INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO

VIDA NUEVA

CARRERA:

TECNOLOGÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA DEL EXAMEN DE GRADO PRACTICO

Análisis e implementación de las herramientas generales de Michael Porter en

un proyecto de inversión

AUTOR:

APELLIDOS Y NOMBRES

TUTOR:

APELLIDOS Y NOMBRES

FECHA:

DICIEMBRE 2020

QUITO – ECUADOR
CERTIFICACIÓN

En mi calidad de Docente Tutor del informe del Examen de Grado componente Practico:

____________________________________ en la ciudad de Quito, presentado por el/la

Sr/Srta. ____________________________, para optar por el título de Tecnólogo(a) en

__________________________________, certifico, que dicho informe ha sido revisado en

todas sus partes y considero que reúne los requisitos y méritos suficientes para ser

sometido a la presentación pública y evaluación por parte del tribunal examinador que se

designe.

------------------------------------------------------

Docente Tutor:
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................1

1. OBJETIVOS...................................................................................................................2

2. DESARROLLO..............................................................................................................2

2.1 . MARCO TEORICO..................................................................................................2

2.2 . METODOLOGÍA.....................................................................................................6

2.3 . PROCEDIMIENTO..................................................................................................8

2.4 . PROPUESTA............................................................................................................9

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................................10

2.5 . CONCLUSIONES..................................................................................................10

2.6 . RECOMENDACIONES.........................................................................................11

3. REEFERENCIAS.........................................................................................................12

4. ANEXOS......................................................................................................................12
 INTRODUCCIÓN

En 1979, Michael E. Porter publicó un marco fundamental sobre las fuerzas

competitivas, el marco de las cinco fuerzas, que rápidamente se convirtió en la herramienta
definitiva para identificar las fuerzas que impulsan la competencia de la industria. Las
cinco fuerzas - amenaza de nuevos participantes, poder de negociación de los compradores,
poder de negociación de proveedores, amenaza de productos o servicios sustitutos y
rivalidad entre competidores existentes se consideraron aplicables a todas las industrias,
independientemente del nivel de tecnología o desarrollo económico. El mundo empresarial
se ha vuelto cada vez más global y complejo desde entonces, lo que está provocando una
reevaluación de esta herramienta de gestión tan popular.

Sin duda, entre los cambios más significativos en el mundo empresarial se encuentra la
globalización, que se ha intensificado rápidamente desde los años ochenta. Las recientes
innovaciones tecnológicas y la presencia de un número cada vez mayor de personas con
experiencia en negocios internacionales han ayudado a establecer nuevas bases para la
internacionalización, lo que ha dado como resultado que las empresas amplíen aún más su
presencia comercial. Incluso con el debilitamiento de la globalización últimamente debido
a la geopolítica, el aislacionismo económico y la pandemia de COVID-19, las economías
de todo el mundo están altamente integradas y las industrias son interdependientes. La
globalización es claramente un impulsor clave de la internacionalización de las empresas,
que puede ser un proceso gradual, según el modelo de Uppsala, o acelerado. Durante las
últimas décadas, incluso las pequeñas empresas en la etapa inicial de su ciclo de vida están
impulsando cada vez más la expansión internacional.

A pesar de algunos ajustes a las Cinco Fuerzas de Porter durante los últimos 40 años,
quedan dudas sobre su relevancia en el siglo XXI. Los críticos argumentan que el marco de
las Cinco Fuerzas de Porter es demasiado estático y, por lo tanto, omite cambios en el
entorno competitivo como los impulsores de la internacionalización.

El objetivo de este proyecto es explorar la relevancia de las Cinco Fuerzas de Porter

contrastando los proyectos de inversión basada en recursos, con la industria de tecnología
de la información, una industria intensiva en conocimiento.

1
 1. OBJETIVOS

1.1 . OBJETIVO GENERAL

Implementar la adquisición de un excelente plan de negocios mediante la

elaboración propia para poder garantizar un buen desempeño en el proyecto de inversión.

1.2 . OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Implementar estrategias para la correcta ejecución del proyecto.

 Lograr llegar a más cantidad de creadores de proyectos para tomar en cuenta las

fuerzas de Porter.

 Poder incentivar el uso de las nuevas formas de crear negocios para tener mayor

rentabilidad.

