INTRODUCCIÓN

A LA
CONTABILIDAD
GERENCIAL
PROFESOR: D r. C P C W A L T E R C A B A L L E R O M O N TA Ñ E Z

Agregar un pie de página 1

CONTABILIDAD INTERRELACIONADO PROCESO
GERENCIAL GERENCIAL

LA CONTABILIDAD GERENCIAL ES PARTE

INTEGRANTE DEL PROCESO GERENCIAL
 FR
MEDICIÓN DE
RESULTADOS

LA
CONTABILIDAD

CONTABILIDAD CONTABILIDAD
FINANCIERA GERENCIAL

FUERZA DE LA DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
De acuerdo con Eric Kohler en su Diccionario
para Contadores, se conoce también como
Contabilidad Administrativa y es una contabilidad
diseñada o adaptada a las necesidades de
información y control a los diferentes niveles
administrativos. La Contabilidad Gerencial
desarrolla reportes que nos permiten proveer el
futuro de los hechos para toma de decisiones en
cualquier tipo de ente sin necesariamente tomar
en cuenta los principios contables. Como
consecuencia de esta situación, muchas veces se
dice que es un proceso de información elaborada
por él mismo ente para el empleo de la alta
dirección en el planeamiento, coordinación y
control de las actividades. Muchas veces se usa el
termino para describir la información que se
recolecta, se compendia, se expresa en los
informes finales y se analiza.
 FR
EL
TRABAJO

ORGANIZACIONES

GRUPO DE
PERSONAS

CONSECUCIÓN
DE OBJETIVOS

Agregar un pie de página 5

 ORGIZACIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA

CENTROS DE
NO LUCRATIVOS
ENSEÑANZA

ORGANIZACIÓN
TIPOS DE USA RECURSOS
HOSPITALES
ORGANIZACIÓN

EMPRESAS
LUCRATIVOS
PRIVADAS
 FR

RECURSOS QUE USA UNA

ORGANIZACIÓN

RECURSOS RECUSOS RECURSOS

HUMANOS MATERIALES FINANCIEROS

Para trabajar con eficiencia las organizaciones

necesitan conocer los recursos que usan

MEDIR RESULTADOS
 PLANEACIÓN
FINANCIERA
PRESUPUESTO

NUEVOS COSTOS PARA

CONCEPTOS Y LA TOMA DE
HERRAMIENTAS
GERENCIALES DECISIONES

CONTADOR
GERENCIAL

ESTADOS
APÉNDICE FINANCIEROS
 FR
TIPO DE
INFORMACIÓN

INFORMACIÓN INFORMACIÓN
INTERNA PARA EXTERNA DE
LA TOMA DE CARÁCTER
DECISIONES INFORMATIVO
 FR
C.G. ENFOCADO HACIA
EL FUTURO

TIEMPO

HECHOS
C.N.F. HISTÓRICOS
 C.G. FR
NO ESTÁ
REGULADA,
RESPONDE A
LAS
NECESIDADES
DE LA
EMPRESA

NORMAS DE
REGULACIÓN

C.N.F.
ESTÁ
REGULADO
POR ENTES
EXTERNOS A
FIN DE QUE
EXISTA
UNIFORMIDAD
 OBLIGATORIEDAD

C.G. NO ES C.N.F. SI ES
OBLIGATORIO OBLIGATORIO
PRECISIÓN

C.G Otorga más

relevancia a la parte
cualitativa no intenta
determinar con
precisión los
reportes.

C.N.F. Si intenta
informar con
precisión
 C.G. Hace
hincapié en las
áreas de la AREAS C.N.F.
empresa como
centros de DE LA información en
forma global
información para
toma de EMPRESA
decisiones.
 FR

TIPO DE ESTADOS
FINANCIEROS

C.G. Pueden
ser mas allá C.N.F.: Se
de los estados limita a lo
financieros normado.
normados.
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LA
CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA FR
CONTABILIDAD NORMATIVA O DE ACUERDO
FINANCIERA AL TIEMPO

TIPO DE NORMAS DE
INFORMACIÓN REGULACIÓN
DIFERENCIAS
ENTRE
CONTABILIDAD
GERENCIAL Y
FINANCIERA

OBLIGATORIEDAD
PRECISIÓN
TIPOS DE
ESTADOS
FINANCIEROS
 Contabilidad Gerencial
La Contabilidad Gerencial
Es el proceso de
también comprende en
identificación, medición,
algunos casos la
acumulación, análisis, Así como asegurar tanto
preparación de informes
preparación, el uso apropiado de los
financieros para grupos
interpretación y recursos de la empresa
externos tales como
comunicación de como la obligación de
accionistas, acreedores,
información financiera rendir cuentas por dicho
organismos reguladores y
usada por los Gerentes uso.
"autoridades impositivas.
para planear, evaluar y
Para facilitar la
controlar la organización.
compresión.
Para facilitar la
compresión, los
términos más
importantes usados
en la definición se A. IDENTIFICACION
define como siguen: El reconocimiento y
evaluación de las
transacciones de
negocios y otros
eventos económicos
para una acción
contable apropiada.

20
 B. MEDICIÓN
La cuantificación,
incluyendo estimados,
de transacciones de
negocios y otros
eventos económicos
que ha ocurrido o que
pueden ocurrir.

21
 C. ACUMULACIÓN
El enfoque consistente
y disciplinado del
registro y clasificación
apropiada de las
transacciones de
negocios y otros
eventos económicos

22
 D. ANÁLISIS E
INTERPRETACION
La determinación de
los razones para la
actividad reportada y
sus relaciones con
otros eventos
económicos y
circunstancias.

23
 F. COMUNICACIÓN
Son reportes de
información pertinente
a los gerentes y otros
para uso internos y
externos.

24
ES UTILIZADO POR LOS
GERENTES PARA :
 • Ganar un
entendimiento de
las transacciones de
negocios esperados
PLANIFICAR y otros eventos
económicos así
como su impacto en
la organización.
 • Juzgar las
implicaciones
de los eventos
EVALUAR pasados y
futuros.
 • Asegurar la
integridad de la
información
financiera respecto
CONTROLAR a las actividades
de la organización
y sus recursos.
 • Implementar el sistema
de información que está
estrechamente alineado
con las
DETERMINAR responsabilidades de la
RESPONSABILIDADES organización; que
contribuye a la
medición efectiva del
desempeño gerencial.
IDENTIFICACIÓN

MEDICIÓN
PLANEAR

ACUMULACIÓN
EVALUAR
UTILIZADO POR LOS
GERENTES PARA CONTROLAR
ANÁLISIS

PREPARACIÓN E DETERMINAR LA
INTERPRETACIÓN RESPONSABILIDAD

COMUNICACIÓN
 1

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
PROFESOR: D r. C P C W A LT E R C A B A L L E R O M O N TA Ñ E Z

Agregar un pie de página

Proceso mental y sistematizado que comprende el investigar y analizar
las condiciones para establecer una línea o curso de acción futura de la
organización, para:

RIESGOS
TIEMPO

COSTOS

MINIMIZAR O
REDUCIR
Importancia de Reduce la
la planificación incertidumbre

Centra la atención
hacia los objetivos

Dirigido a una
operación económica

Facilita el control
 ESTRATÉGICA Largo plazo involucra a
toda la Establecen
(Pensar) objetivos globales.
EMPRESA
PLANEACIÓN
Corto plazo (1 año)
involucra a cada área
OPERATIVA de la empresa.
(Hacer) Detallan sobre como
lograr los objetivos
globales.
RETROALIMENTACIÓN

CLIENTE
Alta dirección

COMPETITIVAS
Gerencia media

VENTAJAS
P. ESTRATÉGICA

P. OPERATIVA
•M. Empresarial o •M. Adaptivo o •M. Formal (existe
proactivo reactivo (esperar un documento
(adelantarse, crear los cambios) formal)
futuro)
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PROCESOS

SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA

DE DE DE DE CONTROL Y
INVESTIGACIÓN PLANEAMIENTO EJECUCIÓN EVALUACIÓN
 PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO

INVESTIGACIIÓN PLANEAMIENTO EJECUCIÓN PLANEAMIENTO

ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL Y

DE DE DEL EVALUACIÓN
SITUACIÓN PLAN PLAN DE
RESULTADOS

• Análisis Externo • Valores •Aplicación del Plan • Seguimiento

Estratégico
• Análisis Inteno • Visión • Verificación o
Medición
• Análisis FODA • Misión
• Comparación de la
• Objetivos
situación actual con
• Estrategias la anterior
• Plan Estratégico
RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
Oportunidades y Fortalezas y
Amenazas Debilidades

Enfoque sistémico

Estrategias

Medio ambiente Organización

 INSTRUMENTOS DE
PLANEACIÓN
 VISION, imagen compartida sin
mucho detalle de lo que
deseamos que la empresa llegue
a ser a futuro. Es ver más allá en
tiempo y en espacio (visualizar).
 MISIÓN, Es la razón de ser o el
propósito de la empresa. Específica que
actividades precisa desarrollar la
organización y cual es la dirección que
seguirá la empresa en el futuro, a largo
plazo. Nos dice como concretizar la visión
y responde a las preguntas:
¿Qué hacemos (productos ,
servicios)?¿Cuál es el negocio?
¿Quiénes somos? ¿qué valores
tenemos?¿quiénes son los clientes?
¿Hacia donde nos dirigimos?
La misión deber ser explícita y
comunicarse a todo el personal.
 MISIÓN
(razón de ser) VISIÓN
¿Dónde ¿Cómo lograrlo? ¿Qué queremos
estamos? con como resultado
Planeamiento Final?
Estratégico

Ejm. Universidad, negocio, ministerio, etc.

Presente Futuro
 COMO SE FIJAN LOS
OBJETIVOS:
OBJETIVOS PARA QUE
◆ Son los fines hacia los TENGAN VALOR
cuales se dirige una COMO HERRAMIENTA
actividad.
◆ Los objetivos sirven GERENCIAL:
como patrones para seguir
la trayectoria del ◆ Deben formularse en
rendimiento y el avance de términos cuantificables o
una organización. medibles.
◆ Los objetivos ◆ Deben contener un
representan un tiempo límite para su
compromiso de la gerencia realización (largo, mediano
para producir resultados, o corto plazo).
lo que implica retos. ◆ Los objetivos se logran
con estrategias.
OBJETIVOS:
MEDIBLES
◆ Jerárquicos, RAZONABLES
prioridad.
◆ Cuantitativos, CLAROS
magnitud y tipo.
◆ Consistentes, COHERENTES Y
que no sean ESTIMULANTES
contradictorios.
 POLÍTICAS, son los lineamientos
generales orientadores de la acción,
que delimitan el campo en el cual se
establecen los objetivos y se
seleccionan e implantan las
estrategias (toman decisiones).
 ESTRATEGIAS, Son los medios por los cuales se
logran los objetivos comprometidos en el plan y así
alcanzar los fines del proceso estratégico. Son la
estructura de los planes.

Es el patrón, forma, camino o acciones combinadas que

emprende la dirección de la empresa para lograr sus
objetivos y cumplir su misión.

Una estrategia se formula cuando se lleva consigo el

aspecto gerencial de cómo lograr los resultados
planeados considerando la situación y las expectativas
de la organización.
 METAS, son las declaraciones específicas que
tratan del estado de la empresa durante el
período específico de tiempo a corto plazo.
Propósitos principales del establecimiento de
metas:

◆ Proporciona dirección y orientación a los gerentes

a todo nivel.

◆ Ayuda a las empresas en la asignación de

recursos.

◆ Ayuda a las empresas a definir su cultura

corporativa.

◆ Ayuda a los gerentes a evaluar el desempeño.

Ejm.Ventas + 3%.
 PROGRAMAS, constituyen la

determinación o asignación de

tareas, incluyendo los recursos y

tiempo a emplear. Su formulación

implica la inclusión.
 PRESUPUESTO, es la
expresión cuantitativa en

dinero del plan de operaciones

de una empresa. Consiste en

el estimado de ingresos y

gastos.
 VISIÓN

MISIÓN
(razón de ser)
ANÁLISIS
OBJETIVOS Y METAS
POLÍTICAS
DE LA (fines)
Y

SITUACIÓN ESTRATEGIAS
VALORES

(recursos bien usados)

(externa e
interna) PROGRAMAS
(planes por tiempo)

PRESUPUESTO
(cuantificación planes)
Planeación (objetivos, metas,
estrategias, planes y
programas) PLANEAMIENTO
◆ Organización (Disponer los
recursos en una estructura
coherente) ACTIVIDADES
◆ Dirección (Vigilar el ORGANIZACIÓN
CONTROL
desempeño de la organización,
equipos)
◆ Control (Medir el desempeño DIRECCIÓN
real de la corporación vs
normas
EL CONTROL
Es la evaluación y
medición del logro de los PLANEAMIENTO

objetivos y ejecución de
los planes con la finalidad CONTROL
de detectar desviaciones Procesos normas

para establecer las Metas-Objetivos

STANDARES

medidas correctivas ESTRATEGIAS

necesarias y mantener el
desempeño de la
organización dentro de
EJECUCIÓN DE PLANES
los estándares previstos.
 REDUCE
COSTO/
TIEMPO AHORRO

TODO APLICABLE PLANES

CONTROL

DESVIACIONES CAUSAS MEDIDAS CORRECIÓN

RESPONSABILIDAD
NIVELES
 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

CONTABILIDAD
GERENCIAL
DR. CPC WALTER CABALLERO
MONTAÑEZ

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

SEPARATA N°1

TEMA:
FUNDAMENTOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

2020
 FUNDAMENTOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

No obstante la poca literatura existente sobre la Contabilidad Gerencial, sin embargo se ha

podido obtener información relevante en el libro de Contabilidad Gerencial, teoría y práctica,
del autor Flores (2012) el cual señala:

Introducción:
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas
están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias
y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instilaciones tanto
públicas, como privadas, se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los
avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han
pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando
los esquemas de referencia se toman obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica; la

competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar
altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones es la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir
en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y
tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus límites formales. En ambos casos, esa-realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de

la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta
En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducía de la
gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

1
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas
con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar
condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo
fundamental de la organización.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo
y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacía la innovación.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han
fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es meaos cieno, que la
falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en
sus funciones Guédez (1997) mantiene, catre otras cosas, una inquietud
impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el
cambio y la creatividad? Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción.
La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el
trabajo, también, se gerencia el cerebro y el corazón. Por su parte, la- segunda se
relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.

Mediante los procesos as transformación organizacional, algunos sereníes han eludido

aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy
superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio se ha ignorado lo
importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay mía visión compartida,
nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a
su recurso humane en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes
con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. Cordeiro
(1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son
factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus

2
decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en
forma sistemática y continua a los procesos de la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa
y opera, exigiendo entre oíros aspectos: un trabajador con el conocimiento para
desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio: un proceso flexible ante los cambios
introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima
expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecución de los objetivos organizacional es; un sistema de recompensa besado en la
efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organización.

Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio,

con la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos,
Benchmarking, Outsourcing, etc.) . Tal es el caso, de la industria petrolera que
compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir
aprendiendo, manteniéndose en una permanente búsqueda de las mejores prácticas
para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigación Documental, el análisis
de problemas con el propósito de ampliar el conocimiento; en base a los aportes de las
diferentes fuentes bibliográficas y documentales, revisadas para el desarrollo del
mismo. Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de
mayor relevancia del contenido del trabajo el cual consta de tres capítulos; el Primero,
está orientado a desarrollar la cultura organizas tonal, a partir; de la importancia de
cada uno de los factores relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca
la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional y el Tercero, relaciona la
cultura organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia
competitiva.

CAPITULO I
LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

El entorno en que se desenvuelven la mayoría de organizaciones empresariales obliga

a sus dirigentes a incrementar la flexibilidad operativa de su organización y adaptarse

3
con rapidez, a los cambios y paradigmas contables con el propósito de lograr la mayor
eficiencia o performance.

Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos cambios en

los últimos años debidos, entre otros factores, a la creciente automatización de las
empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el mercado. Este
ha traído consigo efectos en el modo en que las empresas conducen sus negocios, lo
que a su vez ha- impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial

Lo mismo debe suceder en el papel que Juega el contador público dentro de la?
empresas- E! papel que tradicionalmente ha desempeñado como encargado del
registro histórico de las operaciones que lleva a cabo una empresa con otros entes
económicos y de preparar los estados financieros con el fin de reflejar su situación
financiera a una fecha o periodo determinado.

El contador publico gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en la correcta
medición del desempeño empresarial, en la toma de decisiones de la alta gerencia y en
el desarrollo de estrategias de la empresa, para que la ayude, no sólo a sobrevivir sino
a generar ventajas competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada vez más
creciente y hostil.

Porque, además de ser una función de extrema importancia, para cualquier

organización empresarial, enfrenta tremendos retos, como por ejemplo los cambios
tecnológicos y la intensificación de la competencia internacional. Los dirigentes y
ejecutivos empresariales, se encuentran actualmente en el proceso de buscar nuevas
maneras de administrar y dirigir sus empresas. Sin embargo, no es solamente la
magnitud de los cambios, lo que causa problemas a las organizaciones, sino la
velocidad creciente con que éstos están transcurriendo.

De hecho los sistemas de Contabilidad Gerencial, surgieron para proveer información,

dar apoyo a la dirección y control de las empresas, y para promover la eficiencia en la
organización.

4
Los avances de la contabilidad gerencial, están ligados al movimiento de dirección
científica. Para promover el empleo eficiente de la mano de obra y materiales, se
establecieron estándares físicos, como el nivel de mano de obra y materiales, que a su
vez son fácilmente convertibles en costos.

Dichos costos, junto con una asignación de costos indirectos, se suman para dar un
costo total del producto unitario terminado; útil en la determinación de precios, y no
para producir estados financieros externos coherentes.

Los entornos de la Contabilidad Gerencial, no sólo comprenden los costos totales y los
resultados financieros, sino principalmente los análisis de la actividad operativa
empresarial, tales como la cadena de valores que es el conjunto de actividades
interrelacionadas, creadoras de valores y que en los procesos de producción van
desde la obtención de las materias primas, hasta el producto terminado a entregarse al
consumidor, con lo cual se tiene la opción de reforzar aquellas actividades que
produzcan un mayor valor agregado y eliminarse las que no lo dan. En éste contexto,
se considera a cada compañía como parte de la cadena de actividades, creadoras de
valores.

La contabilidad moderna, ya no es sólo una técnica de registro de datos, que luego

serán mostrados a los interesados. Hoy, la contabilidad está orientada a facilitar
información útil, clasificada y analizada, necesaria y requerida; para la toma de
decisiones gerenciales, así como para servir de herramienta de control en el manejo de
las operaciones de una empresa gubernamental o privada.

Este nuevo concepto de la contabilidad, exige una revisión de sus funciones y un

replanteo en sus bases científicas, considerando como sus funciones: la planificación,
el control presupuestal y el análisis de los costos.

El control de gestión, es el análisis de la información contable, bajo un enfoque

administrativo gerencial, para lo cual será necesario conocer la técnica particular de la
actividad gubernamental, privada, de explotación, de extracción, industrial, de servicios,

5
etc.

La contabilidad, es tan amplia y diversificada como la vida económica de una empresa,

en la que se tendrá que relacionar y estudiar el pasado, el presente y la proyección de
resultados a que se pretende llegar, en concordancia con uno de sus principios
generales, de la empresa en marcha.

La contabilidad gerencial en una empresa, se elabora por áreas o centros de

responsabilidad, identificándose las diferentes líneas o centros con una función
comercial, administrativa, o de producción.

La contabilidad gerencial, evalúa y controla el desarrollo del plan principal o

estratégico, con sus variaciones o desviaciones, así como las recomendaciones que
conlleven a tomar acción sobre medidas correctivas necesarias, en este sentido la
efectiva comunicación entre todos los niveles de la Gerencia, es importante, de tal
forma que todas las operaciones puedan ser coordinadas para conseguir los objetivos
trazados en el plan operativo y el plan estratégico. Una parte importante de la
comunicación son los reportes de contabilidad, que la Gerencia usa en las operaciones
de planeamiento y control.

6
 CAPITULO II
LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE DIRECCIÓN

Utilidad de la contabilidad gerencial en el proceso de control

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensión se hace

conveniente realizar una progresiva descentralización de las decisiones para permitir
que las tareas operativas sean efectuadas por quienes están más en contacto con
ellas. En este caso, al promoverse una mayor autonomía y discrecionalidad es
necesario asegurar que su actuación sea coherente con los objetivos de la empresa.
Igualmente, dado que la de a centralización implica que la dirección tenga una menor
información directa sobre el funcionamiento de cada unidad es necesario que existan
mecanismos que permitas compensar la pérdida de información y control que se
produce.

La Contabilidad gerencial, uno de los sistemas de control formalizado por excelencia,

puede ser utilizado para facilitar el proceso de control a través de la elaboración y
confección del presupuesto (proceso de planificación) y del cálculo y análisis de las
desviaciones (proceso de evaluación). Para ello es necesario conocer cuál es el
resultado de cada una de los centros que componen la empresa. Mediante la
formulación de los objetivos y la elaboración de los presupuestos se señala cuál es el
comportamiento hacia el que deben orientarse los miembros de la organización y se
motiva para su logro (control a priori). Por otro lado, mediante el análisis de
desviaciones se evalúa si este comportamiento ha sido congruente con los objetivos
establecidos (control a-posterior).
Sin embargo, la eficacia de la Contabilidad gerencial como instrumento de control
requiere que se tenga, en cuenta el contexto en el que aquella opera. En particular, tal
como se desarrolla en el documento Nº 2 de la Comisión de Contabilidad gerencial de
AECA, la contabilidad gerencial debe diseñarse de forma coherente con las personas
que componen la empresa, con la cultura de la organización y con su entorno y,
especialmente, debe estar vinculada a la estrategia y a la estructura organizativa de la
empresa.

7
Diseño de una contabilidad gerencial orientado al control
La contabilidad gerencial de una empresa debe ser diseñada de acuerdo con las
características de una- empresa y, especialmente, en función de la estructura de
control que se necesite.

La estructura de control implica la determinación para cada centro de responsabilidad

de dos aspectos que son fundamentales para la realización del control- En primer
lugar, el nivel de responsabilidad que tiene cada centro y, en segundo lugar, los
indicadores de control que pueden permitir la medida de su actuación.

La estructura de control se diseña en función de la estrategia empresarial y,

particularmente, de la estructura organizativa.

La definición y clarificación de la estructura organizativa es básica para poder diseñar

la estructura de control y, a partir de ella, la contabilidad gerencial. Según cuál sea la
estructura organizativa de una empresa, ya sea centralizada o descentralizada, las
características de la Contabilidad gerencial deben ser necesariamente diferentes para
adaptarse a aquella.

EÍ control puede realizarse en base a alguno (o a la combinación entre ellos) de los

siguientes aspectos:
• resultados (control
por resultados)
• formalización del
comportamiento (control burocrático), y
• mecanismos culturales que
promueven la identificación con los objetivos de la organización (control
cultural).

En cada uno de ellos la Contabilidad gerencial asume un papel diferente.

Una vez hecho el análisis de la estructura organizativa y de los objetivos que se

derivan de la formulación de la estrategia empresarial es necesario profundizar sobre el

8
diseño de la estructura de control.

La estructura de control para cada uno de los diferentes ceñiros de responsabilidad

permite controlar de forma tanto global como especifica la contribución y el
comportamiento de cada mío de ellos respecto a sus objetivos específicos y al
resultado global de la empresa. Se entiende por centro de responsabilidad una unidad
organizativa que está dirigida por un responsable en quien se han delegado unas
determinadas funciones y en quien se ha descentralizado un determinado nivel de
decisión para lograr los objetivos que se le han formulado.

En todos los casos deben existir indicadores no financieros, ya sean cuantitativos

(monetarios o no) o cualitativos, que complementen a los financieros y permitan
completar el diseño de la estructura de control. Para es preciso definir las unidades de
medida que serán utilizadas para determinar tanto sus objetivos iniciales como evaluar
a posteriori su actuación.

Esto se realiza en función de la identificación de las variables clave de la empresa en

su conjunto y de cada centro en particular. Se entiende por variables clave aquellas
áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad.

Una vez identificadas las variable clave se seleccionarán, a nivel global y de cada
centro de responsabilidad, aquellos indicadores financieros y no financieros que
permiten su seguimiento a través del cuadre de mando.

Desde la perspectiva del control de la actuación de cada centro es importante

considerar que aquel debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las
variables de decisión que afectan al resultado y que, por tanto, están bajo su influencia.
Cuando el control de la, actuación se realiza en función del resultado medido es
términos monetarios, se distinguen los siguientes tipos de centros según la naturaleza
de sus variables controlables: de costes (ya sean de costes operativos o de gastos
discrecionales}, de beneficios y de inversión. Según cuál sea el nivel de
responsabilidad de un determinado centro la Contabilidad gerencial deberá tener unas
características u otras.

9
 CAPITULO III
CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA DE
DECISIONES ADMINISTRATIVAS

EL NUEVO PORTAFOLIO DEL CONTADOR GERENCIAL

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso

adaptativo en el ámbito internacional e interamericano en cada uno de los países y en
sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste en concentrarse
para precisar qué hacer hoy, si los fines son encontramos mejores posicionados en el
mañana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades.

Naciendo así una nueva generación de contadores que se manejen de la manera más
correcta a las decisiones administrativas, quienes más allá, de verificar y producir
informaciones claves para la empresa, deben estar habilitados para realizarlas,
analizarlas e interpretarlas solventemente a los fines analíticos y decisionales.
Tenemos dos tipos de contadores con su respectivo modelo: La contabilidad tradicional
y la contabilidad gerencial.

La situación del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional

aportado; los recursos técnicos a los cuales apela tradicionalmente el contador
gerencial plantean anacronismo e in suficiencias (Ver anexo 1, Fig. 2).

Los aspectos más sobresalientes del contador tradicional denotan 1a influencia de una
cultura tradicional. El tipo de participación que normalmente asume el contador
tradicional en la fijación de "metas" y "objetivos", como referentes válidos de la
gestación del negocio, está reducida a una recopilación de datos, una incorporación de
éstos al sistema de control presupuestario y a una generación de la información relativa
a los desvíos registrados.

Cuando al CPA se le ordena como un soldado que asuma tal o cual responsabilidad,
que es contra la ética de la profesión, tiene de relieve su roí dentro de la organización y

10
su puesto.

Debemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de subjetividad y

muy exigente, en la cual la moral de la empresa, la moral ética del CPA y las
decisiones administrativas emanadas de la misma empresa, ponen aprueba la fe en lo
correcto y lo que es mejor para ambos.

Los nuevos atributos demandados para el CPA gerencial son:

• Mantenerse a la vanguardia de las
organizaciones de negocios mediante iniciativas que emergen de un estilo
proactivo y anticipador, más allá de los enfoques reactivos que lo posicionen
como un nuevo observador de hechos históricos (Ver Anexo 1, Fig.2).
• Concentrarse en el análisis de las variables,
que es hacia donde se direccional la toma de decisiones.
• Incorporar definitivamente la lógica en el proceso
decisional.
• Encarar con flexibilidad las situaciones nuevas que se
encuentran sometidas al análisis e interpretación.

