ACTIVIDAD ANÁLISIS DE CASO

MAYERLY CATHERINE GARAVITO FLOREZ

LEIDY SHIRLEY GIRALDO MENDOZA
JESSICA GUTIERREZ RODRIGUEZ

LIDA RODRIGUEZ
DOCENTE

CORPORACION UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
COMPETENCIAS GERENCIALES
AGOSTO DE 2017
 ACTIVIDAD COMPETENCIAS GERENCIALES

CASO 1: MEDIPLUS

El laboratorio MEDIPLUS. Dedicado a la elaboración de productos medicinales para la

salud, posee una planta de manufactura en la localidad de Fontibón (Bogotá). El predio consta
de dos edificios de 3 pisos, una playa de carga y descarga, y un garaje para estacionar los
automóviles de funcionarios, empleados, y visitas.
En las instalaciones del laboratorio se presento la siguiente situación; El día 15 de noviembre
del 2016, a Juan Ramírez le han robado su bicicleta de alto rendimiento avaluada por 2.000.000,
por lo tanto manifiesta su situación a los supervisores y ellos le informan, que revisando los
libros no encuentran que el haya solicitado y obtenido autorización para estacionar su bicicleta, a
pesar que desde hace un mes la dejaba allí. Debido a esto el jefe de departamento le pide que no
realice ningún tipo de denuncia, a lo cual el señor Ramírez hace caso omiso a su recomendación
y establece la denuncia.

1. El conflicto inicial que se genero por dicha situación es la demanda que interpuso el señor
Ramírez al laboratorio por el robo de su bicicleta y que es asumida por el Juzgado No. 15;
como respuesta a esta el laboratorio responde que no pueden hacer nada hasta que se
produzca el dictamen del juez; y la empresa de seguridad se escuda en que no tiene
responsabilidad alguna puesto que no tenía autorización de ingreso de la misma.
2. El conflicto lo enmarcamos como un conflicto de intereses, ya que cada uno quiere
salvaguardar sus intereses por una parte témenos al Señor Ramírez queriendo recuperar su
bicicleta o que le remuneren económicamente, y el laboratorio no dañar su imagen frente
con este tipo de situaciones. Y en cuanto a la empresa de seguridad no se hace responsable
por qué no cumplía con los protocolos de seguridad y documentación para registrar y
autorizar el ingreso de la bicicleta.
3. El conflicto involucra a tres partes las cuales son entre el trabajador, El señor Ramírez, la
empresa de seguridad privada que presta sus servicios al laboratorio y otra parte del
conflicto es el laboratorio.
 4. Las expectativas negociadoras que manejan las partes entre el señor Ramírez y el
laboratorio son perder o ganar, puesto que por la posición del laboratorio es clara frente a
seguir dándole el curso a la demanda y no entablar algún tipo de negociación con el señor
Ramírez. De igual manera la posición del señor Ramírez al reclamar resarcimiento
económico sin asumir su responsabilidad por saltarse el protocolo con la empresa de
seguridad.
5. Este conflicto debe solucionarse frente a la modalidad de Negociación Colaborativa,
procurar que ambas partes cooperen y creen valores que le permitan llegar a una
negociación colaborativa, puesto que ambos pueden llegar a un acuerdo que se beneficien
ambas partes y lograr el éxito de la negociación.

CASO 2: Rafael el Traumatólogo

Pilar, Supervisora de Enfermería del Servicio de Traumatología, Pilar, manifiesta que Rafael,
traumatólogo, pasa visita en planta cuando le parece, sin seguir un horario definido. Ello supone
un importante problema para el trabajo de las enfermeras que han de pasar visita con él. Tienen
dificultades para organizar los cuidados de enfermería de sus pacientes de una forma sistemática
y productiva. En ocasiones, Rafael ha levantado una cura recién realizada para revisar la herida.
En otros casos, si la enfermera está ocupada en una cura con otro paciente, Rafael pasa visita
sólo, con la consiguiente necesidad de intercambiar después la información relativa evolución y
tratamiento. Por su parte, Rafael argumenta que tiene mucho trabajo y que no siempre puede
programar su duración, además de los imprevistos que le surgen. Entiende que las enfermeras
quieran trabajar sin sobresaltos e interrupciones (“más cómodamente”, según dice), pero cree que
deben asumir que el trabajo de cirugía es así, y que han de amoldarse a las circunstancias. Tras
algunas conversaciones y tímidos intentos de solución, las enfermeras están realmente enfadadas,
y piensan que el médico es un desconsiderado que “va de cirujano por la vida”. Rafael también
está enojado por lo que interpreta como una postura poco comprensiva con la situación, poco
colaboradora con él, y más interesada por su propia comodidad que por la asistencia global del
paciente.
1. El conflicto surge porque el traumatólogo no tiene un horario definido para la atención a
pacientes, lo que afecta la coordinación de otras labores del servicio de enfermería quienes
 deben acompañarlo. Además, el medico omite algunas de sus visitas. No existe buena
comunicación, lo que lleva a gastar el tiempo deforma inoficiosa en algunos
procedimientos. Ambas partes están disgustadas y alegan desde sus posiciones.
2. El tipo de conflicto es laboral u organizacional, ya que surge entre individuos del personal
del servicio de Traumatología de una entidad de salud, debido a situaciones ligadas al
desarrollo del trabajo y a tensiones derivadas de los diferentes intereses de ambas partes
dentro de las dinámicas laborales, en este caso la coordinación en la atención de pacientes.
3. Las partes del conflicto están conformados por un lado, por el personal de enfermería del
servicio de traumatología y por el otro, el traumatólogo.
4. Los intereses y expectativas del personal de enfermería buscan que el traumatólogo
establezca un horario de visita a los pacientes, para que el servicio de enfermería pueda
coordinarlo con las otras actividades de cuidado al paciente. Además, el traumatólogo
debería preguntarles si se ha realizado recientemente algún procedimiento en un paciente,
para no perder tiempo inofiosiamente repitiendo el mismo, como por ejemplo, el
procedimiento de curaciones. Por otro lado, el traumatólogo asume una posición
defensiva, sus intereses son que el personal de enfermería sea más considerado con sus
tiempos de trabajo y le colaboren. Además, que dejen de pensar en su comodidad y
piensen en la asistencia global del paciente.
5. En este caso, el tipo la negociación integrativa colaborativa seria útil para resolver el
conflicto, ya que está enfocado a que se coopere y se cree valor en forma conjunta para de
esta forma alcanzar un acuerdo beneficioso para ambas partes. Igualmente, se puede
emplear el Método Harvard de Negociación (como se cita en Villa, 2016) orientado a
buscar ventajas mutuas y resolviendo el conflicto de intereses con base en un criterio que
puede ser la “efectividad y eficiencia en atención global al paciente”. El proceso deberá
seguir los siguientes principios: mantener separadas a las personas de los problemas,
centrarse en las necesidades explicitas y no en las posiciones, revisar alternativas basadas
en criterios objetivos (en este caso protocolos de atención, horarios y reglamentos
institucionales) y evitar las descalificaciones a priori en las propuestas, todo lo anterior a
través del dialogo y una interacción positiva.
 Caso 3: Dr. Pérez y Dr. Martínez

