Gerencia

Gestión del Alcance
Gerencia de Proyectos
Actualizado al 24/10/2021
Corrupción del Alcance
Sin una clara definición del alcance, “un pequeño

cambio o adición” aparentemente inofensivo
puede corromper el alcance hasta agotar el
tiempo y el presupuesto.
Cada cambio puede sonar tan simple que se

acepta sin revisión. Pero la suma de todos los
cambios pequeños tiene un gran impacto.
Objetivos de aprendizaje
1 Comprender la importancia de la Gestión del

Alcance.
Entender los procesos clave de la Gestión del

2 Alcance y las buenas prácticas para su
aplicación.
Agenda
Importancia de la Gestión del Alcance
Procesos de la Gestión del Alcance
Caso Práctico
Aspectos Clave
Recursos
Importancia de la Gestión del Alcance
• Garantiza que el proyecto contenga todo el trabajo

requerido para complementarlo con éxito.
• Formaliza y documenta las definiciones, acuerdos y

aceptaciones del trabajo realizado y de los productos
finales.
• Orienta el trabajo realizado hacia los objetivos y

entregables previamente acordados.
• Asegura que se realice solamente el trabajo previsto y se

obtenga la aceptación del mismo.
Gestión del Alcance del Proyecto
Ejemplo: Alcance del Proyecto Vs. Alcance del
Producto
Proyecto: “Ampliación de la Capacidad de Transmisión del Sistema de Cable Submarino

Interamericano (INTER)”
Proyecto Producto
Meta Meta
• Diseño, implementación y puesta en • Infraestructura y equipamiento para
marcha de la ampliación de la capacidad proporcionar las condiciones necesarias
de transmisión del INTER. para la ampliación del INTER.
Objetivo Objetivo
• Integrar todos los componentes de • Obtener velocidades de transmisión hasta

proyecto a la actividad principal del 70 Gb/s.
negocio. • Porcentaje de inoperatividad del sistema
• Homologación del equipamiento en cada máxima de 0.4% (5 min 11 seg. por día.)
país antes de la implementación. • Utilizar equipamiento de transmisión
estandarizado según norma ITU-T.
Ejemplo: Alcance del Proyecto Vs. Alcance del
Producto
Proyecto: “Ampliación de la Capacidad de Transmisión del Sistema de Cable Submarino

Interamericano (INTER)”
Alcance del Proyecto Alcance del Producto

• Realizar el diseño del sistema • Cable Submarino Interamericano
funcionando a las siguientes capacidades:
• Realizar la instalación, integración, Anillo 1 a 40 Gb/s y Anillo 2 a 70 Gb/s
configuración y pruebas del sistema de
gestión remoto. • Estaciones terminales implementadas con
sistema de redes de datos de categoría 6,
• Ejecutar pruebas en fábrica del energía eléctrica de -48 V dc y 220 Vac .
equipamiento de telecomunicaciones.
• Equipamiento debe cumplir con las
• Integrar el sistema de transmisión recomendaciones de la ITU-T y los
existente al nuevo sistema. estándares.
• Capacitar al personal de cada una de las • Personal capacitado en el mantenimiento
estaciones. operativo el sistema de cable marino.
Exclusión: No se realizarán trabajos en la Exclusión: No se contempla la distribución
planta submarina (planta seca y planta de la capacidad de transmisión a cada
húmeda) operadora.
Planificar la Gestión del
Alcance
Planificar la Gestión del Alcance
Plan de Gestión del Alcance
NOMBRE DE LA EMPRESA
Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción
Explicación del
proceso detallado para Nombre del Proyecto
elaborar el enunciado Código
Plan de Gestión del Alcance
del alcance el Página
proyecto.
Procesos de Definición del Alcance
Explicación del
proceso que permite la
Proceso para la Elaboración de la EDT
creación de la EDT a
partir del enunciado
detallado del alcance
del proyecto. Proceso para la Elaboración del Diccionario EDT Explicación del proceso
cómo se aceptarán
formalmente los
Explicación del proceso
Proceso para la Verificación del Alcance entregables.
que establece como se
mantendrá y aprobará Explicación del
la EDT. procesos cómo se
Proceso para Control del Alcance
procesarán las
solicitudes de cambio
relativas al enunciado
del alcance proyecto.
Plan de Gestión de Requisitos
Nombre del proyecto

Explicación de cómo
Código
serán planificadas, Plan de Gestión de Requisitos Página
monitoreadas y
reportadas las Actividades para la Identificación de los
actividades. Requisitos
Explicación de cómo
se iniciarán los Actividades de Gestión de Configuración
cambios del producto,
cómo se analizará el Explicación de las
impacto, cómo será el Proceso de Priorización de Requisitos métricas del producto
monitoreo y reporte. que se utilizarán y el
fundamento de su uso.
Métricas de Producto
Explicación del proceso Explicación de la
para priorizar estructura de
requisitos. Estructura de Trazabilidad trazabilidad para
reflejar qué atributos
de los requisitos se
presentarán.
Recopilar Requisitos
Recopilar Requisitos
Clasificación de Requisitos
Requisitos de negocio, describen las necesidades de alto nivel de la
organización en su conjunto.
Requisitos de los interesados, describen las necesidades de un

interesado o grupo de interesados.
Requisitos de transición, describen capacidades temporales, tales como

conversión de datos y requisitos de capacitación.
Requisitos de las soluciones, describen las prestaciones, funciones y

características del producto, servicio o resultado.
Requisitos del proyecto, describen las acciones, los procesos u otras

condiciones que el proyecto debe cumplir.
Requisitos de calidad, recogen las condiciones o criterios necesarios para

validar la finalización exitosa de un entregable del proyecto.
Prototipos
Objetivo
Obtener una retroalimentación rápida en relación con los requisitos, a través
de la creación de maquetas o modelos.
Desafío: ¿Cómo construir algo tan rápido?
▪ Utilizando un desarrollo rápido, de bajo desempeño, que servirá de

base para el desarrollo del producto final, pero cumple el objetivo de
prototipo (En sistemas se conoce como 4GL).
▪ Reducir la funcionalidad (por ejemplo un sistema sin posibilidad de
editar los datos, sólo para ilustrar las interfaces y funcionalidad)
▪ Crear sólo los componentes o módulos clave
Tipos
▪ Prototipos no operacionales
▪ Prototipos operacionales
Documentación de Requisitos
Nombre del Proyecto

Los requisitos de la Código
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
empresa incluyen Página
objetivos, reglas y
Requisitos de la Empresa
principios rectores
Objetivos
Empresa Proyecto
Para los requisitos
debe documentarse:
Requisitos Funcionales Los requisitos no
los interesados,
Interesado Prioridad Impacto Id Detalle funcionales pueden
prioridad, impacto y
descripción ser rendimiento,
Requisitos No Funcionales
Interesado Prioridad Impacto Id Detalle seguridad,
usabilidad,
Requisitos de Calidad operatividad, entre
Interesado Prioridad Impacto Id Detalle otros.
Criterios de Aceptación
Ítem Criterio
Criterios de Restricciones de Requisitos

Ítem Restricción
Matriz de Trazabilidad
Nombre del Proyecto
Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Objetivos Desarrollo
Descripción de Necesidades Entregables Diseño del Caso de
ID del del
Requerimientos del Negocio EDT Producto Prueba
Proyecto Producto
• Vincula los requisitos de producto desde su origen hasta los

entregables.
• Ayuda a verificar que cada requisito agrega valor al vincularlo con los
objetivos del proyecto.
• Medio para realizar seguimiento.
• Proporciona una estructura para gestionar los cambios relacionados
con el alcance del producto.
Definir el Alcance
Definir el Alcance
Enunciado del Alcance
Características del Nombre del Proyecto

producto, servicio o Código
ENUNCIADO DEL ALCANCE
resultado. Página
Descripción del Alcance del Producto

Identifica
Criterios de Aceptación del Producto explícitamente lo
Condiciones que Ítem Criterios de Aceptación que está fuera del
deben cumplirse antes alcance del
de que se acepten los proyecto.
Entregables del Proyecto
entregables.
Fase Entregable
Exclusiones del Proyecto Factores limitantes

Cualquier producto,
que afectan la
resultado o capacidad
Restricciones ejecución del
que resulta del
proyecto.
proyecto (único y
verificable). Supuestos
Factor Impacto Descripción Son factores de la
planificación que son
considerados
verdaderos.
Ejemplo: Enunciado del Alcance
Descripción del Enunciado del Alcance del Producto
Desarrollo e implementación de Software Logístico SX que gestione la integración del área
de compras brindando información en tiempo real.
Se desarrollarán las interfaces necesarias para la transferencia de datos hacia y desde
dispositivos portátiles (PDA’s).
El sistema contará con una interfaz que permita al usuario consultar dinámicamente la
información del estatus de las compras ordenadas, en proceso y realizadas.
Criterios de Aceptación del Producto
Diseño: Arte gráfico y layout consistente con manual de identidad visual de la empresa.
Usabilidad: Uso intuitivo y personalización de dashboard.
Interoperabilidad: integración con sistemas de la empresa. De igual forma exportación de
reportes y datos en formatos estándar,
Desempeño: Acepta 100 sesiones de usuarios simultáneos sin disminuir mas del 70% de
rendimiento respecto a un usuario único.
Compatibilidad: Soporta Firefox y Chrome en Windows 8, Fedora 20 y Android 4.3.
Supuestos
Los usuarios dispondrán de tiempo suficiente para participar activamente en el análisis,
diseño, pruebas y capacitación.
Ejemplo: Enunciado del Alcance
Entregables del Proyecto
Documentación del desarrollo e implementación.
Manuales de uso
Manuales de operación y administración
Capacitación del personal
Garantía escrita para corrección de errores ocultos, sin cargo y durante un año.
Exclusiones
Licencias de Software
No incluye los equipos de cómputo, ni los PDA's en donde se instalará el sistema,.
Una vez implementada la aplicación se tendrá un periodo de 60 días de soporte técnico,
vía telefónica; después de este tiempo, el soporte técnico solicitado será cubierto por parte
del Cliente.
No se incluye mantenimiento a la aplicación una vez implementada.
Restricciones
El presupuesto del proyecto no puede exceder los S./180.000.
El plazo de implementación no puede exceder 10 meses.
Buenas Prácticas en la Definición del
Alcance
1 2 3
Mantener un Involucrar Tecnología
alcance a los usuarios estable y
realista finales probada
Crear la EDT
Crear la EDT
Descomposición
Determinar la estrategia para la actividad de descomposición

¿Quiénes participan?, ¿Cuánto tiempo?
Identificar el nivel mas alto de componentes

Ejemplo: Productos, fases, funciones.
Descomponer los niveles

¿Cómo nombrar los componentes?, ¿Cuántos niveles?, ¿Cuánto detalle? ¿Hasta
qué nivel descomponer?
Revisar y asegurar
Se debe revisar y asegurar que se logren los niveles de detalle deseados acorde
con los requerimientos del proyecto.
Actividades de la Descomposición
Actividades EDT
1 Identificar y analizar los entregables y

el trabajo relacionado
2 Estructurar y organizar la EDT
Descomponer los niveles superiores