LA INFORMACIOÓN CONTABLE EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES

El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto el éxito

y el cumplimiento de los proyectos están asociados con la calidad de las decisiones
que tomen los ejecutivos.

La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la gestión

de las empresas y la información juega un rol relevante.

El sistema de información económico financiero constituye uno de los principales

pilares de las empresas, su misión es prever de la información adecuada de todos los
niveles de ella, principalmente en apoyo de las decisiones empresariales.

La contabilidad forma parte del sistema de información de la empresa, y cumple un rol

11
relevante en su funcionamiento. El nuevo portafolio del contador gerencial que nos
proponemos, es que el CPA tome una participación activa dentro de las organizaciones
y las decisiones administrativas.

La información contable se expresa en informes referidos a distintos aspectos. Entre

estos estén los llamados Estados Básicos. Los estados básicos están generalmente
elaborados para usuarios externos de las empresas. Esta información, a. su vez recibe
el nombre de Contabilidad Financiera.

La contabilidad financiera tiene como base el registro de las operaciones en estructuras

contables expresadas en la normativa vigente y el procesamiento de la información se
ajusta a las Normas Internacionales de Contabilidad.

La elaboración de la información contable para la, toma de decisiones y las decisiones

administrativas que luego toma la organización cuando ve que la información no es
favorable, ordenando de manera irresponsable a que los estados sean maquillados,
arreglados e incluso desviando informaciones.

Cuando todo esto se descubre, el CPA queda envuelto en mía telaraña de acusaciones
y recontracusaciones, dimes y diretes con los administradores de la empresa y las
comisiones que investigan los hechos, quedando manchadas su ética y moral.

EL CONTADOR PÚBLICO EN LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL

La contabilidad es reconocida actualmente como una de las más importantes

profesiones que ayudan a la gestión empresarial.

El CPA es una persona dedicada y con alto grado de habilidad analítica, hace uso
inteligente de la información contable, conoce la técnica contable, las limitaciones que
ellas aportan da una interpretación correcta a los enunciados financieros, tiene en sus
manos la herramienta básica de la gestión empresarial.

Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones gerenciales

12
de decisión en la empresa, considerando que el buen comportamiento de la
organización depende, en gran medida., de la adecuada dirección asigne a este en la
institución.

El CPA en un cargo de gestión, deberá, trazar programas en el que se consideren

reuniones con la alta directiva de la empresa. También requiere retro alimentar lo que
se está haciendo y disponer instrucciones para mejorar el desarrollo de la empresa.

La aptitud que adopte el contador público como profesional en su tarea directiva, debe
estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor colectiva de manera que
cada trabajador contribuya a conseguir los fines comunes de la organización.

LOS FRAUDES MÁS COMUNES EN CONTABILIDAD

Las diferencias esenciales entre los delitos contables de los empresarios y de los
empleados consiste en lo siguiente: Mientras estos últimos efectúan las
manipulaciones contables fraudulentas para encubrir malversaciones ya cometidas o
en preparación, los patrones dirigen sus artificios en contabilidad hacia la falsa
interpretación de la situación comercial en su totalidad.

Los delitos contables del empresario representen, desde su origen, el móvil

perseguido. Su objetivo es siempre ocultar la verdad del balance, aun cuando, a veces,
ocasionen confusiones en operaciones sueltas.

Los delitos contables se descomponen en tres grupos:

a) Los que se cometen en el curso del ejercicio.
b) Los que se efectúan al formular el inventario con repercusiones en el
balance.
c) Los delitos de balance propiamente dicho.

Todos estos delitos son cometidos por órdenes expresa de los que administran la
empresa, y muchas veces en componencia con los profesionales de la contabilidad.

13
Por eso, la selección de este tema, EL CONTADOR FRENTE AL DEBER MORAL Y
LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS, donde hemos analizado la actuación del
contador desde el punto de vista profesional y ético; que hace dentro de las
organizaciones y en papel dentro del contexto gerencia! y/o administrativo.

Cada vez que alguna parte de la información contable es: sobrevaluada, alterada,
desviada, dislocada, etc., se mira al profesional de la contabilidad como el responsable
de la misma, ya que sin la debida anuencia de éste, no se podría haber cometido el
fraude contra la sociedad y el Estado.

El CPA es el responsable de verificar, analizar y corregir cualquier anomalía que se

presente con los estados financieros, y si éste, a. sabiendas que algo está mal, firma el
documento dando fe de que todo está bien es culpable por haber fallado a los
principios de la ética y la moral por 1.a cual juró defender.

En nuestros anexos, hacemos referencias al caso Enron, debido a la enorme relación

entre éste y nuestro trábalo, pues aquí se ha puesto en tela de juicio la función del CPA
dentro de las organizaciones, y su moral frente a la influencia de las decisiones
administrativas, en donde el CPA parece haber perdido su independencia frente a la
administración.

14
 CAPITULO IV
LA GLOBALIZACION, LA COMPETENCIA Y EL SURGIMIENTO DE UN NUEVO
PARADIGMA DE EFICIENCIA

A pesar de los innumerables trabajos dirigidos al estudio y análisis del fenómeno de la

globalización no es fácil encontrar un intento de definición que vaya más allá del nivel
descriptivo. En términos generales, por globalización se entiende el movimiento
acelerado de bienes económicos a través de las barreras regionales y nacionales. Este
intercambio incluye personas; productos y por sobre todo, las formas tangibles e
intangibles de capital. El efecto inmediato de la globalización es la reducción de la
"distancia económica” entre países y regiones, así como entre los actores económicos
mismos; incrementando, de este modo, las dimensiones de los mercados y la
interdependencia económica.

En este tipo de definiciones análisis teórico queda de alguna manera relegado bajo la
idea que la globalización se genera a partir de un proceso espontáneo del mercado, de
por suyo evidente; derivado de los esfuerzos de los agentes económicos individuales
(especialmente las empresas transnacionales) en búsqueda de mayores ganancias
que les permitan disponer de los ingentes recursos financieros requeridos pera
asegurar la reproducción de un patrón de acumulación cada vez más dependiente de la
innovación científico-tecnológica para la generación de bienes servicios.

Esta peculiar situación que impera en el estudio de esta temática de la globalización

genera una serie de dificultades en el campo de la interpretación teórica,
particularmente cuando se trata de analizar las tendencias que originan y posibilitan el
desarrollo de éste proceso; así mismo, cuando se procura distinguir las interrelaciones
de las variables relevantes que determinan su dinámica.

Sin embargo, las dificultades no se agotada en el campo teórico. También aparecen

cuando se busca conocer el alcance y las probables configurad enes en las cuales
sedimentarán estos procesos globalizadores, especialmente en relación a las
profundas y radicales transformaciones que están provocando en el seno de m
organizaciones económicas. De igual modo, cuando se procura distinguir las

15
posibilidades que los miembros de dichas organizaciones tienen para dirigir estos
procesos de cambio encontramos problemas. Aquí, prevalece la idea de una
transformación impuesta a los productores a través de una férrea coacción económica,
en donde los conocimientos y capacidades que los distintos agentes económicos
necesitan poseer para modificar radicalmente sus estructuras, normas y
procedimientos, surgirían de la noche a la mañana, en un proceso inmediato, casi
espontáneo, de manera tal que les permita reinsertarse competitivamente en el
mercado global. Aquellos productores que lo saben, que no pueden realizar este
''milagro" quedarán excluidos del sistema, y estarán irremediablemente condenados a
desaparecer.

En el ámbito de la gestión de las organizaciones económicas, que es el espacio en

donde
desarrollamos nuestro trabajo de investigación, consideramos necesaria mía más
precisa conceptualización teórica de este fenómeno de la globalización económica,
intento que podría contribuir a una mayor y más profunda comprensión de los factores
o variables relevantes (así como de sus interrelaciones) que originan y determinan las
transformaciones en las estructuras y procesos productivos y organizacionales a escala
planetaria y; al mismo tiempo, (de igual importancia) procurar un método analítico que
permita un cierto control de estos procesos de cambio, mediante !a elaboración de un
marco conceptual que permita dirigir la acción a nivel operativo, a través del diseño de
modelos que posibiliten tanto el estudio de casos, como la resolución de problemas
prácticos de las organizaciones, en búsqueda de aquella eficiencia que les permita
reinsertarse en la competencia global. En oirás palabras, intentamos saber de que
manera y en que medida las organizaciones deberían modificar sus estructuras,
conocimientos y prácticas productivas con el fin de apropiarse de un nuevo paradigma
de eficiencia, impuesto por la globalización económica.

Esta búsqueda se ubica en un contesto muy específico, constituido por un aparato

productivo heterogéneo entendiendo por ello, la persistencia y coexistencia de distintos
lógicas y niveles de acumulación lo que genera una gran desvinculación entre los
distintos agentes económicos, por lo que los eslabonamientos productivos entre
empresas incluso de una- misma rama, son débiles y discontinuos como es el caso de

16
México, situación agudizada en el ámbito de la crisis económica actual.

Ahora bien, en este trabajo nos limitaremos a exponer una introducción muy general
del problema y a la presentación de una posible interpretación teórica en tomo a
determinados procesos (así como a su necesaria interrelación) que posibiliten la
comprensión acerca del origen y desarrollo de la global ilación económica, así como de
sus efectos en la empresa mexicana, tanto en el ámbito de la gestión como en el de su
estructura organizacional. El esfuerzo de conceptualización se basa en dos categorías
económicas: el patrón de acumulación y el paradigma de eficiencia aunque estas
categorías serán utilizadas hacia un conjunto especifico de problemas: las formas de
gestión y sus estructuras organizacionales.

En los últimos dos decenios del siglo veinte se han desencadenado una serie de
procesos de gran trascendencia, tanto por la magnitud de los efectos generados como
por la complejidad que estos asumen en su expresión fenoménica, en donde se
advierte la inmediata y recíproca dependencia con la cual están concatenados. De
estos procesos destacan dos: las formas en las cuales se desarrolla competencia en el
mercado global y; la acelerada dinámica del desarrollo científico tecnológico ambos,
responsables de las transformaciones que de manera dramática alteran la
configuración tecno-económica, modificando el conmuto de premisas organizativas y
científico-tecnológicas así como de las formas de comprensión que durante largo
tiempo posibilitaron el despliegue de un cierto modelo de desarrollo (centro-periferia) y
de una particular estructura bipolar del poder mundial.

Por otra parte, estos proceso también han provocado e! derrumbe de muchas de las
certezas que guiaron gran paste de la actividad en la época moderna; certezas
derivadas a partir de marcos teóricos de interpretación hoy bajo serios
cuestionamientos; pues ellos no facilitaron una compresión m mucho menos la
previsión de la dinámica v magnitud que asumen las actuales transformaciones. Junto
con ello, se desdibujan valores, ideologías y doctrinas políticas, sociales y económicas
que impregnaron de sentido a los proyectos individuales y colectivos de una parte
importante de la humanidad. Por ello, han sido abandonadas, o por lo menos no tienen
el poder de convocatoria que antes tuvieron. Sin embargo, se advierte que, aunque en

17
forma precaria, a finales del siglo se han impuesto una serie de consideraciones en
torno a las determinaciones centrales de la política económica contemporánea.

En el plano económico, por ejemplo, parece evidente que al mercado le fue otorgado
un rol preponderante: se impone cerno el instrumento más apropiado para manejar los
intereses competitivos. En el plano político, por su parte, la democracia representativa
es considerada como el medio de mayor eficacia para elegir entre orientaciones
políticas diferentes. En el plano social, las cosas no están muy claras. Sin embargo,
una tendencia parece imponerse; los gobiernos abandonan la pretensión de una
sociedad más equitativa que asegura el bienestar soda para el conjunto de los
ciudadanos, propiciando en cambio, el surgimiento entre los individuos, de atomizadas
formas de autoayuda, mediadas por el mercado y no por formas colectivas de
solidaridad.

Estas consideraciones que dominan en la política económica contemporánea, de algún

modo, configuran un sistema político, económico y social ligado en forma indisoluble a
dos procesos estrechamente relacionados, mismos que emergen como distintivos en
este último cuarto de siglo: la competencia derivada de la economía global y la
dinámica del desarrollo tecnológico, que además de generar las condiciones para la
consolidación de un cierto sistema, imponen a escala planetaria un nuevo paradigma
del quehacer eficiente, entendiendo por ello la sustitución de un modelo rector del
progreso tecnológico-comercial que las empresas utilizaban para identificar y
desarrollar los procesos, productos y sistemas de gestión mas rentables a partir de las
alternativas tecnológicas que estaban disponibles en el mercado.

Las nuevas formas e intensidades que la competencia adquiere en el marco de una

economía globalizada, manifiestan su significado e importancia por una parte, en las
colosales dimensiones que adquieren las entidades económicas líderes del mercado
global y; por otra, en las modificaciones que está experimentando la conducta
empresarial.

Las dimensiones y las complejas articulaciones y características que adoptan las

estructuras tecnoeconómicas de los conglomerados productivos, financieros y

18
comerciales contemporáneos, simbolizados por las empresas transnacionales, que
aunque poseen elementos comunes son extremadamente diferenciadas. Se derivan de
una misma lógica de acumulación, esto es corresponden a un mismo proceso de
concentración y centralización del capital, pero se cristalizan en distintas formas y por
ello, no existen modelos únicos susceptibles de ser aplicados en forma universal. Más
aún, ni siquiera para un mismo sector de la actividad económica existen "recetas".

Un ejemplo de lo anterior se visualiza en la industria de las telecomunicaciones. Por

una parte se puede observar la constitución de la más grande compañía global en los
negocios de las comunicaciones que se origina con la fusión de las empresas Time-
Warner y Turner con ventas combinadas que superan los veinte mil millones de dólares
anuales que busca en la centralización de las decisiones ubicar la forma más eficaz
para incrementar la rentabilidad de sus negocios. Por el contrario, en el mismo sector la
AT&T anuncia la división del conglomerado en tres estructuras separadas y autónomas
de manera, tal que las nuevas compañías sean más responsables frente a sus
clientes, al mismo tiempo que permite aminorar los crecientes costos de gestión que
generalmente acompañan a los procesos decisorios hipercentralizados.

En lo que se refiere a la conducta empresarial en el contexto de una competencia

globalizada" se observa la adopción de una estrategia muy singular en la cual se
combinan simultáneamente tácticas de competencia y colaboración ínter, y entre-
empresas. Para ejemplificar lo anterior seguiremos con el ejemplo del sector de las
telecomunicaciones que para muchos observadores se ha constituido en el núcleo del
desarrollo industrial para finales de este siglo.

La magnitud del mercado global de las comunicaciones puede ser visualizada

conociendo la cifra de sus ventas anuales, mismas que giran en torno a los
cuatrocientos mil millones de dólares anuales. Estas cifras tenderán a crecer en un
futuro inmediato debido a dos factores:

a) La liberalización as los mercados y la privatización de los servicios, procesos

que se están llevando a cabo a escala mundial están modificando
dramáticamente la configuración de los mercados exigiendo a las empresas del

19
 sector un cambio radical en sus estrategias antes basadas en la manutención de
posiciones monopólicos derivadas de su naturaleza tecnológica. Estas mismas
empresas por una parte ven multiplicadas sus oportunidades de negocios, pero
al mismo tiempo deben afrontar una aguda competencia en el abastecimiento de
equipos de telecomunicación como en el equipamiento y operación de las redes
de servicios y:
b) La incesante multiplicación de opciones tecnológicas que ofrecen a los usuarios
las nuevas tecnologías de “multimedia" que hacen posible la combinación de
imágenes virtuales, películas en movimiento, sonido, textos y datos que
permiten la transmisión casi instantánea y un procesamiento oportuno y eficaz
de enórmenes, variados y complejos volúmenes de información.

Sin embargo, en relación a los efectos generados por la innovación en éste sector
quizás de mayor importancia sean las asociaciones que están siendo forjadas entre las
empresas de telecomunicación tales como aquellas dedicadas a la información de
sistemas tecnológicos, las que proveen información, las compañías de publicidad,
editoriales medios escritos y electrónicos, etc. La computación, las telecomunicaciones,
la publicidad, la educación y el esparcimiento están generando no sólo productos y
servicios complementarios sino más bien, mercancías de muy difícil diferenciación.

Con el fin de asegurar la sobre vivencia y expansión de la empresas del sector

telecomunicaciones en el mercado global, éstas han sido obligadas a establecer
sofisticadas alianzas estratégicas. Se entre las más importantes cabe mencionar la
asociación entre la British Telecom y la MCI a través de la compra del 20% de las
acciones de esta última empresa (cuatro mil trescientos millones de dólares) iniciando
una nueva compañía Concert que ofrece desde servicios telefónicos hasta complejos
sistemas de conexión; la asociación denominada Unisource entre las empresas de
telecomunicación de Holanda, Suecia, España y Suiza conjuntamente con la ATT; la
Infonet, asociación entre la AT&T, la France Telecom, la KDD (Japón), Telstra
(Australia) Telia (Suecia), Telefónica (España); la Transpacific asociación que cuenta
entre sus miembros a la AT&T, la KDD, la Unitel (Canadá), Korea Telecom, Telstra y la
empresa de telecomunicaciones de 'Nueva Zelandia, En Japón la Nippon Telegraph
and Telephone (NTT) la segunda empresa más importante a nivel mundial en el sector

20
ha cerrado tratos con la AT&T, la General Megic, Microsoft, Silicon Graphics, Sony y un
importante número de otras empresas ligadas a la generación de avanzados servicios
interactivos que ofrece la tecnología de la multimedia, buscando aplicaciones en los
campos científicos y tecnológicos, en los negocios, en loe servicios de educación y de
salud, así como en los servicios de bienestar social y recreación y esparcimiento.

En estas alianzas se pueden observar que la estrategia se basa en el establecimiento

de lazos de cooperación de distintos tipos y objetivos, ya sean de carácter permanente
o temporal. La primera forma de alianza estratégica se establece a través de fusiones,
proyectos conjuntos de inversión y/o la integración de redes y estructuras productivas
para la generación de un insumo, producto o línea de productos. Por su parte, en las
temporales las empresas buscan asociaciones delimitadas en el tiempo, diseñadas a
partir de objetivos específicos, sean estos contribuir en la investigación y desarrollo de
un producto o insumo principal o, con el fin de controlar importantes segmentos de los
mercados nacionales, regionales y globales- Aquí cabe destacar la singularidad de
estas formas de cooperación. Ellas a pesar de establecer una estructura oligopólica en
los mercados globales más dinámicos sin embargo, no pueden eliminar la
competencia, inclusive, ésta se estimula entre asociaciones en las que participa una
misma empresa, ya que las alianzas cristalizan en unidades económicas autónomas
que están obligadas a lograr un uso eficiente de los recursos y logra- la mayor
rentabilidad posible.

Existen otros aspectos de la competencia global que es preciso destacar. Decíamos

anteriormente que la competencia es reforzada, intensificada y canalizada a través de
mecanismos diseñados para incrementar aquella eficiencia empresarial que le permita
la sobrevivencia y expansión a Través de las alianzas estratégicas. Sin embargo, la
competencia se desplaza también a otros ámbitos y se le agregan, por tanto, otros
objetivos.

Uno de ellos es reducir los conflictos sociales -al interior de la empresa- reemplazando
las formas tradicionales de mediación y negociación de los sujetos colectivos
(sindicatos) por formas competitivas, es decir, ubicando a los trabajadores en férreas
formas de competencia en las cuales los individuos luchan entre sí para asegurarse

21
una privilegiada inserción laboral ubicándose en los nichos productivos más dinámicos
(aquellos de mayor expansión y rentabilidad) y con ello, reducir la incertidumbre del
desempleo y/o la expulsión hacia ramas estancadas de la actividad económica. En este
marco, la conducta estratégica de los trabajadores se dirige, entonces, hacia el drástico
incremento de sus conocimientos, habilidades y destrezas, capacitándose para mostrar
eficiencia ante un mercado laboral (especialmente el de las empresas transnacionales)
cada vez reducido y competitivo.

Con el fin de profundizar esta línea de argumentación y el análisis de estos procesos

tomando como hilo conductor la competencia que emerge de la economía globalizada
se hace imprescindible, destacar un fenómeno de suma importancia que se ha hecho
por si mismo evidente hacia el final del siglo veinte: la corporación transnacional y el rol
central que ella asume en relación a los cambios que están ocurriendo.

A través de esta peculiar forma de organización económica -la cual comúnmente ha

sido comprendida y conceptualizada como proceso de transnacionalización de la
economía mundial, se busca comprender el creciente rol de las empresas
transnacionales: globales y con ello, conocer la evolución de una parte significativa de
las determinaciones más importantes de la política económica internacional
contemporánea.

Una cifra da cuenta de la importancia de la empresa transnacional global. Seiscientas

de ella, ya en 1985, eran responsables de la generación de más del 20% del valor
agregado total en la industria y la agricultura. Las líneas de negocios principales de
estas empresas globales se concentran en la industria petrolera, en la producción de
máquinas y equipos, en la industria petroquímica tina, la automotriz, aeroespacial,
telemática, cibernética, micro electrónica, etc. (l)

Para efecto de nuestro trabajo en relación a las empresas transnacionales globales y la

competencia queremos destacar un aspecto específico de su actividad. Nos referimos
no sólo al hecho por demás conocido de que las transnacionales están incesantemente
incrementando los flujos del comercio y de la inversión sino más bien, tíos interesa
resaltar la estructura de este intercambio. Esto es., la importancia creciente que en

22
estos flujos están adquiriendo las denominadas operaciones internas de una red global
en expansión: e! intercambio de insumos y de bienes tecnológicos (resultados de la
investigación y desarrollo) al interior de la empresa transnacional global –entendiendo
por ello no sólo una empresa o un conjunto de empresas ligadas por un centro de
control financiero común- sino que más bien, con este concepto queremos enunciar
una compleja y extendida red de relaciones de competencia y colaboración (alianzas
estratégicas) y que progresivamente se van integrado en vastos conglomerados o
sistemas complejos de interdependencia en donde las tareas de investigación y
desarrollo, las de producción, mercadeo y financiamiento se van compartiendo y
configurando entidades económicas y organizacionales de vastas proporciones y de
singulares atributos.

En este punto cabe la advertencia de que una cabal comprensión de este fenómeno no
parece ser lograda cuando se le analiza mediante el concepto de empresa,
transnacional acuñado por la teoría económica de los setenta. (2) Aunque dicha
conceptualización enuncia una forma que esta íntimamente relacionada con el
fenómeno que nos preocupa (esto es, son resultado de un mismo proceso de
internacionalización del capital) la evolución del proceso está generando entidades
diferentes. Habría que preguntarse por el alcance de estas modificaciones o si se trota,
de una alteración cualitativa que cambiaría la naturaleza misma de la empresa,
transnacional. Esta es una pregunta que por ahora queda en suspenso pero que
requiere una respuesta.

Con estas consideraciones que esbozan las líneas generales de nuestra investigación
damos término a esta introducción de carácter general al problema de la competencia
global y el paradigma de eficiencia. A continuación profundizaremos sobre algunos
tópicos de la globalización en relación a la competencia, las transnacional es, la
globalización, especialización y regionalización y la adquisición de las ventajas
competitivas.

El incremento de la competencia y las formas de cooperación en el mundo de la

empresa transnacional

23
Efectivamente, es fácil constatar que la última década fue mareada por el incremento
de la interdependencia y la globalización de los mercados a través de una rápida
aceleración de los flujos del comercio y de la inversión, la creación y difusión de nuevas
tecnologías, el explosivo crecimiento de los mercados de capital y la integración de los
mercados financieros, así como por la modificación de las conducta que guían las
operaciones empresariales ahora ubicadas en un ámbito planetario. Los actores
primarios de este proceso de globalización obviamente son las empresas transnacional
es, a través de los flujos de inversión y del fortalecimiento de los lazos corporativos.

Esta transformación empero, no transcurre sin conflictos. Estos procesos generan una
creciente rivalidad entre las transnacionales, representadas política y comercialmente
por los gobiernos nacionales de los países centrales y/o los bloques regionales. Por
otra parte, el altísimo costo en el que se incurre para mantener a las empresas en
situaciones tecnológicamente competitivas paradójicamente, está fomentando una
singular forma de cooperación denominada alianza estratégica, o también definida bajo
la conceptualización del llamado "tecnoglobalismo". En síntesis, nos encontramos con
una nueva forma de vinculación ínter.- empresas, llevada acabo a través del
establecimiento de complejas redes internacionales, tejidas por las empresas
transnacionales en su incesante búsqueda tendiente a reducir costos y disminuir las
elevadas incertidumbres propias de procesos productivos que requieren elevados
volúmenes de inversión, derivados del alto grado de contenido tecnológico que
conllevan sus productos y servicios.

Así al conjuntar sus esfuerzos de investigación y desarrollo con sus empresas rivales -
incluso con aquellas con las cuales se disputan los mismos mercados- disminuyen la
magnitud de sus inversiones al compartirlas entre varias empresas pero, además,
logran disminuir los niveles de incertidumbre, pues se están asociando con sus
principales competidores tecnológicos y el riego de que aparezca un producto con
mayor innovación incorporada en ese particular segmento de mercado disminuye
notablemente.

Postulamos como común denominador de todos estos cambios, esto es una de las
determinaciones básicas de estos procesos de transformación, el reforzamiento de la

24
competencia y como efecto inmediato para las empresas se impone la urgente
necesidad de conocer y respetar las reglas de este nuevo juego: la competencia en
una economía global.

Esta nueva forma de competencia no ha afectado a todos los países y empresas por
igual. En alguna manera extremadamente simplificada, se podría decir que un puñado
de innovaciones de empresas japonesas en los sectores automotrices
semiconductores, computadoras, micro electrónica, equipos de oficina, máquinas-
herramientas sacudieron a las empresas norte americanas y europeas pues ocuparon
agresivamente importantes posiciones del mercado internacional y cubrieron
importantes segmentos de sus mercados internos. Las empresas norteamericanas
fueron las más perjudicadas pues fueron expulsadas de sus confortables posiciones
oligopólicas conquistadas desde la postguerra Por su parte en Europa, cuando incluso
!a asistencia gubernamental supranacional (Comunidad Económica Europea) fue
incapaz de seguir protegiendo las empresas de esta competencia (mediante barreras y
recursos de capital para- el desarrollo de nuevos conocimientos y tecnologías) las
empresas tuvieron que enfrentar la tarea de mejorar sus capacidades de competir
internacional mente. En este sentido, la nueva era de la competencia internacional está
basada en un puñado de miles de grandes e innovativas empresas líderes que
desarrollan sus actividades en un reducido número de ramas industriales; no más de
una docena de industrias de alta tecnología e intensivas en uso de capital que tienen
como objetivo servir a los tres mercados más importantes y dinámicos: Estados
Unidos, Europa y Japón.

