3.

5 PROGRAMACION (DE LOS TRABAJOS DE MANTENCION)

Es determinar el momento más oportuno para llevar a cabo la ejecución práctica del plan de la tarea o actividad.

3.5.1 ETAPAS DE LA PROGRAMACIÓN Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PROGRAMADOR

1. Analizar los trabajos por hacer y seleccionar por prioridades

2. Coordinar los recursos materiales y humanos

3. Coordinar la disponibilidad del equipo por mantener

4. Coordinar el envío de los recursos a terreno

5. Establecer fecha y hora de inicio

6. Formalizar el programa

7. Hacer seguimiento al programa

8. Retro alimentar la programación actualizándola

Estas etapas de la programación de actividades de mantención son secuenciales y corresponden a las funciones
que debe asumir un programador de la mantención

3.5.1.1 ANALISIS DE LA CARGA TOTAL DE TRABAJO A PROGRAMAR

3.5.1.1.1.SISTEMA DE PRIORIDADES

1. ¿Qué es un sistema de prioridades?

2. ¿Cómo se puede establecer el sistema de prioridades?

3. ¿Que rol tiene un programador respecto de las prioridades?

4. ¿Quién determina las prioridades?

5. ¿De que vale tener definido un sistema de prioridades?

Un sistema de prioridades es un sistema predefinido entre los jefes del departamento de mantención y de
operaciones que establece los grados o niveles de urgencia con que deben ser resueltos las fallas, averías o
intervenciones en que participa el personal de mantención.

Este sistema se fundamenta en la necesidad de definir el nivel de criticidad de los equipos que utiliza
operaciones, el cual los clasifica de acuerdo a su importancia en la planta, o si falla, los posibles daños o
accidentes que pudiere ocasionar.

Las prioridades establecidas deben tener un significado preciso y la O.T deben ejecutarse dentro de los plazos
definidos y asignados a cada grado de prioridad.

El sistema de prioridades permite flexibilizar el cumplimiento de las actividades planificadas y programadas,

puesto que no siempre es posible efectuar todas los O.T Programadas, entonces se deben realizar las de mayor
prioridad, posponiendo para después las de menor prioridad. Ejemplos de sistema de prioridades:

EJEMPLO 1

1. Emergencia (E) Requiere de respuesta inmediata

2. Urgente (U) Requiere respuesta dentro de las próximas 8 horas
3. Normal (N) Respuesta dentro de las próximas 48 horas

70
EJEMPLO 2
Prioridad 1 Respuesta inmediata
Prioridad 2 Respuesta en próximas 8 horas
Prioridad 3 Respuesta en próximas 24 horas
Prioridad 4 Respuesta en próximas 48 horas
Prioridad 5 Sin prioridad
EJEMPLO 3

 IMPORTANCIA CRITICA 1

 El equipo no debe fallar

 Si el equipo falla, habría que cerrar la planta o detener la línea de
producción, y ello ocasionaría una gran perdida económica
 Un equipo cuya falla ocasiona accidentes personales (calderas,
ascensores, etc.)
 Un equipo que al fallar genera un importante daño al ambiente (escape
de químicos tóxicos, contaminantes, etc.)

 IMPORTANCIA CRITICA 2

 El equipo no debería fallar

 Una falla de ese equipo no tendrá un fuerte impacto en la planta, aún
cuando el equipo es importante, pero su avería puede ser solucionada
en poco tiempo.
 Equipos que cuentan con duplicado en la planta (Stand by)

 IMPORTANCIA CRITICA 3

 Todos los equipo restantes

 Equipos que no se utilizan con frecuencia

El sistema de prioridades que se utilice y el significado es propio de cada empresa, puede ser modificado o
adecuado a las circunstancias nuevas a que se enfrenta la empresa desde el punto de vista del mantenimiento.

UTILIZACION DEL SISTEMA DE PRIORIDADES

Tener establecido un sistema de prioridades permitirá:

 Definir correctamente e inequívocamente la importancia relativa de

cada trabajo (O.T.)

 Asignar adecuadamente la mano de obra disponible

 Controlar la carga de trabajo pendiente

 Programar los trabajos de mantención convenientemente según su

grado de prioridad.

 Evitar conflictos entre operaciones y mantención respecto a la

velocidad de respuesta que requiere una falla.

71
CARGA DE TRABAJO PENDIENTE

La carga de trabajo total que se debe programar esta constituida por todas las O.T. que no se han programado ni
ejecutado a la fecha de ejecución del nuevo programa de mantención, es decir, las O.T. nuevas más las O.T.
pendientes del periodo anterior

CARGA O.T. O.T.

TOTAL NUEVAS PENDIENTES

ANALISIS DE LA CARGA TOTAL DE TRABAJO A PROGRAMAR

O.T. O.T.
PRIORIDAD PRIORIDAD 2
1

CARGA
TOTAL DE
TRABAJO O.T. O.T.
A PRIORIDAD PRIORIDAD 4
PROGRAM 3
AR
O.T.

O.T. QUE SE
DEJARAN
PENDIENTE
S

El análisis de los trabajos por hacer concluye con la ordenación de todas las O.T. a programar para el periodo
(por ejemplo periodo de una semana, quincenal, etc.) en grupos de O.T según prioridades, incluidas las O.T que
no se ejecutaran en ese periodo y que por tanto constituyen la CARGA DE TRABAJO PENDIENTE

¿Cuál será la ventaja de tener una carga de trabajo pendiente?

¿Qué se puede hacer si la carga de trabajo pendiente tiene tendencia a aumentar de modo incontrolable?

