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HUMANOS
DEFINICIÓN
1. DEFINICIÓN
3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.
5. Su parámetro es la eficiencia.
La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y
acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como
la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el
cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de
mostrar una línea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse,
1992).
Por otra parte, al considerar la clasificación hecha por Mintzberg (1993) de las
estrategias definidas como genéricas, agrupadas en cinco apartados:
Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los
conceptos de la planeación estratégica son más rentables y exitosas que las
que no lo hacen. Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeación
estratégica registraron ventas, rentabilidad y productividad mucho más alta que
las empresas que no planificaban en forma sistemática. Otro estudio puso en
claro que hasta un 80% de la mejoría que puede registrar la rentabilidad de una
empresa se logra gracias a cambios aplicados al rumbo estratégico de la
compañía; Cook y Ferris encontraron que las prácticas de las empresas con
resultados óptimos reflejan una orientación que se dirige más a las estrategias
y un enfoque a un plazo muy largo. Las empresas que obtienen resultados
óptimos suelen planificar sistemáticamente a efecto de prepararse para las
fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas con
sistemas de planificación que se parecen más a la teoría de la planeación
estratégica por regla general arrojan resultados financieros superiores a largo
plazo, en comparación con los de su industria.
El proceso de la planeación estratégica sienta las bases para que todos los
gerentes y empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la
necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio como una
oportunidad y no como una amenaza.
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por
personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados
independientes.
Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio son
técnicos, trabajadores de servicio, profesionales, representantes de ventas y
empleados ejecutivos y de gerencia; estas ocupaciones requieren educación
primaria y niveles de habilidad elevados.
Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben
superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del
cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución
del plan a medio plazo.
Factor de previsión Corto plazo (0-2 Medio plazo (2-5 años) Largo plazo (más de
años) 5 años)
Demanda Empleo autorizado, Necesidades En algunas
incluidos el operativas derivadas organizaciones, lo
crecimiento, los de los presupuestos y mismo que para el
cambios y la rotación planes. mediano plazo, en
del personal. otras, mayor
consideración de los
cambios en el
entorno y en la
tecnología
sustancialmente,
estimaciones.
Oferta Censo de empleados Vacantes de recursos Expectativas de la
menos pérdidas más humanos esperadas dirección sobre
ascensos esperados según los datos sobre cambios en las
desde grupos posibilidades características de
subordinados. individuales de los emplea-dos y los
ascenso derivados de recursos humanos
los planes de futuros disponibles.
desarrollo.
Necesidades netas Número y tipos de Número, tipos, fechas Expectativas de la
empleados y niveles de dirección sobre las
necesarios. necesidades. condiciones futuras
que afectarán a
decisiones
inmediatas.
Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro
envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad
económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se
emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y
culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los
competidores.
Identificar la misión y los objetivos institucionales.
Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y
de apoyo.
Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de
recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y
problemática familiar.
Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción,
desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del
personal.
Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características
y planear dotaciones o movimientos futuros.
Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y
sentido al igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de
resultados esperados.
Una vez que se han definido los objetivos de la organización, sus divisiones y
departamentos, los directivos deben determinar las habilidades y
conocimientos requeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las
habilidades y capacidades de los empleados actuales, sino más bien en
determinar las que se requieren. Una base para poder determinar esto es
basándose en la descripción de puestos actuales, que ayudan a determinar los
requerimientos y conocimientos necesarios. El paso final de esta fase es
expresar las habilidades y capacidad necesarios en forma de tipos y número de
empleados.
a) Inventario de Habilidades
Ventajas.
5.5. Misión.
Las amenazas y oportunidades externas son dos términos clave para el estudio
de la planeación estratégica. Estos términos se refieren a tendencias y hechos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,
jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar
o perjudicar significativamente a la organización en el futuro.
Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de
una organización cualquiera, de ahí el término "externas". La revolución de las
computadoras, la biotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de
valores y actitudes laborales, la exploración del espacio, los empaques
reciclables y el aumento de competencia de las compañías extranjeras son
algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las compañías. Este tipo
de cambios está produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se
necesiten otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de
amenazas y oportunidades serían la aprobación de una nueva ley, la
introducción de un producto nuevo por parte de un adversario, una catástrofe
nacional o una baja del valor del dólar. La fuerza de un adversario podría
significar una amenaza. La inquietud en Europa Oriental, el aumento de las
tasas de interés o la lucha contra las drogas podrían significar una oportunidad
o una amenaza.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la
organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la
Reorganización y diseño
de puestos.