Estos fenómenos han originado importantes procesos entre ellos, el de la

reestructuración industrial lo cual constituye un aspecto central para este nuevo orden
industrial internacional que genera la economía global.

Uno de los trabajos más fructíferos en torno a la reestructuración industrial (Kaplinsky,

P-.1990) señala que este fenómeno a lo menos ha sido comprendido mediante
distintas interpretaciones de entre ellas podemos destacar las siguientes.

De acuerdo a los regulad Quistas franceses la reestructuración es el medio por el cual

25
adviene un determinado patrón de acumulación sostenible basado en el régimen de
acumulación (que equilibra consumo, ahorro e inversión) y el modo de regulación
(formas institucionales y patrones sociales de conducía que determina el régimen de
acumulación).

Por su parte, los Schumpeterianos estructuralistas visualizan estos fenómenos como

procesos generados por ciclos de onda larga de cincuenta años de rompimientos
tecnológicos fundamentales que sostienen el crecimiento. Por ejemplo, los ciclos de
crecimiento industrial previos, de acuerdo a este esquema estarían basados en la
industrial textil, acero, ferrocarriles y maquinarias de combustión interna.
Posteriormente irrumpe la industria química, y siderúrgica y el recurso energético
principal es la electricidad- Más tarde son otras las ramas dinámicas, destacando por
sobre todo la industria automotriz, la explotación del petróleo y la industria
petroquímica. Por último, aparecen ramas tales como la microelectrónica., la rebotica,
la generación de nuevos materiales, la telemática, informática, cibernética, los sistemas
expertos, etc.

Otro, interpretación visualiza la presente transición en términos del agotamiento del

paradigma de producción masiva, esto es, que la producción de mercancías
estandarizadas mediante el uso de máquinas con propósitos especiales y una rígida
división del trábalo es ahora reemplazada por un nuevo paradigma de especialización
flexible basado en la producción de pequeños lotes de productos diferenciados,
generados con maquinaria de uso múltiple integradas en cadenas productivas flexibles,
autorreguladas y diseñadas por sistemas expertos y por la inteligencia artificial;
modificaciones que necesariamente implican la adopción de nuevas formas de
organización del trabajo. En otras palabras, se interpreta la-reestructuración industrial
en términos de una transición desde la maquina factura a la sistema-factura, esto es
una nueva practica organizacional en la, cuba la integración de las unidades
productivas, vía la tecnología automizada, generan nuevas relaciones ínter.-firmas y
prácticas integrales de trabajo supeditadas a orientaciones individuales.

Cada usa de estas interpretaciones contiene alguno de los elementos que conforman la
esencia de este nuevo orden industrial internacional que se está configurando en este

26
fin de siglo.

Ahora bien, esta reestructuración industrial cuyas características más importantes

acabamos de mencionar sin embargo, no explican, de manera inmediata el incremento
de la competitividad internacional. Debemos, a continuación, dedicas a las formas que
adopta la empresa transnacional en los procesos de globalización, especialización y
regionalización.

La empresa transnacional y los procesos de globalización, especialización y

regionalización

El rol preponderante de las corporaciones transnacionales, en el campo de la

reestructuración industrial, se visualiza especialmente en relación a las dos áreas
principales, en las cuales se ha incrementado la competencia internacional el comercio
y la inversión directa- Justamente aquí, es donde se expresan las tendencias que
impulsan la competencia internacional cuestión que desarrollaremos a continuación.

Antes, con el objeto de una mejor comprensión del fenómeno del incremento de la
competencia internacional parece pertinente referirse primero a la naturaleza de la
evolución del capitalismo y la descripción de los más importantes rasgos que
caracterizan a la empresa industrial moderna.

La primera fase del capitalismo se caracteriza por la empresa familiar. A finales del
siglo IX una nueva forma de capitalismo aparece en Europa y Estados Unidos: el
capitalismo gerencial. El capitalismo gerencial estaba basado en el reclutamiento de
ejecutivos profesionales los diales emprendieron proyecto de inversión a largo plazo e
implementaron prácticas organizacional es para asegurar cuotas del mercado. Sin
embargo, en este capitalismo gerencial al menos se pueden observar dos formas
distintas a saber, el gerencial competitivo y el gerencial cooperativo. El primero en
EEUU y el segundo en Alemania.

El gerencialismo competitivo que reguló la expansión de las actividades

manufactureras en los Estados Unidos se constituyó en una de las más despiadadas

27
formas de competencia entre los principales núcleos industriales. El nudo de las
ventajas competitivas se manifestó en la innovación y en un proceso productivo basado
en la explotación de economías de escala-, a través de fuertes inversiones de capital
que diseñaron inmensas líneas de producción de productos estándar izados; todo esto
complementado con fuertes inversiones en marketing y en el desarrollo de estrategias
de expansión en los mercados nacionales. El éxito de estas estrategias se puede
simbolizar en el fordismo que posibilitó la producción masiva de automóviles,
considerado como la realización del sueño americano.

En Alemania, el capitalismo gerencial fue en grandes términos similar al desarrollo en

los Estados Unidos sin embargo, es posible advenir tres diferencias:
a) las empresas alemanas se concentraron más bien en bienes intermedios y de
capital, logrando un significativo desarrollo en la industria química-farmacéutica, la
producción de aceros y la industria de maquinaria pesada.
b) Las ventajas competitivas de las empresas alemanas se basaban tanto en las
economías de escala- como en las economías dirigidas.
c) la relación interempresas (con abastecedores y competidores) y la intraempresa (con
el trabajo) tienden a ser más bien cooperativas que competitivas. Empero, el estímulo
principal para esta cooperación fue el fenómeno de la concentración del capital
industrial que posibilita la coordinación de las operaciones de negocios a través de la
constitución de grupos financieros. En efecto, actualmente los diez bancos más
importantes poseen un control accionario decisivo sobre las 100 empresas más
importantes del país. Esta forma de dirección de las empresas le permite a Alemania
convertirse en una de las más fuertes economías industriales de Europa y en una de
las economías más competitivas a nivel mundial.

Sin embargo el ejemplo más pleno del capitalismo gerencial cooperativo es Japón.
Este sistema le ha permitido colocarse en posiciones de control de importantes
mercados globales en el mayor parte de las actividades industriales de mayor
dinamismo. De entre las características más importantes de este modelo de
capitalismo, destaca el compromiso estratégico de largo plazo para con la innovación y
el continuo mejoramiento de los productos. Por otra parte, en lo que se refiere a la
cooperación esta toma nuevas características que la refuerzan. En lo referente a los

28
relaciones laborales introduce en los salarios el principio de que los trabajadores no
son pagados tanto por la tarea productiva sino más bien por aquellas tareas que el
trabajador es capaz de realizar. Por otra parte, y de mayor importancia aun, en término
de las relaciones con otras empresas destaca la formación de los Keiretsu o alianza
estratégica de negocios, configurando asociaciones permanentes entre diferentes
empresas; de tal modo que el conjunto de compañías japonesas más competitivas
internacionalmente están organizadas en sólo seis grupos de negocios, centralización
que les posibilita además, operar bajo una estrecha colaboración con organismos
gubernamentales, particularmente en la investigación y desarrollo de productos de
tecnología de punía y para la detección y captura de nuevos mercados.

De lo anterior, se podrían deducir algunas conclusiones preliminares. Parece indudable

que la fuerza rectora de la competitividad internacional es el modo capitalista de
producción que aunque se manifieste en algunas formas específicas o variantes
nacionales -e incluso que estas variantes sean importantes, no impiden incluir a todas
estas experiencias en un mismo modelo de economía de mercado. Las diferencias
entre el capitalismo gerencial competitivo y el capitalismo gerencial cooperativo se
encuentran entonces en tres puntos: en el rol del gobierno en la actividad económica;
en los horizontes temporales considerados en los procesos de toma de decisiones y;
en la naturaleza de las relaciones Ínter-empresas e inter- empresas (las relaciones
laborales).

La teoría acerca de las etapas del desarrollo competitivo (Porter, M 1990),

reelaboradas más tarde por Ozawa (Ozawa, T.1992) es muy ilustrativa al respecto.
Porter describe el desarrollo competitivo de las economías nacionales en términos de
cuatro etapas, las cuales son sintetizadas a través de ciertas características
competitivas secuenciales.

Para la primera etapa, las actividades basadas en los recursos naturales y el las
manufactura intensivas en uso de trabajo son centrales para la obtención de las
ventajas competitivas. En la segunda etapa en cambio, la actividad económica estaría
basada en la fabricación de bienes intermedios y de capital (industria química y
pesada), la tercera en la generación de la infraestructura (vivienda, transportes,

29
comunicaciones). En la cuarta etapa, la actividad económica estaría impulsada por las
inversiones; el éxito empresarial descansa en la investigación y desarrollo derivados de
un pleno uso del capital humano.

Por su parte, Ozawa ha mejorado el esquema demostrando como la experiencia

japonesa configura un modelo en el cual resaltan las relaciones de interdependencia
entre el mejoramiento estructural, las ventajas comparativas dinámicas y la inversión
extranjera directa, conjuntamente con la unión de las estrategias de uso intensivo de
capital y uso intensivo de recurso humano calificado para la generación de un
constante progreso tecnológico. De esta manera, se puede comprender como un
estadio particular del desarrollo competitivo es asociado con un patrón específico de
exportación, basado en la adquisición y consolidación de niveles de competitividad.
Así, el primer estadio estaría caracterizado por ventajas comerciales basadas en
factores, produciendo mercancías primarias y bienes de uso intensivo de trabajo. Por
su parte, el estadio guiado por la inversión basaría en cambio sus ventajas
competitivas en la producción a escala de bienes intensivos en capital. Por último, el
estadio de la innovación -que basa sus ventajas en la investigación y el desarrollo- se
caracteriza por la exportación de productos cada vez más sofisticados
tecnológicamente.

En este sentido, el crecimiento económico y la transformación sena acompañada por

un cambio en los patrones de las ventajas comparativas dinámicas. Debe ser
mencionado además, que estos cambios, no sucedes a, partir de transformaciones
instantáneas, más bien son el resultado de progresivas transiciones caracterizadas por
el surgimiento y calda de actividades económicas específicas y puede ser
conceptualizado come un cambio en el centro de gravedad de la economía como una
totalidad.

Pero quizás el aporte importante de Ozawa es destacar la relación tan importante

que tiene la inversión extranjera directa en los cambios estructurales de la economía.

Continuaremos el análisis de este problema a través de la presentación de las

principales tendencias del comercio internacional: globalización y especialización.

30
El comercio internacional: globalización y especialización

La principal alteración del sistema de comercio internacional ha sido su notable

expansión; el surgimiento de nuevos exportadores (Japón y los países asiáticos) la
apertura de los mercados de Norte América mediante el Tratado de Libre Comercio y
en una menor medida la apertura de los mercados europeos responsables y en general
la liberalización de mercados propuesta e impuesta a los países en vías de desarrollo
son responsables de este incremento en los flujos del comercio mundial.

Sobre estos aspectos es posible contar con numerosos trabajos desarrollados para
comprender la magnitud y naturaleza de los cambios, a partir de las modificaciones que
se observan en los patrones de exportación de los países.

En Japón y Estados Unidos durante el período 1970-89 se puede observar una

significativa especialización en su comercio internacional a diferencia de los países de
la Comunidad Económica Europea. De los países más importantes Japón -en las dos
últimas decáelas- ha duplicado sus exportaciones en los sectores basados en la
generación de conocimientos (química fina., componentes mi ero electrónicos y
telecomunicaciones) que son áreas caracterizadas por actividades innovativas
directamente ligadas a ingentes gastos en investigación y desarrollo; lo que produce
efectos para el conjunto del sistema económico, en tanto que sirven como insumos;
intermedios y de capital para un gran número de otros sectores industriales y de
servicios.

Por otra parte, es posible observa el crecimiento de la industria de bienes de capital

especializada (instrumentos y máquinas de ingeniería tales como máquinas
herramientas) actividades caracterizadas por mía muy alta diversificación de la oferta,
destinadas principalmente a ser insumos para actividades industriales que
preferentemente utilizan economías de escala y procuran dominar la oferta mediante la
captura, de nichos de mercados. Este tipo de especialización comercial característico
para Japón es particularmente evidente en los esfuerzos de investigación y desarrollo
en los sectores industriales basados en la mi ero electrónica, tales como los sistemas

31
de procesamiento de datos y el de componentes electrónicos y telecomunicaciones,
retirándose paulatinamente de los sectores tradicionales. Sobre estos mismos
fenómenos encontramos otras visiones una visión adicional de este fenómeno
Mandeng (Mandeng, O, J. 1991) por ejemplo, postula que el crecimiento económico ha
llegado a ser cada vez más independiente de la intensidad de los flujos del comercio
miel-nacional y que los elementos dinámicos estarían centrados en grandes empresas
que producen manufacturan tecnológicamente complejas para mercados globales
imperfectamente competitivos. Allí, es donde los nuevos actores estarían rápidamente
mejorando sus resultados en el comercio internacional.

Fajinzylber por su parte, (Fajinzylber, F. 1991) a partir del trabajo de Mandeng, ubica
no solo a los países ganadores, aquellos que han incrementado su cuota de mercado,
sino que también analiza estas ganancias de acuerdo a los principales productos
involucrados. En este sentido distingue productos que están gozando de un incremento
en la cuota de mercado de aquellos que la están perdiendo. Para ello acuña la figura
de los productos "dinámicos" y los "descendentes”. Los países ganadores incrementan
sus cuotas de mercado a través de productos "dinámicos”. Los países perdedores
pueden perder sus cuotas de mercado con productos dinámicos (una situación definida
como "pérdida de oportunidades1”) o con productos "descendentes" en una situación
denominada "retirada". Naturalmente, la mezcla de productos para virtual mente todos
los países contiene ejemplos de ambas clases.

Entre los principales países de la OECD, Japón claramente es el que ha obtenido las
mayores ganancias en cuotas de mercados y más importante aún, cerca del 80% de
sus explicaciones están ubicado en una óptima situación y casi todas ellas son
manufacturas que no están basadas en recursos naturales. Con pocas excepciones,
los países de la unidad Económica Europea, aunque es posible observar ganancias en
sus cuotas de mercado, éstas son significativamente menores a las alcanzadas por los
países asiáticos y, enfrentan muchas oportunidades perdidas en sus resultados de
exportación. No obstante, se hace necesario destacar el hecho que a pesar de las
pérdidas sus exportaciones (en gran parte) no son manufacturas basadas en la
explotación de recursos naturales. La situación es crítica para países como Australia y
Nueva Zelandia que basan sus exportaciones en recursos naturales y manufacturas

32
directamente relacionadas con actividades primarias. Bajo este mismo esquema
propuesto por Fajinzyber los Estados Unidos estarían perdiendo importantes cuotas de
mercado debido a que un número menor de sus productos se encuentran en la
situación óptima y peor aun, muchos de sus productos se ubican en la zona de "las
pérdidas de oportunidades", una proporción similar de productos de exportación se
encontrarían en látase de retirada.

Este esquema demuestra un dramático cambio en las relaciones comerciales de los

países de la OECD generando diversos efectos el más importantes es el
apresuramiento de las iniciativas de integración de los bloques regionales,
especialmente de aquellos países que están perdiendo cuotas en e! mercado mundial.
Estados Unidos con el TLC y los países europeos con la Unión Económica Europea.

La globalización y la inversión directa

Otro aspecto de suma importancia para la compresión de los procesos que originan la
globalización es indudablemente la inversión directa. Desde los años 80s la dinámica
que se observa en los flujos de la inversión directa internacional es notoriamente
superior a la dinámica que se presenta en el comercio internacional y se convierte en
un componente principal del crecimiento económico, una de las medidas más eficaces
tomadas por las empresas transnacionales para eliminar las restricciones al comercio
internacional fueron indudable mente los inversiones condicionadas. Se negociaban
inversiones es los distintos países a condición del levantamiento selectivo de barreras
arancelaria. Por lo mismo, quizás es que el proceso de transnacionalización propicia
simultáneamente, el fortalecimiento de tendencias hacia la globalización y la
regionalización.

La regionalización podría ser explicada adviniendo el significado e importancia del

hecho de que cerca de la mitad de flujos comerciales de Japón y de los Estados
Unidos están directamente relacionados con la inversión externa directa, esto es se
trata de de operaciones entre compañías transnacionales. Es interesante observar, por
otra parte, que alrededor del ochenta por ciento de los flujos de inversión externa
directa se concentran en una triada conformada por Estados Unidos, los países de la

33
Comunidad Económica Europea y Japón. Que los países donde se originan los flujos
de inversión (fuentes) son los miembros de la Comunidad Económica (con un promedio
anual de 39 mil millones de dólares en el período que transcurre entre 1985; y 1989 y
Japón que para el mismo período incrementa seis veces sus inversiones alcanzando la
suma de 111 mi! millones. Lo anterior también podría explicar la concentración de los
flujos comerciales en esta tríada pues el 67% del comercio mundial se efectúa entre
estos tres grupos de países. (UNCTC, World Invstment Report 1991).

La importancia de las tendencias hacia la regionalización que acompaña al proceso de

globalización se puede advenir en múltiples aspectos. En primer lugar las empresas
transnacionales que actúan en el mercado global deben concebir e implementar
estrategias especificas para cada uno de los tres más importantes mercados que
componen la triada, específicamente en relación al diseño de los productos, el
mercadeo y distribución, la red de abastecimiento, finanzas comercio e inversión
externa. En este gemido, varios autores (Agosin, M. y Tussie, D. 1992) han puesto en
evidencia la importancia que tiene para los flujos del comercio internacional las
diferencias existentes entre las distintas prácticas institucionales de los países que
componen la Tríada pues afectan directamente alas ventajas competitivas.

En segundo lugar, las industrias de alta tecnología que se convierten en las empresas
líderes de la competencia global no están igualmente distribuidas entre los países. Esto
implica, muchas veces, que ante un incremento de la competencia los gobiernos se
sienta impulsados a generar políticas diseñadas para alcanzar o mantener sectores
económicos competitivos, al mismo tiempo que generan medidas que dificultan el
desarrollo de los negocios de las empresas "extranjeras”. Un ejemplo notorio de lo
anterior lo constituye el MIT (el ministerio japonés para el comercio internacional y la
industria) que toma medidas que incluyen desde la asignación dirigida del gasto publico
(compras gubernamentales hacia determinadas empresas) hasta la subvención de
investigación y desarrollo para áreas especificas del desarrollo científico-tecnológico.

En tercer lugar los países miembros de la Tríada influyen decididamente en la

definición de las reglas del juego con respecto al sistema multilateral Entre las parte
más importantes del sistema cabe mencionar a la Organización Mundial de Comercio,

34
la Organización para la cooperación económica y el desarrollo (OECD), el sistema que
regula las finanzas internacionales (FML Banco Mundial, e! Banco Internacional de
Pagos (BIS) y el sistema de Naciones Unidas. A través de estos organismos los países
desarrollados agrupados en el "grupo de los siete" (Estados Unidos, Ganada,
Alemania, Francia, Reino Unido, Italia y Japón) negocian las políticas globales en
relación a las tasas de intercambio, las tasas de interés, al financiamiento externo, y de
manera importante influyen sobre las tendencias hacia la globalización y
regionalización.

Para finalizar estos tópicos de la competencia global y la regionalización en seguida

nos permitimos realizar algunas consideraciones en tomo a la naturaleza de estos
fenómenos.

Parece que para una cabal comprensión de los fenómenos que nos preocupan los
esfuerzos teóricos basados en la conceptualización de las ventajas comparativas de
las naciones no son suficientes. Por ello, habría que acudir hacia aquellas
investigaciones basadas en las ventajas competitivas de las empresas, mismas que
colocan el énfasis en la decisiva importancia que adquiere la investigación y desarrollo,
la innovación y la tecnología para la obtención de roles y jerarquías de privilegio en la
nueva división internacional del trabajo y del comercio.

Esta nueva situación se manifiesta claramente en dos áreas separadas que dependen
tentó de la naturaleza, de las actividades productivas como de su grado de "madurez”
tecnológica. En las industrias estratégicas tecnológicamente sofisticadas tales como la
microelectrónica, la biotecnología, el desarrollo de nuevos materiales, la rebotica, el
desarrollo de la computación, telecomunicaciones en donde las ventajas competitivas
en su mayor parte, son producto en costosas investigaciones y el establecimiento de
alianzas estratégicas entre empresas transnacionales de sita, tecnología.

En lo que se refiere a aquellas industrias "maduras" basadas en economías de escala y

producción masiva y estandarizada tales como la industria del automóvil los artículos
de consumo electrónico, las textiles, etc., el proceso de reestructuración para alcanzar
niveles competitivos reside en una mezcla de avances tecnológicos e innovaciones

35
organizacionales. Así surgen nuevas prácticas en los sistemas industriales, se impone
un nuevo "sentido común" de la eficiencia que a lo menos posee tres importantes
dimensiones.

La primera está relacionada a los avances tecnológicos aplicados a los sistemas

productivos que permiten la implantación de tecnologías automáticamente integradas
en todas las fases de la actividad de las empresas. La segunda dimensión es la
incorporación de una nueva forma de gestión y de organización de las tareas
productivas que permiten la apropiación de estándares de calidad y eficiencia
demandados por los mercados globales. La tercera dimensión subraya la importancia
decisiva que tiene para la obtención de ventajas competitivas el establecimiento de una
nueva forma de relación entre las empresas y sus proveedores, basadas en la
cooperación y la confianza, así como en el reconocimiento de un reciproco interés para
posibilitar el desarrollo de ambas partes de una asociación considerada como
permanente.

Hacia la conformación de un nuevo paradigma de eficiencia

En lugar de una conclusión, que en el marco de este trabajo no es posible en imito se

limita a exponer las formas a través de los cuales se pretende abordar el objeto de
estudio, procuraremos hacer explícitos el fin explicativo que sintetiza los propósitos de
la investigación, así como la hipótesis general y las categorías analíticas principales
que pensamos nos permitirían avanzar en la comprensión teórica del proceso de
globalización económica y la instauración de un nuevo paradigma de eficiencia.

El fenómeno que necesita explicación es la naturaleza de las determinaciones

centrales que originan v consolidan los procesos de global ilación y el surgimiento de
un nuevo paradigma del quehacer eficiente. El aporte del trabajo descansa sobre un
recurso explicativo fundado es el análisis de las formas que adopta, en el presente, la
acumulación de capital. A partir de esta hipótesis ubicamos una hebra teórica, que
permitiría desenredar la madeja de una serie de problemas, tanto de índole conceptual
como práctica, que pensamos no han sido resueltos, y que se pueden enunciar en las
siguientes preguntas:

36
¿Por qué la globalización impone a los países en desarrollo un mismo patrón de
eficiencia que el utilizado por las economías post-industrial?
¿Por qué se modifica radicalmente aquella lógica de acumulación que anteriormente no
sólo permitía la persistencia de formas heterogéneas de producción (y de distintos
paradigmas de eficiencia) sino que, incluso la reproducción misma del patrón de
acumulación exigía la coexistencia de estructuras productivas con distintas lógicas de
acumulación?
¿Por qué hoy día no se les permite la sobrevivencia a aquellos productores incapaces
de innovar v se les expulsa del mercado mundial en tanto no sabea o no pueden
reinsertarse competitivamente?

Pensamos que estas preguntas no tienen aun respuestas suficientes y por lo mismo,
nos dirigen nuevamente sobre la temática de la globalización y la eficiencia,
Necesitamos una mejor comprensión de estos problemas ya que en la resolución de
los problemas más concretos de una organización económica (en el ámbito de las
finanzas, mercadeo; diseño de la estructura organizacional, selección de los recursos
humanos etc.) siempre chocamos con mía muralla donde se estrellan, una y otra, vez,
nuestras iniciativas, Debemos ser eficientes, instuimos lo perentorio de esta exigencia
más no nos es claro todavía porque debemos ser eficiente y que formas esta eficiencia
debe adoptar.

Por otra parte, si vemos los esfuerzos emprendidos por las empresas mexicanas para
enfrentar la competencia global, notamos una multiplicidad en la búsqueda de métodos
y concepciones para alcanzar la eficiencia y también, se evidencian resultados
enormemente diferenciados.

En México, en la búsqueda para incrementar la eficiencia al interior de las

organizaciones, se está privilegiando unas alternativas: la adopción de sistemas
adquiridos a través de la compra de tecnología y/o la alianza estratégica con una
empresa transnacional. El problema es para aquellas empresas que no pueden tomar
opciones y que son la mayor parte. ¿Cuál seria la alternativa para estas
organizaciones? Hacia ese sector de la actividad económica se dirige nuestra
preocupación e interés. No son suficientes (aunque si necesarias) aquellas

37
explicaciones que están dirigidas a la descripción de los fenómenos y hacia la
detección de formas organizacionales y tecnológicas con las cuales las empresas
transnacionales enfrentan la competencia en una economía globalizada. Parece
necesario además, conocer con mayor profundidad la naturaleza de las
determinaciones que precipitan estos procesos. La respuesta a nuestras interrogantes
residiría en una encadenación de dos expresiones del proceso de acumulación de
capital: la lógica de acumulación y sus posibles cambios y; las modificaciones ocurridas
en las formas de valorización del trabajo social (la teoría. valor-conocimiento).

En cuanto a los problemas de índole práctica relacionados con la articulación temática

propuesta - que aunque no es un propósito inmediato en el ámbito de este trabajo-
pensamos que el esclarecimiento de estos problemas podría ayudar en la tarea de
definir conceptualmente, con rasgos más precisos, los problemas involucrados; de tal
manera de permitir una operativización del nuevo "paradigma del quehacer eficiente" y
de este modo configurar una visión más general, interdisciplinaria, para ubicar aquellos
conocimientos, destrezas y habilidades que en los niveles ejecutivos de las
organizaciones se requerirían para asegurar las condiciones de competitividad y
eficiencia exigidas por los mercados globales.

Un esfuerzo de comprensión teórico en torno a la problemática de la- globalización y la

modificación del paradigma de eficiencia debería por lo menos, iniciar una investigación
que contemple los siguientes apartados temáticos:
a) El incremento de la competencia internacional en el mundo de las transnacionales
globales.
- Las tendencias generales del incremento de la competencia, globalización,
especialización y regionalización.
- Tendencias de la inversión externa, directa: globalización y regionalización.
- La empresa transnacional global: competencia y colaboración estratégica
b) La globalización y la nueva lógica de acumulación
- El planteamiento del problema
- globalización y las nuevas formas de valorización del trabajo social
- globalización y patrón de acumulación
- consideraciones y propuesta

38
c) La globalización, la competencia v el quehacer eficiente
- La globalización y el cambio tecnológico
- La globalización y el nuevo paradigma organizacional
- La globalización y la empresas conocimiento

En relación a las categorías analíticas principales que a nuestro juicio permitirían

avanzar en la comprensión teórica de la globalización y el cambio de paradigma de
eficiencia señalamos lo siguiente.