¿Cuándo será necesario aumentar la dotación del departamento y sobre la base de que juicios de valor se
fundamentará esta decisión?

3.5.1.2 COORDINACIONES PARA REALIZAR LA PROGRAMACIÓN

 Coordinar los recursos materiales (máquinas, equipos, materiales, etc)

 Coordinar los recursos humanos (mecánicos, eléctricos, etc)

72
 Coordinar la disponibilidad del equipo por mantener (con operaciones)

 Coordinar el envío de recursos a terreno (materiales, repuestos, equipos, etc.)

DETERMINACION DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DE LOS EQUIPOS

Una vez establecidas las prioridades de las O.T. que deberían ser ejecutadas en el periodo, se debe determinar
el contenido de trabajo para cada prioridad por especialistas en H.H (horas hombre). Ejemplo Para la prioridad 1
se tiene:

220 H.H. de electricista

540 H.H. de mecánico de 1ª
300 H.H. de auxiliar mecánico etc.

Lo mismo se debe realizar para las otras prioridades, lo que permitirá pronosticar los recursos totales necesarios
para el periodo.

Lo antes explicado también debería ser realizado para algún recurso material (equipo de mantención, por ejemplo
soldadora) por si este equipo es muy solicitado en un periodo determinado.

3.5.1.3 PROGRAMAR (ESTABLECER FECHA Y HORA DE INICIO Y DE TERMINO)

Cumplida la etapa anterior, se esta en condiciones de comenzar la programación de los recursos humanos y
materiales para ejecutar las ordenes de trabajo del periodo.

No debe dejarse de lado el coordinar la disponibilidad del equipo a intervenir antes de fijar la fecha y hora de
inicio (y la fecha y hora de término estimada)

La programación se realiza sobre formularios de programación para cada recurso, los cuales se detallaran en
"Métodos de programación"

¿QUÉ HACER SI LA CARGA DE TRABAJO A PROGRAMAR NO PUEDE SER CUBIERTA POR LOS
RECURSOS DISPONIBLES?

Si las carga de trabajo del periodo es mayor que la carga de trabajo que pueden cubrir los recursos disponibles,
se puede resolver el problema aplicando alguna de las la siguiente soluciones:

 Programar horas extras

 Programar actividades para contratistas
 Dejar pendientes las O.T. de menor prioridad
 Estudiar la posibilidad de contratación del recurso faltante.

3.5.1.4 FORMALIZAR EL PROGRAMA

Cuando se tiene todo coordinado, se fija la fecha y hora de inicio (y se estima la fecha y hora de termino) y luego
se formaliza el programa, es decir se da la aprobación para se iniciación.

Estos programas representan las tareas o actividades que deben hacer los recursos humanos durante el periodo
programado, es por ello que cada persona que forma parte de estos programas deben conocerlos con
anticipación.

3.5.1.5 SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA Y RETROALIMENTACIÓN

Durante la ejecución del programa, el programador debe realizar un seguimiento a su programación para retro
alimentarlo con la información que se va generando.

La retroalimentación significa ir señalando en la hoja de programación cual es la fecha y hora de inicio real, cual
es el tiempo real que se demora la actividad y realizar las modificaciones si es que se presentan mucha variación
entre lo programado y lo que realmente esta ocurriendo.

73
¿QUIEN PROGRAMA?

La programación la puede realizar un programador (persona contratada para ello), esto sucede en plantas que
tengan un número importante de operarios de mantención (sobre 30)

Cuando la dotación es más pequeña, la programación puede realizarla una persona contratada para planificar y
programar (de 15 a 30 operarios)

Para dotaciones menores (menos de 15 personas) la programación la realiza el jefe de mantención y/o el
supervisor de mantención.

3.5.2 METODOS DE PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DE MANTENCIÓN

3.5.2.1 INTRODUCCIÓN

La administración de la mantención consiste básicamente en la organización de los recursos, la planificación y la

programación de las actividades de mantención, la programación de los recursos utilizados para ello, y el control
de costos. Todo esto también se considera como Gestión del mantenimiento

Un plan de actividades puede ser simple como por ejemplo el cambio de rodamientos de un motor eléctrico, o
bien puede ser complejo como el mantenimiento de toda una línea de producción y que puede involucrar cientos
de tareas o actividades, con un tiempo limitado para su ejecución y con un gran presupuesto

Independiente del tamaño del plan y el programa, si esta bien pensado, debe responder claramente a las
siguientes preguntas:

¿Que hay que hacer?

¿Quién y con que recursos materiales realizara la tarea?

¿Para cuando deberá estar terminada la tarea?

¿Cuánto costará la tarea?

¿Qué sucederá si el trabajo no se termina a tiempo?

La administración de un proyecto de mantención esta compuesta de tres etapas:

1. Planificación y programación del proyecto de mantención.

Esta etapa incluye la definición de las tareas, y su duración, establece la relación que hay entre tareas,
indicando un orden lógico de ejecución y especificación de los recursos utilizados.

2. Comunicación de la información del plan y de la programación

En esta etapa se comunica sobre la información del plan y el programa de mantención a todas las personas
involucradas en él.
Es decir, administración de la planta, jefe de operaciones, personal de mantención y contratistas si
participan en alguna etapa del plan.

3. Adaptación a los cambios (seguimiento y retroalimentación).

Esta etapa se realiza durante el seguimiento que se debe hacer al proyecto de mantención durante su
desarrollo, desde su inicio hasta su fin, con el propósito de realizar los ajuste necesarios a la programación
de acuerdo a los tiempos reales utilizados en cada tarea y que son consignados en los formularios del
programa original.

