Trabajo N°3 - Enfoque de Sistemas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
Sistema de información general aplicado en un Lubricentro
Integrantes:
1. Quispe Pumachari, Alexander

2. Rodríguez Reátegui, Herbert
3. Rojas Miñan, Nicolle
4. Rosales Laurente, Barbara
5. Rosillo Jimenez, Alisson
6. Sarango Flores, Gaby
Docente: Dr. Merino Velásquez, Jesús
Curso: Sistema de Información Gerencial
Tumbes, Perú
2021
ÍNDICE
RESUMEN............................................................................................................4
ABSTRACT...........................................................................................................5
1. INTRODUCCIÓN...........................................................................................6
2. OBJETIVOS..................................................................................................7
2.1. Objetivo general.....................................................................................7
2.2. Objetivos específicos.............................................................................7
3. MARCO TEÓRICO........................................................................................8
3.1. Enfoque de sistemas..............................................................................8
3.2. Fases del enfoque de sistemas...........................................................11
3.2.1. Fase I: Trabajo de preparación......................................................11
3.2.2. Fase I: Trabajo de definición..........................................................11
3.2.3. Fase I: Trabajo de resolución.........................................................13
4. MATERIALES Y MÉTODOS.......................................................................15
4.1. Metodología..........................................................................................15
4. ENFOQUE DE SISTEMA EN LA EMPRESA DE LUBRICENTRO EL

RESBALOSO SAC.............................................................................................16
4.1. Resumen Ejecutivo..............................................................................16
4.1.1. Descripción general del sector productivo.....................................16
4.1.2. Descripción general de la empresa................................................17
4.1.3. Misión..............................................................................................17
4.1.4. Visión..............................................................................................17
4.1.5. Mercado objetivo............................................................................18
4.1.6. Principios y valores corporativos....................................................18
4.1.7. Estructura administrativa................................................................19
4.2. Fase I: Trabajo de preparación............................................................20
2
4.2.1. Paso 1: Ver la compañía como un sistema....................................20
4.2.2. Paso 2: Reconocer el sistema ambiental.......................................41
4.2.3. Paso 3: Identificar los subsistemas de la empresa........................43
4.3. Fase II: Trabajo de definición...............................................................51
4.3.1. Paso 4: Proceder del nivel de sistema al nivel del subsistemas....51
4.3.2. Paso 5: Analizar las partes del subsistema en cierto orden..........52
4.4. Fase II: Trabajo de resolución.............................................................56
4.4.1. Paso 6: Identificar soluciones alternativas.....................................56
4.4.2. Paso 7: Evaluar las soluciones alternativas...................................56
4.4.3. Paso 8: Seleccionar la mejor solución............................................58
4.4.4. Paso 9: Implementar la solución....................................................59
4.4.5. Paso 10: Dar seguimiento para asegurar que la solución sea eficaz
61
5. CONCLUSIONES........................................................................................63
6. RECOMENDACIONES...............................................................................64
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................65
3
RESUMEN
Es sabido que existe un mercado potencial que ha sido insuficientemente

atendido por las diferentes compañías que ofrecen lubricantes, las cuales, la
mayoría no han tomado en cuenta el estudio y la importancia de implementar
un correcto enfoque de sistemas que pueda cubrir ante cualquier tipo
necesidad ante un problema que surja. El enfoque de sistemas son todas
aquellas actividades que determinan un objetivo general y la justificación de
cada uno de los subsistemas, las medidas de actuación y estándares en
términos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas y sus
planes para un problema específico.
El presente trabajo consiste en la aplicación de un enfoque de sistemas al

Lubricentro El Resbaloso SAC en la provincia de Tumbes, el cual tiene como
objetivo proporcionar una guía para hacer frente a los problemas que son cada
vez más complejos, los que plantean la tecnología y las organizaciones
modernas, problemas que por su naturaleza rebasan nuestra intuición y para lo
que es fundamental comprender su estructura y proceso en el rubro de los
lubricentros.
La estructura del trabajo se divide de la siguiente manera, el primer capítulo se

describe una breve introducción al tema, se procedió a la formulación de
objetivos específicos y general, el tercer capítulo abarco la elaboración del
marco teórico en base a información descrita por diferentes fuentes, describir la
metodología que el grupo de trabajo ha llevado a cabo durante todo el
desarrollo, presentar un enfoque de sistema para la empresa y, finalmente se
arribaron a las conclusiones y recomendaciones; respaldada por distintas
fuentes de información y en base a los objetivos plasmados en el documento.
Palabras clave: Enfoque de sistemas, objetivo, subsistemas, problemas
4
ABSTRACT
It is known that there is a potential market that has been insufficiently served by
the different companies that offer lubricants, which, most have not taken into
account the study and the importance of implementing a correct systems
approach that can cover any type of need before a problem that arises. The
systems approach is all those activities that determine a general objective and
the justification of each of the subsystems, the performance measures and
standards in terms of the general objective, the complete set of subsystems and
their plans for a specific problem.
The present work consists of the application of a systems approach to the

Lubricentro El Resbaloso SAC in the province of Tumbes, which aims to
provide a guide to face the problems that are increasingly complex, those posed
by technology and modern organizations, problems that by their nature exceed
our intuition and for which it is essential to understand their structure and
process in the area of lubrication centers.The structure of the work is divided as
follows, the first chapter describes a brief introduction to the subject, proceeded
to the formulation of specific and general objectives, the third chapter covered
the development of the theoretical framework based on information described
by different sources , describe the methodology that the working group has
carried out throughout the development, present a system approach for the
company and, finally, conclusions and recommendations were reached;
supported by different sources of information and based on the objectives set
out in the document.
Keywords: Systems approach, objective, subsystems, problems
5
1. INTRODUCCIÓN
El crecimiento sostenido de la economía en el Perú, en los últimos años; ha

dado origen al incremento de la venta de vehículos nuevos, sobre todo a
unidades destinadas al servicio público; este aumento de unidades ha dado
origen a que se incremente la demanda de mantenimientos preventivos.
Teniendo en cuenta el crecimiento del mercado automotriz en la región Tumbes
se hizo importante hacer hincapié en la necesidad de satisfacer esta demanda
de servicios de lubricación como parte de los servicios de mantenimientos
preventivos para las unidades de servicio público.
El enfoque de sistemas radica en que algo muy complejo se hace muy fácil de
comprender, ya que este nos permite tener una visión específica de cada
elemento del sistema para comprender como funcionan en conjunto; además
de que podemos reconocer las debilidades y fortalezas de cada elemento y
subsistema de las organizaciones.
El presente trabajo nos permite conocer a fondo las fases del enfoque de
sistemas y con ello diagnosticar los problemas que acontecen en las
organizaciones y que a través de ello se elabore, se evalúe y se elija a la
alternativa más idónea para ello.
6
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
2.1.1. Elaborar un modelo de enfoque de sistemas aplicado a la empresa de

Lubricentro “El Resbaloso”
2.2. Objetivos específicos
2.2.1. Determinar y analizar las fases del enfoque de los sistemas en el

empresa “El Resbaloso”
2.2.2. Integrar los modelos básicos de sistema de información a la empresa de
Lubricentro.
2.2.3. Identificar los problemas en el sistema general de la empresa “El
Resbaloso”
7
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Enfoque de sistemas
Para poder comprender la conceptualización del enfoque de sistemas, es

necesario que podamos comenzar por definir varios términos de manera
independiente.
Enfoque: Acción de dirigir la atención hacia un asunto o problema desde unos

supuestos previos, para resolverlo acertadamente.
Sistema: Conjunto de elementos que ordenadamente relacionados entre sí

contribuyen a un determinado fin.
Para la autora Guilarte, el enfoque de sistemas se puede definir como la

percepción de las distintas variables y recursos intervinientes dentro de una
organización y el cómo disponerlos de la mejor manera posible según el criterio
de la gerencia para el cumplimiento óptimo de los objetivos de la empresa.
Por otro lado, se comprende que el enfoque de sistemas son las actividades
que determinan un objetivo general y la justificación de cada uno de los
subsistemas, las medidas de actuación y estándares en términos del objetivo
general, el conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema
específico.
El gerente al visualizar la existencia de un problema en la organización, debe

tomar en cuenta los elementos necesarios que lo generaron, para tomar
alguna decisión que enfoque la solución del entorno, debe empezar por lo
siguiente:
a) SÍNTOMAS: son las señales o las alertas que nos indican que existe un
problema o que va a suceder a futuro. Los síntomas son condiciones
producidas por el problema. Es común que el gerente vea los síntomas y no
el problema. El ciclo de retroalimentación llama la atención del gerente
hacia los síntomas pero estos no cuentan toda la historia, el gerente debe
8
buscar debajo de los síntomas para encontrar la verdadera causa del
problema.
b) PROBLEMA: es un determinado asunto o situación que requiere de una

solución, otra definición seria; son los elementos que obstaculizan el normal
y correcto desempeño de cualquier proceso. Cabe destacar que el
problema no siempre es negativo también puede ser motivo de alguna
oportunidad en la vida.
- ROBLEMA ESTRUCTURADO: son aquellos cuya solución depende de

una serie de pasos. El conjunto de datos es conocido y debe seguirse
una secuencia conocida, un problema estructurado con datos idénticos
siempre tendrá la misma solución.
Las computadoras pueden resolver los problemas estructurados sin que
el gerente intervenga, en cambio el gerente tiene que realizar casi todo el
trabajo de resolución de problemas no estructurados.
- PROBLEMA NO ESTRUCTURADO: en estos problemas no hay un
conjunto ordenado que nos permita llegar a una solución óptima, ya sea
porque no hay información suficiente sobre los factores que afectan la
solución o porque existen muchos factores que garanticen una solución
correcta. Dicho de otro modo, se refiere a problemas que el gerente no
entiende, por lo que un problema no estructurado es aquel que no
contienen elementos ni relaciones entre elementos que entiendan bien
quien tiene que resolver los problemas.
- PROBLEMA SEMI ESTRUCTURADO: son aquellos que son
estructurados o no estructurados cualquiera de los dos. Dicho de otro
modo, el gerente entiende de manera imperfecta los elementos y sus
relaciones. Un problema semiestructurado es aquel que contiene
elementos o relaciones que entiende la persona que debe resolver los
problemas.
c) SOLUCIÓN: es la respuesta eficaz a un problema o situación no deseable;

o el resultado positivo de un proceso. La solución de un problema debe ser
la que mejor permita alcanzar sus objetivos, lo que se refleja en los
estándares del desempeño del sistema. Estos estándares describen el
9
estado deseado (lo que el sistema debe lograr) y el estado actual (lo que el
sistema está logrando). Si el estado actual y el deseado son iguales no hay
problemas, pero si son diferentes algún problema es la causa y debe
resolverse.
d) TOMA DE DECISIONES: es el proceso mediante el cual se realiza una

elección entre varias opciones o formas para resolver algún problema o
varias situaciones no favorables.
Es obligación del gerente identificar las soluciones alternativas que siempre

existen. Este es un paso del proceso de resolución del problema en el que
las computadoras no han sido de mucha ayuda.
Una vez que se han identificado las alternativas, puede usarse el sistema
de información para evaluarlas individualmente, esta evaluación debe tener
en cuenta las restricciones que pudiese haber, tanto internas como
externas.
e) DECISIÓN: es la determinación o la opción que tenemos antes una

situación o problema.
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 RESTRICCIONES: es el impedimento o la limitación a la hora de realizar
alguna actividad o tarea.
Las restricciones internas adoptan las formas de recursos limitados

dentro de la compañía y restricciones externas adoptan la forma de
presiones aplicadas por diversos elementos del entorno como el
gobierno.
3.2. Fases del enfoque de sistemas
El enfoque de sistemas consiste en tres fases:
3.2.1. Fase I: Trabajo de preparación
El trabajo de preparación el cual prepara al gerente para resolver el problema,

proporcionando una orientación de sistemas.
1) Paso 1. Ver la compañía como un sistema
Es posible gracias a la ayuda del modelo general de sistemas, por ende, es

necesario entender como la compañía se ajusta al modelo.
2) Paso 2. Reconocer el sistema ambiental.
Esto se relaciona con la compañía y su entorno.
3) Paso 3. Identificar los Subsistemas de la Compañía.
Los subsistemas principales de la compañía pueden asumir diversas formas.

