El Siervo como Líder

Robert K. Greenleaf

El Siervo como Líder es el primero de cuatro ensayos sobre el papel de éste. El segundo se titula La
Institución como Siervo, seguido de El Administrador como Siervo y por último, El Maestro como Siervo
(publicado por Paulist Press en 1979).

Esta nueva reimpresión de la edición de 1970 de El Siervo como Líder es el fruto de la cuantiosa crítica
constructiva y de las nuevas críticas que serán bienvenidas. Se ofrece ésta nuevamente no como un
enunciado final o completo, sino como un registro de pensamientos en transición que han sido diseñados
más desde la experiencia y la búsqueda que del estudio.

Detrás de lo expuesto tengo una doble preocupación: primero, por el individuo en sociedad y su
tendencia a lidiar con los inmensos problemas de nuestra época todos ellos en términos de sistemas,
ideologías, y movimientos. Estos tienen su lugar, pero no son básicos, ya que no se producen por sí
mismos. Lo que es básico es el incremento de confianza de un individuo que tiene la habilidad de servir y
guiar.

Mi segunda preocupación es por el individuo como una persona servidora y su tendencia a negarse a si
mismo integridad y satisfacción creativa al dejar de guiar cuando puede hacerlo.

Empapando todo el ensayo se encuentra una preocupación por el sistema educativo total y su aparente
indiferencia hacia el individuo como siervo , como líder, y como persona dentro de la sociedad, al asumir
que la preparación intelectual favorece su óptimo crecimiento en estos caminos cuando de hecho lo
contrario es lo que se produce.

Parte del problema es que servir y guiar son palabras muy usadas y de connotaciones muy negativas.
Pero, éstas también son palabras buenas, y no encuentro otras que comuniquen el significado de lo que
me gustaría decir. No todo lo que es viejo y usado, o aún corrupto, se puede descartar. Algunas cosas
tienen que ser reconstruidas y usadas nuevamente. En este caso, me parece que lo mismo pasa con las
palabras servir y guiar.

ROBERT K. GREENLEAF

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SIERVO Y LÍDER

¿Pueden fusionarse estos dos roles en una persona real, a cualquier nivel? Si así fuera, ¿Puede esa persona
vivir una vida productiva en el mundo real actual? Mi percepción del presente me conduce a contestar
positivamente a ambas preguntas. Este ensayo es un intento de explicar por qué y de sugerir cómo.

La idea de El Siervo como líder provino de la lectura del cuento “Viaje al Oriente” de Herman Hesse. En
este cuento se nos presenta a un grupo de hombres embarcados en un viaje mítico, probablemente reflejo
del viaje del propio Hesse. El protagonista central del cuento es Leo, el sirviente que acompaña a los
viajeros y que se encarga de toda la faena, pero que también los apoya con su espíritu y canciones. Es Leo
una persona de extraordinaria presencia. Todo marcha como es debido hasta que Leo desaparece.
Entonces el grupo se desbanda y se abandona la travesia. No son capaces de continuar sin el sirviente
Leo. El narrador, uno de los viajeros, después de muchos años de deambular y navegar encuentra a Leo y
es recogido por la Orden que había patrocinado el viaje inicial. Allí descubre que Leo a quien conoció
primero como siervo, es en realidad el titular de la Orden, su espíritu guía, un líder noble y grande.

Puede uno dudar sobre lo que Hesse trataba de decir cuando escribió este cuento. Sabemos que la mayor
parte de su trabajo literario es de contenido autobiográfico; que tuvo una vida difícil y ardua, y que “Viaje
al Oriente” sugiere un regreso hacia la serenidad finalmente alcanzada en su avanzada edad. Ha habido
una gran especulación de parte de los críticos por la vida y trabajo de Hesse, algunos de ellos centrándose
en este cuento que consideran muy enigmático. Pero para mi el cuento claramente dice que el gran líder
es visto primero como siervo, y que es este simple detalle la clave de su grandeza. Leo siempre fue el
líder, pero se manifestó primero como siervo debido a que siempre lo fue muy dentro de si. El liderazgo
se le brinda al hombre cuya verdadera naturaleza es la de siervo. Es algo dado, o asumido que puede ser
quitado. Su naturaleza como siervo compone al hombre real, que no es dado, o asumido, y que no puede
ser quitado. Primero fue un siervo.

Menciono a Hesse y a “Viaje al Oriente” por dos razones: primero para conocer el origen de la idea de El
siervo como líder; y segundo como punto de partida para una introducción a una breve discusión sobre la
profecía.

Hace quince años, cuando por primera vez leí sobre Leo, si hubiera estado escuchando la profecía
contemporánea tan intencionalmente como lo hago ahora, el primer esbozo de este ensayo ya hubiera sido
escrito. Tal como ocurrió, la idea permaneció durmiente por once años, hasta hace cuatro años, cuando
llegué a la conclusión de que en este país nos enfrentábamos a una crisis del liderazgo y que debería hacer
lo que fuera posible acerca de esto. Me di cuenta de cuán dolorosamente ciego había sido mi sentido de la
profecía contemporánea. Y he reflexionado extensamente sobre el porqué no escuchamos y no nos fiamos
de las voces proféticas que se levantan entre nosotros. (Esta no es una nueva pregunta en nuestros
tiempos, ni más crítica que hasta el momento).

Ahora yo promulgo la teoría profética que postula que voces proféticas de gran claridad, y de una calidad
de discernimiento igual a la de cualquier época, se alzan conjuntas todo el tiempo. Hombres y mujeres de
igual talla que los mas grandes del pasado se encuentran entre nosotros hoy en día dedicándose a resolver
los problemas que nos aquejan; y señalando una mejor manera y una personalidad mas apta para vivir de
lleno y serenamente en estos tiempos.

La variable que señala algunas épocas como estériles y otras como ricas en términos de visión profética se
centra en el interés, el nivel de búsqueda, y el nivel de respuesta de los perseguidores de la visión
profética. La variable no es afectada por la presencia o ausencia de la calidad relativa y fuerza de las
voces proféticas. El profeta crece conforme la gente responde a su mensaje. Si sus primeros intentos son
ignorados o rechazados, su talento puede marchitarse.
Son entonces, los seguidores, quienes hacen al profeta; y la iniciativa por parte de cualquiera de nosotros
de buscar y de responder a la voz del profeta contemporáneo puede llegar a marcar un punto determinante
en su crecimiento y servicio. Pero en tanto somos el producto de nuestra propia historia, vemos a la
profecía presente en términos de nuestro entendimiento del pasado. Escuchamos tantos pensamientos
contemporáneos como podemos atender. Es entonces cuando escogemos a aquellos que habrán de ser
nuestros profetas provenientes tanto del pasado como del presente e incorporamos sus consejos a nuestras
propias inclinaciones. Este proceso lo ponemos a prueba en nuestra experiencia de la vida real; para
establecer así nuestra posición.

Algunos que se oponen a esta teoría mantienen que su fe está basada en la “palabra” dada por uno o más
de los antiguos profetas; y que los actuales profetas no hablan de sus condiciones como lo hacían los
antiguos. Pero, si realmente uno cree que la “palabra” ha sido dada por siempre, ¿cómo puede ser un
seguidor? ¿Cómo puede escuchar la profecía contemporánea si ha escogido vivir en el pasado?