74
3.5.2.2 METODOS DE PROGRAMACION

1. Diagrama de Gantt (grafico de barras)

2. Método del camino critico o método de la ruta critica (C.P.M.) (diagrama de redes)
3. Técnica de revisión y evaluación de la programación (P.E.R.T.)(diagrama de redes)

3.5.2.2.1. DIAGRAMA DE GANTT

Es un gráfico de barras inventado por Henry L. Gantt y consiste en un gráfico donde se representan eventos,
actividades, tareas, o recursos en función del tiempo.

FORMATO DE PROGRAMACIÓN MENSUAL (MODELO)

Elemento a programar 1ªsemana 2ªsemana 3ªsemana 4ºsemana

(Actividad, OT, recursos humanos,
equipos, etc.)
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V

EJEMPLO 1 PROGRAMACIÓN MENSUAL DE TODAS LAS O.T. DEL PERIODO

PROGRAMACION DEPARTAMENTO MANTENCION PERIODO: Noviembre 1997

3- 7 de Nov. 10-14 de Nov. 17-21 de Nov. 24-28 de Nov.
Nº O.T.
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
00345
00367
00388
00256
00278
00299
00311
00327
00344
00322
00323
00338
00355
00357
00367
00368
00378
00379
00382
00390
00397
00398
EJEMPLO 2 PROGRAMACIÓN DE UN RECURSO (MENSUAL)
75
 NOMBRE DEL RECURSO: Juan Rivera Sarmiento Mes : NOVIEMBRE 1999
Nº .T. 3- 7 de Nov. 10-14 de Nov. 17-21 de Nov. 24-28 de Nov.
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
00278
00388
00327
00378
00368
00357

Programación de inspecciones de rutina maquina (bimestral)

30 oct '00 06 nov '00 13 nov '0

Id Nombre de tarea Duración J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M

76
Ejemplo de actividades o eventos que se pueden ver en las hojas de programación

 Programa de Lubricación de todas las maquinas y equipos de la planta

 Programa de Inspecciones de máquinas y equipos (por máquina o global)
 Actividades a realizar por el departamento en un periodo (mensual, semanal, etc.)
 Programa de un recurso humano (programa semanal de O.T para J. Pérez. A.)
 Programa para un grupo de trabajo (Programa para una cuadrilla)
 Programa para un recurso material (programa de uso de soldadora, compresor, bombas portátiles, en general
de un recurso escaso y muy requerido).
 Programa de mantención preventiva para un equipo de producción ( y global)
 Programa de mantención predictiva para un equipo de la planta ( y global)
 Programa de inspecciones de rutina o periódicas.
 Programa de adquisiciones de repuestos

El diagrama o gráfico de barras, donde queda establecido el programa, también se conoce como carta Gantt.
Una vez programada la actividad en el diagrama de Gantt, este permite:

 Visualizar cuando se debe iniciar una actividad

 Cual es el tiempo estimado de la actividad y
 Cuando se estima que la tarea este terminada.

Existen dos tipos de diagramas Gantt:

 Diagrama Gantt en escalera (ejemplo 3)

 Diagrama Gantt de actividades traslapadas (ejemplo 2).

La escala de tiempo del diagrama se determina según necesidades, de modo que una unidad (cuadro) de tiempo
puede representar Cualquier unidad de tiempo(segundo, minuto, hora, día, semana, mes, etc.), Incluso puede
representar una unidad de uso del equipo, es decir un horómetro ( km., toneladas, unidades producidas , etc.)

El diagrama Gantt puede tener una escala principal y otra escala secundaria (ver ejemplos según Ms Project ).

La forma, tamaño, estilo, casilleros, etc., es decir el formato del programa es libre y debe acomodarse a las
necesidades de los usuarios.

Los formatos de programación se utilizan para realizar el programa y para realizar el seguimiento al programa real
ejecutado, lo que permite realizar un seguimiento y una retroalimentación. Para esto se utilizan dos barras de
forma o color distintos, una expresa la programación teórica y la otra la programación real.

CAMPO DE APLICACIÓN DEL DIAGRAMA GANTT

 Programas de recursos individuales (tipo escalera)

 Programas de Actividades (O.T.), con condiciones de iniciación o de realización.
 Programas de actividades relacionadas (en combinación con un diagrama de redes)

DESVENTAJAS DEL DIAGRAMA GANTT

 En un diagrama traslapado, no indica claramente la relación existente entre actividades y por tanto no se
aprecia la secuencia lógica que deben seguir las actividades ( no es el caso de un diagrama en escalera)

 En un programa de actividades de un proyecto complejo, no especifica ni se aprecia cuales son las

actividades que controlan el tiempo de duración del proyecto (actividades criticas)

 En un programa de actividades de un proyecto complejo, no señala cuales son las actividades que pueden
realizarse con holgura de tiempo ni de que magnitud es la holgura.

 No se aprecian los efectos de una demora en la ejecución de una actividad sobre el proyecto global.

77
PROGRAMACION MEDIANTE LOS DIAGRAMAS DE REDES.

Los diagramas de redes son utilizados por los métodos de programación P.E.R.T. y C.P.M., aplicables a
proyectos que contienen una gran cantidad de actividades o tareas individuales interrelacionadas y donde se
requiere determinar en que momento y con que rapidez debe realizarse cada una de las actividades del plan, de
modo de completarlo en un plazo dado y/o a un costo mínimo.