La categoría de análisis principal para nuestra investigación la constituye el patrón de

acumulación, que aunque originada como concepto teórico en el análisis marxista, su
uso sin embargo no es exclusivo de esta doctrina económica. Por el contrario ha tenido
un amplia difusión en oirás doctrinas, especialmente la corriente estructural isla. A
través de patrón de acumulación (en esta investigación) designaremos a mía específica
modalidad -históricamente determinada- de la acumulación capitalista. Aquí cabe
destacar dos advertencias. Primero, no se refiere al fenómeno de la acumulación
capitalista en general, siso más bien, se traía de destacar las formas que esta
acumulación adquiere en un determinado período histórico y; segunde, cuando se
habla de un modo específico no queremos limitarnos a la exposición de cienos rasgos
particulares sino que la identificación de un modo de acumulación implica una
caracterización que permita la integración de una serie de atributos en un conjunto que
posea una relativa coherencia interna.

Para lo anterior, se hace preciso distinguir al capital como una singular manifestación
de una relación de valor (destacando la dimensión social de esta relación) ubicándola
en su proceso de incesante expansión y metamorfosis, donde es necesario distinguir
tres momentos centrales: a) la generación del excedente; b) el de su realización; c) el
de su acumulación.

En nuestro caso se trata entonces de identificar los rasgos específicos que la fuerzas
productivas asumen en tal modo que procuramos especificar. La especificación de un
modo particular de acumulación se podría lograr si se puede determinar con certeza: el
nivel y tipo del patrimonio productivo; la tecnología y los niveles de actividad; el nivel y

39
composición del producto; las modalidades de la reproducción; el grado y tipo de
cooperación. (Valenzuela, J. 1990).

Otra categoría analítica principal en nuestra investigación es la heterogeneidad

productiva- Es preciso recordar que debemos explicar las causas y factores que
posibilitan el despliegue de una nueva lógica de acumulación que se impone
(¿desplaza o se superpone?) sobre aquel modelo de acumulación denominado centro-
periferia, que aseguraba su reproducción en mantener estructuras productivas
sustentadas por lógicas de acumulación distintas, donde coexistían distintos criterios
de rentabilidad y eficiencia, que posibilitaban extraganancias a las empresas líderes de
los países centrales y que en última instancia determinaban el acceso privilegiado a las
jerarquías y roles productivos en el sistema capitalista mundial y por tanto a la
distribución del excedente.

La heterogeneidad puede abordarse desde dos ángulos (Valenzuela, J) primero como

coexistencia articulada de forma precapitalista y capitalistas de producción y; segundo
como coexistencia articulada de diversas submodalidades de acumulación capitalista.
Para efectos de la investigación esto es de suma importancia pues la emergencia y
consolidación de un nuevo tipo de articulación de dicha heterogeneidad estructural, o
en el otro extremo la exclusión de dicha heterogeneidad intercambiada, por una cierta
homogeneidad en los procesos y estructuras productivas impuesta por un nuevo patrón
de acumulación capitalista desplegado en los procesos de la globalización económica y
que se manifiesta en un nuevo paradigma de eficiencia.

La instauración de un nuevo paradigma tecnoeconómico es otra categoría analítica

principal. En este caso se trata de analizar la "revolución científico-tecnológica en
relación a las nuevas formas y estructuras organizacionales, así como con los nuevos
modelos de gestión que están imponiendo las empresas transnacional es que se
desenvuelven en los mercados globales. Pareciera que nos encontramos frente a una
modificación radical de la frontera de la práctica óptima y con ello, presenciamos
radicales transformaciones en los modelos de gestión y estructuras organizacionales,
modificando, al mismo tiempo, las reglas del "sentido común” usadas normalmente
para el logro de la eficiencia máxima. Debemos averiguar con exactitud si nos

40
encontramos en una etapa de transición, en la cual se estaría imponiendo un cambio
de paradigma, esto es, un período donde se superponen paradigmas tecnoeconómicos
uno en su de madurez (el predominante) y otro en su fase de gestación y desarrollo
(el emergente). Si lo anterior es correcto, nos encontraríamos en una etapa de
redefinición de las condiciones de la competitividad pues, por una parte, el desarrollo
científico-tecnológico proporciona los medios para lograr una mayor productividad y por
otra parte, otorgando un nuevo conjunto de criterios de eficiencia que configurarían, a
su vez, un nuevo modelo de organización y de gestión. Lo que implica una radical
modificación de los conocimientos, habilidades y capacidades hasta ahora designadas
para los niveles gerenciales.

41
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

CONTABILIDAD
GERENCIAL
DR. CPC WALTER CABALLERO
MONTAÑEZ

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

SEPARATA N°2

TEMA:
NOVEDADES EN MIS

2020
 NOVEDADES EN MIS

En este mundo moderno, la tecnología de la información se está imponiendo en todo tipo de

actividades, los sistemas contables deben adaptarse a esta realidad tal como describe en su libro:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL los Autores Kenneth C. & Jane P. Laudon
(2016) quienes afirman:

Un flujo de innovaciones en tecnología de la información está transformando el modo

como el mundo hace negocios. Lo que convierte al campo de MIS en el área más
emocionante de estudio en las escuelas de negocios es este cambio continuo en la
tecnología, la administración y los procesos de negocios (en el capítulo 1 describiremos
estos cambios con más detalle).
Entre los ejemplos de tecnologías de transformación está el surgimiento de la
computación en la nube, el crecimiento de una plataforma de negocios digital móvil con
base en los teléfonos inteligentes, las computadoras netbook y, el uso que hacen los
gerentes de las redes sociales para lograr sus objetivos de negocios. La mayoría de estos
cambios han ocurrido en los últimos años. Estas innovaciones permiten a los
emprendedores y a las empresas tradicionales innovadoras crear nuevos productos y
servicios, desarrollar nuevos modelos de negocios y transformar la forma como los
realizan en la vida diaria. En este proceso desaparecen algunos negocios antiguos, e
inclusive industrias completas, mientras florecen otros.

Por ejemplo, el surgimiento de las tiendas de música en línea –impulsado por

los millones de clientes que prefieren dispositivos iPod y reproductores MP3 – cambió
el antiguo modelo de negocios de distribuir música en dispositivos físicos (como discos
y CD) para después venderlos en tiendas especializadas. ¡Diga adiós a su tienda de
música local! La transmisión en flujo continuo de las películas a través de los cines y
después por medio de la renta de DVD en tiendas físicas ¡Diga adiós a los
establecimientos de renta de películas! El crecimiento de la computación en la nube y
los enormes centros de datos, junto con las conexiones de banda ancha de alta velocidad
en el hogar, dan lugar a estos cambios en el modelo de negocios.

El comercio electrónico está de regreso; generó más de $255 mil millones de

ingresos en 2010 y se estima que llegará a más de $354 mil millones en 2014. Loa
ingresos de Amazon aumentaron 39 por cientos en un periodo de 12 meses, a pesar de
la recesión, mientras que las ventas minoristas por medios tradicionales crecieron 5 por
ciento. El comercio electrónico está transformando la forma como las empresas diseñan,
producen y ofrecen sus productos y servicios. El comercio electrónico se ha reinventado
y ha perturbado la industria tradicional de marketing, además de poner en riesgo a las
principales empresas de medios y contenidos. Facebook y demás redes sociales, como
YouTube, Twitter y Second Life, ejemplifican la nueva cara del comercio electrónico
tendemos a pensar en vender productos físicos. Si bien esta versión icónica del
comercio electrónico sigue siendo muy fuerte –además de ser la forma de ventas
minoristas con más rápido crecimiento en Estados Unidos-, le sigue de cerca un flujo de
valor totalmente nuevo, apoyado en la venta de servicios, y no de productos. Los
sistemas y las tecnologías de información son el fundamento de este nuevo comercio
electrónico con base en los servicios.

De igual forma ha cambiado la administración de las empresas: con los nuevos

teléfonos móviles inteligentes, las redes Wi-Fi de alta velocidad y las computadoras
portátiles inalámbricas, los vendedores remotos estás a unos cuantos segundos de
distancia de las preguntas y la supervisión de sus gerentes. Los gerentes en constante

1
movimiento están en contacto directo y continuo como sus empleados. El crecimiento
de los sistemas de información empresariales extraordinariamente ricos en datos
significa que los gerentes ya no operan en una nube de confusión, ahora tienen un
acceso en línea casi instantáneo a la información que requieren para tomar decisiones
precisas y oportunas. Además de sus usos públicos, los wikis y blogs se están
convirtiendo en importantes herramientas corporativas para comunicar y compartir
información.

1.1 EL PAPEL ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN

LOS NEGOCIOS

Los negocios ya no son los mismos en Estados Unidos ni en el resto de la economía

global. En 2010, las empresas estadounidenses invirtieron cerca de $562 miles de
millones en hardware, software y equipo de telecomunicaciones para los sistemas de
información y tenían planeado invertir otros $800 miles de millones en consultoría y
servicios de negocios y administración: lo cual implica el rediseño de las transacciones
de las empresas para sacar provecho de estas nuevas tecnología. La figura 1-1 muestra
que entre 1980 y 2009, la inversión de negocios privados en la tecnología de la
información consiste en hardware, software y equipo de comunicaciones aumentó del
32 al 52 por ciento de todo el capital invertido.

Como gerente usted trabajará para empresas que utilicen sistemas de

información financiera de manera intensiva y realicen grandes inversiones en tecnología
de la información. Sin duda querrá saber cómo invertir este dinero sabiamente. Si hace
elecciones inteligentes, su empresa podrá sobrepasar a los competidores. Si hace malas
elecciones, desperdiciará el valioso capital. Este libro tiene como objetivo ayudarle a
tomar decisiones inteligentes sobre la tecnología de la información y los sistemas de
información.

CÓMO LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN TRANSFORMAN LOS

NEGOCIOS

Podemos ver los resultados de estos gastos masivos a nuestro alrededor si observamos
cómo es que las personas realizan negocios. En 2009 se abrieron más cuentas de
teléfonos celulares (móviles) que líneas alámbricas (fijas) instaladas. Los teléfonos
celulares, las BlackBerrys, los iPhones, el correo electrónico y las conferencias en línea
a través de Internet se han convertido en herramientas esenciales de negocios. Ochenta
y nueve millones de personas en Estados Unidos accedieron a Internet mediante
dispositivos móviles en 2010, casi la mitad de la población actual de usuarios de
Internet (eMarketer, 2010). Hay 285 millones de suscriptores de teléfonos celulares en
Estados Unidos y casi 5 mil millones en todo el mundo (Dataxis, 2010).

Para junio de 2010, más de 99 millones de negocios en todo el mundo reñían

registrados sitios punto-com en Internet (Verisign, 2010). En la actualidad, 162 millones
de estadounidenses buscan comprar en línea y 133 millones ya lo han hecho así, Todos
los días, cerca de 41 millones de estadounidenses se conectan a Internet para investigar
sobre un producto o servicio.
En 2009, FedEx transportó cerca de 3.4 millones de paquetes a diario en Estados
Unidos, principalmente en la noche, y la empresa United Pacel Service (UPS)
transportó cerca de 15 millones de paquetes a diario a todo el mundo. Los negocios

2
buscaban detectar y responder con rapidez a la demanda cambiante de los clientes,
reducir inventarios a los niveles más bajos posibles y lograr posiciones más altas de la
eficiencia operacional. Las cadenas de suministros se han vuelto más aceleradas, en
donde empresas de todos los tamaños dependen del inventario justo a tiempo para
reducir sus costos indirectos y llegar más rápido al mercado.

Puesto que el número de lectores de periódicos continúa en descenso, más de 78

millones de personas reciben sus noticias en línea. Alrededor de 39 millones de
personas ven un video en línea a diario, 66 millones leen un blog y 16 millones publican
mensajes en blogs, lo cual crea una explosión de nuevos escritores y formas de
retroalimentación para los clientes que no existía hace cinco años (Pew, 2010). El sitio
de redes sociales Facebook atrajo 134 millones de visitantes mensuales en 2010 en
Estados Unidos, y cerca de 500 millones en todo el mundo. Los negocios están
empezando a usar las herramientas de redes sociales para conectar a sus empleados,
clientes y gerentes en todo el mundo. Muchas empresas Fortune 500 ahora cuentan con
páginas de Facebook.

A pesar de la recesión, el correo electrónico y la publicidad en Internet

continúan en expansión. Los ingresos por anuncios en línea de Google sobrepasaron los
$25 mil millones en 2009 y la publicidad en Internet continúa en aumento a un ritmo de
más del 10 por ciento anual, con lo cual superará los $25 mil millones en ingresos en los
próximos años.

Las nuevas leyes federales de seguridad y contabilidad, que requieren que

muchas empresas almacenen sus mensajes de correo electrónico por cinco años,
aunadas a las leyes existentes laborales y de salud, que solicitan que las empresas
almacenen los datos de exposición química de los empleados por hasta 60 años,
estimulan el crecimiento de la información digital a una tasa estimada de 5 exabytes al
año, lo cual equivale a 37 000 nuevas Bibliotecas del congreso.

INVERSIÓN EN CAPITAL DE TECNOLOGÍA

3
¿NOVEDADES EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GERENCIAL?

Lo que hace de los sistemas de información gerencial el tema más emocionante en los
negocios es el cambio continuo en la tecnología, su uso administrativo y el impacto en
el éxito de los negocios. Aparecen nuevos negocios e industrias, los anteriores
desaparecen y las empresas exitosas son las que aprenden cómo usar las nuevas
tecnologías. La tabla 1-1 sintetiza los principales temas nuevos en cuanto al uso
comercial de4 los sistemas de información. Estos temas aparecerán a lo largo de libro
en todos los capítulos, por lo que sería conveniente que se tomara un tiempo ahora para
discutirlos con su profesor y los demás estudiantes.

En el área de tecnología hay tres cambios interrelacionados: (1) la plataforma digital

móvil emergente, (2) el crecimiento del software en línea como un servicio y (3) el
crecimiento de la “computación nube”, en donde se ejecuta cada vez más software de
negocios a través de Internet.

Los dispositivos iPhone, iPad BlackBerry y las computadoras netbook para navegar en
Web no son sólo aparatos o puntos de entretenimiento. Representan las nuevas
plataformas de computación emergentes, con base en un arreglo de nuevas tecnologías
de hardware y software. Cada vez más aspectos de la computación de negocios estás
pasando de las computadoras PC o máquinas de escritorio a estos dispositivos móviles.
Los gerentes están utilizando con mayor frecuencia estos dispositivos para planear y
coordinar su trabajo, comunicarse con los empleados y proveer información para la
toma de decisiones. A estos desarrollos les llamamos la “plataforma digital móvil
emergente”.

Los gerentes utilizan de manera rutinaria las denominadas tecnologías “Web 2.0” tales
como redes sociales, herramientas de colaboración y wikis para tomar mejores
decisiones con mayor rapidez. A medida que camia el comportamiento gerencial,
también lo hace la forma en que se organiza, coordina y mide el trabajo. Al conectar a
los empleados que trabajan en quipos y proyectos, la red social es en donde se lleva a
cabo el trabajo, se ejecutan los planes y los gerentes hacen su labor administrativa. Los
espacios de colaboración son en donde los empleados se reúnen, incluso cuando están
separados por continentes y zonas horarias.

La solidez de la computación en la nube y el crecimiento de la plataforma

digital móvil permiten a las organizaciones confiar más en el teletrabajo, el trabajo
remoto y la toma de decisiones distribuida. Esta misma plataforma significa que las
empresas pueden subcontratar más trabajo y depender mucho de los mercados (en vez
de los empleados) para generar valor. También quiere decir que las empresas pueden
colaborar con los proveedores y clientes para crear nuevos productos, o productos
existentes de una manera más eficiente.

En la sesión interactiva sobre administración podrá ver algunas de estas

tendencias en acción. Millones de gerentes dependen mucho de la plataforma digital
para coordinar proveedores y envíos, satisfacer a los clientes y administrar a sus
empleados. Un día de negocios sin estos dispositivos móviles o sin acceso a Internet
sería algo impensable.

Conforme lea este caso, observe cómo la plataforma móvil emergente mejora en gran
medida la precisión, velocidad y riqueza de la toma de decisiones.

4
CAMBIO
TECNOLOGÍA
La plataforma de computación en la nube emerge como
una importante área de innovación en los negocios.
Big data
Emerge una plataforma digital móvil para competir con la
PC como un sistema de negocios.
ADMINISTRACIÓN
Los gerentes adoptan el software de colaboración en línea
y redes sociales para mejorar la coordinación, la
colaboración y la compartición del conocimiento.
Se aceleran las aplicaciones de inteligencia de negocios
Las reuniones virtuales se incrementan
ORGANIZACIONES
Muchas empresas empiezan a adoptar las aplicaciones
Web 2.0
El trabajo a distancia a través de Internet adquiere impulso
en el entorno de trabajo
Co-creación de valor comercial
IMPACTO EN LOS NEGOCIOS
Un conjuto flexible de computadoras en Internet empieza a
llevar a cabo tareas que antes se realizaban en computadoras
corporativas. Las principales aplicacines de negocios, se
ofrecen en línea como un servicio de intenet (Sotfware como
un servicio, SaaS).
Ahora las principales aplicaciones de negocios se ofrecen en
línea como un servicio de internet, en vez de como software
instalado localmente en la computadora o como sistemas
personalizados.
Apple presenta su software de iPhone a los desarrolladores, y
después abre una tienda Applications Store en iTunes, en
donde los usuarios de negocios pueden descargar cientos de
aplicaciones para apoyar la colaboración, los servicios
basados en la ubicación y la comunicación con los colegas.
Las microcomputadoras como computadoras portátiles
pequeñas, ligeras, de bajo costo y centradas en la red son un
importante segmento del mercado de los equipos laptop. El
iPad es los primeros dispositivos de cómputo exitoso tipo
tableta, con herramientas tanto para el entretenimiento como
para la productividad del negocio.
Más de 100 millones de profesionales de negocios en todo el
mundo utilizan Google Apps, Google Sites, Microsoft Windows
SharePoit Services y Lotus Connections de IBM para ofrecer
soporte a los blogs, la administración de proyectos, las
reuniones en línea, los perfiles personales, los sitios sociales
favoritos y las comunidades en línea.
Los análisis de datos más poderosos y los tableros de control
interactivos ofrecen información sobre el desempeño en
tiempo real a los gerentes, para que mejoren sus procesos de
toma de decisiones.
Los gerentes adoptan las tecnologías de conferencias de video
con telepresencia y conferencias Web para reducir el tiempo y
el costo de viajar, al tiempo que se mejoran la colaboración y
el proceso de toma de decisiones.
Los servicios basados en Web permiten a los empleados
interactuar como comunidades en línea mediante el uso de
blogs, wikis, correo electrónico y servicios de mensajería
instantánea. Facebook y Myspace crean nuevas oportunidades
para que los negocios colaboren con los clientes y
distribuidores.
Internet, las netbooks, los iPads, los iPhones y las BlackBerrys
hacen posible que cada vez más personas trabajen lejos de la
oficina tradicional; el 55 por ciento de los negocios en Estados
unidos tiene cierta forma de programa de trabajo remoto.
Las fuentes de valor comercial cambian de productos a
soluciones y experiencias, y de fuentes internas a redes de
5
proveedores y colaboración con los clientes. La cadenas de
suministro y el desarrollo de productos son más globales y
colaborativos que en el pasado; los clientes ayudan a las
empresas a definir nuevos productos y servicios.
DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES DE LA GLOBALIZACIÓN:

UN MUNDO PLANO

En 1492, Colón reafirmó lo que los astrónomos decías desde tiempo atrás: el mundo era
redondo y se podía navegar con seguridad por los mares. El planeta estaba habitado por
personas de diferentes lenguas que vivían aislados unos de otros, y habían grandes
disparidades en el desarrollo económico y científico. El comercio internacional
resultante de los viajes de Colón acercó más a estas personas y culturas. La “revolución
industrial” fue en realidad un fenómeno mundial energizado por la expansión del
comercio entre naciones.

En 2005, el periodista Thomaas Freidman escribió un libro inspirador que

declaraba que ahora el mundo era “plano”, con lo cual quería decir que Internet y las
comunicaciones globales han reducido en forma considerable las ventajas económicas y
culturales de los países desarrollados. Friedman argumentó que Estado sUnidos y los
países europeos luchaban por sus vidas económicas, compitiendo por empleos,
mercados, recursos e incluso ideas conpoblaciones muy motivadas y con un alto nivel
de educación, en áreas laborales de bajos sueldos en países con meno desarrollo
(Friedman,2007).

Esta “globalización” presenta tanto desafíos como oportunidades para las empresas
comerciales.

Un poncentaje cada vez mayor de la economía de Estados Unidos, al igual que

de otros países industriales avanzados en Europa y Asia, depende de las importaciones y
las exportaciones. En 2010, más de 33 por ciento de la economía de Estados Unidos se
obtuvo del comercio externo, tanto importaciones como exportaciones. En Europay
Asia, la cifra excedió el 50 por ciento. Muchas empresas Fortune 500 de Estado sunios
derivan la mitad de sus ingresos de las operaciones en el extranjero. Por ejemplo, más
de la mitad de sus ingresos de intel en 2010 provino de las ventas en el extranjero de sus
microprocesadores. El 80 por ciento de los juguetes vendidos en Estados Unidos se
fabrican en China usan microchips Intel o Advanced Micro Design (AMD)
manufacturados en Estados Unidos.

No son sólo los productos los que se mueven entre fronteras. También ocurre
con los empleos, en donde algunos de ellos son de alto nivel con un ben sueldo, que
requieren de un título universitario. En la década anterior, Estados Unidos perdió varios
millones de empleos de manufactura debido a los productores en el exterior con bajos
sueldos. Pero la manufactura ahora forma una parte muy pequeña del empleo en
Estados Unidos (menos del 12 por ciento y sigue disminuyendo). En un año normal,
cerca de 300 000 empleos de servicio migran al exterior hacia países con bajos sueldos,
muchos de ellos en ocupaciones de sistemas de información con menos habilidades,
pero que tambén incluyen empleos de “servicio negociable” en arqutectura, servicios
financieros, los calla center, consultoría, ingeniería e incluso radiología.

LA EMPRESA DIGITAL EMERGENTE

Todos los cambios que acabamos de describir, aunados a un diseño organizacional de

igual proporción, han creado las condiciones para una empresa totalmente digital. La
cual se puede definir a lo largo de varias dimensiones. En una empresa digital, casi
todas las relaciones de negocios significativas de la organización con los clientes,

6
proveedores y empleados están habilitadas y mediadas en forma digital. Los procesos
de negocios básicos se realizan por medio de redes digitales que abarcan a toda la
empresa, o que enlazan a varias organizaciones.

Los procesos de negocios se refieren al conjunto de tareas y comportamientos

relacionados en forma lógica, que las organizaciones desarrollan con el tiempo para
producir resultados de negocios específicos y la forma única en que se organizan y
coordinan estas actividades. Desarrollar un nuevo producto, generar y completar un
pedido, crear un plan de marketing y contratar un empleado sonejemplos de procesos de
negocios, y las formas en que las organizaciones realizan estos procedimeintos pueden
ser una fuente de solidez competitiva.

Los activos corporativos clave – propidad intelectual, competencias básicas,

activos financieros y humanos – se admkinistran por medios digitales. En una empresa
digital, siempre está disponible cualquier pieza de información que se requiera para dar
soporte a las decisiones de negocios clave.

Las empresas digitales detectan y rsponden a sus entornos con mucha más
rapidez que las compañías traicionales, lo cual les brinda mayor flexibilidad para
sobrevivir en tiempor turbulentos. Estas empresas ofrecen extraordinarias oportunidades
para una mayor flexibilidad enla organización y administración global. En ellas, tanto el
desplazamiento en tiempo como en espacio son la norma. El desplazamiento en tiempo
se refiere a los negocios que se realizan en forma continua, 24/7, en vez de hacerlo en
bandas estrechas de tiempo de “días hábiles” de las 9 A.M. a las 5 P.M. El
desplazamiento en espacio significa que el trabajo se lleva a cabo de manera física en
cualquier parte del mundo en donde se realice mejor.

Muchas empresas, como Cisco Systems, 3M e IBM, están cerca de convertirse

en empresa digitales, mediante el uso de Internet para controlar todos los aspectos de
sus negocios. La mayoría de las demás compañías no sontotalmente digitales, pero se
están acercando a una estrecha integración digital con proveedores, clientes y
empleados. Por ejemplo, muhas empresas están reemplazando las reuniones
tradicionales cara a cara con reuniones “virtuales” mediante el uso de la tecnología de
conferencias de video y conferencias Web.

OBJETIVOS DE NEGOCIOS ESTRATÉGICOS

DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

¿Por qué son ta esenciales lo sistemas de información en la actualidad? ¿Por qué los
negocios están invirtiendo tanto en sistemas y tecnologías de información? En estados
Unidos, más de 23 millones de gerentes y 113 millones de trabajadores en la fierza
laboral dependen de lños sistemas de información para llevar sus negocios. Los sitemas
de información son esenciales para realizar las actividades comerciales diarias en
Estados Unidos y en la mayoría de os dempás países avanzados, así como para lograr
los objetivos de negocios estratégicos.

Sectores completos de la economía serían casi inconcebibles sin las inversiones

sustanciales en lo sistemas de información. Las empresas de comercio electrónico como
amazon, eBay, Google y E*trade simplemente no existirían. Las industrias de servicios
de la actualidad – finanzas, seguros y bienes raíces, al igual que los servicios personales
como viajes, medicina y educación- no podrían operar sin los sitemas de información.
Asimismo, las empresas de venta al dfetalle como Walmart y Sears, además de las
empresas de manufactura como General Motors y genral electric, requieren los sitemas
de información para sobrevivir y prosperar. Al igual que las oficinas, olos teléfonos, los

7
archiveros y los edificios altos y eficaces con elevadores fueron alguna vez la base de
los negocios en el siglo XX, la tecnología de la información es la base para lo negocios
en el siglo XXI.

Hay una interdependencia cada vez mayor entre la habilidad de una empresa de usar la
tecnología de la información y su destreza para implementar estrategias corporativas y
lograr los objetivos corporativos. Lo que una empresa quiere hacer en cinco años
depende a menudo de lo que sus sistemas serán capaces de realizar.

Aumentar la participación en el mercado, convertirse en el productor de alta calidad o

bajo costo, desarrollar nuevos productos e incrementar la productivadad de los
empleados son procesos que dependen cada vez más en los tipos y la calidad de los
sitemas de información en la empresa. Cuanto más comprenda usted esta relación, más
valioso será como gerente.

LA INTERDEPENDENCIA ENTRE ORGNIZACIONES Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

En específico, las empresas de negocios intervienen mucho en sistemas de información

para lograr seis objetivos de negocios estratégicos: excelencia operacional; nuevos
productos, servicios y modelos de negocios; intimidad con clientes y proveedores; toma
de decisiones mejorada; ventaja comparativa y sobrevivencia.