Ninguna de estas dos hipótesis pueden ser probadas. Pero mantengo que la sugerida por mi es la
alternativa mas prometedora ya que ofrece a cada individuo una participación significativa dentro del
sistema profético. No puede uno interpelar o tomar fuerzas de un profeta muerto, pero, si es posible
hacerlo con un profeta vivo. “La Fe”, nos ha dicho Dean Inge, “es la elección de la más noble de las
hipótesis”.

Uno, por supuesto, no debe ignorar las grandes voces del pasado. No todas las mañanas se levanta uno
con ganas de reinventar la rueda. Pero si uno es siervo, sea líder o seguidor, siempre está buscando,
escuchando y esperando hacer una mejor rueda para nuestros tiempos. Esta rueda puede hacerse realidad
cualquier día. Cualquiera de nosotros puede encontrarla fuera de su propia experiencia. Así lo espero.

Tengo confianza en estos tiempos, a pesar de las tensiones y los conflictos que nos afligen; ya que más
siervos naturales están intentando ver al mundo tal como es; y están escuchando atentamente las voces
proféticas que están hablando ahora. Ellos, los nuevos siervos, están desafiando la injusticia imperante
con gran fuerza y están tomando temas agudos con amplia disparidad, entre la calidad de la sociedad, que
saben que son razonables y posibles con recursos disponibles, y por otro lado el actual rendimiento de una
gran cantidad de instituciones que existen para servir a la sociedad.

Los conceptos de poder y de autoridad están siendo examinados nuevamente desde un nuevo punto de
vista crítico. La gente está comenzando a aprender, aunque a duras penas, a relacionarse mutuamente de
manera menos opresiva y más dada al apoyo mutuo. Un nuevo principio moral está emergiendo que
sostiene que la única autoridad que merece nuestro apoyo es la que es libre y conscientemente dada al
líder por los seguidores, como respuesta y en proporción directa a la evidente y clara talla del líder como
siervo. Aquellos que se dejan guiar por este principio no admiten desinteresamente la autoridad de las
instituciones existentes. Mas bien, estos libremente responderán solo a aquellos individuos que han sido
escogidos como líderes por su probada calidad como siervos. Dependiendo de cuán extensamente sea
aplicado este principio en el futuro, las únicas instituciones verdaderamente viables serían las
predominantemente guiadas por siervos. Estoy consciente del largo trecho por caminar antes de que estas
tendencias, que tan claramente veo, se conviertan en la fuerza motriz de un gran cambio social. Todavía
no hemos alcanzado esa meta, pero notamos un movimiento alentador en el horizonte.

¿Qué dirección tomará el movimiento? Mucho depende de si aquellos que inician el movimiento pueden
entrar en conflicto con el antiguo problema de cómo vivir en una sociedad humana. Digo esto porque
muchos, habiéndose decidido por su autonomía e independencia de la tradición y habiendo tomado una
firme posición en contra de la injusticia y la hipocresía, encuentran difícil el convertirse en constructores
positivos de una mejor sociedad. ¿Cuántos de ellos perseguirán su satisfacción personal escogiendo
alternativas difíciles, y responsabilizándose de la rigurosa preparación que requiera la construcción de una
mejor sociedad? Todo depende de qué tipo de líderes emerjan y de cómo ellos -nosotros- respondemos.

Mi teoría, que señala que más siervos deberían surgir como líderes, o deberían seguir sólo a líderes-
siervos, no es muy popular. Es mucho más cómodo dejarnos llevar por un punto de vista que requiera
menos esfuerzo. Hay varias alternativas menos exigentes y casi razonables a escoger. La primera
indicaría, que como la sociedad ya se presenta corrupta, lo que se debe hacer es retirarse del centro del
“sistema”, y refugiarnos en una existencia idílica, minimizando así nuestro involucramiento con el
“sistema” (“sistema” que, por cierto, hace posible tal retirada). Existe también la premisa de que, ya que
nuestro intento de reformar las instituciones existentes no ha proporcionado una perfección instantánea, el
remedio consistiría en destruirlas para que nuevas y perfectas instituciones puedan crecer en su lugar. Al
considerar esta premisa vemos que no se ha meditado profundamente sobre la procedencia de estas
nuevas instituciones, y sobre la identidad de quien habrá de diseñarlas. El concepto del siervo-líder se
presenta en agudo contraste con esta manera de pensar. Aún así es comprensible que las alternativas más
fáciles sean escogidas, principalmente por la gente joven. Al extender el proceso educativo hasta los años
de la adultez del individuo, su participación normal en la vida de la sociedad se le niega, aún cuando éste
ya está preparado para tal participación. Con una educación de naturaleza preponderantemente abstracta y
analítica, no es sorprendente que haya una gran preocupación por la crítica y que no se piense lo
suficiente sobre “¿Qué puedo hacer?”.

La crítica tiene su lugar; pero como preocupación total es estéril. En un momento de crisis, como la crisis
del liderazgo que enfrentamos hoy en día, si demasiados posibles constructores se enfrascaran en una
disección de lo incorrecto y en un fervor de perfección instantánea, entonces el movimiento del cual
queremos ser testigos se atrasará. El peligro, quizás, está en escuchar demasiado al analista, y muy poco
al artista.

Albert Camus, en mi opinión, se mantiene aparte de los otros grandes artistas de su época, mereciendo el
título de profeta, por su demanda insistente de que cada uno de nosotros confronte los términos exactos de
su propia existencia, y que, como Sisifo, acepte su carga y encuentre su felicidad al lidiar con ella.
Camus resume la pertinencia de su posición para nuestra discusión del siervo como líder, en el último
párrafo de su reciente conferencia publicada con el título Crear Peligrosamente.

Puede uno anhelar, como yo lo hago, una flama mas apacible, un descanso, una pausa para meditar. Pero,
quizás, no haya otra paz para el artista que la que él encuentra en medio del combate. “Toda pared es una
puerta”, ha dicho correctamente Emerson. No debemos buscar la puerta o la salida en todos lugares, sino
en la pared contra la que vivimos. En cambio, busquemos ese descanso, ahí donde está, en medio de la
batalla. Porque, en mi opinión, y con esto termino, es ahí donde se encuentra. Se ha dicho que las grandes
ideas, vienen al mundo gentiles como palomas. Quizás, entonces, si escuchamos atentamente, oiremos,
por encima del bullicio de los imperios y de las naciones, un débil batir de alas, un gentil despertar de
vida y esperanza. Unos dirán que la esperanza yace en una nación, otros que yace en un hombre. Por otra
parte, creo que esta esperanza es despertada, revivida, alimentada, por millones de individuos solitarios
cuyas acciones y obras cada día niegan fronteras y las implicancias más crudas de la historia. Como
resultado, brilla muy brevemente la siempre amenazada verdad que todos y cada hombre, en los orígenes
de sus propios sufrimientos y alegrías, edifica para si mismo.

