CAPITULO I

LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL CONTEXTO DE LA

ACTIVIDAD EMPRESARIAL

“Los líderes del mañana tendrán que aprender a crear un entorno que adopte el
cambio, no como una amenaza, sino como una oportunidad”

1.1 INTRODUCCIÓN

En un entorno cada vez más competitivo como el que hoy nos toca vivir, no es casual y
menos actual que las personas sean gestores de los más grandes éxitos como también de
los fracasos de muchos países y de sus organizaciones, pues la historia de la humanidad
nos muestra testimonios muy reveladores sobre el desarrollo y éxito económico
alcanzado de países, como es el caso de Japón, un país que a pesar de no contar con
recursos naturales como otros lo tienen, resulta ser un claro referente explicativo de que
las ventajas comparativas, no son, las que en términos de desarrollo y éxito marquen
diferencias entre países, pero sí, las ventajas competitivas1.

Las ventajas comparativas son aquellas diferencias que un país, una organización o
empresa y las personas tienen gracias a los recursos que nos brinda la naturaleza, es
decir, son aquellas diferencias que si las tienen, no es por la intervención de la actividad
humana. Sin embargo, la verdadera capacidad de diferenciación que un país y sus
organizaciones empresariales tienen o pueden tener, está en la capacidad de desarrollar
actividades empresariales productivas para producir y ofertar al mercado bienes y/o
servicios de calidad, y para esto, nada más cierto e importante es que sean capaces de
desarrollar y aplicar habilidades humanas que permitan generar diferencias competitivas
en las ofertas de valor a los clientes (ventaja competitiva), claro está en la medida en
que esas diferencias sean sostenibles en el tiempo, y además sean también difíciles de
imitar por la competencia.

En todo caso, no se pretende negar o reducir la importancia que los recursos naturales
tienen para el desarrollo en un país, pero si reconocer que en la actualidad estos
recursos, si no es en su totalidad, algunos son ya prescindibles. De ahí que, muchas
fuentes de éxito vinculados al uso o empleo de recursos naturales, ya no son como tales,
toda vez que los desafíos del mundo actual hacen que aquellas fuentes denominadas
tradicionales vayan perdiendo cada vez más esa capacidad de éxito, que otrora sí la
tuvieron. Al respecto, Pfeffer Jeffrey afirma que:

“Las fuentes de éxito tradicionales – la tecnología del producto y de los procesos, los
mercados protegidos o regulados, el acceso a recursos financieros y las economías de

1
Se entenderá por ventaja competitiva a cualquier capacidad generada en una empresa para marcar
diferencia respecto a la competencia, pero en la medida en que sean sostenibles y difíciles de imitar.
escala – aún pueden proporcionar poder competitivo, pero ahora a un grado menor
que en el pasado...”2

Si aceptamos esta realidad, el escenario de oportunidades y desafíos que las

organizaciones tienen para ser competitivas es que sean productivas, pero sobre todo,
sean organizaciones inteligentes, de renovación y aprendizaje continuo, donde la fuente
de éxito más asequible está definitivamente en el desarrollo y aplicación de las
capacidades humanas del personal, que además es la base para el desarrollo integral de
una sociedad

Pero además, esta realidad hace que las organizaciones para sobrevivir hoy, crecer
mañana y sobrevivir en el futuro, necesitan cambios de actitud en sus dirigentes como
también en los que son dirigidos, cambios en cuanto a la consideración y
reconocimiento del valor que las personas tienen para la creación de valores al cliente, y
por ende, para la generación de ventajas competitivas.

Si a esto sumamos el hecho de que en el ámbito académico vinculado a la actividad

empresarial existe una clara tendencia a considerar al personal en los nuevos enfoques
de administración, ya no como un factor o elemento del costo de producción, mucho
menos con esa idea tradicional de buscar solucionar problemas relativos al cómo hacer
que las empresas sean productivas, subordinando las capacidades humanas a otros
factores de producción, cuando las posibilidades más próximas que tienen las empresas
para ser productivas y competitivas, están precisamente en las capacidades humanas,
pero fundamentalmente en el compromiso del personal que es la base para generar
valores al cliente.

Por todo esto, las personas tienen el mérito de ser la fuente potencial de competitividad
para que las organizaciones puedan desarrollarse ahora, crecer mañana y sobrevivir en
el futuro, por cuanto según afirma Idalberto Chiavenato, las personas:

“… ya no son el problema de las organizaciones, sino la solución de sus problemas.

Las personas dejan de ser el desafío para convertirse en la ventaja competitiva de las
organizaciones que saben cómo tratarlas…“3

Sin embargo, este mérito que se les atribuye no hace que por sí mismo sean generadores
de ventajas competitivas, pues su contribución real, efectiva y sostenible, depende del
estilo de dirección, cultura y clima organizacional, entre otros factores más, que
definitivamente ejercen influencia en el comportamiento funcional del personal, y que
por cierto, pueden marcar diferencias respecto a la competencia. Por tanto, resulta
importante analizar y destacar el papel activo que las personas tienen en toda actividad
empresarial.

1.2. LAS PERSONAS Y LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL

2
Pfeffer, Jeffrey; Ventaja competitiva a través de la gente; Compañía Editorial Continental; México,
1996; Pag.16.
3
Idalberto Chiavenato; Administración de Recursos Humanos; Edit. Mac Graw Hill;1999; Pag. 2
Con cierta frecuencia se escuchan para destacar la importancia que tienen las personas
en las organizaciones expresiones como: nuestro personal es el capital más preciado, es
el activo más valioso de la empresa, es nuestro recurso humano, etc., sin embargo,
expresiones como estas parecen terminar siendo simples enunciados líricos que la clase
dirigencial utiliza, para así destacar esa importancia que dicen tener el personal en la
actividad empresarial.

Esta situación quizá sea todavía más evidente en el sector de la Administración Pública,
donde las decisiones dirigidas a aplicar sistemas formales de administración de
personal, solo en apariencia hacen que los directivos pretendan deslucir actitudes
acordes a estas expresiones, y lo que es aún peor, se sigue considerando al personal
como recursos prescindibles y carentes de ese valor estratégico que tienen las
organizaciones en su personal. Por lo tanto, más allá de las bondades que en materia de
la administración de personal puedan tener la aplicación de los sistemas
administrativos4, todavía no se ha comprendido en su real y verdadera dimensión el
valor estratégico que las personas tienen, quizá se deba al hecho de que muchos
administradores sean expertos en administrar recursos financieros, tecnológicos, etc.,
más no así, en administrar organizaciones con seres humanos.

De ser así: ¿Qué hace en la actualidad que las personas tengan ese valor estratégico para
las organizaciones?

En la actualidad, no es difícil entender que se vive no solamente cambios de época, sino

que además vivimos una época de cambios, pero cambios cada vez más rápidos y
constantes, donde lo relativo y lo circunstancial, son conceptos que deben estar presente
a la hora de aplicar aquellas medidas y decisiones inherentes al manejo y desarrollo de
toda actividad empresarial.

No olvidemos que en mercados de alta competitividad, las empresas para mantenerse en

el mercado, ya no basta ahora centrar su atención en el "qué y cómo producir", sino en
cómo “crear continuamente valores adicionales a los clientes”. Por lo tanto, el proceso
de generación e incorporación de valores adicionales en lo que se produce y oferta, debe
estar dirigido a lograr la satisfacción de los clientes. Sin embargo, la real contribución
de las personas en la satisfacción de los clientes, no se reduce simplemente en la
creación de valores al cliente, sino en la incorporación continua y sostenible de nuevos
valores adicionales que permitan lograr la fidelización de los clientes, que por cierto, es
una tarea no muy fácil, por cuanto los clientes son cada vez más exigentes y además
promiscuos.