El diagrama de barras o carta Gantt no permiten visualizar en forma satisfactoria la secuencias y relación de
precedencia entre las actividades que constituyen el plan.

El método de programación del paso crítico (C.P.M.) se fundamente en el hecho que en un proyecto de
mantenimiento, un 10 a un 20 % de las actividades del plan controlan el tiempo total del proyecto y ellas aparecen
formando una cadena continua desde el inicio hasta el final del proyecto, estas actividades que se encuentran en
esta cadena se denominan actividades criticas y están contenidas en el paso crítico, o la ruta crítica.

Una gestión ( administración y supervisión de los recursos) de las actividades que se encuentran en esta ruta
crítica permitirán una alta probabilidad de éxito en el cumplimiento en el tiempo previsto y a un costo mínimo.

Dado que en el plan, cada actividad tiene asignado un tiempo y recursos estimados para su ejecución, el análisis
matemático de este modelo determina las actividades y las secuencias criticas y los desplazamientos u holguras
con que se pueden realizar el resto de las actividades que no están contenidas en la ruta critica.

Si se ingresan los costos a las actividades de la ruta critica, se puede plantear una matriz que se puede resolver
mediante la programación lineal, lo cual permite obtener las soluciones que permiten acelerar alguna de estas
actividades para terminarlas en un tiempo óptimo ( tiempo mínimo, costo mínimo).

Cuando un proyecto de mantención ha sido planificado y programado en un diagrama de redes bajo el método
del C.P.M. , determinando las actividades críticas y las que tienen holgura, realizando un seguimiento, control y
supervisión sobre ellas, retro alimentando la asignación de recursos de modo que los costos sean mínimos para
ejecutar el proyecto en el tiempo previsto se esta desarrollando una autentica gestión del proyecto.

La programación por C.P.M. permite determinar:

 Actividades que tienen mayor influencia sobre el tiempo de ejecución total del proyecto de mantención
 Desplazamientos u holguras disponibles en las actividades no críticas
 Actividades que conviene acelerar para obtener costos mínimos y tiempo mínimo de detención del equipo
 Efectos positivos o negativos sobre los tiempos y los costos al modificar el programa de actividades.
 Distribución equilibrada de los recursos humanos y materiales.

Proyectos de mantención que pueden ser programado en diagramas redes por C.P.M. a modo de ejemplo:

 Proyecto de reparación de una caldera

 Proyecto de reparación de una red de distribución de agua, de vapor, etc.

 Proyectos de reparación de un horno

 Proyecto de reparación de cualquier equipo critico , que contiene muchas actividades y que debe estar
detenido el menor tiempo posible cuando es necesario realizar alguna reparación por su alto costo de
detención (valor hora de detención).

Fases o etapas para desarrollar un C.P.M.

1. Representación grafica de la secuencia de las actividades de un plan mediante un diagrama de redes

2. Determinación de las actividades criticas y desplazamientos en las actividades no críticas
3. distribución equilibrada de los recursos
4. obtención de los costos mínimos.

78
QUE ES UN DIAGRAMA DE REDES

Un diagrama de redes es una forma de representación gráfica y debidamente estructura que permite mostrar las
relaciones y vinculaciones entre todas las actividades que forman un proyecto

00278 00357 00345

2 32 h 6 30 h 7 12 h
lu 30-10-00 ju 02-11-00 ma 14-11-00 vi 17-11-00 ma 21-11-00 mi 22-11-00

00000 00327 00368 00444 00584

1 0h 4 20 h 5 36 h 8 12 h 9 12 h
lu 30-10-00 lu 30-10-00 vi 03-11-00 ma 07-11-00 ma 07-11-00 lu 13-11-00 ma 21-11-00 mi 22-11-00 mi 22-11-00 ju 23-11-00

00466

00388 10 4h
vi 24-11-00 vi 24-11-00
3 26 h
lu 30-10-00 ju 02-11-00

IDEAS BÁSICAS PARA ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE REDES (procedimiento manual)

Se define como actividad a una fase o tarea definida en que se decide dividir el contenido de trabajo del plan para
su ejecución en un tiempo estimado y con los recursos necesarios para su ejecución, a un costo estimado.

Cada actividad se diferencia de otra en lo siguiente:

 Es realizada por un recurso determinado (una persona, un grupo de personas y los equipos y/o
materiales necesarios),
 Tiene un momento de inicio y uno de fin (fecha y hora de inicio, fecha y hora de termino)
 Tiene un contenido de tiempo estimado y real
 En un diagrama de red, estará debidamente vinculado con otras actividades que forman el plan del
proyecto mediante alguno de los tipos de vínculos que condicionen su ejecución y la ejecución de las
otras actividades del plan del proyecto.

A) REPRESENTACIÓN GRAFICA DE UNA ACTIVIDAD (sistema manual)

vértice vértice 2
1 Nombre de la actividad

tiempo de la actividad

79
EJEMPLO Ejecución manual Ejecución con software Ms proyect

A Desconectar red
1 2 Inicio 2 horas
4h

Vértice 1 Suceso de inicio de la actividad A Vértice 2 Suceso de termino de la actividad A

  A Nombre actividad por ejemplo soldar tubería principal 4h Duración de la tarea (4 horas)

b) RELACION ENTRE TAREAS

Las tareas se relacionan o vinculan según lo establecido en el plan y esta relación depende de la lógica
secuencia que se debe llevar a cabo para concluir un proyecto.

Existen tres casos de relaciones entre tareas o actividades de un proyecto de mantención

1º. Relación lineal. (fin comienzo o FC)

A B
1 2 3

Interpretación:

 La actividad "B" no se puede iniciar si no esta concluida la actividad "A".