Los desafíos de carácter económico, social, político y legal son la forma más
sencilla de predicción, pero muy pocas veces se hacen perfectamente claras
sus influencias. Por ejemplo, no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas
legales sobre el mercado de trabajo.
c) Competencia.
- Globalización del mercado laboral: cada vez más mundial y cada vez menos
regional y local.
a) Estrategia de la Empresa.
c) Nuevos Proyectos.
e) Políticas de la Empresa.
a) Rotación.
d) Promociones y Reemplazos.
a) Necesidades.
b) Mercado de Trabajo.
c) Factores Demográficos.
Los factores demográficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta
de trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas
tendencias son predecibles.
Los cambios demográficos han tendido una gran repercusión en los cambios
dentro de la organización, donde se tiene un activo humano cada vez más
diverso:
Una vez realizados los análisis externo e interno, y determinadas las áreas
críticas, fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y
amenazas del ambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo real, se
fijan las metas de recursos humanos, por ejemplo que se necesita para atender
los cambios tecnológicos importantes, necesidades de capacitación, el exceso
de personal, el alto índice de rotación, retiros o jubilaciones, etc.
En cuanto a las acciones a corto plazo, estas son más flexibles puesto que se
recurren a los recursos externos para localizar nuevos empleados.
A largo plazo, los planes también pueden ser flexibles conduciendo a los
empleados a que se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las
habilidades que permitan su promoción a través de la capacitación.
El cual establecerá:
El cual mostrará:
La medida en que el desgaste natural puede absorber los excesos de personal, que
Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se
consiga lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar
de tener que reaccionar simplemente a los problemas de exceso o déficit. Pero
la preocupación por los recursos humanos no se limita a conseguir y retener
personal, sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee de tal
manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el
exceso de trabajadores en una misma ocupación.
Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de
enganche de personal y, así mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad
requeridas. Los anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de
descuento, y puede hacerse el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en
el programa para evitar incrementar los costos de dotar de recursos humanos
al departamento de personal.
Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipación
posible, de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reducción
se logre por desgaste natural.
Una vez que los objetivos de la organización han sido establecidos, estos se
expresan en términos de objetivos de las divisiones y de los departamentos.
Los distintos directivos determinan los recursos humanos necesarios para
atender a sus objetivos respectivos. El departamento de recursos humanos
concilia estas diferentes demandas y determina la demanda adicional (neta) de
recursos humanos basándose en la información presentada por las diferentes
unidades organizativas de acuerdo a los recursos disponibles y de los cambios
previstos.
Los métodos utilizados pueden ser de carácter estimativo (por ejemplo: método
de estimaciones de la gerencia y método Delphi) o de base matemática.
Planificación Vinculante de la
Planilla.
Análisis de disponibilidades
Análisis de Capacidades /
Experiencia.
Los gerentes estable- El proceso anual de Empleo de análisis por Modelos de computa- dora
cen sus planes y obje- planeación de presu- computadora, examen para procesa- miento en
tivos y el número de puesto incluye las ne- de causas de los línea y si- mulación de
personas que necesitan cesidades de recursos problemas, análisis de necesi- dades, flujo de per-
a corto plazo. humanos. las tendencias futuras sonal y costo de apo- yo en
sobre oferta de trabajo. un proceso con- tinuo de
Procedimientos muy Se especifica en la actualización y proyección
informales y subjetivos. medida de lo posible el Empleo de de nece- sidades, planes de
número de personas y computadoras para con tratación,oportunidades
sus características. relevar a los gerentes de profesionales y pro-
tareas rutinarias de gramación de planes
pronóstico (como acordes con esta infor
Identificación de los
problemas que requieren vacantes o tasa de mación.
acción individual o rotación).
general. Suministro de infor- mación
óptima para sustentar
decisiones gerenciales.
Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades
futuras de personal, basándose principalmente en la experiencia. Estas
estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles
inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus
superiores para su revisión, o una combinación de ambas modalidades.
Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que las
anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de
actividad y número de empleados o entre las cantidades de dos tipos de
empleados, proyectando luego las necesidades futuras en función de los
cambios en niveles primarios de actividad o en el número de empleados.
Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición del trabajo,
es posible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad con
el estándar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego
hacerse la conversión al número de funcionarios requeridos.
7.2.3. Extrapolación.
Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por
ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20
obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro
una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año.
Es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de
empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo
con un índice determinado. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la
relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en
efectivo o unidades.
Por otra parte, estos métodos también son muy imprecisos en cuanto a las
proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.
Carga de Trabajo
P = ------------------------
Número de Personas
8.- Bibliografía