Dirección

estratégica

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CONTENIDO

1. PUNTO DE PARTIDA................................................................................................................................................. 3
1.1. Estrategia Corporativa como un proceso simple .......................................................................................3

2. DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................5

2. 1 Los tres elementos de una visión estratégica ..............................................................................................5
2.2 Comunicación de la visión estratégica ..........................................................................................................6

3. EVALUACIÓN DE LA FUERZA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA .............................................................6

3.1 Competencias y fuerzas competitivas de la industria ...............................................................................6
3.2 Los métodos del análisis competitivo y de la industria .............................................................................6
3.3 El modelo de las cinco fuerzas de la competencia ......................................................................................7
3.4. Análisis del macro entorno. PEST .................................................................................................................8

4. EVALUACIÓN DE LA FUERZA COMPETITIVA DE LA EMPRESA ................................................................9

4.1 La naturaleza de la ventaja competitiva ......................................................................................................9
........................................9
.................................... 10
.................................. 11

5. DESARROLLO DE UNA MISIÓN ESTRATÉGICA............................................................................................ 12

5.1 La misión no es obtener utilidades .............................................................................................................. 12
.............................................. 13

6. LA PROPUESTA DE VALOR .................................................................................................................................. 14

6. 1 Las estrategias competitivas ........................................................................................................................ 15

7. LA MATRIZ ESTRATÉGICA ................................................................................................................................... 16

7.1 El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ........................................ 16
7.2 El verdadero valor del análisis FODA.......................................................................................................... 16

8. CONCLUSIÓN.......................................................................................................................................................... 17

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................................. 18

2
 Dirección
Estratégica

1. PUNTO DE PARTIDA

1.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA COMO UN PROCESO SIMPLE

Estrategia: stratos (ejército) y ag (dirigir)

Las tareas de crear, implantar y ejecutar la estrategia de la compañía constituyen el corazón y el

alma de la administración de una empresa de negocios.

La estrategia de una organización es el plan de acción que tiene la administración para posicio-
nar a la empresa en la arena de su mercado, conducir sus operaciones, competir con éxito, atraer
y satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de la institución. La estrategia consiste en toda
una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los administradores
en el manejo de una compañía. Al crear un curso o rumbo estratégico, la administración expresa
que entre todas las trayectorias y acciones que se habría podido elegir, se ha decidido seguir esa
dirección, centrarse en esos mercados y en esas necesidades de los clientes, competir de esa for-

Recuerda
Por consiguiente, una estrategia implica elecciones administrati-
vas entre varias alternativas y señala el comportamiento organiza-

de operar.

3
El concepto de modelo de negocio está estrechamente relacionado con el de estrategia. De
manera más formal, el modelo de negocios de una empresa tiene que ver con los aspectos eco-

y proyectados que se generan gracias a la oferta de productos de la compañía y a los enfoques

de ganancias resultante y los rendimientos de la inversión.

Recuerda
El tema fundamental sobre el que gira el modelo de negocio de una
empresa es comprobar si determinada estrategia tiene sentido
para una perspectiva de búsqueda de ganancias.

Importante
En consecuencia, el modelo de negocios de una compañía tiene un
enfoque más estrecho que su estrategia de negocios. La estrategia
está vinculada con las iniciativas competitivas de la empresa y con

y competitivos que la propia estrategia genera), en tanto que el

término “modelo de negocio”, tiene que ver con la cuestión de que
los ingresos y costos que manan de la estrategia demuestran una
viabilidad en los negocios.

Las organizaciones que han estado en los negocios mucho tiempo y que generan utilidades acep-
tables, cuentan con un modelo de negocio probado: hay una clara evidencia de que su estrategia
-
diendo dinero o que se encuentran en una situación de inicio (como muchas compañías “pun-
to-com” de internet) siguen un modelo de negocios cuestionable; todavía está por verse que sus
estrategias produzcan buenos resultados esenciales.