La gerencia de alto nivel toma de decisiones que se filtra hacia abajo por la
organización. La compañía crea los productos y servicios en el nivel inferior y la
información que describe esa actividad fluye hacia arriba a través de la
organización. El gerente puede usar flujos de recursos como criterio para dividir
la compañía en subsistemas. La forma de organización funcional logra esto
hasta cierto punto. Cuando un gerente logra ver la compañía como un sistema
de subsistema, el gerente ha finalizado los trabajos de preparación y está listo
para la resolución del problema.
1. Subsistema de Recepción.
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TIPO DE SUSBSISTEMA DESCRIPCIÓN FUNCIÓNES A DETALLE
El S.R. depende de la 1. Cobrar el importe

administración y se generado.
encarga de recepcionar 2. Entregar boleto de
y/o cobrar los ingresos por viaje.
SUBSISTEMA DE
ventas. Asimismo, cuadrar 3. Registrar todas las
RECEPCIÓN
números al final de cada ventas en el formato
día e informar al de ingresos.
administrador de lo 4. Entregar el total de
recaudado. ventas diario
Análisis del Cargo
Requisitos Intelectuales
i. Instrucción Básica: que cuenten con estudios técnicos en

administración o contabilidad o carreras afines.
ii. Otras Aptitudes: Ser personas responsables, honestas, carismáticas y
que realice sus actividades efectivamente.
 Habilidad para manejar el sistema computarizado.
 Habilidad para conocer billetes y monedas, originales.
 Capacidad para estar de pie por largos periodos de tiempo.
2. Subsistema de Ventas
Comprende una serie de 1. Recepcionar pedido.

operaciones mediante las 2. Verificación de Stock.
cuales la empresa llega a 3. Muestra del producto.
SUBSISTEMA DE sus clientes, 4. Registro de Venta
VENTAS consumidores finales o 5. Factura/Boleta
sus canales de 6. Efectivo/ Tarjeta
distribución para colocar
sus productos y servicios.
Análisis del Cargo
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administración o contabilidad o carreras afines.
 Conocer y dar lectura correcta a las boletas de venta
 Capacidad para identificar el servicio que se brinda, de acuerdo a las
especificaciones.
 Habilidad para brindar con facilidad el servicio.
3. Subsistema de Almacenamiento
Comprende una serie de 1. Registra una

operaciones dónde la cotización.
empresa recepciona de 2. Recepción de
sus proveedores los productos
SUBSISTEMA DE productos, para realizar el 3. Verificación de
ALMACENAMIENTO servicio final. productos en
condiciones
favorables.
4. Realizar descarga en
Almacén.
Análisis del Cargo
i. Instrucción Básica: que cuenten con estudios técnicos en contabilidad

o carreras afines.
 Experiencia para manejar el sistema computarizado.
 Experiencia en realizar inventarios diarios, semanales y mensuales.
 Capacidad cargar peso aprox. 25kg a más.
4. Subsistema Operativo mecánico
SUBSISTEMA DE Comprende EL desarrollo 1. Recepción del
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y elaboración del servicios vehículo.
exigido o demandado por 2. Diagnóstico
el cliente y siempre 3. Se realiza la
OPERATIVO MECÁNICO
satisfaciendo sus cotización, pende al
necesidades o interés diagnóstico.
finales.
Análisis del Cargo

administración o carreras afines.
 Conocimiento y experiencia en el sistema mecánico automotriz.
3.2.2. Fase I: Trabajo de definición
El trabajo de definición consiste en identificar el problema a resolver y luego

entenderlo.
Los trabajos de definición consisten en crear conciencia que existe un

problema (identificación del problema) y aprender a buscar la solución
(comprensión del problema).
Los trabajos de definición reciben el estímulo de una señal de retroalimentación

que indica que las cosas están mejorando o empeorando.
El trabajo de definición consta de dos pasos:
4) Paso 4. Proceder del nivel del sistema al nivel de subsistema
Cuando el gerente trata de entender el problema inicia su análisis con el

sistema por lo cual es responsable. El sistema puede ser la compañía o una de
sus unidades. De ahí el análisis procede hacia abajo por la jerarquía, nivel por
nivel. Es importante entender que el sistema puede existir en cualquier nivel. El
análisis puede dirigirse a cualquier subsistema de la compañía. El propósito de
este análisis descendente es identificar el nivel del sistema en el que radica la
causa del problema.
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5) Paso 5. Analizar las partes del sistema en cierto orden
El gerente analiza los elementos del sistema en secuencia de acuerdo a la

prioridad de cada elemento en el proceso de resolución de problemas, el cual
se hace de la siguiente manera.
a) Evaluar estándares: los estándares de desempeño de un sistema

generalmente se expresan en forma de planes, presupuestos y cuotas.
b) Comparar las salida del sistema con los estándares: Una vez que el gerente
está satisfecho con los estándares lo siguiente que hace es evaluar las
salidas del sistema comparándolas con los estándares y si el sistema está
cumpliendo con sus estándares no hay necesidad de continuar con los
enfoques de sistemas para resolución de problemas.
c) Evaluar la gerencia: se realiza una evaluación critica de la gerencia y la
estructura de la organización del sistema con la finalidad de verificar si
existe un equipo gerencial tanto de cantidad como de calidad requerida.
d) Evaluar el procesador de información: es posible que se cuente con un
buen equipo gerencial pero este no recibe la información que necesita.
e) Evaluar las entradas y los recursos de entrada: se analizan tanto los
recursos físicos del elemento de entrada del sistema como los recursos que
fluyen a través de ese elemento, por ejemplo los materiales pedidos a los
proveedores.
f) Evaluar los procesos de transformación: procedimientos y practicas
ineficientes podrían estar causando dificultades en la transformación de
entradas en salida. La automatización, el diseño asistido por computadora
son ejemplos modernos de esfuerzos por resolver el problema.
g) Evaluar los recursos de salida: aquí consideramos los recursos físicos del
elemento de salida del sistema.
3.2.3. Fase I: Trabajo de resolución
El trabajo de resolución implica identificar soluciones alternativas factibles,

evaluarlas, seleccionar la que parezca mejor e implementar esa solución y
efectuar un seguimiento para asegurar que el problema efectivamente se haya
resuelto.
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6) Paso 6. Identificar soluciones alternativas
El gerente identifica diferentes formas de resolver el mismo problema, esto es

más fácil si el gerente es experimentado y puede aplicar soluciones que han
funcionado en el pasado.
7) Paso 7. Evaluar las soluciones alternativas
Para ello es necesario considerar las ventajas y desventajas de cada

alternativa. Todas las alternativas deben evaluarse empleando los mismos
criterios de evaluación: medidas de que también una alternativa resolverá el
problema.
8) Paso 8: Seleccionar la mejor solución
 Análisis: una evolución sistemática de opciones considerando sus

consecuencias sobre las metas de la organización.
 Juicio: un gerente de mano factura aplica su experiencia e intuición
para evaluar la disposición de una nueva propuesta.
 Negociación: negociaciones entre varios gerentes: aquí es donde
puede verse más fácilmente la verdadera influencia de las políticas de la
compañía.
9) Paso 9. Implementar la solución:
Es necesario implementar tal solución si el problema no se resuelve con solo

escoger la mejor solución.
10)Paso 10. Efectuar seguimiento para asegurarse que la solución sea

eficaz
El gerente debe mantenerse al tanto de la situación para asegurar que la

solución logre el resultado deseado
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4. MATERIALES Y MÉTODOS
4.1. Metodología
Para realizar el presente trabajo se efectuó una serie de procedimientos las

cuales se describe a continuación:
1. Se dialogó en clase a través de la plataforma zoom sobre el enfoque de

sistemas.
2. Se elaboró la introducción del trabajo monográfico, el cual contiene la

importancia del tema y finalidad del trabajo.
3. Se plantearon objetivos los cuales se pretenden alcanzar con el desarrollo

del presente trabajo.
4. Se buscó la información de diferentes fuentes bibliográficas, para realizar el

marco teórico.
5. A medida que se iba recopilando información se iba citando las fuentes

bibliográficas de los autores para una correcta presentación del trabajo.
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6. Se elaboró el caso práctico para su posterior desarrollo tomando en
consideración los pasos del enfoque de sistemas.
7. Finalmente, se realizaron las conclusiones y recomendaciones las cuales

están en base a los objetivos que se pretenden alcanzar.
4. ENFOQUE DE SISTEMA EN LA EMPRESA DE

LUBRICENTRO EL RESBALOSO SAC
4.1. Resumen Ejecutivo
Nombre del Negocio: “El Resbaloso”

Forma legal Sociedad Anónima Cerrada
Tipo de Negocio: Servicios y comercialización
4.1.1. Descripción general del sector productivo
El sector de lubricantes pertenece a una población económica más grande

como lo es la Industria Automotriz inmersa en el sector secundario de la
economía, el cual tiene una gran incidencia en la economía nacional debido a
las facilidades en la adquisición de vehículos por su cómodos sistemas de
financiación.
Al hablar de Lubricantes, la mayoría hace referencia a combustibles y tienden a

confundir el concepto. Estos segmentos son totalmente diferentes, aunque no
son ajenos uno del otro puesto que ambos son derivados del Petróleo.
18
Los Lubricantes son sustancias que permiten un adecuado funcionamiento de
instrumentos a través de un recubrimiento que se genera en diferentes piezas,
sin importar las temperaturas a las que sean sometidas.
En Tumbes, las marcas de aceites que más se comercializan son Shell Castrol
móvil y en cuanto a filtros destaca la marca LYS, la cual es la más
comercializada en la ciudad.
4.1.1.1. Comportamiento de compra
Por lo general, la necesidad de realizar el cambio de aceite y filtro se da

cuando el vehículo haya recorrido la cantidad de kilómetros que indica el
fabricante para realizar el servicio. Otros motivos pueden ser cuando el usuario
del automóvil vaya a realizar un viaje de larga distancia, para preparar el auto
antes de salir a la ruta.
4.1.2. Descripción general de la empresa
“El Resbaloso S.A.C” es una empresa dedicada a la comercialización de

aceites, lubricantes y baterías con los mejores estándares de calidad. Así como
también a brindar servicios técnicos tales como se presentan a continuación:
- Cambio de aceite del motor.