Entonces, a uno se le pide que acepte la condición humana con sus sufrimientos y sus alegrías, y que
trabajemos con sus imperfecciones como la base hacia la cual el individuo construirá su integralidad, a
través de una creativa y emprendedora realización. La persona con un potencial creativo sólo se realiza a
través del uso de este potencial. Y como Camus ha dicho, el trayecto es largo, y el descanso es corto.
Creemos que es significativo que haya titulado su última conferencia universitaria Crear Peligrosamente.
Y mientras reflexiono sobre la unión de los conceptos de siervo y líder se me presentan como una
creación peligrosa: peligrosa para el siervo natural que está por convertirse en líder, peligrosa para el líder
que primero debe ser siervo, y peligrosa para el seguidor que insiste en ser guiado por el siervo: Existen
alternativas más cómodas y seguras para los tres. Pero ¿por qué tomarlas?

Y mientras respondo al desafío que se impone al querer responder a esta pregunta, en el propuesto
ensayo, me enfrento a dos problemas:

Primero: Mi noción de siervo como líder no proviene de la lógica consciente. Más bien se puede decir que
me fue revelada de manera intuitiva mientras meditaba sobre el personaje de Leo. Y no puedo ver que es
lo relevante de mi propia búsqueda y experiencia en términos de una progresión lógica que vaya de una
premisa hacia una conclusión. Más bien los veo como fragmentos de información que deben alimentar mi
computadora interna de donde provienen las revelaciones intuitivas. A mi parecer, servir y guiar son
todavía conceptos basados mayormente en la intuición.

El segundo problema, que está relacionado con el primero, es que, así como el concepto del siervo como
líder puede ser una verdadera contradicción, el mundo de mis percepciones está lleno de contradicciones.
Algunos ejemplos: Yo creo en el orden, y quiero una creación sin caos. Mi sociedad modelo tendrá una
fuerte individualidad dentro de la comunidad. Existirán conjuntos, el elitismo y el populismo.

Escucho a los ancianos y los jóvenes, y me encuentro sorprendido y animado por ambos. La razón y la
intuición, ambas a su manera me abaten y me consuelan. Y mucho más. Aún, con todo esto, creo que vivo
con mucha serenidad y armonía como mis contemporáneos que se aventuran en la controversia tan
libremente como yo lo hago, pero cuyo impulso natural es apilar todo lo esencial de la vida en puros
atados de lógica y consistencia. Pero yo le estoy inmensamente agradecido a las personas que son lógicas
y consistentes porque algunas de ellas, debido a su naturaleza prestan servicios invalorables los cuales no
soy capaz de prestar.

Mi solución a estos dos problemas es ofrecerles destellos pertinentes de mi experiencia en forma de una
serie de pequeños ensayos, algunos más desarrollados que otros, con la sugerencia de que se lean y
mediten separadamente, pero dentro del contexto de esta sección introductoria.

¿Quién es el Siervo - Líder?

El Siervo-Líder primero es siervo- como el caso de Leo. Este comienza con un sentimiento natural de
querer servir, servir primero. Después una decisión consciente hace que uno aspire a guiar. Es, esta
persona, marcadamente distinta de aquella, que es ante nada guía, quizás debido a la necesidad de saciar
su sed de poder, o de acumular posesiones materiales. Para estos el servir es una elección posterior, que
toma lugar luego de haber establecido su liderazgo. El Primer-líder y el primer-siervo son dos tipos
extremos. Entre ellos hay graduaciones y combinaciones que forman parte de la infinita variedad de la
naturaleza humana.

La diferencia entre ellos se manifiesta en la determinación tomada por el primer-siervo de asegurarse de

que las necesidades primordiales de sus seguidores sean servidas. La mejor prueba, y la más difícil de
administrar, es: ¿Están aquellos servidos creciendo como personas?; mientras están siendo servidos, ¿se
vuelven más saludables, más sabios, más libres, más independientes, más cerca de convertirse ellos
mismos en siervos? Y, ¿Cuál es el efecto de todo esto sobre los miembros menos privilegiados de la
sociedad; se beneficiarán, o por lo menos, no serán privados de lo poco que tienen?

Mientras uno se prepara para servir, ¿Cómo puede uno saber cuál será el resultado? Esto es parte del
dilema enfrentado por la raza humana; nunca se sabe si es seguro. Después de estudiar y de experimentar,
uno debe, llegar a una hipótesis- hipótesis que estará bajo una sombra de duda. Entonces uno procede a
poner la hipótesis en movimiento y a examinar los resultados. Uno continúa estudiando y aprendiendo, y
periódicamente volviendo a examinar la hipótesis original.

Finalmente, uno escoge nuevamente. Quizás uno escoge la misma hipótesis una y otra vez. Pero esta es
siempre una elección nueva y abierta. Y es siempre una hipótesis que está bajo una sombra de duda. “La
Fe es la elección de la más noble de las hipótesis”. Notemos que no dice la más noble de todas las del
mundo, eso nunca se sabe. Pero la más noble de las que están a la mano, eso nos es evidente cuando
hacemos la elección. Ya que la medición del resultado de nuestras acciones es bastante posterior, la fe que
sostiene la elección de la más noble hipótesis, se basa en un sentido de autointuición psicológica. Esta es
la parte más dependiente del verdadero siervo.

El siervo natural, aquella persona que es primero-siervo, tiende más a perseverar y a refinar su hipótesis
en términos de cómo puede proveer mejor las necesidades primordiales de sus seguidores que aquella
persona que es primero- líder y que luego sirve, sea por escrúpulos de conciencia o en conformidad con
las expectativas normativas de la sociedad.

Mi esperanza en el futuro yace en parte en mi certeza de que entre las legiones de los menos afortunados
y los menos sofisticados se encuentran muchos siervos verdaderos que guiarán, y que muchos de ellos
aprenderán la diferencia entre los que se dicen siervos y los que verdaderamente lo son.

Todo comienza con la Iniciativa de un Individuo

Los pensamientos, las actitudes y las acciones de los individuos sirven como propulsores de las fuerzas
del bien y el mal en nuestro mundo. Lo que sucede con nuestros valores, y también con la calidad de
nuestra civilización futura, será determinada por conceptos nacidos de la inspiración de los individuos.
Quizás, sólo unos pocos recibirán esta inspiración (discernimiento), y los demás aprenderán de ellos. La
pura esencia del liderazgo, yendo adelante para mostrar el camino a seguir, deriva de más de una apertura
usual de inspiración. ¿Por qué, alguien aceptaría el liderazgo de otra persona?, excepto si esa otra persona
pudiera ver más claramente el camino a seguir. Quizás, ése es el problema actual: muchos de los que
pretenden guiarnos no ven muy claramente, y al querer justificar su falta de habilidad, sostienen que el
“sistema” debe ser mantenido- lo cual es un gran error en estos días.

Pero el líder necesita algo más que inspiración. El líder se atreve a decir: “!Yo iré; ven conmigo!”. El
líder inicia, propone las ideas y la estructura y toma el riesgo de fracasar, así como la posibilidad de tener
éxito. El líder dice: “Yo iré, sígueme!” aún cuando sabe que el camino es incierto, y hasta peligroso. Y,
confía en aquellos que van con él.

Paul Goodman, hablándonos a través de un personaje de “Making Do”, ha dicho “Si no hay una
comunidad que te acoja, muchacho, hazla tú mismo”.

