TIPOS DE ACTIVIDADES EN LA GESTIÓN:

 Operaciones: es el funcionamiento de la actividad diaria, son los sistemas de

información funcionando correctamente en la ejecución de los negocios.
 Proyectos: es un esfuerzo temporal, que se realiza para obtener un producto o
servicio, es un resultado único; necesita de actividades interrelacionadas y de la
aplicación de recursos humanos y materiales; lo que lo define como un sistema en sí.
Todo manejado en un contexto con grados de incertidumbre.

Diferencias entre operaciones y proyectos

Operaciones
Son actividades repetitivas, aunque pueden
variar en el largo plazo
Durante la vida de la empresa, se realizarán
sin limite
Recursos humanos y materiales regulares
Proyectos
Son únicos, requieren decisiones no
programadas
Tienen inicio y fin, se alcanza al lograr el
objetivo
Recursos humanos y materiales específicos,
con variaciones durante la vida del proyecto

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Su objetivo es lograr eficiencia en la consecución del objetivo del proyecto

El tratamiento de un conjunto de proyectos que conforman un plan de proyectos, se denomina

“portafolio de proyectos”. Si son interdependientes (por similitud de objetivos, personal critico
compartido, mismo espacio geográfico o mercado similar), se considera una ejecución
coordinada, con una unificación o coordinación en la dirección, para resolver la restricción de
recursos y coordinar actividades.

Relación entre metodología de desarrollo y gestión de proyectos: hay cierta relación entre
ambos porque, aunque son independientes, se complementan.

Si el contexto es muy incierto y cambiante, se puede trabajar con subproyectos (fragmentación

del proyecto central), tratando a cada uno como un proyecto en sí, facilitando la superposición
y simultaneidad de las fases de los subproyectos; para esto se necesita un correlato con la
metodología de desarrollo.

Esta imposibilidad de tener desde el inicio un plan detallado dada la incertidumbre, genera
variaciones en los ejes del proyecto:

 Alcance: el producto esperado y el obtenido, incluyendo la calidad

 Plazo: fecha de finalización estipulada y la realmente alcanzada
 Costos: diferencia entre costos presupuestados y realmente incurridos

El grado en que se alcancen estos tres ejes determinan el éxito; si no se pueden alcanzar los
tres, se determina el mas importante y se ajustan los demás a este.
ETAPAS DE UN PROYECTO

FASE OBJETIVO ACTIVIDADES PRODUCTOS

ENTREGABLES
Definición de Facilitar la 1) Identificar 1) Documento de
límites, alcances y priorización de necesidades requerimientos
factibilidad proyectos y dar la del usuario y alternativas
base para la 2) Determinar de realización
realización del alcance del 2) Documento de
proyectos proyecto, límites y
funciones y alcances
límites. 3) Documento de
3) Identificar costos y
alternativas de beneficios
realización esperados
4) Calcular costo-
beneficio
Organización y Establecer las 1) Desarrollo del 1) Estructura
planeamiento bases para la plan de trabajo organizativa y
realización del 2) Armar grupos afectación de
proyecto, en de trabajo y personal y
cuanto a colaboradores recursos
estructura y (auditoria y 2) Plan de
recursos seguridad, proyecto
asignados, y el finanzas) 3) Documentación
plan de trabajo 3) Establecer por utilizar
general procedimientos 4) Procedimientos
de de control y
comunicación y comunicación
control 5) Principales
4) Establecer riesgos
documentos a
utilizar
Análisis y diseño Descripción 1) Desarrollar el 1) Plan de
completa para plan de trabajo proyecto
que, con la a detalle ajustado
metodología de 2) Identificar 2) Informe de
desarrollo, se datos avance, desvíos
ejecuten las intervinientes y ajustes
tareas de 3) Detallar visión 3) Documentación
construcción. externa del de diseño del
sistema sistema
(pantallas, 4) Especificaciones
listados, etc.) y para la
reglas de construcción
negocio del sistema
4) Definir la visión
interna de
sistema
Adquisición, Elaborar el 1) Ejecutar las 1) Plan de
construcción y producto a acciones proyecto
prueba entregar, necesarias para ajustado
 desarrollo, obtener el 2) Informe de
adaptación o producto control, desvíos
adquisición de 2) Probar el y ajustes
software; producto 3) Producto
obtención de 3) Preparar 4) Documentación
hardware documentación del producto
del producto para usuarios
para usuarios
Puesta en marcha Puesta operativa 1) Entrenamiento 1) Plan de
del producto de usuarios proyecto
2) Conversión y/o ajustado
vuelco de 2) Informe de
datos control, desvíos
3) Instalación de y ajustes
hardware y 3) Producto en
relacionados producción
Finalización Concluir el 1) Aceptación del 1) Informe de
proyecto, revisión usuario cierre del
de este y 2) Revisión y proyecto
capitalización de actualización 2) Identificación
la experiencia final de la de
documentación oportunidades
3) Repaso de de nuevos
problemas, proyectos
aprendizaje en
grupo del
proceso
4) Reasignación
de recursos y
liberación de
espacio

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Es una asociación sin fines de lucro que, mediante la colaboración, educación e investigación y
a través de estándares (que sirven de modelo para la gestión de proyectos), certificaciones,
recursos, herramientas y armado de comunidades, busca la profesionalización, la agregación
de valor y la maduración organizacional en la gestión de proyectos, en la que las personas
organizan su trabajo en base a estos. Teniendo en cuenta, además, la ética que debe haber en
la gestión de proyectos que involucren personas, recursos y al medio ambiente.