3 de la EDT en componentes detallados
Desarrollar y asignar códigos de

4 identificación a los componentes de la
EDT
Verificar que el grado de Paquete de trabajo: Es el trabajo
5 descomposición de los entregables
definido a nivel más bajo del EDT, se
puede estimar y gestionar el costo y
sea el adecuado duración.
Ejemplo: Estructura de Desglose de Trabajo
1. Bicicleta
1.1 1.4 1.6

1.2 1.3 1.5
Conjunto Sistema de Gestión de
Cadena Ruedas Integración
de marcos frenos proyecto
1.1.1 Marco 1.3.1 Rueda delantera 1.5.1 Concepto
1.1.2 Manillar 1.3.2 Rueda trasera 1.5.2 Diseño
1.1.3 Tenedor 1.5.3 Montaje
1.1.4 Asiento 1.5.4 Pruebas
1.5.4.1 Componentes
1.5.4.2 Producto
1.5.4.3 Cliente
Componentes de la Línea Base del
Alcance
Enunciado del alcance del proyecto

El enunciado del alcance del proyecto incluye la descripción del alcance, los
entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.
EDT/WBS
Es una descripción jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el
equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos.
Diccionario de la EDT/WBS
Es un documento que proporciona información detallada sobre los entregables,
actividades y planificación de cada uno de los componentes de la EDT/WBS.
Diccionario de la EDT
Nombre del Proyecto

Código
Qué es, cómo es, DICCIONARIO WBS Página
características, entre
Nombre del Paquete
otros. Código de Cuenta (EDT)
de Trabajo (EDT)
El equipo que
interviene y el rol que
Descripción
desempeñan
Supuestos y restricciones
Responsables
Hitos del cronograma
Actividades Quién, y cómo se

obtendrá la validación
Recursos y aceptación del
Estimaciones de costo paquete de trabajo
Qué relaciones
precedentes y Criterios de aceptación
subsecuentes tiene el Referencias técnicas
paquete de trabajo
Acuerdos
Dependencias EDT
Diccionario EDT (Simplificado)
Nombre del Proyecto:

DICCIONARIO EDT (Simplificado)
Nivel Código EDT Nombre Descripción Entregables Presupuesto Recursos
Ejemplo: Diccionario de la EDT
Número
Nombre
Niv Código de Organización
del Definición
el EDT control responsable
elemento
de costo
Todos los componentes y
subconjuntos necesarios para
EDT Ventas cliente y
1 1 especificar el diseño, montaje y 30512
Bicicleta soporte
pruebas de una bicicleta
personalizada
los componentes individuales que
Conjunto Ventas cliente y
2 1.1 juntos constituyen el marco una vez 30513
de marcos soporte
se reúnen
La estructura de acero tubular unidad
Departamento de
3 1.1.1 Marco a la que se unen otros componentes. 30513
ingeniería
Proporciona diseño básico y la fuerza
Utilizado por el piloto para dirigir la
bicicleta. También sirve como punto
Ventas cliente y
3 1.1.2 Manillar de unión para los frenos, la luz y otros 30513
soporte
accesorios. Estilo para ser
seleccionado por el cliente
WBS Chart Pro
Facilita la comunicación y
documentación de la EDT
y del diccionario de la
EDT
Información de la
EDT
Información de las
actividades
WBS Chart Pro
Se integra fácilmente con
MS Project.
Ejemplo: Diagrama EDT
Una vez desarrollada la

EDT, se puede exportar a
MS Project.
La información ingresada
en el MS Project se reflejará
en el WBS Chart Pro.
WBS Chart Pro o WBS Schedule Pro
Permite personalizar la presentación de la EDT, con información adicional
como porcentaje de avance, responsables, alertas, etc.
Validar el Alcance
Validar el Alcance
Controlar la Calidad Vs. Validar el
Alcance
Generalmente, el proceso de Controlar la Calidad se lleva a cabo antes del proceso de Validar
el Alcance, aunque ambos procesos pueden efectuarse en paralelo
Controlar la Calidad Validar el Alcance

✓ Se ocupa principalmente de corroborar ✓ Validar el Alcance es el proceso de
la corrección de los entregables y su formalizar la aceptación de los
cumplimiento con los requisitos de entregables del proyecto que se hayan
calidad. completado.
✓ Se ocupa de la aceptación de los
entregables.
Ejemplo: Proceso de Validar el Alcance
El jefe de proyecto o un miembro del equipo encargado, debe iniciar el
proceso con el objetivo de validar el alcance de acuerdo al entregable.
Controlar el Alcance
• Permite monitorear el estado del alcance del proyecto y del

producto, y la gestión de cambios a la línea base del alcance.
• Asegura que las acciones preventivas o correctivas se

procesen a través del proceso de Realizar el Control Integrado
de Cambios.
• Se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y

se integran con los otros procesos de control.
Ejemplo: Proceso de Controlar el Alcance
El jefe de proyecto o un miembro del equipo encargado, debe iniciar el
proceso, con el fin de identificar variaciones entre el alcance y el trabajo
realizado.
Caso Práctico
OLPC Perú - Una Laptop por Niño
Iniciativa del programa OLPC: Objetivo General OLPC Perú:
• Media Lab del MIT, 2005 – Laptop XO. • Mejorar la calidad de la educación
pública primaria en especial la de los
Principios esenciales del programa niños de los lugares más apartados de
OLPC extrema pobreza, prioritariamente de las
• Los niños son dueños de las laptops escuelas unidocentes multigrados.
• Los niños tienen de 6 a 12 años
• Cada niño y cada profesor recibe una Objetivos específicos:
laptop • Generar capacidad de gestión
• Los niños pueden conectarse a través de pedagógica a las instituciones educativas
una red local o de Internet para el acceso a las TIC.
• El software es de gratuito y de código
abierto • Desarrollar capacidades, habilidades y
destrezas en los estudiantes a través de
Equipo ejecutor: la aplicación pedagógica de las
• Ministerio de Educación del Perú. computadoras portátiles.
Inversión del 2007 al 2011: • Capacitar a los docentes en el

• S/. 693,165,473 (Codesi, 2011) aprovechamiento pedagógico de la
computadora portátil para mejorar la
Número de laptops: calidad de enseñanza y aprendizaje.
• 797,352 (PerúEduca, s.f.).
“Una computadora no es una varita mágica para mejorar
el rendimiento escolar”
Link:
http://efectonaim.ntn24.com/?videos=una-computadora-no-es-una-varita-magica-para-mejorar-
el-rendimiento-escolar
Proyecto: OLPC Perú - Una Laptop por Niño
Una laptop
por niño
Energía
Distribución de Capacitación a Infraestructura
eléctrica e
laptops (XOs) docentes de soporte
internet
Se entregaron laptops No todos los La alta dirección conocía Se implementó un

en colegios que no profesores recibían de la necesidad instalar soporte pero no tenía
tenían electricidad ni capacitación paneles solares y las características
internet antenas para la necesarias para
Sin verificación no se conexión, pero no se llegar oportunamente
La cantidad de XOs podía identificar que consideró en el a zonas alejadas
entregadas no las horas de desarrollo del proyecto
correspondía al número capacitación no eran
de alumnos del colegio suficientes
No existió un proceso claro de La definición del alcance no incluía

validación y control del alcance todo el trabajo necesario
Aspectos Clave
Aspectos clave
1 ¿Por qué es importante la Gestión del

Alcance?
2 ¿Qué procesos clave y buenas prácticas se

recomiendan para la Gestión del Alcance?
Aspectos Clave
 Una adecuada gestión del alcance permite realizar sólo el

trabajo necesario para cumplir con el objetivo del proyecto.
 El alcance debe definirse y aprobarse formalmente, antes de

que inicie el trabajo.
 La participación de los interesados en la definición del

alcance es importante y necesaria.
 Luego de cada fase o al completar un entregable se debe

validar el trabajo realizado. Como resultado se tendrá la
aceptación formal del cliente o sponsor.
 Controlar el alcance implica comparar el trabajo completado

con la línea base del alcance. Las variaciones pueden
indicar que no se está realizando el trabajo planeado o que
se desarrollan actividades fuera del alcance.
Recursos
Recursos
WBS Chart Pro
http://www.criticaltools.com/wbsmain.htm
WBS: The Foundation for Project

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/9780470432723.app3/pdf
Project Scope Planning

http://www2.cdc.gov/cdcup/library/practices_guides/CDC_UP_Scope_Planning_Pra
ctices_Guide.pdf
Lectura: Dirigir efectivamente el alcance de un proyecto

https://americalatina.pmi.org/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/media/CE194558C1
104E5789DE521CAC1F7086.ashx
Gestión de la
Integración
José Luis Montalvo Mejía
La Gestión de la Integración es Clave para el
Éxito del Proyecto
Muchos jefes de proyectos no están

acostumbrados a mirar «todo el
panorama», y se enfocan en demasiados
detalles perdiendo de vista el objetivo.
Los jefes de proyecto deben coordinar

todas las otras áreas a lo largo del ciclo de
vida del proyecto
1 Comprender la importancia de la Gestión de la

Integración.
Entender los procesos clave de la Gestión la

2 Integración y las buenas prácticas para su
aplicación.
Agenda
Importancia de la Gestión de la Integración
Procesos de la Gestión de la Integración
Aspectos Clave
Recursos
Importancia de la Gestión de la
Integración
• Incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de la dirección del proyecto.
• Permite desarrollar acciones integradoras para llevar a
cabo el proyecto de manera controlada.
• Asegura de que todos los elementos de un proyecto se
reúnan en el momento adecuado.
• Una buena gestión de la integración del proyecto es
fundamental para cumplir con las expectativas de los
interesados.
Relación entre las áreas de
conocimiento y los grupos de procesos
Grupo de Procesos
Seguimiento y
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
control
Integración
Alcance Alcance
Áreas de conocimiento
Tiempo Tiempo
Costo Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgo Riesgo
Adquisiciones
Interesados
Fuente: Rita Mulcahy´s. Preparación para el Examen PMP. Octava Edición
Gestión de la Integración del Proyecto
Gestión de la Integración 6ta Edición
Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Acta de Constitución
Descripción de ¿qué, Acta de Constitución del Proyecto pág. 1 de 2
quién, cuándo, cómo y Nombre del
dónde? del proyecto. Siglas
Proyecto
Descripción del Proyecto
Nombre del director

asignado, Director del proyecto y nivel de autoridad
responsabilidades y
nivel de autoridad.
Objetivos y criterios de éxito
Metas medibles y ¿A quiénes involucra,
verificables. afecta o influencian el
Caso de Negocio proyecto?.
Explicación del
propósito y justificación
del proyecto. Lista de Interesados Descripción de los
requisitos relacionados
con el alcance del
Requisitos de alto nivel proyecto y producto.
Descripción de los
Principales entregables entregables específicos
del producto y del
proyecto.
Acta de Constitución (2)
Aspectos que se
consideran verdaderos
o confiables de la Supuestos
situación
Factores que pueden Limites y Restricciones

limitar el cumplimiento
o los parámetros del
proyecto.
Resumen del cronograma de hitos
Fechas clave o críticas

del proyecto.
Resumen del presupuesto Amenazas y
oportunidades
Descripción de los potenciales del
ítems financieros más proyecto.
importantes del Riesgos
proyecto respecto a la Amenazas Oportunidades Nombre y nivel de
inversión Patrocinadores del proyecto que autorizan autoridad de quienes
autorizan el acta de
constitución.
Métodos de Selección de Proyectos
Medición de beneficios Optimización

