Eje 03 Modelo Analitico para La Formulacion de Estrategias en La Etapa de Insumos

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Eje 03 - Modelo analítico para la formulación de estrategias

en la etapa de insumos
Administración de empresas (Fundación Universitaria del Área Andina)
StuDocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad.

Descargado por Monik Rued (nena1059@hotmail.com)
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Eje 03.
Modelo analítico para la formulación de estrategias en la etapa de insumos.
Gerencia Estratégica.
Programa.
Kelly Johanna Poveda Figueredo

Estudiante.
Grupo: 202100-1-0
Iván Javier Gonzáles Abello

Docente Virtual.
Especialización en Alta Gerencia.

Facultad de Ciencias Económicas, Financieras y Administrativas
Fundación Universitaria del Área Andina.
Bogotá, D.C.
Septiembre, 2021

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Tabla de Contenido.
Introducción……………………………………………………………………………... 1
Matriz de insumo………………………………………………………………………... 3
Matriz de insumo básico……………………………………………………………….... 6
Matriz de evaluación de factores externos………………………………………….…… 6
Matriz de evaluación de factores internos………………………………………………. 7
Coca-Cola – FEMSA………………………………………………………………….… 9
Portafolio de bienes y servicios……………………………………………………….… 10
Determinación factores internos y externo de identificación de la compañía…………... 11
Conceptos de administración estratégica………………………………………………... 14
Auditoria externa…………………………………………………………………….….. 15
Matrices……………………………………………………………………………….… 17
Conclusiones………………………………………………………………………….…. 19
Referencias Bibliográficas…………………………………………………………….… 20
Ilustración 1: FEMSA…………………………………………………………………… 9
Ilustración 2: Modelo integral del proceso de administración estratégica………………. 15
Tabla 1 Proceso de formulación estratégica - Fuente: (Formulación estratégica)………. 5

Tabla 2: Diagnostico Externo / Fuente – Propia………………………………………… 12
Tabla 3: Diagnóstico Interno / Fuente – Propia…………………………………………. 13
Matriz 1: Auditoria interna y externa / Fuente – Propia………………………………… 17

Matriz 2: Análisis de imagen y ventas / Fuente – Propia……………………………….. 17

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Introducción.
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance
sus objetivos.
Con la finalidad de llevar a cabo de forma organizada el proceso de la administración
o planeación estratégica, se encuentran disponibles diversos modelos, la mayoría de tipo
cuantitativo, siendo uno de ellos el formulado por Fred David, quien describe su modelo
como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones efectivas en una
organización, en circunstancia de incertidumbre.
El modelo de gerencia estratégica, planteado por el profesor Freud David, contempla
tres etapas diferenciadas a tres niveles jerárquicos que son: formulación, Ejecución y
Evaluación estratégica.

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1. Matriz de insumo
La Matriz Insumo Producto (MIP) es el resultado de la aplicación del modelo de
insumo producto. Esta constituye un instrumento analítico derivado del Cuadro Oferta
Utilización de productos (COU), cuyo objetivo es ampliar el horizonte analítico de la
información producida por cuentas nacionales, relacionando, en un solo cuadro, las relaciones
de producción y consumos intermedios de una economía.
La MIP se compila a partir del COU, elaborado de acuerdo con los lineamientos
metodológicos de las cuentas nacionales. “Las matrices insumo-producto no pueden
compilarse sin pasar por la etapa de elaboración de los cuadros oferta y utilización (excepto
bajo supuestos muy restrictivos). Por tanto, se trata de instrumentos analíticos cuya
compilación supone inevitablemente cierto grado de modelización.” (Naciones Unidas et al.,
2008-28.2).
En Colombia, el COU, de publicación anual, integra los elementos de la oferta y la
demanda al establecer relaciones de equilibrio para cada uno de los productos de la
economía. El COU es rectangular, porque tiene más productos (filas) que ramas de actividad
económica (columnas), aunque se publica en matrices cuadradas.
El COU es asimétrico debido a que los elementos de las filas (productos) son
diferentes a los elementos de las columnas (ramas de actividad económica) y se construye a
partir de información estadística de los establecimientos en los que se identifican
producciones principales y secundarias.
Por su parte, la MIP es una construcción analítica que satisface determinadas
propiedades matriciales y no una observación estadística directa (Naciones Unidas et al.,
2008-28.67).
La simetría de la MIP se logra cuando los componentes de las columnas son iguales a
los de las filas, es decir, cuando se tienen actividades económicas, tanto en las filas, como en