Excelencia operacional

Los negocios buscan de manera continua mejorar la eficiencia de sus operaciones para
poder obtener una mayor rentbilidad, Los sistemas y tecnologías de información son
algunas de las herramientas más importantes disponibles para que los gerentes
on¿btengan mayores niveles de eficiencia y productividad en las operaciones de
negocios, en especial al adaptarse a los cambios en las prácticas de negocios y el
comportamiento gerencial.

Walmart, la cadena de tiendas de venta al detalle más grande de la tierra,

ejemplifica el poder de los sitemas de información junto con sus brillantes prácticas de
negocios y su gerencia de apoyo para obtener una eficiencia operacional a nivel
mundial. En el año fiscal 2010, obtuvo $408 mil millones de ventas –casi una décima
parte de las ventas al detalle en Estado unidos –en gran parte debido a sus sitema Retail

8
Link, que enlaza de manera digital a sus proveedores con cada una de sus tiendas.
Tanpronto como n cliente compra un artículo, el proveedor que lo supervisa sabe que
debe enviar un reemplazo a los anaqueles. Walmart es la tienda de venta al detalle más
eficiente en la industria; obtiene ventas de mas de $28 por pie cuadrado, en compración
con su competidor más cercano, Target, con $23 por pie cuadrado, mientras que otras
empresas de venta al detalle producen menos de $12 por pie cuadrado.

Nuevos productos, servicios y modelos

de negocios

Los sistemas de información y las tecnologías son una importante herramienta de

habilitación para que las empresas creen nuevos productos y servicios, así como
modelos de negocios totalmente nuevos. Un modelo de negocios describe la forma en
que una empresa produce, entrega y vende un producto o servicio para crear riqueza.

La industria de la música enla actualidad es muy distinta a la de hace una década. Apple
Inc. transformó un antiguo modelo de negocios de distribución de música con base de
discos de vinilo, cintas y CDs en un modelo de distribución legal en línea basado en su
propia plataforma de tecología iPod. Appke prosperó de un flujo continuo de
innovaciones del iPod, incluyendo este mismo, el servicio de música itunes, el iPad y el
iPhone.

Intimidad con clientes y proveedores

Cuando una empresa conoce en realidad a sus clientes y les da un buen servicio, éstos
por lo general responden al regresar y comprar más. Esto genera ingresos y ganancias.
Lo mismo ocurre con los proveedores: cuanto más se involucre un negocio con ellos,
mejor será la forma en que ofrezcan aportaciones vitales. Esto reduce los costos. El
hecho de cómo conocer a los clientes o proveedores es un problema central para las
empresas con millones de clientes tanto convencionales como en línea.

El hotel Mandarin Oriental en Manhattan, junto con otros hoteles de gama alta,
ejemplifican el uso de los sistemas y tecnologías de información para lograr una
intimidad con el cliente. Estos hoteles usan computadoras para registrar las preferencias
de los huéspedes, como la temperatura de cuarto preferida, el tiempo de llegada, los
números telefónicos que marcan con frecuencia y sus programas de televisión favoritos,
y almacenan esta información en una gran base de datos. Los cuartos individuales en los
hoteles están conectados en red a una computadora servidor de red central, de modo que
se puedan supervisar o controlar en forma remota. Cuando un cliente llega a uno de
estos hoteles, el sistema cambia de manera automática las condiciones del cuarto, como
reducir la intensidad de las luces, ajustar la temperatura de la habitación o seleccionar la
música apropiada, con base en el perfil digital del huésped. Los hoteles también
analizan los datos de sus clientes para identificar a los que son frecuentes y desarrollar
campañas de marketing individuales con base en sus preferencias.

JCPenney es un ejemplo de los beneficios de la intimidad con los proveedores

habilitada mediante sistemas de información. Cada vez que alguien compra una camisa
de vestir en una tienda JCPenney en Estados Unidos, el registro de la venta aparece de
inmediato en las computadoras en Hong Kong del proveedor TAL Apparel Ltd., un
fabricante contratista que produce una de las ocho camisas de vestir que se venden en

9
Estados Unidos. TAL pasa los números por un modelo de computadora que desarrolló y
después decide cuántas camisas de repuesto fabricar, y en qué estilos, colores y tallas.
Después, las envía a cada tienda de JCPenney, sin ir a los almacenes del vendedor. En
otras palabras, el inventario de camisas de JCPenney es casi cero, al igual que el costo
de almacenarlas.

Toma de decisiones mejorada

Muchos gerentes de negocios operan en un banco de niebla de información, sin

nunca tener realmente los datos correctos en el momento oportuno para realizar una
decisión informada. En lugar de eso, los gerentes dependen de las proyecciones, los
mejores planteamientos y la suerte. El resultado es una producción excesiva o baja de
bienes y servicios, una mala asignación de los recursos y de los tiempos de respuesta
deficientes. Estos resultados negativos elevan los costos y provocan la pérdida de
clientes. En la década anterior, los sistemas y tecnologías de información hicieron
posible que los gerentes usaran datos en tiempo real provenientes del mercado a la hora
de tomar decisiones.

Por ejemplo, Verizon Corporation, una de las compañías de telecomunicaciones

más grandes en Estados Unidos, usa un tablero de control digital basado en Web para
proveer a los gerentes información precisa en tiempo real sobre las quejas de los
clientes, el desempeño de la red para cada localidad atendida y los apagones o las líneas
dañadas por tormentas. Mediante el uso de esta información, los gerentes pueden
asignar de inmediato recursos de reparación a las áreas afectadas, informar a los
consumidores sobre los esfuerzos de reparación y restaurar el servicio con rapidez.

Ventaja competitiva

Cuando las empresas obtienen uno o más de estos objetivos de negocios —

excelencia operacional; nuevos productos, servicios y modelos de negocios; intimidad
con los clientes/proveedores; y toma de decisiones mejorada—, es probable que ya
hayan logrado una ventaja competitiva. Hacer las cosas mejor que sus competidores,
cobrar menos por productos superiores y responder tanto a los clientes como a los
proveedores en tiempo real son puntos positivos que producen mayores ventas y perfiles
más altos que sus competidores no podrán igualar. Como veremos más adelante en este
capítulo, Apple Inc., Walmart y UPS son líderes en la industria debido a que saben
cómo usar los sistemas de información para este propósito.

Sobrevivencia

Las empresas de negocios también invierten en sistemas de información y

tecnologías debido a que son indispensables para realizar las actividades comerciales.
Algunas veces, estas “necesidades” se ven impulsadas por los cambios a nivel
industrial. Por ejemplo, después de que Citibank introdujo las primeras máquinas de
cajero automático (ATM) en la región de Nueva York en 1977 para atraer clientes a
través de niveles altos de servicios, sus competidores se aprestaron a proveer cajeros
ATM a sus clientes para mantenerse a la par con Citibank. En la actualidad, casi todos
los bancos en Estados Unidos tienen cajeros ATM regionales y se enlazan con redes de
cajeros ATM nacionales e internacionales, como CIRRUS. Para proveer servicios a los
clientes bancarios minoristas, sólo se requiere estar y sobrevivir en el negocio bancario
minorista.

Hay muchos estatutos federales y estatales, además de regulaciones que crean

un deber legal para las empresas y sus empleados con respecto a retener los registros,

10
incluyendo los digitales. Por ejemplo, la Ley de control de sustancias tóxicas (1976) que
regula la exposición de los trabajadores estadounidenses a más de 75 000 químicos
tóxicos, requiere que las organizaciones retengan los registros sobre la exposición de los
empleados por 30 años. La Ley Sarbanes-Oxley (2002), destinada a mejorar la
rendición de cuentas de las asociaciones públicas y sus auditores, exige a las empresas
de contabilidad pública certificadas (que realizan auditorías de las compañías públicas)
que retengan los informes y registros de trabajo de las auditorías, incluyendo todos los
correos electrónicos, por cinco años. Muchas otras piezas de legislación federal y estatal
en el cuidado de la salud, los servicios financieros, la educación y la protección privada
imponen requisitos considerables de retención de información y los informes sobre las
empresas estadounidenses. Éstas recurren a los sistemas y tecnologías de información
para obtener la capacidad de responder a estos desafíos.

PERSPECTIVAS SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Hasta ahora hemos utilizado los sistemas y las tecnologías de información de

manera informal, sin definir estos términos. La tecnología de la información (TI)
consiste en todo el hardware y software que necesita usar una empresa para poder
cumplir con sus objetivos de negocios. Esto incluye no sólo a los equipos de cómputo,
los dispositivos de almacenamiento y los dispositivos móviles de bolsillo, sino también
a los componentes de software, como los sistemas operativos Windows o Linux, la suite
de productividad de escritorio Microsoft Office y los muchos miles de programas de
computadora que se encuentran en la típica empresa de gran tamaño. Los “sistemas de
información” son más complejos y la mejor manera de comprenderlos es analizarlos
desde una perspectiva de tecnología y de negocios.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN?

Podemos plantear la definición técnica de un sistema de información como un

conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan,
almacenan y distribuyen información para apoyar los procesos de toma de decisiones y
de control en una organización. Además de apoyar la toma de decisiones, la
coordinación y el control, los sistemas de información también pueden ayudar a los
gerentes y trabajadores del conocimiento a analizar problemas, visualizar temas
complejos y crear nuevos productos.

Los sistemas de información contienen información sobre personas, lugares y

cosas importantes dentro de la organización, o en el entorno que la rodea. Por
información nos referimos a los datos que se han modelado en una forma significativa y
útil para los seres humanos. Por el contrario, los datos son flujos de elementos en bruto
que representan los eventos que ocurren en las organizaciones o en el entorno físico
antes de ordenarlos e interpretarlos en una forma que las personas puedan comprender y
usar.

Tal vez sea conveniente exponer un breve ejemplo en el que se comparen la

información y los datos. Las cajas en los supermercados exploran millones de piezas de
datos de los códigos de barras, que se encargan de describir cada uno de los productos
disponibles. Se puede obtener un total de dichas piezas de datos y analizar para
conseguir información relevante, como el número total de botellas de detergente para
trastes que se vendieron en una tienda específica, las marcas de detergente para trastes
que se venden con más rapidez en esa tienda o territorio de ventas, o la cantidad total
que se gastó en esa marca de detergente para trastes en esa tienda o región de ventas.

11
 Hay tres actividades en un sistema de información que producen los datos
necesarios para que las organizaciones tomen decisiones, controlen las operaciones,
analicen problemas y creen nuevos productos o servicios. Estas actividades son:
entrada, procesamiento y salida (vea la figura 1-4). La entrada captura o recolecta los
datos en crudo desde el interior de la organización o a través de su entorno externo. El
procesamiento convierte esta entrada en bruto en un formato significativo. La salida
transfiere la información procesada a las personas que harán uso de ella, o a las
actividades para las que se utilizará. Los sistemas de información también requieren
retroalimentación: la salida que se devuelve a los miembros apropiados de la
organización para ayudarles a evaluar o corregir la etapa de entrada.

DATOS E INFORMACIÓN

En el sistema de los Yanquis para vender boletos a través de su sitio Web, la

entrada en bruto consiste en los datos de los pedidos de boletos, como el nombre y
dirección del comprador, su número de tarjeta de crédito, la cantidad de boletos que
pidió y la fecha del juego para el que está comprando boletos. Las computadoras
almacenan estos datos y los procesan para calcular los totales de los pedidos, rastrear las
compras de boletos y enviar solicitudes de pago a las compañías de tarjetas de crédito.
La salida consiste en los boletos a imprimir, los recibos de los pedidos y los informes
sobre los pedidos de boletos en línea. El sistema proporciona información importante,
como la cantidad de boletos vendidos para un juego específico, el número total de
boletos que se venden cada año y los clientes frecuentes.

Aunque los sistemas de información basados en computadora usan la tecnología

computacional para procesar los datos en bruto y convertirlos en información
significativa, hay una clara distinción entre una computadora y un programa
computacional por un lado, y un sistema de información por el otro. Las computadoras
electrónicas y los programas de software relacionados son la base técnica, las
herramientas y materiales, de los sistemas de información modernos. Las computadoras
proveen el equipo para almacenar y procesar la información. Los programas de
computadora, o software, son conjuntos de instrucciones de operación que dirigen y
controlan el procesamiento de la máquina. Es importante saber cómo funcionan las
computadoras y los programas computacionales para diseñar soluciones a los problemas
organizacionales, sin embargo las computadoras sólo son parte de un sistema de
información.

12
 FUNCIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

Una vivienda es una analogía apropiada. Las casas se construyen con martillos,
clavos y madera, pero éstos no las constituyen. La arquitectura, el diseño, el entorno, el
paisaje y todas las decisiones que conducen a la creación de estas características forman
parte de la casa y son cruciales para resolver el problema de poner un techo sobre
nuestra cabeza. Las computadoras y los programas son los martillos, clavos y madera de
los sistemas de información basados en computadora, pero por sí solos no pueden
producir la información que necesita una organización en particular. Para comprender
los sistemas de información, debe entender los problemas que están diseñados para
resolver, sus elementos arquitectónicos y de diseño, y los procesos organizacionales que
conducen a estas soluciones.

DIMENSIONES DE LOS SISTEMAS

DE INFORMACIÓN

Para comprender por completo los sistemas de información, debe conocer las
dimensiones más amplias de organización, administración y tecnología de la
información de los sistemas (veremos el gráfico), junto con su poder para proveer
soluciones a los desafíos y problemas en el entorno de negocios. Nos referimos a esta
comprensión más extensa de los sistemas de información, que abarca un entendimiento
de los niveles gerenciales y organizacionales de los sistemas, así como de sus
dimensiones técnicas, como alfabetismo en los sistemas de información. En cambio, el
alfabetismo computacional se enfoca principalmente en el conocimiento de la
tecnología de la información. El campo de los sistemas de información administrativa
(MIS) trata de obtener este alfabetismo más amplio en los sistemas de información. Los
sistemas MIS tratan con los aspectos del comportamiento al igual que con los aspectos
técnicos que rodean el desarrollo, uso e impacto de los sistemas de información que
utilizan los gerentes y empleados en la empresa. Vamos a examinar cada una de las
dimensiones de los sistemas de información: organizaciones, administración y
tecnología de la información.

13
 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN SON MÁS QUE COMPUTADORAS

Organizaciones

Los sistemas de información son una parte integral de las organizaciones. Sin
duda, para algunas compañías como las empresas de reportes crediticios, no habría
negocio sin un sistema de información. Los elementos clave de una organización son:
su gente, su estructura, sus procesos de negocios, sus políticas y su cultura. Aquí
presentaremos estos componentes de las organizaciones.

Las organizaciones tienen una estructura compuesta por distintos niveles y

áreas. Sus estructuras revelan una clara división de labores. La autoridad y
responsabilidad en una empresa de negocios se organizan como una jerarquía, o
estructura de pirámide. Los niveles superiores de esta jerarquía consisten en empleados
gerenciales, profesionales y técnicos, mientras que los niveles base de la pirámide
consisten en personal operacional.

La gerencia de nivel superior toma decisiones estratégicas de largo alcance

sobre productos y servicios, además de asegurar el desempeño financiero de la empresa.
La gerencia de nivel medio lleva a cabo los programas y planes de la gerencia de nivel
superior y la gerencia operacional es responsable de supervisar las actividades diarias
de la empresa. Los trabajadores del conocimiento, como los ingenieros, científicos o
arquitectos, diseñan productos o servicios y crean nuevo conocimiento para la empresa,
en tanto que los trabajadores de datos (secretarias o asistentes administrativos) ayudan
con la calendarización y las comunicaciones en todos los niveles de la empresa. Los
trabajadores de producción o de servicio son los que elaboran el producto y ofrecen
el servicio.

Los expertos se emplean y capacitan para distintas funciones de negocios. Las

principales funciones de negocios, o tareas especializadas que realizan las
organizaciones comerciales, consisten en ventas y marketing, manufactura y
producción, finanzas y contabilidad, y recursos humanos. Más detalles sobre estas
funciones de negocios y las formas en que los sistemas de información las apoyan. Una

14
organización coordina el trabajo mediante su jerarquía y sus procesos de negocios, que
son tareas y comportamientos relacionados en forma lógica para realizar el trabajo.
Desarrollar un nuevo producto, cumplir con un pedido y contratar un empleado son
ejemplos de procesos de negocios.

NIVELES EN UNA EMPRESA

Los procesos de negocios de la mayoría de las organizaciones incluyen reglas

formales para realizar tareas, que se han desarrollado a través de un largo periodo. Estas
reglas guían a los empleados en una variedad de procedimientos, desde escribir una
factura hasta responder a las quejas de los clientes. Algunos de estos procesos de
negocios están por escrito, pero otros son prácticas de trabajo informales (como el
requerimiento de regresar las llamadas telefónicas de los compañeros de trabajo o
clientes) que no se han documentado. Los sistemas de información automatizan muchos
procesos de negocios. Por ejemplo, la forma en que un cliente recibe crédito o una
factura se determina con frecuencia mediante un sistema de información que incorpora
un conjunto de procesos de negocios formales.

Cada organización tiene una cultura única, o conjunto fundamental de

supuestos, valores y formas de hacer las cosas, que la mayoría de sus miembros han
aceptado. Usted puede advertir la cultura organizacional en acción al observar su
universidad o escuela. Algunas suposiciones básicas de la vida universitaria son que los
profesores saben más que los estudiantes, la razón por la cual los estudiantes asisten a la
escuela es para aprender, y que las clases siguen un itinerario regular.
PRINCIPALES FUNCIONES DE NEGOCIOS

15
 Siempre es posible encontrar partes de la cultura de una organización integradas
en sus sistemas de información. Por ejemplo, el interés de UPS en poner primero el
servicio al cliente es un aspecto de su cultura organizacional que se puede encontrar en
los sistemas de rastreo de paquetes de la compañía, que describiremos más adelante en
esta sección.

Los distintos niveles y áreas en una organización crean distintos intereses y

puntos de vista. Estas opiniones a menudo entran en conflicto en cuanto a la forma en
que se debe operar la compañía y cómo se deben distribuir los recursos y recompensas.
El conflicto es la base de la política organizacional. Los sistemas de información surgen
de este caldero de diferentes perspectivas, conflictos, compromisos y acuerdos que son
una parte natural de todas las organizaciones. En el capítulo 3 examinaremos estas
características de las organizaciones y su papel en el desarrollo de los sistemas de
información con mayor detalle.

Administración

El trabajo de la gerencia es dar sentido a las distintas situaciones a las que se

enfrentan las organizaciones, tomar decisiones y formular planes de acción para
resolver los problemas organizacionales. Los gerentes perciben los desafíos de negocios
en el entorno; establecen la estrategia organizacional para responder a esos retos y
asignan los recursos tanto financieros como humanos para coordinar el trabajo y tener
éxito. En el transcurso de este proceso, deben ejercer un liderazgo responsable. Los
sistemas de información de negocios que describimos en este libro reflejan las
esperanzas, sueños y realidades de los gerentes del mundo real.

Pero un gerente debe hacer algo más que administrar lo que ya existe, debe
crear nuevos productos y servicios, e incluso volver a crear la organización de vez en
cuando. Una buena parte de la responsabilidad de la gerencia es el trabajo creativo
impulsado por el nuevo conocimiento e información. La tecnología de la información
puede desempeñar un poderoso papel para ayudar a los gerentes a diseñar y ofrecer
nuevos productos y servicios, y para redirigir y rediseñar sus organizaciones. La toma
de decisiones gerencial con detalle.

Tecnología de la información

La tecnología de la información es una de las diversas herramientas que utilizan

los gerentes para lidiar con el cambio. El hardware de computadora es el equipo físico
que se utiliza para las actividades de entrada, procesamiento y salida en un sistema de
información. Consiste en lo siguiente: computadoras de diversos tamaños y formas
(incluyendo los dispositivos móviles de bolsillo); varios dispositivos de entrada, salida y
almacenamiento; y dispositivos de telecomunicaciones que conectan a las computadoras
entre sí.

El software de computadora consiste en las instrucciones detalladas y pre-

programadas que controlan y coordinan los componentes de hardware de computadora
en un sistema de información. Se describen con más detalle las plataformas de software
y hardware contemporáneas que utilizan las empresas en la actualidad.

16
 La tecnología de almacenamiento de datos consiste en el software que
gobierna la organización de los datos en medios de almacenamiento físico. Encontrará
más detalles sobre la organización de los datos y los métodos de acceso.

La tecnología de redes y telecomunicaciones, que consiste tanto de los

dispositivos físicos como de software, conecta las diversas piezas de hardware y
transfiere datos de una ubicación física a otra. Las computadoras y el equipo de
comunicaciones se pueden conectar en redes para compartir voz, datos, imágenes,
sonido y video. Una red enlaza a dos o más computadoras para compartir datos o
recursos, como una impresora.

La red más grande y utilizada del mundo es Internet: una “red de redes” global
que utiliza estándares universales para conectar millones de redes distintas con más de
1.4 mil millones de usuarios, en más de 230 países de todo el mundo.

Internet creó una nueva plataforma de tecnología “universal”, sobre la cual se

pueden crear nuevos productos, servicios, estrategias y modelos de negocios. Esta
misma plataforma tecnológica tiene usos internos, pues provee la conectividad para
enlazar los distintos sistemas y redes dentro de una empresa. Las redes corporativas
internas basadas en tecnología de Internet se denominan intranets. Las intranets
privadas que se extienden a los usuarios autorizados fuera de la organización se
denominan extranets; las empresas usan dichas redes para coordinar sus actividades
con otras empresas para realizar compras, colaborar en el diseño y otros tipos de trabajo
interno a la organización. Para la mayoría de las empresas en la actualidad, utilizar
tecnología de Internet es tanto una necesidad de negocios como una ventaja
competitiva.

World Wide Web es un servicio proporcionado por Internet, que utiliza

estándares aceptados en forma universal para almacenar, recuperar y mostrar
información en un formato de página en Internet. Las páginas Web contienen gráficos,
animaciones, sonidos y video, y están enlazadas con otras páginas Web. Al hacer clic en
palabras resaltadas o botones en una página Web, usted puede enlazarse con las páginas
relacionadas para encontrar información adicional y enlaces o vínculos hacia otras
ubicaciones en Web. La Web puede servir como la base para los nuevos tipos de
sistemas de información, como el sistema de rastreo de paquetes basado en Web de
UPS, que describiremos en la siguiente Sesión interactiva.

Todas estas tecnologías, junto con las personas requeridas para operarlas y
administrarlas, representan recursos que se pueden compartir en toda la organización y
constituyen la infraestructura de tecnología de la información (TI) de la empresa. La
infraestructura de TI provee la base, o plataforma, sobre la que una empresa puede crear
sus sistemas de información específicos. Cada organización debe diseñar y administrar
con cuidado su infraestructura de TI, de modo que cuente con el conjunto de servicios
tecnológicos que necesita para el trabajo que desea realizar con los sistemas de
información. Examinaremos cada uno de los componentes tecnológicos principales de
la infraestructura de tecnología de la información y mostraremos cómo trabajan en
conjunto para crear la plataforma tecnológica para la organización.

La Sesión interactiva sobre tecnología describe algunas de las tecnologías

comunes que se utilizan en los sistemas de información basados en computadora de la
actualidad. UPS invierte mucho en la tecnología de sistemas de información para
aumentar la eficiencia de sus negocios y hacerlos más orientados al cliente. Utiliza una
variedad de tecnologías de información, como sistemas de identificación de código de
barras, redes inalámbricas, grandes computadoras mainframe, computadoras portátiles,

17
Internet y muchas piezas distintas de software para rastrear paquetes, calcular cuotas,
dar mantenimiento a las cuentas de los clientes y administrar la logística. Ahora vamos
a identificar los elementos de organización, administración y tecnología en el sistema de
rastreo de paquetes de UPS que acabamos de describir. El elemento de organización da
soporte al sistema de rastreo de paquetes en las funciones de ventas y producción de
UPS (el principal producto de UPS es un servicio: la entrega de paquetes). Especifica
los procedimientos requeridos para identificar paquetes con información del remitente y
del destinatario, realizar inventarios, rastrear los paquetes en ruta y proveer informes de
estado de los paquetes para los clientes y los representantes de servicio al cliente de
UPS. (Kenneth C. & Jane P. Laudon,2012, p.4..p.21)

18
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CONTABILIDAD
GERENCIAL
DR. CPC WALTER CABALLERO
MONTAÑEZ

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

SEPARATA N°3

TEMA:
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2020
 EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
13.1. FILOSOFÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El estar inmensos en un entorno turbulento y agresivo hace que cada vez con
mayor intensidad se trate la problemática de la gestión optima de la empresa

En el marco que se presenta, “la dirección optima de la empresa tiene un papel

importante y por ello es importante el tener en cuenta tanto la problemática de los
objetivos como la de los sistemas de objetivos de las empresas (53), puesto que
para la consecuencia de estas, la dirección ha tenido que tomar decisiones y
acciones relativas a la búsqueda de medios y recursos “

La Planificación Estratégica por tanto permite combinar de la mejor forma posible

las fortalezas, recursos y oportunidades soslayando si es posible, las amenazas y
limitaciones del entorno-mercado, así como resguardar sus debilidades.

La planificación estratégica hace referencia a dos dimensiones (54):

Una primera dimensión, analítica y económica y que se refiere a medios, informes

específicos, mercado potencial, secuencias de acción, tácticas competidoras,
capacidad de inversión y cumplimentación de necesidades.

La segunda dimensión es política y humana y permite ver la existencia de

escenarios donde es posible ayudar a que se realice la estrategia diseñada o por el
contrario se produce un perjuicio irremediable.

La definición más real para describir la planificación estratégica es la de configurar

una lista de hechos que se programan para alcanzar un objetivo a un plazo
prefijado.

Dichos hechos o acciones se entroncan en una metodología que sigue la siguiente

secuencia:

1. Establecimiento de objetivos para un periodo determinado.

2. El análisis de situación tanto presente como futura.

3. Estudio de las previsiones para el futuro.

4. Aproximación y comparación entre los objetivos y las previsiones a

través de acciones estratégicas.

5. Estudio y análisis de los medios y recursos financieros humanos y

técnicos que han de permitir construir las acciones estratégicas en el
tiempo por medio de programas.

1
 6. Cuantificación monetaria de los programas antes citados por medio de
los presupuestos que se desarrollaran en el tiempo (plazos mensuales,
trimestrales, semestrales, anuales o plurianuales).

7. Corrección de todas las previsiones determinadas en función de los

objetivos de Plan por medio de un control de las acciones estratégicas
fijadas.

Hay por tanto muchas definiciones sobre la planificación estratégica que hacen
referencia cada una a puntos de vista diferentes como son las de Lorange, Porter,
Denming, Jemison, Hofer, etc. Sin embargo en 1984 Ramanantsoa (55) la define
como un “proceso organizativo que intenta mostrar con antelación los cambios
estructurales estratégicos que permite el acoplamiento entre las distintas áreas de
la compañía y también intenta adaptar al personal según especialización para el
mejor cumplimiento de los objetivos”

13.2. TRES FASES BÁSICAS DE PLANIFICACIÓN

Según P.DRUCKER todas las empresas deben prioritariamente, definir el propósito

y misión de su compañía, a través de la contestación a las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? La primera fase seria la contestación a
esas preguntas.