(Enfoque comparativo) (Enfoque matemático)
• Revisión entre colegas • Programación lineal
• Modelos de clasificación • Programación integral
• Modelos económicos • Programación dinámica
• Valuar actual neto
• Programación de múltiples
• Tasa interna de retorno objetivos
• Período de reembolso
• Análisis costo-beneficio
Razones de la creación de casos de
negocio
Demanda del mercado (Ej.: Una compañía automotriz autoriza un proyecto
para construir un modelo ecológico debido las tendencias medioambientales)
Necesidades de la organización (Ej.: Una empresa presenta elevados costos

para la administración de la información, por lo cual se sugiere un proyecto de
tecnología de información que integre los procesos de la compañía)
Solicitud de un cliente (Ej.: Una empresa autoriza el desarrollo de un programa

de capacitación in-house)
Avances tecnológicos (Ej.: Una empresa autoriza la integración de un nuevo

sistema de conectividad satelital de rastreo en la compañía)
Requisitos legales (Ej.: Una empresa de pinturas autoriza un proyecto para el

manejo de materiales inflamables)
Impactos ambientales (Ej.: Una empresa autoriza el desarrollo de un proyecto

que disminuya los indicadores de contaminación emitidos)
.
Ejemplo: Caso de Negocio
Caso de Negocio 1:
El proyecto surge como respuesta a las necesidades de mayor cubrimiento en
los servicios de rastreo ofrecidos, para las fases de descargue, acopio y
despacho en los canales de distribución. De lo cual se espera un incremento en
las ganancias de la empresa de por lo menos de S./180.000, para el primer año
debido a un aumento de la demanda del nuevo servicio. Como ventaja
adicional, se espera generar mejoras tecnológicas para lograr mayor
diferenciación del portafolio de servicios respecto a la competencia.
Caso de Negocio 2:
Administrar los proyectos cuesta anualmente más de S./1.200.000 que
representan el 25% del presupuesto. Este monto se considera excesivo
comparado con empresas de la competencia que presentan costos de gestión
del 10% del presupuesto. Además, la falta de información actualizada para
conocer el estado de los proyectos en el momento oportuno, no permite tomar
decisiones acertadas respecto del gasto.
La integración de los distintos ámbitos de las consultorías en un sistema de
información integral permitiría mejorar el rendimiento de los costos con
reducciones significativas en mas del 40% respecto a los valores actuales.
Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
Plan para la Dirección del Proyecto
El plan para la Dirección del Proyecto tiene como objetivo principal
integrar los planes de gestión individuales, creando un documento
centralizado que detalla lo que implica el proyecto.
Principales Componentes
Las líneas base del proyecto Los planes subsidiarios
- Línea base del alcance - Plan de gestión del alcance
- Línea base del cronograma - Plan de gestión de requisitos
- Línea base de costos - Plan de gestión del cronograma
- Plan de gestión de costos
- Plan de gestión de calidad
- Plan de mejoras del proceso
- Plan de gestión de recursos
humanos
- Plan de gestión de las
comunicaciones
- Plan de gestión de riesgos
- Plan de gestión de las adquisiciones
- Plan de gestión del los interesados
Componentes Clave del Plan de
Dirección del Proyecto
Enfoque multifase se
presenta cuando los
Ciclo de vida del proyecto Enfoques Multifase resultados del fin de una fase
influyen o deciden el inicio o
Fase del proyecto Entregable principal Inicio Fin cancelación de la fase
subsecuente
Descripción de la forma en
que se realiza el trabajo del
Enfoque de trabajo
proyecto para lograr los
objetivos del proyecto
Plan de gestión de cambios Descripción de la forma como

se monitorearán y controlarán
los cambios
Plan de gestión de la configuración Define ítems configurables que

requieren un control formal de
cambios
Ejemplo: Gestionando el plan para la dirección
del proyecto
El plan para la dirección del proyecto es variable en función del área de
aplicación y complejidad, por lo que su elaboración es progresiva por
medio de actualizaciones. Además, es controlado y aprobado a través del
proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios.
Dirigir y Gestionar el Trabajo
del Proyecto
Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Proyecto
Principales Acciones para Dirigir y
Gestionar el Trabajo del Proyecto
Facilitar la comunicación entre Reunir a los gerentes para Completar paquetes de trabajo
los interesados, definiendo asegurar la efectiva y asegurar el cumplimiento de
canales efectivos administración de los recursos los entregables
Comprometer y liberar los

Guiar, asistir, comunicar, dirigir, Recolectar y documentar las
recursos de acuerdo al plan de
negociar, facilitar y asesorar lecciones aprendidas
dirección del proyecto
Asegurarse que los miembros

Llevar a cabo reuniones para Aseguramiento del uso de
del equipo tengan las
identificar, tratar o evaluar Realizar el control integrado de
habilidades, información y
riesgos cambios
recursos necesarios
Gestionar el compromiso y las Recopilar las mediciones y los

Seguir las políticas, procesos y
expectativas de los detalles iniciales sobre las
procedimientos establecidos
interesados actividades del trabajo
Revisar licitaciones y Incrementar la efectividad de

Facilitar la resolución de
cotizaciones, negociar los procesos e implementar
conflictos
términos contractuales mejoras aprobadas
Mantener el equipo enfocado Asegurar las actualizaciones al

Ejecutar y gestionar recursos
en completar el proyecto de plan para la dirección del
del proyecto
acuerdo al plan proyecto
Datos de Desempeño de Trabajo
Trabajo Completado
(Ej.: Valor ganado (EV): A la fecha, ¿cuál es el valor estimado del trabajo planificado
que realmente se ha realizado?)
Indicadores claves de desempeño

(Ej.: Índice del desempeño del costo (CPI= EV/AC): Por cada S./1 que se gasta, se
obtiene un valor de S./ X en trabajo. ¿Los fondos se están o no se están utilizando
efectivamente?)
Medidas de desempeño técnico

(Ej.: Cableado estructurado: metros instalados por hora hombre).
Fechas de comienzo y finalización

(Ej.: Comparar el trabajo finalizado con lo propuesto dentro de un ciclo de trabajo
determinado).
Costos reales
(Ej.: Costo total (CA): A la fecha, ¿cuál es el costo real en el que se ha incurrido de
acuerdo al trabajo realizado?
Gestionar el Conocimiento del
Proyecto
Gestionar el Conocimiento del Proyecto
Gestionar el Conocimiento del Proyecto es el proceso de utilizar el

conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar
los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional.
Los beneficios clave de este proceso son que el conocimiento
organizacional previo se aprovecha para producir o mejorar los
resultados del proyecto y que el conocimiento creado por el
proyecto está disponible para apoyar las operaciones de la
organización y los futuros proyectos o fases. Este proceso se lleva a
cabo a lo largo de todo el proyecto.
Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto
Principales Acciones para Monitorear y
Controlar el Trabajo del Proyecto
Medir el desempeño del proyecto de

Controlar el alcance, cronograma y costos
acuerdo a las medidas planificadas de las
a nivel de la línea base
líneas base
Determinar las variaciones y su

Realizar el control a las adquisiciones
importancia
Preparar informes sobre el desempeño Obtener la aceptación formal de los

del trabajo entregables intermedios
Gestionar la configuración para

Utilizar los hitos como herramienta de
asegurarse que todos conocen la versión
control
actualizada
Evaluar los continuamente los sistemas Controlar que se implementen los

de control del proyecto cambios aprobados
Solicitudes de Cambio
Los cambios que cumplen con el criterio de control de cambios

deben gestionarse a través del proceso de control integrado de
cambios. Entre otros, los cambios que se pueden presentar son:
Ejemplo: Reporte de Estado
Proyecto: Ampliación del Centro Empresarial El Solar – Sector II Hoja 1/3
Reporte N° Periodo reportado: Fecha de emisión:

ACEB II-2013-006 Noviembre/ 2013 05 /diciembre / 2013
Presentado a: Elaborado por:
Directorio Grupo Empresarial Innova Espacios Carlos Enrique Castaño Director del Proyecto
Anterior Actual
Cronograma  En cronograma;  Requiere cambios a
 
cronograma;  Atrasado
Alcance  Alcance está definido;  Cambios solicitados;
 
 Cambios requeridos
Costo  En presupuesto;  En presupuesto pero
 
requerirá más recursos  Sobre-ejecutado
Logros clave en el último periodo

Durante el mes de noviembre de 2013 el proyecto avanzo 4% respecto al mes anterior, alcanzando un progreso físico acumulado del
70% en comparación con un 75% de progreso físico planeado, teniendo un periodo de 12 días de retraso. En el mes de noviembre el
proyecto estuvo 3% sobre la curva de progreso físico planeado….
Tareas clave para el siguiente periodo

El próximo reporte de estado será el 05 de Enero de 2014
Los principales hitos que se alcanzarán son los siguientes:
Fin de acabados exteriores:
Instalaciones de puertas 18 dic 2014
Intercomunicadores 27 dic 2014
Sistemas de iluminación 25 dic 2014
Reporte N° ACEB II-2013-006 Periodo reportado: Fecha de emisión:
Noviembre/ 2013 05 /diciembre / 2013
Acciones correctivas o de mejora
Se debe planear un plan de recuperación de los doce días de retraso respecto a la fecha planeada por Los principales eventos que se desarrollarán
y acciones que se resolverán, consisten en:
• La revisión del sistema de cronograma con énfasis en la culminación de los acabados exteriores para prevenir mayores atrasos en el
cronograma.
• El área de control de calidad se debe avanzar con el dossier de este y tener el en cuenta la documentación disponible para realizar el trabajo
dentro de los tiempos planeados….
Recomendaciones
• Debido a la reprogramación que se debe realizar para la finalización del proyecto se establece la necesidad de pedir a los proveedores la
coordinación para las nuevas fechas de entrega de materiales con el objetivo de atender las nuevas fechas
Estado de Avance: Resumen Avance planeado Avance actual Comentario

Progreso 75% 70% 
Construcción 75% 71% 
Obras provisionales y complementarias 100% 100% 
Estructuras 80% 80% 
Arquitectura 70% 70% 
Acabados exteriores 100% 70% 
Integración del proyecto 75% 67% 
Gestión del proyecto 80% 72% 
Reporte N° ACEB II-2013-006 Periodo reportado: Fecha de emisión:
Noviembre/ 2013 05 /diciembre / 2013
Avance Físico
100%
71% 90%
80%
60% 48%
40% 36%
26% % AVANCE
20%
0% % PLANEADO
0% 0%
Costos
ACEB II oct-13 nov-13
Valor planeado (PV) 8,028,951.55 9,007,994.48
Costo real (AC) 7,906,118.18 9,226,878.79
Diferencia 122,833.37 -218,884.31
Análisis del valor ganado oct-13 nov-13