Pues bien, si la satisfacción y fidelización de los clientes de una empresa es importante

para mantenerse en el mercado, no puede ser menos importante reconocer el aporte
personalizado en la atención y servicio del personal al cliente, y para esto se necesita
que el personal cuente con las habilidades y capacidades técnicas adecuadas, pero sobre
4
Se hace referencia con esta expresión al conjunto de procesos técnicos que se establecen para lograr
objetivos que correspondan al Sistema de Administración de Personal. (S.A.P)
todo de aquellas capacidades de orden afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de
personalidad). Sin embargo, la aplicación o puesta en práctica de las capacidades del
personal es de carácter volitivo, por cuanto depende de la satisfacción y compromiso
que como personas puedan experimentar y tener, como también de lo que en la empresa
hace con su trabajo. Por lo tanto, la idea de que el personal contribuya en la empresa a la
generación de ventajas competitivas, significa apelar a la voluntad de los mismos, y
para esto, no hay mejor alternativa que la de emprender procesos de cambio en las
prácticas y estilos tradicionales de administración que generalmente se basan en el
miedo, dando así de bruces con lo más preciado del personal, como es el dar lo mejor de
sí mismo.

El miedo ha sido, mejor dicho, sigue siendo la fórmula clásica de administrar al

personal, y además ha funcionado muy bien en determinadas situaciones, por lo que no
se la puede negar o restar su mérito. Tuvo éxito cuando el mercado es estable y los
clientes son obedientes, los empleados pueden actuar como autómatas, se mimetizan en
los procesos burocráticos y manuales de todo y para todo. Y sus momentos de creación
e innovación quedan relegados a los hobbies, los amigos o los partidos de fútbol. Pero
en la medida que hay que reinventarse y se necesite personal creativo, no tiene sitio el
empleo del miedo que es propio de los estilos de administración autoritarios con
manipulación de información y otras experiencias que seguramente más de uno conoce.

Pero además, no se debe perder de vista la consolidación de la era del conocimiento, la

globalización, el desarrollo tecnológico, y otras manifestaciones de los cambios actuales
que estarían provocando la metamorfosis del trabajador manual a empleado del
conocimiento, que ya en el pasado siglo Peter Drucker advirtió esta situación al afirmar
que:

“…el centro de gravedad del empleo se está moviendo rápidamente desde los
trabajadores manuales y de oficina, hasta los empleados del conocimiento, que se
resisten al modelo de orden y control que las empresas adoptaron de la milicia hace
más de 100 años”5.

De acuerdo a estas consideraciones, el éxito empresarial está definitivamente en función

de la satisfacción, lealtad y fidelidad, pero no solo de los clientes externos, sino también
de los clientes internos (Personal), por cuanto, la competencia y la necesidad de ser
receptivos a las exigencias de los clientes, hacen que el compromiso del personal sea
importante. Sin embargo, construir el compromiso del personal, es decir, hacer coincidir
las metas del empleado y del empresario empleador de modo que los trabajadores
ejecuten sus labores como si fuera su propia empresa, es un desafío, pero un desafío que
requiere esfuerzos de la línea jerárquica, donde probablemente no sea suficiente aplicar
nuevas técnicas y modelos de administración, sino más bien desarrollar una cultura
empresarial acorde a los desafíos del mundo actual, pero en este caso, a partir de un
proceso de reflexión y asimilación de esquemas conceptuales que permitan revalorizar a
las personas que trabajan en las organizaciones.
5
Peter Drucker; The Coming of the New Organization; Harvard Business Review; 1988; Pag. 44
Entonces, mientras continué el concepto economicista y reduccionista que actualmente
se tiene respecto a la participación de las personas en la actividad empresarial como
elemento de costo sujeto a minimizar, no solo estaríamos aceptando estar fuera de
contexto, sino además negando toda posibilidad, que como seres humanos tenemos
derecho y somos capaces de forjar nuestro propio desarrollo.

1.3. NATURALEZA HUMANA DE LAS PERSONAS EN LA FUNCION DE

PERSONAL

Quizá pueda ser pleonasmo hacer referencia a la naturaleza humana de las personas,
pero para quienes somos todavía conscientes de ser humanos, el concepto de la
naturaleza humana que debería estar presente y caracterizar toda consideración y
tratamiento de las personas a la hora de tomar decisiones y acciones administrativas
concernientes a la administración de personal, desafortunadamente no es así, ya que a
pesar de habernos tocado vivir en una sociedad con derechos, oportunidades y
libertades, quizá por el uso excesivo de esta última cualidad (libertad), todavía en las
empresas e instituciones públicas las personas son consideradas como recursos y que se
las deben administrar como tales, o sea igual que a otros recursos organizacionales
(materiales, máquinas, sistemas, etc.).

Lamentablemente en nuestro país hemos adquirido la curiosa costumbre de tratar a las

personas como “recursos”, es decir, como si fueran muebles o semovientes. Por todas
partes se oyen y leen expresiones que califican a las personas como "recursos
humanos", "capital humano" y “activo humano”. También las llaman "mano de obra" o
"cerebros". Todos estos calificativos, algunos abstractos e inadecuados, de procedencia
industrial-mercantilista, delatan sumariamente el problema central de nuestra sociedad:
“la desvalorización de la gente”. Tratamos al personal como si fueran recursos. No
distinguimos entre fines y medios. Esto es lo que los axiólogos llaman "aberración
estimativa".

El hecho de tratar a las personas como "recursos", se les adjudica esa categoría
instrumental aplicable a las maquinas, herramientas, minerales, petróleo, etc., donde
estas dos últimas son recursos no renovables, o de vegetales que son recursos
renovables. Según tan repelente y extendida manera de mirar y tratar a nuestro prójimo,
las personas serían entonces recursos renovables, y por cierto, rápidamente renovables
si nos atenemos a los explosivos índices de aumento de la población.

Recurso es medio. Los medios son objetos de uso y manipulación. Avaluado a las
personas como recursos abrimos la puerta a su "uso" o "cosificación", para luego
legitimar la manipulación, de los unos a los otros y para con los otros.

Como recurso, una persona ya no es ni siquiera censada, es inventariado. No sería nada

de extrañar que los bolivianos, o sea los considerados "recursos humanos" de este país,
estén por ahí inscritos en las listas que hacen los "expertos", junto con las sillas, las
escobas y los escritorios de las instituciones al que pertenecen.
Pero: ¿Quiénes son los que nos han metido en los vericuetos de los "recursos
humanos”? Los desarrollistas. Llamo desarrollistas a esas personas, generalmente con
posiciones dirigenciales, cuyas percepciones de la realidad se agota en lo económico,
fuera o aparte de la dimensión monetaria, de la producción y los insumos, no reconocen
ni captan ninguna otra realidad en el universo.

El desarrollista se enajena y enajena. Transpone la jerga económica a su sistema total de

vida y trabajo. Pierde las referencias. Lo más trágico es que políticos, sociólogos,
pedagogos, etc., se han dejado arrastrar por los desarrollistas, a quienes acolitan, con lo
cual contribuyen a propagar el daño.

Definitivamente esta realidad es el reflejo del escenario actual que vivimos, donde no se
ha llegado a comprender en su real dimensión la verdadera esencia humana que rige
toda relación de trabajo del personal en las organizaciones, donde en el mejor de los
casos para destacar la participación de las personas en la actividad de producción, o para
personalizar el concepto de recurso, simplemente se incorpora lo humano como adjetivo
para así utilizar la expresión de recurso humano.

Esta expresión, aunque con el de cursar del tiempo parece revelar cierta toma de
conciencia del aporte fundamental que las personas tienen en la creación de valores al
cliente, no deja de ser una expresión de carácter mercantilista, ya que no guarda relación
con esa lógica elemental de lo impensable que es en las condiciones actuales de alta
competitividad, el pretender satisfacer a los clientes, si quienes tienen contacto directo
con el o los clientes, no están motivados, satisfechos y comprometidos con su trabajo.

Entonces: ¿Por qué las personas no pueden ser consideradas como recursos?

En primer lugar, seguramente en la lógica común de quienes son responsables de

administrar organizaciones dirán: “las personas son recursos que deben ser
administrados”. Sin embargo, las personas como seres humanos poseen una serie de
cualidades distintivas, propias y exclusivas que hacen definitivamente difícil, por no
decir imposible, pretender administrar igual que a otros recursos organizacionales.

Una de las cualidades del ser humano es la inteligencia, por cuanto es capaz de conocer
la esencia de las cosas y reflexionar sobre ellas. Además, sabe que sabe, sabe que no
sabe. Esto hace que tiene conciencia psicológica.

Otra cualidad es la voluntad, ya que dentro de cierto ámbito es capaz de elegir y decidir
entre las opciones que tiene conocimiento, aquello que es de su preferencia.