La creación, la puesta en práctica y la ejecución de la estrategia son funciones administrativas

esenciales por dos razones muy importantes:

- La primera es la necesidad de modelar en forma proactiva cómo se llevarán a cabo

los negocios de una compañía. Es responsabilidad de la administración ejercer
un liderazgo emprendedor y comprometer a la empresa para que desarrolle sus
negocios de una determinada forma en vez de otra. Sin una estrategia, los admi-
nistradores carecen de una prescripción para hacer negocios, un plan de acción
para satisfacer al cliente o lograr un buen desempeño. La falta de una estrategia
conscientemente elaborada, constituye un elemento infalible para la inercia or-
ganizacional, la mediocridad competitiva, círculos viciosos internos y resultados
poco brillantes.

- La segunda razón es también una imperiosa necesidad de modelar las decisiones

y acciones independientes iniciadas por las diversas divisiones, departamentos,

4
 administradores y grupos de toda la compañía en un plan de acción coordinado
completamente compatible. Todas las acciones tomadas en distintas áreas del

determinados para la empresa en su conjunto, los administradores carecen de ra-

zones fundamentales, globales de negocios que les permitan dar forma, dentro de
una totalidad cohesiva, a las acciones y decisiones iniciadas a lo largo de la organi-
zación.

2. DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo.
Un administrador no puede funcionar de una manera efectiva, ya sea como líder o como creador
de una estrategia sin un concepto de los negocios orientado hacia el futuro, es decir, sin haberse
planteado antes qué necesidades del cliente se debe esforzar en satisfacer, qué actividades de
negocio debe buscar, qué tipo de posición del mercado a largo plazo desea tener en relación

organización comienza con que los directores ejecutivos echen una mirada al camino que está
adelante y se planteen las siguientes preguntas: “¿a dónde nos dirigimos desde aquí?”, “¿qué cambios

de la empresa?”.

Importante
El desarrollo de una visión estratégica no es un ejercicio de mezclar

bien, es un ejercicio que consiste en pensar cuidadosamente sobre

la dirección que debe tomar la empresa para tener éxito. Implica
seleccionar los mercados en los que se participará, colocar a la ins-
titución en una senda estratégica y comprometerse a seguir dicha
ruta.

2. 1 LOS TRES ELEMENTOS DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

-
tégica y al convertirla en una herramienta útil que indique la dirección a seguir:
A. Proponer una declaración de la misión -
mente la empresa y que exprese la esencia de “quiénes somos, lo que hacemos y dón-
de estamos ahora”.
B. Utilizar la declaración de la misión como una base para decidir el curso a largo
plazo; elegir “hacia dónde vamos” y planear una ruta estratégica que la compañía
deba recorrer.
C. Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien
el compromiso en toda la organización.

5
Como regla, las visiones estratégicas deben tener un horizonte de cinco años o más, a menos
que la industria sea muy nueva o las condiciones del mercado sean tan volátiles e inciertas que

2.2 COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

La forma de comunicar la visión estratégica a los administradores y empleados de nivel inferior

es casi tan importante como el establecimiento de la dirección a largo plazo de la organización.
Las personas necesitan creer que la administración sabe hacia dónde está intentando llevar a la
compañía, y qué cambios internos y externos se esperan en el futuro. Idealmente, los directores
ejecutivos deberían presentar su visión de la institución a través de un lenguaje que entienda y
logre llegar a toda la gente, que cree una imagen vívida en sus mentes y que provoque emoción
y expectación. Al expresar la visión estratégica en un lenguaje cautivador tiene un enorme valor
motivacional: por ejemplo, la expresión “construir una catedral”, resulta más inspiradora que “colo-
car piedras”.

3. EVALUACIÓN DE LA FUERZA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA

3.1 COMPETENCIAS Y FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA

Una parte importante del análisis competitivo y de la industria es ahondar en el proceso compe-

son cada una de ellas. Este paso analítico es esencial, debido a que no es posible idear una estra-
tegia exitosa sin la comprensión del carácter competitivo de la industria.

3.2 LOS MÉTODOS DEL ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA

-
titivas y sus expectativas de utilidades futuras. El carácter económico y competitivo de la indus-
tria camionera tiene muy poca semejanza con el de ventas a minoristas. Los rasgos económicos
y competitivos del negocio de comida rápida tienen muy poco en común con el negocio de pro-
veedores de servicios de internet. El negocio de televisión por cable está regido por condiciones
-
gocio de bebidas no alcohólicas.