Presupuesto a la terminación (BAC) 10,065,000.00 10,065,000.00
Valor ganado (EV) EV=CV+AC
Costo real (AC) COSTO REAL PARA EL QUE HEMOS INCURRIDO
Valor planeado (PV)
Variación de costos (CV) CV=EV-AC
Variación de programación (SV) SV=EV-PV
….
Microsoft Enterprise Project Management
(EPM)
Principales características
• Gestión todo el ciclo de vida del

proyecto o programa de manera
efectiva.
• Elección de las carteras de
proyectos y programas con los
mayores retornos ajustados al
riesgo.
• Proyección de costos, horarios,
y demanda de recursos.
• Identificación de las personas
adecuadas para sus proyectos.
• Control del rendimiento y
https://www.youtube.com/watch?v=lYNwOJeY6_E gestionar solicitudes de cambios
aprobadas.
Primavera Enterprise Project Portafolio
Management (EPPM)
Principales características
• Seguimiento al ciclo de vida del

proyecto.
• Integración con los programas
Microsoft Office.
• Seguimiento del uso de los
recursos y carga de trabajo.
• Asignación de presupuestos a
proyectos y programas.
• Estimación del impacto de los
posibles cambios en la
programación del proyecto.
https://www.youtube.com/watch?v=bSVnlbtECnA • Difusión de información a través
del Project Web Access.
Realizar el Control Integrado
de Cambios
Realizar el Control Integrado de
Cambios
Control Integrado de Cambios
NOMBRE DE LA
EMPRESA
Explicación con claridad Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción
del cambio solicitado
Nombre del Proyecto

Solicitud de Cambio
Descripción
Explicación de los
motivos y razones Justificación
Impacto en el Proyecto
Explicación los posibles
Corto Plazo Largo Plazo
impactos frente a los
interesados Proyecto
Interesados
Otros
Impacto de no implementar
Explicación los posibles
impactos si no se
realiza el cambio
Recursos Necesarios
Control Integrado de Cambios (2)
Análisis de la Solicitud de Cambio

El director del proyecto
o encargado realiza el
análisis del impacto en
el proyecto.
Revisión Inicial de la Solicitud de Cambio
Fecha de Nombre del Rol en el Recomen-
Justificación
revisión revisor proyecto dación
Revisión del Comité Control Integrado de Cambios

El comité de control de Fecha de revisión
cambios es el
Realizado por
responsable de evaluar,
y aprobar o rechazar Resultado de revisión
los cambios en el
proyecto Recomendaciones
Responsable de aplicar e
informar
Ejemplo: Control Integrado de Cambios
A continuación se presenta un ejemplo de un proceso de control integrado de
cambios.
Cerrar el Proyecto o Fase
Cerrar el Proyecto o Fase
Principales Acciones para Cerrar el
Proyecto o Fase
Verificar y documentar, que un proyecto o

Confirmar que todos los requisitos del
fase, cumpla con el criterio de finalización o
proyecto estén completos
salida establecido durante la planificación
Obtener la aprobación (legal) formal y la

Hacer los pagos finales y completar los
aceptación final del producto por parte del
registros de costos
cliente/patrocinador
Reunir las lecciones aprendidas finales y

actualizar los procesos de acuerdo a los Actualizar los registros del proyecto
registros
Asegurarse que los procesos de dirección

Completar el cierre de las adquisiciones
del proyecto hayan sido completados
Crear y distribuir el informe final de

Archivar e indexar registros del proyecto
desempeño del proyecto o fase
Lecciones Aprendidas
Lecciones Aprendidas
Perjudicial haberlo
Las lecciones Correcto haberlo realizado
aprendidas permiten realizado
recopilar el
conocimiento
adquirido durante el
proyecto, integrando
las acciones positivas y
de mejora. Esto con el Correcto no haberlo Perjudicial no haberlo
objetivo de alcanzar el realizado realizado
desempeño deseado
en próximas fases o
proyectos futuros
Gestión para mantener Gestión por mejorar

Transferencias
Tareas a Responsable
Fecha Entregables a Transferir
Ejecutar Destinatario
05/04/2012 Dossier de calidad … …
Dentro de las salidas 19/06/2012 Planos red line …. …
que se desarrollan para
el cierre del proyecto o Protocolo de entrega final del
fase, se encuentran las sistema eléctrico de las torres I,
23/11/2013 … …
transferencias de II Y III del Centro Empresarial
producto, servicio o ACEB II
resultado, las cuales Protocolo de entrega final de
reúnen las capacidades 26/10/2013 ascensores de las torres I, II Y III … …
que se determinaron
del Centro Empresarial ACEB II
para asegurar el estado
presente. Protocolo de entrega final del
23/11/2013 sistema sanitario del centro … …
empresarial
22/12/2014 Acta de entrega de producto … …
Informe Final de Desempeño
Informe Final del Proyecto
Nombre del
Siglas
Proyecto
Elaboró Autorizó
Explicación breve de los Fecha de Elaboración
objetivos del proyecto Descripción del proyecto
Resumen de situación final

Explicación resumida de
del estado final del Descripción de trabajos cumplidos
proyecto
Recursos
Explicación de los Costos
objetivos propuestos en
base al plan de trabajo Análisis del valor ganado
establecido
Acta de eentrega de producto o servicio
Explicación analítica de Lecciones aprendidas

los resultados del valor
ganado
Anexos
Aspectos Clave
1 Comprender la importancia de la Gestión de la

Integración.
Entender los procesos clave de la Gestión la

2 Integración y las buenas prácticas para su
aplicación.
Aspectos Clave
 La gestión de la integración incluye la unificación, consolidación,

comunicación y acciones integradoras, buscando lograr el
equilibrio de todos los procesos en las áreas de conocimiento
entre sí.
 El acta de constitución permite la creación de un registro formal

del proyecto y el establecimiento de una forma directa para que
la dirección general acepte formalmente y se comprometa con el
proyecto.
 El plan para la dirección del proyecto es un documento central

que define la base para todo el trabajo del proyecto. Integra
todos los planes secundarios.
 El dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, se enfoca en liderar

y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar
los objetivos del proyecto.
Aspectos Clave
 A través del monitoreo y control, se realiza el seguimiento y se

informa el avance del proyecto, para tomar acciones preventivas
y correctivas, y permitiendo a los interesados comprender el
estado actual del proyecto.
 Todo cambio debe seguir un proceso definido. La solicitud de un

cambio debe ser formal, para ser analizada y aprobada por las
personas designadas. La decisión debe estar sustentada en un
análisis de impacto.
 El cerrar el proyecto o fase, permite formalizar la finalización,

recopilar las lecciones aprendidas y liberar recursos.
Recursos
Recursos
Conoce mas sobre Oracle Primavera P6 EPPM
http://www.pmi.org.pe/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=197:p
rimavera-p6-eppm&catid=25:informacion
Artículo: Gestión de la Integración de Proyectos

http://www.pmigdl.org/?p=598
https://www.youtube.com/watch?v=m8n2o3Qx504
Gestión de los Recursos del
Proyecto

Agenda
• Gestión de los Recursos del Proyecto

▪ Importancia
▪ Procesos
1. Planificar la gestión de recursos
2. Estimar los recursos de las actividades
3. Adquirir recursos
4. Desarrollar el equipo
5. Dirigir al equipo
6. Controlar los recursos
Importancia de la Gestión de los
Recursos del Proyecto
Incluye los procesos para • Los miembros del equipo del

identificar, adquirir y proyecto pueden tener diferentes
gestionar los recursos conjuntos de habilidades, pueden
necesarios para la estar asignados a tiempo completo o
conclusión exitosa del a tiempo parcial y se pueden
proyecto. Estos procesos incorporar o retirar del equipo
ayudan a garantizar que conforme avanza el proyecto.
los recursos adecuados
estarán disponibles para el • La participación de todos los
director del proyecto y el miembros del equipo en la toma de
equipo del proyecto en el decisiones y en planificación es
momento y lugar beneficiosa, y fortalece su
adecuados. compromiso con el proyecto.
Gestión de los Recursos del Proyecto
Gestión de
recursos del
proyecto
Planificar la
gestión de Estimar los
Adquirir Desarrollar el Controlar los
recursos recursos de las Dirigir al equipo
recursos equipo recursos
actividades
Planificar la Gestión de los
Recursos del Proyecto
Planificar la Gestión de los Recursos
Planificar la Gestión de Recursos es el

proceso de definir cómo estimar,
adquirir, gestionar y utilizar los
recursos físicos y del equipo
El beneficio clave de este proceso es

que establece el enfoque y el nivel del
trabajo de gestión necesarios para
gestionar los recursos del proyecto en
base al tipo y complejidad del
proyecto.
Planificar la Gestión de los Recursos
Humanos
Herramientas y Técnicas
• Representación de Datos. Las técnicas de representación de

datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen los
gráficos, entre otros. Existen diversos formatos para documentar y
comunicar los roles y las responsabilidades de los miembros del
equipo.
La mayoría se encuadra en los formatos jerárquico, matricial o tipo

texto:
PM Rol __________
RAM Responsabilidades__________
__________________________
- - __________________________
__________________________
Autorización________________
- - - __________________________
Jerárquico Matricial Tipo Texto

Representación de Datos
• La estructura de desglose de la organización

Diagramas (OBS) está ordenada según los
jerárquicos departamentos, unidades o equipos existentes
en una organización, con la enumeración de
OBS, WBS, RDS las actividades del proyecto o los paquetes de
trabajo debajo de cada departamento.
• Una matriz de asignación de responsabilidades

Diagramas (RAM) es una tabla que muestra los recursos
Matriciales del proyecto asignados a cada paquete de
trabajo.
Formatos Tipo • Son utilizados para describir detalladamente

las responsabilidades de los miembros de
Texto equipo
Matriz de Asignación de Responsabilidades
RAM
RAM – Diagrama RACI
https://www.teamgantt.com/blog/raci-chart-definition-tips-and-example
Salidas
• El plan de gestión de los recursos es el componente del plan para
la dirección del proyecto que proporciona una guía sobre cómo se
deberían categorizar, asignar, gestionar y liberar los recursos del
proyecto. Se puede dividir entre el plan para la dirección del equipo y
el plan de gestión de los recursos físicos, según las características
específicas del proyecto, este plan incluye:
- Identificación de recursos - Adquisición de recursos - Roles y
responsabilidades – Organigrama del proyecto – Gestión de los
recursos del equipo – Capacitación – Desarrollo del equipo – Control
de Recursos y Plan de reconocimiento.
• Acta de Constitución.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: - Registro de
supuestos – Registro de riesgos
Estimar los Recursos de las
Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades es el

proceso de estimar los recursos del equipo y
el tipo y las cantidades de materiales,
equipamiento y suministros necesarios para
ejecutar el trabajo del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que

identifica el tipo, cantidad y características de
los recursos necesarios para completar el
proyecto.
Este proceso se lleva a cabo periódicamente
a lo largo del proyecto, según sea necesario.
Estimar los recursos de las Actividades
Salidas Principales
EDR - RBS
Adquirir Recursos
Adquirir Recursos
Adquirir Recursos es el proceso de

obtener miembros del equipo,
instalaciones, equipamiento, materiales,
suministros y otros recursos necesarios
para completar el trabajo del proyecto..

que describe y guía la selección de
recursos y los asigna a sus respectivas
actividades. Este proceso se lleva a
cabo periódicamente a lo largo del
proyecto, según sea necesario.
Adquirir Recursos
• El equipo de dirección de proyectos

podría negociar con:
• Gerentes Funcionales, para
asegurar que el proyecto reciba
recursos físicos y personal con las
competencias adecuadas dentro del
plazo necesario y que los miembros
del equipo del proyecto cuenten con
la capacidad, disposición y
Negociación autorización necesarias.
• Otros equipos de dirección de
proyectos dentro de la organización
ejecutante afín de asignar de forma
adecuada recursos humanos escasos
o especializados.
• Organizaciones externas,
vendedores, proveedores
contratistas, etc.
• El modelo de equipo virtual permite:

• Formas equipos de las misma
organización que viven en áreas
geográficas dispersas
• Aportar una experiencia especial a
un equipo del proyecto
• Incorporar empleados que trabajan
desde oficinas instaladas en sus
Equipos domicilios
virtuales • Formar equipos de personas que
trabajan en diferentes turnos,
horarios o días
• Incluir personas con limitaciones de
movilidad o discapacidades
• Avanzar en proyecto que habrían
sido descartados debido a los
gastos de desplazamiento
• Los criterios de selección se

utilizan a menudo como parte de
la adquisición de recursos y del
equipo del proyecto
• Disponibilidad
Análisis de • Costo
Decisiones • Experiencia
Multicriterio • Capacidad
• Conocimiento
• Habilidades
• Actitud
• Factores Internacionales
Salidas Principales
• Asignaciones de recursos físicos y

del equipo del proyecto
• Calendarios de Recursos
Desarrollar el Equipo
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto es el

proceso de mejora de las competencias, la
interacción entre los miembros y el entorno
general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto.

produce como resultado una mejora del
trabajo en equipo, mejora de las habilidades
y competencias personales, empleados
motivados, reducción de la deserción y
mejora el desempeño del proyecto en
general.
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Objetivos de Desarrollar un Equipo de
Proyecto
Los objetivos de desarrollo de un equipo de proyecto incluyen,

entre otros:
✓ Mejorar el conocimiento y las habilidades de los

miembros del equipo para aumentar su capacidad para
completar los entregables del proyecto.
✓ Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre

los miembros del equipo para elevar la moral, disminuir
los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.
✓ Crear una cultura de equipo dinámico, cohesivo y

colaborativo para mejorar:
- La productividad individual y grupal
- Permitir la capacitación cruzada y la tutoría entre los
miembros del equipo para intercambiar conocimientos y
experiencia.
• Son competencias conductuales (habilidades

blandas) que incluyen capacidades como
Habilidades habilidades de comunicación, inteligencia
Interpersonales emocional, resolución de conflictos,
negociación, influencia, desarrollo de espíritu
de equipo.
• La capacitación incluye todas las actividades

diseñadas para mejorar las competencias de
Capacitación los miembros del equipo, puede ser formal o
informal.
• La coubicación, también conocida “tight-

matrix” en ingles, implica colocar a varios o a
Coubicación todos los miembros del equipo del proyecto
mas activos en la misma ubicación física para
mejorar la capacidad de desempeñarse en
equipo.
• Uno de los modelos que se utilizan para

describir el desarrollo de un equipo es el
de la escalera de Tuckman, que establece
cinco etapas de desarrollo:
• Formación. se reúne al equipo y se le
informa acerca del proyecto, roles y
responsabilidades.
• Turbulencia. El equipo comienza a
Actividades de abordar el trabajo del proyecto, las
decisiones técnicas y el enfoque de
Desarrollo del dirección del proyecto.
Espíritu de • Normalización. Los miembros del
Equipo equipo comienzan a trabajar
conjuntamente y a ajustar sus hábitos y
comportamientos para apoyar el equipo.
• Desempeño. Los equipos que alcanzan
la etapa de actuación funcionan como
una unidad bien organizada.
• Disolución. El equipo completa el
trabajo y se desliga del proyecto.
• Discutir las reglas básicas en áreas tales

como código de conducta, comunicación,
trabajo conjunto o etiqueta de reuniones
Reglas básicas permite a los miembros del equipo descubrir
valores que son importantes para el entorno
del trabajo.
• Las decisiones relativas a la concesión de

Reconocimiento y recompensas se toman, de manera formal o
informal, durante el proceso de dirigir el
Recompensas equipo del proyecto mediante las evaluaciones
de desempeño.
• Estas herramientas ayudan al director del

Herramientas de proyecto a evaluar las preferencias y las
aspiraciones del equipo, cómo se procesan y
Evaluación de organizan la información, como tienden a
Personal tomar las decisiones y cómo prefieren
relacionarse con otras personas.
Salidas Principales
Evaluaciones Mejoras en las habilidades que permiten a las personas realizar las
de tareas de manera eficaz
Desempeño
de Equipo:
Indicadores Mejoras a nivel de las competencias que ayudan al equipo a
funcionar mejor como equipo
Reducción del índice de rotación de personal
Mayor cohesión del equipo en que los miembros comparten

abiertamente la información, experiencias y se ayudan mutuamente
para mejorar el desempeño general del proyecto.
Dirigir al Equipo
Dirigir al Equipo
Dirigir al Equipo es el proceso que consiste

en hacer seguimiento del desempeño de
los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y
gestionar cambios en el equipo a fin de
optimizar el desempeño del proyecto

influyen en el comportamiento del equipo,
gestiona los conflictos, resuelve los
problemas y evalúa el desempeño de los
miembros del equipo.
Dirigir al Equipo
Rol del Gerente del Proyecto
Los gerentes de proyecto requieren las habilidades para

identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar
a los equipos de proyecto para que logren un alto
desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.
El trabajo en equipo es un factor crítico para el éxito del

proyecto, y el desarrollo de equipos de proyecto eficaces
es una de las responsabilidades fundamentales del director
de proyecto.
http://metamanagers.com/documents https://www.webconsultas.com/mente-y-
/Cuestionario_Doce_Casos.pdf emociones/test-de-psicologia/test-de-
motivacion-2813
• Existen cinco técnicas de resolución de

conflictos:
• Retirar/Eludir. Retirarse de una
situación real o potencial, posponer el
problema para estar mejor preparado.
• Suavizar/Adaptarse. Hacer énfasis en
los puntos de acuerdo en lugar de las
diferencias.
• Consensuar/Conciliar. Buscar
Gestión de soluciones que aporten cierto grado de
Conflictos satisfacción a todas las partes a fin de
resolver el conflicto de manera
temporal o parcial
• Forzar/Dirigir. Imponer el punto de
vista propio a costa de los demás,
ofreciendo únicamente soluciones de
tipo ganar-perder.
• Colaborar /Resolver el Problema.
Incorporar múltiples puntos de vista y
visiones desde diferentes perspectivas.
• Ejemplos de las habilidades que un director

de proyecto a menudo incluyen:
• Liderazgo. Es especialmente importante
comunicar la visión e inspirar al equipo del
proyecto a fin de lograr un alto desempeño.
• Influencia, incluye:
• Capacidad de persuadir
• Escucha activa y eficaz
• Ser consciente y tener en cuenta las
Habilidades diversas perspectivas
Interpersonales • Recopilar información relevante y
critica para abordar los problemas
importantes y lograr acuerdos.
• Toma de decisiones eficaz, incluye
• Enfocarse en objetivos perseguidos
• Seguir un proceso de toma de decisiones
• Estudiar las factores ambientales
• Analizar la información disponible
• Gestionar el riesgo
Controlar los Recursos
Controlar los Recursos es el proceso de

asegurar que los recursos físicos asignados y
adjudicados al proyecto están disponibles tal
como se planificó, así como de monitorear la
utilización de recursos planificada frente a la
real y tomar acciones correctivas según sea
necesario.

asegurar que los recursos asignados están
disponibles para el proyecto en el momento
adecuado y en el lugar adecuado y son
liberados cuando ya no se necesitan. Este
proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.
Gestión del Cronograma
Ampliación del Metropolitano hacia Comas se
aplaza una vez más: ahora hasta mayo
Lunes, 13 de enero de 2014 | 4:30 am
«En enero del 2012, el presidente de Protransporte, Juan Tapia Grillo, indicó que en mayo
de ese año los buses articulados del Metropolitano prolongarían su ruta desde la estación
Naranjal (Independencia) hasta el extenso patio norte de Sinchi Roca (Comas).
En noviembre del 2012 se informó que los estudios técnicos definitivos de la ampliación
estarían listos a fines de ese año, por lo que la concretización de la licitación se haría en
el 2013.
En mayo del año pasado, Guerra García anunció que esta ampliación estaría lista en
junio, pero luego se aplazó para diciembre del 2013.
Finalmente, ayer volvió a dar una nueva fecha».
Fechas de fin del proyecto

Mayo Diciembre Junio Diciembre Mayo
2012 2012 2013 2013 2014
1 Comprender la importancia de la Gestión del

Cronograma
Entender los procesos clave de la Gestión del

2 Cronograma y las buenas prácticas para su
aplicación
Agenda
Importancia de la Gestión del Cronograma
Procesos de la Gestión del Cronograma
Aspectos Clave
Importancia de la Gestión del Cronograma
• Determina qué actividades se necesitan realizar para el

proyecto y la forma de secuenciar las mismas.
• Permite distinguir si se puede cumplir con la fecha de

finalización requerida para un proyecto y analizar las
alternativas para cumplir el plazo.
• Define los recursos que se requieren y el tiempo a utilizar

para desarrollar las actividades del proyecto.
• Determina las herramientas necesarias para controlar el

proyecto en función del tiempo.
Gestión del Cronograma del Proyecto
6.5 Desarrollar el
Cronograma
6.6 Controlar el
cronograma
6.4 Estimar la
duración de las
actividades
Planificar la Gestión del
Cronograma
Planificar la Gestión del Cronograma
Plan de Gestión del Cronograma
Nombre del Proyecto

Código
Proceso para definir Plan de Gestión del Cronograma Página
las actividades y el Proceso para realizar
Descripción de la metodología
secuenciamiento a estimaciones
partir del enunciado realistas pata la
del alcance, la EDT y Proceso de definición y secuenciamiento de actividades duración de las
diccionario de la EDT. actividades, criterios
para establecer
Proceso de estimación de recursos de las actividades rangos y fuentes de
Proceso para estimar información
los recursos, criterios
para unidades de Proceso para estimación de duración de las actividades
medidas y cantidades
Procesos para
Proceso para desarrollar el cronograma registrar el avance del
proyecto
Proceso para controlar el cronograma

Proceso de monitoreo
del desempeño del
cronograma
Definir las Actividades
Definir las Actividades
Ejemplo: Atributos de las Actividades
Los atributos de las actividades amplían la descripción de la actividad, al

identificar los múltiples componentes relacionados con cada una de ellas.
Se utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y

clasificar las actividades planificadas en el cronograma.
Listado de Atributos de Actividades

Código Requisitos
ID Actividad Predecesoras Sucesoras Duración Fechas Responsable
EDT de recursos
Entrevista a 05 al 06
Analista Francisco
20 5.4.3 usuarios 18 21,30 2 días abril
senior Pérez
finales
Capacitación Analista 07 al 11
21 6.1 15,20 22 5 días María Moreno
administrador senior abril
…
Hitos
1 2 3 No son
Son eventos No tienen
actividades
significativos duración
de trabajo
Ejemplo: Hitos
Hitos en un proyecto de desarrollo de una aplicación móvil:
Presentación del Fin del diseño de Fin de programación de la Lanzamiento de la

caso de negocio la aplicación aplicación para Android aplicación al mercado
15-03-14 05-05-14 22-05-14 01-08-15
Firma del acta de Fin de programación Inicio de pruebas Cierre de

constitución de la aplicación para en plataformas proyecto
04-05-14 Iphone de usuario 23-08-15
15-05-14 03-06-14
Implementación y
Inicio Diseño Codificación
lanzamiento
Secuenciar las Actividades
Secuenciar las Actividades
Ejemplo: Método Diagramación de Precedencia
(PDM)
El método PDM se utiliza para la construir un modelo de programación que representa
vinculaciones a través de relaciones lógicas entre las actividades para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas.
Final a Inicio (FS)