Es dueño de sus actos, o sea que es libre. Desde el momento que goza de libertad, se le
puede pedir cuenta de sus actos, o sea, tiene responsabilidad.

Estas cualidades explican la naturaleza humana de las personas, ya que definen las
posibilidades concretas para que puedan potenciar y aplicar sus capacidades para la
realización de su trabajo. Una persona es capaz de pensar, razonar, analizar y decidir
acerca de sus propios actos, como también decidir no ser tratado como objeto o recurso.

Por lo tanto, administrar personas implica apelar siempre a la libertad, experiencia,

conocimientos y demás habilidades que definitivamente forman parte del patrimonio
personal, y como tal, son sus recursos de naturaleza humana que tienen para disponer
en la empresa, solo así habrán volcado en su trabajo lo mejor de sí mismas. Valerse de
las personas como meros ejecutores de órdenes, es por tanto, una “ineficiencia”. Aquí
entra a jugar el papel fundamental de las motivaciones.

Todo directivo o jefe responsable de dirigir personas debe crecer y mejorar como
persona en su labor directiva, también le debe importar lo que le pasa a su gente en tanto
que son personas. De ahí que dirigir personas no es nada fácil. Exige a muchos
directivos quizá un cambio en su escala de valores. Algo así debió constatar Aristóteles
cuando hacía notar que conducir hombres libres era más difícil que conducir esclavos,
pero sin embargo era mucho más interesante. Entonces, el problema parece no ser tanto
el cómo administrar recursos humanos, sino cómo administrar las organizaciones con
aptitudes, habilidades, capacidades y demás potencialidades que tienen o pueden tener
las personas que la integran.

En segundo lugar, recursos como sustantivo es prácticamente una referencia a otros, a

los demás, pero además, gramaticalmente el uso del sustantivo recursos es impensable
en primera persona del singular. El trabajador se define como sujeto de derecho, que
siente, quiere, piensa y actúa de acuerdo a sus capacidades, actitudes y motivaciones,
pero como ser humano.

En tercer lugar, hay una distancia entre personas y recursos, distancia que va, desde una
sociedad preocupada por las personas a otra interesada por las cosas, que en suma
expresa aquella distancia existente entre la cultura del tener y la del ser, donde con los
trabajadores se es empleador o empleado y con los recursos se tienen, con los
trabajadores es de convivencia, con los recursos es de uso. Por tanto, considerar a los
trabajadores como recursos es empobrecer dramáticamente la relación laboral. Es quitar
la fuente potencial de riqueza imprevisible e inconmensurable del trabajo organizado
que puede surgir de esa vinculación personal.

A medida que la consideración de las personas sea similar o se la subordine al

tratamiento de los demás recursos organizacionales, los trabajadores comienzan a perder
aquella cualidad diferenciadora propia de su condición humana, con el grave riesgo de
que cuando se pretenda recuperar lo humano, tal vez sea demasiado tarde donde los
clientes y usuarios se encuentren con trabajadores parecidos a los demás recursos:
insensibles, mecánicos, irreflexivos, desapasionados. Entonces, la cuestión básica está
en preguntarnos si estamos o no estamos dispuestos a ser seres humanos. Si somos
recursos no somos humanos y si somos humanos no tendríamos que ser simples
recursos.
En cuarto lugar, resulta difícil separar las organizaciones de las personas y esta relación
de dependencia mutua hace que las personas no pueden ser consideradas como simples
recursos, pero sí como socios. Recuérdese, no existen organizaciones sin personas,
como tampoco existen personas que no necesiten de las organizaciones para alcanzar
sus objetivos personales, lo que significa entonces estar implícita aquella interconexión
y relación de complementariedad necesaria entre el personal y la empresa.

Para que esta relación sea fructífera y duradera, es necesario que las organizaciones
desarrollen sus operaciones de producción con la participación y compromiso de todos
quienes invierten recursos, desde los que son inversionistas de capital financiero
(empresarios y socios) hasta el personal que también invierte su tiempo, conocimientos,
experiencias y demás capacidades, con la expectativa de obtener beneficios económicos
y psicosociales, entonces el concepto de socio tiene su validez en oposición de aquel
concepto reduccionista de las personas como simples recursos. Las personas no son
recursos inanimados ni sujetos de uso, que en criterio de Adalberto Chiavenato, las
personas son:

“…. socias activas de la organización y no meros sujetos pasivos…invierten en la

organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgo, etc.…”6

Entonces: ¿Qué son los recursos humanos?

Desde un punto de vista estrictamente gramatical, recurso es sustantivo, que en plural

significa: medios, instrumentos, bienes, etc., y en conjunto representa medios
disponibles susceptibles de utilizarse para resolver una necesidad o para lograr o hacer
algo.

Ahora bien, para comprender el significado de la expresión “Recursos Humanos”,

definitivamente se debe tomar como premisa que “las personas no son recursos
humanos”, por cuanto es una expresión que describe el carácter patrimonial de aquellas
aptitudes y capacidades que las personas tienen y disponen para aplicar o emplear en su
trabajo.

Más allá de las motivaciones que todavía existen para considerar a las personas como
recursos humanos, el que se incorpore lo humano como adjetivo al sustantivo recurso,
no justifica que las personas sean recursos humanos. Ya se dijo, con las personas se es,
con los recursos se tienen y utilizan. Entonces, si las personas no son recursos humanos,
lo más próximo es que son seres humanos, y como tales tienen conocimientos, edad,
experiencia, motivaciones, iniciativa, entre otros, que son sus recursos de naturaleza
humana.

Los recursos humanos a diferencia de cualquier otro recurso organizacional presentan

ciertas características que singularizan su consideración y tratamiento, precisamente
debido a su carácter potencial que tienen para desarrollarse y decidir su aplicación o no.

6
Idem.; Gestión del Talento Humano. Mc. Graw. Hill, Colombia, 2002, Pg. 9
Entre las características se pueden mencionar lo siguiente:

 Los Recursos Humanos son aquellas capacidades que las personas tienen o pueden
tener para realizar actividades específicas en el trabajo, en tanto su aplicación les
permita cubrir sus expectativas y necesidades.

 Los Recursos Humanos pueden potenciarse mediante procesos de entrenamiento,

sean estas formales o no, pero que su efectividad, no solo depende de la calidad de
los programas de entrenamiento, sino también de la decisión y voluntad de las
personas que participan en el proceso de entrenamiento.

 Los Recursos Humanos definen competencias específicas que una persona tiene para
desarrollar con éxito determinadas actividades de trabajo. Por tanto, las competencias
se manifiestan en el comportamiento de las personas al traducirse en la energía
esencial producto de la aplicación de los recursos humanos que son intangibles, y
que además no son de propiedad de los empresarios como de la empresa.

 Los Recursos Humanos no son enajenables, por cuanto su aplicación y desarrollo

están sujetos a la predisposición y voluntad de las personas. Esto implica que, aunque
exista contrato de trabajo, el trabajador no hace entrega patrimonial de sus recursos
humanos a la empresa para realizar su trabajo, de ahí que las organizaciones no
siempre pueden lograr o disponer de un mayor esfuerzo de su personal, pero sí es
posible cuando perciben que por su esfuerzo, dedicación, y sobre todo, su
compromiso con la empresa, le generen retornos que permitan cubrir sus
expectativas. Por todo esto, los recursos humanos representan el valor patrimonial
inajenable que las personas tienen.

Finalmente, tomar en cuenta la esencia o naturaleza humana en las decisiones y

procesos que corresponden a la administración de personal, no hace que el personal ya
sea capaz y esté dispuesto a crear valores al cliente, si estamos convencidos del valor
estratégico que las personas tienen en la empresa, no sólo hemos de incorporarlo en
nuestros valores, sino además actuar en consecuencia. Cuando las personas son los
protagonistas de la empresa y las capacidades humanas (materia prima de la innovación)
son la base de la competitividad, los procesos y estilos tradicionales de administración
de personal se hacen insuficientes. Además, hoy más que nunca la innovación no es una
moda o una elección, es una necesidad en el mercado global en que vivimos. La
innovación es el pan nuestro de cada día de las empresas y el pulmón con el que
respiran en mercados competitivos. Por lo tanto, las empresas en tanto no logren tener
esa capacidad de incorporar y contar con personal (trabajadores o empleados)
comprometidos para desempeñar actividades de trabajo (actitudes – comportamientos)
exitosos, y además creativos para la creación continua de valores a los clientes externos
e internos y a los inversionistas (accionistas), la consideración de la naturaleza humana
es todavía una asignatura pendiente.
Finalmente, dos empresas pueden producir productos similares, tener las mismas
máquinas, instalaciones y recursos materiales, pero es difícil que puedan contar
simultáneamente con las mismas personas, con similares capacidades y competencias,
mucho menos con los mismos talentos.

