EXAMEN FINAL

1. Información y Sistemas de Información (1)

1.  Información y sistemas de información 

1.1. ¿Qué es el dato?

Dato: desde el punto de vista de teoría de sistemas se considera como “la

expresión mínima de la información”, un dato es una representación simbólica que
puede ser numérica, alfabética, algorítmica o espacial, describen hechos
empíricos, entidades y sucesos. En el sentido más estricto la palabra dato viene
del origen latín “datum” que significa “lo que se da”, es decir lo que acontece y
queda registrado bajo una asociación o un orden.  Los datos nos indican
condiciones y situaciones que de por sí solas no aportan información importante. 

En el orden de ideas descritas anteriormente podemos entender que los datos se

dan o se generan en cualquier ámbito de nuestra vida, los generamos de cualquier
actividad que desarrollamos, por ejemplo: al ingresar a nuestro correo electrónico
tenemos dos datos importantes, usuario y contraseña que si no son utilizados en
el cliente de correo correcto no tienen ningún valor porque no dan asociación a lo
que realmente necesitamos.

Los datos se genera de forma desordenada y en múltiples cantidades, los

utilizamos de acuerdo con la necesidad de ordenar procesos o actividades
diarias. 
1.2 Información

Para distintas ciencias y disciplinas la información es el conjunto de elementos de

contenido que dan significado a las cosas, objetivos y entidades. Otro concepto de
información nos dice que es el conjunto de datos organizados y procesados que
constituyen mensajes, instrucciones, operaciones, funciones y cualquier tipo de
actividad que tenga lugar en relación con una computadora, en este segundo
concepto nos asocia más al uso de la información en la informática como ciencia
de la computación. 

Aunque existe toda una teoría de la información como la ciencia que se encarga
de estudiar el manejo que se le da a la información, como contribución a la
organización y al cumplimiento de los objetivos de los sistemas. Nosotros para
este curso vamos a tomar el concepto básico de la información asociada al
ordenamiento de los datos para el uso, como lo podemos visualizar en la siguiente
gráfica. 

 
La imagen anterior nos da la posibilidad de entender el procesos de la generación
de los datos que  luego ordenados nos pueden dar la posibilidad de generar
conocimiento.  

1.3 Conocimiento 

El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y know-how

(experiencia), lo cual sirve como marco para la incorporación de nuevas
experiencias e información y es útil para la acción. 

Se origina y aplica en la mente de los conocedores.  En las organizaciones con

frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos,
sino que también está en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas.
La siguiente gráfica ejemplifica de una manera ordenada el proceso para generar
el conocimiento a partir de los datos.

La pirámide de la información nos da la posibilidad de entender que el

conocimiento se genera a partir del análisis de la información. El conocimiento es
entonces la aplicación mental de los datos y la información. 

1.4 ¿Qué es un sistema de información?

Un sistema de información en sentido general es un conjunto organizado de

elementos los cuales son de 4 tipos: 

✓ Las personas

✓ Los datos

✓ Actividades o técnicas de trabajo

✓ Recursos materiales en general (típicamente recursos informáticos y de

comunicación, aunque no tiene porque ser de este tipo obligatoriamente).

Todo este conjunto de elementos interactúan para procesar los datos y la

información (incluyendo procesos manuales y automáticos), y distribuirla de la
manera más adecuada posible en una determinada organización en función de
sus objetivos. Normalmente el término es utilizado de manera errónea como
sinónimo de sistema de información informático, esto es en el campo de la
tecnología de la información (TI), y aunque pueden formar parte de un sistema de
información (como recurso material), por sí solos no pueden considerarse como
sistema de información, por lo que este término es más amplio que el de sistemas
de información informático. 
No obstante el sistema de información puede estar basado en el uso de
computadoras, según la definición de Langefors, este tipo de sistemas son: “Un
medio tecnológicamente implementado para grabar, almacenar y distribuir
expresiones lingüísticas.. 
Para comprender mejor el concepto de sistemas de información y su papel dentro
de cualquier organización es necesario tener en cuenta el concepto de sistema por
separado.

Un sistema es un grupo de componentes interrelacionados que trabajan en

conjunto hacia una meta común mediante la aceptación de entradas y generando
salidas en un proceso de transformación organizado. Este tipo de sistema
(algunas veces llamado sistema dinámico) tiene los tres componentes o funciones
básicos de interacción: entrada, procesamiento, salida. 

Analógicamente una empresa puede ser un sistema organizacional donde los

recursos económicos (entrada) se transforman mediante diversos procesos
organizacionales (procesamiento) en bienes y servicios (salida). Los sistemas de
información proporcionan información (retroalimentación) sobre las operaciones
del sistema a la gerencia para la dirección y el mantenimiento del sistema
(control), intercambian entradas y salidas en el entorno.
1.5 Tipos de sistemas de información

Los sistemas de información pueden clasificarse de diversas maneras dentro de

las cuales podemos mencionar que por su estructura, por el tipo de usuarios o por
su grado de formalidad.  

A continuación veremos algunos ejemplos de los tipos de sistemas que utilizamos

frecuentemente en las instituciones en donde nos desenvolvemos  cuyo objetivo
principal analizar e identificar de donde se generan los datos, que luego se
convierten en información, insumo principal para la toma de decisiones.

Programas de aplicación (Appl. Program). Es un programa diseñado para

soportar una tarea específica o proceso de negocio. Pueden ser realizados
internamente o comprados de un tercero. La colección de programas de aplicación
de un departamento (Ej. RRHH) se llama sistema de información
departamental/funcional, otro ejemplo muy común en este tipo de aplicaciones
puede ser un sistema de bodega que se implementa de acuerdo a las
necesidades inmediatas de control y que sirve solo para ese proceso. 

Sistemas de planificación de recursos de la organización (ERP). Están

diseñados para corregir la falta de comunicación entre los sistemas de información
funcional. Integran todas las áreas de la organización en una BD única.
Incrementan la productividad y disminuyen los errores (doble digitación). Estos
sistemas son los que más auge han tenido en estos últimos años ya proporcionan
soluciones de muchos procesos en base a las necesidades de las organizaciones.
Por ejemplo una de las marcas más utilizadas es SAP, que está dando gran
confianza y alto rendimiento en las aplicaciones en diferentes instituciones del
estado se conoce que han trabajado con algunos módulos. 

Sistema transaccional (TPS). Soporta el monitoreo, almacenamiento, recolección

y proceso de datos de las transacciones básicas de la organización. Los TPS
recolectan información en tiempo real. Soportan las operaciones principales de la
organización y son la base de alimentación de las bases de datos primarias
primarias. 

Ej. Lectores de código de barras en POS, las cajas registradoras, los lectores de
tarjetas. 
Sistemas de información inter-organizacional (IOS). Estos soportan muchas
operaciones inter organizacionales, de las cuales el manejo de la cadena de
suministros es la más conocida. 
El manejo de suministros de una empresa describe el flujo de materiales,
información, dinero y servicios de proveedores de materia prima a las fábricas y
bodegas, hasta el cliente final.

En la administración pública en Guatemala existen sistemas que por el mandato

de la institución que lo implementa debe ser el mismo el que se utiliza en todas las
instituciones que tienen que ver con el tema. 

Por ejemplo SEGEPLAN utiliza sistemas de control para la planificación que es un

sistema inter-organizacional porque no solo es utilizado por la institución antes
mencionada y puede tener varios usos y clientes. 

Sistemas de comercio electrónico (Electronic Commerce). Son otro tipo de

sistemas de información inter organizacional. Estos sistemas permiten a las
organizaciones tener transacciones entre sí, llamadas Business to business (B2B)
y a clientes con organizaciones, llamadas business to consumer (B2C). En su
mayoría, estas transacciones son realizadas por medio de Internet. Un ejemplo
claro de ello puede ser AMAZON ya que es una empresa que se dedica a la
comercialización de cualquier artículo pero no son los productores y pasa por una
serie de procesos para ser entregado al usuario. 

Sistemas de automatización de oficina (OAS). Típicamente son utilizados por

empleados administrativos. Son utilizados para producir documentos (cartas,
software de escritorio), calendarizar recursos (calendarios electrónicos) y
comunicarse (correo electrónico, video conferencia, correo de voz, groupware).
Son de gran utilidad a las instituciones ya que ellos facilitan el desempeño para la
administración de los procesos, como herramienta de trabajo en muchos de los
casos principales ya que a través de procesadores de texto, hojas electrónicas,
gestores de correo electrónico y algunos otros usos se facilita el trabajo que se
desempeña. 

Sistemas de información de área funcional (FAIS). Sumarizan datos y sirven

para la preparación de reportes, principalmente para gerentes de nivel medio.
Debido a que la información producida es especifica solo para cierta área, los
generadores de reportes son un importante sistema de información funcional por
área.

La aplicación de este tipo de sistemas es a nivel de analistas de información estos

utilizan grandes cantidades de datos para generar informes, por eso tiene las
personas que los utilizan tienen grandes responsabilidades con los datos que
analizan. Un ejemplo de estos sistemas es el Software de estadística llamado
SPSS.

Sistemas de inteligencia de negocios (BI). Proveen un soporte computacional

para decisiones complejas no rutinarias, principalmente para gerentes de nivel
medio y trabajadores del conocimiento (knowledge workers). La data requerida
para estos sistemas generalmente es extraída de data warehouse y permiten a los
usuarios desarrollar sus propios análisis de datos. Minería de datos (data mining),
identifica tendencias nuevas para el análisis más profundo de los datos. 

Hoy en día estos sistemas proporcionan un conjunto de beneficios a las

instituciones ya que se considera soluciones integradoras de datos, que con un
procesamiento específico transforman la información de un estado a otro.
Generando diferentes tipos de análisis multidimensional. Uno de los más
populares de Bussines Objects que ofrece gran estabilidad, Microsoft Power BI,
Tableau entre otros. 

Sistemas Expertos (ES). Tratan de duplicar el trabajo de expertos humanos al

aplicar capacidades de razonamiento, conocimiento y experiencia dentro de cierto
campo. Estos sistemas son designados primordialmente para soportar a los
knowledge workers.
Estos sistemas emulan el comportamiento humano para generar procesos de
toma de decisión y de imitación del comportamiento. 
Un ejemplo muy básico puede ser los videojuegos de deportes (FIFA, PESS), que
imitan la forma exacta en que los jugadores se movilizan en el campo de juego.

Dashboards. Soporte a los gerentes de la organización. Proveen un rápido

acceso a información oportuna y acceso directo a información estructurada en
forma de reportes y/o gráficos. Presentan resúmenes ejecutivos del estado
actual/salud de la organización, midiendo distintos parámetros previamente
definidos.

En resumen a continuación se listan algunos ejemplos de marcas de los tipos de

sistemas nombrado anteriormente:  

✓ Programas de aplicación: In house, Aspel

✓ ERPs: SAP, Oracle APPs, MS Dynamics

✓ TPS: POS, Cajeros automáticos, sistemas de cadena de suministros, etc.  

✓ IOS: Biztalk, iBolt

✓ Electronic Commerce:  MS Commerce server, Amazon, Ebay.

✓ OAS: Open Office, Lotus Domino, Exchange, Office

✓ FAIS: Crystal Reports, Jassper Soft

✓ BI: Cognos, Oracle EPM\BI 

✓ ES: Cogito, Corvid

✓ Dashboards. MS SQL, Xcelsius, Tableau.

La información interna es inherente a las organizaciones. Y es que, una empresa

es, al fin y al cabo, un conjunto de personas que interaccionan intercambiando
información.
Por ello, la información interna en una organización se considera mucho más
importante (su volumen es generalmente mayor) que la información externa.
La información debe fluir en la empresa sin ningún obstáculo, y evitar toda
situación de estancamiento, ya que es la forma más adecuada de sacar el mayor
provecho a la
información que maneja.
La información tiene un carácter instrumental, no finalista, y sirve de soporte en
todos los ámbitos de la empresa. Ya no puede ser considerada como un mero
soporte o
apoyo de las actividades de la empresa, sino como uno de sus principales
recursos o activos.
Cuando afirmo que la información es un recurso estratégico en la empresa, quiero
decir que la información es vital, e ímplicitamente, que la función desempeñada
por quienes
se dedican a manejar información en las empresas debería ser más valorada. Las
empresas empiezan a darse cuenta de que el verdadero objetivo de las
tecnologías de la
información debe ser el aprovechamiento estratégico de la información (1).
Para concluir esta breve introducción, la información acabará siendo no sólo un
recurso sino la esencia misma de la empresa (Martín, 1995) ya que la información
ha sido
siempre un elemento cohesionador en la actividad empresarial.
1. La información en la empresa
Itami, profesor japonés estudioso sobre la importancia de la información en la
empresa moderna, considera que la información en la empresa tiene tres
características: puede
ser utilizada simultáneamente, no se gasta con el uso, y sus trozos pueden ser
combinados para generar más información (Cornellá, Alfonso, 1994: 78). Para
Itami, los
recursos que realmente cuentan son los que denomina invisibles, como por
ejemplo, la capacidad para aprender, de asimilar y crear tecnología. Estos activos
se nutren
gracias a los flujos de información básicos: el de la información que entra en la
empresa procedente de su entorno (la información ambiental), la información que
fluye por la
empresa (información interna), y la información que la empresa proyecta hacia el
exterior (información corporativa).
La información externa que le llega al empleado y que le sirve para realizar su
trabajo debe de ser de calidad. Por ello, la calidad de esta información tiene que
asegurarse en
el centro donde es recibida y procesada, en el centro de información de la
empresa, que debe ser también el centro de operaciones del sistema de
información y de
aseguramiento de la calidad informativa (Arias y Portela, 1997). No hay que olvidar
que un trabajo elaborado con calidad genera una información de calidad.
La misión de un centro de información empresarial es la de ofrecer a sus usuarios
una información de calidad que les permita tomar decisiones, por lo que hay que
implantar
un programa de gestión de calidad, incluido en el sistema de gestión de calidad
total de la empresa. En este programa, todos los miembros del centro tienen que
cumplir
ciertas tareas, es decir, se especializa a cada empleado en una tarea concreta.
Los factores determinantes (Arias y Portela, 1997: 18) que valoran la calidad de un
centro de información empresarial son:
1. Disponibilidad. El usuario debe de disponer de la información en el momento y
lugar donde la necesite.
2. Profesionalidad. El personal de este centro debe estar altamente cualificado.
3. Fiabilidad. El centro cumple con los pactos adquiridos con los usuarios.
4. Comunicación. Debe existir una fluida comunicación entre el centro y los
usuarios para que las necesidades de estos últimos sean satisfechas.
5. Elementos tangibles. Unas instalaciones adecuadas así como un material que
proporcione la utilidad necesarias para realizar el trabajo.