 "1" Suceso de inicio de "A", "2" suceso de termino de "A"
 "2" suceso de inicio de "B", "3" suceso de termino de "B".

2º. Relación de convergencia.

1 A

2 B D 5
4
C
3

Interpretación:

 Las actividades A, B y C son convergentes en el suceso 4

 Las actividades A, B y C se realizan en forma paralela aunque la duración de cada una de ellas sea distinta.
 Para dar inicio a la actividad D, deben estar concluidas las actividades A, B y C, Esto indica que A, B y C son
actividades predecesoras de D.
 La actividad D es actividad sucesora de A, B y C
3º. Relación de divergencia
3

A C
1 2 4

80 5
Interpretación:

 Las actividades B, C y D son actividades sucesoras de A y se realizan en forma paralela (se inician
simultáneamente, aunque no por ello terminen al mismo tiempo)
 Las actividades B, C y D no se pueden iniciar si no esta concluida su actividad predecesora, es decir la
actividad A.

4º Relaciones combinadas Convergencia - divergencia

1 5
A D

2 B 4 E 6

C F
3 7

Interpretación.

 Al suceso 4 convergen las actividades A, B y C y desde él divergen Las actividades D, E y F

 .
 .


La solución con líneas de unión entre sucesos , del tipo curvas se debe evitar porque complican demasiado los
diagramas de redes, al igual que se debe evitar el cruce de líneas dentro del diagrama

Estos diagramas de redes se realizaban con instrumentos de dibujo y su ejecución demandaba una gran cantidad
de tiempo por parte del programador, con el agregado que cualquier modificación significaba en muchos casos
tener que realizar de nuevo el diagrama, lo que significaba que era muy difícil y costoso optimizar la
programación.

Esto se puede evitar actualmente con un trabajo de diseño adecuado del diagrama de redes gracias a la ayuda
que al respecto presenta el software MS Proyect, el cual elabora automáticamente el diagrama de redes (PERT o
CPM) y el diagrama de barras (Gantt)

81
DIAGRAMA DE REDES EN MS PROYECT.

En el software Ms Proyect, la realización del diagrama Gantt y del diagrama de redes es automático y su
optimización es muy rápida y fácil, como se ha apreciado en las actividades practicas en el software Ms Proyect..

Cambia el concepto de suceso, por cuanto el formato es distinto como se señala a continuación.

desmontar equipo trasladar equipo destapar equipo cerrar equipo

2 1 hora 4 1 hora 5 1 hora 8 1 hora

vi 24-05-02 vi 24-05-02 vi 24-05-02 vi 24-05-02 vi 24-05-02 vi 24-05-02 vi 24-05-02 lu 27-05-02

inicio drenar el aceite cambiar repuestos trasladar equipo

1 0 horas 6 1 hora 7 3 horas 10 1 hora

vi 24-05-02 vi 24-05-02 vi 24-05-02 vi 24-05-02 vi 24-05-02 vi 24-05-02 lu 27-05-02 lu 27-05-02

llenar deposito con aceite

solicitar repuestos
9 1 hora
3 2 horas vi 24-05-02 lu 27-05-02
vi 24-05-02 vi 24-05-02

Ms Proyect sólo requiere de dos sucesos importantes para la realización del diagrama, un suceso de inicio, que
corresponde a la primera actividad con tiempo cero (0) y un suceso de termino con tiempo cero (0), estos dos
sucesos en Ms proyect se denominan hitos (pueden haber otros hitos) los otros sucesos son obtenidos por la
vinculación entre tareas, de modo que cuando una tarea es concluida esto representa su fin y a la vez el
comienzo de la actividad o actividades sucesoras.

La flecha entre una actividad y otra, sólo muestra la relación de vinculo (cual es predecesora y cual es sucesora)

Toda actividad en un diagrama de redes de Ms proyect, siempre debe tener una actividad predecesora y una
actividad sucesora, excepto los hitos de inicio y termino

Uno de los problemas a resolver en la programación de actividades de un proyecto de mantenimiento (o general),

es realizar un proyecto optimo en cuanto a tiempo utilizado y recursos (costos).

La optimización en cuanto a tiempo se puede conseguir al analizar que actividades se pueden realizar en forma
simultanea o en paralelo, esto se consigue al analizar cuales son las actividades predecesoras y sucesoras
naturales de cada una de las actividades de un proyecto o plan de actividades.

EJERCICIO DE APLICACIÓN (ver solución manual y en software)

82
Determinación de relaciones entre tareas en el siguiente Ejemplo y elaboración del diagrama de redes.

En la planta se debe reemplazar una línea de distribución de líquidos deteriorada, que trabaja a 120 ºC, esta línea
esta compuesta por tuberías y válvulas.

Se requiere:

a) Remover toda la tubería y sólo las válvulas viejas

b) Colocar la nueva tubería y las válvulas (nuevas y usadas)
c) Aislar térmicamente la tubería
c) Limpieza del sector.

TAREAS O ACTIVIDADES DEL PROYECTO.( Sin orden preestablecido)

1. Instalar andamios
2. Remover la tubería vieja y las válvulas
3. Colocar la tubería nueva y las válvulas
4. Desconectar la línea y las válvulas
5. Planificar el trabajo con esquemas necesarios(planos)
6. Hacer pedido de materiales que se deben utilizar
7. Prefabricar sectores de tubería en taller
8. Aislar la nueva tubería
9. Organizar equipos de trabajo
10. Conectar las válvulas al sistema
11. Probar la reparación realizada
12. Seleccionar las válvulas que se reutilizaran
13. Suspender uso de las instalaciones donde trabaja la tubería
14. Retirar andamios
15. Reconectar el sistema
16. Soldar tubería en terreno
17. Agregue las tareas que considere que faltan.