El Dr. Pérez, Adjunto del Servicio de Anestesia, y el Dr. Martínez, Adjunto del Servicio de
Cirugía, tuvieron una discusión tras una intervención quirúrgica. Durante la misma, el paciente
había sufrido una bradicardia severa.
El Dr. Pérez reprochaba al Dr. Martínez que su comportamiento durante la misma había sido
muy brusco y poco respetuoso hacia el resto de profesionales presentes, incluido el mismo, por
lo que le sugería que aprendiese a controlarse, ya que él no estaba dispuesto a permitirle un trato
así.
El Dr. Martínez respondió airadamente que él sabía controlarse perfectamente, pero que
esperaba que el equipo reaccionase más vigorosamente ante una urgencia de ese tipo, y que una
vigilancia del paciente más atenta quizá hubiera evitado el episodio. Pérez preguntó que, si
estaba cuestionando su trabajo, a lo que Martínez respondió con un “tú sabrás”.
Buenos amigos hasta ese momento, desde entonces no se dirigen la palabra y se niegan en
rotundo a operar juntos. Esto está suponiendo un verdadero quebradero de cabeza para los dos
Servicios, que han de programar las intervenciones y las guardias de forma que ambos médicos
no coincidan. Los Jefes de Servicio apoyan claramente a sus respectivos colaboradores, aunque
han intentado que lleguen a un arreglo. Pérez y Martínez siguen negándose a ello.

1. El conflicto se origino debido al reproche por parte del Dr. Pérez al Dr. Martínez sobre su
comportamiento durante la cirugía, el cual había sido muy brusco y poco respetuoso hacia
el resto de profesionales presentes, incluido el mismo, por lo que le sugería que aprendiese
a controlarse, ya que él no estaba dispuesto a permitirle un trato así.
2. El tipo de conflicto corresponde a conflictos personales, en este caso hay un componente
de origen emotivo, el cual se representa en un trato interpersonal inadecuado hacia sus
compañeros de trabajo, tal vez por un simple prejuicio el cual motivo al Dr. Pérez a
reaccionar de esa manera.
3. Dentro del conflicto identificamos dos partes, El Dr. Pérez, Adjunto del Servicio de
Anestesia quien realiza el reproche, y el Dr. Martínez, Adjunto del Servicio de Cirugía, a
quien se le realiza el reproche por su comportamiento.
4. Los intereses de ambas partes son emocionales, teniendo en cuenta que el Dr. Pérez sintió
la necesidad de manifestarle a su compañero de trabajo, que su trato durante la cirugía fue
muy brusco e irrespetuoso tanto para él como para el resto de compañeros que
participaron en la intervención quirúrgica, por otra parte el Dr. Martínez asume una
posición defensiva haciendo referencia al episodio ocurrido durante la cirugía. Las
expectativas de ambas partes son de conducta donde después de ser amigos, y luego de lo
ocurrido en el quirófano no se dirigen la palabra y se niegan en rotundo a operar juntos.
5. Resolveríamos este conflicto bajo el criterio de la horquilla o banda de negociación, donde
fijaremos el punto de partida del conflicto en este caso el episodio ocurrido en el
quirófano, donde hay un trato irrespetuoso por parte de un miembro del equipo de trabajo
y un reproche por parte de su compañero, continuaríamos con la zona o banda de acuerdo
donde tenemos que adoptar una posición neutra, facilitando el dialogo y la confianza
entre las dos personas que están en disputa, ayudándolas a que encuentren una solución
que consideren las necesidades de cada uno, dándoles la oportunidad de que cada uno nos
expongan su versión del conflicto con los sentimientos que los acompañan. Escuchamos
las partes recopilando las versiones de cada parte implicada por separado, para evitar
condicionar a la otra con su presencia Y por último llegaríamos al punto de ruptura del
conflicto donde daríamos fin a esa fuerte carga emocional de las partes, el cual pudo
desembocar en un enfrentamiento mayor entre las partes implicadas.
 BIBLIOGRAFIA

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