2. Características de la información
En el momento en que la empresa decide abrir las puertas a la información, ésta
debe ser correcta y actual, debe cubrir las necesidades del receptor, tiene que
estar
disponible cuando el receptor lo precise, y no será para todos, ya que existe la
privacidad.
Lo que caracteriza a la información en una empresa, según Alin, Lafont y Macary
(1997), es su capacidad de intercambio. La información es un producto
perecedero, y
almacenarla únicamente para archivarla pierde interés. Lo verdaderamente
importante es encontrar la información más reciente rápidamente, acceder a la
fuente y crear la
información.
Existen numerosos estudios sobre las características que debe poseer la
información. Destaco aquí las investigaciones de Hodge, Anthony y Gales (1998) y
Martín (1990).
que le confieren a la información un valor dentro la empresa con las siguientes
características:
1. Relevancia. La empresa debe decidir qué información del entorno y para quién
es relevante, ya que las decisiones estratégicas adoptadas sin la información
correcta
pueden causar un desastre organizativo Los usuarios deben tener autoridad para
determinar cuál es la información relevante y en la forma en que ha de ser
comunicada para
su total aprovechamiento (2).
2. Calidad. La información debe ser precisa para tener calidad, y su coste aumenta
a medida que la calidad sube.
3. Riqueza y cantidad. La riqueza hace referencia a la capacidad de transporte de
un canal de comunicación. Los canales que transportan mucho significado son
ricos
(comunicación oral), y aquellos que transmiten menos significado, pobres (medios
de comunicación escritos). En cuanto a la cantidad, debe haber suficiente
información para
poder desarrollar el trabajo.
4. Temporalidad. La rapidez es un factor importante a la hora de utilizar la
información. Por ello, la comunicación escrita es un medio de comunicación pobre
por la tardanza
Arribas urrutia, Amaia, 2000: Comunicación en la empresa ... Página 1 de 4

http://www.ull.es/publicaciones/latina/aa2000tma/127amaia.html

en elaborar los informes, es decir, su información puede quedar obsoleta. Las

telecomunicaciones han contribuido de manera excepcional a la velocidad de
transmisión de la
información.
5. Accesibilidad. Es una de las características más importantes de la información.
Es determinante para el usuario la facilidad de acceso a la fuente de información,
aunque
ésta pueda ser de menos calidad. De hecho, son varias las razones que llevan a
los directivos a utilizar las fuentes más accesibles: la estructura de la organización
puede
restringir el acceso a fuentes de información valiosa y de calidad, y por otro lado,
algunos empleados tienen prohibido fiarse de ciertos tipos de información por lo
que utilizan
fuentes que hayan utilizado antes y que sean accesibles.
6. Simbolismo. La información posee un valor simbólico, ya que la posesión de
determinada información por determinados usuarios confiere un prestigio a esa
persona,
aunque no le sea a ésta de utilidad.

3. La información como recurso

Diebold (1979) introdujo el concepto de que la información debía ser manejada
como un recurso fundamental en la empresa. Más tarde, Synott y Gruber
inauguraron una
línea de pensamiento basada en la convicción de que la información merecía
recibir una mayor consideración por las empresas.
La información es un recurso estratégico más de la empresa. El personal de la
empresa, los medios materiales y económicos son considerados recursos de la
misma porque
generan unos rendimientos, es decir, son productivos. Pero la información también
produce rendimientos ya que tiene la misión de informar, revelar alternativas,
reduce
incertidumbres y desvela soluciones entre otras cosas (Hornos, Araque y Abad,
1998: 185). Es un rendimiento más importante o relevante de lo que parece ya que
ayuda a la
toma de decisiones. La información se convierte en un recurso de toda la empresa
no sólo de la dirección que es la que en principio posee el poder dentro de la
organización.
Además, resulta fundamental ya que los activos intelectuales a diferencia de los
activos físicos, aumentan su valor con el uso (Quinn, Anderson y Finkelstein,
1996: 12).
Como tal, tiene un valor de mercado (es bajo y está relacionado con su obtención,
elaboración, mantenimiento y distribución), y valor de uso, que es mucho mayor y
depende
de para qué se va a usar. El valor de la información se deriva del aumento que
debe originar en el rendimiento de la empresa (Escobar, 1997: 31) (3).
Hay dos características del recurso información que le distinguen de otros
recursos de la empresa: su intangibilidad, por lo que se hace muy difícil de
manejar y gestionar
(muchos empresarios no le conceden la importancia que debieran por lo difícil que
es demostrar la eficacia de su rendimiento); y su incombustibilidad, ya que la
información
no se gasta sino que se puede modificar y actualizar con un bajo coste adicional.
Según Cornellá (1994), los principios fundamentales de la filosofía de los recursos
de información en la empresa son:
1. La información debe considerarse como uno de los principales recursos de la
empresa. Es un recurso que debe manejarse con el mismo cuidado que los
tradicionales
recursos de la empresa (recursos financieros, humanos... etc.).
2. La información de la que dispone una empresa, y en particular sus instrumentos
de obtención, digestión y proyección de información deberían aparecer en su
balance.
3. La información no es patrimonio de las personas ni de los departamentos que la
generan, buscan, almacenan o utilizan, sino que es patrimonio de la empresa en
su
conjunto. Así como todo miembro de una organización tiene unos derechos
informacionales (la organización debe facilitarle el acceso a la información
necesaria para el
desarrollo de su función en la empresa), también tiene unos deberes
informacionales (todo miembro de la organización debe entender que la
información de la que dispone
puede ser de utilidad a otro miembro, y por lo tanto, debe tener una actitud
contraria al secretismo.
4. La gestión de la información requiere una planificación a escala de empresa, no
a escala de departamento. La estrategia de gestión de recursos de información
debe estar
íntimamente ligada a la estrategia de negocios de la empresa. Puede convenir
hacer una planificación de un departamento, a modo de proyecto piloto, pero la
verdadera
gestión de la información debe realizarse para la empresa en su conjunto.
5. La información utilizada en una empresa se presenta tanto de manera formal
(con un determinado soporte que permita conservarla) como informal (sin soporte,
una
conversación). Ambas formas deben considerarse de igual relevancia en un mapa
informacional de la empresa (que debe identificar de qué información dispone,
quien la
tiene o dónde se halla en cada momento).
6. Determinar las actividades fundamentales de la empresa y qué información es
necesaria para llevar a cabo esas actividades correctamente. Los problemas de
información
de una empresa raramente se reducen a problemas de organización de la
documentación. Si bien organizar documentos es condición necesaria para una
mejor utilización de
la información en la empresa, no es condición suficiente. No se pueden seguir
generando mecanismos para recoger y almacenar información si simultáneamente
no se
generan mecanismos que aseguren la utilización de esa información. El verdadero
reto de las empresas consiste en saber utilizar la información que entra en ella en
cualquiera de sus formas.
7. Las tecnologías de la información no pueden seguir considerándose como
meros instrumentos de reducción de costes. Deben utilizarse para manejar mejor
la información
de la que dispone la empresa, con el fin de conseguir las ventajas competitivas y
generar así nuevos beneficios. Una planificación de los recursos de información
debe
adecuar las tecnologías de la información de manera que fluya en la empresa la
mejor información.
8. Durante el análisis y diseño de un sistema de información, el acento debe
ponerse en los datos-información más que en los procesos-procedimientos.
Mientras estos
últimos pueden cambiar de manera acorde con la aparición de nuevas
tecnologías, los tipos de datos-información no cambian a no ser que cambie.
9. El objetivo del diseño de todo sistema de información debe satisfacer las
necesidades de información del usuario. La productividad de la empresa depende
de que el
suministro de información de calidad se produzca puntualmente (información
adecuada al usuario en el momento preciso, "just in time").
Pero como todos los recursos tiene unos costes. En el caso del recurso
información el coste estaría en las encuestas, análisis y estructuración de los
datos, introducción en
los equipos informáticos. Es obvio que el valor total de la información que una
empresa adquiera debe ser mayor que el costo de la misma.

4. La información como producto

Wang, Lee, Pipino y Strong (1999) identifican la información con producto. Las
conclusiones de su estudio alertan de que la mayoría de las empresas gestionan
la información
erróneamente ya que se centran en los sistemas, en el ciclo de vida del hardware
y el software que generan la información, cuando deberían hacerlo por sus
contenidos.
Para que la información sea gestionada como un producto ha de seguir varios
estadios: conocer las necesidades de información de los empleados, gestionar la
información
como un producto de un proceso de producción que tiene un ciclo de vida, y por
último, designar a un responsable IPM (Information Product Manager), que
gestione los
procesos de información y el producto resultante. El IPM es muy diferente del CIO
ya que el primero se encarga de la producción y entrega de la información en un
sistema
que cuente con la participación de los usuarios, suministradores y productores. La
tarea del CIO es la de control de las entradas de datos en las bases de datos.
El enfoque de información como producto tiene la finalidad de proporcionar al
usuario una información de calidad. Los usuarios califican una información de
calidad (Wang,
Lee, Pipino y Strong, 1999: 53) cuando reúne las siguientes características:
calidad intrínseca (precisión, objetividad, credibilidad, reputación), calidad de
accesibilidad a la
información (accesibilidad, facilidad de tratamiento, seguridad), calidad contextual
de la información (relevancia, valor añadido, puntualidad, carácter completo,
cantidad de
información), y calidad representativa de la información (interpretabilidad, facilidad
de comprensión, representación concisa y coherente).
La utilización de las tecnologías de la información proporcionan esa información
de calidad. Pero hay que advertir que muchas web de empresa están
abandonadas por sus
creadores, es decir, no tratan las páginas web como un producto de información.
En muchas ocasiones los departamentos de tecnologías de la información se
preocupan demasiado por la calidad del sistema de entrega y sus componentes en
vez de
optimizar la calidad del producto de información. Para ello, se necesita un
conocimiento profundo de las necesidades de información y los criterios de calidad
del usuario.
Centrarse únicamente en el sistema informático supone que a la información inicial
no se le presta atención en los cambios de vida del producto de información.
Por último, adoptar un enfoque de información como producto mejora la
comunicación interna, las actividades son más eficientes y repercute en la mejora
de la rentabilidad,
competitividad y la posición en el mercado. Aceptar la información como un
proceso de producto implica que este proceso ha de estar bien definido y
controlado y una buena
gestión en el tiempo de producción y entrega de la información.
Arribas urrutia, Amaia, 2000: Comunicación en la empresa ... Página 2 de 4

http://www.ull.es/publicaciones/latina/aa2000tma/127amaia.html

5. Gestión de recursos de información (GRI)

La mayoría de las organizaciones posee gran cantidad de datos pero escasa
información de gestión. La gestión consiste en la transformación de información en
acciones
mediante criterios. Ante una gran acumulación de datos y poca información de
gestión se suele caer en el error de pedir más y más información. Nacía un nuevo
concepto de
gestión empresarial que fue bautizado como Gestión de Recursos de Información
(GRI).
En el discurso de Quintin Martín (1990), existen varios principios para optimizar la
gestión de la información:
1. Gestión de los sistemas de información. Aunque exista una complejidad técnica
no hay que descuidarlo por la alta dirección de la empresa. Es decir, debe haber
un diálogo
fluido entre la dirección y el departamento técnico.
2. Objetivo de la función de gestión de información. Esta función es la de proveer
servicios de la mejor calidad para lograr los objetivos de la organización.
3. Integración en el equipo de dirección. La persona responsable de la gestión de
la información debe formar parte del equipo de la alta dirección de la empresa (4).
4. Independencia de la función de información. La persona que ejerza la gestión
de información en el organigrama debe garantizar su independencia, es decir,
debe estar en
condiciones de servir a toda la organización sin recibir presiones.
5. La comunicación como una clave de éxito. Debe existir comunicación entre los
diseñadores de los sistemas de información y los usuarios para conocer sus
necesidades.
6. La cultura de la empresa. La gestión de la información se debe corresponder
con la cultura de la organización, de lo contrario el objetivo de la integración de los
sistemas
con la organización del usuario es imposible.
El GRI recibió un espaldarazo inesperado por el Congreso de los Estados Unidos
cuando éste aprobó la Paperwork reduction Act (algo así como la ley del papeleo).
Es decir,
se eliminaba la presunción de que la información podía ser solicitaba una y otra
vez a las empresas.
La GRI es hoy una disciplina en la que participan profesionales procedentes de
tres áreas aparentemente lejanas: administración de empresas, informática y
ciencias de la
información. Es el proceso de construir y gestionar la infraestructura tecnológica
de la empresa, y trata de la conducción de la información mediante hardware
(ordenadores,
comunicaciones, redes, ofimática...). Su finalidad última es ofrecer mecanismos
que permitan a la organización adquirir, producir y transmitir al menor coste
posible, datos e
información con una calidad, exactitud y actualidad suficientes para servir a los
objetivos de la organización.
Los fundamentos de la GRI son básicamente tres: la convicción de que es el
contenido de la información y no su forma o soporte lo que realmente importa.
Después, la
afirmación de que el gasto en el tándem de información y tecnologías de la
información no debe considerarse dentro del capítulo de gastos generales de
funcionamiento, sino
como la adquisición de un recurso que puede ser usado para la reducción de
costes de operación en otras áreas de la empresa. Y por último, la convicción de
que es preciso
coordinar los recursos de información y tecnologías de la información, actualmente
muy desperdigados por las organizaciones.
En cuanto a sus componentes (5) la GRI debe tratar con tres funciones distintas:
las tecnologías de la información, que hoy en día constituyen la columna vertebral
de la
gestión de la información; los sistemas de información, entendidos como el
resultado de transformar la tecnología en algo de valor para el usuario; y la gestión
de la
información y de los conocimientos de la organización.