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las columnas o cuando se tienen productos en las filas y en las columnas de una misma
matriz. En esencia, una matriz insumo-producto se deriva de un cuadro de utilización donde
las columnas que representan las industrias en ambos cuadrantes de la izquierda se sustituyen
por productos o donde los productos se sustituyen por industrias. La matriz de consumo
intermedio resultante es cuadrada, y muestra productos tanto en filas como en columnas o
industrias en ambas.
En ambos casos, los totales de las filas de la matriz coinciden con los totales de las
columnas de la matriz, producto por producto o industria por industria, según sea el caso. Por
tanto, las matrices resultantes son simétricas. (Naciones Unidas et al., 2008-28.32).
 ¿Qué es una formulación estratégica?
Una de las dos fases del proceso de la Dirección Estratégica, cuya finalidad es
formular o diseñar la estrategia que va a seguir la empresa durante los próximos años.
La formulación estratégica es la fase previa a la de implementación estratégica, en la
cual se procede a ejecutar o poner en marcha la estrategia seleccionada o formulada en tres
fases o etapas diferentes:
 Diseño del sistema de objetivos: la empresa formula los objetivos que desea alcanzar
(misión u objetivo supremo y objetivos generales).
 Diagnóstico estratégico: análisis de la situación externa (análisis del entorno) e interna
(análisis interno) de la empresa.
 Evaluación y selección de estrategias: identificación de las diferentes opciones
estratégicas, análisis y evaluación de cada una de ellas y selección final de la
estrategia más apropiada.

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Tabla 1 Proceso de formulación estratégica - Fuente: (Formulación estratégica)
 ¿Qué es gerencia estratégica?
Es un proceso apasionante, que le sirve a una organización para que sea proactiva, en
lugar de reactiva. Permite organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que
sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre
cuya característica primordial es el cambio que supone a cualquier (organización) operar
inmersa en un mercado global y con retos enormes.
 La primera etapa de la gerencia estratégica se denomina formulación estratégica y el
proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre de
planeación estratégica.
 La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la
importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y se
denominó según Porter planeación de habilidades, donde se había creado una
importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación
estratégica y se prosperaba en el campo.
 La tercera etapa se dio en respuesta de cambios sociopolíticos y tecnológicos, las
organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna
a lo que se denominó respuesta administrativa.

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 En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo e incrementa con el intra
emprendedor en las organizaciones considerando a esta última administración como
estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en su medio ambiente.
2. Matriz de insumo básico
La matriz insumo-producto es una representación ordenada y resumida del equilibrio
entre la oferta y la utilización de bienes y servicios en una economía, durante un período de
tiempo que se define como base para mediciones posteriores.
Esta matriz es una representación simplificada de la economía que refleja cómo se
generan y usan los bienes y servicios. Usualmente se considera la medición en un año que se
define como base para mediciones en los años siguientes.
En términos simples, la matriz insumo-producto es una fotografía de la situación de la
economía en un año previamente seleccionado. Esta fotografía tiene que ser actualizada cada
cierto número de años para poder detectar cambios relevantes en la estructura de producción
y conductas de consumo.
3. Matriz de evaluación de factores externos
La matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de
campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir
con el crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita la formulación
de diversas estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y minimizar los
peligros externos.
Las estrategias no surgen por arte de magia, porque es algo estudiado, analizado y
trazado, permitiendo aprovechar el entorno que estos compuestos por factores demográficos,
socioculturales, político / legal, tecnológicos, económicos, ambientales, globales y
competitiva.