1.4. ADMINISTRACIÓN VERSUS GESTION DE RECUROS HUMANOS

Más allá de cualquier moda administrativa o mutación semántica que pueda justificar la
aplicación de nuevos términos para denominar la función organizacional
correspondiente al área de los recursos humanos, denominaciones como:
Administración de Recursos Humanos, Gestión de Recursos Humanos, Gestión del
Talento Humano, Gestión del Capital Humano, etc., parecen debelar una clara tendencia
a sustituir el término administración por gestión.

Esta tendencia corre pareja con las nuevas corrientes de pensamiento y paradigmas de
administración, aunque ya el término gestión fue empleado allá por los años cincuenta
por Peter Drucker, al advertir que las organizaciones del futuro podrán sobrevivir, si
mantienen líderes con capacidad para innovar e introducir cambios, específicamente
líderes capaces de gestionar. A pesar de ello, la aplicación del término gestión parece
todavía responder a una intención simple de sinonimizar su significado con el de
administración. Sin embargo, en el contexto actual utilizar como sinónimos los términos
gestión y administración, podría no ser consistente y además poco convincente, si no
hay un cambio de actitud por parte de los que fungen el papel de gerentes
(administradores), y sobre todo, un cambio en la manera de pensar sobre el personal que
dirigen, en las prácticas, en los métodos y técnicas que se emplean para relacionarse con
la gente, ya que en tiempos de cambio y de alta competitividad, como nos toca en la
actualidad vivir, es más difícil hacer que el personal pueda estar comprometido y dar
más de sí mismo. Por tanto, si no se destierran aquellas formas tradicionales de
administrar personal y se apliquen nuevas formas o estilos de administración, pero con
énfasis a generar condiciones y oportunidades (gestión) reales que permitan capitalizar
los recursos humanos del personal en las empresas, es posible desarrollar el
compromiso y la capacidad de innovación del personal para la creación de valores
intangibles al cliente.

Entonces: ¿Cuál es el significado y características del término gestión?

Para aproximarnos al significado de la palabra gestión, un rastreo etimológico puede

permitirnos precisar algunos elementos de su origen y significado, pero esencialmente
su marca genealógica que carga esta palabra.

Así pues, la palabra gestión proviene de “gestus”, una palabra latina que significa:
actitud, gesto, movimiento del cuerpo. En realidad, este significado implica aquella
manifestación o exteriorización, que el ser humano realiza a través de gestos,
movimientos, posturas corporales y también a través del lenguaje oral (opiniones).
El énfasis que este tipo de exteriorización pone en las posturas, movimientos y actitudes
vividas y expresadas por el ser humano, hace que tengan un alto contenido cultural.

Por otra parte, “gestus” se deriva de otra palabra latina: “gerere”, cuyos significados
implican: llevar a cabo, hacer diligencias para desarrollar procesos productivos o hacer
que las cosas funcionen, conducir una acción o un grupo, ejecutar, etc.

También la palabra gestión proviene de “gestio-onem”, que significa toda

manifestación de intención o expresión de interés y puesta en práctica de capacidades
para influir en las conductas de otros en determinadas situaciones, y como tal está
relacionada con el significado de “gesta” y “gerere”, dando lugar así que gestión
significa gestar o generar condiciones para desarrollar conductas y procesos productivos
con participación de personas.

Por consiguiente, de acuerdo a este rastreo etimológico del origen de la palabra gestión,
es posible precisar dos características conceptuales que hacen diferente el significado de
hacer gestión respecto a administrar:

Primero: La palabra gestión tiene un carácter activo, donde como verbo (gestionar)
implica acción, hasta aquí igual que administrar, pero en el caso de gestión está
estrechamente ligada al “cambio” a la “estrategia” ya que su aplicación en el ámbito
empresarial, y en mercados altamente competitivos, tiene un significado que implica
una aproximación más a las acciones de carácter proactiva, con énfasis en el liderazgo
situacional7, en la búsqueda continua de fuentes de competitividad basados en la
creatividad, innovación, pero fundamentalmente con énfasis a promover y desarrollar
escenarios de compromiso conducentes a la puesta en práctica y desarrollo de las
capacidades del personal, para obtener resultados superiores de la empresa.

Segundo: El significado de gestión, retoma necesariamente el carácter cultural de

“gestus”, pero reformulándolo en su sentido activo, pues hacer gestión es reconocer las
prácticas culturales de la sociedad, organización, grupo, etc., pero también a reconocer
su historia sus recorridos que en el tiempo han hecho de ellas lo que son. Solo desde
allí, desde ese reconocimiento, es posible conducir, dirigir a otros, con y entre los otros
(y no a pesar de los otros o contra los otros). El desafío de gestionar, en cuanto actuar
creativamente gestando procesos colectivos, nos lleva a adoptar una actitud histórica y
analítica: nunca el pasado puede repetirse (sino sólo como farsa, decía Marx) y nunca el
futuro como imagen debe llevarnos a negar las condiciones del presente. Forzar las
situaciones presentes, a las personas y organizaciones en función de un fantasma del
pasado o del futuro, significa desaprovechar las condiciones existentes y destruir a los
otros. De lo que se trata, en cambio, es de producir procesos colectivos de creación
continua de valores a partir de las situaciones y las condiciones vividas que tienen un
sentido histórico, en tanto sean estas funcionales a los desafíos actuales.

7
Liderazgo que se basa en la premisa de que todos los estilos de liderazgo pueden ser efectivos o
inefectivos, por lo que depende de la situación donde se la aplica.
Entonces, gestionar como verbo no es exclusivamente administrar, mucho menos
conducir (en sus sentidos autocrático, carismático, paternalista, entre otros más).
Tampoco es algo que siga la lógica de las “recetas”. Pensar en y hacer gestión es un
desafío de cada momento, del día a día. Es reconocer que las coordenadas de las
realidades en las que nos movemos están en constante cambio, sobre las que somos
como individuos o como miembros de las organizaciones participes de esas
transformaciones, de los escenarios sociales dentro de los cuales actuamos. Por tanto,
gestión puede ser entendida algo así como estilo de administración, es decir, una suerte
de acción creativa, más no repetitiva o meramente estructurada de acuerdo a recetas
importadas.

Las estructuras y procesos de gestión deben acomodarse a cada empresa u organización

de acuerdo con sus especificidades. No hay una fórmula única para solucionar
problemas de administración, pero si un mosaico de soluciones posibles.

Por otra parte, gestionar implica articular procesos y resultados colectivos basados en
los conceptos de corresponsabilidad, compromiso y cogestión, en contraposición a la
clásica manera de administrar con visión empresarial economicista, eficientista y
formalista, pero además basado en el miedo.

Gestionar es una práctica que va más allá de lo planificado, significa enfrentarse a lo

imprevisible de los acontecimientos y también al desafío de encontrar alternativas sobre
la marcha. Al igual que los pilotos de los barcos o de los aviones, estos trazan un rumbo
sobre la base de una carta de navegación, tomando en cuenta los datos que le aportan los
meteorólogos, las experiencias de otros navegantes, etc. Sin embargo, al acometer la
travesía surgirán siempre nuevos datos, otros elementos no previstos que requieren de
los conocimientos, de la destreza y hasta de la creatividad del navegante para decidir el
recorrido en poco tiempo y ante nuevas situaciones. De esta capacidad de gestionar
depende que se arribe a puerto seguro.

Gestionar es hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las dificultades y
de la imprevisibilidad de los acontecimientos. No se trata de soslayar las dificultades o
de silenciar los conflictos, sino de crear alternativas viables para desarrollar esfuerzos
sinérgicos en el proceso creación de valores a los clientes.