¿Qué estás tratando de hacer?

¿Qué estás tratando de hacer? - una de las preguntas más fáciles de hacer y muy difícil de contestar.

La señal del líder, un atributo que lo coloca en una posición de mostrar el camino a otros, es que es el que
mejor indica a los demás la dirección a seguir. Mientras esté guiando, él siempre tendrá una meta. Puede
ser una meta a la que el grupo haya llegado por consenso; o que el líder en un momento de inspiración
simplemente haya dicho “Vamos por este camino”. Pero el líder siempre sabe cual es la meta y podrá
facilitarla para aquellos que no están seguros. Al establecer, y re-establecer la meta a alcanzar, el líder da
seguridad y propósito a otros que pueden tener dificultad en alcanzarla por si mismos.
Usamos la palabra meta para denotar el sentido especial de un propósito magno, un sueño grandioso, un
concepto visionario, la consumación última a la cual uno se acerca pero nunca realmente alcanzará.
Actualmente es algo que se encuentra fuera de nuestro alcance, algo por que luchar, hacia donde nos
vamos a mover, o convertir. Algo tan engrandecido que estimula la imaginación y desafíe a la gente a
trabajar por algo que todavía no conoce, algo que los enorgullezca aún en el proceso de alcanzarlo.

Toda hazaña comienza por una meta. Pero no puede ser cualquier meta, ni puede ser cualquiera quien la
establezca. Aquel que establezca la meta debe inspirar confianza, especialmente si ésta es difícil de
alcanzar o de gran riesgo, ya que se espera que los seguidores acepten los riesgos junto con el líder. Un
líder no inspira confianza a menos que uno pueda creer en sus valores y en su habilidad (incluyendo su
juicio), y a menos que proyecte un espíritu sustentador (“entheos”) que apoyará la búsqueda tenaz de una
meta.

Nada sucede sin un sueño. Y para que algo grande suceda, debe haber un gran sueño. Detrás de cada gran
hazaña se encuentra un soñador de grandes sueños. Para hacer esto realidad se requiere más que un sueño;
pero el sueño deberá ser primero.

Escuchando y Comprendiendo

Uno de nuestros líderes mas hábiles fue recientemente nombrado jefe de una institución pública
importante, grande, y difícil de administrar. Después de un corto tiempo se dió cuenta de que no estaba
contento con la manera en que la institución se estaba conduciendo. Su aproximación al problema fue
algo extraña. Durante tres meses dejo de leer los periódicos y de escuchar las noticias del exterior; y
durante este tiempo se fío solamente de aquellos con quienes convivía en el trabajo para enterarse de lo
que ocurría. Sus problemas administrativos se resolvieron al cabo de tres meses. Este cambio no se
produjo milagrosamente, pero si con una intención especial de escuchar producido por su extraña
decisión; esto habilitó a este hombre para comprender y recibir la iluminación necesaria para establecer el
curso correcto. Y al hacer esto fortaleció a su equipo.
¿Por qué escuchamos tan poco? ¿Qué hace a este ejemplo tan excepcional? Creo, como otros líderes, que
parte de esto es que cuando el líder enfrenta una dificultad tiende a reaccionar tratando de encontrar al
alguien más a quien responsabilizar del problema; en lugar de que su respuesta automática sea: “Tengo un
problema. ¿Cuál es el problema? ¿Qué puedo hacer para resolver mi problema?. El hombre sensible que
se decide por la segunda manera de resolver el asunto, tendrá como primera reacción escuchar; y es
probable que alguien que también esté involucrado le señale cuál es el problema y cómo resolverlo. O, el
escuchará lo suficiente para tener una revelación intuitiva que le permita resolver el problema.

Sobre esto tengo el prejuicio de que sólo el genuino siervo natural resuelve los problemas escuchando
primero. Cuando uno es un líder esta predisposición hace que sea visto primordialmente como siervo.
Esto supone que para que un no-siervo se pueda convertir en siervo éste debe transformarse en un siervo
natural a través de una larga y rigurosa disciplina de aprender a escuchar; una disciplina practicada lo
suficiente para que su impulso natural sea el de escuchar primeramente. Yo he sido testigo de suficientes
y notables transformaciones en algunas personas que han sido capacitadas para escuchar y poder confiar
plenamente en este procedimiento. Se puede decir que el escuchar auténticamente fortalece a los que nos
rodean.

La mayoría de nosotros en un momento u otro, algunos la mayor parte del tiempo, quisiéramos de veras
comunicarnos, poder alcanzar verdaderamente un nivel transcendental de compresión con aquel que nos
escucha. Esto puede ser de gran importancia. La mejor manera de saber si nos estamos comunicando bien
es preguntarnos primero si verdaderamente estamos escuchando. ¿Estamos escuchando a la persona con
quien queremos comunicarnos? Cuando nos acercamos a un enfrentamiento ¿es nuestra actitud básica, de
armonía y de entendimiento mutuo? Recordemos esa notable línea de la oración de San Francisco; “Dios
Mío, concédeme la gracia de no buscar ser comprendido sino el de saber comprender”.

No debemos temerle a un poco de silencio. Algunos encuentran que el silencio es incómodo u opresivo.
Pero un acercamiento relajado hacia el diálogo incluirá y recibirá algo de silencio. Aunque es muy
abrumador, es muy importante preguntarnos si: “¿Al decir lo que tengo en mente podré realmente
mejorarlo con el silencio?”.

Lenguaje e Imaginación

Alfred North Whitehead dijo una vez que: ‘Todo lenguaje no puede ser sino elíptico, requiriendo un salto
de la imaginación para poder comprender mejor su pertinencia a la experiencia inmediata”. Nada tiene
significado hasta que se relaciona a la experiencia del que escucha. Puede uno oir las palabras, puede uno
hasta recordarlas y repetirlas, así como una computadora repitiendo información ya almacenada. Pero, el
significado, un incremento de experiencia que resulta de recibir una comunicación, requiere que el que
escucha provea una conexión imaginaria de la fuente de experiencias del que escucha con los símbolos
abstractos del lenguaje usados por el que habla. Como líder (incluyendo al maestro, entrenador,
administrador) uno debe tener la habilidad para atraer al que escucha hacia ese salto de la imaginación
que conectará el concepto verbal con la experiencia del que escucha. El límite del lenguaje para el que
comunica, es que el que escucha tiene que dar ese salto imaginario. Uno de los conceptos esenciales del
arte de la comunicación es el poder decir exactamente lo justo para facilitar ese salto. Muchos intentos de
comunicación se anulan al querer decir demasiado.

El físico y filósofo Perce Brigman expresa otro punto de vista cuando señala que: “No hay estructura
linguística que sea capaz de reproducir la complejidad entera de la experiencia… La única manera posible
de tratar con esto es prosiguiendo hasta el límite, con una particular línea de ataque verbal, y cuando se
agote, cambiar a otro nivel verbal, cambiándose cuando sea necesario… Muchas personas… insisten en
un esquema verbal único y auto-consistente en donde tratan de introducir toda experiencia. Al hacer esto
crean un mundo puramente verbal en donde pueden vivir de una manera bastante autónoma, fortalecidos
por la habilidad de sus compañeros para vivir en el mismo espacio verbal”. Esto, por supuesto, es lo que
hace posible la existencia de los cultos, que se pueden definir como grupos de personas que se apartan de
la corriente social. Al quedarse encerrados dentro de su propio mundo verbal ellos pierden la oportunidad
de guiar a otros. Una de las grandes tragedias ocurre cuando un líder probado y hábil se deja atrapar por
uno de estos cerrados mundos verbales, perdiendo así su habilidad de guiar.