- Cambio de aceite de caja y corona.
- Cambio de filtros de aire, de aceite, de gasolina y petróleo.
- Pulverizado del motor.
- Lavado y limpieza de vehículos livianos.
19
- Entre otros.
4.1.3. Misión
Generar confiabilidad, seguridad y ofrecer precios competitivos a nuestros

clientes en toda nuestra gama de productos y servicios con el respaldo de los
mejores asesores y proveedores del mercado automotriz.
4.1.4. Visión
En Lubricentro “El Resbaloso” queremos ser reconocidos a nivel nacional como

una empresa que ofrece los mejores productos y servicios con la mejor relación
precio/calidad y rendimiento.
4.1.5. Mercado objetivo
Nuestro mercado objetivo son vehículos menores como autos, camionetas,

furgonetas y motocicletas y clientes en general que necesiten los productos en
venta.
4.1.6. Principios y valores corporativos
Los trabajadores deberán actuar con respeto y

Respeto y profesionalidad cuando se dirijan a los distintos
profesionalidad usuarios tanto internos como externos de la
empresa.
Proporcionar un ambiente limpio, cómodo y

cordial para recibir a los clientes, así como
Calidez e innovación
también brindar un servicio óptimo adaptado a
cada cliente.
Ser puntuales para el buen funcionamiento de la

Puntualidad
empresa.
Lealtad y sentido de El personal debe ser leal e identificarse como

pertenencia parte de la empresa.
Responsabilidad social Establecer políticas que fomenten el cuidado del

medio ambiente como el ahorro del agua, luces
20
de bajo consumo, entre otros.
La comunicación con el usuario debe ser con

Empatía y
facilidad y agrado, estar abiertos a recibir e
comunicación
intercambiar ideas o información.
4.1.7. Estructura administrativa
GERENTE GENERAL
ALMACENERO Y
JEFE DE TALLER
DESPACHO
ASESOR DE ASESOR DE
SERVICIO 1 SERVICIO 2
T. MECÁNICO 1 T. MECÁNICO 2
21
4.2. Fase I: Trabajo de preparación
4.2.1. Paso 1: Ver la compañía como un sistema
Para ello se aplicará el modelo general de sistemas para la empresa de

Lubricentro.
4.2.1.1. Modelo general de sistemas
Estándares
Procesador de
Decisiones Información
información
GERENCIA
Integración de modelos
básicos
a) Modelo físico
b) Modelo narrativo
c) Modelo gráfico
d) Modelo matemático
Datos
Recursos de entrada:
a) Técnicos 22
b) Clientes
Proceso de Recursos de salida
transformación a) Residuos
a) Recepción del vehículo b) Abundante consumo de
b) Mantenimiento del agua
vehículo c) Elevado consumo de
c) Entrega del móvil energía
d) Satisfacción o d) Contaminación
4.2.1.1.1. Recursos de entrada
insatisfacción del ambiental
4.2.1.1.1.1. Recursos humanos
cliente
1. Jefe de taller
Se encarga de comprar las materias primas y piezas de maquinaria, y de

asegurarse de que están disponibles a tiempo.
a. Funciones:
1. Mantener el buen funcionamiento del taller mecánico a su cargo.
Administrar conjuntamente con el encargado de mantenimiento, las
herramientas a ser utilizadas.
2. Fiscalizar el trabajo de los mecánicos a su cargo.
3. Solicitar el presupuesto y pedido de repuestos, materiales, insumos y
herramientas que se necesiten para atender los servicios solicitados.
4. Elaborar y realizar programas de mantenimiento preventivo de
los equipos, maquinarias y herramientas conforme a las indicaciones
de los manuales técnicos respectivos.
5. Supervisar al personal técnico, mecánicos, torneros, auxiliares y
ayudantes de mecánicos en su trabajo diario, velando que se cumpla
con la Ley y las políticas internas de la institución.
6. Recibir del encargado de mantenimiento las informaciones pertinentes a
los trabajos realizados por cada vehículo, maquinaria o instalaciones
edilicias.
7. Otras tareas inherentes y especificadas en el Manual de Funciones.
2. Técnico mecánico automotriz (02)
23
Los técnicos de ingeniería mecánica se encargarán del diseño, desarrollo,
mantenimiento y operación de todo tipo de máquinas y de sus equipamientos.
Por otro lado, se encargan de inspeccionar y de poner a prueba los productos

con el fin de asegurarse de que el producto final es de la calidad esperada y es
capaz de cumplir con la especificación requerida. Esto puede implicar la
evaluación de los resultados de las pruebas de la garantía de calidad.
a. Funciones:
1. Realizar check list de ingreso, evaluación y diagnóstico del vehículo.
2. Ejecutar el mantenimiento preventivo y correctivo de autos para
garantizar su adecuado funcionamiento.
3. Velar por el cuidado de la maquinaria y sus implementos.
4. Comunicar oportunamente los mantenimientos y fallas que se pueda
presentar.
5. Cooperar con el orden y la limpieza de su puesto de trabajo.
6. Disponibilidad para realizar asistencia en ruta para cuando sea
requerido.
7. Manejo de Equipos de Diagnóstico de unidades.
8. Elaborar informes Técnicos: Diagnósticos de Falla - Motor, fallas
graves, análisis de revisión periódicas de componentes con desgaste
prematuro.
9. Cumple con las normas y procedimientos de seguridad integral
establecidos por la Organización.
10. Realizar cualquier otra actividad que le sea asignada por el superior
inmediato.
3. Asesor de servicio
Atender de manera personalizada e integral a sus clientes en caja, cumpliendo

las mejores prácticas y trabajando de manera conjunta para fomentar el
cumplimiento de métricas comerciales individuales y del equipo de la tienda
asignada.
a. Funciones:
24
1. Atender al cliente en tienda y brindar asesoría integral, atendiendo sus
consultas, detectando necesidades y realizando un óptimo
acompañamiento en todo el proceso de inicio a fin.
2. Realizar el correcto cuadre de caja y reportes de ventas, manteniendo
el orden y limpieza en su espacio de trabajo.
3. Cotizar los requerimientos de repuestos para los clientes y cerrar
ventas.
4. Codificar los repuestos solicitados por los clientes.
5. Mantener constantemente informado al cliente acerca del status de sus
pedidos.
6. Elaborar el presupuesto de repuestos para el taller y coordinar para
asegurar el cumplimiento del stock solicitado.
7. Ayudar constantemente a mejorar los procesos de venta en la empresa.
4.2.1.1.1.2. Clientes
El cliente busca un servicio de alta calidad, servicios adicionales y una atención

personalizada a la hora de llevar el auto a realizar el cambio de aceite y filtro.
4.2.1.1.1.3. Proveedores
Los distribuidores autorizados del Lubricentro “El Resbaloso” están calificados

para ofrecer la mejor tecnología en fluidos y lubricantes industriales y
automotrices además de asistencia técnica y monitoreo especializado.
25
4.2.1.1.1.4. Maquinaria y equipos
Para el funcionamiento del punto de lubricación se debe contar con un mínimo
requerido para la prestación de servicio, se requieren los siguientes equipos y
herramientas:
- Kit de Lubricación, la cual es aquella bandeja recolectora de aceite y
herramientas.
- Recolector de Aceite. Máquina aspiradora del aceite usado que la deposita
en la bandeja.
- Rampas de fierro. Se entiende por aquel material de fierro que permite que
el auto se eleve para un mejor desempeño del mecánico a la hora del
cambio de aceite.
- Computadoras. Son los equipos electrónicos que permitirán almacenar
información y procesar datos. Además que permitirán la comunicación vía
internet con nuestros proveedores.
- Muebles. Comprende aquellos escritorios de oficina, muebles para que los
clientes puedan esperar cómodamente sentados y evitar que ingresen a la
zona de trabajo.
4.2.1.1.2. Proceso de transformación
4.2.1.1.2.1. Recepción del vehículo

El cliente ingresa al Lubricentro “El Resbaloso” dirigiéndose al área de
recepción, donde el asesor de servicio apertura una Orden de Trabajo con los
datos del automóvil y del propietario, seguidamente, se encargará de
inspeccionar la unidad móvil anotando las novedades en la hoja de servicio
como ralladuras, golpes u otro imperfecto que pueda tener el mismo, así como
también aquellos objetos de valor que el cliente deje en el interior de la unidad.
Posterior a ello, el asesor de servicio deberá atender detenidamente los
requerimientos del cliente y registra los trabajos que se va a realizar al
vehículo, además se le ofrece servicios adicionales como lavada, pulida,
aspirada, y encerada los cuales también pueden ser registrados en la orden de
trabajo. De ser aprobados por el cliente, se le comunica el tiempo que se va a
demorar los trabajos a realizar y el valor estimado que deberá cancelar por el
mantenimiento. El cliente acepta la información descrita en la orden de trabajo
26
y procede a firmarla autorizando de esta forma los trabajos a realizar por el
Lubricentro. Una vez acabado el proceso de recepción, es asignado a un
técnico el cual procederá a realizar los mantenimientos acordados.
4.2.1.1.2.2. Proceso de mantenimiento de los vehículos

Una vez registrada la orden de servicio y el vehículo, el técnico procede a
examinar los trabajos detallados que se van a ejecutar, correspondientes al
plan de mantenimiento, chequea que no existan partes averiadas en el
automóvil y de haberlas se avisará inmediatamente al asesor para que se le
notifique al cliente el daño como el valor del mantenimiento o servicios
adicionales que fueron ejecutados. El usuario podrá rechazar o autorizar el
trabajo con su presupuesto, con la aprobación del nuevo valor se procederá a
confirmar cual es el mantenimiento que se le dará al automóvil, quedando en la
base de datos un registro de la orden de trabajo donde se estipula los trabajos
que no fueron aceptados como los servicios adicionales. Una vez completado
el mantenimiento se procede a efectuar de ser necesario una prueba de ruta
por el técnico con el objetivo de comprobar el buen funcionamiento del
automóvil concorde a lo solicitado en la orden de trabajo por el cliente, si la
unidad está bien pasará al área de lavado y de lo contrario regresará al área de
mantenimiento o taller.
4.2.1.1.2.3. Proceso de Entrega del Vehículo

