión de los equipos, celos profesionales y falta de vínculos positivos. Por lo
que es necesario ejecutar acciones evaluativas en procesos actualizados y
permanentes de formación que permitan reflexionar sobre el hecho y en
consecuencia actuar sobre él a fin de lograr una educación de calidad y el éxito
institucional.

Finalmente, las decisiones la toma una sola persona la Institución que dirige
(centrado en sola persona), quien no practica el trabajo cooperativo y
colaborativo, De tal modo con nada está de acuerdo, asimismo también no valora
el trabajo en equipo y por ende el clima institucional es irregular.

2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

2.3.1. PROBLEMA GENERAL.
 ¿De qué manera influencia el liderazgo transformacional en el clima
institucional de la institución educativa privada “San Agustín de Hipona” del
Cusco?
2.3.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
 ¿Cuál es la influencia del liderazgo transformacional en el desempeño de
los docentes de la institución educativa privada “San Agustín de Hipona”
del Cusco?
 ¿Cómo se relaciona la dimensión autorrealización y satisfacción laboral de
los colaboradores de la institución educativa privada “San Agustín de
Hipona” del Cusco?
 ¿Cuál es la importancia de la comunicación efectiva entre los miembros de
la institución educativa privada “San Agustín de Hipona” del Cusco?
 ¿Cómo influye el liderazgo interpersonal de los directivos en el trabajo en
equipo de los miembros de la institución educativa privada “San Agustín de
Hipona” del Cusco?

2.4. PROPUESTA DE ESTARTEGIAS.

Propuesta de estrategias para mejorar el liderazgo transformacional
su influencia en el clima organizacional de la I.E.P. “SAN AGUSTÍN DE
HIPONA” DEL CUSCO.

Niveles de desarrollo del clima organizacional.

El estudio del clima organizacional, permite conocer, en forma científica y

sistemática, las opiniones de las personas acerca de su entorno laboral y
condiciones de trabajo, con el fin de elaborar una propuesta de estrategias que
permitan superar los factores no atendidos que se detecten y que afectan el
compromiso y el buen clima organizacional, como consecuencia de un buen
liderazgo transformacional.
Este será un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la
organización, del entorno y de los factores humanos, así como del desarrollo del
líder transformacional. Por tanto, muchas I.E reconocen que uno de sus activos
fundamentales es su factor humano y requieren contar con mecanismos de
medición periódica de su clima organizacional. Al evaluar, el clima organizacional
se conoce la percepción de que el personal, tiene de la situación actual de las
relaciones en la organización, así como las expectativas futuras, lo que permite
definir programas de intervención y desarrollar un sistema de seguimiento y
evaluación. Así como también determinar el buen desempeño i la gran influencia
que representa un buen líder transformacional para el logro y desarrollo de la I.E
Podemos considerar:

a) Fuerte clima organizacional

Cuando el equipo directivo (Líder transformacional) y el cuerpo docente expresan
unidad y solidez en el proceso de cambio institucional.
b) Regular clima organizacional
Cuando el equipo directivo (Líder transformacional) y el cuerpo docente caminan
con ciertas discrepancias o diferencias con el proceso de cambio institucional.
c) Débil clima organizacional
Cuando el equipo directivo (Líder transformacional) y el cuerpo docente se
encuentran polarizados, donde la desconfianza y los conflictos son las
características predominan en la gestión institucional.
Liderazgo transformacional
Este estilo de liderazgo, descrito por el experto en liderazgo James Mac Gregor
Burns, en 1978, y completado por Bernard Bass. Es aquel que motiva a las
personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se
producen cambios en la I.E y la sociedad, que en suma representan un beneficio
para la colectividad. Consideremos dentro de esta propuesta para el
mejoramiento del liderazgo transformacional i la influencia que esta conlleva en el
clima organizacional lo siguiente:

1. Influencia idealizada
Es una cierta cualidad de una personalidad individual, por cuya virtud él/
ella, es considerada distinta, de personas ordinarias y tratado como dotado
con cualidades excepcionales.

2. Motivación inspiraciones
Aquí el líder se convierte en un ejemplo digno de imitar, utilizando la
comunicación como una herramienta para transmitir su perspectiva.
Transmite con palabras de aliento las posibilidades para alcanzar la
visión.

3. Estimulación emocional
La estimulación emocional del líder transformacional es vista en el discreto
salto en la conceptualización, comprensión, y discernimiento de los
seguidores, así como de la naturaleza y los problemas que enfrentan y sus
soluciones, contribuyendo con ello a su independencia y autonomía.
4. Consideración individualizada
Es cuando el líder valoriza al colaborador, proporcionándole asesoría, apoyo
personalizado y retroalimentación, con la intención de que cada individuo
entienda, acceda y optimice su labor.

Acciones que podemos proponer para estrategias para mejorar el

liderazgo transformacional su influencia en el clima organizacional de la I.E.
P.“SAN AGUSTÍN DE HIPONA DEL CUSCO”.
- Elaboración del plan de convivencia organizacional.
- Ratificación del compromiso del líder transformacional y personal para
gestionar, la convivencia organizativa.
- Acompañamiento de Coaching tanto para líder transformacional, a si
como para los integrantes de la I.E actores y responsables del buen
clima organizacional
- Talleres sobre habilidades blandas y liderazgo para directivos y maestros
de la I.E.
- desarrollar una cultura cooperativa a partir del comp ro miso de lo s
dire ctivos i mae stro s de la I.E