6. Los mecanismos de comunicación

La información se transfiere dentro de la empresa a través de unos mecanismos
de comunicación: interlocutores, tipos de comunicación, los canales de
comunicación, la
interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los grupos y las
mismas redes de comunicación empleadas:
1. En cuanto a los interlocutores, son muchos y variados dentro de la
organización. Ocupan un lugar en la jerarquía de la organización y, en función de
ello, reciben diferentes
informaciones y desarrollan sus propias estrategias de poder dentro y fuera de la
empresa.
2. En relación a los tipos de comunicación, las comunicaciones son laterales y/o
recíprocas. La comunicación lateral implica el sentido único en la dirección de la
información,
y la recíproca involucra a ambas partes mediante un feed-back. La ventaja de esta
última estriba en una mayor exactitud y precisión, es decir, cuanto más recíproco
es el
clima de la comunicación, menor riesgo corre el contenido de los mensajes de ser
alterado y tanto más abundante es la información. Eso sí, presenta los
inconvenientes de
ser más lenta, la desprotección del emisor...
3. Existen limitaciones para la comunicación total dentro de la empresa debido a
los soportes utilizados (fax, teléfono... ), los conocimientos y operatividad de los
empleados y
de las decisiones de los directivos, que impiden que toda la información sea
transmitida. Por tanto, hay que estudiar las redes formales e informales de la
organización para
comprender sus interacciones.
4. El uso de los canales de comunicación por los empleados da lugar a dos
procesos que Elliot Jaques ("Intervention et changment dans l e
́ ntreprise", 1977)
define: el proceso
de segregación en el que se crean barreras a fin de que la comunicación o el
usuario lleguen al lugar adecuado de destino sin crear confusión en el resto de la
organización; y
el proceso de segmentación inadaptada protegiendo a los individuos y a los
grupos frente a la confrontación.
5. Los tipos de redes pueden ser centralizadas o circulares. Las comunicaciones
pueden tener unos contenidos muy variados: contenidos centrados en las tareas,
en las
necesidades psicológicas de los individuos. Unos contenidos que deben ser
pertinentes (comunicación que hay que intercambiar para lograr los objetivos de la
organización),
lograr que las informaciones no sean alteradas al pasar por los porteros, y
favorecer la pertinencia de las informaciones analizando críticamente la
información disponible.

7. Conclusión
Las empresas dedican una parte importante de su tiempo y de sus recursos
económicos y humanos a la obtención, proceso, aplicación y proyección de
información. Por esta
razón, la información interna juega un papel decisivo en la empresa y se convierte
en su principal patrimonio. Debe ser clara, precisa y que se adapte a la formación
y perfil de
las personas a la que va dirigida. Tiene que ser rápida y estar disponible en el
momento que se la necesite, y de una manera completa y armonizada con otras
informaciones.
Debe ser una información fácilmente accesible y con un coste de obtención menor
que la utilidad que ofrece (Martín, 1990).
La información se obtiene, se procesa y se emplea de forma parecida a como se
explotan los recursos tradicionales de las empresas (capital, energía, personas... ).
Pero no
se adquiere un recurso si no es con la idea de utilizarlo, no tiene sentido adquirir
información si no es para aplicarla. Horton (1985) añade que, si no se considera la
información como un recurso valioso y costoso, nadie se preocupa de manejarla
adecuadamente, nadie se considera responsable de su gestión.
Los empleados que forman parte del circuito informativo de su empresa resultan
más productivos para la organización (6). Roberta Yafie (1999) habla de la
educación
económica, es decir, informar a los trabajadores de los resultados de su empresa
(bien la cotización en bolsa, costes empresariales de producción o de oferta de un
servicio).
Compartir información no es enviar la información, sino generarla. Se trata de que
la información fluya y de que los empleados no tengan que esperar al informe
periódico de
las ganancias, sino que éste se publica mensualmente en su boletín o en su
intranet.
Compartir información es lo que más cuesta en esta nueva cultura. Tan negativo
es para la organización tener un empleado que realiza de manera rutinaria su
trabajo, como
tener un empleado que piense que nada le queda por aprender. En los dos casos,
la información no fluye y sus tareas no crean información que interesen a otros
departamentos, bien porque no da importancia a la información que le llega y no
reconocerá su valor real y no la compartirá, o bien porque tenderá a acaparar la
información,

le sea de utilidad o no.

2. Toma de Decisiones 

2.1 ¿Qué decisiones tomo? 

La decisión es una palabra frecuentemente usada, al contrario de lo que sucede

con otros términos es utilizada con propiedad, cualquier persona conoce su
significado, o quizás no sería muy arriesgado decir que se debe en parte a que
está estrictamente ligado a la naturaleza humana, sin embargo, vamos a tratar de
adentrarnos a conocer su significado y sus implicaciones.  Porque el acto de
decidir, pese a ser tan natural y frecuente, incorpora un buen número de
elementos que no siempre consideramos adecuadamente.  

Imagínese a una persona que comienza a sufrir dolores de espalda que cada vez
se presentan con mayor frecuencia e intensidad. Finalmente decide visitar al
médico. Tras la consulta con el médico de cabecera, es enviado a un especialista
que, después de diversos análisis y pruebas, le diagnóstica una lesión
degenerativa y, aunque de momento no es de gravedad excesivamente
preocupante, irá empeorando con los años. Se presenta con el paso del tiempo y
los dolores son cada vez peores, llegando a imposibilitar para una actividad
normal. Se le presentan dos formas de afrontar el problema la primera con un
método natural con medicina que no tendrá los resultados inmediatos como se
requiere, pero tarde o temprano dará su fruto, la segunda alternativa es operarse,
sin embargo, la operación es un tema muy delicado ya que un alto número de
pacientes han quedado en silla de ruedas por realizarse este tipo de operaciones,
además para garantizar el éxito debe ser en una universidad en Estados Unidos y
el costo es demasiado elevado. 

Situaciones como la analogía presentadas son frecuentes y se afrontan

diariamente. Cada individuo a lo largo de su vida, debe tomar un gran número de
decisiones que pueden llegar a tener las principales características que presenta
este ejemplo. 
Las situaciones problemáticas aparecen cotidianamente y requieren nuestra
atención. Las posibles consecuencias del problema pueden afectarnos en distintos
grados y, por lo tanto, el problema acaparará en mayor o menor medida nuestro
interés. Esas situaciones requieren un esfuerzo para estar claros y obtener
información para definir el problema: en el ejemplo, el enfermo visita al
especialista con la intención; a priori, su conocimiento acerca de su problema muy
escaso. 

El acto de decidir es tan frecuente y natural, podemos preguntarnos qué es lo que

motiva el interés por formalizarlos y por desarrollar sistemas de análisis de
decisiones. La respuesta a esta pregunta es bien sencilla, las decisiones que
tomamos son susceptibles de ser mejoraras con ayuda del análisis. 

El objetivo principal, no es el único perseguido por el análisis de decisiones, es

ayudarnos a seleccionar la alternativa óptima, aquella de la que podemos
“razonablemente esperar los mejores resultados”, teniendo presentes las
limitaciones que introducen los recursos disponibles, la incertidumbre y la dificultad
de la cuantificación. A menudo, se hace una mala interpretación del objetivo al que
se intenta llegar, para discernir cual es la mejor opción, a un grado de análisis de
las diferentes alternativas mayor y más costoso del necesario. 

2.2 Los sistemas de información para la toma de decisiones

Los sistemas de información para toma de decisiones se muestran como una

alternativa para facilitar el proceso importante del que hablamos, para ello vamos
a utilizar las siguientes definiciones de este tipo de sistemas.

DEFINICION 1:

Técnicamente se puede definir como: “Sistemas de cómputo a nivel

directivo de una institución, que combina los datos y modelos analíticos
sofisticados para dar soporte a la toma de decisiones semiestructuradas y no
estructuradas”. 

El Sistema de Soporte para toma de decisiones (DSS) en sí, es un bloque

de toma de decisiones sustentado en bases de datos, que, quienes toman las
decisiones pueden usar para apoyar el proceso de decidir.

En el sentido amplio los DSS tienen como finalidad apoyar a la toma de decisiones
mediante al generación y evaluación sistemática de diferentes alternativas o
escenarios de decisión, todo esté utilizando modelos y herramientas
computacionales. 
Un DSS no soluciona problemas, ya que solo apoya el proceso de la toma de
decisiones. La responsabilidad de tomar una decisión, de optarla y de realizarla es
de los administradores, no del DSS.
DEFINICION 2:

En un sentido amplio, se define a este sistema, como un conjunto de

programas y herramientas que permiten obtener de manera oportuna la
información que se requiere mediante el proceso de la toma de decisiones que se
desarrolla en un ambiente de incertidumbre. Ayudan a la toma de decisiones de
los administradores al combinar datos, modelos analíticos sofisticados y software
amigable en un solo sistema poderoso que puede dar soporte a la toma de
decisiones semiestructuradas o no estructuradas. El DSS está bajo el control del
usuario desde la concepción inicial a la implementación final y uso diario. 

2.3 Por qué son necesarios los DSS?

La información es un factor crítico para el éxito empresarial y/o institucional, ésta

es cada día más abundante, diversa, y procede de múltiples fuentes, puede llegar
en diferentes formatos.

Por tal motivo teniendo el escenario de tener datos al recogerlos, ordenarlos,

explotar y manipular en el sentido amplio, le dan un valor agregado y significado a
la información, en manos de quienes apoyan en la toma de decisiones o que
preparan los escenarios.

Otro de los factores que justifican la existencia de un sistema de soporte para la

toma de decisiones es que muchos de estos sistemas forman parte de la
estrategia competitiva de las organizaciones, ya que si no logran obtener
información que proporcione monitoreo y evaluación de las metas y proyectos lo
que les genera desventaja, esto en el ámbito empresarial. Si lo vemos en el
ambiente de la administración pública un sistema de soporte para toma de
decisiones le da la posibilidad al tomador de decisión. 

2.4 Tipos de sistemas DSS

• Sistema de Soporte a la toma de Decisiones (DSS)

Los sistemas de soporte a la toma de decisiones dependen de modelos de toma

de decisión, de un conjunto de elementos que se unen para construirlos, esto
después de un proceso de selección, transformación y presentación de la
información, el cual se refleja a través de una gráfica, un mapa o un reporte. Las
características principales de los DSS son: interactividad, flexibilidad, acceso a
datos y simplicidad. Por supuesto que hay más características sin embargo las
mencionadas son las más importantes. 

• Sistemas de Información para Ejecutivos (EIS)

Estos sistemas se caracterizan por su amplio desarrollo en presentación de la

información, acá podemos nombrar por ejemplo un set o conjunto de indicadores,
esos indicares son reflejo de lo que pasa en el desarrollo de las estrategias y las
acciones que se desarrollan a todos los niveles para lograr las metas propuestas.
Con este conjunto de indicadores el ejecutivo toma decisiones que repercuten en
cambio de estrategias, ajustes para lograr los resultados. 

• Sistemas para la toma de Decisiones en Grupo (GDSS)

A diferencia de los sistemas de información para ejecutivos los sistemas de toma

de decisión grupal, dependen de un dictamen que respalda la decisión, cada uno
de los responsables de la toma de decisiones razona su decisión y la combinación
de estos votos da como resultado la decisión que realiza los cambios necesarios
para lograr los resultados. 

 • Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones (EDSS)

Por el contrario, a los sistemas grupales, los sistemas expertos no dependen de

un cuerpo colegiado. Ya que estos emulan el conocimiento humano y dan la
posibilidad de que con un grupo de combinaciones se genera una directriz o un
proceso que no depende directamente de la interpretación humana. 