El asesor de servicio tiene como deber examinar la unidad que esté lista para
la entrega al cliente por lo que procederá a examinar que el automóvil este
limpio, funcionando correctamente y que el departamento financiero haya
ingresado todos los valores del mantenimiento para que se proceda a facturar
al cliente. Una vez que el cliente ingresa al Lubricentro podrá retirar el
automóvil, nuevamente lo atiende el asesor quien le indica los ajustes y los
cambios realizado por parte del técnico, ya sean estos mantenimientos
preventivos o correctivos como a su vez los servicios adicionales que haya
solicitado el cliente en la orden de trabajo.
27
4.2.1.1.2.4. Satisfacción del cliente
Una vez que el móvil haya sido entregado al cliente, este lo inspeccionara con
el fin de que lo pactado en la orden de trabajo esté conforme, además influirá
mucho la atención que reciba por parte del asesor de servicio, cuan atento,
respetuoso, amable y que los tiempos no sean muy prolongados. Por otra parte
la garantía y algunos beneficios como descuentos hará que se fidelice con la
empresa por su eficiente servicio.
4.2.1.1.3. Salidas
- Generación de residuos
En un Lubricentro se producen un sin números de residuos de productos de

diferentes procesos los cuales son peligrosos por su constitución y mezcla, y
pueden producir riesgos para la salud, el medio ambiente, entre otros. Por este
motivo se requiere una correcta identificación de los mismos, así como también
el tratamiento que se le da como el origen de ellos.
No obstante, productos como liquido de freno, baterías, anticongelante,

disolventes, el aceite usado (también llamado como aceite quemado) - aceites,
y lubricantes son universalmente aceptados por empresas de manejo de
residuos o gestión ambiental.
- Consumo abundante de agua

- Elevado gasto de energía para sus operaciones.
- Contaminación del suelo.
- Se emana gases de escape.
- Genera aguas residuales, contaminando el medio ambiente.
- Generación de ruido.
4.2.1.1.4. Procesador de información
A continuación, se elaborará un informe técnico teniendo en cuenta los 4

modelos básicos de sistema de información, el cual se deriva a la Gerencia
para que de ese modo pueda tomar decisiones y acciones pertinentes para el
buen funcionamiento de la empresa Lubricentro “El resbaloso”.
28
4.2.1.1.4.1. Modelo físico
Es la representación gráfica de las instalaciones y planta de la empresa.
29
Lubricentro “El Resbaloso S.A.C” cuenta con un área de 8x20 m 2 en el cual
han dividido sus instalaciones de acuerdo a sus mecesidades de la siguiente
manera:
- Sala de espera. Donde los clientes podrán tener un sitio cómodo y

adecuado para su espera.
- Administración y caja. Espacio diseñado para el personal administrativo.
- Cuarto de herramientas maquinas. Que harán que las herramientas estén
organizadas.
- Almacén. Espacio para los lubricantes, filtros, etc.
- Vestidores y SS.HH para el personal técnico.
- SS.HH para los clientes.
Instalaciones en la parte operativa:
- Una fosa para cambio de aceites y otros.

- Un elevador hidráulico
- Rampa de lavado y pulverizado
https://drive.google.com/drive/folders/1pB1ste9dfuk428pbJAeXXcPHKT4fiW
le?usp=sharing
4.2.1.1.4.2. Modelo narrativo

“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia"
INFORME N° 001-2021 FFCCEE- ESCUELA DE ADMINISTRACION DE

EMPRESAS
Señor : Humberto Rodríguez Panta

GERENTE GENERAL
De : Alex Quispe Pumachari

Jefe de Equipo de trabajo
30
Asunto: Falencia encontrada dentro del proceso de atención al cliente que
dificulta un servicio postventa de calidad
Es grato dirigirme a usted para informarle lo siguiente.
Durante la elaboración del sistema de información de su empresa Lubricentro

“El Resbaloso SAC.” ubicada en el distrito de Tumbes, se pudo analizar y
observar cada uno de sus procesos, lo que nos permitió identificar ciertas
falencias, en específico la que detallaremos a continuación dentro del proceso
de atención y para describirla utilizaremos el modelo narrativo:
Se ha observado que, durante el proceso de atención, al momento del ingreso

de cada vehículo menor se genera una orden de trabajo manual, donde se
registra el estado en el que ingresa el vehículo y antecedes (kilometraje,
recorrido, tipo de servicio, etc.) y los datos del propietario esto para facilitar su
atención.
Como siguiente paso se procede al servicio o colocarlo en espera de turno para

su atención.
Una vez concluido el servicio el vehículo es retirado previa cancelación en caja.
Si el propietario tuviera alguna duda sobre el servicio, productos u otro,

después de unos días de salida del local no hay forma concreta de absolver
sus dudas o consultas, pues solo se cuenta con su versión y la de los técnicos
de manera verbal porque el único registro en software o archivo físico del
servicio realizado, es la copia de la factura que el cliente tiene y el área
contable de la empresa. Esto limita la atención del servicio post venta, dado
que las ordenes no se registran en ningún archivo, solo son talonarios físicos
que se van desechando conforme pasa el tiempo.
Sería de gran ayuda que estas sean archivadas y/o registradas con el apoyo de
la tecnología esto con la finalidad de tener un historial detallado de cada cliente
que facilite el seguimiento y atención en su siguiente servicio o en caso de
reclamos y/o dudas.
31
Además, que se podría abrir un área dedica al seguimiento de los clientes para
programar citas, recordarles el tipo de servicio que requerirá su vehículo según
su kilometraje o recorrido, además tener datos oportunos para que cada
servicio futuro se agilice permitiendo el ahorro de tiempo.
Sin otro particular es todo lo que podemos informar para los fines que estime
necesario.
Tumbes, 26 de octubre de 2021
Atentamente
Alex Quispe Pumachari
“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia"
INFORME N° 001-2021 FFCCEE- ESCUELA DE ADMINISTRACION DE

EMPRESAS
Señor : Humberto Rodríguez Panta

GERENTE GENERAL
De : Alex Quispe Pumachari

Jefe de Equipo de trabajo
32
Asunto : Reposición de Inventarios Deficientes.
Es grato dirigirme a usted para informarle lo siguiente.
Durante la elaboración del sistema de información de su empresa Lubricentro

“El Resbaloso SAC.” ubicada en el distrito de Tumbes, se pudo analizar y
observar cada uno de sus procesos, lo que nos permitió identificar ciertas
falencias, en específico la que detallaremos a continuación dentro del proceso
de compras y reposición de inventarios, para describirla utilizaremos el modelo
narrativo:
Se ha observado que, las compras para reposición se hacen de manera

empírica solo reponiendo stock cuando el producto está por terminarse,
haciendo que muchas veces se queden sin producto dado que el pedido de
reposición tiene a veces presenta ciertos retrasos, por temas de transporte.
Además que se les dificulta colocar precios pues es un proceso tardado por
falta de una base de datos que sea bien llevada y actualizada constantemente.
Sin otro particular es todo lo que podemos informar para los fines que estime
necesario.
Tumbes, 26 de octubre de 2021
Atentamente
Alex Quispe Pumachari
4.2.1.1.4.3. Modelo gráfico
Teniendo en cuenta, la problemática principal que existe en la empresa “El

Resbaloso” redactado en el modelo narrativo, sobre la ocurrencia de una
disminución en las venta de lubricantes, la cual es causada por no llevar un
registro de los lubricantes diariamente, también radica en la falta de personal
en el departamento contable que lleve dicho control, el hecho de no tener una
correcta distribución de los lubricantes en la bodega, por lo que al momento de
realizar una venta, el representante de venta no encuentra el lubricante
requerido, por lo que se genera decrecimiento en la venta de lubricantes, así
33
como el desabastecimiento en las perchas de lubricantes y por ende una baja
rentabilidad en la comercialización de estos.
El desabastecimiento de lubricantes produce que se disminuyan los clientes,

por lo que la afecta en las ganancias que se obtendrían en la venta de estos
productos, por lo que con la ejecución del modelo gráfico (tablas) se pretende
que la empresa tenga codificados los lubricantes de modo que al momento de
registrar contablemente los mismos no exista confusión, y posterior a ello con
el modelo matemático permitirá tener un mejor conocimiento de la cantidad
exacta de lubricantes que se deben de hacer en los pedidos, además del
tiempo en que se deben hacer los pedidos para reponer stock.
Para la ejecución del modelo gráfico, se llevó a cabo la aplicación del modelo
ABC para el inventario de la empresa de Lubricación “El Resbaloso”, siguiendo
los siguientes pasos:
Paso 1: Promediar los precios unitarios de los productos de un determinado

periodo.
Paso 2: Ordenar los productos del inventario en función al precio (de mayor a
menor) con base en su monto acumulado
Paso 3: Se clasifica los productos según la siguiente política de la empresa:
- Serán considerados artículos de máximo cuidado aquellos que representen

económicamente montos acumulados mayores o iguales al 70% del total
del inventario.
- Serán considerados artículos de moderado cuidado aquellos que
representen económicamente montos acumulados menores al 70% y
mayores al 10% del total del inventario.
- Serán considerados artículos de mínimo cuidado aquellos que representen
económicamente montos acumulados menores o iguales al 10% del total
del inventario.
Programación en excel
LIM.SUPERIOR 0.7
34
LIM.INFERIOR 0.9
POLITICAS DE LA EMPRESA
A 70%
B 20%
C 10%
Se obtiene el siguiente registro y ordenamiento de productos para su efectivo