Retirarse - Encontrando Nuestro Punto Optimo

Las personas que se dedican al liderazgo (sean siervos o no-siervos) pueden verse como uno de los dos
tipos (extremos). Hay aquellos que están formados física y emocionalmente de tal manera que les gusta la
presión - que la buscan- y que se desempeñan mejor cuando están bajo tensión total. Y hay aquellos otros
que no gustan de la tensión, que no prosperan bajo presión, pero que quieren guiar y están dispuestos a
aguantar la presión si tienen la oportunidad. Los primeros se regocijan ante el prospecto de un feliz
agotamiento, y los segundos se encuentran en constante vigilancia en contra de tal estado. Para ambos el
arte de retirarse resulta útil. Para el primero es un cambio de ritmo: para el segundo constituye una
defensa en contra de un estado poco placentero. El primero puede estar más cerca de ser el líder natural;
el segundo necesita una táctica para sobrevivir. El arte de retirarse les sirve a ambos.

La habilidad de retirarse y de re-orientarse a si mismo, aunque sea sólo por un momento, hace suponer
que uno ha aprendido el arte de la negligencia sistemática, el arte de separar lo más importante de lo
menos importante - y lo importante de lo urgente- y que ha aprendido a encargarse de lo importante,
aunque haya penalidades y censuras por la negligencia de otro. Uno puede gobernar su vida de acuerdo a
la ley del punto óptimo (siendo óptimo ese ritmo y conjunto de elecciones que le dan a uno el mejor
rendimiento a lo largo de su vida) - teniendo en mente que siempre habrá emergencias y que este punto
óptimo incluye el cargar con una reserva de energía durante todos los períodos de demanda normal, para
que uno pueda adaptarse suavemente durante una emergencia.
El establecer nuestro propio ritmo a través del retiro es uno de los mejores acercamientos para obtener el
uso óptimo de nuestros recursos. El siervo-como líder debe preguntarse constantemente: ¿Cómo puedo
servir mejor?

Aceptación y Empatía

Estas son dos palabras muy interesantes, aceptación y empatía. Si tomamos la definición de un
diccionario: aceptación es recibir lo que nos es dado, con aprobación, satisfacción, o conformidad; y
empatía es la proyección imaginaria de nuestra propia conciencia en otro ser. El antónimo de ambas, la
palabra rechazar, es el negarse a oir o a recibir - arrojar.

El siervo siempre acepta y muestra empatía, nunca rechaza. El siervo como líder siempre muestra
empatía, siempre acepta a la persona, pero a veces, se niega a aceptar el esfuerzo o rendimiento de una
persona como bueno.

El presidente de una universidad dijo una vez: “Un educador puede ser rechazado por sus estudiantes, y
no debe objetar esto. Pero un educador nunca debe rechazar a un estudiante, bajo ninguna circunstancia,
no importa lo que haya hecho”.

Esto lo hemos sabido por mucho tiempo en la familia. Para que una familia sea familia; ninguno de sus
miembros puede ser rechazado. Roberto Frost en su poema “La Muerte de un Empleado” establece el
problema a partir de una conversación entre el granjero y su esposa que tiene lugar en el portal de la casa;
esta conversación trata sobre Silas, un empleado sin rumbo ni hogar, quien ha retornado a su puesto para
morir en paz. El granjero está molesto por esto ya que Silas fue mañosamente tentado a abandonar la
granja durante la última cosecha. La esposa del granjero señala que la granja es el único hogar que Silas
tiene. Están enfrascados en una discusión sobre lo que es un hogar. El granjero da su opinión:

“Hogar es aquel lugar donde eres acogido cuando llegas”

La esposa piensa de distinta manera. ¿Qué es un hogar? Ella dice,

Yo debería llamarlo algo que de alguna forma, no debes merecer”.

Debido a los caprichos de la naturaleza humana, todos somos criaturas estancadas, lisiadas e incompletas,
el gran líder (ya sea la madre en su hogar o el dirigente de una vasta organización) diría lo mismo que la
esposa del granjero dijo sobre el hogar, en el poema de Robert Frost. El interés y el afecto que el líder
tiene por sus seguidores, es una señal de verdadera grandeza cuando es genuino, es claramente algo que
los seguidores “no deben merecer”. Los grandes líderes, incluyendo a las personas “humildes”, pueden
tener una apariencia exterior, exigente e intransigente. Pero los grandes líderes en su interior tienen
empatía y aceptación incondicional para aquellos que los siguen.

Aceptación de la persona requiere, sin embargo, el tolerar la imperfección. Cualquiera es capaz de guiar a
un grupo de personas perfectas- si es que existieran. Pero no hay personas perfectas. Y aquellos padres
que traten de criar hijos perfectos seguramente criarán neuróticos.

Es parte del enigma de la naturaleza humana que la persona “típica”- inmadura, torpe, inepta, perezosa-
sea capaz de gran dedicación y heroísmo si es sabiamente guiada. Por otro lado, muchas personas hábiles
no son capaces de guiar porque no pueden trabajar con personas mediocres. El secreto de construir
instituciones es el poder unir a un equipo de tales personas, elevándolas, haciéndolas crecer más de lo que
crecerían bajo otras circunstancias.
Los hombres crecen en tamaño cuando aquellos que los guían muestran empatía y los aceptan como son,
aún cuando su comportamiento se juzgue por sus habilidades. Los líderes que muestran empatía y que
aceptan enteramente a aquellos que los siguen, son los que, basándonos en lo ya dicho, probablemente
inspiren más confianza.

Conocer lo Desconocido - Más Allá de la Racionalidad Consciente

Los requisitos del liderazgo imponen algunas demandas intelectuales que no se pueden medir en términos
de inteligencia académica. Los términos no se excluyen mutuamente, pero, si son de distinta naturaleza.
El líder necesita tener dos habilidades intelectuales que no se juzgan formalmente de manera académica:
necesita tener un sentido de lo desconocido y poder ser capaz de prever lo imprevisible. El líder sabe
algunas cosas y preve algunas otras de las cuales algunas presume guiará sin saber o preveerla
claramente. Esto es en parte lo que le da al líder su papel; lo que lo pone a la cabeza y lo habilita para
mostrar el camino.

