CASOS PRÁCTICOS DE NEGOCIACIÓN

CASO 1.
Pilar, Supervisora de Planta de Producción, manifiesta que Rafael, el Ingeniero Jefe de Producción,
pasa visita en planta cuando le parece, sin seguir un horario definido. Ello supone un importante
problema para el trabajo de las operarias que han de pasar reporte con él. Tienen dificultades para
organizar las actividades de forma sistemática y productiva, ya que en ocasiones él llega, sin avisar,
generando una pérdida de tiempo de lo que ellas han programado de manera previa.
En ocasiones, Rafael ha colaborado con procesos incompletos o irregularidades de la planta,
haciéndose cargo. En otros casos, si la operaria está ocupada en otra línea, Rafael pasa revista sólo
si hay necesidad de intercambiar después la información preliminar.
Por su parte, Rafael argumenta que tiene mucho trabajo y que no siempre puede programar su
duración con todas las operarias, además de los imprevistos que surgen. Entiende que ellas quieran
trabajar sin sobresaltos e interrupciones (“más cómodamente”, según dice), pero cree que deben
asumir que el trabajo de planta es así, y que han de amoldarse a las circunstancias.
Tras algunas conversaciones y tímidos intentos de solución, las operarias están realmente enfadadas,
y piensan que el ingeniero es un desconsiderado que “va de paseo por la planta de forma aleatoria”.
Rafael también está enojado ya que interpreta como una postura poco comprensiva con la situación,
poco colaboradora con él, y más interesada en la propia comodidad de las operarias que por el proceso
de revisión individual y la productividad global de la planta.

CASO 2.
El Dr. Pérez, Adjunto del Servicio de Anestesia, y el Dr. Martínez, Adjunto del Servicio de Cirugía,
tuvieron una discusión tras una intervención quirúrgica. Durante la misma, el paciente había sufrido
una bradicardia severa. El Dr. Pérez reprochaba al Dr. Martínez que su comportamiento durante la
misma había sido muy brusco y poco respetuoso hacia el resto de los profesionales presentes, incluido
el mismo, por lo que le sugería que aprendiese a controlarse, ya que él no estaba dispuesto a permitirle
un trato así.
El Dr. Martínez respondió airadamente que él sabía controlarse perfectamente, pero que esperaba
que el equipo reaccionase más vigorosamente ante una urgencia de ese tipo, y que una vigilancia del
paciente más atenta quizá hubiera evitado el episodio. Pérez preguntó que, si estaba cuestionando su
trabajo, a lo que Martínez respondió con un “tú sabrás”.
Hasta ese momento y desde entonces, no se dirigen la palabra y se niegan en rotundo a operar juntos.
Esto está suponiendo un verdadero quebradero de cabeza para los dos Servicios, que han de
programar las intervenciones y las guardias de forma que ambos médicos no coincidan.
Los Jefes de Servicio apoyan claramente a sus respectivos colaboradores, aunque han intentado que
lleguen a un arreglo. Pérez y Martínez siguen negándose a ello.

CASO 3.
Algunos ejecutivos de una sucursal bancaria están faltando con cierta frecuencia a las sesiones de
capacitación que se había decidido realizar cada dos días. Poco a poco son más numerosos los
ejecutivos que no asisten en alguna ocasión.
El Gerente de Sucursal propuso que todos los ejecutivos se turnaran para llevar casos o revisiones de
temas a las sesiones, y pidió que los demás se comprometieran a acudir. Los profesionales aceptaron
lacónicamente la propuesta, pero al poco tiempo varios de ellos volvieron a presentar el mismo
comportamiento. Aducen que tienen otras cosas que hacer, y que no se les puede obligar a acudir a
las sesiones.
El Gerente de Sucursal y su jefe inmediato, consideran muy importante que las sesiones de
capacitación tengan la regularidad asistencia y participación de todos los convocados, y que se les
otorgue un valor a medir tanto en la gestión del conocimiento, como en el clima del equipo. Variables
que entrarían a su evaluación de desempeño mensual. Por supuesto los ejecutivos, ni se inmutan al
respecto.
CUESTIONARIO

1. ¿Qué tipo de Negociación es?

2. Determine el estilos de negociación son aplicables para dar solución a cada caso de estudio.
Justifique su respuesta
3. Establezca las cualidades, capacidades y habilidades que debe tener la persona que negociará
la posible solución de estos casos
4. Determine la(s) Tácticas de Negociación
5. Determine la(s) Estrategias de Negociación
6. Describa la Horquilla o Banda de la Negociación, realizando el mapping de la horquilla.
7. Realice el Mapa del Proceso de Negociación. Estableciendo el Paso a Paso para la Negociación
Efectiva, utilizando el Modelo de Negociación de Harvard para lograr el acuerdo y diseño del
MAAN.

BIBLIOGRAFIA

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