control.
35
ARTÍCULOS TIPO DE
UNIDADES PRECIO FREC.cant.REL. FREC.cant.ACUM MONTO ACUMULADO F.REL.MONTO F.ACUM.MONTO
(CODIGO) PRODUCTO
234 10 S/155.31 1.41% 1.41% S/. 1,553.10 7.43% 7.43% A
228 16 S/80.10 2.26% 3.67% S/. 1,281.60 6.13% 13.56% A
233 10 S/120.26 1.41% 5.08% S/. 1,202.55 5.75% 19.32% A
225 12 S/98.55 1.69% 6.77% S/. 1,182.60 5.66% 24.97% A
229 12 S/94.86 1.69% 8.46% S/. 1,138.32 5.45% 30.42% A
232 8 S/136.71 1.13% 9.59% S/. 1,093.68 5.23% 35.65% A
231 12 S/90.68 1.69% 11.28% S/. 1,088.10 5.21% 40.86% A
215 18 S/55.45 2.54% 13.82% S/. 998.10 4.78% 45.64% A
230 8 S/120.26 1.13% 14.95% S/. 962.04 4.60% 50.24% A
219 12 S/60.28 1.69% 16.64% S/. 723.36 3.46% 53.70% A
117 25 S/28.43 3.53% 20.17% S/. 710.75 3.40% 57.10% A
220 12 S/58.74 1.69% 21.86% S/. 704.88 3.37% 60.47% A
214 12 S/57.10 1.69% 23.55% S/. 685.20 3.28% 63.75% A
202 18 S/28.17 2.54% 26.09% S/. 507.06 2.43% 66.18% A
211 5 S/93.75 0.71% 26.80% S/. 468.75 2.24% 68.42% A
218 7 S/66.20 0.99% 27.79% S/. 463.40 2.22% 70.64% B
216 6 S/75.20 0.85% 28.63% S/. 451.20 2.16% 72.80% B
210 16 S/27.38 2.26% 30.89% S/. 438.08 2.10% 74.89% B
217 6 S/65.30 0.85% 31.73% S/. 391.80 1.87% 76.77% B
222 6 S/62.31 0.85% 32.58% S/. 373.86 1.79% 78.56% B
209 12 S/28.07 1.69% 34.27% S/. 336.84 1.61% 80.17% B
203 6 S/51.06 0.85% 35.12% S/. 306.36 1.47% 81.63% B
201 26 S/11.67 3.67% 38.79% S/. 303.42 1.45% 83.08% B
206 10 S/30.27 1.41% 40.20% S/. 302.70 1.45% 84.53% B
207 10 S/29.19 1.41% 41.61% S/. 291.90 1.40% 85.93% B
107 24 S/12.13 3.39% 44.99% S/. 291.12 1.39% 87.32% B
227 24 S/11.40 3.39% 48.38% S/. 273.60 1.31% 88.63% B
204 20 S/11.27 2.82% 51.20% S/. 225.40 1.08% 89.71% B
182 8 S/24.87 1.13% 52.33% S/. 198.96 0.95% 90.66% C
205 6 S/29.19 0.85% 53.17% S/. 175.14 0.84% 91.50% C
223 12 S/13.42 1.69% 54.87% S/. 161.04 0.77% 92.27% C
186 12 S/. 12.83 1.69% 56.56% S/. 153.96 0.74% 93.01% C
224 12 S/. 12.59 1.69% 58.25% S/. 151.08 0.72% 93.73% C
188 22 S/. 6.27 3.10% 61.35% S/. 137.94 0.66% 94.39% C
226 12 S/. 10.93 1.69% 63.05% S/. 131.16 0.63% 95.02% C
221 12 S/. 10.87 1.69% 64.74% S/. 130.44 0.62% 95.64% C
206 12 S/. 10.50 1.69% 66.43% S/. 126.00 0.60% 96.24% C
212 12 S/. 10.00 1.69% 68.12% S/. 120.00 0.57% 96.82% C
208 12 S/. 9.40 1.69% 69.82% S/. 112.80 0.54% 97.36% C
189 12 S/. 7.54 1.69% 71.51% S/. 90.48 0.43% 97.79% C
191 12 S/. 6.93 1.69% 73.20% S/. 83.16 0.40% 98.19% C
100 20 S/. 2.83 2.82% 76.02% S/. 56.60 0.27% 98.46% C
190 8 S/. 6.80 1.13% 77.15% S/. 54.40 0.26% 98.72% C
183 24 S/. 2.17 3.39% 80.54% S/. 52.08 0.25% 98.97% C
184 24 S/. 2.17 3.39% 83.92% S/. 52.08 0.25% 99.22% C
187 18 S/. 2.37 2.54% 86.46% S/. 42.66 0.20% 99.42% C
185 12 S/. 3.40 1.69% 88.15% S/. 40.80 0.20% 99.62% C
213 24 S/. 1.67 3.39% 91.54% S/. 40.08 0.19% 99.81% C
101 30 S/. 0.83 4.23% 95.77% S/. 24.90 0.12% 99.93% C
102 30 S/. 0.50 4.23% 100.00% S/. 15.00 0.07% 100.00% C
37
709 100.00% S/. 20,900.53 100.00%
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL SISTEMA ABC
100.00%
90.00% ABC
80.00%
70.00%
57.10%
60.00%
50.00%
40.00% 35.65%
30.00%
19.32%
20.00%
10.00%
0.00%
224
238
223
225
239
232
211
235
210
119
227
210
204
212
211
218
216
210
227
202
209
203
201
206
107
227
207
184
202
225
183
226
184
228
226
201
216
202
188
199
101
190
180
183
184
187
215
103
101
2
23
Fuente: Elaboración propia
38
Como se puede apreciar del gráfico, en cuanto a los artículos de tipo A, el de
código 234 sus costos son elevados motivo por el cual su rotación tiende a ser
lenta, mientras que el artículo de código 211 es el que menor cantidad de
existencia existe en la bodega, por lo que se puede comprender que es un
producto que tiene buena rotación en el mercado.
También se puede apreciar del gráfico, que entre los productos tipo B el
artículo de código 201 es el producto el cual ha quedado con mayor cantidad
en el inventario, a lo que habría que aplicar estrategias para que tenga más
rotación y no se esté quedando en bodega.
Paso 4: Con base en la clasificación se establece las políticas de control y
periodicidad de los pedidos.
Tabla: Resumen de la clasificación de los productos
TIP TIPOS DE PORCENT INVERSIÓN PORCENT

O ARTICUL AJE (S/.) AJE
OS
A 1 3 14,3 68
5 0 00.0 .4
4.2.1.2. % 9 2 Modelo
%
B 1 2 4,44 21
3 6 9.68 .2
% 9
%
C 2 4 215 10
2 4 0.76 .2
% 9
%
TOT 5 1 209 10
AL 0 0 00.2 0
0 6 %
%
matemático
Para la ejecución de este modelo de sistema de información, se ha

considerado tener en cuenta el modelo de control de costo de inventarios, el
cual consta de las siguientes fases:
Primera fase (Planeación):
Con la finalidad de guiar el proceso de planeación, elaboración, organización y
control de los inventarios de mercadería de la empresa de Lubricentro “El
Resbaloso” se propone llevar a cabo las siguientes actividades:
a) Mantenimiento eficiente de compras, recepción y distribución de los

lubricantes adquiridos.
b) Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño o
descomposición.
c) Mantener inventario óptimo para prevenir situaciones de déficit, lo cual
incurre en costos innecesarios.
d) No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con
eso el gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.
Asimismo, con el propósito de manejar eficientemente las actividades en la

bodega, se ha propuesto las siguientes normas para el control de inventarios:
1. Verificar con el documento soporte (factura), los tipos y cantidades de cajas

de lubricantes con el fin de evitar faltantes al momento de recepción de
lubricantes.
2. Distribuir los lubricantes por áreas determinadas de acuerdo al uso o
tamaño dentro de la bodega.
3. Mantener actualizado el inventario físico de los productos.
4. Realizar inventarios mensuales por parte del departamento contable, con el
fin de que el lubricante existente en el sistema sea igual al físico.
Segunda fase (Elaboración):

En esta segunda fase es donde la empresa a través de un modelo matemático
puede llevar a cabo el control de inventario.
Para ello, se efectuarán fórmulas de CEP (Cantidad Económica a Pedir), ya
que este modelo es un excelente punto de partida para la toma de decisiones
por parte del jefe inmediato en el control de inventarios. Este modelo es
potencialmente aplicable cuando la cantidad total que se pide puede
considerarse que llega al sistema de inventario simultáneamente y cuando la
tasa de demanda para el artículo es constante.
40
Con la aplicación del presente modelo se obtendrá la cantidad óptima de pedir
sin incurrir a costos que generan decrecimiento en la rentabilidad.
Lo primero que se realiza en el modelo aplicado es definir sus variables y
parámetros. Donde:
Q op: Cantidad optima de pedir
D: Cantidad de demanda anual
T: Período de tiempo entre pedidos
C p: Costo de pedir
C h: Costo de mantener el inventario (almacenaje anual)
C: Costo unitario de compra
L: Tiempo de anticipación
N: Número de pedidos
CIT: Costo Incremento Total
P R: Punto de reorden
d́: demanda promedio diaria
TL: Tiempo Laborable
A continuación, se desarrolla el modelo de inventario con un ejercicio de
aplicación:
Formulación del modelo CEP:
a) Fórmula de la cantidad óptima de pedir
2 D ×C p
Q op=
√ Ch
b) Fórmula del punto de reorden o punto de pedido
P R=d́ × L
c) Fórmula del número de pedidos
D
N=
Q
d) Fórmula de la demanda promedio diaria
41
D
d́=
T
e) Formula del costo total
D× C P C h × Q
CT OP =D× C+ +
QOP 2
f) Fórmula del costo incremental total
CIT =√ 2C h ×C p × D
Ejercicio de aplicación:
En la empresa de Lubricentro “El Resbaloso S.A.C” se tiene una demanda
anual de 2500 unidades (galones) de aceites Repsol Elite Neo de 10w, el costo
de cada unidad es de S/.87.56, además se sabe que por lo general el tiempo
de demora entre lo que se pide, analiza y demora es de 3 días. Por otro lado el
costo de almacenamiento es de S/.0.5 y el costo de pedir es de S/.1.00, la
empresa trabaja 360 días al año. Teniendo estos datos, se puede calcular la
cantidad de pedido optimo, el punto de reposición del aceite y otros lubricantes,
así como tambien el costo total, los cuales son indicadores de medida para
llevar a cabo un control eficiente de los inventarios.
Datos:
D= 2500
C= 87.56
L= 3 días
Cp= 1.8
Ch=0.5
T= 360
Reemplazo de fórmulas:
a) Fórmula de la cantidad óptima de pedir
2× D× C p
Q op=
√ Ch
2× 2500 ×1.8
Q op=
√ 0.5
=134 unid
42
b) Fórmula del número de pedidos
D
N=
Q
2500
N= =18.63 número de pedidos
134.16
c) Fórmula de la demanda promedio diaria
D
d́=
T
2500
d́= =6.94 unid (demanda diaria)
360
d) Fórmula del punto de reorden o punto de pedido
P R=d́ × L
P R=6.94 × 3=20.83 unid
e) Fórmula del costo total
D× C P C h × Q
CT OP =D× C+ +
QOP 2
2500 ×1.8 0.5 × 134.16
CT OP =2500× 87.56+ + =218967.08CT
134.16 2
f) Fórmula del costo incremental total
CIT =√ 2C h ×C p × D
CIT =√ 2× 0.5 ×1.8 ×2500=67.08
4.2.1.1.5. Gerencia- toma de decisiones
La Gerencia teniendo la información pertinente sobre el control de los

inventarios en el interior de la empresa, podrá tomar decisiones que le permita
mejorar los procesos en el servicio y atención al público, por lo que a
continuación se detalla el siguiente proceso de aplicación del método de
valoración de los inventarios.
43
Tabla: Control de la ejecución del modelo de valoración de inventarios
AVANCE EN MESES
ACTIVIDAD N° AGOST NOVIEMBR % DE
JULIO O SETIEMBRE OCTUBRE E DICIEMBRE CUMPLIMIENTO
Inventario físico
Ajuste físico-
contable
Control de
costos
Determinación
de utilidad
4.2.2. Paso 2: Reconocer el sistema ambiental
4.2.2.1. Análisis del macroentorno

4.2.2.1.1. Entorno tecnológico
En el caso de las llenadoras de aceite lubricante, se encuentran 2 tipos: llenado

por volumen y llenado por peso. El primer tipo tiene mayor velocidad debido a
que emplean inyectores con volumen predeterminado que se alimentan por una
tolva con el producto a envasar. El segundo caso es más lento pero más
preciso, debido a que cuenta con una balanza debajo del envase que detiene el
llenado en el momento que alcanza el peso predeterminado. Para el sellado, se
emplea el método de inducción por medio de una ultra frecuencia que calienta
la lámina de aluminio adjunta a la tapa, esto genera que la lámina se adhiera a
la botella y lo selle por seguridad de forma hermética.
4.2.2.1.2. Entorno ambiental
Los constantes derrames de combustibles y derivados de hidrocarburos sobre

los suelos pueden afectar la calidad de los mismos, así como también un mal
manejo de los residuos sólidos (basura o desechos industriales). Del mismo
modo la calidad del agua puede verse afectada por el vertimiento de desechos
o aceites industriales en los drenajes o por filtración si llega a alcanzar la capa
freática por algún derrame.
En cuanto a la contaminación acústica será mínima, ya que se limita a los
ruidos provenientes de las bombas y los vehículos que puedan circular
44
eventualmente dentro de la planta. Para el control del impacto ambiental que
generará una instalación de envasado de aceites lubricantes minerales
(derivado de hidrocarburos), el Perú tiene como norma que se deba cumplir las
siguientes leyes de impacto ambiental:
- Ley General de Residuos Sólidos Ley Nº 273148 .