Si aplicamos estos conceptos al área de personal, no cabe duda que sea imperativo
cambiar el estilo de administración, toda vez que la tendencia actual es considerar que la
fuente potencial y estratégico que las organizaciones o empresas tienen para generar
ventajas competitivas, están en los recursos humanos de su personal. Por tanto, para ser
coherente con los conceptos anteriores, este cambio significa transitar de aquel estilo
tradicional de administración basado en el miedo, cuyas prácticas son de naturaleza
autoritaria, burocrática, formalista, eficientista, etc., a otro que esté basado en el
desarrollo del compromiso, la creatividad, la productividad y la no desmotivación. Pero
este cambio, no significa seguir la lógica de estar a la moda, significa cambiar
conceptos, valores, actitudes y conductas de todos los que asumen la responsabilidad de
administrar personas, donde además, en un entorno de alta competitividad y dinámico a
la vez, es necesario generar procesos y resultados colectivos, que es propio de aquello
que significa hacer gestión. Por todo esto, resulta más coherente aplicar la
denominación de gestión de recursos humanos en lugar de administración de recursos
humano.

Sin embargo, la decisión de cambiar la denominación sin el acompañamiento real de un

cambio de actitud, como también en la percepción y lectura integral de nuestra realidad
en torno a los desafíos de la nueva competencia, pero además, por convicción de todos
quienes participan en la creación de valores al cliente, sería en sentido figurado, algo así
como cambiar solamente de maquillaje, envase u otra forma de presentación, y no en el
contenido. Por lo tanto, para entender y poner en práctica esta función se necesita
comprender, reconocer y aceptar por convicción ciertas premisas conceptuales, como
ser:

 Reconocer por convicción que las personas no son Recursos, son sujetos de
derecho que tienen Recursos de Naturaleza Humana.

 Dejar de valerse del personal como simples ejecutores de órdenes.

 Dejar la lógica de las recetas para la solución de problemas emergentes de la

participación de las personas en las actividades empresariales.

 Aceptar que la satisfacción y fidelidad de los clientes depende de la capacidad

satisfacción y sobre todo de lo comprometido que el personal esta con la
empresa para producir, comercializar productos y también brindar servicios
post-venta.

 Comprender que el compromiso de una persona no es algo que se puede

comprar, es una actitud que es posible desarrollar.

A riesgo de estar probablemente en contra sentido con quienes se adscriben a la idea de

aceptar que las personas son recursos humanos, como también, seguro de no estar al
margen de críticas en este intento de plantear una definición alejado de simplicidades y
tecnicismos, que hacen de por sí más complejo contextualizar y comprender el
significado de ciertos términos que se emplean al definir esta función organizacional
que corresponde al área de los recursos humanos.

Tradicionalmente la función correspondiente a la administración del área de personal en

las organizaciones, se ha denominado como administración de personal y
posteriormente se sustituye personal por Recursos Humanos. Hasta aquí, pese a que este
cambio se basa en la idea de revalorizar en las empresas al factor humano, su aplicación
como objeto de estudio de la administración solo termina otorgándole el carácter
instrumental que tendría el personal en las empresas, pero, además, con el agravante de
que se incurre en un error conceptual acerca de la inajenabilidad de los recursos
humanos.

Además, si todavía se persiste con la denominación de administración de recursos

humanos, surge la pregunta: ¿Quién es el responsable de Administrar los Recursos
Humanos en una empresa?, la respuesta más próxima seguramente será: corresponde al
jefe, director, gerente, etc., que es titular de la unidad de personal.

Si somos conscientes de ser humanos, los conocimientos, motivaciones, experiencias,

edad, salud, etc., son precisamente recursos de naturaleza humana que las personas
tienen, pero además al no ser enajenables, su aplicación en el trabajo está sujeto a la
voluntad y decisión personal que pueda tener en su momento el empleado o trabajador,
por lo tanto, esto hace prácticamente impensable que los Recursos Humanos de una
persona pueda ser administrado por otro.

Bajo este razonamiento, la Administración de Recursos Humanos es responsabilidad

exclusiva de quien tiene el derecho patrimonial de los Recursos Humanos (las
personas). Nadie puede ostentar y/o atribuirse el derecho y la facultad de administrar los
recursos humanos de otras personas, pero si es posible y necesario que otros (gerentes y
jefes de línea) sean capaces de generar condiciones y escenarios de compromiso del
personal con la empresa, con su trabajo, con los clientes, etc., que es precisamente
aquello que corresponde el papel de hacer gestión de recursos humanos.

Finalmente, como gestión no es una disciplina, sino una manera o estilo diferente de
administrar empresas con personas, y como tal, es una función, un proceso y una
responsabilidad que la línea jerárquica tiene en aplicar medidas, métodos, técnicas y
tomar decisiones dirigidos a generar condiciones y escenarios de participación e
involucramiento del personal en los procesos de provisión, aplicación, evaluación y
desarrollo de recursos humanos del personal, con la finalidad de que las empresas
puedan contar y mantener personal con capacidades, y sobre todo, comprometidos con
la empresa, con su trabajo, con sus compañeros de trabajo, etc., en la creación continua
de valores al cliente.

1.5 ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE GESTION DE RECURSOS

HUMANOS

A pesar de que la transformación de la función de personal hacia una función

organizacional de mucha preponderancia en la empresa es ya una tendencia mundial
para decir lo menos, en nuestras empresas todavía el área de los recursos humanos es
considerado como una área esencialmente administrativa, visualizada como la unidad
(departamento) esencialmente de carácter burocrática, donde se llevan a cabo funciones
de registro y control de asistencia, elaboración de planillas de pago, etc., otorgándosela
así al área de los recursos humanos una importancia reducida, para decir lo menos, en la
generación de condiciones y oportunidades para la generación de valores al cliente
externo e interno y a la empresa, situación que es mucho más marginal todavía en el
sector de las micro y pequeñas empresas. Sin embargo, esta realidad manifiesta no
implica que en este sector sea innecesario o no corresponda aplicar procesos de Gestión
de Recursos Humanos, ya que independientemente del tamaño que puedan tener las
empresas, estas se crean para producir y comercializar bienes y/o servicios, donde para
sobrevivir en mercados altamente competitivos dependen de su capacidad de producir
productos de calidad, y sobre todo, de la capacidad de crear y agregar continuamente
valores al cliente, por lo que la participación activa y el compromiso del personal es
fundamental.

No se puede negar que la magnitud y complejidad de los problemas de personal sean

proporcionales al tamaño de las empresas, como tampoco se puede negar las presiones
de la competencia, el desarrollo del conocimiento, la tecnología, la información, etc.,
que marcan ese desafío común que las empresas tienen para sobrevivir en el mercado,
desafío que está en la capacidad que deben desarrollar para innovar y crear valores al
cliente.

Como las empresas requieren personal y las personas de las empresas, no es exagerado
afirmar que todas las empresas necesitan seleccionar y contratar personal, entrenarlos
y/o capacitarlos, como también realizar evaluaciones del desempeño, entre otras
funciones más, de ahí que las funciones que tienen que ver con la provisión, aplicación,
evaluación, mantenimiento y desarrollo de recursos humanos son aplicables, no
solamente en las empresas grandes, sino también en el sector de las pequeñas empresas,
aunque seguramente pueda parecer algo exagerado, claro que sí, pero en tanto las
propuestas o planteamientos de estas funciones como también las técnicas que se vayan
a utilizar, no sean de carácter esencialmente prescriptivo y formalista 8, la aplicación de
estas funciones en el sector de las micro y pequeñas empresas, no solo pueden ser
efectivas, sino también económicamente sostenibles.

De ser así: ¿Cómo y bajo qué criterios son aplicables en el sector de las pequeñas
empresas?

Estas empresas, para satisfacer las expectativas de sus clientes y mantener la fidelidad
de los mismos, necesitan producir y comercializar productos de calidad, que para esto,
más allá de los recursos y medios materiales y económicos que son importantes y se
necesitan, también se necesitan capacidades humanas que se debe proveer, ya sea vía
selección y contratación de personal de nuevo ingreso o vía formación y desarrollo.