Las fuerzas competitivas pueden ser moderadas en algunas industrias, o intensas e incluso des-
piadadas en otras. En algunas industrias, la competencia se centra en el que tiene el mejor precio,

PC y las computadoras portátiles), a las características y desempeño del producto (como en las
cámaras digitales), a la rapidez del servicio y la conveniencia (como en las compras en línea y en
los restaurantes de comida rápida), en la reputación de la marca (como en los detergentes para
ropa, las bebidas no alcohólicas y las cervezas).

6
En otras industrias el reto consiste en trabajar de forma cooperativa con proveedores, clientes e

y abrir toda una nueva perspectiva de las oportunidades de mercado (como se está viendo en la
tecnología de las computadoras personales y en las telecomunicaciones inalámbricas).

Importante
Las características económicas y las condiciones competitivas de
una industria determinan si los futuros escenarios de utilidades se-
rán malos, aceptables o excelentes. Las condiciones competitivas y
-
tenecientes a industrias no atractivas les resulta difícil ganar utili-
dades mínimas, mientras que incluso las organizaciones débiles en
industrias atractivas tal vez presenten un buen desempeño.

3.3 EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Aun cuando la presión competitiva en varias industrias nunca es exactamente igual, el proceso
competitivo funciona de una manera bastante similar, lo que permite el empleo de un marco de
referencia analítico común para medir la naturaleza y la intensidad de las fuerzas competitivas.
Como desarrolló de forma convincente Michael Porter (1980), el estado de la competencia en
una industria es una combinación de cinco fuerzas competitivas:

1. El antagonismo entre vendedores rivales.

2. El ingreso potencial de nuevos competidores.
3. Los intentos de mercado de algunas compañías de otras industrias para atraer
a los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
4. Las presiones competitivas emanadas de la colaboración y la negociación entre
proveedores y vendedores.
5. Las presiones competitivas que surgen de la colaboración y la negociación en-
tre vendedores y compradores.

El análisis competitivo y de la industria utiliza un conjunto de herramientas, conceptos y técnicas

para lograr una evaluación clara sobre las características clave de la industria, la intensidad de la
competencia, los impulsores del cambio en esa industria, las posiciones de mercado y las estra-
tegias de las compañías rivales, las claves para el éxito competitivo, y perspectiva de utilidades
de tal industria. Este conjunto de herramientas forja una forma de pensar estratégica sobre la

una inversión atractiva para los fondos de la institución. Esto implica el examen de los negocios
en el contexto de un entorno mucho más amplio.

7
 Recuerda
El análisis competitivo y de la industria pretende desarrollar res-
puestas perspicaces a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la indus-
tria?
2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada una de las fuer-
zas competitivas de la industria?
3. ¿Qué es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del
ambiente de negocios en la industria?
4 ¿Cuáles son las compañías que ocupan posiciones competitivas más
fuertes/ débiles?
5 ¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor
probabilidad llevarán a cabo los competidores?
6 ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso
competitivo?
7 ¿Es atractiva la industria?, ¿cuáles son sus pronósticos para obtener un
rendimiento superior al promedio?

Las respuestas a estas preguntas generan la comprensión del entorno de una empresa y, de ma-
nera conjunta, constituyen la base para ajustar la estrategia a las condiciones cambiantes de la
industria y las realidades competitivas.

3.4. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO. PEST

Al analizar el macro entorno en el que opera o piensa operar una empresa es importante identi-

El Análisis PEST es una de ellas y . Este

análisis permite examinar en la compañía el impacto de cada uno de esos factores y estable-
cer la interrelación que existe entre ellos. Los resultados que produce se pueden emplear para
aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y para hacer planes de contingencia para
enfrentar las amenazas cuando se están preparando los planes estratégicos y el plan de nego-
cios.

Importante
Las fuerzas del macro entorno están conformadas por factores po-
líticos, económicos, sociales y tecnológicos (PEST) sobre los que la
empresa no tiene control directo.