- Ley General del Ambiente, Ley Nº 28611; Artículo 48 del reglamento para la
protección ambiental para las actividades de hidrocarburos, aprobado
mediante el Decreto Supremo Nº 015-2006-EM.
Las leyes mencionadas anteriormente son fiscalizadas por el Organismo de

Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA), el cual es administrado por el
Ministerio del Ambiente y además es el rector del Sistema Nacional de
Evaluación y Fiscalización Ambiental (Sinefa).
4.2.2.1.3. Entorno legal
La comercialización de hidrocarburos como los aceites lubricantes y derivados

del petróleo están regidos por el Ministerio de Energía y Minas (MINEM) según
el “Reglamento para la Comercialización de Combustibles Líquidos y otros
productos derivados de los Hidrocarburos DECRETO SUPREMO N° 030-98-
EM”. En dicho decreto establece normativa técnica para la manipulación y
comercialización de productos provenientes de hidrocarburos.
Debido a que el proyecto contempla la opción de importar el producto
terminado, se debe tomar en cuenta las restricciones y prohibiciones para el
ingreso/salida de mercancías. Los aceites lubricantes poseen una subpartida
nacional con código 2710.19.38.00 con la cual se obtuvo las siguientes
restricciones.
 No existen restricciones de inspección.

 No existen prohibiciones de salida de aceite lubricante del país.
 No existen prohibiciones de ingreso de aceite lubricante al país.
 No aplica a exoneración de certificado de inspección.
Además, se deben de tener en cuenta los siguientes reglamentos:
45
 Reglamento Nacional de Edificaciones (Decreto Supremo Nº 006-2014-
VIVIENDA) específicamente la Norma A.060 Industria
 Reglamento de Seguridad para el Almacenamiento de Hidrocarburos
(Decreto Supremo Nº 036-2003-EM).
 Ley Orgánica de Hidrocarburos – Ley 26221
 Norma de participación ciudadana para la realización de actividades de
hidrocarburos según el DECRETO SUPREMO N° 012-2008-EM.
 Ley General de Aguas: Decreto Ley N° 17752.
 Modificación del Reglamento de Medio Ambiente para las Actividades de
Hidrocarburos: D.S. N0 09-95-EM.
4.2.3. Paso 3: Identificar los subsistemas de la empresa
Los subsistemas principales de la empresa pueden asumir diversas formas.

Las más fáciles de ver para el gerente son las áreas funcionales. Cada una
puede considerarse, como un sistema individual.
SISTEMA DE
ADMINISTRACIÓN
SUBSISTEMA DE
RECEPCIÓN
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA

VENTAS ALMACENAMIENTO OPERATIVO
46
a) SUBSISTEMA DE RECEPCIÓN
CLIENTE ÁREA DE RECEPCIÓN ADMINISTRADOR
SE REGISTRA
INICIO
LOS
PRODUCTOS A
SE LE INFORMA REGISTRA LOS
VENDER
DEL PRECIO DE INGRESOS Y
LOS SALIDAS DE
PRODUCTOS Y SE COBRA EL MERCADERÍAS
PROMOCIONES DINERO
b) SUBSISTEMA DE VENTAS
SE DA VUELTO
SI ASI SEA EL
CASO
47
c) SUBSISTEMA DE ALMACENAMIENTO
48
d) SUBSISTEMA OPERATIVO MECANICO
INICIO
Recepción
del vehículo
Diagnóstico
SI
Cotización
NO
Reparación del
vehículo
Captura de datos
Pago de revisión
Pago
Entrega de
vehículo
SALIDA
FIN
FUNCIONES DE LOS SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA LUBRICENTRO EL

RESBALOSO SAC
1. Subsistema Operativo
49
Tipo del Subsistema Descripción Función Detallada
Sub sistema de Revisión de líquidos de  Organizar su

Recepción motor, revisión óptica trabajo a fin de
del sistema eléctrico, cumplir las
sistema de frenos y funciones
alumbrado. encomendadas.
 Atender los
requerimientos
técnicos de los
clientes de la
empresa y la
limpieza de su
área de trabajo al
final de la
jornada.
Análisis del Cargo

Requisitos intelectuales:
 Preparación Formal:
o Instrucción Superior: Técnico en mecánica.
o Estudios Complementarios: Buen trato con el cliente.
 Otras Aptitudes:
o Capacidad: Control de los procesos encomendados.
o Habilidad: Conocer el uso y ventajas del aceite sintético y
Semisintético
2. Subsistema de Ventas
Sub sistema de Ventas Manejar e incrementar  Organizar su

la cartera de clientes de trabajo a fin de
50
la empresa cumplir las
funciones
encomendadas.
 Atender a los
clientes de la
empresa de
manera que las
ventas se vean
incrementadas
alcanzando así
las metas de
ventas
planificadas
Análisis del Cargo

o Instrucción Superior: Título Superior de Marketing o Afines
o Estudios Complementarios: Computación
o Habilidad: De negociación directa con nuestros socios
estratégicos.
3. Subsistema de Almacenamiento
Sub sistema de Administración de  Organizar su

Almacenamiento inventarios, de insumos trabajo a fin de
y encargado de cumplir las
despacho y liquidación funciones
de entregas. encomendadas
51
 Atender los
requerimientos
técnicos de los
clientes de la
empresa
Análisis del Cargo

o Instrucción Superior: Bachiller o técnico en Administración o
carreras afines.
o Estudios Complementarios: Capacitación en las diversas líneas
de los productos ofertados a fin de brindar un servicio técnico de
calidad.
o Habilidad: Conocer cartera de productos y aplicaciones.
4.3. Fase II: Trabajo de definición
Síntomas identificados
- Quejas por parte de los usuarios por lentitud del servicio.

- Clientes que no retornan debido a la imposibilidad para atenderlos en el
momento.
- Pedida de clientes por servicios no realizados, debido a una falta de
insumos.
Identificación de problema
 Problema que presenta es, quedarse sin stock de productos necesarios

para la prestación del servicio de la empresa, por falta de un sistema
adecuado de inventarios, lo cual produce pérdidas económicas.
 Falta de capacitación del personal
52
4.3.1. Paso 4: Proceder del nivel de sistema al nivel del subsistemas
Sistema General
La empresa cuanta con personal asesor y operativo necesario para la
realización de los servicios que ofrece, además de dedicarse a la adquisición
de productos de la mejor calidad para venta y uso operativo propio del negocio.
Dentro del manejo del negocio que se realiza, existen algunas deficiencias que
hacen que el servicio brindado no cumpla las expectativas de los clientes; la
mayoría de estas deficiencias están relacionadas a la falta de insumos en
distintos momentos oportunos.
Análisis del subsistema de recepción y asesoría
Se identificó la existencia de un espacio indicado para el área de recepción,
además de personal capacitado para brindar asesoría a los clientes, respecto a
los servicios necesarios para cada vehículo.
Análisis del subsistema de ventas
Se observó que el subsistema de ventas es una parte importante debido a la
relación directa que posee con nuestros usuarios, en donde parte de la
satisfacción de estos proviene de la atención que se les brinde y de la calidad
de los productos que se le ofrezcan. En este subsistema se identificó que
existe un problema relacionado con la existencia de productos puestos a la
venta, debido a que el inventario de algunos no es suficiente para atender la
demanda.
Análisis del subsistema operativo
Se determinó que, si bien parte del área operativa se encuentra bien
establecida en relación con los procesos que se realizan y el personal
capacitado para su desarrollo, hay otra parte que está causando retrasos en el
proceso y por consiguiente causando malestar a los clientes, quienes se ven
obligados a esperar más tiempo del debido por el servicio que pidieron; este
retraso es causado por la falta de algunos materiales, los cuales, a causa de un
deficiente sistema de inventarios, llegan en momentos inadecuados.
Análisis del subsistema almacenamiento
Con respecto a este subsistema, se identificó un adecuado espacio para la
ubicación de los productos tales como lubricantes, filtros, etc.; se observó
53
también que dicho espacio cuanta con los aspectos adecuados para el correcto
mantenimiento de los productos, evitando su desgaste y ruina.
Problemática
En la empresa “El resbaloso” se ha observado una evidente reducción en las
ventas debido a la baja de clientes que se ha visto en los últimos años, en
consecuencia, la gerencia ha enfrentado una disminución de las utilidades de
acuerdo a lo que se había proyectado en relación a las ventas, tomando en
cuenta esta información, podemos decir que la empresa no está alcanzando los
estándares propuestos.
4.3.2. Paso 5: Analizar las partes del subsistema en cierto orden
A. Elemento uno: Evaluación de los estándares
La empresa “El resbaloso”, posee estándares establecidos respecto a

diferentes partes en encontradas en el desarrollo del negocio.
Entre los estándares que posee se encuentras los de: la atención brindada,
rapidez en el desarrollo de los procesos operativos y venta de los productos
existentes.
Con respecto a los estándares que la empresa posee, existe cierta deficiencia
en el cumplimiento de estos, estas deficiencias guardan relación con problemas
internos tales como la falta de inventario en momentos oportunos, además de
la falta de conocimiento de los estándares por parte de algunos trabajadores.
Analizando únicamente los estándares que posee la empresa, se observó que
cumplen con las características esenciales como: ser medibles, lo cual se
observa en el caso de los estándares de atención al cliente a través de
encuestas, o en los estándares de ventas, a través del control de las mismas,
etc.
B. Elemento dos: Comparar las Salidas del Sistema con los Estándares
Dentro de este elemento evaluaremos las salidas de la empresa con respecto a