La segunda fase trataría la búsqueda y establecimiento de objetivos para áreas de

la empresa supuestamente claves buscando el equilibrio de dichos objetivos.

La tercera fase buscaría encontrar los recursos, cualquiera que fuese en aquellas
estrategias seleccionadas para la conservación de los objetos de cada área.

Evidentemente, solo se habrá cumplido la misión de aproximación a la

planificación estratégica si se asignan recursos humanos y económicos a los
objetivos planteados.

Como fin, la planificación estratégica, lleva claramente a establecer un proceso de

decisión, que según ACKOFF, está dirigida a producir uno o más estados futuros
que son deseados, pero que no se darán sino se hace algo en ese sentido.

13.3. ¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO Y PARA QUÉ SIRVE?

Siguiendo al profesor A. Fernández Romero (57) un plan estratégico es un

conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo. Dichas
acciones, llamadas estratégicas, tienen que ser tan flexibles que si el entorno en
que se están aplicando cambia, dichas acciones también pueden ser cambiadas.

2
La planificación estratégica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del
presente, es decir, tiene la pretensión de buscar estrategias competitivas para una
nueva era, de lo que se deduce que el plan estratégico hace que se puedan tomar
decisiones hoy para fundamentar el éxito del futuro.

En la planificación estratégica es necesario hacer las predicciones de futuro que

son realmente muy difíciles de obtener en un entorno tan cambiante.

La finalidad por tanto de un proceso de efectiva planificación estratégica es la de

ayudar a la dirección a fijar objetivos óptimos a largo plazo, maximizar el tiempo
útil de la alta dirección y su percepción y apreciación de previsiones y tendencias
importantes, estimulando y motivando a todos los niveles de la empresa.

Ya se ha dicho antes, que en este texto solo se pretende explicar de una forma
concisa y escueta lo que es la planificación estratégica, y como se usa su soporte, el
plan estratégico. La teoría ya bien explicada en textos no experimentales y solo
tratamos aquí, en su aplicación práctica y hacemos por tanto nuestras todas las
aplicaciones que P.

Drucker (58) hace en su resumen del conjunto primero de su libro la Dirección

Dinámica de Empresas y que se refiere a lo siguiente:

• Todas las empresas deben indagar sobriamente para determinar

exactamente cuál es su negocio
• Hay que asegurar fundamentalmente la rentabilidad económica
administrando las responsabilidades adecuadamente
• Que el primer objetivo a determinar sea el de buscar las utilidades que
cubran en principio aquellas necesidades por las que no se incurre en
perdidas y que a posteriori forme el capital del futuro.
• Que la empresa está hecha de clientes, por lo que el fundamento principal
es la creación de un cliente, y que hay que buscarlo como sea y también que
hay que saber por tanto: ¿Quién es nuestro cliente? ¿Dónde hay que
buscarlo?, ¿De qué forma?, ¿O porqué no es nuestro cliente?
• Igual importancia tiene la contestación a las preguntas: ¿Cuál será nuestro
negocio? y ¿Cuál debería ser? La contestación más clara es que hay que
formarlos generalmente cuando se está a punto de alcanzar el éxito o se ha
alcanzado y según un tiempo prefijado.
• Hay que saber por tanto que la planificación estratégica a través del plan
estratégico permite a la alta dirección asumir los riesgos elegidos y
seleccionar las acciones con los que puede hacer frente a los cambios y
reestructurar la empresa para el futuro, buscando aquella meta que le
asegure un mañana prospero.

3
13.4. ESTRUCTURA Y SISTEMA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica por todo lo que se ha expresado anteriormente, resulta

concebida en un proceso generalmente muy largo.

Su complejidad estriba en que combina las tareas técnicas administrativas y las de

gestión, participando activamente en la Dirección dentro de su estilo
correspondiente, y además por la sistemática que lleva implícita, que en algunos
casos y por algunos autores que usan y abusan de exceso de metodología, no es
posible como dice el profesor F.J .MANSO (59), someter todo lo que apuntan los
libros y a sus métodos.

Para que todo plan estratégico pueda resultar coherente parece necesario que
participen en él, el mayor número de personas para poder aprovechar al máximo
su especialización.

La sistemática adoptada trata de organizar una metodología para las diferentes

partes del plan. Estas partes diferenciadas estarán desarrolladas por personas
determinadas, esto es “quien “lo hace aportando también “como” se hace.

Para desarrollar lo primero en el primer caso “QUIÉN LO HACE” se nombran los

siguientes comités o grupos de trabajo para la Elaboración de Plan Estratégico.

Comité de Orientaciones y Directrices para una primera fase de arranque.

Este comité normalmente formado por miembros de Alta Dirección de la Empresa,
como son el Presidente de la empresa, el Consejero de la empresa y/o el Director
General. El grupo queda encargado de establecer las restricciones y los medios que
se han de encontrar y también la búsqueda y definición de los fines de la empresa.

Asimismo, este comité ha de fijar los objetivos generales de la empresa en los

plazos previstos en el periodo de la planificación.

Comité de Previsiones y Administración. A continuación se crea un comité

determinado con personas de una formación fundamentalmente estadística,
económica y matemática, capaz de elaborar para los plazos convenidos en las
previsiones los balances y cuentas de resultados diferidos de los objetivos fijados
en anterioridad.

Este comité analizara la profundidad y ponderará aquellos hechos del pasado del
mayor interés para el futuro del cual se estudiaran los hechos más probables e
importantes.

4
Comité de Diagnostico. Compuesto por miembros de la Alta Dirección y por
personas de los primeros niveles ejecutivos de la empresa que representan a todas
las áreas funcionales de la Compañía.

Aquí participan además, las personas especializadas del equipo que normalmente
asesoran y ofrecen su consulta para determinar en primer lugar los productos
/mercado de la empresa.

En conjunto se determinan los temas estratégicos fundamentales.

Se incluye un diagnóstico sobre:

✓ Situación económica.
✓ Situación financiera.
✓ Evolución de la productividad.
✓ Producto-mercado.
✓ Cuotas y facturaciones de mercado.
✓ Evolución de precios, de la Promoción y de la Publicidad.
Otras tendencias, como:

✓ Niveles de costes.
✓ Imagen de la empresa.
✓ Motivación del personal.

Se profundizara en el análisis que presente ideas de mejora de aquellos temas

estratégicos fundamentales a partir del estudio de los más importantes puntos
fuertes, puntos débiles, amenazas o riesgos, oportunidades y limitaciones o
restricciones.

Comité Estratégico y Decisión. Este comité estará formado por personas que
tengan poderes de decisión total dentro del sistema y en especial, respecto a los
factores decisión de la planificación: se compondrá de un mínimo de dos personas
y un máximo de cinco.

Misiones:

✓ Determinar el campo de la planificación, señalando las metas que deben ser

alcanzadas.
✓ Designara las personas que deben componer el comité de planificación,
eligiendo a uno de sus elementos como coordinador entre los dos comités
de decisión y de planificación.

5
 ✓ Será informado periódicamente de los avances logrados por la
planificación, decidiendo si es necesario, sobre aquellos aspectos
fundamentales que puedan ser claves para un eficaz desarrollo de la
planificación.
El comité estratégico y de decisión tiene una doble función:

✓ Coordinar las estrategias propuestas por otros grupos.

✓ Valorar las estrategias seleccionadas, desde el punto de vista del riesgo,
coste y del cambio.

Comité de Planificación. Estará formado por personas expertas de la máxima

categoría, pertenecientes a las áreas que van a ser afectadas por la planificación
estratégica, estará compuesto entre tres y siete personas, si hubiera necesidad de
participación de ms personas se formarían menos comités que estarán unidos
entre sí por lo miembros coordinadores designados en el comité estratégico y de
decisión.

Misiones:

✓ Recibirá del Comité Estratégico y de Decisión las indicaciones sobre los

campos de planificación, así como las metas que deben ser alcanzadas.
✓ Elegirá los miembros del grupo de Planificación que serán los encargados
de efectuar los análisis y demás trabajos necesarios de la planificación
según el método establecido.
✓ Confeccionara junto con el Grupo Estratégico de planificación los
programas generales de trabajo necesarios para la obtención de los
objetivos señalados por el comité estratégico y de decisión.
✓ Se informara, mediante reuniones periódicas con el Grupo de Planificación,
sobre la marcha de los trabajos en la planificación estratégica.
✓ Apoyará al Grupo de Planificación en los trabajos a realizar, por ejemplo,
análisis, encuestas, etc.
✓ Aportará sus conocimientos y experiencias durante el desarrollo del plan
estratégico.
✓ Preparara con el Grupo Estratégico de Planificación la presentación de los
temas que vayan a ser expuestos en el comité de estrategia y decisión.
✓ Evitará que sean introducidos en el plan estratégico políticas o intereses
personales que desviaran la trayectoria de la planificación concertada.
✓ Tomará la decisiones necesarias para el desarrollo del plan estratégico
cuando no existiera acuerdo mayoritario entre sus miembros o bien la
importancia de la decisión estuviera fuera de sus atribuciones se convocara
la reunión del comité Estratégico y de Decisión por el miembro coordinador
exponiendo a dicho comité los temas considerados.

6
 ✓ La participación de los miembros del comité de Planificación Estratégica en
las reuniones será a título personal, no pudiendo ser delegada en otras
personas. Las decisiones serán acordadas por mayoría de los miembros
presentes en la reunión.
✓ Este comité coincide prácticamente con el comité de ORIENTACIONES Y
Directrices y su misión fundamental es comprobar que las estrategias
establecidas por aquel comité puedan alcanzar los objetivos por los
previstos.
Dicho comité por tanto, ordena una lista de acciones estratégicas a cumplir en
plazos supuestos. También fija los presupuestos como una base de partid del
programa o programas operativos de la primera y próxima actuación en el
ejercicio inmediato.

7
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GERENCIAL
DR. CPC WALTER CABALLERO
MONTAÑEZ

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

SEPARATA N°4

TEMA:
EL PRESUPUESTO MAESTRO

2020
 PRESUPUESTO MAESTRO
I. INTRODUCCIÓN

En la contabilidad gerencial el principal objetivo es asegurar que la obtención y empleo de

los recursos se realicen en forma efectiva y eficiente, por esta razón se asegura en
implementar un acertado sistema de control gerencial. En este sistema uno de los pasos a
seguir, dentro de uno proceso forma, es la utilización de los presupuestos los cuales se
miden cuantitativamente y se puede traducir en términos de responsabilidad. Debemos
tener en cuenta que las más importantes o al menos las más exitosas empresas, preparan
presupuestos; según los autores Shane Moriarity y Carl P.Allen, en el libro Contabilidad de
Costos, con la finalidad de obligar a los administradores o a quienes hagan sus veces, a
pensar cerca del futuro, a proyectar tendencias y desarrollar estrategias apropiadas y
oportunas. La principal idea al momento de la preparación de los presupuestos es que
debemos saber a dónde nos dirigimos y como nos habremos de ajustar a los cambios en el
mercado, de no hacerlo es probable que nuestras operaciones actuales pronto se
conviertan en obsoletas. Así pues, la implementación de un sistema formal de
presupuestos habrá de garantizarnos que hemos dado a la menos cierta consideración al
futuro.

El presupuesto desde el punto de vista de instrumento de plan acción puede ser definido
como una estimación cuidadosamente elaborada de las operaciones futuras de una
empresa con base en las expectativas que tiene la administración sobre las condiciones
probables que persistirán en la economía y en el sector industrial, comercial o de servicios
que le corresponda a la empresa.

Según Eric L.Kohler en su Diccionario para Contadores, se trata de un plan financiero que
sirva como estimación y control sobre operaciones futuras. Así pues, los presupuestos
implican diversas formas de presentación, dependiendo de la forma o practica de las
operaciones, amplitud y complejidad de la empresa.

De acuerdo con la definición establecida por el autor mexicano David Ramírez Padilla en su
libro Contabilidad Administrativa, el presupuesto es un plan integrador y coordinador que
se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recurso que forman parte
de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por
la gerencia en una fecha determinada.

II. BENEFICIOS Y LIMITACIONES EN LA UTILIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

En general, los presupuestos también demuestran ser medios excelentes de comunicación,
es decir, el presupuesto incorporará todas las metas financieras y de operación de la
administración para el periodo. De esta manera, tenemos que el presupuesto sirva para
decirles a los encargados de nivel intermedio y de primera línea cuales son las expectativas
de la administración.

1
Además de lo indicado en el párrafo anterior, los presupuestos pueden ser beneficiosos
por los motivos que a continuación se indican:

a) Obliga a definir objetivos básicos de la empresa.

b) Obliga al personal de cada una de las gerencias a ocuparse siempre de la
planeación. Determinado de esa manera las responsabilidades y autoridad de cada
una de las gerencias.
c) Es oportuno para la coordinación de las actividades en cada uno de los segmentos
o departamentos de la empresa.
d) Facilita el control de las actividades de la empresa.
e) Obliga a realizar auto análisis en cada periodo.
f) Ayuda a tener más efectividad y eficiencia razonables en el manejo de los recursos
de la empresa.
g) Proporciona tiempo de holgura parea resolver los problemas.
Por otro lado, debemos indicar que existen algunas limitaciones en el uso de los
presupuestos, que es importante reconocerlas para efectos de determinar si es apropiada
la implementación, de un sistema de presupuesto, teniendo en cuenta la naturaleza y
características de la empresa. Estas limitaciones son las que se describen a continuación:

a. El presupuesto no es más que un estimado, no pudiendo establecer de esta

manera con exactitud lo que sucederá en el futuro.
b. El uso de los presupuestos no deben ser un elemento que tome el lugar de la
administración. El presupuesto no puede sustituir a la administración sino todo lo
contrario. Deben ser adoptados constantemente a los cambios de importancia, es
decir, es una herramienta dinámica.
c. El éxito proveniente del uso de los presupuestos solo se puede deber al esfuerzo
que se aplique a ellos. Se necesita que el elemento humano de la organización
comprenda la utilidad de esta herramienta.
d. En caso de poner demasiado énfasis en los datos provenientes del presupuesto,
puede provocarse que la administración y los empleados traten de ajustarlos y
forzarlos sobre hechos falsos e incoherentes y fuera de la realidad con la finalidad
de darles cumplimiento.

III. DEFINICIÓN DEL PRESUPUESTO

Bajo esta conceptualización podemos establecer que el presupuesto no es más que un
presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico venidero o
próximo generalmente se fija a un año, donde se incluye el objetivo de utilidades y el
programa coordinado para lograrlo. Cabe precisar que como la preparación de un
presupuesto maestro consiste en prever sobre un futuro incierto, involucra algún riesgo.
Mientras más exacto sea el presupuesto, mejor se presentará el proceso de planeación
fijado por la alta dirección de la empresa.

A diferencia del presupuesto flexible el presupuesto maestro representa un presupuesto

estático .Se utiliza al inicio del periodo como una indicación de las necesidades de recursos

2
 de la organización. El presupuesto maestro muestra las metas operacionales de la empresa
para el periodo.

IV. ESTIMACIONES EN EL PRESUPUESTO MAESTRO

Como sabemos el presupuesto es elaborado sobre la base de estimaciones, las cuales
presentan varias incertidumbres en su determinación; no obstante, para contrarrestar
dichas inconveniencias, tenemos que una de las técnicas más importantes que utiliza en el
presupuesto es la combinación de pronósticos de los expertos o los pronósticos por
consenso con alguna técnica matemática de pronosticar. Asimismo, tenemos que las
empresas trabajan basándose en la experiencia de sucesos anteriores, ya sean propios o
de terceras empresas. La consulta a las personas encargadas de las distintas áreas de la
empresa, tales como ingenieros, abogados, contadores, publicistas entre otros también
constituye un elemento importante en la estimación de los montos presupuestados.

V. PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Debe tenerse en cuenta que la preparación del presupuesto maestro constituye un
proceso relativamente mecánico por la estructura que presenta ; no obstante, detrás de
los datos que se muestran, no pueden manipularse dado que representaría información
distorsionada de las metas que desea alcanzar una empresa .Según la opinión de diversos
autores, es muy probable que una gran cantidad de personas que trabajan en una
organización tomaran como guía en sus actividades el presupuesto , por ello cualquier
error, el más pequeño, tendrá un impacto significativo sobre las operaciones de la
empresa.

Sobre la base de la estructura presupuestal establecida por John.J.W.Neuner y Edward B.

Deakin en su libro CONTABILIDAD DE COSTOS, PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS, podríamos
elaborar el siguiente cuadro esquemático:

A continuación veremos cada uno de los presupuestos mencionados en el cuadro

esquemático de la siguiente manera:

1. Presupuesto de operación
De acuerdo con la definición que nos da Eric.Kohler en su diccionario para Contadores,
este presupuesto cubre los ingresos procedentes de las ventas proyectadas y los costos de
producción y gastos e ingresos de operaciones, basados fundamentalmente en el estado
de producción y en el estado de resultados. En general, este presupuesto sirve para
establecer las operaciones ordinarias esperadas por la empresa durante un periodo
determinado de tiempo.

Dentro de esta clasificación del presupuesto maestro podemos encontrar a los siguientes
presupuestos importantes, los cuales se encuentran vinculados entre sí:

a) Presupuesto de Ventas

3
Constituye uno de los principales presupuestos, dado que de este dependen todos los
demás. El presupuesto de ventas se constituye como la primera etapa que debe enfrentar
la empresa para la determinación del comportamiento de la demanda; es decir sus
expectativas en el mercado en cuanto a las mercaderías ,productos o servicios que
comercializan dentro de un periodo determinado .En buena cuanta, este presupuesto es el
punto de partida del presupuesto porque los niveles del inventario, las compras, los gastos
de operación se mueven generalmente a la velocidad de la actividad en las ventas. Según
Chales T.Hongren y Gary L. Sundem en el libro Introducción a la Contabilidad
Administrativa, la proyección precisa de las ventas y de la actividad de los factores de
costos es esencial para el presupuesto de efectivo.

La proyección de ventas es la clave en la elaboración del presupuesto de ventas, pero un

pronóstico y un presupuesto no son necesariamente idénticos. Un pronóstico de ventas es
una perdición de las ventas bajo un conjunto dado de condiciones .Un presupuesto de
ventas es el resultado de la decisión de crear las condiciones que generaran el nivel de
ventas deseado.

De acuerdo al procedimiento de presupuestación sugerido por los autores antes

mencionados seguido al presupuesto de ventas debe procederse a determinar el cobro de
efectivo. Argumentando, que es más fácil proceder a determinar los cobros de efectivo al
momento de la preparación del presupuesto de ventas. Este procedimiento permitirá
ayudar a la preparación del presupuesto de efectivo. Debe precisarse que dichos cobros de
efectivo, dentro d este esquema incluyen las ventas al contado y las ventas al crédito.

b) Presupuesto de Producción
Una vez determinado el nivel y monto de las ventas proyectadas se deberá elaborar un
plan de producción de tal manera que se pueda cubrir la demanda planeada. Esta
situación implica presupuestar cifras para el departamento de producción, en cada una de
sus líneas. Para determinar la cantidad que se tienen que producir en cada una de sus
líneas de producción debemos considera las siguientes variables:

De esta ecuación, se puede deducir que la ausencia de inventario inicial y final ocasionaría
que el presupuesto de ventas sea igual al presupuesto de producción. Por ello en la

4
preparación de este presupuesto es necesario que siempre exista el presupuesto de
ventas.

Según John.J.W.Neuner y Edward B.Deakin una de las tareas más importantes de control
administrativo es el estudio de la información de producción, real y presupuestada,
porque al analizar las variaciones desfavorables y sus causas, debe ser posible corregir la
producción poco eficiente y reducir los costos.

c) Presupuesto de Requerimiento de Materias Primas

De acuerdo con la explicación del presupuesto maestro, planteada por David Ramírez
Padilla en su libro de Contabilidad Administrativa, bajo condiciones normales de
producción, y mientras no se espere carencia de materiales, algunas empresas requieren
una cantidad de materiales que se podrá fijar en función de un Estándar que se haya
determinado para cada tipo de producto, así como de la cantidad presupuestada para
poder producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo e que solicite.

Al principio este presupuesto es expresado en unidades físicas de medida para luego

valorizarlos de acuerdo con el precio que proporciona el departamento de compras,
consiguiéndose de esta manera el costo del material requerido presupuestado.

d) Presupuesto de Compra de Materiales

Después de haber seguido los pasos anteriormente descritos, principalmente del
presupuesto de ventas, se procede a elaborar el presupuesto de compras, como inicio para
el presupuesto de producción. El material o mercadería total necesaria será la suma de
inventario final deseado más la cantidad necesaria para cumplir con la demanda
presupuestada de ventas.

El total necesario se cubrirá parcialmente con el inventario inicial; la parte restante se

deberá cubrir con las compras planeadas. Estas compras de podrán calcular de la siguiente
manera:

5
El plan de compras debe elaborarse de tal forma que haya siempre a disposición
materiales suficientes para cubrir los pedidos y al mismo tiempo evitar excesos de
existencias en el almacén.

Según W.A Paton en su libro Manual del Contador, el presupuesto de compras debe
adoptar una política de compras donde reflejen, en la medida de lo posible, las
necesidades del negocio considerando en conjunto.

e) Presupuesto de Mano de Obra

Este presupuesto debe basarse en el programa general de producción y debe emplearse
para medir y controlar la producción. Este cálculo exige la preparación de estimaciones en
cuanto a las necesidades de recursos humanos (mano de obra directa) para de esta
manera cubrir los requerimientos de la producción esperada. En consecuencia se debe
preparar y presentar lo siguiente:

- Número de empleados que necesitara cada mes.

- Clase de trabajo que se va a realizar y tarifa de salarios.
Esta metodología debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra
para cada tipo de producto que fabrica la empresa, así como la calidad de la mano de obra.

f) Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación

La preparación de este presupuesto exige cálculos detallados de los gastos de
fabricación por departamentos o centros de responsabilidad del área de
producción .Comprende los gastos por supervisión, inspección, mano de obra
indirecta, suministros generales (tales como lubricantes aceites, etc.), reparaciones
y mantenimiento electricidad, fuerza motriz, agua, impuestos, depreciación y
seguros. En resumen conceptos tales como materiales indirectos, mano de obra
indirecta y otros gastos de fabricación. Lo que sugiere es calcular una tasa de
aplicación sobre una base que sea adecuada para la estructura del presente
presupuesto. Por ejemplo, si la mano de obra constituye un 60% del total de gastos
indirectos de fabricación, lo más acertado seria utilizar horas hombre como base
para la obtención de la tasa.

g) Presupuesto de Costo de Producción

6
 En este presupuesto se realiza sencillamente la sumatoria de los componentes del costo
de producción del periodo, es decir la suma del presupuesto de materiales presupuesto de
mano de obra y presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

h) Presupuesto de Gastos de Ventas y Gastos de Administración (o Gastos

Operativos)
Dentro de este presupuesto se acumulan los gastos que la empresa presume tener por
concepto de distribución (ventas) y de administración. La finalidad de este presupuesto es
controlar los costos operativos y fijar responsabilidades. Este presupuesto de gastos de
operación depende de varios factores. Las fluctuaciones de mes a mes en el volumen de
ventas y en la actividad de otros factores tienen una influencia directa sobre muchos
gastos de operación. Ejemplos que podríamos citar respecto de lo indicado anteriormente,
podrían ser el caso de las comisiones y de los gastos de envío que están directamente
vinculados al volumen de las ventas. No obstante, existen gastos que no se encuentran
influenciados por las ventas ni por las actividades otros factores de costos (como
alquileres, seguros, depreciación y salarios), los cuales, dentro de los rangos relevantes
apropiados, podrían ser considerados como gastos fijos.

VI. PRESUPUESTO FINANCIERO O FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Dentro de este presupuesto nos permitiremos dar algunas depreciaciones que nos llevaran
a conocerlo en su verdadera magnitud:

a. Definición del Presupuesto de Efectivo

De acuerdo con lo señalado por James C.Van Horne en su libro Administración Financiera,
una forma de conseguir información sobre los futuros flujos de caja es mediante la
preparación del presupuesto de caja que consiste en un pronóstico de los probables
ingresos y egresos durante sucesivos periodos de tiempo. Así pues con esta información
pueden determinarse las futuras necesidades de fondos, puede planearse la forma de
financiar estas necesidades y ejercer un control sobre las disponibilidades y la liquidez de
la empresa.

b. Periodos que comprende

Los presupuestos de cada pueden cubrir cualquier periodo de tiempo; por lo general, se
emplea en periodos a corto plazo, utilizando una división en periodos mensuales, dado
que no se admite tomar en cuenta las variaciones estacionales de los flujos de fondos.
Cuando dichos flujos son sumamente variables se sugiere el empleo de periodos aún más
cortos, con el fin de conocer mejor los puntos picos de las necesidades y de las
disponibilidades a efectos tomar acertadamente las decisiones.

Por otro lado, cuando los flujos de fondos son relativamente más estables, puede
permitirse la preparación de presupuestos trimestrales o aun por periodos más lagos.
Cuando ms lejos en el futuro se halle el periodo para el cual se está tratando de estimar los
flujos de fondos, más incierto en el pronóstico. Por lo anterior, el tiempo dedicado para
preparar presupuestos mensuales de caja normalmente solo resulta satisfactorio cuando
las predicciones se refieren a un futuro cercano.

7
 c. Clasificación del Presupuesto de efectivo
La base para la determinación de estos conceptos es el presupuesto de caja o flujo de caja
para lo cual se deben tener en cuenta las siguientes secciones principales, según lo
descrito por Jae K.Shim y Joel G.Siegel en su libro Administración Financiera (ver cuadro en
la siguiente página)

c.1. Ingresos o Entradas de Efectivo

Las estimaciones de los ingresos se originaran de la siguiente manera:

- Cobro de documentos, pendientes al comienzo del periodo (proviene del balance

general histórico),y durante el mismo. Las ventas al contado .Podemos ver el
presupuesto de ventas, en cuanto a las políticas adoptadas de cobranza y crédito.
- Intereses recibidos sobre cuentas y documentos por cobrar.
- Fuentes diversas, por ejemplo, intereses sobre dispositivos en cuentas bancarias,
préstamos de terceros o accionistas.
- Otros, como por ejemplo indemnizaciones, u otros ingresos previstos.
El flujo de información necesaria para la preparación del presupuesto de caja depende de un
pronóstico y análisis interno y externo, o sobre ambos. Cuando dicha información es interna,
se suele solicitar al personal de ventas información sobre el comportamiento de las ventas y
sus cobranzas, tomado como referencia el tiempo pasado y considerando la situación actual,
como por ejemplo, la determinación de índices de morosidad, un análisis de los créditos
concedidos, letras protestadas, refinanciamientos por las ventas al crédito, las tasas de
intereses pactadas, tasas de intereses moratorios, etc. También las empresas pueden obtener
importante información mediante un análisis externo, basado en pronósticos de la futura
evolución de la economía y de las ventas que realizan las empresas del sector.