8
Estos factores constituyen el marco de referencia para desarrollar el denominado Análisis PEST.
Este se enfoca en las fuerzas externas que afectan a la institución y, generalmente, es más útil

DOFA. El análisis PEST se usa principalmente para evaluar un mercado, mientras que el Análisis
DOFA se emplea para evaluar una unidad de negocios, una propuesta o una idea desde el punto
de vista del entorno externo e interno.

El Análisis PEST ayuda a evaluar el potencial y la situación de un mercado indicando especí-

Cuando se va a hacer un análisis PEST es esencial determinar con claridad qué aspectos del mer-
cado se van a evaluar y con qué propósito, de tal manera que facilite seleccionar y examinar las
variables dentro de cada uno de los factores externos. Por ejemplo, un análisis PEST se puede
efectuar para evaluar:

- El mercado en el que opera la empresa,

- El mercado de un producto existente,
- Una marca con relación a su mercado,
- Una unidad de negocios en un mercado local,
- Una opción estratégica (por ejemplo: entrar a un nuevo mercado),
- La posible adquisición de otra compañía,
- Una propuesta de alianza o joint venture,
- Una oportunidad de inversión.

4. EVALUACIÓN DE LA FUERZA COMPETITIVA DE LA EMPRESA

4.1 LA NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Tal vez una de las dimensiones más importantes del modelo estratégico moderno tiene que ver
con la ventaja competitiva, el valor agregado de las fortalezas y el reconocimiento y minimiza-
ción de las debilidades de la organización. El análisis de la situación de la compañía prepara el
terreno para equiparar la estrategia tanto a las circunstancias de su mercado externo como a sus
recursos internos y a sus capacidades competitivas.

4.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y CAPACIDADES DE RECURSOS DE LA COMPA-

ÑÍA

Una fortaleza puede asumir varias formas:

- Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación
a bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos,
etc.

- Activos físicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus

bienes raíces, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos, etc.

9
 - Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados ta-
lentosos en áreas clave, trabajadores dinámicos y motivados, etc.

- Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad,

tecnología patentada, patentes clave, etc.

- Activos intangibles valiosos. Imagen de la marca, reputación de la compañía, bue-

na voluntad del comprador o una fuerza de trabajo motivada y vigorosa.

- Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar los nuevos

productos al mercado, una sólida red de distribuidores, asociaciones poderosas
con los proveedores clave, etc.

- Un logro o un atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja en

el mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participación de mercado, un
producto superior, tecnologías de punta para el comercio electrónico, etc.

- Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los

proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitivi-
dad de la compañía.

Las fortalezas de la institución tienen diversos orígenes pero, básicamente, una empresa está
posicionada para tener éxito si tiene a su disposición una dotación de recursos competitivamen-
te valiosos.

Recuerda
Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía, es
una característica que le proporciona una competitividad mejora-
da.

4.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS DEBILIDADES Y DEFICIENCIAS DE RECURSOS DE LA COM-

PAÑÍA

Las debilidades internas se pueden relacionar con:

en capital intelectual de uno u otro tipo,

- Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles,
- Capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave

Por consiguiente, las debilidades internas

compañía.

Una carencia puede determinar que una institución sea o no competitivamente vulnerable,
dependiendo de la importancia que ésta tenga en relación con el mercado y si puede ser supera-
da por medio de los recursos y las fortalezas que posee la misma.

10
 Recuerda
Una debilidad es alguna carencia de la organización, algún bajo
desempeño (en comparación con otras) o una condición que la co-
loca en desventaja.

la preparación de un balance general estratégico, en el cual las fortalezas de los recursos re-
presentan los activos competitivos y las debilidades, los pasivos competitivos. Obviamente, la
condición ideal es que sus fortalezas/activos superen a sus debilidades/pasivos por un amplio

La oportunidad de mercado es un factor importante en la conformación de la estrategia de una

compañía. De hecho, los administradores no pueden adaptar la estrategia en forma apropiada a

crecimiento y utilidades que ofrece cada una.