Debido a que el mercado de trabajo está a nivel general en una situación de demanda, es
posible que la provisión de capacidades humanas no revista ser muy difícil en las
empresas, por cuanto en situaciones donde la demanda de trabajo es mayor de lo que las
empresas ofertan, no se necesita destinar muchos esfuerzos y recursos para comunicar,
atraer candidatos, seleccionar y contratar al candidato con las capacidades requeridas
(personal de nuevo ingreso), pero desarrollar y mantener la fidelidad del personal,
8
Términos que corresponden al planteamiento de técnicas y modelos de solución de problemas
basados estrictamente en la lógica de las recetas
posiblemente sea uno de los desafíos difícil de alcanzar en las empresas, mucho más
cuando el mercado es altamente competitivo y además fragmentado, es decir, en
mercados donde existen muchas empresas generalmente pequeñas y medianas empresas
compitiendo en un mismo sector, donde además ya no es fácil competir en base a
precios, por lo que las posibilidades que las empresas tienen para poder mantener o
mejorar su cuota de participación en este tipo de mercados, necesitan producir
productos personalizados y de alta variedad, y esto supone necesariamente que sus
sistemas de producción sean flexibles, pero sobre todo sean capaces de operar con
equipos humanos comprometidos y que tengan capacidades también flexibles. Por lo
tanto, este desafío da lugar a que se deba aplicar funciones de selección, aplicación,
desarrollo y mantenimiento9 o de retención del personal, pero en este caso, con énfasis a
generar condiciones motivacionales aplicables al desarrollo y mantenimiento de la
fidelidad del personal que es productivo.

Del mismo modo, la funciones que corresponden a la evaluación y control de personal,

también son aplicables en las medianas y pequeñas empresas, siendo en este caso
todavía más fácil su aplicación por el número trabajadores o personal con que operan,
ya que el relacionamiento entre el gerente (propietario), jefes, trabajadores y clientes es
más fluido y directo, y esto hace que se pueda emplear o utilizar medios y
procedimientos sencillos y menos formales para ejecutar estas funciones.

Como la revalorización de las personas es una tendencia actual, la participación activa y

necesaria de las personas en la creación de valores al cliente devela ser el común
denominador en las empresas. Por lo tanto, no es exageración afirmar que las funciones
inherentes al proceso de gestión de recursos humanos son aplicables en todas las
empresas, independientemente del sector y tamaño al que estas correspondan, pero en
tanto se analicen, diseñen y apliquen de acuerdo a la visión estratégica, objetivos,
valores, cultura y características propias de cada empresa.

Estas condiciones de aplicabilidad descritas en el párrafo anterior suponen dos tipos de

responsabilidad. El primero es de tipo funcional, de asesoría y de carácter esencialmente
técnico, por lo que corresponde a quien a quienes son responsables de analizar y
diseñar: sistemas, procedimientos técnicos, instrumentos o medios, etc., como también
brindar el apoyo técnico necesario para su aplicación. El segundo corresponde quien son
responsables de aplicar y poner en práctica las funciones de gestión de recursos
humanos, por lo tanto, es una responsabilidad la línea jerárquica, es decir, que la
aplicación y complimiento de las funciones de gestión de recursos humanos, todos y
cada uno de los jefes de línea que tienen personal bajo su dirección.

En consecuencia, son los jefes de línea quienes tienen esa responsabilidad de generar
(gestión) condiciones que permitan desarrollar y fortalecer el aporte responsable y
creativo del personal que dirigen en la creación de valores al cliente, y por ende en la
productividad y competitividad de la empresa.

9
Corresponde a todas aquellas funciones dirigidas a prever una alta rotación del personal.
Ahora bien, las funciones que corresponden al proceso de gestión de recursos humanos
están aquellas que son de naturaleza estratégica y otras que son básicamente operativas,
las mismas que se detallan en los puntos siguientes

1.5.1.- FUNCIONES ESTRATEGICAS.

Las funciones estratégicas son las que en sentido estricto del significado de la palabra
gestión, corresponden a las funciones vinculadas con la generación de condiciones,
oportunidades y propuestas de valor, siendo las mismas aquellas que se aplican para
atraer, retener y no desmotivar al personal de nuevo ingreso, como también a los que ya
están integrados en la empresa, y por lo visto, son funciones que tienen un impacto
organizacional de largo plazo y de elevada importancia para la creación de valores al
cliente. Se trata de funciones de responsabilidad compartida por todos y cada uno de los
jefes de la línea jerárquica en la generación de capacidades de cambio y manejo
proactivo de las fuentes de competitividad basada en los Recursos Humanos de las
personas.

Sin embargo, la efectividad de las funciones estratégicas dependerá de que en su diseño

y aplicación tengan una orientación de trabajo sistémico sobre aquellas variables que
facilitan e inciden en la provisión, formación, desarrollo y aplicación de capacidades
humanas, y sobre todo, en desarrollar y fortalecer el compromiso y fidelidad del
personal. Entre estas variables están las capacidades, motivación, flexibilidad,
innovación y desarrollo, que son determinantes en la efectividad del proceso de
Gestión de Recursos Humanos.

Por la diversidad de conceptos y denominaciones que se emplean para describir las

funciones estratégicas, no se descarta la posibilidad de obviar como también repetir
alguna función en particular. Por lo tanto, para evitar o reducir esta posibilidad, la
explicación de estas funciones se realizara de acuerdo a la siguiente clasificación.

1. Funciones de provisión
2. Funciones de organización y aplicación
3. Funciones de mantenimiento y control
4. Funciones de formación y desarrollo

Funciones de provisión

Estas funciones comprenden aquellas que permiten la vinculación de la empresa con el

mercado de recursos humanos, vinculación que sitúa a las empresas como demandantes
de personas con recursos humanos y las personas como ofertantes de recursos humanos.
Por tanto, las funciones de provisión tienen que ver con el análisis e identificación de
recursos humanos que la empresa prevé tener disponible en el futuro mediato e
inmediato, para desarrollar sus operaciones de producción.
Por el carácter proactivo que expresa el significado del término gestión, toda previsión
de necesidades corresponde definitivamente a la planificación (función gerencial), y en
este caso, aplicando la planificación al área de los recursos humanos, trasciende ese
carácter exclusivamente cuantitativo (contrataciones y retiros de personal) que
tradicionalmente tenía la planificación de personal. Sin embargo, a raíz de la
revalorización del factor humano, esta función bajo la denominación de planificación
de recursos humanos, establece proactivamente las bases sobre las que se deben
definir, estructurar y aplicar aquellas medidas, acciones y decisiones que corresponden a
la gestión de recursos humanos.

Aquí es necesario insistir un detalle importante sobre la planificación de recursos

humanos: esta función debe comprendérsela como un proceso continuo de análisis y
valoración de las capacidades humanas que la empresa tiene y necesita en el futuro
mediato e inmediato tener disponible, sea esta, vía reclutamiento, selección y
contratación de personal, como también a través de planes de carrera, sucesión y
desarrollo. Resulta ser entonces inexcusable la revisión continua en la planificación de
recursos humanos para la provisión oportuna y necesaria de las capacidades que
demanda la empresa.

Como proceso continuo la planificación de recursos humanos tendría necesariamente

estar ligada a la estrategia de la empresa, por cuanto su aplicación solo puede
justificarse, si las acciones planificadas ayudan al mejoramiento continuo de la calidad y
productividad en el proceso de creación de valores al cliente, y sobre todo, en la
capacidad para que la empresa pueda, actuar, cambiar y desarrollar ventajas
competitivas sostenibles.

Otra función que tiene que ver con la provisión de recursos humanos es la función
denominada admisión y empleo, función que corresponde, por una parte, al proceso de
análisis, diseño y aplicación de medios y procedimientos necesarios para comunicar la
existencia de puesto(s) vacante(s) y convencer a posibles candidatos reales o potenciales
que forman parte del mercado de recursos humanos, y que es conocido más como
proceso de reclutamiento. Por otra parte, admisión y empleo es una función que
comprende la selección de los candidatos que en fase de reclutamiento se haya logrado
convencer a postular para ocupar el cargo vacante. Selección significa aplicar procesos
de valoración de las capacidades de los postulantes, para luego proceder con la decisión
de elegir a la persona(s) que más se adecuen a las exigencias (en términos de
capacidades) previstas para cubrir el puesto vacante en la empresa10.