Análisis de las tareas.

¿Cuál es la o las tareas que se deben realizar primero.?

¿Qué tareas se pueden realizar simultáneamente?
¿Cuales son las tareas predecesoras y cuales sucesoras?

Una de las etapas previas a la realización del diagrama de redes, es realizar el plan de actividades
descomponiendo todo el trabajo , esto significa dividir todo el proyecto en actividades o tareas, estimando tiempo
y recursos para cada una de ellas, esto generará en una matriz de información

Una vez concluida esta etapa de la planificación, es necesario analizar la relación necesaria y suficiente para
realizar cada actividad, es decir determinar los tipos de vínculos, esto se logra en una matriz de secuencia

¿ Qué es una matriz de información? ¿Qué es una matriz de secuencia? ¿Cómo se obtienen?

La ejecución de una matriz de información y de una matriz de secuencia se analizarán a continuación

MATRIZ DE SECUENCIA O DE ENCADENAMIENTO

83
Una matriz de secuencia es una herramienta que permite determinar la secuencia u orden lógico en que se deben
realizar las actividades de un plan o proyecto y que permitirá elaborar la matriz de información

MATRIZ DE INFORMACIÓN

Una matriz de información es una herramienta donde se especifica el resumen del plan del proyecto y que
permite elaborar el programa de las actividades o tareas del plan, en el se indica el N° de la actividad, el nombre
de la actividad , los recursos utilizados en cada tarea o actividad(materiales y humanos) , la secuencia de las
tareas y sus actividades predecesoras, y el contenido de tiempo de cada actividad. ejemplo, reemplazo y
reparación de un reductor de 60 kW. al cual se le deben cambiar los rodamientos del eje de entrada.

N° Act. Nombre de la actividad Recursos Predecesora Tiempo

(horas)
1 Entrega del equipo por parte de operaciones 0.1
2 Desconectar equipo (eléctricamente) 0.25
3 Desmontar componente (mecánicamente)
4 Trasladar equipo a taller
5

¿ Que Tareas que se pueden hacer simultáneamente?

Para poder elaborar esta matriz de información, una de las actividades previas es obtener la secuencia lógica de
cada tarea y luego, que tareas se pueden realizar en forma simultanea o paralelas y cuales deben hacerse en
forma secuencial obligatoriamente. Esto se resuelve mediante la matriz de secuencia, la cual entrega como
resultado la secuencia lógica y las actividades que se pueden realizar en paralelo, es decir entrega las
actividades sucesoras y predecesora

84
TAREAS PREDECESORAS Y SUCESORAS.

La relación entre tareas se puede determinar en forma más ordenada utilizando una matriz de encadenamiento,
que se construye sobre la base de una tabla cuadriculada con tantas filas y columnas como sea el numero de
actividades. En el ejemplo ficticio, suponemos que el plan es de 19 actividades, y por tanto son 19 filas y 19
columnas.(cada letra representa el nombre de cada actividad)

ACTIVIDADES PRECESORAS
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S
ACTIVIDADES SUCESORAS

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S

PROCEDIMIENTO DE UTILIZACIÓN DE LA MATRIZ DE ENCADENAMIENTO.

1. Preguntar a cada actividad (A, B, C, etc.) ubicada en las filas ¿qué actividad de las columnas debe estar
concluidas para poder iniciar su ejecución? O ¿Qué actividad le precede en forma inmediata?

2. marcar con una "X" en el casillero correspondiente todas aquellas actividades que son necesarias realizar
antes de la actividad considerada.

3. Sintetizar en un cuadro las actividades predecesoras (matriz de información).

Observaciones

 Una "X" marcada en un casillero significa que para realizar la actividad de la fila, es necesario que se haya
concluido la actividad de la columna(Anotar ejemplo)

 Si una fila no tiene marcada una "X", significa que esa actividad no tiene una predecesora, por lo cual se
inicia en el momento que se inicia el proyecto.

 Si una columna no tiene una "X", significa que esa actividad no tiene otra actividad que la suceda, es decir
tiene un suceso de término igual al suceso de fin del proyecto.

85
 EJERCICIO:

CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE REDES PARA EL PROYECTO

" REEMPLAZO DE LÍNEA DE DISTRIBUCIÓN DE LÍQUIDOS"

ACTIVIDADES PRECESORAS
ACTIVIDADES SUCESORAS

85
EN RESUMEN; LA PROGRAMACIÓN POR EL METODO DEL CAMINO CRITICO (CPM)

Se aplica a proyectos de mantención constituidos por varias tareas o actividades relacionadas entre
si y donde se desea determinar en que momento se debe dar inicio a cada una de las actividades
para conseguir que el proyecto completo este terminado en el menor plazo posible o bien sea
ejecutado al menor costo posible.

La aplicación de este método se basa en que en la práctica se ha comprobado que un 10% a un

20% de las actividades de un proyecto controlan el tiempo total de su ejecución

Estas actividades que controlan el tiempo total del proyecto, se pueden representar en un diagrama
de redes donde aparecen perfectamente encadenadas desde el inicio hasta el fin del proyecto,
formando lo que se denomina una ruta o camino critico

Las actividades que están en la ruta critica, son las actividades que requieren el mayor control y
apoyo por parte de los supervisores del proyecto. Cualquier demora o anticipo en la ejecución de las
actividades de la ruta critica, influirán en la fecha de entrega del equipo después de terminado el
proyecto.