Tarea 1: Instalar hardware
Tarea 2: Instalar software
Inicio a Inicio (SS)

Tarea 1: Entregar manual
Tarea 2: Capacitación
Final a Final (FF)

Tarea 1: Prueba software
Tarea 2: Corrección errores
Inicio a Final (SF)

Tarea 1: X
Tarea 2: XX
Ejemplo: Tipos de las Dependencias
Las dependencias tienen cuatro atributos (obligatoria o discrecional, interna o externa),

pero solo se pueden aplicar dos simultáneamente: dependencias obligatorias externas,
dependencias obligatorias internas, dependencias discrecionales externas o
dependencias discrecionales internas.
Dependencias obligatorias o lógica Dependencias externas: Se establece a

dura: Son las requeridas mediante partir de la necesidad externa del proyecto
contrato o son inherentes a la naturaleza y no es posible controlar.
del trabajo. Ej. Aprobación del diseño Ej. Aprobación de la licencia de
antes de construir el prototipo construcción.
Dependencias discrecionales o lógica Dependencias internas: Este tipo de

blanda: Se establece a partir de la base dependencia esta bajo el control del
de conocimiento de las mejores equipo del proyecto, parte de las
practicas que tenga la organización. necesidades propias del proyecto. Ej.
Ej. Analizar de que forma se reduce la No se puede probar una maquina sin
duración del proyecto. antes haberla ensamblado
Ejemplo: Diagrama de Red
El diagrama de red del cronograma es una representación gráfica de las dependencias,

entre las actividades del cronograma del proyecto.
Estimar la Duración de las
Actividades
Estimar la Duración de las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades
Ejemplo: Estimación Análoga
La estimación análoga se aplica para las estimaciones de duración y
costo mediante la revisión de datos históricos reales teniendo en
cuenta el juicio de expertos.
Se caracteriza por ser accesible por sus bajos costos, y por el uso
de un nivel básico en técnicas, pero también es menos precisa, por
lo cual se utiliza en la iniciación.
Ejemplos
• Los últimos cinco proyectos de instalación de redes de gas en la
zona sur se han llevado a cabo en tres meses cada uno, por lo
tanto podemos estimar que un proyecto de similares magnitudes
en la zona norte, también puede llevarse a cabo en tres meses.
• Los últimos proyectos de desarrollo de sistemas de educación e-

learnig para escuelas primarias locales han tenido una duración
de ocho meses. Si el proyecto desea desarrollarse en colegios de
secundaria de similar número de alumnos, también puede llevarse
a cabo en ocho meses.
Ejemplo: Estimación Paramétrica
La estimación paramétrica analiza las relaciones entre variables de
una actividad para estimar el tiempo y costo, a través de datos
históricos y otras variables.
Ejemplo
Proyecto de instalación de suministro de gas doméstico (360 metros
de red):
• Corte: Se ha determinado que en una hora de trabajo se

avanzan 12 metros de corte. La duración requerida para
cortar 360 metros sería de 30 horas.
• Vaciado de Asfalto: En una hora se vacían y distribuyen

uniformemente 9 metros de asfalto. La duración requerida
para vaciar 360 metros de asfalto, sería de 40 horas.
Estimación por Tres Valores
La estimación por tres valores permite evaluar la incertidumbre y riesgo de las actividades
tanto para tiempo como para costo a través de los estimados más probable (tM), el
optimista (tO) y pesimista (tP). Lo anterior se originó con la Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas (PERT).
Para calcular la duración esperada (tE), se utilizan generalmente las siguientes formulas:
Distribución triangular Distribución beta

 Distribución triangular (promedio simple)  Distribución beta (promedio
le otorga el mismo valor a cada uno de ponderado) le brinda mayor
los estimados por tres valores. consideración al estimado mas
probable.
Desviación estándar de la actividad, es el posible rango estimado:

Ejercicio: Estimación por Tres Valores
Calcular la duración esperada de la actividad utilizando la

distribución triangular. Los estimados se reflejan en horas.
Actividad tO tM tP tE
Corte 30 33 39 34.000
Rotura superficial 24 28 36 29.333
Excavación 15 18 25 19.333
Bajar tubería 42 45 51 46.000

Ejercicio: Estimación por Tres Valores
Calcular la duración esperada de la actividad utilizando la distribución

triangular. Los estimados se reflejan en horas y se consideran 3 decimales.
Desviación
estándar de
Actividad tO tM tP tE Rango Estimado
la actividad
beta
Corte 30 33 39 33.500
33.500 1.500 32.000 35.000
+/-1.500
Rotura 28.667
24 28 36 28.667 2.000 26.677 30.667
superficial +/- 2.000
Excavación 15 18 25 18.677 1.667 17.000 20.333 18.667

+/- 1.667
45.500
Bajar tuberia 42 45 51 45.500 1.500 44.000 47.000 +/- 1.500
Desarrollar el Cronograma
Desarrollar el Cronograma
Método de la Ruta Crítica
Determina la ruta mas larga

1 de duración y el tiempo más
corto que podría llevar
cumplir con el proyecto.
Permite calcular las fechas
2 de inicio y finalización,
tempranas y tardías para las
actividades. No tiene en
cuenta las limitaciones de
recursos.
Dentro de la ruta critica las

3 actividades tienen holgura
cero.
Ejercicio: Método de la Ruta Crítica
Con los siguientes datos, responda las preguntas:
Actividad Actividad Anterior Estimado en Meses
A Inicio 4
S Inicio 3
K S 8
J A, S 9
L J, K 4
X K 4
Z L 2
P Z 7
1. Realizar el diagrama de red

2. Establecer la ruta critica y su duración
3. Establecer la holgura de la actividad L y X
Ejercicio: Método de la Ruta Crítica
1. Diagrama de red
2. La ruta critica es señalada con los conectores de color rojo

2. La
duración
de ruta
critica es
de 26
meses
3. La holgura de
L es 0. Esta en
la ruta crítica
3. La holgura de X
es de 11 semanas
Técnicas de Optimización de Recursos
Se utilizan para ajustar el modelo de programación en función de la

demanda y de la provisión de los recursos.
Equilibrio de recursos Nivelación de recursos

 Los recursos se nivelan solo  La nivelación de recursos es
dentro de los límites de la holgura utilizada para producir un
libre o total de sus actividades, cronograma limitado por los
con el objetivo de no afectar la recursos.
fecha de finalización de las  Puede tener aplicación cuando los
actividades. recursos compartidos o críticos
primordiales se encuentran
 El equilibrio de recursos puede no únicamente en ciertos momentos o
servir para optimizar la totalidad en cantidades limitadas, por
de los recursos. sobrecargas o para mantener la
utilización de recursos en un nivel
constante.
Técnicas de Modelado
Simulación
Permite considerar múltiples duraciones del proyecto a partir de

supuestos sobre las actividades.
El análisis Montecarlo, utiliza un software para simular el resultado

de un proyecto basado en estimaciones por tres valores,
permitiendo la simulación de los detalles reales del proyecto para
calcular su probabilidad.
El análisis Montecarlo indican:

• Posibles riesgos en el proyecto mediante el análisis de la
convergencia de rutas.
• La probabilidad de concluir el proyecto con un costo
especifico
• La probabilidad de concluir el proyecto en una determina
fecha
Compresión del Cronograma: Estrategias
La comprensión del cronograma ayuda a determinar si se puede cumplir o

no con las fechas propuestas, acortando el calendario del proyecto sin
modificar el alcance del mismo.
Ejecución rápida (fast-tracking) Intensificación (crashing)

 Considera las actividades de la ruta  Es una técnica que consiste en
crítica que fueron planificadas en agregar recursos a aquellas
series, para que se realicen en actividades de la ruta critica, donde
paralelo. recursos adicionales permiten
acortar la duración.
 Ej. Iniciar con el diseño de los

planos de la obra, mientras se  Ej. Aprobación de horas extras,
gestiona la obtención de la licencia contratación de maquinaria
de construcción. adicional para realizar el mismo
proceso en un único momento,
Compresión del Cronograma:
Comparación de las Estrategias
Controlar el Cronograma
Aspectos Clave
Aspectos Clave
La planificación de la gestión del cronograma brinda una
 guía sobre la forma cómo se deberá gestionar el cronograma
del proyecto.
Los paquetes de trabajo se desglosan en actividades que

 proporcionan el detalle necesario para la estimación,
programación, ejecución, seguimiento y control del trabajo
del proyecto.
El secuenciamiento de actividades considera las

 dependencias de la lógica dura y blanda del proyecto. El
secuenciamiento permitirá determinar la duración del
proyecto.
 Mediante la estimación de los recursos de las actividades, se

asegura de forma precisa la estimación del tiempo y costo.
 Un modelo de programación con fechas planificadas facilita

la gestión del cronograma del proyecto.
Gestión de Riesgos

Agenda
• Gestión de los riesgos

▪ Importancia
▪ Procesos
1. Planificar la gestión de riesgos
2. Identificar los riesgos
3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos
4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
5. Planificar la respuesta a los riesgos
6. Implementar la Respuesta a los Riesgos
7. Monitorear los Riesgos
Importancia de la Gestión de los Riesgos
La gestión de los
riesgos del proyecto
incluye los procesos
para llevar a cabo la • Los objetivos de la gestión de los riesgos
planificación de la del proyecto consisten en aumentar la
gestión de los riesgos, probabilidad y/o el impacto de los
así como la eventos positivos, y disminuir la
identificación, análisis, probabilidad y/o el impacto de los
planificación de eventos negativos, a fin de optimizar las
respuesta, posibilidades de éxito del proyecto.
implementación de
respuesta y monitoreo
de los riesgos de un
proyecto.
11. Gestión de los riesgos del proyecto
11. Gestión de
los riesgos del
proyecto
11.3 Realizar el 11.4 Realizar el 11.6 11.7

11.1 Planificar 11.5 Planificar
11.2 Identificar análisis análisis Implementar la Monitorear los
la gestión de la respuesta a
los riesgos cualitativo de cuantitativo de respuesta a riesgos
riesgos los riesgos
riesgos riesgos los riesgos
11.1 Planificar la Gestión de
Riesgos
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
Planificar la gestión de riesgos es el

proceso de definir cómo realizar las
actividades de gestión de riesgos de
un proyecto.