2.5 Los modelos para la toma de decisión  

Previo a ver con mayor detenimiento los modelos para la toma de decisiones,
veremos algunas claves para ello que nos ayudarán a comprender mejor el
concepto de modelos de toma de decisión. 

1. La toma de decisiones genera un trabajo desde la preparación de los datos

hasta la presentación, a continuación, veremos los principales pasos para tomar
una decisión:

a. Fase de Inteligencia: recoger datos, políticas e ideas

b. Fase de diseño: diseñar el método para examinar los datos recogidos, para
reducir las alternativas a un número manejable

c. Fase de selección: seleccionar una alternativa de las opciones restantes

Estas fases de la toma decisiones nos aclaran un poco más del proceso ideal para
construir sistemas de toma de decisiones. 

2. Los sistemas de apoyo a las decisiones de hoy pueden ser parte de los
programas o aplicaciones de las grandes empresas

3. También se les llama herramientas de análisis de negocio o aplicaciones de

inteligencia de negocios
4. Están diseñados para agilizar el proceso de toma de decisiones

5. Los almacenes de datos y tecnologías para procesamiento en línea (OLAP)

han mejorado la capacidad de utilizar los datos para la toma de decisiones.

Para ver de una manera gráfica un diagrama de la construcción de un modelo de

toma de decisiones completo veremos la siguiente gráfica. 

La gráfica anterior nos muestra nos muestra un modelo de toma de decisiones que
se alimenta de datos de forma interna y externa en donde existen tres actores
principales, el administrador de datos quien es el que selección las variables y
hace todos los filtros y procesos necesarios para tener los datos ordenadamente.
El administrador del Modelo que es el responsable del análisis de los datos que
van a ser parte del modelo, la aplicación de fórmulas matemáticas que
transforman los datos en información y el último actor y el más importante es el
usuario conocida como la interface de usuario que es la presentación de los
datos. 

De acuerdo a todas las variantes de análisis se puede utilizar diferentes tipos de

analizar y presentar el conocimiento adquirido para tomar decisiones informada. 

Los modelos más utilizados son: 

 Modelos a escala
 Modelos analógicos 
 Modelos matemáticos (mayormente utilizados)
 Simulación. 

Modelo a escala: 

El modelo a escala es una forma muy gráfica de presentar un proyecto ya que de

esta forma se puede tomar la idea exacta de cómo será el proyecto. 

Con este tipo de modelos de toma de decisiones se puede prever la forma por
ejemple de cómo será una casa y de esta manera se pueden tomar decisiones en
cada detalle de los ambientes de la casa como se logra visualizar. 

Modelos Analógicos:
Este tipo de modelos intentan hacer una representación con poco detalle de las
características de una cosa, algo que nos da una idea muy clara de este tipo de
modelos pueden ser los mapas, ya que se logran a través de la investigación ver
ciertas características del terreno representado a través de esta herramienta. 

Modelos Matemáticos:

Son los modelos más utilizados para la construcción de sistemas de información

que con ellos se establecen los cálculos para la manipulación (transformación) de
la información. Pueden clasificarse de acuerdo a la fuente de información de la
que vienen de ellos vamos a mencionar al menos 2 principales:

a. Modelo heurístico, trata de definir las causas o los mecanismos naturales

que originan un fenómeno, en base a cálculos matemáticos, para establecer el
porqué de los acontecimientos. 
b. Modelo empírico:  cuyo objetivo es analizar el resultado de la
experimentación, los cuales con respecto al tipo de resultado que se obtendrá se
pueden clasificar como cuantitativos y cualitativos.
Para describir un poco sobre la clasificación de los modelos empíricos podemos
decir que a la clasificación cualitativa es la que puede representarse a través de
un gráfico que busca un resultado de tipo exacto, sino que intenta detectar algo.

Por ejemplo, un gráfico de tendencia de un sistema que ayuda a descifrar si

aumento o disminuyo un valor. La otra clasificación llamada como cualitativa
intenta dar un numero de tipo exacta, precisa y para ello se apoya de fórmulas
matemáticas de variada complejidad.  

Modelos de Simulación

Este tipo de modelos son basados en la probabilidad por ello este tipo de sistemas
tiene características especiales que dan la posibilidad de crear escenarios según
sea el caso a determinar.  En síntesis, un modelo de simulación es la construcción
de un modelo informático que describen la parte esencial del comportamiento de
un sistema de interés, así como diseñar y realiza experimentos con el modelo y
extraer conclusiones de sus resultados para apoyar a la toma de decisiones. 

De la gráfica anterior podemos explicar lo siguiente:

 El sistema simulado imita la operación del sistema actual sobre el tiempo. 

  La historia artificial del sistema puede ser generada, observada y
analizada. 
 La escala de tiempo puede ser alternada según la necesidad 
 Las conclusiones acerca de las características del sistema actual pueden
ser interferidas. 