8
Una vez que se obtiene el presupuesto de ventas, la tarea siguiente es determinar las entradas
de efectivo que dichas ventas producirán .Cuando las ventas son al contado el dinero se recibe
al momento de realizadas; cuando son a crédito, el ingreso se ve retrasado en alguna medida
.La dimensión de dicho retraso depende de las condiciones de ventas de tipo de cliente y de
las políticas de crédito y cobranza de la empresa.

Debe tener en cuenta que una fuente importante de entradas podría ser la venta de otros
activos (distintos a los bienes que normalmente la empresa vende); por ejemplo, la venta de
activos fijos, de inversiones, entre otros. Asimismo es importante precisar que el manejo de las
cuentas incobrables para efectos de la preparación del presupuesto de caja, implica que estas
se rebajen de las ventas brutas con la finalidad de determinar una cantidad de ventas netas, al
determinar los cobros reales en un mes.

c.2. Egresos o Salidas de Efectivo

Las estimaciones de los desembolsos se originaran de la siguiente manera:

- Pagos a cuenta de documentos pendientes al inicio del periodo y los incurridos

durante el mismo.
- Compras al contado.
- Pago de la mano de obra sea directa o indirecta, según corresponda. Nos podemos
guiar por el presupuesto de mano de obra.
- Pago de gastos indirectos de fabricación. Se puede observar el presupuesto de gastos
indirectos.
- Pago de costos operativos, es decir, gastos de ventas y administración.
- Cancelación de los pagos a cuenta del Impuesto a la Renta y de otros tributos.
Luego de proyectar los ingresos y egresos, la empresa deberá determinar el flujo neto y
agregarle el saldo inicial (que figure en el balance general histórico) de efectivo. Dentro de este
proceso, algunos establecen una caja mínima, la cual sirve de instrumento medidor para iniciar
todo un proceso de financiación. Dentro de este proceso se presentan dos momentos:

• El presupuesto de caja proforma, antes de la negociación de financiación con los

acreedores; la empresa prepara un presupuesto con la intención de determinar el
monto que solicitara al banco o entidad financiera para cubrir sus necesidades de
efectivo en el corto plazo y además la forma de pago o amortización de la deuda
propuesta.
• El presupuesto de caja proyectado, después de la negociación de financiación, en este
momento ya existe un préstamo asegurado por los acreedores, fijándose la forma de
pago e intereses de la deuda.
c.3. Flujos Netos de Fondos y Saldos de Caja

Luego que la empresa se h asegurado de haber tomado todos los posibles ingresos y salidas de
efectivo, durante el periodo estimado, se debe considerar una combinación para obtener el
flujo neto de fondos para cada mes. El saldo se agregara al fondo de caja inicial, lo cual
permitirá ir proyectando el posible saldo de caja final de cada periodo.

9
Este presupuesto indicaría que la empresa puede o no acceder a un crédito para poder cubrir
sus necesidades a corto plazo. En todo caso, tendría la posibilidad de establecer el monto de
efectivo disponible con el cual desea realizar sus actividades.

Diversos autores indican que a efectos de evitar déficits de caja, las empresas podrían demorar
algunas de sus inversiones de bienes de uso, o sus pagos a proveedores.

Es importante precisar que uno de los principales objetivos del presupuesto de caja es
determinar el monto y la oportunidad en que se necesitaran fondos, para poder disponer el
mejor método de financiación .La decisión de obtener financiamiento a largo plazo y en
consideraciones ajenas al presupuesto de caja .Esto quiere decir que no es posible establecer
planes a largo plazo mediante la utilización de este presupuesto ,en el sentido que este busca
variaciones en los fondos pero siempre a corto plazo.

VII. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN DE CAPITAL

En este presupuesto una empresa proyecta por separado, la forma de adquisición, adición o
incorporación de activos de capital y la forma de financiar dichas compras .Por lo general,
cuando se trata de grandes inversiones, se trabajó a plazos mayores a un año, es decir a largo
plazo para poder cancelarlo con la generación de ingresos propios del activo fijo dentro del
periodo esperado .Dentro de este presupuesto se puede tener dos grandes rubros, los cuales
pueden ser:

- Presupuesto de inversión de Activos Fijos Tangibles

- Presupuesto de inversión de Activos Fijos Intangibles

En la actualidad son muchas las empresas que realizan fuentes inversiones en inmuebles,
maquinarias y equipos .cuando estas inversiones son a largo plazo obliga a las empresas a
comprometer importantes cantidades de dinero durante largos plazo de tiempo; por ello es
necesario que se lleven a cabo análisis especiales para suministrar a la administración la
información necesaria para la toma de decisiones. Estas decisiones son generalmente
conocidas como Inversión de Capital o de Presupuesto de Capital.

10
 Universidad Nacional del Callao
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
UNIDAD DE POSTGRADO

CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA: LAS NUEVAS

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

DOCENTE: Dr. CPC R. Walter Caballero

Montañez

SEPARATA N° 5
 LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

El rol de la tecnología de la información

Es recomendable utilizar como apoyo a la operación BSC peguetas de software que
faciliten la implantación, adaptación e integración a los sistemas ya existentes en la
empresa.
El software disponible permite un primer plano que se monitoree el mapa estratégico
de indicadores. Con sistemas de alarma se puede detectar aquellos indicadores
cuyos valores están por debajo de la manera planteada e ingresar a un segundo
plano de análisis con información más detallada de indicadores de diagnóstico y las
iniciativas o acciones estratégicas correspondientes lográndose encontrar las causas
de posibles desviaciones y tomar las medidas correctivas inmediatamente .Se cuenta
con opciones de simulación de escenarios futuros.
En la práctica los sistemas disponibles pasan por un conjunto de soluciones de
análisis de datos y que transforman los datos de las empresa en información de
gestión (Business Strategic Warehouse).Esta información servirá de base para el
análisis y monitorización de Balanced Scorecard y la creación de Valor para su
empresa (Value Based Management, Activity) pericia es probable que usted salga
victorioso del combate. Este último caso grafica mejor lo que significa que su empresa
cuenta con las nuevas herramientas de gestión .Uno de estas herramientas modernas
de gestión empresarial (BSC)
Lo que ha convertido al BSC en una de las más importantes herramientas de los
últimos años es que cimienta en una estrategia y un modelo de negocio que equilibra
las operaciones del corto con el largo plazo, que es desplegado en una relación causa
efecto de objetivos e indicadores en 4 perspectivas básicas: Financiera, Cliente,
Interna y Aprendizaje y Crecimiento, pudiendo variar en función del tipo de
organización. Hemos observado en algunas empresas que se incluye una perspectiva
para los competidores.
Así pues el Contador Gerencial tiene un rol importante en la implementación de
herramientas de última generación fue en la visión y estrategia del negocio, ayudan a
mejorar la comunicación de arriba-abajo y viceversa para tener el consenso necesario
en cómo se va a ejecutar la estrategia. A lo largo del proceso de implantar la

1
estrategia se obtiene una retroalimentación permanente que permita tomar las
indicaciones correctivas a tiempo .Asimismo se alinean los objetivos en todos los
niveles de la organización ,permitiendo una asignación óptima de los recursos
humanos ,materiales y financieros.

La estrategia competitiva de la empresa dentro del BSC:

El BSC integra muy bien la estrategia competitiva general de la empresa, la cual
describió brevemente: Seleccionar la estrategia competitiva implica escoger la
disciplina de valor en la cual la compañía se va a enfocar. Existen 3 posibles opciones
de valor que se pueden ofrecer a los clientes: mejor producto (liderazgo en producto),
mejor costo total (excelente operativa) y mejor solución total (intimidad con el cliente).
Lo importante es escoger esfuerzos de la organización en una de las 3, sin descuidar
las otras dos en las cuales avanzara a un promedio de la competitividad del sector.
Cada estrategia o disciplina tiene su propio modelo operativo .El modelo operativo
está compuesto de aspectos como: cultura, procesos clave, tecnología de
información, habilidades organizacionales y sistemas de gerencia que interactúan
como una maquinaria generadora de valor para los clientes.
La disciplina de valor seleccionada de forma a los planes ya las decisiones ulteriores
de la compañía. Escoger una disciplina de valor y, por ende, su modelo operativo
correspondiente, equivale a definir la naturaleza misma de la empresa. Este modelo
operativo deberá mantenerse por medio del mejoramiento continuo.
El modelo operativo permite optimizar la formulación y selección de objetivos
estratégicos e indicadores claves, que serán integrados en forma sistémica en cada
una de las perspectivas del BSC. La cultura, habilidades organizacionales, sistemas
de gerencia y tecnología de información se integran a la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. Los procesos claves a tener en cuenta para el adecuado funcionamiento
de la estrategia se incluyen en la perspectiva interna y los aspectos centrales de la
proposición de valor en la perspectiva del cliente. Los resultados del modelo operativo
deben reflejarse en objetivos a conseguir en la perspectiva financiera. Todo esto
permitirá saber cómo estamos avanzando y mejorando año tras año nuestro modelo
operativo y por ende la estrategia competitiva. Asimismo hemos observado que se
puede aplicar la metodología del BSC inclusive en la etapa de selección del modelo
operativo, para una evaluación del impacto y facilidad del mismo.

2
Integración del BSC con el análisis del negocio:
La experiencia nos muestra una y otra vez que los conceptos y nuevas herramientas
de gestión son en su mayoría interdependientes. Por ejemplo es importante que el
Balanced Sorecard esté integrado a herramientas que permitan profundizar el análisis
del negocio, siendo las más relevantes.
El Costeo Basado en Actividades (ABC) y Administración Basada en Actividades
(ABM), para encontrar respuestas a preguntas tales como: ¿Cuánto debería costar un
determinado producto o proceso? ¿Cuáles son las actividades que no añaden valor?
Si un determinado canal o mercado no es rentable, ¿Dónde la empresa puede reducir
costos para hacerlo rentable? Si la empresa prescinde de un producto o cliente no
rentable ¿Cuánto ahorrara en costos? Si la empresa reduce el precio de un producto
para aumentar su volumen de ventas, ¿Cuál será el impacto en el precio unitario?

Generación de cambios al interior de las organizaciones

Es importante recalcar gran parte de éxito en el uso del BSC las muchas herramientas
de gestión de que hoy en día disponemos dependerán fundamentalmente de la
capacidad de los directivos generar un verdadero cambio al interior de las
organizaciones.
A menudo observamos que existe una obsesión por el líder héroe como la gran
solución para las empresas. Frente a la necesidad urgente de un cambio significativo,
optamos por el líder héroe en lugar desarrollar capacidad de liderazgo en toda la
organización y crear una compañía visionaria.
Este llega a infundir nueva vida en la compañía y lo que hace a menudo es reducir
costos (y generalmente despedir a la gente) al incrementar la productividad y las
utilidades. Pero los cambios no son duraderos.
Muchas de las grandes estrategias del líder nunca se llevan a la práctica sino que la
gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se generan nuevas ideas
porque la gente está intimidada en arriesgar su puesto. No se liberan nuevas energías
para crear nuevas formas de innovar, de atender las necesidades cada vez más
exigentes de los clientes, porque los empleados están demasiados preocupados
compitiendo unos con otros por complacer a sus jefes. Tarde o temprano no surge
una nueva crisis que da origen a la búsqueda de nuevos líderes héroes. El culto que
impone el líder héroe es la manera más segura de conservar organizaciones

3
adversas al cambio. El precio que se paga es incalculable, organizaciones que pasan
de una crisis a otras marchas y contramarchas, tensión continua en el personal
rendimiento financiero, mediocres a largo plazo y la impotencia de que es muy difícil
logra el cambio.
Igualmente en líder carismático y visionario destacadísimo no es suficiente para una
compañía visionaria. No es importante contar con un líder que sea el único que
conoce la hora sino que construya un reloj, y que sea capaz de lograr que la
organización en su conjunto sea visionaria, a través de la creación de una ideología
central en la cual todos crean, la vivan, la respiren y se refleje en las estrategias y
acciones diarias. Las compañías visionaras mejoran su posicionamiento estratégico
concentrándose principalmente en superarse en forma continua a sí mismas, sin
obsesionarse por vencer a sus competidores.

(Datos tomados del Diario Síntesis)

4
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CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA: EL CONTADOR GERENCIAL Y

LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN

DOCENTE: Dr. CPC R. Walter Caballero

Montañez

SEPARATA N° 6
 EL CONTADOR GERENCIAL Y LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Para poder entender el concepto tomemos inicialmente el ejemplo del Dr.

Kaplan donde compara a la empresa con un avión .Un pasajero le pregunta al
piloto porque en el panel de control solo existe dos instrumentos de medición
una para la altitud y el otro para el combustible y ninguno para la velocidad,
posición, entre otros. El piloto le dice que él no necesita medir la velocidad ya
que es experto en ese tema y que nunca ha tenido problemas en relación a
ello y que si le preocupan principalmente la altitud y el combustible. Esto
sucede a menudo en las empresas donde los directivos están mayormente
evaluando los indicadores financieros a pesar que explican lo que ha pasado y
por tanto solo permiten una gestión reactiva en lugar de proactiva.

Por lo que se necesita indicadores no financieros que además lo que más tarde
reflejan los indicadores financieros

Para hacer más sofisticada esta comparación imagine que usted está
piloteando un avión de combate y está luchando contra sus competidores .Se
supone que lo primero que usted hizo es diseñar una estrategia de ataque y
sobrevivencia.

Primero imagine lo que pasaría si usted no cuenta en su tablero de mando con

los instrumentos de control que le permitan ejecutar su estrategia .Seguro que
usted inicialmente disparar proyectiles sin logra impactar a sus contrincantes y
es seguro que será derribado .Inclusive antes del inicio del combate puede
tener problemas en el despegue o en pleno vuelo.

Veamos que sucede si usted, cuenta con los instrumentos de medición

adecuados para la estrategia que va a emplear. Sin embargo, para tomar las
decisiones en el aire y en pleno combate usted tiene que evaluarlos por
separado imaginando a la interrelación entre ellos. Debido a que las decisiones
son muy rápidas es muy probable que también sea derribado.

Ahora imagine que cuenta en su tablero de mando con un sofisticado panel

digital inteligente y asistido por una computadora donde puede visualizar no
solo los valores de los indicadores, sino la relación causa efecto entre ellos con
simulaciones graficas de las estrategias de ataque y alarmas previas de los
contrincantes y además con alta velocidad de respuesta.

Una herramienta útil es las Administración Basada en Valor (ABV) la cual

localiza a la empresa a crear valor e incrementar la riqueza de los accionistas
logrando que los miembros de la organización aprendan a priorizar sus
decisiones y como estas contribuye a incrementar el valor de la corporación

1
como un todo. Permite responder a preguntas tales como ¿Qué negocios y
productos contribuyen a incrementar el valor?

¿Están funcionando las estrategias que permiten maximizar la creación de

valor?

Una herramienta poderosa para mejorar el análisis causal, la evaluación de las

mejoras, la retroalimentación y la generación de iniciativas estratégicas es la
Teórica de Restricciones del Dr Goldrtt. Los conceptos de identificación de la
restricción principal la solución y mejora continua de esta metodología apoyan
a eliminar o reducir los puntos.

2
 Universidad Nacional del Callao
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CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA: LA ORGANIZACIÓN
EN LA NUEVA ECONOMÍA

DOCENTE: Dr. CPC R. Walter Caballero

Montañez

SEPARATA N° 7
 LA ORGANIZACIÓN EN LA NUEVA ECONOMÍA

Los sistemas organizativos no son un fin en sí mismo, sino un “medio que debe
ayudar eficazmente a la consecución de los objetivos de la empresa. Esta
afirmación no pone en línea para entender las razones por las que se están
produciendo unos cambios tan radicales en el diseño organizativo de las
empresas.

Han cambiado muchas cosas ,demasiadas ,en nuestro mundo económico y

social que ponen a prueba nuestra capacidad de asimilación .Todavía tenemos
en nuestra cabeza y en nuestros esquemas ,aunque nos cueste reconocerlo,
las premisas de la “organización tradicional”, basadas en tres ejes
paradigmáticos :el culto a la estructura jerárquica, el dominio de la burocracia y
la rigidez del puesto del trabajo ,todos ellos aderezados por el concepto de
“potestad”(entendida como el ejercicio del poder otorgado desde “arriba”).

El máximo exponente es el sistema de producción taylorista, en el que la

organización de trabajo se diseña en torno a conceptos tales como tarea,
especialización y control. “El viejo modelo industrial de los grandes grupos
organizacionales de personas realizando tareas con una coordinación
centralizada, tuvo sentido en la economía de la mayor parte de este siglo .Pero
hoy cada vez tiene menos y menos sentido. Es demasiado costoso y poco
manejable.

Los puntos clave en los que se apoya este enfoque que impulsa y sacralizan
unos valores, unos ideales y una manera concreta de concebir a la persona:

1. El puesto de trabajo es sagrado, ¿Cómo puede funcionar una organización

sin el “puesto de trabajo”, si constituye su célula básica? La persona tiene que
adaptarse a las reglas del juego que le marcan, con este fin se describen con
todo detalle las funciones, la responsabilidad, los objetivos y la misión del
puesto de trabajo. La persona debe limitarse a cumplir con los requisitos del
puesto.

2. La estructura jerárquica resulta básica en este enfoque .El mando siempre

tiene la razón; los demás no tiene derecho a exponer sus ideas (sobre todo si
son distintas a las del jefe).

1
El único camino para promocionar y tener más rango, más poder y ganar más
dinero, consiste en subir por la línea jerárquica a puestos de mayor nivel,
porque el valor de la persona no está en función de lo que ella “es” sino del
“puesto” que ocupa. Es otro de los principios básicos del modelo.

Es evidente que la aplicación rigurosa y continuada de este esquema conduce

a la especialización a ultranza, al sevillismo, a la rutina y a la falta de
creatividad: favorece la rigidez, la falta de movilidad funcional y una casi
imposible carrera profesional, eso sí siempre ligada al puesto de trabajo y al
lugar que este ocupe en la jerarquía.

La historia nos enseña que todo transcurría con normalidad y sin sobresaltos
cuando la realidad empresarial y la realidad social empiezan a enviar mensajes
de cambio a gran velocidad (entre otros cambios, la incorporación de la mujer
al mundo laboral).Suena a arrebato y se empiezan a conseguir nuevas formas
de concebir la empresa que sean capaces de responder a las demandas de la
sociedad real: nuevos tipos de contratación(trabajo temporal, a tiempo parcial,
etc.) y nuevas formas ,modelos y esquemas que se oponen a las máximas
sagradas del modelo tradicional .Se está luchando por sobrevivir: “La ley de
sobrevivencia a las empresarial hace una selección natural que permite que
permanezcan los cambios más radicales que sean realmente efectivos y su
adopción se generaliza”.8Andreu,Ricart y Valor,1995).

Las grandes paradojas que presentan cuando se comprueba cuando las

empresas afrontan los cambios por necesidad; no lideran el cambio, lo “sufren”.
Cambian porque no tienen más remedio y se nota en la disposición, en la
actitud y en la voluntad de los protagonistas .Hay una resistencia personal al
cambio, una cosa es la afirmación genérica de la necesidad de cambiar y de
otra distinta, concretar el cambio en un área determinada.

“Leemos sobre las compañías que han cambiado, pero nosotros llegamos a
nuestros puestos de trabajo cada mañana, y son los mismos que dejaron la
tarde anterior .Nos sentamos en las mismas mesas o manejamos las mismas
maquinas .Utilizamos las mismas técnicas para hacer las mismas tareas para
los mismos jefes. Pero las viejas estructuras jerárquicas parecen seguir siendo
sólidas y las decisiones y recompensas siguen fluyendo por los mismos

2
canales”. (Carr 1999)

Se pretende cambiar de técnicas sin cambiar el enfoque ,cambiar la forma de

trabajar sin cambiar el estilo de dirección .Hay ,en definitiva ,miedo al cambio
.La seguridad se enfrenta a la innovación; la comodidad y la energía, a la
creatividad y al reto de lo desconocido .Se habla de programas de cambio,
pero este no se produce, y lo que se termina creando en los empleados es una
sensación de caos y de no saber hacia dónde se quiere dirigir la empresa
.Como consecuencia ,el cambio no se produce nunca y todo queda en un
cumulo de expectativas frustradas. “Solo unas pocas han cambiado en
profundidad la forma de dirigir sus organizaciones...Los procesos horizontales
tiran de las personas en una dirección, sin embargo, el sistema de dirección
tradicional vertical tira de ello en otra.

Y esto, da lugar a confusión y conflicto, y disminuye la productividad… El

problema no residía en el diseño de proceso .El problema era que el poder
continuaba en los antiguos departamentos funcionales”.

(Hammer y Stanto, 1999)

La concepción rígida del puesto de trabajo y todos los enfoques que se apoyan
en el pierden fuerza .No sirven para dar respuestas a las demandas del
mercado. ¿Habrá que inventar el puesto de trabajo “virtud”? Es decir, un
enfoque en que la persona, en vez de estar atado a un puesto, pueda realizar
diversas funciones según las necesidades de la empresa ¿No es posible
pensar en términos de “área de trabajo”? (que reúna todas las funciones que
es necesario desempeñar en un ámbito homogéneo) en vez de en “puestos de
trabajo”. Olvidémonos del puesto de trabajo tradicional: existe una nueva
dimensión.

La estructura jerarquiza empieza a recibir ataques sin piedad. “Hay que reducir
niveles jerárquicos ,se necesitan estructuras más planas ,que acerquen la
realidad y sitúen la toma de decisiones en el nivel adecuado” .Por otro lado ,la
formación ,la visión de conjunto ,el sentido de trabajo, la información ,la
creatividad y la participación ,competitiva .Peter Drucker escribió hace más de
diez años los cambios que intuía que iban a sufrir las grandes empresas
pasadas veinte años ; una reducción de los niveles directivos a menos de la

3
mitad y una disminución de los puestos directivos a menos de un tercio : una
organización basada en el conocimiento y en la información ,y cuya producción
sea evaluada por los colegas ,los clientes y la oficina central .Sin duda
,estamos caminando hacia esta nueva realidad empresarial ,pero la distinción
radica en que para algunas empresas esta ya es “su realidad”

NUEVAS TENDENCIAS

Se hace necesario descubrir nuevos y audaces enfoques que satisfagan a las

necesidades del negocio y a las aspiraciones de las personas ¿Dónde
encontrar la clave, el eje de estos nuevos enfoques? La llave nos la ofrece,
como ocurre siempre que pensamos con sencillez y sentido común “la persona
polivalente con la debida formación, dentro de su ámbito natural de
conocimientos y experiencia, integradas en un equipo de trabajo y con visión
de conjunto, es la única que puede ofrecer flexibilidad a la organización y
rapidez de la respuesta.

Las fórmulas concretas que propician esta nueva son muchas y variadas, pero
sin perder de vista que las herramientas, por muy novedosas y adecuadas que
sean, son variables “dependientes”, es decir, se han de poner al servicio del
esquema de fondo, que son, en definitiva ,las que dan sentido a todas las
acciones y las que de verdad resuelven los problemas.

Las nuevas formas de organización del trabajo surgieron ,primero ,por

imperativos técnicos y comerciales ,con unidades de producción ,más
pequeñas y flexibles ,orientadas a las necesidades del cliente (“búsqueda de
flexibilidad”).Ahora bien ,para hacerles funcionar adecuadamente eran
necesario formar a las personas para que trabajaran de modo distinto
,enfocadas a la excelencia profesional ,a la iniciativa y a la participación
(“calidad de vida laboral”) .Por tanto ,el cambio técnico necesita ,para que
funcione correctamente la empresa ,de un cambio de actitud de las personas.

a) Descentralización.- El control de todo el proceso productivo y la toma de

decisiones se ejerce por los responsables de línea, cada uno en un nivel
.Tienen la responsabilidad y la autonomía desde el comienzo del proceso
hasta el punto de contacto con el cliente. “La información, el poder de decisión,
el conocimiento y las recompensas deben situarse en el nivel más bajo posible

4
de una organización” (Andreú, Ricart y Valor 1995).

b) Área de trabajo.- hallar el área de trabajo conlleva movilidad funcional,

polivalencia ,ampliación de conocimiento y visión de conjunto ; en definitiva
,una mezcla de integración “horizontal”(“ampliación de tareas”) y
“vertical”(mayor cualificación y responsabilidad) del trabajador .A la vez, facilita
el desarrollo de la empleabilidad ,que otorga seguridad a la persona en su
horizonte profesional.

c) Equipos.- El trabajo en equipo no es una novedad, pero si lo es que se

conviertan en elementos fijos de la estructura operativa de la empresa (por
ejemplo ,células de trabajo) .los nuevos equipos están integrados por un
número reducido de personas ,caracterizado por tener un alto nivel de
formación ,de autonomía ,y mayor visión de conjunto ,tanto del proceso que
realizan de principio a fin ,como del sistema global de producción y del lugar en
el .El perfil de supervisor se transforma ,pasa a realizar funciones de soporte
con un estilo participativo: forma, informa ,escucha y ayuda cuando es
necesario a los componentes del equipo en su trabajo.

d)Organigrama en unidades de negocio.- Hasta ahora los organigramas nos

daban la visión de las distintas funciones que se ejercían en la empresa
(marketing,financiera,recursos humanos…).La estructura organizativa de las
empresas está derivando hacia unidades autónomas ,donde cada una
realizaba todas las funciones ,reportando a la unidad central que se sitúa por
encima de ellas ,y que ejerce funciones de supervisión y coordinación .Para
ello se precisa una nueva concepción del trabajo que admira la flexibilidad
necesaria para adaptarse a las peculiaridades de cada negocio o producto.

e) Tecnologías de la Investigación.- El fulgurante de las tecnologías de la

información ha contribuido a que se desarrollen los rasgos anteriores .Hacen
posible la simplificación de los procesos ,la reducción de costes y de tiempo, el
aumento de la calidad ,la información y la coordinación ,el aprovechamiento
tanto de los conocimientos internos ,como externos a l empresa ..sus
utilizaciones pueden ser múltiples ,pero para ello es necesaria una cualificación
y una aceptación por parte de los empleados que haga posible su máximo
aprovechamiento ;”Sin una gestión eficaz de personal no es posible obtener

5
todas las ventajas que ofrece la tecnología .(Longenecker ,Stansfield y
Dwyer,1997).

Como consecuencia de la implantación de las TI han surgido nuevas formas de

trabajo ,como el teletrabajo que se desarrolla en una oficina virtual apoyada en
los medios logísticos por existir y desarrollar sus actividades sin la necesidad
de una ubicación concreta :(Pin y Suarez 1998) que han dado una mayor
autonomía a la persona para diseñar su proceso de trabajo y que , en la
mayoría de las ocasiones , ha hecho posible dar respuesta a la búsqueda de
un mayor equilibrio laboral y familiar ,de igual forma que la jornada laboral
reducida.