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Al dar el primer paso dentro de la matriz MEFE, es necesario ampliar nuestra visión
de estratega y aumentar nuestra sensibilidad e intuición sobre el entorno externo, ya que
dependiendo de la percepción que posee cada integrante del equipo de trabajo, se puede
aprovechar o desaprovechar las oportunidades, teniendo en cuenta que los elemento
evaluados son subjetivos, muy similar al de la MEFI o Matriz EFI), por lo tanto se debe
considerar utilizar otras herramientas de análisis como la Matriz DAFO O FODA o las 5
fuerzas de Porter.
 Recursos básicos para realizar este análisis
Todo el equipo de trabajo debe participar en el proceso, ya que cada persona al tener
una percepción diferente del entorno externo puede ampliar e identificar las oportunidades y
amenazas.
Realizar alianzas con marcas que realizan estudios de campo, para agilizar el proceso
y así disminuir la inversión, recuerda que un estudio de campo realizado de manera
independiente puede ser costoso y en ocasiones tomar más tiempo de lo planificado.
Hay que destacar y documentar las informaciones vitales, para crear una base o un
punto de partida para la realización del análisis.
A la hora de recolectar datos del entorno externo, es necesario tener información del
pasado, presente y del futuro.
4. Matriz de evaluación de factores internos
La matriz de evaluación de factores internos Matriz EFI es un instrumento para
formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas.
Este instrumento en vital para formular todas tus estrategias. De forma resumida
ayuda a evaluar las fuerzas y debilidades más importantes asociadas a las áreas funcionales

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de tu negocio tu negocio, ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas.
 Importancia de la matriz EFI
Cabe destacar que su importancia se relaciona directamente al acercamiento o primera
aproximación que podemos tener acerca de nuestra marca, área de negocio o empresa.
Desde 2IM Marketing brindan a detalle cómo elaborar la matriz EFI. Es realmente
más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI,
similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se
desarrolla siguiendo cinco pasos:
Los pasos para realizar la Matriz tú Matriz EFI:
 Realiza tu lista de Fortaleza y Debilidades.
 Asignar Valor.
 Asignar calificaciones.
 Definir la calificación ponderada.
 Determinar el valor ponderado.

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5. COCA COLA – FEMSA
Ilustración 1: FEMSA
 Registro Histórico:
En 1979, una subsidiaria de FEMSA adquirió algunas embotelladoras de refrescos. En
aquel momento se trataba de 13 centros de distribución y tenían una capacidad de producción
de 83 millones de cajas unidad por año. De esa operación inicial llegamos, 40 años después, a
convertirnos en la franquicia embotelladora de productos Coca-Cola más grande del mundo,
mediante la cual atendemos a más de 290 millones de consumidores, comercializando 3.3 mil
millones de cajas unidad por año a través de los 2 millones de puntos de venta que
atendemos. Todo esto, gracias al trabajo diario de nuestros colaboradores en 10 países de
América Latina.
Trabajamos estrechamente con Coca-Cola Company para diseñar y administrar un
atractivo portafolio de marcas y presentaciones para atender las dinámicas particulares de
nuestros mercados y estimular la demanda en una creciente base de clientes y consumidores.
 Misión:
Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas.
 Visión:
Ser la mejor empresa global en comercializar marcas líderes de bebidas. Generar
valor económico y social de manera sostenible gestionando modelos de negocio innovadores
y ganadores con los mejores colaboradores del mundo.
 Valores Corporativos:

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1. Pasión por el servicio al cliente.
2. Respeto y desarrollo.
3. Integral de los colaboradores.
4. Integridad y austeridad.
5. Creación del valor social.
6. Confianza.
6. Portafolio de bienes y servicios:
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7. Determinación factores internos y externo de identificación de la compañía.
 Factor Interno y Externo:
Dentro de la identificación de la EFI se puede observar que al plantear y formular
nuevas estrategias de mejora para la compañía se puede optimizar cada una de las áreas de
esta.
Con la ayuda de un análisis y una auditoria se identifica cuáles son las ares con
mayores fortalezas y debilidades. Generando una estrategia de mejora para realizar un
seguimiento de control para la mejorar continúa y lograr la nivelación y optimización de
todas las áreas de la compañía.
Al realizar un estudio de mercado podemos analizar una comparativa de referentes de
impacto de las marcas de la compañía identificado cuales son las de mayor impacto y menor,
estableciendo como se puede mejorar el servicio el producto y o la presentación de la marca.
Como resultado final de realizar cada una de estas estrategias podemos concluir que
medidas tomar de mejora para cambiar los resultados y los niveles de satisfacción del cliente
frecuente habitual y potencial de nuestra compañía
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Generando una mayor rentabilidad en los ingresos y los egresos de esta.
 Diagnostico externo.
Tabla 2: Diagnostico Externo / Fuente – Propia
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 Diagnostico interno.
Tabla 3: Diagnóstico Interno / Fuente - Propia
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8. Conceptos de administración estratégica.
Capitulo 3:
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
1. Describir cómo se lleva a cabo una auditoría externa de administración estratégica.
2. Analizar las diez principales fuerzas externas que afectan a las organizaciones:
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva.
3. Describir las fuentes clave de información externa, incluyendo Internet.
4. Analizar las importantes herramientas de proyección utilizadas en la administración
estratégica.
5. Analizar la relevancia de vigilar las tendencias y los eventos externos
6. Explicar cómo se desarrolla una matriz EFE.
7. Explicar cómo se desarrollar una matriz de perfil competitivo (MPC).
8. Analizar la importancia de recabar información sobre la competencia.
9. Describir la tendencia hacia la cooperación entre competidores.
10. Analizar la uniformidad del mercado y la similitud de recursos en relación con el
análisis competitivo.
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Ilustración 2: Modelo integral del proceso de administración estratégica.
9. Auditoria Externa.
Las auditorías externas revelan las oportunidades y amenazas clave a las que se
enfrenta la compañía, permitiendo que los gerentes formulen estrategias para aprovechar esas
oportunidades y evitar o reducir el impacto de esas amenazas.
Para realizar una auditoría externa se debe involucra a todos los entes de la
organización que tengan un nivel de jerarquización de decisión y control para la toma de
decisiones. De esta forma cuando se realice le informe por parte del auditor se puede leer
concretar y analizar cuáles son las oportunidades después de identificar los hallazgos e
inconformidades que se encuentre en la auditoria.
 Objetivos del capítulo
Capitulo 4.
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
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1 . Describir cómo realizar una auditoría interna de administración estratégica.
2. Analizar la visión basada en los recursos en la administración estratégica (VBR).
3. Analizar las principales interrelaciones entre las áreas funcionales de la empresa.
4. Identificar las funciones o actividades básicas que conforman las áreas de administración,
marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así
como los sistemas de administración de la información.
5. Explicar cómo determinar y priorizar las fortalezas y debilidades internas de una empresa.
6. Explicar la importancia del análisis de las razones financieras.
7. Analizar la naturaleza y la función de los sistemas de administración de la información en
la administración estratégica.
8. Desarrollar una matriz de evaluación de factores internos (EFI).
9. Explicar el análisis de costos y beneficios, el análisis de la cadena de valor y el
benchmarking como herramientas de la administración estratégica.
Para poder determinar las fortalezas y debilidades de una empresa es necesario aplicar
varios instrumentos de diagnóstico como, por ejemplo:
 Análisis de mercado
 Una auditoria interna y externa
 Una base de datos de productos y servicios
 Unas encuestas de satisfacción
 Un reporte de identificación de costo – beneficio
Para priorizar las fortalezas y debilidades es necesario identificar cuáles son cada una
de ellas según los niveles de la organización así se identificara si están a nivel administrativo,
operativo, funcional o logístico.
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10. Matrices.
Matriz 1: Auditoria interna y externa / Fuente - Propia
Matriz 2: Análisis de imagen y ventas / Fuente - Propia
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 Síntesis
Podemos concluir al realizar el análisis de las matrices, que cuenta con un entorno con
diversas amenazas sobre todo de tipo económico y competitivo, pero a la vez le proporciona
oportunidades de tipo social y en menor medida económicas, que de saberlas aprovechar le
permitirán alcanzar una ventaja frente a su competencia.
En cuanto al análisis interno de la empresa, observamos que cuenta con muchas
fortalezas en su capacidad directiva, competitiva, financiera y del talento humano, que le
permitirán hacerles frente a las debilidades observadas.
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Conclusiones.
La empresa FEMSA está aprovechando las oportunidades y minimizando las
amenazas, así mismo se observó que en el análisis de sus factores internos clave, presentando
una posición interna fuerte, que le permite hacer frente a las debilidades presentes, las cuales
puede ir minimizando hasta desaparecerlas.
Se propone a la empresa que debe aprovechar sus ventajas, así como su capacidad
instalada, y su infraestructura, para posicionarse como líder en el mercado, además se
recomienda que se invierta en el talento humano, debido a que representa una de sus mayores
fortalezas, tratando de mejorar la oferta laboral, ofreciendo a sus colaboradores estabilidad
laboral, con una adecuada remuneración económica, dado que pese a ser detectado este punto
como debilidad, sus trabajadores cuentan con una alto compromiso que se ve refleja en su
clima laboral positivo, que ha llevado a que desarrollen sus funciones de una forma adecuada,
ganándose la satisfacción del cliente externo.
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Referencias Bibliográficas.
 Factores Internos Matriz EFI. (2018, 13 noviembre). Emprendelink.
https://comunidad.iebschool.com/emprendelink/matriz-efi/
 EcuRed. (s. f.). Gerencia estratégica - EcuRed. Recuperado 17 de septiembre de
2021, de https://www.ecured.cu/Gerencia_estrat%C3%A9gica
 FEMSA. (2021, 24 marzo). Coca-Cola. https://www.femsa.com/es/unidades-de-
negocio/coca-cola-femsa/
 A. (2020, 15 junio). ¿Qué es el Diagnostico Interno? APEM | Escuela Especializada
en Marketing y Negocios. https://apem.pe/que-es-el-diagnostico-
interno/#:%7E:text=El%20diagnostico%20interno%20analiza%20la,objetivos%20SM
ART%20y%20la%20ejecuci%C3%B3n
 Quiroa, M. (2020, 7 septiembre). Análisis externo de una empresa. Economipedia.
https://economipedia.com/definiciones/analisis-externo-de-una-
empresa.html#:%7E:text=El%20an%C3%A1lisis%20externo%20es%20aquel,descub
rir%20sus%20oportunidades%20y%20amenazas.
 A. (2020, 24 junio). El desarrollo de nuestro Portafolio ganador. KOF. https://coca-
colafemsa.com/noticias/portafolio-bebidas-ganadoras/
 Casanova, J. A. R. (2020, 3 abril). Gerencia estratégica. gestiopolis.
https://www.gestiopolis.com/gerencia-estrategica/
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Matriz 1: Auditoria interna y externa / Fuente – Propia………………………………… 17