Hasta hace muy poco tiempo muchos hubieran atribuido las cualidades de conocer lo desconocido y de
prever lo imprevisible a dones místicos o sobrenaturales. Y muchos todavía lo hacen. Al menos, hoy en
día, es posible meditar acerca de éstos, dentro del marco de las leyes naturales. La teoría que trata sobre
los campos eléctricos del cuerpo sugiere la posibilidad de una interconexión entre campos que podría
explicar la telepatía. Algunos están dispuestos a explorar la posibilidad de la existencia de rastros de
memoria como entidades físicas, además de establecer los fundamentos que explican la clarividencia.
Teorías muy novedosas señalan que cada mente, al nivel sub consciente, tiene acceso a toda “porción” de
información habida y por haber. Aquellos que parecen tener un acceso inusual a estos “bancos de
información” se les llama “sensitivos”. Aquello que ahora llamamos inspiración intuitiva puede ser un
rastro sobreviviente de una temprana y mayor sensibilidad. La mayoría de esto es conjetura pero se
encuentra aún entre los límites de lo que algunas mentes científicas están dispuestas a cuestionar dentro
del marco de lo conocido sobre fenómenos naturales. La información recordada bajo hipnosis sugiere
todo lo que está potencialmente disponible del subconsciente.

¿Cuál es la pertinencia de toda esta teoría imaginativa, de la publicación a la mano, del procedimiento de
pensar del líder? Un estudiante contemporáneo de “Cómo tomar decisiones” lo ha puesto de esta manera:
“Si, para tomar una decisión práctica en el mundo de los negocios, uno espera toda la información
necesaria para tomar una sabia decisión, esta información nunca llegará”. Siempre hay más información,
a veces muchísima mas información que la que uno pudiera obtener si hubiera esperado o trabajado más
arduamente - pero el atraso y el costo no se justifican. Al tomar una importante decisión raramente se
cuenta con el 100% de la información necesaria para hacer una buena decisión, no importa el costo o el
tiempo invertido. Y, si uno espera demasiado tiempo, el problema se torna distinto, y se tiene que
comenzar desde el principio. Es éste el terrible dilema del indeciso tomador de decisiones.

Como materia práctica, cuando se toman casi todas las decisiones importantes siempre hay una brecha de
información. Casi siempre hay una brecha entre la información sólida a la mano, y la que se necesita. El
arte del liderazgo descansa, en parte, en la habilidad de cerrar esa brecha a través de la intuición, es decir,
con un juicio del subconsciente. La persona capaz de hacer esto más eficientemente que los demás
probablemente emergerá como líder porque aporta algo de gran valor. Otros dependerán de esta persona
para guiarlos y mostrarles el camino ya que su juicio es mejor que el de la mayoría. Los líderes, por
consiguiente, deben ser más creativos que la mayoría; y la creatividad es un descubrimiento permanente,
un empuje hacia de lo inexplorado y lo desconocido. De vez en cuando el líder se da cuenta que necesita
pensar como el científico, como el artista, o como el poeta. Su procedimiento de pensar puede ser tan
imaginativo al igual que falible como el de ellos. La intuición es un sentido de los modelos, tener la
habilidad de generalizar basándose en experiencias previas. El líder sabio sabe cuando apostar a estas
indicaciones intuitivas, pero el siempre sabe que está apostando en porcentajes de probabilidad -sus
presentimientos no son vistos como verdades eternas.

Dos procesos separados de “preocupación” pueden verse envueltos en las decisiones intuitivas de un
líder, un aspecto importante es el momento oportuno y decidir cuando tomar la decisión. La primera es la
preocupación de tomar la decisión cuando se obtenga toda la información posible. La segunda es la
preocupación de tomar la decisión sin tener suficiente información- lo cual, generalmente sucede con las
decisiones críticas. Todo esto se complica con las presiones creadas por aquellos que ‘quieren una
respuesta”. Nuevamente, el confiar se encuentra en la raíz del proceso. ¿Tiene el líder una muy buena
base de información (conteniendo ambos, datos y sensibilidad a los sentimientos y a las necesidades de la
gente) y la reputación de tomar consistentemente sabias decisiones que la gente respete? ¿Puede el líder
disipar las preocupaciones de aquellas personas que necesiten más seguridad de la que ofrece la situación
presente?

La intuición en un líder es más valorada, y por consiguiente, más digna de confianza, a un nivel
conceptual. Una respuesta intuitiva a una situación inmediata, puede ser vista como un truco, y ser
conceptualmente defectuosa. Una intuición conceptual global, que provea un sólido sistema para tomar
decisiones (tan importante, por ejemplo, en el campo de las relaciones exteriores) es el don más grande.

Previsión-La Etica Central del Liderazgo

La presunción más común sobre la palabra “ahora” es que se refiere a este preciso momento del tiempo en
términos del reloj - ahora. En el uso diario, modificamos esto un poco al decir ahora mismo, queriendo
decir en este instante, o casi ahora, dando un poco más de espacio. Algunas veces decimos: “Lo voy a
hacer ahora”, lo que significa que “Lo voy a comenzar pronto y lo haré en el futuro cercano”, o “Acabo
de hacerlo ahora”, queriendo decir que lo hicimos en el pasado reciente. El diccionario admite todas estas
variaciones de uso.

Permítannos comparar “ahora” con el despliegue de luz producido por un rayo estrechamente enfocado.
Hay un intenso y brillante centro, en este momento en el reloj; y una intensidad menguante, que
teóricamente se desplaza hasta el infinito, a cada lado. Como lo vemos aquí, ahora incluye todo esto- toda
la historia y todo el futuro. Mientras se acerca uno al foco central, la luz se intensifica al mismo momento
en que nos acercamos al tiempo del reloj. Todo es ahora, pero algunas partes son más ahora que otras, y el
foco central que marca este preciso instante en el reloj se mueve al compás de los segundos. ¡Así no es
como ocurre! Esto es simplemente una analogía para sugerir una forma de considerar el ahora para
aquellos que quieren ver mejor lo imprevisible- que es la marca del líder.

La presciencia, o la previsión, es más que una conjetura promedio sobre qué va a pasar y cuándo en el
futuro. Comienza con un estado mental acerca del ahora, algo como lo ya sugerido en la analogía sobre el
rayo de luz. Lo que notamos en el momento actual del tiempo del reloj es meramente el foco intenso que
está conectado con lo que ha ocurrido en el pasado y lo que ocurrirá en el futuro. El hombre que tiene el
don de la presciencia tiene un tipo de mentalidad “promedio continuo” (tomando prestado un término
estadístico) en el cual el pasado, presente, y futuro son uno, agrupados en conjunto y moviéndose
mientras transcurren los segundos. El proceso es contínuo.

Maquiavelo, cuando escribió hace 300 años sobre cómo ser un principe, señaló: “Ocurre en los asuntos
del Estado; que si se conoce con anticipación (lo cual es dado a hacer a un hombre prudente), lo que
están tramando los malvados, esto se remedia fácilmente. Pero cuando, por falta de tal conocimiento, se
les permite crecer y ser reconocidos, ya no se puede encontrar remedio alguno”.
La forma que tomen los eventos futuros puede ser calculada a través de la información basada en
tendencias. Pero, así como con la decisión práctica ya mencionada, siempre queda una brecha de
información que debe ser llenada; por esto debe uno cultivar las condiciones que favorecen la intuición.
Es esto lo que quiso decir Maquiavelo al mencionar el “saber con anticipación” -sólo es dado a hacer al
hombre prudente. El hombre prudente es el que constantemente piensa del “ahora” como el concepto
contínuo en que pasado, presente, y futuro son una sola unidad orgánica. Y esto requiere vivir a un ritmo
que fomente un alto nivel de inspiración intuitiva sobre la entera gama de eventos del pasado indefinido, a
través del presente, hacia el futuro indefinido. Uno es, a la vez, en cada momento del tiempo, historiador,
analista contemporáneo, y profeta- no hay tres papeles distintos. Esto es lo que es el líder practicante,
cada día de su vida.