Funciones de organización y aplicación

Las empresas para ser competitivas necesitan tener la capacidad de poder fidelizar a sus
clientes externos, pero esto: ¿Sera posible sin la participación activa del personal en el

10
La selección de personal es proactiva cuando como proceso busca elegir no solo al más adecuado
para el cargo, sino a la persona que es más adecuado a las posibles capacidades que se pueden requerir
en la empresa.
proceso de producción11? Definitivamente no. Si bien la tecnología y la automatización
de los equipos y maquinas hacen posible a que se puedan producir productos de calidad,
en este caso la calidad solo es de consistencia, es decir, que se cumple lo que el cliente
puede encontrar en el producto aquellos atributos y características como se las oferta,
mas no la calidad que tiene que ver con el cumplimiento y resolución de lo imprevisto,
la misma que pasa por concretar atributos cualitativos en el producto a través de la
participación activa y relacionamiento del personal con el cliente, donde la atención
personalizada, rapidez, disponibilidad, etc., son atributos potenciales que generan valor
adicional a los clientes y además su fidelización.

Siendo importante la participación de los trabajadores o empleados en la creación de

valores al cliente, esta contribución no se da por sí mismo, depende de las capacidades
reales y potenciales que tienen para aplicar en su trabajo, pero por el carácter
patrimonial que el personal tiene de las capacidades que poseen, su aplicación está
sujeto a la voluntad y decisión personal de los trabajadores, cuya puesta en práctica se
muestra en el desempeño de su trabajo en la empresa.

Como el desempeño del personal en el trabajo, sea este exitoso o no, está condicionado
al estado de satisfacción que pueden experimentar por ciertas condiciones y situaciones
específicas que dan lugar las funciones que se realizan en cada uno de los puestos de
trabajo, el análisis y diseño de los contenido y alcance de los puestos, no se pueden
realizar sin considerar la carga motivacional que deberían tener los puestos. Sin
embargo, el poder motivacional que puede tener un puesto de trabajo, depende también
de quién o quienes lo ocupen, por tanto, el poder motivacional será mayor si existe
coincidencia entre las capacidades que tiene el personal con las capacidades que se
necesitan para el desempeño éxito en el puesto, y sobre todo, si coinciden las
expectativas del personal con la proposición de valor que oferta la empresa.

Por lo visto, la aplicación efectiva de los recursos humanos del personal está en función
a la satisfacción que le generan las funciones que realizan, pero además del cómo y con
quien o con quienes realiza su trabajo, razón por la que es importante la aplicación de
aquellos principios básicos que rigen el proceso de gestión de recursos humanos, como
ser la adecuación de la persona al puesto, del puesto a la persona y la adecuación de
persona a persona, cuya manifestación real de la aplicación o no de estos principios en
la empresa, está precisamente en las funciones de organización y aplicación de recursos
humanos.

La función de organización, comprende actividades que conciernen al proceso de diseño

de los puestos de trabajo, pero a partir del análisis de las variables macro y micro
organizacional que se consideren relevantes para establecer el contenido alcance de
cada uno de los puestos. Por lo tanto, esta función implica:

11
Se define al proceso de producción al conjunto ordenado de actividades (operaciones) que se realizan
en una empresa para producir bienes y/o servicios.
  Analizar la estructura de factores motivacionales dominantes percibidos por el
personal. (intrínsecos, extrínsecos y trascendentes)

 Establecer contenidos, fondo y alcance de los puestos en función a la estructura

de los factores motivacionales.

 Definir objetivos de los puestos y los indicadores de evaluación.

El hecho de que se haya diseñado y organizado el contenido de un puesto de trabajo

(funciones y capacidades requeridas) con los recaudos necesarios de carácter
ergonómico, funcional, motivacional, etc., que pueden ser recomendables para alcanzar
los resultados esperados (objetivo del puesto), no es suficiente, por cuanto el resultado
esperado depende del comportamiento o desempeño en el trabajo de la persona que será
asignado al puesto, comportamiento que a su vez depende de las capacidades que pueda
tener, pero sobre todo, de la predisposición para poder aplicar sus capacidades. Por lo
tanto, la aplicación de recursos humanos como función implica:

 Analizar y mantener actualizado el registro de los recursos humanos reales y

potenciales del personal en la empresa para asignar o reasignar al personal que
tiene, quiere y puede aplicar sus recursos humanos en los puestos que es
necesario cubrir.

 Establecer y aplicar procesos de evaluación periódica de los rendimientos

aptitudinales del personal, en función a la agresividad de los puestos que en el
tiempo afecta las capacidades del personal.

 Establecer y aplicar procesos de evaluación continua del desempeño del

personal, en la perspectiva de lograr una real capitalización de los recursos
humanos disponibles y potenciales del personal.

Funciones de mantenimiento

Como la búsqueda de la fidelidad de los clientes es importante, el mantener la fidelidad

y compromiso del personal en la empresa, no puede ni debe ser menos importante, pues
ya se dijo, si las empresas cuidan en mantener personal satisfecho y comprometido con
su trabajo y con la empresa, no cabe duda que ellos cuidaran de mantener satisfechos a
los clientes, y por consiguiente la fidelidad de los mismos.

Sin embargo, el hecho de que la empresa cuente con personal capacitado y

comprometido, pero si las condiciones de trabajo son inseguras como para que puedan
sufrir o provocar algún tipo de accidente de trabajo o adquirir alguna enfermedad
profesional, es posible que no puedan ser productivos, es por ello que sea necesario
diseñar y aplicar sistemas de prevención y mitigación de riesgos laborales para
mantener la fidelidad y productividad del personal.
Como no existe fórmula para mantener la fidelidad del personal, tampoco es algo que se
pueda comprar (salario), salvo que estén dispuestos a tener mercenarios. La fidelidad
del personal se construye todos los días y ladrillo tras ladrillo, es una actitud que se
desarrolla. Se desarrolla ofertando propuestas de valor al personal, pidiendo,
cumpliendo y exigiendo el cumplimiento de las funciones asignados al personal en los
puestos de trabajo. De ahí que las funciones de mantenimiento tienen que ver con el
diseño y aplicación de sistemas de prevención y mitigación de riesgo, como también
sistemas compensatorios competitivos capaces de atraer, retener y no desmotivar al
personal productivo.

Por lo tanto, las funciones de mantenimiento corresponden realizar las siguientes

actividades:

 Diseñar y aplicar sistemas de evaluación de cargos.

 Establecer estructuras salariales

 Diseñar y aplicar sistemas de prevención de accidentes laborales

 Diseñar políticas y estrategias motivacionales

Funciones de formación, desarrollo y control

Otra de las funciones de carácter estratégico que corresponde al proceso de hacer

Gestión de los Recursos Humanos es: analizar, establecer y aplicar políticas como
también estrategias que permitan capitalizar los recursos humanos del personal en la
empresa, a través de la planificación, desarrollo y ejecución de programas de formación
y desarrollo continuo de las personas, todo esto en clara correspondencia a los desafíos
y oportunidades del mercado.

Con esta función se busca dotar a los trabajadores o empleados de los conocimientos y
habilidades que sean necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa, pero sobre
todo, se busca desarrollar actitudes de compromiso del personal para crear valores al
cliente. Cuando el proceso busca dotar conocimientos, habilidades y experiencias en
función de un puesto actual corresponde al concepto de formación, función que a su vez
se divide en capacitación y adiestramiento, pero cuando se pretende cambiar actitudes, y
además, en función de un puesto futuro, se habla de desarrollo.

Tomando en cuenta las características conceptuales que corresponden a los recursos

humanos del personal, esta función implica realizar inversión, tanto por parte de la
empresa y también por parte del personal. Por tanto, para asegurar que la inversión en
formación y desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y
organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemático en la aplicación de estas
funciones.

El proceso implica:
  Detectar las necesidades de formación
 Diseñar un programa de formación
 Implementar el programa
 Evaluar el programa

Por el carácter proactivo y estratégico de que denota el proceso de Gestión de los

Recursos Humanos, las acciones y decisiones emergentes de la aplicación de las
funciones anteriormente descritos deben estar sujetos a un continuo proceso de
seguimiento y control, no solo en cuanto a su aplicación, sino también de su validez y
efectividad de los resultados alcanzados, por lo que resulta esencial incorporar como
parte del proceso de Gestión de los Recursos Humanos, mecanismos técnicos de
seguimiento y control basados en un sistema de información capaz de suministrar la
información necesaria para realizar los análisis cuantitativos y cualitativos de los
resultados de la Gestión de los Recursos Humanos.