TEMA1: TOMAR DECISIONES "Cuando uno no maneja su propio bus, no importa mucho donde
proyecte ir, porque no llegará de ningún modo" Richard Bandler En todos los aspectos de la vida
nos tenemos que enfrentar a diario a numerosas decisiones y a grandes o pequeños problemas
que tenemos que solucionar. Gran parte del trabajo de quien asume un puesto de responsabilidad
consiste en resolver problemas y en tomar decisiones, dos de la áreas más difíciles del trabajo
profesional. Muchas veces las soluciones se buscan por reacción y no como prevención a los
problemas. Los directivos siempre encuentran escaso el tiempo para resolver problemas y la
tendencia es buscar fórmulas salvadoras que hayan funcionado en el pasado; ¿pero es ésta la
mejor alternativa? No siempre. Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la
toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la más
óptima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el
compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para así lograr ser un verdadero
equipo de trabajo. 1.1. EL RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES Nos guste o no, la esencia de
asumir responsabilidades está en tomar decisiones y la mayoría de las decisiones que debemos
tomar son decisiones frente a algún grado de incertidumbre. Es decir, que aunque busquemos
información y trabajemos hasta el cansancio analizando las alternativas y sus posibles resultados,
no vamos a saber la consecuencia de nuestras decisiones hasta que las tomemos. Además, no hay
nada que garantice que las condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo las mismas, ya
que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo
análisis, al azar, están más expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. Simón dijo:
“constantemente optaremos por el curso de acción que consideremos lo “suficientemente bueno”
a la luz de las circunstancias dadas en ese momento”. Cuando se emprende un proyecto,
automáticamente se asume un riesgo. Debemos identificar los riesgos que cada actividad conlleva
y tomar las medidas necesarias para minimizar las dificultades. Pero hay que asumir que el riesgo
es algo inherente a la vida. Asumir riesgos es positivo para aprender de los éxitos y de los fracasos
a los que tendrá que enfrentarse. La buena toma de decisiones permite vivir mejor: Nos otorga
algo de control sobre nuestras vidas. Un buen profesional debe tomar muchas decisiones todos los
días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una
repercusión drástica en las operaciones de la organización. Algunas de estas decisiones podrían
involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos, cumplimiento o incumplimiento de la misión y las
metas de la organización. 3 La decisión que tomemos puede ser acertada o errónea, cualquiera de
las dos genera un aprendizaje, lo que implica que, si nos equivocamos, debemos esforzarnos por
aprender de nuestros errores, en lugar de castigarnos por ello, pues si no lo hacemos estaremos
destinados a repetirlos en el futuro. Nuestra capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con
asumir riesgos, ser creativo y buscar alternativas a problemas o retos aún no existentes. La
acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se aprende es
como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el
mundo laboral puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que
toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión
errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual
sea su coste. En la toma de decisiones tenemos que tener en cuenta: • Efectos futuros: Tiene que
ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una
decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. •
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto;
pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo. • Impacto: Esta característica
se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo,
es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada
a un nivel bajo. • Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la organización, etc. Si muchos
de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos
factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. • Periodicidad: Este
elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una
decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma
frecuentemente es una decisión de nivel bajo. En resumen: Toma de decisión de alto nivel:
requerirá seguir un proceso serio de análisis, búsqueda de alternativas, planificación, ejecución y
evaluación. Toma de decisión de bajo nivel: requieren poco esfuerzo y se pueden tomar en poco
tiempo. Decisiones que afectan al futuro Decisiones que no afectan al futuro Decisiones
difícilmente reversibles Decisiones reversibles Decisiones de amplio impacto Decisiones de escaso
impacto Decisiones que afectan a numeroso factores relevantes de calidad Decisiones que afectan
a pocos factore relevantes de calidad. Decisiones excepcionales Decisión que se toma
frecuentemente. 4 1.2. TIPOS DE DECISIONES Decisión Programada, rutinaria o intrascendente:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha
desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado,
el líder no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisión. Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las
disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para
canalizar el pensamiento del supervisor en una dirección concreta. Decisión no Programada: "La
reestructuración de un departamento" es un ejemplo de decisiones no programadas. Para muchas
de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planificación y
el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que SE SIENTE en ese momento
y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo. 1.3.
DECISIONES Y PROACTIVIDAD Responsabilidad significa HABILIDAD para RESPONDER. Proactividad
en general implica no esperar que las cosas pasen para decidir y actuar. Cuando uno se limita a
esperar que las cosas pasen, sin decidir, está actuando de manera reactiva. La persona reactiva
actúa en base a lo que le sucede, sin prever absolutamente nada. De esta manera las decisiones
son forzadas por la situación y siempre presentan una sola alternativa de actuación. Cuando se es
proactivo, se tienen múltiples alternativas para decidir. Cualquier cosa que nos es familiar, es difícil
de reconocer y aún más difícil de cambiar cuando el hacerlo es doloroso o nos causa algún
problema. Después de todo ¿cómo sé que algo nuevo será mejor?, la respuesta es, no lo sabrás si
no lo intentas. Aunque muchas personas anhelan algo mejor y tienen la oportunidad de obtenerlo,
siempre tienen que librar una batalla contra la comodidad de la familiaridad. Una vez que se deja
lo familiar, obviamente se entra en lo desconocido, lo incómodo, esto es lo que a la mayoría de
nosotros nos asusta. Aquí es donde el dolor al cambio significa renunciar a lo familiar para ahondar
en lo desconocido. Este dolor se conoce como inseguridad o ansiedad. 5 TEMA2: LA CREATIVIDAD
Y LAS OPORTUNIDADES La creatividad, la innovación y la resolución de problemas implica: Ver lo
que todos los demás han visto, Pensar lo que nadie más ha pensado y Hacer lo que nadie más ha
hecho. La diferencia entre detectar problemas y detectar oportunidades de mejora es que
mientras el primer caso lo que consigue es eliminar dificultades actuales (conducta reactiva) o
reducir posibilidades de riesgo de cara al futuro (conducta preventiva), en el caso de las
oportunidades lo que hacemos es dar pasos para mejorar nuestra situación (conducta proactiva).
Oportunidad es toda acción que pueda mejorar directamente nuestros resultados o
indirectamente a través de la mejora de los elementos y circunstancias que nos rodean. La
creatividad es la capacidad para generar, de forma regular, ideas nuevas en un determinado
ámbito, que faciliten la innovación. No hay una correlación directa de la inteligencia (tal como la
entendemos) con la creatividad. Es decir, una persona creativa puede ser poca o muy inteligente.
Cuando hablamos de creatividad, hacemos referencia al pensamiento divergente, la inventiva o
imaginación constructiva, como sinónimos de la facultad de innovar y producir una
transformación. Se trata de identificar la situación, los problemas y condicionantes que la
determinan, para que a través de los conocimientos y destrezas que poseemos, pongamos en
práctica nuestra imaginación, dando una respuesta que no se haya tenido hasta ahora. Descubrir
qué pieza completaría un rompecabezas, qué cifra está omitida en determinada serie o cuál es la
secuencia lógica en que debería ordenarse ciertas acciones o algunos dibujos, es un acto de
pensamiento convergente. En efecto, todas las tareas mencionadas como ejemplos presuponen
una sola posibilidad de respuesta correcta. Sin embargo, y sin desconocer la validez que tales
problemas, es cierto que en la vida nos encontramos muchas veces con problemas susceptibles de
múltiples soluciones diferentes ¿Qué hacer hoy para comer? ¿Cómo decorar una habitación?
¿Cómo aprovechar un espacio? ¿Cómo redactar un informe? ¿Cómo mejorar un procedimiento?
En la medida en que esta clase de problemas tiene más de una solución, constituye una demanda
para el pensamiento divergente. Así pues, si entendemos ambos tipos de pensamiento como un
continuo, deberemos entender que la creatividad está claramente inclinada hacia el polo del
pensamiento divergente. 6 2.1. FASES DEL PROCESO CREATIVO 1. PREPARACIÓN: Consiste en
percibir y analizar la situación, así como de todas las circunstancias y dimensiones que influyen en
ella. Se recoge información. 2. GENERACIÓN: Es el largo y complejo trabajo de manipular,
experimentar, generar ideas y buscar alternativas sobre el tema que nos ocupa de forma
consciente. Puede realizarse con la ayuda de Técnicas de Creatividad. 3. INCUBACIÓN: Esta parte
del proceso es difícil de describir en términos concretos porque tiene lugar dentro de la cabeza. Es
un posible periodo de “descanso ficticio” en el que, aunque no se esté trabajando de forma
consciente en el objetivo creativo, se está dando otro tipo de elaboración no consciente que nos
puede llevar a la idea buscada. 4. ILUMINACIÓN: El instante de la inspiración, cuando aparece la
idea luminosa. Quizá la idea genial parece surgir en el momento menos pensado, frecuentemente
en el transcurso de actividades que nos ocupan poca capacidad de atención con lo que se libera
“espacio” para que emerjan las elaboraciones no conscientes. Se suele hablar de las tres ”b” para
referirse a estas actividades, en inglés “bus”, “bed” y “bath”. También se llama a esta fase
momento “Eureka” o “Ajá” en el que se da un “insight” (nueva configuración con significado
superior a la suma de las partes) y un “afecto positivo” (satisfacción o euforia). 5. EVALUACIÓN: La
fase decisiva en la que valoramos y verificamos si esa inspiración es valiosa o no. Matizamos la
idea para que se pueda llevar a la práctica y le damos la configuración final. En caso de que la idea
no sea válida, se considerará como una fase intermedia de incubación con reintegración al
proceso. 6. ELABORACIÓN: La fase de desarrollo, comunicación y aplicación práctica de la idea. Es
frecuentemente largo y muchas veces arduo. Una parte importante es la difusión y socialización
de la creación. ¡Ojo! Cabe aclarar que no siempre tienen porqué darse estos pasos ni por este
orden. Desde esta perspectiva, el producto creativo es resultado de un gran trabajo previo y
posterior a la “iluminación”, lo que ofrece una alternativa a las explicaciones basadas en las musas
e inspiraciones divinas o mágicas. Esto, se suele expresar con la frase: “La creatividad es un 1% de
inspiración y un 99% de transpiración” (atribuida a Thomas Alva Edison y a Johan Wolfgang von
Goethe). También desmitificador es el concepto de “serendipia” o “serendipity” con el que se
denomina a aquellos descubrimientos (como el de la penicilina) realizados supuestamente por
azar pero que realmente conllevan una gran dosis de trabajo, dedicación, motivación y habilidades
de la persona creadora. 7 TEMA 3: METODOLOGÍA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS No se pueden
descubrir nuevos mundos usando mapas viejos. ETAPAS OBJETIVOS COMPETENCIAS NECESARIAS
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA 2. EXPLICAR EL PROBLEMA COMPRENDER EL PROBLEMA en su
complejidad y en su resonancia para los grandes objetivos educativos.  Análisis  Síntesis 
Visión global  Pensamiento hipotéticodeductivo 3. IDEAR LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS 4.
DECIDIR LA ESTRATEGIA 5. DISEÑAR LA INTERVENCIÓN CREAR UNA ESTRATEGIA DE SOLUCIÓN
apoyada en las fortalezas, que minimice los efectos negativos y que asegure logros reales. 
Creatividad  HH Interpersonales  Negociación  Comunicación 6. DESARROLLAR LA
INTERVENCIÓN 7. EVALUAR LOS LOGROS LOGRAR EL MEJORAMIENTO del problema, permitiendo
además la transferencia y acumulación de los conocimientos aprendidos.  Capacidad de
liderazgo  Capacidad para motivar e ilusionar  Comunicación verbal y escrita. 8 1. IDENTIFICAR
EL PROBLEMA Esta fase está basada en un método heurístico: formulación y comprobación de
hipótesis Detectar problemas/oportunidades puede ser muy fácil o muy difícil. En definitiva va a
depender de lo capaces que seamos de anticipar en el tiempo su aparición. Tenemos tres
posibilidades en este sentido:  El problema te lo encuentras  Prevención de problemas 
Descubrir oportunidades No anticipar los problemas y dejar que estos aparezcan supone ir
siempre a remolque de la situación. Esta pérdida de control origina desorientación, ésta causa un
bajo rendimiento que lleva al estrés y a la pérdida de la autoestima y de la motivación. En la vida
real los problemas se presentan pocas veces de forma clara y estructurada sino que “están a
nuestro alrededor”, esperando ser descubiertos. Para poder anticipar problemas y concederles el
valor que se merecen o para poder detectar oportunidades, es preciso desarrollar una actitud
individual y grupal abierta: Observación, curiosidad y visión. Es una habilidad individual que
consiste en poner atención a lo que nos rodea y darse cuenta de cambios o relaciones entre
personas, cosas o acontecimientos. La curiosidad implica una actividad de exploración, de
movimiento hacia lugares no habituales. La visión necesita de la observación de tendencias y
evoluciones así como de una actividad creativa de imaginar lo que puede suceder. Requiere una
actitud favorable “querer hacer”: Ideas que refuerzan esa actitud: • Es muy útil para uno mismo
darse cuenta de lo que pasa a alrededor. • En cualquier lugar, con cualquier persona puedes
descubrir cosas que nunca hubieras sospechado. • Con el paso del tiempo te das cuenta de que si
hubieras sido más curioso hubieras descubierto oportunidades magníficas que estaban a tu
alcance. • Si yo no descubro los problemas que van a afectar a mi trabajo, nadie lo va a hacer por
mí. • Cualquier actividad laboral siempre tiene algún aspecto que se puede mejorar. Es cuestión
de descubrirlo. • Es bueno abrirse al exterior: ver qué se hace en otros sitios, cómo se hace, qué el
importante…. Esto te da una visión global para enfocar mejor tus objetivos. Delimite y explique
cuál es el problema, por qué se genera y cuáles son las variables susceptibles de ser manipuladas a
través de una estrategia racional. La información es la materia prima y fundamental en la toma de
decisiones ya que a mayor calidad de información, mejor es la calidad en la toma de decisiones.
Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la
experiencia y la intuición. Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos
fríamente, apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones
más acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas,
no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones. 9 1.1. PASOS PARA IDENTIFICAR EL
PROBLEMA PASO1: Identificar la situación problemática ¿Cuál es el problema? ¿QUÉ ES
NECESARIO HACER? ¿CÓMO SE PUEDE LLEVAR A CABO? ESTUDIAR EL PROBLEMA • Buscar
información: recoger datos e indicadores del problema. • Comparar con situación similares: en
otras instituciones, universidades, departamentos… • Organizar toda la información de la que
dispones. • Analizar la información • Sintetizarla • Redactar un informe sintético. Para estudiar el
problema será imprescindible interrogarse sobre la forma en que éste se manifiesta, como se
detecta, cómo se cuantifica o se registra. Esta es una etapa en que se recoge información, se
buscan datos y se organizan; encuestas, porcentajes, tasas, histogramas, son herramientas- entre
otras- al servicio de este momento. Una técnica sencilla para poder delimitar inicialmente la
situación problemática consiste en describirla a través de un breve informe que debe ser preciso y
claro. PASO 2: Valoración del problema y definición de la meta deseada. Una vez que se ha
establecido un primer informe sobre cuál es el problema, el equipo gestor entra en el segundo
paso, que consiste en establecer una valoración del mismo. ¿QUÉ ES NECESARIO HACER? ¿CÓMO
SE PUEDE LLEVAR A CABO? Tener claro QUÉ QUEREMOS CONSEGUIR • Definir nuestros objetivos y
ver si son coherentes con los de la organización. • Formulación breve de cuál sería la situación
ideal después de la intervención. Definir la situación deseada o meta proporciona un enfoque y
dirección a todas las estrategias y acciones de intervención. Este horizonte de intervención puede
explicitarse de diferentes maneras: un párrafo descriptivo, un objetivo general o una meta
mensurable. Realice una descripción de la situación en la que desea que quede la organización
después de la intervención. Intente relatarlo en no más de un párrafo. 10 1.2. TÉCNICAS PARA LA
DETECCIÓN DE PROBLEMAS A. CUADRO PARA LA DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA B. LOS OJOS DEL
CLIENTE C. EL ANÁLISI DAFO D. LA REUNIÓN DE DISCUSIÓN A. CUADRO PARA LA DELIMITACIÓN
DEL PROBLEMA Es importante plantearse numerosos interrogantes sobre el problema y sobre la
ausencia de problema en otros contextos. Ejemplos de cuestiones que nos podemos plantear
sobre la situación-problema están reflejadas en el siguiente cuadro: ¿DÓNDE EXISTE? ¿DÓNDE NO
EXISTE? NATURALEZA • ¿En qué aspectos es visible la situación? • ¿En resultados, en procesos en
insumos…? ¿En qué aspecto no se manifiesta? LOCALIZACIÓN • ¿En qué áreas geográficas se
localiza? • ¿Abarca a toda la provincia, sólo a una escuela o a un conjunto de escuelas? ¿En qué
áreas o subsistemas de la educación provincial no está presente? MAGNITUD O EXTENSIÓN • ¿A
cuántas personas afecta? • ¿Qué características de sexo, edad, formación, contexto social tiene
esa población? ¿A qué poblaciones o actores no afecta esta situación? FOCALIZACIÓN O