que asegura que el nivel, el tipo y la
visibilidad de gestión de riesgos son
acordes tanto con los riesgos como
con la importancia del proyecto para la
organización y otros interesados.
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
Salidas
Estrategia de riesgos: Describe el enfoque general para la

gestión de riesgo en este proyecto.
Metodología: Define los enfoques, las herramientas y las
fuentes de datos que se utilizarán para llevar a cabo la
gestión de riesgos en el proyecto
Roles y responsabilidades: Define el líder, el apoyo y los
miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de
Plan de actividad descrita en el plan de gestión de riesgos, y explica
gestión de sus responsabilidades.
riesgos, Financiamiento: Identifica los fondos necesarios para
incluye lo realizar actividades relacionadas con la Gestión de los
siguiente: Riesgos del Proyecto. Establece protocolos para la
aplicación de las reservas de contingencia y de gestión.
Calendario: Define cuándo y con qué frecuencia se llevarán
a cabo los procesos de gestión de riesgos.
Categoría de riesgo: Proporciona un medio para agrupar las
causas potenciales de riesgo.
Ejemplo: Estructura de desglose de
riesgos (RBS) por Tipología o Categoría
Definición de Escalas de Impacto para
Cuatro Objetivos del Proyecto
Condiciones definidas para escalas de impacto de un riesgo sobre los principales objetivos del proyecto (solo se muestran
ejemplos para impactos negativos)
Objetivo del Se muestran escalas relativas o numericas

proyecto Muy bajo/0.05 Bajo/0.10 Moderado/0.20 Alto/0.40 Muy Alto/0.80
Aumento de costo Aumento del costo Aumento del costo Aumento del costo Aumento del costo
Costo
insignificante <10% del 10-20% del 20-40% >40%
Aumento de tiempo Aumento del tiempo Aumento del tiempo Aumento del tiempo Aumento del tiempo
Tiempo
insignficante <5% 5-10% del 10-20% >20%
El elemento
Disminución del Áreas de alcance Áreas de alcance Reducción del terminado del
Alcance alcance apenas secundarias principales alcance inaceptable proyecto es
perceptible afectadas afectadas para el patrocinador efectivamente
inservible
El elemento
Sólo las La reducción de la
Degradación de la Reducción de la terminado del
aplicaciones muy calidadrequiere la
Calidad calidad apenas calidad inaceptable proyecto es
exigentes se ven aprobación del
perceptible para el patrocinador efectivamente
afectadas patrocinador
inservible
11.2 Identificar los Riesgos
Identificar los riesgos es el proceso

de determinar los riesgos que
pueden afectar al proyecto y
documentar sus características.
El beneficio clave de este proceso

es la documentación de riesgos
existentes y el conocimiento y la
capacidad que confiere al equipo
del proyecto para anticipar eventos.
Participantes en las actividades de
identificación de riesgos
✓ Director del proyecto
✓ Miembros del equipo del proyecto
✓ Equipo de gestión de riesgos (si esta
designado)
✓ Clientes
✓ Expertos en la materia externos al equipo
del proyecto
✓ Usuarios finales
✓ Otros directores de proyecto
✓ Interesados
✓ Expertos en gestión de riesgos
Identificar los riesgos es un proceso
iterativo
✓ Los riesgos pueden evolucionar o se pueden

descubrir nuevos riesgos conforme el
proyecto avanza en el ciclo de vida.
✓ La frecuencia de iteración y la participación
en cada ciclo es varía de una situación a
otra.
✓ El formato de las declaraciones de riesgos
debe ser consistente para asegurar que
cada riesgo se comprenda claramente y sin
ambigüedades.
Técnicas de recopilación de información
• El objetivo de la tormenta de ideas es obtener

Tormenta de ideas una lista completa de los riesgos del proyecto.
Bajo el liderazgo de un facilitador, se generan
ideas acerca de los riesgos del proyecto.
• La técnica Delphi es una manera de lograr un

consenso de expertos. Los expertos en riesgos
Técnica Delphi del proyecto participan en esta técnica de
forma anónima.
• La realización de entrevistas a los

participantes experimentados del proyecto, a
Entrevistas los interesados y a los expertos en la materia
ayuda a identificar los riesgos.
• El análisis de raíz es una técnica especifica

Análisis de causa para identificar un problema, determinar las
raíz causas subyacentes que lo ocasionan y
desarrollar acciones preventivas.
Técnicas de diagramación
• Estos diagramas también se conocen como

Diagramas causa y diagramas de Ishikawa o diagrama espina de
efecto pescado y son y útiles para identificar las
causas de los riesgos..
Diagramas de flujo • Estos diagramas muestran cómo se relacionan

de procesos o de entre sí los diferentes elementos de un
sistemas sistema, y el mecanismo de causalidad.
• Son representaciones graficas de situaciones

Diagramas de que muestran las influencias causales, la
influencia cronología de eventos y otras relaciones entre
las variables y los resultados.
Salidas
Registro Lista de riesgos identificados se describen con un nivel de

de detalle razonable. Se puede utilizar una estructura para
describir los riesgos mediante enunciado de riesgos o por
riesgos tipologías o categorías.
Se trata de condiciones o eventos fundamentales que pueden
dar lugar a uno o mas riesgos identificados.
Dueños de riesgo potencial. Cuando el dueño de un riesgo

potencial ha sido identificado durante el proceso Identificar los
Riesgos, el dueño del riesgo es registrado en el registro de
riesgos. Esto será confirmado durante el proceso Realizar el
Análisis Cualitativo de Riesgos.
Lista de respuestas potenciales. En ocasiones se pueden
identificar respuestas potenciales a un riesgo durante el
proceso de identificar los riesgos. Dichas respuestas, si se
identifican durante este proceso, se deben utilizar como
entradas para el proceso de planificar la respuesta a los
riesgos.
11.3 Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos
Realizar el análisis cualitativo de

riesgos es el proceso de priorizar
riesgos para análisis o acción
posterior, evaluando y combinado la
probabilidad de ocurrencia e impacto
de dichos riesgos.

que permite a los directores de
proyecto reducir el nivel de
incertidumbre y concentrarse en los
riesgos de alta prioridad.
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos
Realizar el análisis cualitativo de riesgos
Riesgo Categoría Disparador Comentarios

El nuevo sistema Técnico El software nuevo Presionar al
es lento no es utilizado proveedor para
desarrollar la
nueva versión
Riesgo Probabilidad Impacto Valor

Ejemplo de matriz probabilidad/impacto
Ejemplo de Matriz de Probabilidad e
Impacto con Esquema de Puntuación
11.4 Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos
Realizar el análisis cuantitativo de

riesgos es el proceso de analizar
numéricamente el efecto de los
riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto.

que genera información cuantitativa
sobre los riesgos para apoyar la
toma de decisiones a fin de reducir la
incertidumbre en el proyecto.
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos
Herramientas y técnicas
Técnicas de recopilación y representación de
datos
• Las técnicas de entrevistas se

basan en al experiencia y en datos
históricos para cuantificar la
probabilidad y el impacto de los
riesgos sobre los objetivos del
Entrevistas proyecto.
• Por ejemplo, para algunas
distribuciones la información se
podría recopilar agrupándola en
escenarios optimistas (baje),
pesimistas (altos) y mas probables.
Ejemplo
Rango de estimaciones de costos del proyecto recopiladas

durante la entrevista de riesgos
Elementos
Bajo Mas probable Alto
EDT/WBS
Diseño $4M $6M $10M
Construcción $16M $20M $35M
Prueba $11M $15M $23M
Total proyecto $31M $41M $68M
Entrevistar a las partes interesadas ayuda a determinar las estimaciones de tres puntos para cada
elemento WBS para triangular, beta u otras distribuciones. En este ejemplo, la probabilidad de
completar el proyecto en o por debajo de la estimación más probable de $ 41 millones es
relativamente pequeña como se muestra en los resultados de la simulación.
Técnicas de recopilación y representación de
datos
• Las distribuciones continuas de

probabilidad, utilizadas ampliamente en
el modelado y simulación, representan
la incertidumbre en valores tales como
las duraciones de las actividades del
cronograma y los costos de los
componentes del proyecto.
Distribuciones • Las distribuciones discretas pueden

emplearse para representar eventos
de probabilidad inciertos, como resultado de una prueba
o un posible escenario en un árbol de
decisiones.
• Las distribuciones uniformes se pueden

emplear cuando no hay un valor obvio
que sea mas probable que cualquier
otro entre los limites superior e inferior
especificados.
Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y
de modelado
• El análisis de sensibilidad ayuda a

determinar qué riesgos tienen el
mayor impacto potencial en el
proyecto.
• Ayuda a comprender la correlación

que existe entre las variaciones en
Análisis de los objetivos del proyecto y las
variaciones en las diferentes
sensibilidad incertidumbres.
• Evalúa el grado en que la

incertidumbre de cada elemento del
proyecto afecta al objetivo que se
esta estudiando cuando todos los
demás elementos son mantenidos
en sus valores de la línea base.
Ejemplo de sensibilidad – Diagrama de tornado
Análisis mediante árbol de decisiones
Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y
de modelado
• Una simulación de proyecto utiliza

un modelo que traduce las
incertidumbres detalladas
especificadas para el proyecto en
su impacto potencial sobre los
objetivos del mismo.
Modelado y
simulación • Las simulaciones se realizan
habitualmente mediante la técnica
Monte Carlo. Es una simulación, el
modelo del proyecto se calcula
muchas veces (iteración) utilizando
valores de entrada (p.ej.,
estimaciones de costos o duración
de las actividades).
Ejemplo de matriz probabilidad/impacto
Salidas
Actualizaciones Evaluación de la exposición general a los riesgos del proyecto.

a los Análisis probabilístico del proyecto. Se realizan estimaciones de los
documentos del resultados potenciales del cronograma y costos del proyecto, enumerando las
fechas de conclusión y costos posibles con sus niveles de confianza.
proyecto
Lista priorizada de riesgos cuantificados. Esta incluye los riesgos que

representan la mayor amenaza o suponen la mayor oportunidad para el
proyecto.
Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.