Vivir de esta manera es en parte un asunto de Fe. El estrés es una condición de la vida moderna, y si uno
es un siervo-líder cargando las preocupaciones de otras personas- marchando al frente para señalar la ruta
a seguir, uno recoge la confusión y la violencia (y esto es en verdad rudo y confuso en algunos roles del
líder). Uno hace todo esto con la suposición que si uno se embarca en una situación , preparado con la
experiencia y conocimiento necesarios a nivel consciente, en la situación el discernimiento intuitivo
necesario para un rendimiento óptimo vendrá por si solo. ¿Hay alguna otra manera, en el turbulento
mundo de los asuntos (incluyendo el típico hogar), para que uno pueda mantener la serenidad al
enfrentarnos a la incertidumbre? Uno sigue los pasos del proceso creativo que requieren que uno se
mantenga dentro del análisis consciente mientras éste funcione, y entonces, debe uno retirarse, relajar la
presión analítica, aunque sea por un momento, y tener confianza en que una inspiración pertinente y útil
se producirá.

El interés por el pasado y por el futuro es atenuada gradualmente mientras este periodo de interés se
acerca o aleja del momento instantáneo. La habilidad de hacer esto es la dinámica estructural esencial del
liderazgo.

La previsión se ve como un proceso totalmente racional, producto de una computadora interior siempre
activa que maneja series transversales y entradas aleatorias, y que es vastamente más complicada que
cualquier tecnología que se haya producido hasta el momento. La previsión comprende eventos del
momento instantáneo y los compara constantemente con una serie de proyecciones hechas en el pasado y
al mismo tiempo proyectando eventos futuros- con disminuida certeza mientras el tiempo proyectado se
confunde con el futuro indefinido.
La omisión (o la negación) de un líder a prever puede ser vista como una falla ética; debido a que un serio
compromiso ético hoy en día (cuando el juicio usual sobre la inaptitud ética se ha hecho) es a veces el
resultado de una falla al hacer el esfuerzo, en una fecha temprana, de prever los eventos de hoy en día y
tomar la acción correcta cuando haya libertad de iniciativa para actuar. La acción que la sociedad califica
como “no ética” en este momento, es una que realmente no tiene elección. Por este estándar, mucha
gente culpable está caminando por ahí con aires de inocencia que no podrían tener si la sociedad pudiera
siempre calificar de “no ético” el fracaso en el prever, y la falla consecuente de actuar constructivamente
mientras tenga libertad para actuar.

La previsión es la “iniciativa”, que tiene el líder. Cuando pierde su iniciativa y los acontecimientos lo
obligan a obrar, éste es sólo un líder de nombre. El no está guiando; está, más bien, reaccionando a los
acontecimientos inmediatos, y probablemente no será líder por mucho tiempo. Hay abundantes ejemplos
contemporáneos de pérdidas de liderazgo que provienen de una falta de prever lo que pudo haber sido
razonablemente previsto, y de la falla del líder de actuar bajo ese conocimiento mientras tuvo la libertad
de hacerlo.
Hay una riqueza de experiencia disponible sobre como alcanzar esta perspectiva de la previsión, pero aquí
sólo se menciona un aspecto. Para alcanzarla se requiere vivir una vida algo esquizofrénica. Uno siempre
está en dos niveles de conciencia: el primero en el mundo real- preocupado, responsable, eficiente,
orientado al valor. Uno también es indiferente, dejándose llevar, viendo los acontecimientos de hoy, y
viéndose uno envuelto en estos acontecimientos, desde la perspectiva de un gran espacio de la historia
proyectada en el futuro indefinido. Tal separación permite que preveamos mejor lo imprevisible.
También, desde un cierto nivel de conciencia, cada uno de nosotros actúa en forma determinante, de un
momento a otro, sobre una serie de suposiciones que luego gobiernan nuestras vidas. Simultáneamente,
desde otro nivel, la pertinencia y la calidad de estas suposiciones son examinados en acción, con la meta
de revisarlas y mejorarlas en el futuro. Esta visión nos da una perspectiva que hace posible que él viva y
actúe en el mundo real con una conciencia más clara.

Conocimiento y Percepción

Enmarcando todo esto se encuentra el conocimiento, que abre ampliamente las puertas de la percepción,
de manera que le permite a uno obtener más de lo que está disponible de la experiencia sensorial y de
otras señales en el ambiente que las personas generalmente perciben. El conocimiento tiene sus riesgos,
pero hace la vida más interesante; y ciertamente refuerza la efectividad de uno como líder. Cuando uno
está consciente, uno se encuentra más alerta que lo usual, hay un contacto más intenso con la situación
inmediata, y es más almacenado en la computadora de la inconsciencia para poder producir en el futuro,
discernimientos intuitivos cuando sean necesarias.

William Blake ha dicho: “Si las puertas de la percepción fueran limpiadas, todo le parecería al hombre tal
como es, infinito”. Aquellos que han mantenido las puertas de la percepción abiertas lo suficiente, saben
con frecuencia que esta declaración de Blake no es una simple exageración poética. La mayoría de
nosotros nos movemos dentro de una percepción muy limitada- vista, sonido, olfato, tacto- y no notamos
la grandeza de lo diminuto, la experiencia más pequeña. Así también pasan desapercibidas oportunidades
de liderazgo. Sin embargo, hay peligro. Algunas personas no son capaces de tolerar lo que se les presenta
cuando las puertas de la percepción están muy abiertas, y es mejor para estas personas desarrollar su
tolerancia gradualmente. Un requisito del liderazgo es el poder tolerar un amplio espacio de conciencia de
manera que pueda “verla tal como es”.

La apertura de las bases del conocimiento; ambas, la mente consciente y la inconsciente, con una riqueza
de recursos para las necesidades del futuro. Pero hace también más que eso: sirve para edificar nuevos
valores y para aclarar otros, y además arma a uno para el encuentro con las tensiones de la vida,
ayudándonos a edificar serenidad ante la tensión y la incertidumbre. El cultivo de la percepción provee a
uno las bases para la despreocupación, la habilidad de hacerse a un lado y verse a sí mismo en perspectiva
dentro del contexto de la propia experiencia de uno, en medio de constantes peligros , amenazas y
alarmas. Entonces, uno ve su propia y peculiar selección de obligaciones y responsabilidades de tal
manera que a uno le sea permitido separar lo urgente de lo importante, y quizás de ocuparse de lo
importante. El conocimiento no es un donador de consuelo- es casi lo opuesto. Es algo que perturba y que
despierta. Los líderes hábiles generalmente se encuentran agudamente despiertos y razonablemente
perturbados. No están buscando consuelo. Tienen su propia serenidad interior.