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Con la finalidad de llevar a cabo de forma organizada el proceso de la administración

o planeación estratégica, se encuentran disponibles diversos modelos, la mayoría de tipo

como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones efectivas en una

organización, en circunstancia de incertidumbre.

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La Matriz Insumo Producto (MIP) es el resultado de la aplicación del modelo de

Utilización de productos (COU), cuyo objetivo es ampliar el horizonte analítico de la

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metodológicos de las cuentas nacionales. “Las matrices insumo-producto no pueden

compilación supone inevitablemente cierto grado de modelización.” (Naciones Unidas et al.,

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demanda al establecer relaciones de equilibrio para cada uno de los productos de la

económica (columnas), aunque se publica en matrices cuadradas.

diferentes a los elementos de las columnas (ramas de actividad económica) y se construye a

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Por su parte, la MIP es una construcción analítica que satisface determinadas

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matriz. En esencia, una matriz insumo-producto se deriva de un cuadro de utilización donde

intermedio resultante es cuadrada, y muestra productos tanto en filas como en columnas o

 ¿Qué es una formulación estratégica?

La formulación estratégica es la fase previa a la de implementación estratégica, en la

cual se procede a ejecutar o poner en marcha la estrategia seleccionada o formulada en tres

fases o etapas diferentes:

(misión u objetivo supremo y objetivos generales).

 Diagnóstico estratégico: análisis de la situación externa (análisis del entorno) e interna

(análisis interno) de la empresa.

 Evaluación y selección de estrategias: identificación de las diferentes opciones

estratégicas, análisis y evaluación de cada una de ellas y selección final de la

estrategia más apropiada.

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 ¿Qué es gerencia estratégica?

sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre

cuya característica primordial es el cambio que supone a cualquier (organización) operar

inmersa en un mercado global y con retos enormes.

 La primera etapa de la gerencia estratégica se denomina formulación estratégica y el

proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre de

 La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la

importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y se

denominó según Porter planeación de habilidades, donde se había creado una

importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación

estratégica y se prosperaba en el campo.

 La tercera etapa se dio en respuesta de cambios sociopolíticos y tecnológicos, las

a lo que se denominó respuesta administrativa.

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 En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo e incrementa con el intra

emprendedor en las organizaciones considerando a esta última administración como

estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en su medio ambiente.

2. Matriz de insumo básico