SEGMENTACIÓN • ¿A todos afecta por igual? • ¿Pueden distinguirse grupos o poblaciones que
están afectadas diversamente por el problema? • ¿Cuántos son los integrantes de éstos grupos?
¿En qué población no se hace evidente la situación? PERMANENCIA O HISTORIA • ¿Es una
situación reciente? • ¿Se viene constatando desde hace mucho o poco tiempo? ¿En qué
momentos no se ha constatado esta situación? B. LOS OJOS DEL CLIENTE Hoy en día todo
trabajador tiene un cliente interno o externo a la organización, que juzga y valora el resultado de
su trabajo y la calidad del servicio dado. Esta técnica de imaginación consiste en ponerse en el
lugar de nuestro cliente y mirar por sus ojos para encontrar puntos débiles y aspectos en los que
mejorar. La secuencia es la siguiente: Imaginemos que somos nuestro cliente y pensemos en las
motivaciones que tiene y las presiones a las que está sometido. Nuestro cliente nos compara con
otros por lo que tendremos que observarlos para ver qué ofrecen. Tendremos que observar
nuestro resultado y nuestro servicio a través de los ojos de nuestro cliente y hacerte la pregunta: si
fueras el cliente ¿qué valorarías más? 11 C. EL ANÁLISIS DAFO Diseñada en un primer lugar para
aspectos de estrategia comercial, ha tenido una importante difusión por su gran utilidad para todo
tipo de áreas de actividad. Se trata de hacer una valoración en grupo, acerca de actividades, áreas,
asuntos, personas, etc. Sobre su presente y sobre su futuro, tanto en lo positivo como en lo
negativo. DEBILIDADES AMENAZAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES D. LA REUNIÓN DE DISCUSIÓN
Es uno de los métodos más fructíferos de descubrir oportunidades, compartir ideas e iniciar
proyectos. Requiere de un buen nivel de confianza entre los asistentes y una preparación
semiestructurada. PREPARACIÓN  Evitar preparativos complicados.  Duración en torno a las 2
horas.  Convocar la discusión en torno a temas que preocupen o interesen a todos. 
Disposición de los asistentes a ser posible en círculo o en un entorno cercano y agradable que
favorezca un clima de tertulia. EN LA REUNIÓN El coordinador da la bienvenida y crea un clima
inicial agradable. El coordinador introduce un tema con la siguiente fórmula: “somos un grupo de
amigos/compañeros etc. que se reúnen porque a todos nos interesa/preocupa el siguiente
tema…”. El coordinador recuerda las reglas:  Aquí no existe el estatus: es una gabardina que nos
quitamos todos.  Las personas son independientes de las ideas que manifiestan. Cuando una
expresa su idea u opinión, deja de pertenecerle y pasa a ser del grupo.  Se respeta a las
personas. A las ideas se las puede examinar y valorar.  La confianza es esencial, y depende en
gran medida del respeto, la tolerancia, la escucha y la oportunidad para expresarse sin temor. 
Observar los posibles peligros: “atrincherarse tras una idea”; “duelo de posiciones”…  Escuchar,
sentir curiosidad por lo que dicen los demás.  Los objetivos son: descubrir, explorar, darnos
cuenta, inventar… El coordinador, o bien empieza con una experiencia personal relacionada con el
tema a tratar (que sirva de inspiración para los demás), o bien da la palabra a alguien para que lo
haga. Cuando alguien hable, que no lo haga dirigiéndose hacia alguien en concreto sino a todos o
al centro del grupo. Cada vez que se expresa una idea, se anota en una tarjeta que se deja en el
centro. Cualquier tarjeta puede ser recogida y hablar sobre la idea. Los comentarios sobre la
misma también se escriben en la tarjeta. En todo momento hay libertad para hablar aportando
cualquier idea aunque esta se salga de la corriente de pensamiento del grupo. El coordinador
recoge finalmente las ideas aportadas y las resume y concluye. 12 2. EXPLICACIÓN DEL PROBLEMA
En esta fase de profundiza en la comprensión del problema. Se distingue entre síntomas y causas y
entre causas próximas y remotas. IMPORTANTE: no sólo queremos crear un modelo explicativo,
sino un modelo que permita orientar la intervención: señalando las variables críticas sobre las que
ACTUAR POSTERIORMENTE. Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder reconocer
dónde se inicia, dónde ocurre, cómo ocurre y a quiénes afecta. En este momento, el equipo de
gestión se encuentra en condiciones de profundizar la comprensión del problema, elaborar una
explicación satisfactoria y fundamentada de sus causas y, con ello, establecer una primera
cartografía sobre los puntos nodales en los que se puede y debe basar la creación de una
estrategia de solución. La explicación de un problema trasciende los síntomas para indagar las
causas. 2.1. PASOS PARA EL ANÁLISIS DEL PROBLEMA 1. VALORAR LA IMPORTANCIA Muchas veces
nos encontramos con que se invierten medios excesivos para solucionar problemas que no tienen
tanta importancia como otros. De ahí viene que resulta clave determinar la importancia con
criterios objetivos. Valorar la importancia de un problema/oportunidad consiste en hacer un juicio
previo sobre la trascendencia que dicho problema/oportunidad va a tener sobre nuestros
objetivos o metas. 2. ACOTAR. DEFINIR LOS LÍMITES Del problema conocemos sus consecuencias,
por lo menos inmediatas, por eso aparece como tal. Sin embargo muy a menudo se arreglan
“cortando por lo sano”, cuando un análisis más minucioso encontraría el límite concreto de lo
problemático. Los problemas generalmente aparecen de forma confusa e indefinida. Antes de
acometer su solución tenemos que conocerle bien y llegar a un acuerdo grupal acerca de qué es y
qué no es el problema. El problema siempre irá referido a un objetivo o meta del grupo. 3.
CONOCER LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS Mediante las técnicas de acotar el problema indagamos
sobre las causas del mismo al tiempo que lo describimos. Pero analizar las causas de un problema
puede llevarnos a descubrir relaciones más profundas entre los distintos elementos del entorno
laboral. 2.2. TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS A. CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS ERIM
B. EL MÉTODO DE LOS SEIS INTERROGANTES C. LA LISTA DE 20 CAUSAS D. EL DIAGRAMA DE
ESPINA DE PEZ E. MAPAS MENTALES 13 A. CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS ERIM (PARA VALORAR
LA IMPORTANCIA) Una manera simple de clasificar los problemas y priorizarlos es de acuerdo a
dos criterios: importancia y urgencia De acuerdo con esos dos parámetros, los problemas se
colocan en la siguiente matriz: URIM Urgente - + Importante + - B. EL MÉTODO DE LOS SEIS
INTERROGANTES ¿Cuál es el problema? ¿Cuándo sucede? ¿Cómo sucede? ¿Dónde sucede? ¿Por
qué existe? ¿A quiénes afecta? C. LA LISTA DE 20 CAUSAS Se realiza preparando una lista amplia de
causas potenciales: el objetivo básico es expandir los posibles factores que comúnmente se
mencionan como generadores del problema. El listado de causas tiene que ser luego depurado
para seleccionar las más importantes D. EL DIAGRAMA DE ESPINA DE PEZ O DIAGRAMA DE
ISHIKAWA. Es una técnica que permite revelar las causas de un problema, organizándolas y
ponderándolas. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda
a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles. SESIÓN1 Fase1: Definición del problema. Se
define el problema clara y concretamente, escribiendo su descripción en el recuadro al que se
dirige la flecha del diagrama. Fase2: Categorías. De la flecha principal va a salir 4 o 5 grupos
principales de causas que hay que definir. Algunas categorías comúnmente usadas son: Máquinas,
Mano de obra, Material, Métodos, Entorno, Medios, Normas, Organización... Fase3: Producción de
Causas. El grupo produce causas posibles siguiendo algún método de estimulación creativa como
el “brainstorming” o el “Diagrama de Robson”. Este paso puede realizarse antes de la definición de
categorías. Fase4: Clasificación de Causas. El listado de causas producidas se clasifica y escribe
dentro de las categorías. Fase5: Incubar el diagrama. Aquí no termina el análisis de causas sino que
hay que dejar cierto tiempo (1 o 2 días) para poder reflexionar sobre lo elaborado y poder aportar
nuevas ideas. También se les da la oportunidad a otras personas para que puedan aportar
cualquier sugerencia. Esto se facilita poniendo el diagrama en un lugar visible en el lugar habitual
de trabajo. 14 SESIÓN2 Fase6: Análisis de Probabilidades. En una segunda sesión se clasifican las
causas. Primero se descartan las poco probables. El resto se clasifican de acuerdo a su validez a
priori. Fase7: Verificación/falsación de causas. Entre las causas más probables es preciso
comprobar si son válidas o no. SESIÓN3 Fase8: Análisis de dispersión. Una vez identificada la causa
principal del problema es necesario buscar las relaciones que ésta tiene con otras posibles causas.
E. MAPAS MENTALES La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresión de
una forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa mental es una técnica gráfica muy
eficaz para tomar notas y muy útil para la generación de ideas por asociación. A través de
conceptos e imágenes claves que se sitúan en el centro, se trabaja hacia afuera en todas
direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada. Esta organización permite que la
información sea asimilada y recordada con mayor facilidad. Es un método muy creativo ya que nos
hace abrirnos a nuevas ideas en las que no se había pensado antes, por distintos caminos, gracias
a las asociaciones creadas. Es una técnica de usos múltiples. Su principal aplicación en el proceso
creativo es la exploración del problema y la generación de ideas. En la exploración del problema es
recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo. Para su elaboración se siguen
los siguientes pasos:  Se toma una hoja de papel, grande o pequeña, según sea un mapa grupal o
individual.  El problema o asunto más importante se escribe con una palabra o se dibuja en el
centro de la hoja.  Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen
central de forma ramificada.  De esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos
sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma automática pero clara. Los mapas mentales se pueden
mejorar y enriquecer con colores, imágenes, códigos y dimensiones que les añaden interés, belleza
e individualidad. 15 3. BÚSQUEDA DE SOLUCIONES O ALTERNATIVAS Esta fase es eminentemente
creativa. El equipo se aboca en este momento a proponer soluciones. El desafío es lograr una gran
diversidad de ideas. Este es el momento en que se requiere el máximo de creatividad. Si tenemos
bien analizado y acotado el problema, prácticamente hemos recorrido la mitad del trayecto. Ahora
es preciso buscar soluciones. La creatividad se puede estimular mediante una serie de técnicas de
generación de ideas que se basan en el principio de que las ideas que surgen en un proceso de
grupo son superiores a la suma de las ideas individuales. 3.1. TÉCNICAS PARA BUSCAR
SOLUCIONES O ALTERNATIVAS A. BRAINSTORMING B. BRAINWRITING C. 4X4X4 D. EL GRUPO
NOMINAL E. LA PECERA F. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR G. CINCO ALTERNATIVAS MÁS A.
BRAINSTORMING La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne,
cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado
que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente. Pasos a dar en un Brainstorming Fase1: Introducir la sesión. La persona que hace
de coordinador de la reunión prepara el clima adecuado para que los miembros estén relajados y
con ánimo para participar. Fase2: Explicar las reglas. Posteriormente el coordinador explica las
reglas. Es bueno escribirlas y ponerlas en la pared para que queden visibles en todo momento. Son
las siguientes:  No se puede criticar. Toda idea es válida, incluso las más disparatadas y extrañas
son aceptadas. Tampoco se puede valorar una idea que se haya expresado.  Ser espontáneo. En
cualquier momento se puede expresar una idea que venga a la mente. También se puede
aprovechar cualquier comentario que haga otra persona para asociarlo con una idea.  Cantidad,
no calidad. No hay que pensarse mucho las ideas. Lo bueno es producir cuantas más mejor. 
Anotar todas las ideas. Todas deben quedar escritas.  Guardar un periodo de incubación.
Después de emitidas las ideas, hay que dejar un tiempo (horas, uno o más días) para reflexionar
sobre ellas y poderlas evaluar mejor. 16 Fase3: Producción de ideas. Se puede dejar libremente a
la espontaneidad de los asistentes o se puede provocar pidiendo a cada uno que aporte al menos
2 ideas y luego las vayan comentando en cualquier orden. Las ideas se anotarán en un lugar visible
para todos los asistentes. Fase4: Comentar las ideas. Una vez agotada la tormenta de ideas es
conveniente repasar lo anotado para ver si se ha entendido bien y si todo el grupo lo ve con igual
claridad. Fase5: Periodo de incubación. Es importante no pasar directamente de la producción de
ideas a la evaluación. Para ello hay que guardar un periodo de incubación donde se asienten las
ideas manifestadas por el grupo y se puedan valorar con un criterio más racional. Fase6: Evaluar
las ideas. Aunque esta tarea sería propia de otra sesión, también se puede realizar a continuación
(en este caso la fase de incubación sería muy pequeña o no existiría). La evaluación consiste en: 
Seleccionar de entre todas las soluciones aquellas que a priori son más plausibles.  De éstas, ir
una a una buscando las ventajas e inconvenientes de cada una (siguiendo un proceso de
brainstorming). Se anotarán ventajas e inconvenientes de cada una en dos columnas.  Una vez
revisadas todas, el grupo ponderará la importancia de los puntos positivos y negativos de cada
una. A través de este proceso se saca la puntuación final. B. BRAINWRITING Es una variante del
Brainstorming o Lluvia de ideas que se realiza por escrito. Se produce una cantidad sorprendente
de ideas. Es útil para las personas con dificultades para hablar en público. Combina la generación
de ideas individual con la grupal. Se puede hacer a distancia (correo electrónico, etc). El grupo en
círculo con un papel en blanco por persona. Se da un tiempo para que cada miembro
individualmente escriba las ideas que se le ocurran (basta con dos minutos y tres o cuatro ideas). A
la indicación de quien dinamiza, se cambian al mismo tiempo todos los papeles (por ejemplo,
todos al miembro de la izquierda, a todos/as nos llegan ideas que escribió el anterior). Se leen en
voz baja las ideas que escribió el compañero/a y se escriben nuevas ideas (inspiradas o no en las
suyas). Cada vez las hojas vienen con más ideas y se va ampliando cada vez un poco más el tiempo.
En otra variante cada persona va dejando en el centro boca abajo las hojas de sus ideas y cogiendo
otras del montón. Tras varias rondas se leen en voz alta todas las ideas que han surgido y se van
rodeando con un círculo las que más gusten al grupo. 17 C. 4x4x4 Técnica grupal. El grupo produce
ideas, primero individualmente y posteriormente en grupo. Se produce una Selección cualitativa
de las ideas. Cada participante escribe individualmente en un papel las cuatro ideas esenciales
acerca del foco creativo (Por ejemplo, "ideas para llegar a fin de mes"). Terminada esta etapa, el
grupo se coloca por parejas. Cada pareja llega a un acuerdo y escribe las cuatro ideas esenciales
sobre el foco creativo. Posteriormente se colocan en grupos de cuatro, y así sucesivamente hasta
que el grupo entero tiene que ponerse de acuerdo y decidir cuáles son las cuatro ideas esenciales
acerca del foco creativo o del problema. Las cuatro ideas finales son el relieve cualitativo de toda
la producción anterior. D. EL GRUPO NOMINAL Es un método estructurado muy eficaz tanto para
la detección de problemas y necesidades como para la resolución de problemas y su consenso en
grupo. Requiere de un coordinador adiestrado en el uso de la técnica y no necesita que entre los
asistentes haya un elevado nivel de confianza. PREPARACIÓN Se necesita un panel, pizarra o pared
para poder pegar en él tarjetas con las ideas que vayan elaborando los participantes. También se
necesitan rotuladores, cartulinas y pegatinas pequeñas (o cualquier otro elemento que sirva para
emitir votos sobre las tarjetas). Duración en torno a dos horas Tamaño ideal del grupo entre 5 y 10
personas. EN LA REUNIÓN El coordinador introduce el tema, problema o cuestión al grupo.
Posteriormente les explica las reglas de la reunión. Fase1: Generación silenciosa de ideas. A cada
persona se le entregan de 3 a 5 tarjetas, En cada una tendrá que escribir una idea, solución al
problema etc. Respondiendo al tema propuesto. Una idea por tarjeta. Ideas simples y sintéticas.
Duración estimada 15 minutos. Fase2: Comunicación de las ideas. Cada participante conforme
escribe las ideas en las cartulinas, las va pegando en el panel o pared. Durante esta fase la
observación de ideas en el panel puede inspirar nuevas ideas a los que aún no las han pegado.
Duración estimada 10 minutos. Fase3: Clarificación de ideas. El monitor revisa las ideas y verifica
su comprensión contrastando con los autores lo que querían decir con ello. Si es necesario
reformular alguna frase, lo hace el monitor. Duración estimada 30 minutos. Fase4: Clasificación de
ideas. Se trata de agrupar las distintas aportaciones por su similitud de concepto. En esta fase el
monitor puede animar al grupo a que se levante y colabore en agrupar las tarjetas. Duración
estimada: 10 min. Fase5: Votación y conclusión. A cada participante se le entregan tres pegatinas
pequeñas que servirán como sistema de voto de los distintos grupos conceptuales que hayan
salido. En ningún caso un participante podrá conceder los 3 votos a una sola idea (2 como máximo
a una sola idea). Hecho el recuento, se colocan por orden las ideas resultantes. Duración
aproximada 15 minutos. Fase 6: Análisis de la información. Posteriormente a la reunión, el
coordinador habrá recogido toda la información y elaborará un informe que contenga los pasos y
las conclusiones a las que llegó el grupo. E. LA PECERA Se ubican cinco o seis sillas en un círculo en
el centro de la sala, apuntando hacia el centro (es decir, armando una ronda). Este grupo de sillas
es la pecera. Se ubican más sillas en los alrededores por fuera del círculo interno, también
apuntando al centro. Cuatro o cinco participantes ocupan las sillas de la pecera (es decir,
exactamente un participante menos que la cantidad de sillas; una silla queda libre). Estos
participantes son los peces. El resto de los participantes se sientan en las sillas adicionales por
fuera de la pecera. Ellos son los observadores. Un facilitador se encuentra de pie cerca de la
pecera. Su trabajo es mantener a la discusión en movimiento, asegurar que se sigan las reglas de la
pecera, y tomar notas sobre cualquier punto interesante que surja durante la discusión. Solo los