Conforme se repite el análisis, puede hacerse evidente una tendencia que
lleve a conclusiones que afecten las respuestas a los riesgos.
Respuestas recomendadas a los riesgos. El informe de riesgos puede

presentar respuestas sugeridas al nivel de exposición general al riesgo del
proyecto o riesgos individuales clave del proyecto, sobre la base de
los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.
11.5 Planificar la Respuesta a los
Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Planificar la respuesta a los riesgos es

el proceso de desarrollar opciones y
acciones para mejorar oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos
del proyecto.

que aborda los riesgos en función de
su prioridad, introduciendo recursos y
actividades en el presupuesto, el
cronograma y el plan para la dirección
del proyecto, según las necesidades.
Planificar la respuesta a los riesgos
Estrategias para riesgos negativos o amenazas
• El equipo del proyecto actúa para eliminar la
amenaza o para proteger el proyecto, implicando
Evitar cambiar el plan para la dirección del proyecto.
Ejemplo: ampliación del cronograma, cambio
estratégico o reducción del alcance.
• El equipo del proyecto traslada el impacto de una

amenaza a un tercero, junto con la
Transferir responsabilidad de la respuesta. Se confiere a
una tercera parte la responsabilidad de su gestión.
• El equipo del proyecto actúa para reducir la

probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo.
Mitigar Implica reducir a un umbral aceptable la
probabilidad de ocurrencia o impacto.
• El equipo del proyecto decide reconocer el riesgo

Aceptar - Escalar y no tomar ninguna medida menos que el riesgo
se materialice.
Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
• Se selecciona la estrategia cuando la organización

Explotar desea asegurarse de que la oportunidad se haga
realidad. Ej. Asignación de recursos mas
talentosos.
• Se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los

Mejorar impactos positivos de una oportunidad. Ej.
Adicionar mas recursos para reducir los tiempos.
• Implica asignar toda o parte de la propiedad de la

Compartir oportunidad a un tercero mejor capacitado en
beneficio del proyecto.
• Aceptar una oportunidad es estar dispuesto a

Aceptar - Escalar aprovechar la oportunidad si se presenta, pero sin
buscarla de manera activa.
Análisis de riesgo y planeamiento
Factor 1 Aceptación
Factor 2 Mejorar
Mitigar
Respuestas
al riesgo Factor 3 Compartir
FTransferir
Evitar Factor 4 Explotación

Ejercicio
Estrategia
Remover la tarea
Capacitar al miembro
del equipo que tiene
poca experiencia
Tercerizar un trabajo
difícil
No se toma ninguna
acción para prevenir el
riesgo
Ejercicio
Estrategia
Remover la tarea Anular
Capacitar al miembro Mitigar
del equipo que tiene
poca experiencia
Tercerizar un trabajo Transferir
difícil
No se toma ninguna Aceptar
acción para prevenir el
riesgo
11.6 Implementar la respuesta a
los Riesgos
11.6 Implementar la respuesta a los
Riesgos
11.7 Monitorear los Riesgos
11.7 Monitorear los Riesgos
Gestión de los Interesados

Agenda
• Gestión de los interesados

▪ Importancia
▪ Procesos
1. Identificar a los interesados
2. Planificar el involucramiento de los interesados
3. Gestionar el involucramiento de los interesados
4. Monitorear el involucramiento de los interesados
Importancia de la Gestión de los
Interesados
Incluye los
procesos
necesarios para • La gestión de los interesados
identificar las también se centra en la
personas, grupos comunicación continua, para
u organizaciones comprender necesidades y
que pueden expectativas.
afectar o ser
afectados por el
proyecto, para • La satisfacción de los
analizar las interesados debe gestionarse
expectativas de como uno de los objetivos
los interesados y clave del proyecto.
su impacto en el
proyecto.
Gestión de los Interesados del Proyecto
13. Gestión de los

interesados
13.2 Planificar el
involucramiento 13.3 Gestionar el 13.4 Monitorear el
13.1 Identificar a
de los interesados involucramiento involucramiento
los interesados
de los interesados de los interesados
13.1 Identificar los Interesados
13.1 Identificar los interesados
La identificación de los es el proceso de

identificar periódicamente a los interesados
del proyecto así como de analizar y
documentar información relevante relativa a
sus intereses, participación,
interdependencias, influencia y posible
impacto en el éxito del proyecto.

permite al equipo del proyecto identificar el
enfoque adecuado para el involucramiento de
cada interesado o grupo de interesados.
13.1 Identificar los Interesados
• Se describen en lo siguientes pasos:

• Identificar todos los potenciales interesados del proyecto e
información relevante.
• Analizar el impacto potencial o apoyar cada grupo de interés
podría generar una estrategia de acercamiento.
• Evaluar cómo puedan reaccionar o responder en diferentes
situaciones, con el fin de planificar cómo influir en ellos para
Análisis de mejorar su apoyo y mitigar los impactos negativos potenciales
actores clave.
los
Interesados • Modelos de clasificación de los interesados:
• Matriz poder/interés
• Matriz poder/influencia
• Matriz Influencia/impacto
• Modelo de Prominencia, describe las clases de los
interesados basándose en su poder, urgencia y legitimidad.
Matriz de poder/interés de los interesados
Cuadrante / Estrategia
Alto
Cuadrante II:
Cuadrante III: B Gestionar
Mantener
atentamente/
satisfecho
Involucrarlo
A H F
Poder
G C
Cuadrante IV: Cuadrante I:
Monitorear Mantener
informado
D E
Bajo
Bajo Interés Alto

Salidas
La principal salida del proceso

Identificar a los interesados es el
Registro de registro de interesados y contiene
los detalles relacionados como:
interesados - Información de identificación
- Información de evaluación
- Clasificación de los interesados
Registro de los interesados

Titulo del Número del
proyecto proyecto
Impacto
Departamento(s)/ Información
ID Nombre Título Requisitos Expectativas Influencia Roles en el Responsabilidades
supervisor de contacto Clasificación
principales principales (1 a 5) proyecto en el proyecto
13.2 Planificar el Involucramiento
de los Interesados
13.2 Planificar el involucramiento de los
Interesados
Planificar el Involucramiento de los Interesados

es el proceso de desarrollar enfoques para
involucrar a los interesados del proyecto, con
base en sus necesidades, expectativas,
intereses y el posible impacto en el proyecto.
. El beneficio clave es que proporciona un plan

factible para interactuar de manera eficaz con
los interesados. Este proceso se lleva a cabo
periódicamente a lo largo del proyecto, según
sea necesario.
13.2 Planificar el Involucramiento de los
Interesados
Técnicas analíticas
• Desconocedor del proyecto y de sus

Desconocedor impactos potenciales
• Conocedor del proyecto y de sus impactos

Reticente potenciales, y reticente al cambio.
• Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya

Neutral ni es reticente

Partidario potenciales, y apoya el cambio
Líder potenciales, y activamente involucrado en
asegurar el éxito del mismo.
Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados
Interesado Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder

Interesado 1 C D
Interesado 2 C D
13.3 Gestionar el involucramiento
de los Interesados
13.3 Gestionar el involucramiento de los
Interesados
Gestionar el involucramiento de los

interesados es el proceso de comunicarse y
trabajar con los interesados para satisfacer
sus necesidades/expectativas, abordar los
incidentes en el momento que ocurren y
fomentar la participación adecuada de los
interesados en las actividades del proyecto.

permite al director del proyecto incrementar el
apoyo y minimizar la resistencia por parte de
los interesados.
Gestionar el involucramiento de los
interesados
Gestionar la participación de los interesados implica realizar
actividades tales como:
✓ Involucrar a los interesados en las etapas adecuadas del

proyecto para obtener o confirmar su compromiso
continuo con el éxito del proyecto.
✓ Gestionar las expectativas de los interesados mediante

negociación y comunicación para asegurar que se
alcancen los objetivos del proyecto.
✓ Abordar posibles inquietudes que aun no representan

incidentes y anticipar futuros problemas que puedan
plantear los interesados.
✓ Aclarar y resolver los incidentes que han sido

identificados.
13.3 Gestionar el Involucramiento de los
Interesados
Estrategia para Gestionar el
Involucramiento de los Interesados
Algunas opciones para el
Descripción de los interesados
involucramiento de los interesados
Interés alto en el proyecto, influencia baja,
Invitar al interesado a participar en el proceso
experto con mucho conocimiento en áreas de
de gestión de riesgos
alto riesgo
Interés bajo, es la fuente de requisitos
Asegurarse que los requisitos sean claros.
principales en el proyecto (influencia alta), no
Enviar reportes
es fácil trabajar con el
Asegurarse de saber por qué el interesado no
Interés alto, influencia alta, no apoya el apoya el proyecto y centrar tu plan para
proyecto gestionar este interesado atendiendo estas
razones
Involucrar al interesados en reuniones de
Interés alto, influencia alta, apoya el proyecto equipo, mantenerlo informado e incluir la
información que el interesado solicitó
Interés moderado, influencia alta, apoya el Invitar al interesado a unirse oficialmente al
proyecto equipo de la dirección del proyecto
Interés moderado, influencia alta debido a que Planificar reuniones periódicas con el
ha identificado un gran número de riesgos, interesado a lo largo del proyecto para ver si ha
apoya el proyecto identificado otro riesgo
Interés moderado, nervioso acerca de Planificar para buscar y enviar literatura
completar sus actividades asignadas relevante que ayude al interesado
13.4 Monitorear el Involucramiento
de los Interesados
13.4 Monitorear el Involucramiento de los
interesados
Monitorear el Involucramiento de los

Interesados es el proceso de monitorear las
relaciones de los interesados del proyecto y
adaptar las estrategias para involucrar a los
interesados a través de la modificación de las
estrategias y los planes de involucramiento..
El beneficio clave de este proceso es que se

mantiene o incrementa la eficiencia y la eficacia
de las actividades de participación de los
interesados a medida que el proyecto
evoluciona y su entorno cambia.
13.4 Monitorear el Involucramiento de los
interesados

Gerencia

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Gestión del Alcance

Sin una clara definición del alcance, “un pequeño

Cada cambio puede sonar tan simple que se

1 Comprender la importancia de la Gestión del

Entender los procesos clave de la Gestión del

Importancia de la Gestión del Alcance

Procesos de la Gestión del Alcance

• Garantiza que el proyecto contenga todo el trabajo

• Formaliza y documenta las definiciones, acuerdos y

• Orienta el trabajo realizado hacia los objetivos y

• Asegura que se realice solamente el trabajo previsto y se

Proyecto: “Ampliación de la Capacidad de Transmisión del Sistema de Cable Submarino

• Integrar todos los componentes de • Obtener velocidades de transmisión hasta

Proyecto: “Ampliación de la Capacidad de Transmisión del Sistema de Cable Submarino

Alcance del Proyecto Alcance del Producto

Nombre del proyecto

Requisitos de los interesados, describen las necesidades de un

Requisitos de transición, describen capacidades temporales, tales como

Requisitos de las soluciones, describen las prestaciones, funciones y

Requisitos del proyecto, describen las acciones, los procesos u otras

Requisitos de calidad, recogen las condiciones o criterios necesarios para

Desafío: ¿Cómo construir algo tan rápido?

▪ Utilizando un desarrollo rápido, de bajo desempeño, que servirá de

Nombre del Proyecto

Criterios de Restricciones de Requisitos

Nombre del Proyecto

Matriz de Trazabilidad de Requisitos

• Vincula los requisitos de producto desde su origen hasta los

Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción

Características del Nombre del Proyecto

Descripción del Alcance del Producto

Exclusiones del Proyecto Factores limitantes

Determinar la estrategia para la actividad de descomposición

Identificar el nivel mas alto de componentes

Descomponer los niveles

1 Identificar y analizar los entregables y

2 Estructurar y organizar la EDT

Descomponer los niveles superiores

Desarrollar y asignar códigos de

1.1 1.4 1.6

1.1.1 Marco 1.3.1 Rueda delantera 1.5.1 Concepto

1.1.2 Manillar 1.3.2 Rueda trasera 1.5.2 Diseño

1.1.3 Tenedor 1.5.3 Montaje

1.1.4 Asiento 1.5.4 Pruebas

Enunciado del alcance del proyecto

Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción

Nombre del Proyecto

Hitos del cronograma

Actividades Quién, y cómo se

Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción

Nombre del Proyecto:

Ejemplo: Diagrama EDT

Una vez desarrollada la

Controlar la Calidad Validar el Alcance

• Permite monitorear el estado del alcance del proyecto y del

• Asegura que las acciones preventivas o correctivas se

• Se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y

Inversión del 2007 al 2011: • Capacitar a los docentes en el

Se entregaron laptops No todos los La alta dirección conocía Se implementó un

No existió un proceso claro de La definición del alcance no incluía

1 ¿Por qué es importante la Gestión del

2 ¿Qué procesos clave y buenas prácticas se

 Una adecuada gestión del alcance permite realizar sólo el