2. DESARROLLO

2.1 . MARCO TEORICO

Todas las entidades están conectadas directamente con la empresa de alguna

manera, y las empresas deben comprender el microambiente para poder competir con éxito
en una industria. Todas las empresas forman parte de una industria, un grupo de empresas
que fabrican productos u ofrecen servicios similares, por ejemplo, fabricantes de
automóviles o aerolíneas. Las empresas de una industria pueden o no competir
directamente entre sí, como veremos en breve, pero todas enfrentan situaciones similares
en términos de intereses de los clientes, relaciones con los proveedores y crecimiento o
declive de la industria.

El profesor de estrategia de Harvard, Michael Porter, desarrolló una herramienta de

análisis para evaluar el microentorno de una empresa. [ CITATION Eco21 \l 3082 ] comenta.
“Las cinco fuerzas de Porter es una herramienta que se utiliza para examinar diferentes
grupos micro ambientales con el fin de comprender el impacto que cada grupo tiene en una
empresa en una industria”. Cada una de las fuerzas representa un aspecto de la
competencia que afecta el potencial de una empresa para tener éxito en su industria. Es

2
importante señalar que esta herramienta es diferente a la tipología de estrategia genérica de
Porter que discutiremos más adelante.

Modelo de competencia industrial de las cinco fuerzas de Porter

Un diagrama muestra el modelo de competencia industrial de cinco fuerzas de

Porter. Las cinco fuerzas son la rivalidad de la industria, la amenaza de nuevos
participantes, el poder del comprador, la amenaza de los sustitutos, el poder del proveedor.

Rivalidad de la industria

La rivalidad industrial, la primera de las fuerzas de Porter, está en el centro del

diagrama. Tenga en cuenta que las flechas del diagrama muestran relaciones
bidireccionales entre la rivalidad y todas las demás fuerzas. Esto se debe a que cada fuerza
puede afectar la intensidad con la que las empresas de una industria deben competir entre
sí para ganar clientes, establecer relaciones favorables con los proveedores y defenderse de
las nuevas empresas que ingresan a la industria.

Al utilizar el modelo de Porter, un analista determinará si cada fuerza tiene un

impacto fuerte o débil en las empresas de la industria. [ CITATION Pei21 \l 3082 ] redacta. “En
el caso de la rivalidad, la cuestión de la fuerza se centra en cuán duro deben luchar las
empresas contra los rivales de la industria (competidores) para ganar clientes y
participación de mercado. La fuerte rivalidad en una industria reduce el potencial de
ganancias de todas las empresas porque los consumidores tienen muchas empresas a las
que comprar productos o servicios y pueden tomar al menos parte de sus decisiones de
compra en función de los precios”. Una industria con una rivalidad débil tendrá pocas
empresas, lo que significa que hay suficientes clientes para todos, o tendrá empresas que
han marcado una posición única en la industria, lo que significa que los clientes serán más
leales a la empresa que mejor se adapte a sus necesidades particulares. necesidades.

La amenaza de los nuevos participantes

En una industria, hay empresas establecidas (existentes) que compiten entre sí

como rivales. Sin embargo, si una industria tiene un mercado en crecimiento o es muy
rentable, puede atraer nuevos participantes. Estas son empresas que se inician en la
industria como nuevas empresas o son empresas de otra industria que amplían sus

3
capacidades o se dirigen a mercados para competir en una industria que es nueva para
ellos.

Las diferentes industrias pueden ser más fáciles o más difíciles de ingresar
dependiendo de las barreras de entrada, factores que impiden que las nuevas empresas
compitan con éxito en la industria. Las barreras comunes de entrada incluyen el costo, la
lealtad a la marca y el crecimiento de la industria. Por ejemplo, las empresas de la industria
de las aerolíneas rara vez enfrentan amenazas de nuevos participantes porque es muy
costoso obtener el equipo, los derechos de aterrizaje en el aeropuerto y la experiencia para
poner en marcha una nueva aerolínea.

La lealtad a la marca también puede evitar que nuevas empresas ingresen a una
industria, porque los clientes que están familiarizados con una marca sólida pueden no
estar dispuestos a probar una marca nueva y desconocida. [ CITATION GalSF \l 3082 ]
comenta que. “El crecimiento de la industria puede aumentar o disminuir las posibilidades
de que un nuevo participante tenga éxito. En una industria con bajo crecimiento, los
nuevos clientes son escasos y una empresa solo puede ganar participación de mercado
atrayendo clientes de otras empresas”. Piense en todos los anuncios que ve y escucha de
los proveedores de telefonía celular de la competencia. Las empresas de telefonía móvil se
enfrentan a un menor crecimiento de la industria y deben ofrecer incentivos a los
consumidores para cambiar de proveedor. Por otro lado, las industrias de alto crecimiento
tienen un número creciente de clientes y las nuevas empresas pueden atraer con éxito a
nuevos clientes ofreciéndoles algo que las empresas existentes no ofrecen. Es importante
señalar que las barreras de entrada no siempre son externas, las empresas a menudo
presionan a los políticos para obtener regulaciones que pueden ser una barrera de entrada.
Este tipo de barreras se tratarán con mayor profundidad en cursos de nivel superior.