peces pueden hablar. Más aún, sólo pueden hablar si hay exactamente una silla libre en la pecera.
En cualquier momento, un observador puede avanzar y sentarse en la silla libre. Cuando esto
ocurre la discusión se detiene hasta que alguno de los peces se retire voluntariamente y pase al
área de los observadores. Cualquier observador puede unirse a la discusión en cualquier momento
ocupando la silla libre. Un participante puede pasar de ser observador a pez cuantas veces quiera
durante la discusión. También se permite que un pez se retire al área de observadores en
cualquier momento, aunque nadie se haya sentado en la silla libre. En este caso, la discusión se
detiene hasta que un observador se una voluntariamente. F. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR.
Edward De Bono Esta es una poderosa técnica que es utilizada para poder analizar una decisión
desde varios puntos de vista o perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma habitual de pensar y
nos ayuda a formar diferentes visiones de una situación. Cada Sombrero es un estilo diferente de
pensamiento: Sombrero Blanco Con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos
disponibles. Ver la información que tenemos y observar qué podemos aprender de ella. Prestar
atención a las "lagunas" de nuestro conocimiento sobre la situación, y tratar de rellenarlo o por lo
menos tomar cuenta de ellos. 19 Sombrero Rojo Colocándonos el sombrero rojo, podemos ver los
problemas utilizando la intuición, la reacción interior, y la emoción. También debemos tratar de
pensar en cómo reaccionarán emocionalmente otras personas. El sombrero rojo otorga el permiso
para expresar los sentimientos y las intuiciones sin tener que disculparse, sin explicaciones y sin
tener que justificarse. Sombrero Negro Utilizando el sombrero negro podremos ver todos los
puntos malos de una decisión. Mirarlos cuidadosamente y a la defensiva. Tratar de ver por qué
podría no funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos débiles de un plan. Esto permite
eliminarlos, cambiarlos, o preparar un plan de contingencias para dar cuenta de ellos. Sombrero
Amarillo El sombrero amarillo nos ayudará a pensar positivamente. Es el punto de vista optimista
que nos ayudará a ver todos los beneficios de una decisión y el valor en ellos. Sombrero Verde El
sombrero verde corresponde a la creatividad. Aquí es cuando podemos desarrollar soluciones
creativas a un problema. Es una forma libre de pensamiento en la cual hay poco o ningún lugar
para las críticas. Algunas de las técnicas para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en
este momento. Sombrero Azul El sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el
sombrero que utilizan las personas que dirigen una reunión. Cuando se presentan las dificultades
porque no aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia el sombrero verde. Cuando se
necesitan planes de contingencia pueden orientarlos hacia el sombrero negro, etc. Y recuerda…
“La única manera de poder crecer todos es hacer cosas de diferentes maneras, si seguimos
haciendo lo mismo, obtendremos los mismos resultados”. G. CINCO ALTERNATIVAS MÁS ¿CÓMO
ELEGIR UNA SOLUCIÓN? Cinco alternativas más Nuestras manos van a ser la guía que nos va a
recordar que siempre, en cualquier situación en la que nos encontremos en la que parezca que no
hay más que una o dos alternativas a seguir, siempre hay, al menos, cinco alternativas más. 20 EL
DEDO PULGAR: "HAZTE FUERTE" Sin él difícilmente podríamos agarrar objetos. Con el pulgar
hacemos presa para poder girar o retorcer objetos, y también nos permite (junto con otros dedos)
hacer “pinza” para sujetar objetos más delgados (bolígrafo, alfiler, etc). Está asociado a la fuerza, y
de aquí nos viene el camino que nos propone para encontrar una alternativa: “Hazte fuerte”.
Cuando la situación presente un gran obstáculo en tu camino, muy posiblemente tengas que
armarte de paciencia y “hacerte fuerte”. ¿Cómo? Entrenándote, aprendiendo, desarrollando tus
puntos fuertes o minimizando tus puntos débiles. EL DEDO ÍNDICE: "ELIGE UNA NUEVA
COMBINACIÓN" Es el que utilizamos habitualmente para señalar algo o alguien. El dedo índice es
el que utilizamos para elegir entre varias opciones. También es el que utilizamos para decir no a
algo que nos proponen. De aquí viene su inspiración para la siguiente alternativa: “Elige una nueva
combinación”. El dedo índice nos recuerda que tenemos la posibilidad de salirnos de las opciones
habituales y buscar una nueva combinación. Esa posibilidad siempre está ahí, aparentemente
invisible, esperando que se nos ocurra. Es la opción creativa. EL DEDO CORAZÓN: "LUCHA" En
muchas culturas se utiliza el dedo corazón para hacer un gesto (obsceno) de reprobación, de estar
en contra de algo o alguien. También se asocia a la independencia y al carácter. El dedo corazón
nos da la siguiente alternativa: “Lucha”. La alternativa “lucha” nos habla de insistir, perseverar e
incluso de combatir, de oponerse ante una postura determinada EL DEDO ANULAR: "BUSCA
ALIADOS" Recibe este nombre porque tradicionalmente es el dedo en el que se ponen los anillos,
especialmente los de compromiso. El anillo tiene un significado muy importante, y es que expresa
un vínculo con otra persona. La cooperación resulta fundamental para esta alternativa. EL DEDO
MEÑIQUE: "MINIMIZA EL PROBLEMA" El dedo más pequeño de nuestra mano, con su tamaño nos
puede recordar la quinta alternativa posible que siempre tenemos a nuestro alcance: “Minimiza el
problema”. Hay muchas ocasiones en las que somos nosotros mismos los que hacemos una
montaña de un grano de arena, y es precisamente nuestra obsesión o fijación con algo lo que lo
convierte en problema. Minimizar el problema tiene que ver con desviar nuestra atención de ello,
olvidarnos o despreocuparnos de lo que va a pasar y confiar en que todo va a seguir una evolución
positiva. 21 4. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES Una decisión consiste en
elegir, de entre una serie de posibilidades, la mejor de ellas. Recuerda que ninguna decisión
servirá de mucho si no la pones en práctica. ¿Qué hacemos con toda esa colección de ideas que
han aparecido en una sesión de creatividad? ¿Cuál de ellas elegimos? La cuarta etapa en esta
metodología de resolución de problemas tiene por objetivo decidir cuál es la estrategia más
efectiva para lograr la mejora de la situación actual. Es importante destacar que normalmente no
existe una única estrategia adecuada. El proceso de elección empieza sintetizando en un cuadro
las distintas estrategias alternativas de solución que se han ido proponiendo y elaborando a lo
largo de los pasos de la etapa anterior. Hay dos pasos a realizar: valoración de alternativas y toma
de decisiones. Para valorarla alternativas convenientemente tenemos una serie de criterios: •
Beneficios objetivos estimados ¿qué ganamos? • Probabilidad de éxito estimada ¿qué
probabilidad tenemos de lograrlo? • ¿Depende de nosotros ponerlo en marcha o no?
(dependencia interna o externa) • Medios necesarios (personas, materiales, etc.) • Tiempo
estimado de puesta en marcha. • Costes asociados ¿qué riesgos vamos a correr? En cualquier
caso, ante un problema importante, si terminamos la valoración de alternativas sin encontrar
alguna que sea realmente satisfactoria, no podemos abandonar el problema por ello. Cuanto más
importantes son los problemas, más difícil resulta encontrar soluciones viables y eficaces. Qué
hacer si después de la valoración de alternativas no encontramos soluciones adecuadas: • Volver a
intentar la generación de ideas usando métodos complementarios. • Revisar el proceso de análisis
del problema. • Buscar ayuda externa “ojos limpios”. 4.1. TÉCNICAS PARA VALORAR Y TOMAR
DECISIONES A. EL MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES B. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS SEGÚN CINCO CRITERIOS GENERALES C. MÉTODO COMPINADO D.
LAS SEIS MEDALLAS DE VALOR 22 A. EL MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES El método de
comparación por pares es una forma sencilla de elegir entre un conjunto de alternativas. Consiste
en colocar en una matriz todas las alternativas que tenemos tanto en el eje vertical como en el
horizontal, dejando la diagonal libre (que representa la comparación de una alternativa consigo
misma). En cada intersección de la matriz se comparan 2 de las alternativas y habrá que elegir cuál
de las dos resulta más adecuada, poniendo su letra correspondiente en la cuadrícula. Así se
procede con todas las comparaciones y al final se suman el número de veces que aparece elegida
cada alternativa. Este proceso se puede realizar primero de forma individual y luego sumar los
resultados individuales para llegar a un resultado de grupo. Con estos datos se listan las
alternativas por orden de elección junto con el número de votos final. Alternativas A B C D Total A
B C D Total B. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS SEGÚN CINCO
CRITERIOS GENERALES. Fortalezas en las que se apoya Criterio de éxito (eficacia) Criterio de costo/
rentabilidad Criterio de dificultad tecnológica Criterio de consenso y legitimidad Total Estrategia
“A” Estrategia “B” Estrategia “C” Estrategia “D” 23 C. MÉTODO COMBINADO Lo primero que
tenemos que hacer es establecer los criterios por los que evaluaremos las ideas propuestas. ¿Qué
criterios estoy buscando en la solución a nuestro problema? Los criterios elegidos pueden ser: A.
De carácter general: Eficacia, posibilidad de control y seguimiento, coste de implantación,
viabilidad. B. C. Únicamente para el problema concreto a tratar: Por ejemplo: ¿Por qué trabajo me
decido?: sueldo alto, bajo coste de alquiler, buenas escuelas, buenas oportunidades de
promoción, disponibilidad de transporte público, responsabilidades motivadoras en el trabajo…
Ponderar los criterios. Una vez que he establecido los criterios: ¿qué importancia relativa van a
tener esos criterios a la hora de que nos decidamos por una alternativa o por otra? Para ello se
puntúa, por ejemplo de 0 a 5 los criterios por orden de importancia en función de la consecución
de los objetivos. Los criterios a los que damos la misma importancia, tendrán la misma puntuación.
Ejemplo:  Eficacia............................................................................. 4  Posibilidad de control y
seguimiento .......................................... 3  Coste de
implantación ........................................................... 5 
Viabilidad .......................................................................... 2 Valorar las opciones. ¿Hasta qué punto
las opciones cumplen los distintos criterios? Se les otorga una puntuación para cada uno de los
criterios. Puntuamos de 0 a 10. Obtener el resultado. El resultado se obtiene de multiplicar el valor
que le hemos dado al criterio (puntuación relativa del criterio) por la puntuación de cada opción
(puntuación relativa de la opción) en ese criterio. Hallar la valoración total de cada opción.
Anotamos la suma en vertical en la columna de resultados de cada opción. Para terminar elegimos
la opción que obtenga mayor puntuación. CRITERIOS Puntuación Relativa del criterio OPCIÓN A
OPCIÓN B OPCIÓN C Relativa Resultado Relativa Resultado Relativa Resultado Eficacia 4 6 24 10 40
3 12 Control y seguimiento 3 5 15 8 24 4 12 Coste de implantación 5 2 10 2 10 2 10 Viabilidad 2 0 0
6 12 8 16 TOTAL 49 86 50 24 D. LAS SEIS MEDALLAS DE VALOR Edward de Bono, en su obra "Las
Seis Medallas del Valor", propone seis criterios para valorar distintas alternativas. En función de
estos criterios, otorgaremos las siguientes medallas a las distintas alternativas: Las Seis Medallas
de Valor son: Medalla de Oro El oro es precioso, así como lo es la gente. La medalla de oro
pregunta, ¿cómo importa aquí la gente?, valores humanos incluyendo orgullo, logro, sentido de
pertenencia, esperanza, confianza y crecimiento. Medalla de Plata La plata impacta a la
organización. ¿De qué manera se está considerando aquí, la organización?, ¿cuáles son nuestras
metas como organización?, y ¿cómo este prospecto de acción nos llevará a cumplirlas o nos
alejará de ellas? Medalla de Acero El acero debe ser tan fuerte como sea posible. La medalla de
acero pregunta, ¿cuáles serían las implicaciones en la calidad?, ¿cómo impactaría la posible
decisión en la calidad de lo que hacemos? Medalla de Cristal El cristal puede tomar la forma de
muchos objetos funcionales, hermosos, coloridos. La medalla de cristal contempla cambios,
innovación, simplicidad y creatividad. Medalla de Madera En el sentido más amplio, la madera se
relaciona con la ecología. En caso de tomar este camino, ¿habría algún impacto negativo o positivo
en el entorno? Medalla de Latón El latón se ve como oro, pero no lo es. La medalla de latón
examina las apariencias y la percepción, ¿cómo se interpretaría esta acción? 25 5. DISEÑAR LA
INTERVENCIÓN En este momento ya tenemos conciencia de qué acciones vamos a realizar. Es
cuestión de planificar un calendario y asignar responsabilidades. Aun así, la aprobación de muchas
de las iniciativas de mejora que vayamos a poner en marcha no depende directamente de
nosotros. Por ello tendremos que introducir una acción adicional: la venta de las mismas. En
resumen, tenemos que dar dos pasos: planificación de acciones y marketing y venta del plan. 5.1.
PLANIFICACIÓN DE ACCIONES Formalizar la alternativa a tomar a través de un plan de acción es
esencial para asegurar su éxito, ya que se asumen responsabilidades individuales y colectivas para
realizar tareas en un tiempo determinado. El diseño de la intervención es la programación
cuidadosa y minuciosa de todas las acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos,
instrumentos, métodos y asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejora. Si
hemos realizado bien los pasos anteriores, y todo el equipo ha estado participando activamente
en todas las fases del proceso, ahora se sentirán involucrados en la tarea y será mucho más fácil
asumir responsabilidades. 5.2. MARKETING Y VENTA DEL PLAN Esta es una realidad incuestionable
desde el principio de los tiempos: no siempre se cuenta con la aprobación de quien tiene el poder
o los recursos para poner en marcha algo que le va a beneficiar. El plan de acción puede ser que
necesite de una aprobación por parte de la Dirección u otros órganos decisorios. En este caso,
además de la dificultad de la realización, se necesita “vender” dicha propuesta. En el marketing de
nuestra propuesta (o de nuestra idea), tenemos que tener en cuenta una serie de principios
básicos:  Seleccionar bien a la persona o personas a las que vamos a dirigirnos para venderles
nuestra propuesta. Características: poder de decisión o poder de influencia, representatividad en
el tema a tratar y accesibilidad.  Buscar las motivaciones/intereses/preocupaciones de las
personas a las que vamos a dirigirnos y enfocar la argumentación hacia ellas, presentando los
beneficios que puede obtener con su puesta en marcha.  Buscar la situación y el contexto más
adecuado para la venta (a veces conviene esperar un poco para encontrar una ocasión mejor). 
Utilizar un lenguaje próximo a nuestro interlocutor.  Seguir un método en el discurso: atención-
interés-deseo-acción.  Dominar las técnicas de presentación.  Tener preparados argumentos de
defensa contra las dificultades que se presenten.  Si no ha funcionado… no darse por vencido. 26
6. DESARROLLAR LA INTERVENCIÓN El acento en la primera fase ha sido puesto en comprensión
del problema en toda su complejidad; hemos distinguido entre síntomas y causas, y entre causas
próximas y causas remotas. El objetivo desarrollado a través de los momentos de análisis y síntesis
fue elaborar no sólo una explicación sino un modelo que permitiera orientar la intervención a
través del señalamiento de las variables críticas a manipular. El equipo gestor tiene que buscar
información, organizarla, analizarla y luego sintetizarla. En la segunda fase se enfatizó la creación
de una alternativa de intervención capaz de apoyarse en las fortalezas, de minimizar los
obstáculos y de fundar consensos. Las capacidades profesionales que se demandan a los gestores
en esta fase son aquellas ligadas a la creatividad, la innovación, la imaginación y aquellas de tipo
metacognitivo, ligadas al examen de los propios procesos de razonamiento y expresión. La tercera
fase es precisamente la de resolución del problema o la del desarrollo de la intervención y es el
momento clave en esta metodología. El desarrollo de una intervención es entendido aquí como la
implementación. La implementación está más allá de una mera conducta exterior y mecánica de
cumplir, de hacer. El conjunto de las primeras medidas estratégicas es un paso inicial de la
implementación. La siguiente lista de preguntas puede ser indicativa de estos primeros pasos: 
¿Cuáles son las cinco medidas más importantes que deben ser tomadas para poner en marcha el
programa de intervención?  ¿Cómo deben ser comunicadas estas medidas?  ¿Quiénes deben
estar, en forma imprescindible, altamente motivados y comprometidos en la puesta en marcha:
directivos, docentes, supervisores, administrativos, padres, alumnos, asesores técnicos?  ¿Qué
imprevistos podrían suceder luego de la puesta en marcha?  ¿Qué restricciones se esperan en el
mediano plazo? La constitución y organización de equipos de trabajo supone un conjunto de
decisiones pertinentes y necesarias de acuerdo al paradigma de gestión educativa que aquí se
trata de presentar. El liderazgo de la intervención está también sostenido por el acompañamiento,
la animación y el respaldo de las personas que trabajan en las diferentes acciones y roles
diseñados. 27 7. EVALUAR LOS LOGROS La última etapa en la metodología de resolución de
problemas está marcada por la evaluación del logro, del cambio de comportamiento
organizacional y de la mejora. Esto no debe entenderse como que anteriormente no haya habido
momentos y espacios de evaluación. El desarrollo y liderazgo de la intervención incluyen
momentos específicos y especiales de evaluación. El tiempo de evaluación concreta el sentido más
profundo de una metodología de la acción que utiliza los problemas como factor de mejora. La
evaluación se vincula estrechamente con mejora y con aprendizaje. El primer paso es tomar
decisiones respecto al tipo de evaluación que se quiere según lo que se quiere evaluar, para qué se
va a evaluar y quiénes van a evaluar. La evaluación es una investigación. En consecuencia, debe
desenvolverse según los cánones científicos para su desarrollo en materia de validez y
confiabilidad de los resultados. Lo más importante de la evaluación viene una vez que el “informe”
está listo: es la comunicación, el diálogo y la discusión sobre los resultados.c
3. DSS en Funcionamiento (1)
3.1 Sistemas de Inteligencia de Negocios