1.5.2.- FUNCIONES OPERATIVAS.

Las funciones operativas, son aquellas actividades internas de menor envergadura, de

carácter normalmente rutinario y que se ocupan de la problemática interna cortoplacista
relacionadas al área de personal o de los recursos humanos.

Desde que un trabajador es contratado por una empresa hasta que finaliza su relación
laboral con la misma, hay que generar una importante cantidad documentación y
trámites legales de registro ante el Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social,
tales como llevar registros de control de asistencia del personal y presentar al Ministerio
de Trabajo, Empleo y Previsión Social los registros de asistencia de sus trabajadores, el
tiempo de trabajo que realicen, pero además estableciendo el cómputo de horas
extraordinarias que constituye ser una obligación que todo empleador tiene en las
empresas legalmente establecidas en el país.

Por otra parte, corresponde ser una función operativa el registro del libro de accidentes
de trabajo, la homologación de los convenios colectivos de incremento salarial, la
elaboración, presentación y visado (Ministerio de Trabajo) de finiquitos de trabajo a fin
de evitar la imposición de sanciones por infracción a leyes sociales.

También son funciones operativas aquellas relacionadas con la programación y registro

de vacaciones, elaboración de planillas de sueldos y salarios.

En todo caso, las funciones operativas que se han descrito no pretenden agotar la
existencia de otras funciones más, ya que es posible que las empresa puedan establecer
funciones administrativas específicas y necesarias para fines de control, registro de
datos y manejo de información y desarrollo de programas de responsabilidad social.

Finalmente, como la ejecución o cumplimiento de las funciones estratégicas es

responsabilidad de todos los jefes de línea, la responsabilidad de las funciones
operativas generalmente se las endosa a quien está a cargo de la unidad de personal, ya
sea en calidad de encargado, jefe, director o cualquier otra denominación que se utilice
en la empresa. Así mismo, esta unidad normalmente existe o se justifica su existencia en
las empresas medianas y grandes,12situación que no sucede en las empresas pequeñas
donde las funciones operativas comúnmente se las endosan a las funciones del jefe
administrativo financiero, contador y en algunos casos a las funciones de la secretaria
(véase figura 1.1).

(Figura 1.1)
ESTRUCTURA DE EMPRESA SIN UNIDAD
DE PERSONAL

G. GRAL

J. ADM J. COM J. OPE

FUNCIONES PROPIAS DE
FUNCIONES PROPIAS LA UNIDAD
DE LA UNIDAD
DE ADMINISTRACION
+
FUNCIONES OPERATIVAS
FUNCIONES OPERATIVAS
Control y registro de asistencia
Programacion de vacaciones
Elab. de
Elab. de planillas
planillas salariales
salariales
Etc.

Ya se dijo que en las empresas el cumplimiento de las funciones estratégicas es una

responsabilidad compartida por todos y cada uno de los jefes de línea, en las empresas
grandes donde la complejidad, tamaño y frecuencia de los problemas son
proporcionales al tamaño de las mismas, es necesario diseñar y aplicar en este caso
métodos e instrumentos específicos y esencialmente técnicos para resolver y solucionar
tales problemas, razón por la cual se justifica en estas empresas a que exista una unidad
de personal en sus estructuras organizativas.

Cuando la unidad de personal está formalmente establecida en un nivel o posición

similar a las demás unidades funcionales (Véase figura 1.2), esta unidad, llámese de
personal o de recursos humanos, se las organiza para llevar a cabo o realizar funciones
específicamente de apoyo técnico en cuanto al análisis, diseño y aplicación de
estrategias, métodos y técnicas necesarias para ejecutar medidas, acciones y tomar
12
En este caso la magnitud de la empresa (mediana y grande) es considerado de acuerdo al número de
trabajadores.
decisiones que hacen al proceso de gestión de recursos humanos, proceso que al ser
de responsabilidad compartida por jefes de línea de todas las unidades funcionales
existentes en la empresa, este apoyo técnico de la unidad de personal resulta ser de
mucha valía.

(Figura 1.2)
ESTRUCTURA DE EMPRESA CON UNIDAD
DE PERSONAL

G. GRAL

J. RR.HH J. COM J. OPE J. ADM

FUNCIONES ESTRATEGICAS
FUNCIONES ESTRATEGICAS
TECNICAS
TECNICAS
Descripción de puestos
Planificación de RR.HH.
Entrenamiento.
Admisión yy empleo
Admisión empleo
Eval. de
Eval. desempeño.
de desempeño.
.......Etc.

+
FUNCIONES OPERATIVAS
FUNCIONES OPERATIVAS
Control y registro de asistencia
Programacion de
Programacion de vacaciones
vacaciones
Elab. de planillas salariales
Etc.

Sin embargo, en la actualidad la tendencia a subcontratar o tercerizar ciertos servicios,

esencialmente técnicos para la selección de personal, capacitación, etc., es una opción
que parece tener mayor aceptación en muchas empresas grandes y medianas, por
cuanto es aplicable cuando las empresas no cuentan o tienen una unidad
específicamente establecida para el área de personal (Véase figura 1.3), resultando ser
en muchos casos una opción más económica y conveniente.

Existen distintos grados de tercerización (outsourcing) de la gestión de recursos

humanos. Esto brinda flexibilidad para elegir un nivel de cobertura ideal que refleje las
necesidades de la empresa. Por ejemplo, la tercerización puede ser:

Total:
Cuando se pone en manos de una empresa externa todas las funciones del área de
recursos humanos. Por lo general, este grado de outsourcing es más costoso
inicialmente. Sin embargo, a lo largo del tiempo, liberar recursos para las áreas
estratégicas del negocio puede generar mayor eficiencia y rentabilidad en la operativa.

Parcial:
Cuando se delegan en una empresa externa algunas funciones que la empresa no puede
cubrir o decide no atender por motivos estratégicos. Por ejemplo, la selección de
personal o la capacitación en determinados temas.

No obstante a que la tercerización de las funciones del área de personal pueda ser más
económica y conveniente para las empresas, también tiene ciertos inconvenientes o
desventajas que son necesarios tomar en cuenta para decidir en favor o no de esta
opción. Entre los inconvenientes más comunes son:

 Riesgo de pérdida de control en la gestión de recursos humanos en la empresa.

 Posibles problemas de comunicación con el prestador del servicio.
 Amenaza a la confidencialidad y a la seguridad de la información interna de la
empresa.
 Problemas laborales, jurídicos y tributarios de la empresa contratada.
 Constante fiscalización de los servicios prestados.
 Riesgo de contratación de una empresa no calificada, que podría manchar la
imagen y la reputación.

(Figura 1.3)
ESTRUCTURA DE EMPRESA SIN UNIDAD DE PERSONAL

G.GRAL

Subcontratación
Asesoria legal
Nóminas y seguros sociales
Evaluación de cargos
Evaluación de desempeño
Seguridad ocupacional
Etc.

J. ADM J. COM J. OPE

Así como puede ser conveniente tercerizar las funciones de administración de personal
en las empresas grandes y medianas, mucho más puede ser para las MyPEs, y no tanto
porque sea económicamente insostenible tener una unidad de personal debido a la
capacidad económica que tienen estas empresas, por cuanto así como las empresas
grandes y medianas necesitan personal con recursos humanos y tienen problemas de
aplicar, mantener, formar y desarrollar recursos humanos, las MyPEs también necesitan
personal con recursos humanos y los problemas son similares, pero con la diferencia de
que los problemas al ser proporcional al tamaño de las mismas, las técnicas,
procedimientos, estrategias, etc., no pueden ser necesariamente las mismas que se
necesitan y son aplicables en las empresas grandes.
Por todo esto, no es una exageración sostener que la tercerización de las funciones de
administración de personal sea una opción viable para el sector de la micro y pequeña
empresa, específicamente cuando la gerencia de estas empresas requiera apoyo técnico
para incorporar, desarrollar y mantener personal productivo, y sobre todo personal
capaz de agregar valores al cliente y a la empresa.