los estándares de la misma.
Como se ha podido observar con respecto a los estándares, la empresa
cumple con los establecidos en la parte de atención al cliente, esto se puede
54
observar en como los trabajadores siguen el protocolo de atención, además de
tener en cuenta temas como el uniforme, el mantener limpia el área, etc.
Con respecto a los estándares de rapidez en el desarrollo de los procesos
operativos, se ha visto que no se está alcanzando el estándar de tiempo
propuesto para casa servicio; en consecuencia, esto ha traído malestar a los
clientes, a quienes se les dice un hora o día, dependiendo del servicio, y al
retorno se llevan con la sorpresa de que aún no se encuentra listo.
En el estándar de ventas, también se ha encontrado un problema, se ha
observado que cuando el cliente se acerca a las instalaciones para adquirir
algunos productos, estos no se han encontrado disponibles, siendo una pérdida
de tiempo para el cliente y logrando que este no quiera retornar, debido a esto,
el estándar establecido con respecto a las ventas, tampoco ha sido cumplido.
C. Elemento tres: Evaluar la Gerencia
La alta gerencia de la empresa “El Resbaloso” es el órgano encargado de

administrar los subsistemas que posee la empresa, además de encargarse
también de el tema contable. Se ha observado que el gerente general de dicha
empresa, se encuentra desarrollando sus funciones de manera aceptable, si
bien mantiene el orden en la empresa y administra los subsistemas de la mejor
manera, hay problemas que está pasando por alto, los cuales están causando
malestar a la empresa y necesitan ser identificados. El gerente con el que
cuenta esta empresa, cumple con los requisitos establecidos para ocupar dicho
cargo.
D. Elemento cuatro: Evaluar el Procesador de Información
A pesar de que la empresa cuenta con un gerente general efectivo y con los
conocimientos necesarios, uno de los problemas es que no recibe información
adecuada por parte de todos los subsistemas de la empresa. Esto causa que el
gerente no pueda procesar la toda la información importante de la empresa y
de cada área, por lo que se están obviando conflictos importantes que suceden
actualmente. La falta de un sistema que recoja información con respecto al
tema logístico se ha vuelto una de las causas de los problemas que enfrenta la
empresa
55
E. Elemento cinco: Evaluar las Entradas y los Recursos de Entrada
En este punto se debe analizar el sistema físico de la empresa. Aquí

analizamos los recursos de entrada a la empresa como son: las personas que
laboran en dicha entidad, si se están desenvolviendo correctamente en sus
funciones, si dan un buen trato, también se evalúan las instalaciones.
Con respecto al personal de la empresa podemos decir que, se esfuerzan
constantemente por dar lo mejor, además de que respetan las políticas de la
empresa y brindan un buen trato; con respecto a las instalaciones, la ubicación
establecida para cada área es la adecuada, debido a que permite un correcto
flujo de personas además de un correcto flujo en los procesos operativos que
se desarrollan.
Se analizan también los productos que se ofrecen, los cuales son de la mejor
calidad, pero muchas veces no llegan a tiempo, asi como en algunas ocasiones
no son pedidos a tiempo tampoco.
F. Elemento seis: Evaluar los Procesos de Transformación
En cuanto a los procesos de transformación, en este caso se encuentra la

atención a los usuarios, es decir la recepción de los mismos, la venta y/o la
asesoría que se les brinda, estos procedimientos se dan de acuerdo a los
establecido por la empresa; en cuanto a la realización de los servicios, no se
están haciendo en el tiempo programado y muchas veces algunos quedan
inconclusos, se ha visto también que por falta de productos no se ha podido
atender a algunos clientes.
G. Elemento siete: Evaluar los Recursos de Salida
En este elemento, se puede determinar que los recursos de salida presentan

deficiencias, como la tardía entrega de los vehículos recibidos o los servicios
que no se pudieron terminar.
Ahora se procede a identificar el problema presentado por la empresa “El
resbaloso” con respecto la disminución de las ventas que ha estado
presentando.
56
Como se pudo observar anteriormente, comenzamos a analizar desde el
órgano principal, es decir la alta gerencia, en el cual se observó que si bien, el
gerente con el que se cuenta cumple con todos los requisitos para ocupar el
cargo, hay conflictos que ha estado pasando por alto esto debido a la falta de
información con respecto al tema de logística e inventario.
Dentro de los subsistemas los que han presentado mayor problema son los de
venta y el subsistema operativo, ambos problemas relacionados con el tema
del inventario, en donde por un lado se observó que no existe un control de los
productos existentes en la empresa, tampoco existe un programa que pueda
avisar cuando un producto está cerca de agotarse para realizar el pedido
respectivo y evitar quedarse sin stock.
La falta de inventario ha ocasionado grandes demoras en el desarrollo del
servicio, fallando con la labor de entregar los vehículos a tiempo, dando una
mala reputación a la empresa y causando una disminución en los clientes.
Además de ocasionar problemas como: no poder recibir más vehículos debido
al espacio ocupado por los automóviles cuyo servicio aún no ha sido finalizado.
En el subsistema de almacenamiento, si bien el espacio con el que se cuenta
para guardar los productos es el adecuado, el control que se lleva de este no lo
es; no existe un control de los productos que entran y salen, lo cual genera que
exista la imposibilidad de poder generar un control adecuado.
Ahora nos concentraremos en resolver el problema identificado. Pues las
señales que recibía el gerente general de las ventas bajas solo eran síntomas
de que no se estaban haciendo las cosas bien, es decir, eran síntomas del
problema a identificar.
4.4. Fase II: Trabajo de resolución
4.4.1. Paso 6: Identificar soluciones alternativas
Llevar inventario con control de stock manual a cargo de un almacenero.

Comprar software de inventarios para su almacén.
57
4.4.2. Paso 7: Evaluar las soluciones alternativas
Teniendo en cuenta las 2 posibles soluciones hacia el problema que se está

presentando, el cual no es nada más ni nada menos que un síntoma de la mala
gestión que se está llevando a cabo en el interior de la empresa y el mal
manejo en el control de inventarios produciendo pérdidas económicas para la
misma, para ello es preciso evaluar cada una de las posibles soluciones a esta
disyuntiva.
a) La primera solución se trata de establecer un sistema tradicional en cuanto
al control de inventario de manera manual, si bien no es costoso sino que
se necesitará de un colaborador (almacenero) que esté pendiente de los
registros de inventario, par lo cual deberá estar realmente comprometido de
modo que no se le escape ningún detalle y los procesos no sean
demasiados largos ya sea para solicitar mercadería, dar aviso de aquellos
productos próximos a caducar o estar obsoletos, entre otros aspectos. Pero
para el mundo competitivo este tipo de trabajos están quedando obsoletos y
a la
vanguardia de implementar sistemas aplicativos de software.
b) Respecto a la segunda alternativa que trata de implementar un software que
integre las distintas áreas de una empresa y mejore la exactitud del control
de inventarios junto a una facturación electrónica, así como sincronizar en
tiempo real el almacén con la cadena de suministro, es una buena
estrategia de solución que hoy en día se les exige a las empresas
comercializadoras de modo que sus procesos sean más rápidos, eficientes
y se puedan tomar decisiones oportunas en el momento adecuado. Sin
embargo, una de las grandes desventajas puede ser su costo para
adquirirla y darle mantenimiento.
ALTERNATIVAS DE VENTAJAS DESVENTAJAS

SOLUCION
A) Llevar inventario - No requiere el uso de - Presenta errores propios
con control de tecnologías ni programas. del registro manual.
stock manual a
cargo de un - Inversión mínima - La información puede
almacenero. - Se puede hacer un control perderse.
58
diario - El control puede demorar
- La necesidad de pedidos
para renovar stock
pueden tardar.
B) Comprar software - Fácil acceso a la información - Es costoso
de inventarios - Ubicación rápida de los - Hay que capacitar al
para su almacén.
insumos. personal para su uso
- Stock actualizado en - Debe ser alimentado
cualquier momento constantemente
- Menos margen de error en el - Debe estar entrelazado
stock con facturación y con el
- Alarmas para pedidos área de servicio.
nuevos, seguimientos de
compras, registro de
ingresos y salidas, etc.
- Puede cruzar información
muchos más rápido con
otras áreas.
- Los pedidos para reposición
se harían a tiempo.
4.4.3. Paso 8: Seleccionar la mejor solución
La gerencia general de la empresa de Lubricentro “EL RESBALOSO SAC” tras

una evaluación de las 2 alternativas de solución planteadas ha tomado la
decisión de optar por la Alternativa 2, la cual se enfoca en establecer un
sistema o software para mejorar la gestión de los inventarios y dar solución a
problemas como la baja rotación de inventarios, desorden en almacén y roturas
de stock, si bien dicha alternativa asume una serie de costos en lo que
respecta a la implementación de éste aplicativo, sin embargo la alta gerencia
de la empresa considera que el establecer dicha alternativa vale el costo
puesto que a mediano y largo plazo habrá una mayor organización y manejo de
los inventarios.
59
4.4.4. Paso 9: Implementar la solución
Premisas
En primer lugar, cabe destacar que para garantizar el éxito de la solución
seleccionada, se deben cumplir las siguientes premisas, que van orientadas a
lograr un compromiso de la Dirección para aceptar los resultados obtenidos e
impulsar la implantación de los planes de mejora.
1. Compromiso de la entidad de involucrarse en la gestión de los

inventarios.
2. Designar un grupo de carácter multidisciplinario y profesional para la
gestión de los inventarios.
3. Contar con un sistema de información adecuado y capaz de brindar la
información necesaria para una buena planificación de los inventarios.
4. Gestionar de manera correcta la demanda de los productos.
5. Realizar una adecuada gestión de los proveedores.
Implementar la solución
Como ya hemos escogido la segunda solución de “implementar un sistema
software que permita mejorar la gestión de los inventarios” y de ese modo
subsanar aquel problema de pérdidas económicas e inconvenientes en el
abastecimiento de productos al cliente. El grupo de trabajo ha decidido
organizar una pequeña lista de estrategias a implementar con el fin de mejorar
el sistema de control de inventarios y dar soluciones al uso, manejo y soporte
del aplicativo y recursos, los cuales son:
c) Realizar un seguimiento de inventario con precisión
El administrador deberá asegurarse de mantener el nivel óptimo de stock en

todo momento y para ayudarse de esa compleja tarea, en la empresa se
implementará un software de gestión de inventarios, la cual es una herramienta
en la que tendrá toda la información de la mercadería que sale o entra al
almacén, y se actualiza en tiempo real, ya que mediante esta poderosa
herramienta se estará identificando escasez de existencias y excesos de
mercancía para solicitar a tiempo pedidos de compra, y diseñar estrategias de
60
ventas para salida de los productos con baja rotación o próximos a su fecha de
caducidad.
d) Capacitar al personal para el manejo del aplicativo software.
Se contratará al personal indicado que brinde las capacitaciones a los

colaboradores en la manipulación del software, así como se realizarán
capacitaciones constantes de modo que estén actualizados a las tendencias
del mercado.
e) Adquisición de máquinas modernas de modo que no ralentice los procesos

o su operatividad.
Se hará una evaluación de las máquinas que existan en la empresa y en caso

se encuentren en mal estado, obsoletas o es que hace falta más equipos de
cómputo, la gerencia hará órdenes de compra para adquirir dichos equipos.
f) Contar con los materiales pertinentes para el orden de los productos en