Amenaza de sustitutos

En el contexto del modelo de Porter, un sustituto es cualquier otro producto o

servicio que pueda satisfacer la misma necesidad de un cliente que las ofertas de una
industria. Tenga cuidado de no confundir sustitutos con rivales. Los rivales ofrecen
productos o servicios similares y compiten directamente entre sí. Los sustitutos son
productos o servicios completamente diferentes que los consumidores estarían dispuestos a
utilizar en lugar del producto que utilizan actualmente.

4
Poder del proveedor

Prácticamente todas las empresas tienen proveedores que venden piezas, materiales,
mano de obra o productos. Poder del proveedor se refiere al equilibrio de poder en la
relación entre las empresas y sus proveedores en una industria. Los proveedores pueden
tener la ventaja en una relación si ofrecen productos especializados o controlan recursos
raros. Por ejemplo, cuando Sony desarrolla un nuevo modelo de PlayStation, a menudo
trabaja con un solo proveedor para desarrollar el chip de procesador más avanzado posible
para su consola de juegos. Eso significa que su proveedor podrá imponer un precio
bastante alto por los procesadores, una indicación de que el proveedor tiene poder. Por otro
lado, una empresa que necesita recursos básicos como petróleo, trigo o aluminio en sus
operaciones tendrá muchos proveedores para elegir y puede cambiar fácilmente de
proveedor si el precio o la calidad son mejores con un nuevo socio. Los proveedores de
productos básicos suelen tener poca potencia.

Poder del comprador

La última de las fuerzas de Porter es el poder de compra, que se refiere al equilibrio

de poder en la relación entre una empresa y sus clientes. Si una empresa proporciona un
bien o servicio único, tendrá el poder de cobrar a sus clientes precios superiores, porque
esos clientes no tienen más remedio que comprarle a la empresa si necesitan ese producto.
Por el contrario, cuando los clientes tienen muchas fuentes potenciales para un producto,
las empresas deberán atraer clientes ofreciendo mejores precios o una mejor relación
calidad-precio si quieren vender sus productos. Una protección que tienen las empresas
contra el poder de compra son los costos de cambio, la penalización que enfrentan los
consumidores cuando eligen utilizar un producto en particular fabricado por una empresa
diferente. Los costos de cambio pueden ser económicos (el precio adicional que se paga
para elegir un producto diferente) o prácticos (el tiempo o la molestia necesarios para
cambiar a un producto diferente).

La segunda capa del entorno externo de una empresa es su microentorno, que

incluye los componentes de la industria de una empresa, como competidores, proveedores
y clientes. Las cinco fuerzas de competencia de la industria de Porter (rivalidad de la
industria, amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder del proveedor y
poder del comprador) capturan las relaciones dinámicas entre estos componentes.

5
 2.2 . METODOLOGÍA

El alto nivel de ganancias en un mercado o industria atrae a nuevas empresas a unirse a

la industria, lo que afecta el nivel y el patrón de competencia en el mercado. En teoría, las
empresas deberían poder entrar y salir para mantener el nivel nominal de beneficios. En la
práctica, sin embargo, existe una variedad de factores que pueden surgir como una barrera
para las empresas que desean ingresar a una industria. Específicamente, la amenaza de
nuevos participantes depende del siguiente conjunto de factores:

1. Economías de escala.
2. La diferenciación del producto
3. Requerimientos de capital.
4. Costos de cambio de cliente
5. Acceso a canales de distribución
6. Barreras legales y regulatorias
7. Represalias esperadas de empresas existentes
8. Hora de entrada

El poder de negociación del comprador está asociado con el alcance del impacto que
los clientes pueden tener en la industria. Cuanto más fuerte sea el comprador, mayor será
su capacidad para reducir los precios y / o aumentar la calidad de los productos y
servicios. El siguiente conjunto de factores determina el poder de negociación de los
compradores:

1. Tamaño y concentración de compradores en comparación con proveedores

2. Sensibilidad al precio de los compradores
3. La diferenciación del producto
4. Costo de cambio
5. Información sobre productos y servicios
6. La capacidad del comprador de optar por productos y servicios sustitutos.