En resumen, La programación de actividades por CPM, permite determinar:

 actividades que tienen mayor influencia el tiempo total del proyecto.

 Actividades que permiten holgura o desplazamiento en su concreción

 Actividades que se pueden acelerar para obtener costos mínimos.

 Efectos si se modifica una parte del proyecto

 Distribución equilibrada de los recursos.

VENTAJAS QUE SE OBTIENEN CON PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN SISTEMATICOS Y

ADECUADOS

 Triplican la cantidad promedio de trabajos que puede realizar cada operario de mantenimiento

 Permite manejar el stock de repuestos en bodega al mínimo, comprando los repuestos cuando
son necesarios evitando capital inmovilizado.

 Aumenta la productividad de la mano de obra logrando duplicarla fácilmente.

 Permite administrar mejor la carga de trabajo y la destinación de trabajo a terceros (contratistas

y /o centros de servicio)

86
DETERMINACIÓN DE LOS TIEMPOS CARACTERISTICOS Y LAS HOLGURAS EN C.P.M.

C.P.M. permite determinar los desplazamientos u holguras para cada actividad, esto permitirá
determinar las fechas de inicio mas temprana y mas tardía para cada actividad, para ello se deben
calcular o determinar los siguientes tiempos característicos:

TPi : Fecha mas próxima de iniciación de una actividad

TLi : Fecha mas lejana de iniciación de una actividad T Li = TLJ - T
TPJ : Fecha mas próxima de termino de una actividad T PJ = TPi + T
TLJ : Fecha mas lejana de termino de una actividad
T o TiJ : Tiempo de duración normal de una actividad.

TPi = suma del tiempo normal utilizado en el camino mas largo desde el inicio del proyecto hasta el
inicio de la actividad considerada.

TPi = T1 + T2 + T3 + …… + Tn ( Con T1 hasta Tn actividades en la ruta de la actividad en estudio)

TLi = Suma del tiempo total utilizado en el camino mas largo desde el inicio del proyecto hasta el
inicio de la actividad sucesora a la actividad considerada menos el tiempo de duración de la
actividad considerada.

TLi = (T1 + T2 + T3 + …… + Tn + Tn+1 ) - TiJ

DESPLAZAMIENTOS U HOLGURAS

Desplazamiento total

Es el tiempo que queda disponible entre una actividad predecesora y una sucesora, antes de tener
que iniciar la próxima actividad (sucesora) sin que esta se transforme en actividad critica

En la ruta critica este desplazamiento es igual a cero

Se puede calcular según las siguientes expresiones

D t = TLJ - TPi – T = TLJ - TPJ = TLi - TPi

Ms proyect las calcula automáticamente.

Desplazamiento libre

Es el tiempo que queda disponible después de concluir una actividad cuando todas las actividades
antecesoras y sucesoras comienzan en sus tiempos mas próximos de iniciación.

D L = T “PJ – TPJ (actividad sucesora)

T “PJ =Tiempo mayor de los tiempos más próximos de termino de varias actividades antecesoras que
dan origen a una actividad sucesora (si existe una sola actividad antecesora D L = 0)
Lo anterior es utilizado para los fines de la administración de un proyecto y permite retro alimentar la
programación de aquellas actividades que tengan demoras mas allá de lo planificado, para ello es

87
conveniente desarrollar la siguiente tabla con la información de los desplazamientos totales y libre
entre cada una de las actividades de un proyecto. Ms proyect, elabora esta tabla automáticamente.

Tiempo de

Desplazamiento total

Desplazamiento libre
Tiempo de termino
iniciación

predecesora
Duración próximo lejano próximo lejano
actividad En horas

1 0
2 1 1
3 0,5 2
4 0,1 3
5 0,1 3
6 0,1 1
7 0,1 3
8 1 4,5,6,7
9 1 8
10 0,2 8
11 1 8
12 1 9
13 1 9,10,11,12
14 2 13
15 1 14
16 0,2 15
17 1 15
18 1 16,17
19 2 15,17
20 2 17
21 1 19,20
22 0,5 18
23 4 21,22
24 0,2 23
25 0,5 24
26 1 25
27 0,1 26
28 0,5 26
29 0,2 26
30 0,2 26,27,28,29
31 0,2 30
32 0,5 31
33 0 32, .....

PROGRAMACION PERT

88
La programación PERT es similar a la programación CPM, por cuanto utiliza también un grafico o
diagrama de redes, presentando por tanto las mismas ventajas y desventajas propias de un
diagrama de redes.

Sin embargo la gran diferencia, es que CPM trabaja con tiempos estimados promedio, en tanto que
PERT Trabaja con tres tiempos diferentes para la duración de cada tarea, y son:

 Tiempo normal (Tn) ( equivale al tiempo de duración promedio utilizado en CPM)

 Tiempo optimista (To), que es el menor tiempo que podría demorar la ejecución de la actividad
pensando en que todo lo planificado y programado se ejecutará sin inconvenientes. (este tiempo
debe estar avalado por estadísticas de tiempos ocurridos en otras oportunidades).

 Tiempo pesimista (Tp), que es el mayor tiempo que podría demorar la ejecución de la actividad
pensando en que lo planificado y programado se complicará durante el desarrollo de la
actividad (también debe estar avalado por datos estadísticos).