Dependiendo de las condiciones de la industria, las oportunidades de una institución pueden

ser abundantes o escasas y variar desde muy atractivas (lo que hace “imperativo” aprovecharlas)
hasta marginalmente interesantes (ubicadas en un lugar inferior en la lista de prioridades estra-

Las oportunidades de mercado más pertinentes para una compañía son aquellas que ofrecen
facilidades importantes para un crecimiento rentable, aquellas donde una organización tiene el
mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva, y las que se ajustan bien a las capacidades

4.4 IDENTIFICACIÓN DE LAS AMENAZAS PARA LA RENTABILIDAD FUTURA DE UNA EM-

PRESA

A menudo hay ciertos factores en el ambiente externo de una compañía que plantean una ame-
naza para su rentabilidad y su bienestar competitivo.

Las amenazas pueden surgir por:

- La aparición de tecnologías mejores o más económicas.
- La introducción de productos nuevos o mejores por parte de los rivales.
- El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado principal de
la institución.
- Regulaciones nuevas que sean más complicadas para la compañía que para sus
competidores.
- La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés.
- El peligro potencial de que la empresa sea adquirida.

11
 - Las variaciones adversas en las tasas de cambio de divisas.
- Sublevaciones políticas en un país extranjero donde la empresa tenga ubicadas
sus plantas, etc.

Es posible que las amenazas externas no plantean nada más que un grado moderado de adversi-
dad (todas las compañías se enfrentan a ciertos elementos amenazadores en el curso de sus ac-
tividades de negocios), o que sean tan graves como para hacer que la situación y las perspectivas
se conviertan en demasiado riesgosas.

Recuerda

bienestar futuro de la compañía y evaluar las acciones estratégicas

impacto.

5. DESARROLLO DE UNA MISIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de elaboración de estrategias termina con el diseño de la estructura organizacional

y de los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia que se ha elegido para la
institución.

En algunas organizaciones cada año se da un nuevo ciclo en el proceso de planeación estratégica.

que ya está en operación.

Los planes estratégicos que se generan en el proceso de planeación generalmente contemplan

un período que va de uno a cinco años, en el que el plan se actualiza, o se lleva hacia adelante
cada año. En muchas compañías, los resultados del proceso anual de planeación se utilizan como
información de entrada para el proceso de elaboración del presupuesto para el año siguiente, de
tal manera que la planeación estratégica sirve para modelar la asignación de recursos dentro de
la institución.

5.1 LA MISIÓN NO ES OBTENER UTILIDADES

En ocasiones, las compañías expresan su misión de negocios en términos de obtener una uti-
lidad. Esto es una equivocación; planteado de una manera correcta, las utilidades son más un
objetivo y un resultado de la institución. El deseo de obtener una utilidad no dice nada del esce-
nario de negocios en el cual se buscan las mismas. Las misiones basadas en la obtención de una
utilidad no permiten distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otra; los negocios de
Amazon.com evidentemente son diferentes de los de Toyota, aun cuando ambas se esfuerzan en
obtener utilidades.

12
 Importante
Uno de los papeles de la declaración de la misión es proporcionar
a la organización su propia identidad especial, énfasis en los ne-
gocios y la ruta para su desarrollo, una misión que la diferencie de
otras compañías que estén situadas de manera similar.

5.2 INCLUIR LOS ASPECTOS DE QUÉ, QUIÉN Y CÓMO EN LA DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

Una misión que sea estratégicamente reveladora incluye tres elementos:

1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer.
2. Los grupos de consumidores o a quién se está tratando de satisfacer.
3. Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa, o cómo la com-
pañía se ocupa de la creación y suministro de valor a los clientes, así como de la
satisfacción de sus necesidades.

El simple hecho de saber qué productos o servicios proporciona una organización nunca es su-
-
vierte en un negocio cuando satisface una necesidad o un deseo. Sin la demanda del producto,
no hay negocio. Los grupos de clientes vienen al caso porque indican el mercado al cual se va a

la empresa.

La tecnología, las aptitudes y las actividades son importantes porque indican en qué medida toda
la cadena de producción y distribución de la industria extenderá sus actividades. Por ejemplo,
el negocio de una empresa totalmente integrada se extiende a través de toda la gama de acti-
vidades industriales que se deben desempeñar para llevar un producto o un servicio hasta los

Las principales compañías petroleras internacionales como Exxon, Mobil, BP, Royal Dutch Shell y
Amoco abarcan todas las etapas de la cadena de distribución y producción de la industria: arrien-
dan sitios de perforación, construyen pozos, extraen petróleo, transportan crudo en sus propios

través de sus propias redes de distribución y gasolineras.