Estandariza los conocimientos que un profesional debe conocer acerca del trabajo en
proyectos, mediante la entrega de sus certificados.

Metodología PMBOK para la gestión de proyectos: establece cinco grupos de procesos en la

gestión de un proyecto e identifica las áreas de conocimiento vinculadas a cada uno.

Principales herramientas en la gestión de proyectos:

• La estructura de descomposición del trabajo y análisis de precedencias

• Diagrama de barras y de red
• Análisis de la duración del proyecto. Método del camino crítico, técnica de revisión y
evaluación de programas.

• Estimación de tiempos y costos

A) Estructura de descomposición del trabajo y análisis de precedencias:

Busca descomponer todas las tareas necesarias para la consecución del objeto del proyecto,
permitiendo armar un diagrama de red con las actividades. En el primer nivel de la
descomposición de tareas, se parte del producto esperado, los niveles intermedios abarcan las
tareas necesarias para el nivel anterior, y en el último, se encuentra la tarea elemental; cada
tarea elemental debe contener los productos entregables esperados, el responsable único de
obtener cada producto y el costo asociado (incluyendo las bases necesarias, horas hombres,
recursos monetarios, etc.)

Como cada tarea elemental acumula información sobre su grado de realización y acumulación
de costos, facilita la coordinación y control del avance del proyecto, dando la posibilidad de
realizar las correcciones de tiempo y forma necesarias, para minimizar los desvíos.

Para determinar cuál es el punto de tarea elemental, se debe desagregar hasta el punto en que
se tenga uno o varios entregables con: un responsable común y las mismas tareas previas y
posteriores. Una mayor desagregación o una agregación excesiva puede dificultar la
consecución de las tareas y su control.

El ”Análisis de precedencia” es necesario para saber que tarea debe estar completada para
continuar con las siguientes.

B) Diagrama de barras y de red

El diagrama de barras o Carta Gantt, muestra la duración de las tareas sobre un eje de tiempo,
por lo cual, la longitud de las barras es proporcional a su duración, facilitando o dando una
visión global a simple vista.

Por otro lado, el diagrama de red, muestra el flujo de las actividades desde el principio hasta el
fin, mostrando sus precedencias y dependencias, si bien dificulta la visión temporal de las
actividades, el diagrama de red permite ver las interrelaciones entre las actividades.

C) Análisis de la duración del proyecto: Método del camino crítico, técnica de revisión y
evaluación de programas.

Para determinar el tiempo mínimo de duración del proyecto e identificar las actividades que
determinan esa duración, esto es, aquellas que impactan en la duración y otras que permiten
cierta flexibilidad, se utilizan los métodos del camino crítico y la técnica de revisión y
evaluación de programas.

En el método del camino crítico, los tiempos de las actividades se conocen de forma
determinada, además muestra aquellas actividades “críticas”, que en caso de atrasarse,
generarán un atraso proporcional en la duración del proyecto.

Con la técnica de revisión y evaluación de programas se supone que el tiempo de duración de

una actividad es una variable aleatoria, que sigue la distribución de probabilidades beta,
otorgando la duración media y el desvío estándar mediante su fórmula de cálculo.
 D) Estimación de tiempos y costos

Los costos incluyen los insumos necesarios en general, el cual se obtiene mienta la solicitación
de un presupuesto. Para poder estimar los tiempos se utiliza la experiencia acumulada
(experiencia previa) y la complejidad misma de las tareas. Busca convalidar los tiempos con los
costos asociados.

Una de las técnicas más utilizadas es el “análisis de punto de función”.

El cual consta de los siguientes pasos:

 Definir las tareas llevadas a cabo en base a atributos externos

 Se toman las horas hombre aplicadas en la totalidad de las tareas
 El cociente determina la cantidad de horas hombre por punto de función,
 Realización del ajuste final

Recursos humanos y sus problemas dentro de los proyectos

Los principales problemas vinculados a los recursos humanos son la resistencia al cambio,
vinculado a la incertidumbre que genera la introducción de nueva tecnología; los problemas de
comunicación e interpretación, generados mayormente por la utilización de lenguaje técnico,
provoca malas interpretaciones sobre las tareas a desarrollar cuando el analista no entiende al
usuario, y aprobaciones de tareas que no fueron requeridas, cuando el usuario no entiende al
analista; problemas en la asignación de recursos, generada por la participación de personas de
manera parcial, que deben seguir atendiendo sus labores cotidianos y provocando que el
incentivo se centre en la tarea operativa habitual descuidando el proyecto, derivando en
tiempos de implementación inadecuados o aceptación de funciones no optimizadas;
modificaciones al alcance del proyecto que no sean cambios, la introducción de cambio en el
alcance del proyecto, genera una redefinición del plan de trabajo, plazos y costos. Cada cambio
debe ser tratado como tal, teniendo en cuenta las modificaciones que generan, la
incorporación de cambios no necesarios, genera sobrecostos y extensiones de plazos
injustificados; por último, la falta de habilidades de los responsables, en lo atinente al manejo
de grupos e introducción de actitudes positivas hacia el cambio, estas faltantes de aptitud no
se compensan con el conocimiento técnico.