Los sistemas de inteligencia de negocios cada día están acaparando las

soluciones de las empresas para obtener la información de manera ordenada, con
menor tiempo y con la calidad necesaria para la toma de decisiones, aportando a
la institución a ser eficiente con el recurso de capital de información obtenida por
cualquier medio. 

Para poder definir el concepto nos apoyaremos en lo que publica la firma Sinnexus
en su página de internet, la cual dice de la siguiente manera: “Business
Intelligence es la habilidad para transformar los datos en información, y la
información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma
de decisiones en los negocios”. 

Aplicando el tema a la administración pública en la que no se trata de tomar

ventaja sobre la competencia (porque no existe); se trata de ser más efectivos con
los recursos del estado, claro que los recursos en el amplio sentido tomando en
consideración, el factor económico, humano e información. 

La inteligencia de negocios actúa como un factor estratégico para una empresa u

organización, generando una potencial ventaja competitiva, que no es otra que
proporcionar información privilegiada para responder a los problemas de negocio:
entrada a nuevos mercados, promociones u ofertas de productos, eliminación de
islas de información, control financiero, optimización de costes, planificación de la
producción, análisis de perfiles de clientes, rentabilidad de un producto concreto,
etc.

 Los principales productos de Business Intelligence que existen hoy en día son:

• Cuadros de Mando Integrales (CMI)

• Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS)
• Sistemas de Información Ejecutiva (EIS)
• Comprender ¿por qué ocurre?

En definitiva, una solución BI completa permite:

• Observar ¿qué está ocurriendo?

• Predecir ¿qué ocurriría?

• Colaborar ¿qué debería hacer el equipo?

• Decidir ¿qué camino se debe seguir?

3.1 Los sistemas de información Geográficos 

Un Sistema de Información Geográfica (SIG o GIS, en su acrónimo inglés

[Geographic Information System]) es una integración organizada de hardware,
software y datos geográficos diseñada para capturar, almacenar, manipular,
analizar y desplegar en todas sus formas la información geográficamente
referenciada con el fin de resolver problemas complejos de planificación y de
gestión.

El SIG funciona como una base de datos con información geográfica (datos
alfanuméricos) que se encuentra asociada por un identificador común a los objetos
gráficos de un mapa digital. De esta forma, señalando un objeto se conocen sus
atributos e, inversamente, preguntando por un registro de la base de datos se
puede saber su localización en la cartografía.

La razón fundamental para utilizar un SIG es la gestión de información espacial. El

sistema permite separar la información en diferentes capas temáticas y las
almacena independientemente, permitiendo trabajar con ellas de manera rápida y
sencilla, y facilitando al profesional la posibilidad de relacionar la información
existente a través de la topología de los objetos, con el fin de generar otra nueva
que no podríamos obtener de otra forma.

Las principales cuestiones que puede resolver un Sistema de Información

Geográfica, ordenadas de menor a mayor complejidad, son:
 Localización: preguntar por las características de un lugar concreto.
 Condición: el cumplimiento o no de unas condiciones impuestas al sistema.
 Tendencia: comparación entre situaciones temporales o espaciales distintas
de alguna característica.
 Rutas: cálculo de rutas óptimas entre dos o más puntos.
 Pautas: detección de pautas espaciales.
 Modelos: generación de modelos a partir de fenómenos o actuaciones
simuladas.
Los datos SIG representan los objetos del mundo real (carreteras, el uso del suelo,
altitudes). Los objetos del mundo real se pueden dividir en dos abstracciones:
objetos discretos (una casa) y continuos (cantidad de lluvia caída, una elevación).
Existen dos formas de almacenar los datos en un SIG: raster (1) y vectorial .
(1) El formato raster se divide el espacio en un conjunto regular de celdillas, cada una de estas celdillas
contiene un número que puede ser el identificador de un objeto. Mientras que el formato vectorial los
diferentes objetos se representan como puntos, líneas o polígonos.

3.3 Tableros de mando

Los tableros de mando se construyen a partir del proceso de definición de una

estrategia ya que responden a resultados u objetivos de una organización. La
mejor forma de presentar los datos de forma ordenada es a través de los tableros
de mando, lo que permite presentar la información de forma precisa luego de un
proceso de transformación. 

En el mundo de los sistemas de información se conocen como Dashboards a los

cuales se les considera una herramienta de control empresarial que permite
establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o
unidades.

También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia,
mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los
resultados definidos en su plan estratégico.

El Tablero de mando se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence,

como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información
Ejecutiva (EIS), en que está más orientados al seguimiento de indicadores que al
análisis minucioso de información. Por otro lado, es muy común que sea
controlado por la dirección general de una institución, frente a otras herramientas
de Business Intelligence más enfocadas a la dirección departamental. 

Unas de las ventajas de implementar un tablero de mando son: 

 La fuerza de representar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores

facilita el consenso en toda la institución, no sólo de la dirección, sino también de
cómo alcanzarlo.

 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino
también al largo plazo.

 Una vez está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este
caso, actúa como un sistema de control.
 Permite detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u
operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta
descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.

 Permite tener en una sola pantalla un conjunto de indicadores o gráficas

para ayudar a la pronta toma de decisiones. 

3.4 Sistemas de Monitoreo 

Estos sistemas comprenden procesos de recolección y uso de información con

evidencias sobre los cambios generados para guiar las estrategias hacia el
impacto deseado.

 En general estos sistemas son necesarios para la formulación y evaluación de las
políticas públicas, proyectos y programas, así como para la rendición de cuentas,
la toma de decisiones presupuestales y la gestión del desarrollo.
La creación de Sistemas de Monitoreo y Evaluación, ayuda a fortalecer la
gobernabilidad de un país, región y localidad, debido a que implica el
mejoramiento de la transparencia y la rendición de cuentas, y fortalece las
relaciones intergubernamentales y la cultura de rendimiento dentro de los
gobiernos para formular políticas y tomar decisiones de presupuesto, por ejemplo.

La aplicación y uso de los métodos y herramientas de monitoreo y evaluación en

el ámbito de los programas y proyectos públicos es todo un tema de discusión; no
obstante, todos éstos responden a, si lo que se está construyendo corresponde
efectivamente con lo propuesto, y si se están utilizando adecuadamente los
recursos requeridos.

En la siguiente gráfica observamos los elementos del proceso de implementación

de un proyecto en donde se observa la importante participación de un sistema de
Monitoreo y Evaluación, que debe formularse desde la planificación. 

3.5 Sistema de Indicadores

Los sistemas de indicadores al igual que los sistemas de monitoreo y evaluación
son utilizados para darle seguimiento a la estrategia de una empresa,
materializado en un conjunto de índices y mediciones que dan cuenta de los
resultados que obtienen determinada organización en base a lo que planifica. 

Los indicadores que se establezcan deben impactar directamente los objetivos

estratégicos de la organización, agregando valor al análisis de los procesos y
justificando el esfuerzo de su obtención.

Entre las características que deben poseer los indicadores se encuentran: ser
medibles, fáciles de establecer, mantener y utilizar, además de comparables en el
tiempo y fiables.

Se debe tener claro que un indicador de gestión es la medición del logro basado
en los objetivos globales de gestión, mientras un indicar de proceso se refiere a la
medición de la productividad, la calidad, la eficacia y la eficiencia del proceso.
A continuación, veremos un ejemplo de una ficha de un indicador de Desarrollo
Social, destinado a la medición de la pobreza, siempre alimentado de sistemas de
información oficiales. 

Es importante indicar que un conjunto de indicadores debe responder al fin

estratégico de una institución, de esta forma se logrará darle sentido al monitoreo
estratégico y separarlo del monitoreo rutinario, que contribuye en gran manera con
elementos para la evaluación estratégica.