El poder de negociación del proveedor forma la naturaleza de las relaciones proveedor-

fabricante. Los proveedores con un fuerte poder de negociación pueden vender materias
primas a precios más altos con implicaciones directas en los niveles de beneficio que
generarán los fabricantes. El poder de negociación del proveedor depende de lo siguiente:

6
 1. Numero de proveedores
2. Tamaño de los proveedores
3. Diferenciación de productos proporcionados por proveedores
4. Singularidad de los productos y servicios proporcionados por los proveedores
5. Costo de cambio
6. Integración hacia adelante
7. Importancia del volumen para el proveedor
8. Costo de los suministros en relación con el precio de venta de los productos.
9. Capacidad de la empresa para sustituir proveedores

Las empresas tienen menos poder de negociación si los sustitutos salen a sus productos
y servicios. Los sustitutos pueden ser directos o indirectos y la amenaza de los productos y
servicios sustitutos depende del siguiente conjunto de factores:

1. Existencia de sustitutos cercanos

2. Existencia de sustitutos indirectos
3. Costo de cambio
4. Nivel percibido de diferenciación de productos
5. Propensión de los compradores a sustituir
6. Rendimiento y calidad de productos y servicios sustitutos

El nivel de intensidad de la competencia en la industria determina el nivel de su

rentabilidad. Cuanto más competitiva es la industria, más difícil para las empresas
mantener e incrementar su participación en el mercado. El siguiente conjunto de factores
determina el grado de rivalidad entre las empresas existentes:

1. Tasa de crecimiento de la industria

2. Número de competidores y saldo entre ellos
3. Diversidad de competidores
4. Diferenciación de productos y servicios rivales
5. Diferencias de calidad entre empresas competidoras
6. Costo de cambio
7. Exceso de capacidad y barreras de salida
8. Equidad de marca

7
 Fuente: [ CITATION ISO20 \l 3082 ]

2.3 . PROCEDIMIENTO

La competencia juega un papel muy importante en la rentabilidad de su industria (el

potencial para producir un alto retorno de la inversión) y, a su vez, en su capacidad para

atraer nuevos participantes. Si hay mucha competencia en su industria, es más difícil

obtener ganancias. Los clientes tienen una gran cantidad de opciones para elegir, por lo

que, si sus precios son demasiado altos, pueden simplemente llegar a un acuerdo con un

proveedor que le venderá a su precio preferido.

En otras palabras, los clientes suelen tener más poder que los proveedores en

industrias competitivas. Por lo general, esto lleva a los proveedores a rebajar los precios de

los demás hasta que sus ingresos apenas superan sus costos, lo que hace que sus ganancias

caigan en picado y desanime a nuevos actores de ingresar al mercado. Si hay menos

competencia en su industria, es más fácil obtener ganancias. Los clientes solo pueden

elegir entre tantos proveedores, por lo que, si quieren comprar el producto o servicio de su

mercado, deben aceptar los precios más altos o, de lo contrario, no podrán comprarlo. Este

potencial de alta rentabilidad anima a nuevos jugadores a ingresar a su mercado.

8
 Para ayudarlo a examinar la competencia en su propia industria, aquí hay un

análisis de la competencia en la industria del bate de béisbol de aluminio. Desde las ligas

menores hasta la universidad, los jugadores de béisbol de todo el país utilizan

principalmente bates de béisbol de aluminio para entrenar y competir. Louisville Slugger,

Rawlings, Marucci, DeMarini y AxeBat son los líderes en la gama alta de este mercado.

Sus clientes objetivo son jugadores de béisbol universitarios o de viaje que están

dispuestos a pagar un precio superior por los mejores bates que pueden rendir a un alto

nivel y mantenerse duraderos durante varias temporadas.

2.4 . PROPUESTA

Las implicaciones clave de gestión de esta investigación son las siguientes: La

exposición a fuerzas adicionales es ahora una realidad constante en la industria de TI.

Tenga en cuenta que, en el país, solo un tercio de las pequeñas empresas operan en

plataformas de comercio electrónico. De estos, la mitad enfrenta desafíos relacionados con

procedimientos comerciales complejos, regulaciones y la falta de recursos necesarios para

contratar especialistas en negocios digitales e internacionales, lo que obstaculiza sus

esfuerzos de internacionalización y competitividad. La digitalización ofrece muchas

oportunidades para aumentar la efectividad, aunque la implementación digital puede ser un

desafío significativo. La industria minera ha sido comparativamente lenta en la adopción

de tecnologías digitales. Sin embargo, esta industria se enfrenta a varios desafíos que las

nuevas tecnologías, por ejemplo, la combinación de big data junto con otras tecnologías

como la automatización, tienen el potencial de abordar. Afortunadamente, investigaciones

previas han validado el impacto significativo de la digitalización en la internacionalización,

y arroja un hallazgo positivo que debería motivar a las empresas a embarcarse más

profundamente en un camino que cosecha beneficios y aumenta su competitividad global.