El fundamento básico del PERT esta basado en la realidad objetiva que el tiempo estimado de una
actividad no corresponde al tiempo realmente utilizado en su desarrollo, lo cual puede suceder por
diversos motivos entre los cuales se puede señalar la poca experiencia en la estimación, en la
ejecución, y eventualidades que pueden ocurrir en el desarrollo y que pueden acelerar o retrasar
una actividad, entre otros.

Lo objetivo es que el tiempo real puede ser mayor, menor o igual al estimado, lo que genera un
grado de incertidumbre en los plazos de entrega o termino de un proyecto.

PERT, transforma el concepto “deterministico” propio de la programación CPM en “probabilístico “ ,

estableciendo un tiempo probable de termino normal, otro pesimista y otro optimista

Objetivos de la programación PERT.

1. Lograr un criterio uniforme en la asignación de tiempos para las actividades

2. Determinar la probabilidad de cumplimiento de los tiempos asignados a cada actividad
3. Determinar la probabilidad de cumplimento de los tiempos de una ruta del diagrama de
redes
4. Determinar la probabilidad de cumplimiento del tiempo total del proyecto
5. Determinar las rutas no criticas que tienen mayor probabilidad de transformarse en rutas
criticas
6. Determinar los desplazamientos totales disponibles para el cumplimiento de cada actividad
con el objeto de administrar mejor el recurso para el cumplimiento del proyecto.
7. Optimizar la administración y gestión del plan que se esta ejecutando.

89
ESTIMACIÓN DE TIEMPOS

Tiempo optimista To

Como se menciono anteriormente, es el menor tiempo empleado en realizar una actividad con una
determinada cantidad de recursos (normales), este tiempo es un tiempo obtenido por estadísticas ,
es decir, se han obtenido tiempos de la actividad por la ejecución anterior de “n” veces y este tiempo
corresponde al menor de los tiempos ocurridos y que se produce en al menos el 1 % de los casos
registrados. (probabilidad de ocurrencia 0,01 )

Tiempo mas probable, tiempo normal, tiempo promedio Tn

Corresponde al tiempo mas frecuente empleado en ejecutar la actividad si ella se repitiera “n” veces
en las mismas condiciones ambiéntales y de recursos. Equivale al plazo que seria estimado por el
planificador en una programación CPM.

Tiempo pesimista Tp

Corresponde al tiempo máximo empleado para ejecutar una actividad, cuando está se ha repetido
“n” veces con los recursos normales para su ejecución y sin que se produzcan eventualidades
catastróficas que retarden la actividad. Es el tiempo máximo que tardará la actividad representada
por al menos el 1 % de los casos registrados.

Estos tres tiempos se estiman en lugar de uno solo, para expresar el grado de incertidumbre en su
ejecución o bien la probabilidad del cumplimiento de una actividad y del proyecto. Entrega por tanto
probabilidad de cumplimiento y no certeza.

Estos tiempos se pueden determinar siempre que se tenga experiencia en trabajos similares
planificados, programados, ejecutados y registrados, siempre que se mantengan las condiciones
normales de trabajo y los recursos utilizados.

En todo caso, es conveniente al momento de estimar los tiempos sobre la base de información
estadística, dejar constancia escrita de las condiciones bajo las cuales se han realizado las
estimaciones.

La estimación debe ser realista, independiente de la presión que puede existir por plazos
establecidos por circunstancias externas.

90
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA Y PROBABILIDAD DE LOS TIEMPOS.

La distribución de tiempos probables de una actividad especifica para “n” casos que se repiten, es
asimétrica y se asume que puede ser representada aproximadamente por una distribución Beta,
curva acotada y unimodal , siendo sus límites To y Tp, y su moda o tiempo mas probable, Tn

Esta distribución de frecuencia de los tiempos de cada actividad, es aceptada y su expresión

matemática es :

f(t) = k(T – To) (Tp- T )

El tiempo esperado, también conocido como tiempo Pert (Te) , que equivale al tiempo promedio
aritmético se puede determinar como:

Te = (To + 4 Tm + Tp ) / 6

30
25
probabilidad en %

20
15
10
5
0
tiempo de duración actividad
Tn
Tp
To

La desviación standard para la distribución beta asignada, se determina como:

. σTe = (Tp – To) / 6 , la varianza será (σTe)2 = (Tp – To)2 / 36

El tiempo esperado total para un conjunto de actividades que forman una cadena, ruta o camino,
será la suma de los tiempos esperados de las actividades que constituyen la cadena o camino.

Te(total) = Σ (Te) i ; con “i” desde 1 hasta “n” , “n” número de actividades de la ruta.

91
La desviación standard del valor calculado (Te (total)) , válida para el evento final se obtiene sobre
la base de las varianzas individuales , es decir,


σTe(total) = √ Σ (σTe)i 2
Cuando en un nudo inciden varias rutas , entonces los valores de Te y de σTe corresponden a
los totales del paso o camino de mayor duración.

PROBABILIDAD DE CUMPLIR CON UN PLAZO

Considerando que las actividades están en una red, la suma de los tiempos de duración dará
por resultado una curva de tiempo que tiende a una distribución normal . Su valor central da el
tiempo esperado del evento final del paso o camino de la red considerada.

Suponiendo que se ha fijado un tiempo seleccionado Ts como tiempo meta para dar
cumplimiento al evento, luego es posible determinar la probabilidad de cumplir con ese plazo Ts

Para el calculo de esta probabilidad de cumplimiento de plazos, se debe hacer un calculo

matemático engorroso, que puede ser realizado hoy rápidamente con la ayuda de un software
para la elaboración de un proyecto como por ejemplo MS Proyect.

92