Una organización parcialmente integrada participa en algunas, pero no todas las etapas de la
industria: el suministro de materias primas, la producción de componentes, la manufactura y el
ensamblado, la distribución o la venta minorista. General Motors es una empresa parcialmente
integrada que fabrica entre 30 y 50% de las partes y componentes utilizados en el ensamble de
vehículos GM; el resto de las partes y componentes de los sistemas requeridos lo surten pro-
veedores independientes; asimismo, GM depende de una red de concesionarios de franquicias
independientes que se hacen cargo de la venta minorista y de las funciones de atención al clien-
te. Una empresa especializada se concentra sólo en una etapa de la cadena total de producción
y distribución de una industria. Wal-Mart, Toys-R-Us, y en general las grandes cadenas de super-

13
de la cadena de producción-distribución; no fabrican los artículos que venden. Southwest Airlines
es una compañía de una sola etapa que limita sus actividades de negocios a transportar a los
viajeros de un lado a otro por medio de aviones jet comerciales; no fabrica los aviones que vuela
y no opera los aeropuertos en donde aterrizan sus aviones.

Importante
La tecnología, las competencias y las actividades son importantes
-
ras de sus operaciones.

6. LA PROPUESTA DE VALOR

contribución o propuesta de valor que la em-

presa llevará al mercado objetivo de forma diferente o mejor respecto de la competencia.

Dicho concepto, propuesta de valor, hace referencia a los atributos o características distintivas
que las empresas impregnan en sus productos y servicios. Es la “apuesta” que la empresa lleva al
“enamorar” a sus clientes. Estos atributos
se los podría agrupar en tres categorías, a saber:

- Atributos propios de los Productos y Servicios: comprende los vinculados a pre-

cio del bien o servicio, la calidad del mismo, el tiempo de atención, entrega y/o
despacho, la selección, gamas o abanico de productos disponibles, como así tam-
bién sus Funcionalidades y características distintivas.

- Atributos vinculados a la Relación con el Cliente: abarca el servicio durante y

posventa; como así también al vínculo o relación que se construye con cada clien-
te.

- Atributos de Marca: hace referencia a la imagen, prestigio, y demás factores

clientes.

Figura 1: Atributos de la propuesta de valor

14
6. 1 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las estrategias competitivas que se podrían llevar adelante en este marco, dependerán del én-
fasis y combinación de atributos que la empresa seleccione para competir en cada mercado ob-
jetivo. En función de lo anterior, se podría estar en presencia de las siguientes estrategias alter-
nativas:
Excelencia operativa: las empresas que operan de forma excelente, brindan una
combinación diferencial de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna otra
empresa puede ofrecer. La imagen de marca que irradia esta estrategia se vincula
al del comprador inteligente, que selecciona una combinación ideal e idónea de
los atributos arriba indicados.

Intimidad con el cliente: una empresa que valora la intimidad con los clientes crea
vínculos con ellos, conoce a las personas a las que vende así como los productos y
servicios que necesitan. La clave no pasa por entregar el mejor producto sino en
brindar lo que el cliente realmente necesita en el momento en que lo requiere. Se
busca ser más un socio, en lugar de un proveedor. El éxito de la empresa se mide
por el éxito de los clientes. Los atributos diferenciadores que se ponen en relieve
en esta estrategia competitiva se vinculan a la Relación con el Cliente (atributos
de Servicio y Vínculo), siendo la imagen de Marca que transmite la de “Proveedor

Liderazgo en producto: implica innovar, superar los productos existentes o en-

contrar nuevas aplicaciones a los mismos. Una empresa líder de un producto lleva
al consumidor al reino de lo desconocido, lo no probado o lo altamente deseable.
Se trata de una empresa que se encuentra siempre a la vanguardia del mercado.
Por lo anterior, los atributos de tenor estratégico o diferenciadores en “Liderazgo
del Producto” se vinculan fundamentalmente a las funcionalidades del producto,
siendo la imagen de marca explotada la de “el mejor producto” existente en el mer-
cado.