9
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

2.5 . CONCLUSIONES

Revisamos el marco de las Cinco Fuerzas de Porter publicado en 1979 con las

siguientes preguntas de investigación: ¿El marco de las fuerzas sigue siendo relevante en el

entorno empresarial hiper competitivo del siglo XXI? ¿Puede el marco aplicarse a

industrias muy diferentes, como una industria basada en recursos, intensiva en capital, así

como una industria de TI basada en el conocimiento y con uso intensivo de mano de obra?

¿Las fuerzas adicionales propuestas en la literatura también son aplicables a estas

industrias?

Investigaciones anteriores han propuesto modificaciones desde la época de Porter.

No se sabe que se haya realizado ninguna investigación que realmente corrobore las

fuerzas adicionales propuestas. Además, ningún estudio ha comparado las industrias

intensivas en capital y basadas en recursos con las industrias intensivas en mano de obra y

basadas en el conocimiento que utilizan las fuerzas de Porter en aumento. Los estudios

tampoco han intentado aplicar una lente teórica de internacionalización al marco.

El documento ha demostrado que en esta era de internacionalización, cadenas de

valor globales, un ritmo implacable de innovación y entornos regulatorios cambiantes, se

aplican fuerzas adicionales tanto a las industrias intensivas en capital como en mano de

obra. El documento también propone una fuerza de desregulación modificada para

considerar tanto la regulación como la desregulación. Además, contribuye a un cuerpo de

conocimiento existente al resaltar la importancia de criticar y actualizar los marcos de

investigación y aplicarlos a los sectores industriales que son vitales para muchos países.

10
 2.6 . RECOMENDACIONES

 El propósito de esta investigación es aplicar las fuerzas de Porter a los nuevos

proyectos ubicadas en diferentes zonas del país. Hacerlo proporciona un terreno

fértil para explorar la relevancia continua del marco dado el complejo y global

entorno empresarial actual.

 El alto nivel de ganancias en un mercado o industria atrae a nuevas empresas a

unirse a la industria, lo que afecta el nivel y el patrón de competencia en el

mercado. En teoría, las empresas deberían poder entrar y salir para mantener el

nivel nominal de beneficios. En la práctica, sin embargo, existe una variedad de

factores que pueden surgir como una barrera para las empresas que desean ingresar

a una industria.

 El poder de negociación del proveedor forma la naturaleza de las relaciones

proveedor-fabricante. Los proveedores con un fuerte poder de negociación pueden

vender materias primas a precios más altos con implicaciones directas en los

niveles de beneficio que generarán los fabricantes.

 El nivel de intensidad de la competencia en la industria determina el nivel de su

rentabilidad. Cuanto más competitiva es la industria, más difícil para las empresas

mantener e incrementar su participación en el mercado.

11
 3. REEFERENCIAS

3.1 . BIBLIOGRAFÍA

Burbano, P. (13 de Mayo de 2013). Didactica.com . Recuperado el 11 de Marzo de 2014,

de http://www.didactica.com/ recursos/ reciclaje

Burbano, P. (2014). Proyectos. Quito: Vida Nueva .

Economía. (2021). 5 fuerzas de Porter. Dircomfidencial.

Galiana, P. (S.F). Descubre las 5 fuerzas de Porter y cómo aprovecharlas. IEBS.

ISO 9001:2015. (2020). ¿Qué es el modelo de las 5 fuerzas de Porter? Y ¿Cómo se realiza
un análisis competitivo con este modelo? Nueva iso 9001-2015.

Jose Manuel. (2013). Herramientas claves en un Plan de Marketing (II): 5 fuerzas de

Porter. La cultura del marketing.

Martinez Rivadeneira, R. (2013). EL MODELO DE LAS SEIS FUERZAS DE PORTER.

RMARTINEZ.

Peiro Ucha, A. (2021). 5 fuerzas de Porter. Economipedia.

4. ANEXOS

12
Fuente: [ CITATION Mar13 \l 3082 ]

Fuente: [ CITATION Jos13 \l 3082 ]

13