almacén, inmuebles de oficina y máquinas para la facturación electrónica.
g) Apoyarse en un software de facturación electrónica
Es comprobado que el software de gestión es el mejor de todos los

mecanismos de control de inventarios, pero si este es integrado con un sistema
de facturación electrónica y de ese modo se obtienen mejores resultados.
Esto debido a que el software de facturación genera un reporte de ventas y
compras en el que puedes visualizar qué productos has vendido y cuáles has
adquirido durante un tiempo determinado.
h) Establecer el nivel óptimo de inventario
Esto es fundamental para implementar y optimizar todos los mecanismos de

control de inventarios. Además, con esta estrategia hacemos referencia a ese
punto en que la cantidad de stock no muestra excesos que incrementen los
gastos de almacenamiento, pero tampoco presenta insuficiencias que impidan
responder a la demanda de los clientes. Lo ideal es determinarlo en base a
datos del histórico de ventas y la demanda de los clientes.
61
Por eso hay que dedicar esfuerzos a identificar los productos de más alta
rotación y aquellos que no suelen llamar la atención de tus clientes, pero que
son necesarios para mantener la variedad.
i) Hacer un conteo físico del inventario periódicamente
Si bien con en el sistema se tiene la información de todas las existencias, se

puede dar el caso de que salgan artículos sin ser contabilizados (venta no
registrada, descuido del operario, hurto, etc.). Para ello, es necesario realizar
un conteo físico periódicamente, aunque sea aleatorio, para verificar que las
existencias reales coincidan con las registradas.
4.4.5. Paso 10: Dar seguimiento para asegurar que la solución sea eficaz
a) Llevar a cabo informes de gestión
Con el fin de que se refuerce y consolide el control de inventarios, el

administrador tendrá como función desarrollar informes de gestión periódicos
que permitan detectar puntos de mejora, problemas y, además, avances con
respecto a meses o años anteriores.
Las pérdidas ocurridas en un periodo determinado de tiempo y las
discrepancias entre el inventario físico y el digital son algunos muy buenos
datos e indicadores que en la empresa se pueden analizar y documentar.
Además, el rendimiento de los colaboradores involucrados con el manejo del
inventario, el impacto real de las tecnologías implementadas y la asertividad del
plan logístico son otros aspectos a tener en cuenta en los informes de gestión.
b) Utilizar escaneo de códigos de barras
Como bien se sabe, las cantidades más grandes de inventario requieren una
solución de administración de inventario más extensa.
Por lo que Excel se puede utilizar únicamente cuando solo hay uno o dos
trabajadores que están introduciendo y editando datos para una pequeña
cantidad de inventario. Sin embargo, el software de inventario que se
implementará es necesario ya que en la empresa El Resbaloso se cuenta con
un mayor número de productos, y su capacidad de integrarse con escáneres y
62
sistemas POS para realizar un seguimiento perpetuo del stock lo hace
incomparable al seguimiento manual.
Asimismo, cabe destacar que cuando hay cantidades mayores de existencias
que deben contabilizarse y varios funcionarios que ingresan datos, puede
provocar confusión y un aumento de los errores humanos. Para evitar esto, los
sistemas de códigos de barras se pueden integrar con el software de gestión
de inventario para que los artículos escaneados ingresen automáticamente en
el programa.
c) Evaluar el compromiso de los empleados
Para evaluar el compromiso de los empleados se realizarán reuniones

trimestrales para determinar cómo están marchando las cosas, es decir cómo
se sienten los empleados en sus puestos de trabajo, si requieren de alguna
retroalimentación o si es que existe algún mal entendido respecto a sus
funciones o manejo del sistema. Se efectuará este tipo de reuniones con la
finalidad de mejorar las relaciones laborales tanto ascendente como
descendente donde fluya una comunicación efectiva generando un buen clima
laboral y de eso los colaboradores se sientan a gusto, cómodos y
comprometidos a lograr los objetivos y cumplir con sus funciones laborales en
la empresa.
d) Realizar revisiones periódicas de los inventarios físicos

e) Evaluar la satisfacción de los clientes respecto a la atención,
abastecimiento y rapidez en sus pedidos o servicios.
5. CONCLUSIONES
5.1. El desarrollo de un enfoque de sistemas, ha permitido en primer lugar

conocer lo concerniente a estructura de espacio físico y subsistemas o
áreas que la componen y operatividad de la empresa, así como el
63
sistema ambiental en el cual esta se relaciona, ya para la segunda fase
se detectan los problemas por medio de síntomas que vienen
produciéndose en el interior de la empresa, y por última fase se analizan
las posibles alternativas de solución con el fin de determinar cual es la
más idónea implementar, analizando a la empresa como un todo, ya que
al implementar aplicativos como el ERP puede cubrir un control de todas
las áreas de la empresa como es la gestión de inventarios el cual se ha
tratado en el trabajo práctico.
5.2. Al integrar los modelos básicos de sistema de información en la empresa

de Lubricentro hemos podido comprender el funcionamiento de cada
uno de los modelos y como estos actúan en la resolución de problemas
y falencias que se presentan en cada una de las áreas de la empresa,
además de permitirnos tener una perspectiva más amplia del negocio.
Por otro lado, se concibe que para un gerente es vital el uso de estos
modelos ya que a simple vista o lectura puede darse cuenta de cuáles
son los principales problemas que enfrenta la empresa y que gracias a
su conocimiento y experiencia esta información le servirá para tomar
decisiones oportunas.
5.3. De acuerdo a los problemas detectados, se plantearon alternativas de

solución para su posterior evaluación y selección con el fin de que su
implementación ayude a estas empresas para que puedan tener una
buena gestión de inventarios, mejorar el proceso y el registro de
inventarios de los productos y que conozcan con precisión el número de
productos y el valorizado de los mismos, la utilización de estos
procedimientos hará que mejoren sus resultados económicos.
6. RECOMENDACIONES
6.1. Las empresas deben realizar un seguimiento continuo de los procesos

que se realizan en el interior de la empresa, en especial del sistema de
64
control de inventario de modo que se registren todos los movimientos de
entradas y salidas de mercadería para mantener actualizado el stop de
mercadería.
6.2. Es necesario que las empresas adopten un modelo definido de

inventario, donde se reflejen las entradas, salidas y saldo de mercadería
actualizado, lo que permite la toma de decisiones a la hora de realizar un
pedido de mercadería y controlar que no existan demasiados productos
en bodega o faltante de producto, sino mantener un inventario que cubra
la necesidad de la empresa.
6.3. Para que una empresa tenga éxito, ésta debe contratar a personas
acorde al perfil del puesto con la finalidad de que desarrollen sus
funciones de manera eficiente. Asimismo, hoy en día, contar con un
personal calificado, capacitado y competitivo dentro de una empresa es
un factor indispensable que le permite obtener una ventaja competitiva
frente a sus competidore, y las capacitaciones constantes al personal
para que este informado de los más nuevos acontecimientos o modos
de trabajo, exigencias de los clientes y tendencias del mercado.
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Guilarte, M. E. (s.f.). Blogspot. El Enfoque de sistemas. Obtenido de http://sig-

ilmar-rodriguez-unesr.blogspot.com/p/introduccion.html
65
66

Trabajo N°3 - Enfoque de Sistemas

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

Sistema de información general aplicado en un Lubricentro

1. Quispe Pumachari, Alexander

Docente: Dr. Merino Velásquez, Jesús

Curso: Sistema de Información Gerencial

2.1. Objetivo general.....................................................................................7

2.2. Objetivos específicos.............................................................................7

3.1. Enfoque de sistemas..............................................................................8

3.2. Fases del enfoque de sistemas...........................................................11

3.2.1. Fase I: Trabajo de preparación......................................................11

3.2.2. Fase I: Trabajo de definición..........................................................11

3.2.3. Fase I: Trabajo de resolución.........................................................13

4. ENFOQUE DE SISTEMA EN LA EMPRESA DE LUBRICENTRO EL

4.1. Resumen Ejecutivo..............................................................................16

4.1.1. Descripción general del sector productivo.....................................16

4.1.2. Descripción general de la empresa................................................17

4.1.5. Mercado objetivo............................................................................18

4.1.6. Principios y valores corporativos....................................................18

4.1.7. Estructura administrativa................................................................19

4.2. Fase I: Trabajo de preparación............................................................20

4.2.2. Paso 2: Reconocer el sistema ambiental.......................................41

4.2.3. Paso 3: Identificar los subsistemas de la empresa........................43

4.3. Fase II: Trabajo de definición...............................................................51

4.3.1. Paso 4: Proceder del nivel de sistema al nivel del subsistemas....51

4.3.2. Paso 5: Analizar las partes del subsistema en cierto orden..........52

4.4. Fase II: Trabajo de resolución.............................................................56

4.4.1. Paso 6: Identificar soluciones alternativas.....................................56

4.4.2. Paso 7: Evaluar las soluciones alternativas...................................56

4.4.3. Paso 8: Seleccionar la mejor solución............................................58

4.4.4. Paso 9: Implementar la solución....................................................59

Es sabido que existe un mercado potencial que ha sido insuficientemente

El presente trabajo consiste en la aplicación de un enfoque de sistemas al

La estructura del trabajo se divide de la siguiente manera, el primer capítulo se

Palabras clave: Enfoque de sistemas, objetivo, subsistemas, problemas

The present work consists of the application of a systems approach to the

Keywords: Systems approach, objective, subsystems, problems

El crecimiento sostenido de la economía en el Perú, en los últimos años; ha

2.1. Objetivo general

2.1.1. Elaborar un modelo de enfoque de sistemas aplicado a la empresa de

2.2. Objetivos específicos

2.2.1. Determinar y analizar las fases del enfoque de los sistemas en el

3.1. Enfoque de sistemas

Para poder comprender la conceptualización del enfoque de sistemas, es

Enfoque: Acción de dirigir la atención hacia un asunto o problema desde unos

Sistema: Conjunto de elementos que ordenadamente relacionados entre sí

Para la autora Guilarte, el enfoque de sistemas se puede definir como la

El gerente al visualizar la existencia de un problema en la organización, debe

b) PROBLEMA: es un determinado asunto o situación que requiere de una

- ROBLEMA ESTRUCTURADO: son aquellos cuya solución depende de

c) SOLUCIÓN: es la respuesta eficaz a un problema o situación no deseable;

d) TOMA DE DECISIONES: es el proceso mediante el cual se realiza una

Es obligación del gerente identificar las soluciones alternativas que siempre

e) DECISIÓN: es la determinación o la opción que tenemos antes una

Las restricciones internas adoptan las formas de recursos limitados

3.2. Fases del enfoque de sistemas

El enfoque de sistemas consiste en tres fases:

3.2.1. Fase I: Trabajo de preparación

El trabajo de preparación el cual prepara al gerente para resolver el problema,

1) Paso 1. Ver la compañía como un sistema

Es posible gracias a la ayuda del modelo general de sistemas, por ende, es

2) Paso 2. Reconocer el sistema ambiental.

Esto se relaciona con la compañía y su entorno.