Se está descubriendo , sin buscarlo de manera expresa , a la “persona cliente”

y a la “persona empleada” como las verdades claves de la nueva concepción
organizativa .La empresa está transformando su naturaleza “mecanicista” en
humanista ,impulsando los valores que enriquecen a las personas, que facilitan
la convivencia ,la solidaridad y la misión de servicio a la sociedad .Y
descubriendo los sistemas operativos más adecuados para cada empresa .L a
empresa ha de buscar una flexibilidad comprometida “ con la persona y contar
con unos valores compartidos … En lograrlo y ser capaz de llevarlo a la
práctica ,día a día y de forma coherente ,radica el éxito yla supervivencia de las
organizaciones.

Resumen

La organización tradicional del trabajo no da respuestas al nuevo entorno

empresarial, donde el factor humano es clave .Los antiguos pilares
organizativos; estructura jerárquica ,burocracia y puestos de trabajo ,han de
dejar paso a los conceptos de trabajo en equipo ,descentralización y áreas de
trabajo .El papel de las nuevas tecnologías ha de ser el de facilitar estas
nuevas prácticas organizativas.

6
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FLUJO DE CAJA ECONOMICO Y

FINANCIERO

Dr. CPC WALTER CABALLEROM MONTAÑEZ

¿QUÉ ES EL FLUJO DE CAJA?

El flujo de caja que se denomina también:

cashflow (en ingles), presupuesto de
efectivo, presupuesto de tesorería o
pronostico de caja, es una proyección de
ingresos y egresos de efectivo previsto
durante un periodo presupuestal y forma
parte del presupuesto maestro de la
empresa.
IMPORTANCIA DEL FLUJO DE CAJA
• Los flujos de caja son importantes para observar el
comportamiento diario del movimiento de caja,
tanto de entradas como salidas en un lapso de
tiempo determinado.

• El flujo de caja constituye uno de los elementos más

importantes del estudio de un proyecto, debido a los
resultados obtenidos en el flujo de caja se evaluará la
realización del proyecto.
 PROPÓSITO DEL FLUJO DE CAJA

• El propósito del flujo de caja es el de mostrar de donde

provendrán los ingresos y como se usarán esos fondos. El
flujo de caja solo indica si la empresa genera suficiente
dinero en efectivo para hacer frente a todas las
necesidades de efectivo de la actividad empresarial.

• El flujo de caja para un período de un año puede contener

el movimiento de caja mensual (entradas y salidas en
efectivo en cada mes), bimestral (entradas y salidas en
efectivo durante el bimestre), o trimestral de acuerdo al
tipo de actividades de la empresa y necesidades de
información del empresario.
 PROPÓSITO DEL FLUJO DE CAJA
• La informacion de los registros del año
anterior puede facilitar la preparacion de la
proyeccion del flujo de caja del año siguiente.
A medida que el sistema de registro provee de
informacion se puede intentar mayor detalle y
exactitud en la preparaciòn del flujo de caja.
 VENTAJAS DE UTILIZAR UN FLUJO DE
CAJA
• El flujo de caja es una herramienta de trabajo muy útil para la toma de
decisiones del empresario porque:

❑ Lo hace pensar sobre el plan de actividades a desarrollar durante

el año .

❑ Permite analizar el plan pensado y efectuar ajustes en lo

planeado:
¿generará suficiente efectivo para hacer frente a todas las
necesidades de efectivo?

❑ Provee un estimado de las necesidades de crédito y de la

capacidad de pagar los créditos y deudas de la empresa.

❑ Nos indica cuando el crédito es necesario y cuando hay suficiente liquidez

para ser pagado.
VENTAJAS DE UTILIZAR UN FLUJO DE
CAJA
❑Puede facilitar la obtención de crédito mostrando lo
que se piensa hacer, el monto de crédito necesario y
el momento esperado en que habrá suficientes fondos
para pagar.

❑La cantidad de información que provee el flujo de

caja lo constituye en la herramienta de control más
útil, junto con la experiencia del empresario, para la
toma de decisiones empresariales.
 FORMAS DE PREPARACION
DEL FLUJO DE CAJA
• FLUJO DE CAJA PROYECTADO: Se trata de prever ingresos y egresos
de efectivo.
✓El flujo de caja proyectado es importante como herramienta de
gestión porque busca prever problemas, identificar oportunidades
y cubrir necesidades.

• EL FLUJO DE CAJA REAL (EJECUTADO): Misma presentación que el

flujo proyectado pero con datos ya reales (históricos).

• ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO: Presentación oficial en los estados

auditados del cuadro así como se llega al saldo final de caja durante
un periodo (se distinguen actividades de operaciones, actividades
de inversión y actividades de financiación).
 DIFERENCIAS ENTRE EL ESTADO DE FLUJO
DE EFECTIVO Y FLUJO DE CAJA
• El estado de flujos de efectivo, representa un concepto más
amplio de flujos que el flujo de caja.

• El estado de flujos de efectivo es considerado un cuarto

estado financiero, junto con el balance general, el estado
de ganancias y pérdidas y el estado de cambios en el
patrimonio neto.

• El flujo de caja es un instrumento financiero que permite

mantener un adecuado control sobre la disponibilidad del
efectivo, e indicar de la posible liquidez de la empresa, de
gran ayuda para el manejo financiero empresarial.
 Características del de Flujo de caja

 El flujo de caja es la herramienta que permite medir las

inversiones, los costos y los ingresos de un proyecto, tiene como
objetivo determinar cuanto efectivo neto (ingresos menos egresos)
se genera por el proyecto, desde que se realiza el momento de la
inversión y hasta el último período de operación del proyecto.

 Conceptualmente, el flujo de caja de un proyecto es un estado de

cuenta que resume las entradas y salidas efectivas de dinero a lo
largo de la vida útil del proyecto, por lo que permite determinar la
rentabilidad de la inversión
• Para elaborar un flujo de caja, se trabaja bajo el supuesto de que
todas las operaciones se realizan o se cierran al final del período en
que ocurren. Así, los ingresos y las salidas de efectivo por ventas,
compras, préstamos, se consideran siempre que hayan ocurrido al
31 de diciembre de cada año, si es que la división de la vida del
proyecto se efectúa en períodos anuales.

• El flujo de caja puede confundirse con el Estado de Pérdidas y

Ganancias (EGP), pero una de las principales diferencias entre
ellas, es que el EGP se rige por el principio del devengado; es decir,
"los ingresos, costos y gastos se reconocen a medida que se ganan
o se incurre en ellos, independientemente de si se han cobrado o
pagado".

• La organización del flujo de caja se realiza en períodos iguales,

normalmente, se divide la vida del proyecto en años, aunque esto
depende de la precisión de la información que se pueda obtener o
del tipo de proyecto, productos con ciclo de vida acelerado pueden
requerir evaluaciones cortas por ejemplo meses.
Elementos del flujo de caja
El flujo de caja de cualquier proyecto se compone de cuatro
elementos básicos:

Egresos iniciales de fondos

Corresponden al total de la inversión total requerida para la puesta en
marcha del proyecto. El capital de trabajo, si bien no implicará
siempre un desembolso en su totalidad antes de iniciar la operación,
se considera también como un egreso en el momento cero, ya que
deberá quedar disponible para que el administrador del proyecto
pueda utilizarlo en su gestión.

Los ingresos y egresos de operación

Constituyen todos los flujos de entradas y salidas reales de caja. Es
usual encontrar cálculos de ingresos y egresos basados en los flujos
contables en evaluaciones de proyectos, los cuales no
necesariamente ocurren de forma simultánea con los flujos reales.
 El momento en que ocurren los ingresos y
egresos.

Anteriormente habíamos visto que los ingresos y egresos de

operación no necesariamente ocurren de forma simultánea con los
flujos reales, lo cual constituye el concepto de devengado o
causado, y será determinante el momento en que ocurran los
ingresos y egresos para la evaluación del proyecto.

El valor de desecho o salvamento del proyecto.

Al evaluar la inversión normalmente la proyección se hace para un

período de tiempo inferior a la vida útil del proyecto. Por ello, al
término del período de evaluación deberá estimarse el valor que
podría tener el activo en ese momento, ya sea suponiendo su
venta, considerando su valor con
 Estructura del flujo de caja.
• Ingresos afectos a impuestos: Están constituidos por los ingresos que
aumentan la utilidad contable de la empresa, lo que se calcula multiplicando
el precio de cada unidad por la cantidad de unidades que se proyecta
producir y vender cada año, y por el ingreso estimado de la venta de la
máquina que se reemplaza al final del período.

• Egresos afectos a impuestos: Son todos aquellos egresos que hacen

disminuir la utilidad contable de la empresa y corresponden a los costos
variables resultantes del costo de fabricación unitario por las unidades
producidas, el costo anual fijo de fabricación, la comisión de ventas y los
gastos fijos de administración y ventas.

• Gastos no desembolsables: Son los gastos que para fines de tributación

son deducibles, pero que no ocasionan salidas de cajas, como la
depreciación, la amortización de los activos intangibles o el valor libro de un
activo que se venda.

• Impuestos: Se determina como es % de las utilidades antes de impuesto.

• Ajustes por gastos no desembolsables: Para anular el efecto de haber
incluido gastos que no constituían egresos de caja, se suman la depreciación,
la amortización de intangibles y el valor libro. La razón de incluirlos primero y
eliminarlos después obedece a la importancia de incorporar el efecto tributario
que estas cuentas ocasionan a favor del proyecto.

• Egresos no afectos a impuesto: Están constituidos por aquellos

desembolsos que no son incorporados en el estado de resultado en el
momento en que ocurren y que deben ser incluido por ser movimientos de
caja; un egreso no afecto a impuesto son las inversiones ya que no aumentan
ni disminuyen la riqueza contable de la empresa por el solo hecho de
adquirirlos. Generalmente es solo un cambio de activo (maquina por caja) o un
aumento simultaneo de un activo con un pasivo (maquina y endeudamiento).

• Beneficios no afectos a impuestos: Son el valor de desecho del proyecto y

la recuperación del capital de trabajo si el valor de desecho se calculo por el
mecanismo de valoración de activos, ya sea contable o comercial, en lo que se
refiere a la recuperación del capital de trabajo no debe incluirse como beneficio
cuando el valor de desecho se calcula por el método económico ya que
representa el valor del negocio funcionando.
Estructura del Flujo de Caja
+INGRESOS AFECTOS A IMPUESTOS
-(EGRESOS AFECTOS A IMPUESTOS)
-(GASTOS NO DESEMBOLSABLES)
- (INTERESES DEL PRÉSTAMO)
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
-(IMPUESTO)
= UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTO
+ AJUSTE POR GASTOS NO DESEMBOLSABLES
- (EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTOS)
+ BENEFICIOS NO AFECTOS A IMPUESTOS
+ PRÉSTAMO
(AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA)
= FLUJO DE CAJA
 Los Tipos de Flujo de Caja
Según la estructura del flujo de
caja se puede clasificar en:

•Flujo de Caja Económico

•Flujo de Caja Financiero

18
Flujo de Caja Económico

Tiene como característica que entre los rubros

componentes no incluye los ingresos y egresos de
efectivo vinculados al financiamiento de la
inversión por terceros (préstamo, cuota de pago),
es decir, implícitamente se asume que la inversión
ha sido financiada totalmente con recursos
propios.

19
El Flujo de Caja Económico

Permite conocer la rentabilidad y vialidad de del

proyecto, esta evaluación busca determinar la
rentabilidad del proyecto por sí mismo, sin incluir
el financiamiento utilizado para llevarlo a cabo.

20
 Flujo de Caja Financiero

Entre sus componentes incluye los ingresos y

egresos de efectivo vinculados al
financiamiento de la inversión por terceros
(préstamo, amortización, intereses y el efecto
tributario del interés).

21
 Flujo de Caja Financiero -FCF

Nos permitirá obtener el VANF y el TIRF, que nos

servirá, a su vez,
• para determinar la conveniencia de ejecutar el
proyecto considerando.
• estaremos determinando si el financiamiento
es conveniente o no.

22
 EL FORMATO DEL FLUJO DE CAJA
ECONÓMICO
+ Ingresos afectos a impuestos
- Egresos afectos a impuestos
- Gastos no desembolsables
= Utilidad antes de impuestos
- Impuestos
= Utilidad después de Impuestos
+ Ajustes por gastos no desembolsables
- Egresos no afectos a impuestos
+ Ingresos no afectos a impuestos
= Flujo de caja Económico
M. MARÍN M 23
 EL FORMATO DEL FLUJO DE CAJA
FINANCIADO

+ Flujo de Caja Económico

+ Préstamo
- Amortización de la deuda
- Interés
+ Efecto tributario del interés del préstamo
= Flujo de caja Financiado

M. MARÍN M 24
 EJEMPLO :

El ingreso ($1700) se ejecuta a fin de

periodo, mientras que los costos
variables ($1000) y fijos ($400) se
asumen a inicio del periodo. Esto
responde a un principio económico
que es sumamente útil: primero se
adquiere y produce (por lo tanto, se
asumen los costos de estas
actividades), y luego se vende. En
cuanto a los impuestos, que son
resultado del EEGGyPP económico, se
asume que se realizan al término del
periodo 1.

25
El flujo financiero deriva del EE.GGyPP
financiero. Como se puede observar en el
cuadro adjunto, incluye los mismos ingresos de
$1700, y los costos fijos y variables de $1000 y
$400, respectivamente. En este caso se deberá
considerar como flujo el servicio de la deuda,
que aparecerá como un ingreso de $600 al
inicio del periodo y luego, al término del
mismo, dará origen al pago de $660,
considerando una tasa de interés de 10%.
Adicionalmente se deberá considerar el pago
de impuestos, que ahora ascienden a $82,
luego del efecto de la reducción de la base
tributaria por la inclusión de los gastos
financieros.

26
 CICLOS DE FLUJO DE CAJA
El flujo de la gestión de caja involucra varios
objetivos:

– Aceptar los flujos de entrada de caja donde sea posible

– Demorar los flujos de salida de caja hasta que cumplan
el plazo
– Invertir el excedente de efectivo para ganar una tasa
de rendimiento
– Préstamo de dinero en los mejores términos posibles
– -Mantener un nivel optimo de caja no sea ni excesivo
ni deficiente
27
 Dos ciclos:
Entrada y salidas:
La administración del flujo de caja consta de
varias actividades:
– Cobro de cuentas por cobrar
– Procesamiento de pagos de vendedor
Necesitamos entender el tiempo involucrado
en cada una de las actividades antes de que
podamos planificar nuestro flujo de caja
correctamente.
28
 CICLO DE DESEMBOLSOS

El tiempo en cuanto una obligación ocurra y

cuando se hará el pago.
• TIEMPO DEL CICLO DE DESEMBOLSOS

29
 Ciclo de Cobro :

El tiempo transcurrido entre la entrega del bien o

servicio y el pago realizado por el cliente:
Ejemplo:
• Calcular al ciclo de tiempo del cobro

30
 Planificación de Flujo de Caja

Uno de los objetivos de manejo del flujo

de caja es controlar la cantidad correcta
de caja. Si mantenemos exceso de caja,
perdemos la oportunidad de ganar un
retorno sobre caja inactiva. Si
mantenemos poquísima caja, corremos
el riesgo de no hacer los pagos
oportunos para los proveedores,
bancos, y otros acreedores. Queremos
tener un saldo de caja óptimo que no
sea ni excesivo ni deficiente.
 Financiamiento a Corto Plazo

Los recursos de la empresa son base fundamental para su

funcionamiento, la obtención de efectivo en el corto plazo puede
de alguna manera garantizar la vigencia de la empresa en el
mercado. Nosotros ahora tenemos que entender cómo financiar
nuestro déficit de flujo de caja. Cada vez que usamos financiación a
corto plazo para cubrir déficit de caja, debemos considerar costos,
riesgos, restricciones impuestas en la organización, flexibilidad de
financiación, nuestra situación financiera actual, y otros factores.

Una cierta cantidad de preguntas que nos hacemos incluyen:

¿Cuánto tiempo necesitaremos financiar?
¿Cuánto de caja necesitamos?
¿Cuándo usaremos los fondos prestados?
¿Cuándo y cómo reembolsaremos los fondos prestados?
Financiamiento del Banco

Otra de las formas de obtener

financiamiento es solicitando un préstamo
a un banco, uno de sus socios clave en su
negocio, ya que le permite financiar la
adquisición de bienes y/o servicios para
proyectos de desarrollo económico y
social. Por consiguiente, es esencial que se
establezca una buena relación de
funcionamiento con su banco. Esta
relación es la base para obtener su
financiamiento.
Financiamiento basado en Cuentas por Cobrar

Consiste en vender las cuentas por cobrar de la

empresa a un factor (agente de ventas o comprador
de cuentas por cobrar) conforme a un convenio
negociado previamente, con el fin de conseguir
recursos para invertirlos en ella.
La financiación de Cuentas por Cobrar está a
disposición de grandes y pequeñas empresas.
Financiamiento basado en Cuentas por Cobrar

Ventajas
Desventajas
Es menos costoso para la empresa.
El costo por concepto de
No hay costo de cobranza, puesto
comisión otorgado al agente.
que existe un agente encargado de
cobrar las cuentas.
La posibilidad de una
No hay costo del departamento de
intervención legal por
crédito.
incumplimiento del contrato.
Por medio de este financiamiento,
la empresa puede obtener recursos
con rapidez.
Financiamiento por medio de los Inventarios

Para este tipo de financiamiento, se utiliza el inventario de la

empresa como garantía de un préstamo, en este caso el
acreedor tiene el derecho de tomar posesión de esta
garantía, en caso de que la empresa deje de cumplir.
Es importante por que permite a los directores de la empresa,
usar su inventario como fuente de recursos, con esta medida
y de acuerdo con las formas específicas de financiamiento
usuales como: Depósito en Almacén Público, el
Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la
Garantía Flotante y la Hipoteca, se pueden obtener recursos.
Financiamiento por medio de los Inventarios

Ventajas

Permite aprovechar una importante pieza de la

empresa como es su inventario.

Le da la oportunidad a la organización, de hacer

más dinámica sus actividades.

Desventajas

Le genera un Costo de Financiamiento al

deudor.

El deudor corre riesgo de perder su

inventario(garantía), en caso de no poder
cancelar el contrato.
 Ejemplo:
•En un nuevo proyecto se estima producir y vender 50.000 unidades
anuales de un producto a S/.500 cada una durante los 2 primeros años
y a S/.600 a partir del 3º año. Las proyecciones de ventas se
incrementarían a partir del 6º año en un 20%.
•El estudio técnico definió una tecnología óptima para un tamaño de
50.000 unidades de: Terrenos S/.12mill., obras físicas S/.60 mill.y
maquinarias S/.48 mill. Los costos de fabricación para un volumen de
hasta 55.000 son: Mano de obra S/.20, materiales S/.35 y costos
indirectos S/.5. Sobre este nivel de producción es posible importar
directamente los materiales a un costo unitario de S/. 32.
•Una de las maquinas cuyo valor es S/. 10 mill., debe reemplazarse cada
8 años por otra similar y podría venderse en S/. 2,5 mill. Para satisfacer
el incremento de ventas debe ampliarse la inversión en obras civiles S/.
12 mill. y maquinarias S/. 8 mill.
•Los costos fijos de fabricación se estiman en S/. 2.000.000, sin incluir
depreciación. La ampliación de la capacidad hará que los costos se
incrementen en S/. 200.000.
• Los gastos de administración y ventas se estiman en S/.
800.000 anuales los 5 primeros años y en S/. 820.000 cuando se
incremente el nivel de operación.
• Los gastos de venta variables corresponden a comisiones del
2% sobre las ventas.
• La legislación vigente permite depreciar las obras físicas en 20
años y todas las máquinas en 10 años. Los activos intangibles
se amortizan linealmente en 5 años.
• El capital de trabajo es equivalente a seis meses de costo total
desembolsable.
• Los gastos de puesta en marcha ascienden a S/. 2.000.000,
dentro de los que se incluye el costo del estudio de viabilidad,
que asciende a S/. 800.000.
• La tasa de impuestos a las utilidades es de 15% y la
rentabilidad exigida al capital invertido es de 12%.
 Solución:

a) Ingresos afectos a impuesto: ingresos esperados por la venta de de los

productos y por la venta de la máquina que se reemplaza al final del 8º
año..
b) Egresos afectos a impuestos: costos variables resultantes del costo de
fabricación unitario por las unidades producidas, el costo anual fijo de
fabricación, la comisión de ventas y los gastos fijos de administración y
ventas.
c) Gastos no desembolsables: la depreciación, la amortización de
intangibles y el valor de libro del activo que se vende. La amortización
de intangibles corresponde al 20% anual del total de activos intangibles
posibles de contabilizar, incluyendo el costo del estudio. El valor de
libro es el saldo por depreciar del activo que se vende al término del 8º
año. Como tuvo un costo de S/. 10 millones y se deprecia en 10 años,
su valor libro corresponde a S/. 2 millones. La depreciación se muestra
a continuación:
d) Calculo de impuestos: 15% de las utilidades antes del
impuesto.
e) Ajuste por gastos no desembolsables: se suman la
depreciación, la amortización y el valor libro.
f) Egresos no afectos a impuesto: desembolsos que no son
incorporados en el Estado de Resultado en el momento
que ocurren y que deben ser incluidos por ser
movimientos de caja.
En el momento cero se anota la inversión en terrenos,
obras físicas y maquinarias (S/. 120.000.000) más la
inversión relevante en activos intangibles (S/. 2.000.000
se excluye el costo del estudio por ser un costo
comprometido independientemente de la decisión que se
tome respecto de hacer o no el proyecto).
En el momento 5 (final del 5º año), la inversión para
enfrentar la ampliación de la capacidad de
producción a partir del 6º año, y en el momento 8, la
inversión para reponer el activo vendido. La inversión
en capital de trabajo se calcula como el 50% (medio
año) de los costos anuales desembolsables y se
anota primero en el momento 0 y luego, el
incremento en los momentos 2 y 5.
g) Valor de desecho: se calculó por el método
económico, dividiendo el flujo del año 10, sin valor
de desecho, menos la depreciación anual entre la
tasa de retorno exigida.
A continuación se muestra el resultado del flujo de
caja del proyecto.
FLUJO DE CAJA PURO
 FLUJO DE CAJA FINANCIADO
CONSIDERACIONES:
Este flujo permite medir la rentabilidad de los recursos propios. Los
conceptos adicionales respecto al anterior son:
❖ Intereses del préstamo: son un gasto afecto a impuestos, deberá
diferenciarse que parte de la cuota que se paga a la institución que
otorga el préstamo, es interés y que parte es amortización de la
deuda.
❖ Amortización de la deuda: al no constituir un cambio en la riqueza
de la empresa, no esta afecta a impuesto y debe incluirse en flujo
después de haber calculado el impuesto.
❖ Préstamo: se incorpora al flujo para que por diferencia se
establezca el monto que deba invertir el inversionista.

❖ Existen dos formas de establecer este flujo. La primera es

incorporar en cada etapa los efectos de la deuda. La segunda es a
través de un flujo adaptado.
 A. ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA FINANCIADO

❖ + Ingresos afectos a impuestos

❖ - Egresos afectos a impuestos
❖ - Gastos no desembolsables
❖ - Interés del préstamo .
❖ = Utilidad antes de impuestos
❖ - Impuestos .
❖ = Utilidad después de impuestos
❖ + Ajustes por gastos no desembolsables
❖ - Egresos no afectos a impuestos
❖ + Beneficios no afectos a impuestos
❖ + Préstamo
❖ - Amortización de la deuda .
❖ Flujo de caja
 Ejemplo:
Para el ejemplo anterior se supone que el inversionista podrá obtener un
préstamo inicial de $80.000.000 a una tasa de interés real de 8%, que deberá
ser pagada en cuotas anuales iguales durante 8 años.
Lo primero que debe hacerse es calcularse el monto de la deuda y
descomponerla para cada momento el interés y amortización correspondiente.
El cual se muestra a continuación:
n Saldo deuda Cuota Interés Amortización
1 80,000 13,921 6,400 7,521
2 72,479 13,921 5,798 8,123
3 64,356 13,921 5,148 8,773
4 55,583 13,921 4,447 9,475
5 46,109 13,921 3,689 10,232
6 35,876 13,921 2,870 11,051
7 24,825 13,921 1,986 11,935
8 12,890 13,921 1,031 12,890

Al incorporar el monto del préstamo, los intereses anuales y la amortización de cada

periodo, el flujo de caja del inversionista queda como se muestra en el siguiente
cuadro.
Flujo de Caja Financiado
CURSO : CONTABILIDAD GERENCIAL
PROFESOR : Dr. C.P.C. WALTER CABALLERO M.
REFERENCIA : ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

La empresa Industrial S.A. fabrica dos productos “A” y “B” estamos a fines de 2020
y desea elaborar el presupuesto para 2021
El estado de situación al 31 de Diciembre del 2020 es el siguiente:

ACTIVOS

Corrientes
Caja y Bancos 5,000
Cuenta por cobrar 8,600
Materia prima 18.000
Artículos terminados 29.600 61,200
Total corriente
Terreno 21,400
Edificio y Eq. Industrial 110.00
Depreciación acumulada (40.000) 70.000 91.400
152.600
PASIVO

Corrientes
Cuenta por pagar 24,000
Impuesto por pagar 18.000
Total pasivo corriente 42.000

PATRIMONIO

Capital Social 90.000

Utilidades retenidas 20.600
Total capital contable 110.600
152,600

Información Complementaria
1. Requerimientos de materiales (Estructura del costo unitario)
“A” “B”
Materia Prima X-1 2 kg 4 kg
Materia prima X – 2 1 kg 2 kg
Horas de mano de obra directa 4 4

Los gastos indirectos de fabricación se aplican con base en horas mano de obra
directa.

El costo de la mano de obra directa es S/. 5.00

2. Informe de inventarios

Inventario inicial, Inv. Final deseado costo

Unidades Unidades S/.
Materia Prima X – 1 4000 3000 2.00 x kg
Materia Prima X – 2 2500 1000 4.00 x kg
Prod. A 200 300
Prod. B 400 150

3.
Pronostico de venta Valor de venta Cantidad
Producto A 60.00 4,000
Producto B 70.00 6,000

Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboración del

presupuesto
Se adquirió nueva maquinaria por S/50,000.00

GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

Depreciación 10,000
Supervisión 70,000
Seguro 40,000
Mantenimiento 11,600
Accesorios 6,000
Energéticos 20,000
157,600

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTA

Sueldos 15,000
Comisiones 6,600
Publicad 30,000
Accesorios 5,400
Depreciación 5,000
Varios 3,000

Nota:
1. Considerar distribución de utilidades a trabajadores 10%
2. Impuesto a la renta 30%
3. El 90 % de las ventas de 2021 se cobran en dicho período
4. En 2021 se cobran las cuentas por cobrar de 2020
5. Se paga el 90% de compras de materiales del 2021