En cada estrategia competitiva arriba indicada se mencionó la palabra “diferencial” al momento

de enunciar los atributos de relevancia o de impacto estratégico relativos a cada estrategia. El

¿qué alcance tiene esta pala-

desatender al resto de los atributos del producto o servicio dejados de lado? La respuesta es un NO
rotundo. Lo que se asume es que la empresa logrará un desempeño aceptable, similar al de la
competencia sobre dichos atributos. A modo de ejemplo, si la compañía opta por una estrategia
de excelencia operativa, cuyos atributos diferenciadores son el precio, la calidad y el tiempo;

y Vínculo con el cliente, se prestará un servicio aceptable similar al de la competencia.

En este punto, resulta relevante aclarar que las estrategias competitivas indicadas no pueden
-

15
la empresa no podría tener un rendimiento diferencial, en cada uno de los atributos vinculados al
producto/servicio, a la relación o vínculo con el cliente y/o la imagen de marca que irradie; dado
que justamente avanzar en un atributo en particular alejará a la empresa de otros. A modo de
ejemplo, si una empresa del sector gastronómico desea presentar a sus clientes un menú que se
ajuste a los requerimientos de su paladar, sin importar la nacionalidad del plato a servir, llevará a
tener una complejidad en su cocina que impactará necesariamente sobre sus costos, y procesos,

7. LA MATRIZ ESTRATÉGICA

El gran desafío que todo núcleo de gestión enfrenta es convertir en “ACCIÓN” las “PALABRAS”
contenidas en su Plan Estratégico. Este desafío no es menor, la estadística cristalizada por em-
presas latinoamericanas muestran cifras no alentadoras en la materia. Menos del diez por ciento
de las empresas que deciden avanzar en un proceso de gestión estratégica logran alinear su rea-

El problema fundamentalmente no radica en la “PALABRA”,

formulación de la estrategia corporativa, el problema en gran medida se circunscribe en la “AC-
CIÓN”, o en otros términos, en poner en ejecución dicha estrategia.

7.1 EL ANÁLISIS FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)

La evaluación de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, así como de sus
oportunidades y amenazas externas, lo que suele conocerse como análisis FODA, proporciona

El análisis FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la es-
trategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la

rentabilidad y ubicación en el mercado.

así como de sus oportunidades de mercado y de las amenazas externas para su bienestar futuro.
De otra manera, la tarea de concebir una estrategia que aproveche los recursos de la empresa
y que se dirija llanamente a aprovechar las mejores oportunidades que se le presenten a ésta,
así como a neutralizar las amenazas a su bienestar, se convierte de hecho en una proposición
arriesgada.

7.2 EL VERDADERO VALOR DEL ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es algo más que un ejercicio de preparación de cuatro listas. La parte realmente
valiosa del análisis es lo que los cuatro puntos revelan sobre la situación de la empresa y sobre la

16
 -
luar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía y llegar a colocar en
una lista las conclusiones sobre:

1) La forma en que la estrategia de la institución puede estar a la altura tanto de

sus capacidades de recursos como de sus oportunidades de mercado, y

2) Qué tan urgente es para la empresa corregir una debilidad de recursos particu-
lar y protegerse contra amenazas externas concretas.

Recuerda
Para tener un valor administrativo y de creación de la estrategia, el
análisis FODA debe constituirse en una base para la acción.

8. CONCLUSIÓN

El análisis desde la perspectiva de la gestión estratégica será vital para conducir a la empresa
hacia el norte deseado. Comunicar, coordinar y controlar el accionar estratégico, alineando ini-
ciativas y programas de acción, optimizando el uso de recursos, mejorando la retroalimentación
y el aprendizaje estratégico serán claves permitirán alcanzar la meta propuesta. Traducir la vi-
sión, misión y estrategia organizacional será esencial para eliminar la brecha entra la PALABRA
y la ACCIÓN.

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BIBLIOGRAFÍA

Hill, C., & Jones, G. (2004). Administración Estratégica. Un enfoque integrado. McGraw Hill.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Safari a la Estrategia. Buenos Aires: Granica.

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18