Un líder debe tener más que una armadura de confianza para enfrentarse a lo desconocido- debe tener una
más fuerte que la de aquellos que aceptan su liderazgo. Esto es en parte, anticipación y preparación, pero
es también una muy fuerte creencia de que ante las tensiones de la vida real uno puede tranquilizarse de
manera que permita la operación del proceso creativo.

Esto se cuenta dramáticamente en una de las más grandes historias producidas por el espíritu humano- la
historia de Jesús ante la adultera que está a punto de ser apedreada. En esta historia vemos a Jesús como
un hombre, como nosotros, con extraordinaria intuición profética, del tipo de la que todos tenemos un
poco. El es un líder; tiene una meta- el traer más compasión a las vidas de la gente.

En esta escena la mujer es postrada a los pies de Jesús por la muchedumbre que reta su liderazgo. Ellos
gritan, “La ley dicta que sea apedreada. ¿Qué dices tú?” Jesús tiene que tomar una decisión, tiene que
proveer la respuesta correcta, correcta en la situación, y una que mantenga su liderazgo y su meta. La
situación es deliberadamente señalada por los que lo retan. ¿Qué hará él? El está sentado escribiendo en la
arena- un mecanismo de separación. Bajo la presión del momento, habiendo medido la situación de
manera racional, el asume una actitud de separación que permitirá que la intuición creativa funcione.

El pudo haber actuado de distinta manera; pudo haber entretenido a la muchedumbre con argumentos
racionales sobre la superioridad de la compasión sobre la tortura. Pudo haber sostenido un buen
argumento lógico sobre esto. ¿Cuál hubiera sido el resultado si hubiera actuado de esta manera?

Sin embargo, el no escogió el actuar de esa manera. En vez de eso escogió, el retirarse y terminar con la
tensión- justo cuando estaba pasando el evento- para poder abrir su percepción a la intuición creativa. Y
grandes palabras emergieron- palabras que han mantenido esta historia viva por 2,000 años- “Aquel que
esté libre de pecado que lance la primera piedra”.

Persuasión- A veces Un Hombre a la Vez

Los líderes trabajan de maneras maravillosas. Algunos asumen grandes obligaciones institucionales, y
otros silenciosamente se ocupan de un hombre a la vez. Un hombre de estos era John Woolman, un
cuáquero americano que vivió hasta la segunda mitad del siglo dieciocho. Se le conoce en el mundo
académico por su diario, un clásico literario. Pero en nuestra área de interés, liderazgo, se distingue como
el hombre que casi por si solo sacó a la Sociedad de Amigos (los cuáqueros) de la esclavitud.

Hoy en día es difícil imaginar a los cuáqueros como esclavistas, así como es difícil imaginar a alguien
siendo esclavista en nuestros días. Uno se pregunta como se verá la sociedad dentro de doscientos años
“qué habrá hecho el hombre de sí mismo” en nuestra generación. Este es un pensamiento perturbador.

Sin embargo, muchos de los cuáqueros americanos del siglo dieciocho eran esclavistas acaudalados y
conservadores, y John Woolman, siendo muy joven, se propuso la meta de liberar a su querida Sociedad
de esta terrible práctica. Paso treinta de sus años adultos (y vivió hasta los 52 años) extensamente
dedicados a esta faena. En 1770, casi cien años antes de la Guerra Civil, ningún cuáquero tenía esclavos.
Su método era único. El nunca levantó una gran tormenta sobre el hecho, ni inició un movimiento de
protesta. Su método fue de persuasión gentil, clara y persistente.

Aunque no era un hombre físicamente fuerte, John Woolman cumplió su misión viajando por toda la
costa Este, a pie y a caballo, visitando a los dueños de esclavos por muchos años. Su acercamiento no
consistía en censurar a los dueños de esclavos de una manera que pudiera producir animosidad. Mas bien
la carga de su acercamiento consistía en hacer preguntas: ¿Qué es lo que la posesión de esclavos le hace a
usted como persona moral? ¿Qué tipo de prácticas se le está legando a sus descendientes? Hombre por
hombre, pulgada por pulgada, regresando persistentemente, volviendo a visitar, y promoviendo su gentil
argumento por un período de treinta años, el flagelo de la esclavitud fue eliminado de esta Sociedad,
haciéndola el primer grupo religioso en América que formalmente denuncia y prohibe la esclavitud entre
sus miembros. Nos preguntamos cual hubiera sido el resultado si hubieran habido cincuenta John
Woolmans, o siquiera cinco, viajando a lo largo y a lo ancho de las trece colonias en el siglo dieciocho
persuadiendo a las personas, una por una, con argumentos gentiles y no juiciosos de que lo erróneo debe
corregirse a través de acciones voluntarias del individuo. Quizás no hubiéramos tenido la Guerra Civil
con sus 600,000 muertos; y el empobrecimiento del Sur con los resultantes problemas sociales que aún
nos aquejan sin posibilidad de recuperación cien años después. Sabemos ahora, desde la perspectiva de la
historia, que un leve alivio de la tensión de los mil ochocientos cincuentas hubiera podido evitar la guerra.
Unos pocos John Woolmans más, sólo unos pocos, hubieran podido hacer la diferencia. El liderazgo por
persuasión convence a través del diálogo y no a través de la coerción. Sus ventajas son obvias.

John Woolman practicó su liderazgo durante una época que le debió parecer tan oscura como la presente
nos parece a nosotros. Podríamos fácilmente dar por perdido su esfuerzo como una inspiración para hoy,
en la suposición de que los cuáqueros estaban éticamente condicionados para aceptar estos
planteamientos. Todos los hombres están hasta cierto punto condicionados - lo suficiente para que
corramos el riesgo.

Una Acción a la Vez- La Manera en que se Hacen Algunas Grandes Cosas

Dos cosas sobre Thomas Jefferson nos son de especial interés. Primero en su juventud tuvo la buena
fortuna de tener como mentor a George Wythe, un abogado de Williamburg cuya casa original aún se
encuentra en la villa restaurada. George Wythe era un hombre importante de su tiempo, uno de los que
firmaron la Declaración de Independencia y miembro de la Convención Constitucional. Pero, sin
embargo, se le recuerda principalmente como el mentor de Thomas Jefferson. Fue posiblemente la
influencia del mentor sobre el aprendiz, ya que Jefferson estudiaba leyes en las oficinas de Wythe, lo que
movió a Jefferson a su sitial en la historia, y lo alejó de su natural disposición de establecerse en
Montecielo como un excéntrico erudito virginiano (lo que siguió siendo, a pesar de la influencia de
Wythe). El punto que queremos enfatizar al mencionar a George Wythe es que las personas mayores
pueden jugar un papel importante ayudando en el desarrollo óptimo del siervo- como- líder.

Quizás el aspecto más significativo en la historia, de la figura de Jefferson, más importante que la
Declaración de Independencia o su último periodo como presidente, fue su actuación durante la guerra.
Con la publicación de la Declaración se inició la guerra y Jefferson se hizo famoso. Fue instado por
ambos bandos para se asuma puestos importantes en la guerra. Pero los rechazó todos. El sabía quien era
y estaba resuelto a ser su propio hombre. El escogió su propio papel. Regreso a Virginia y se quedó en ese
Estado todo el tiempo que duró la guerra.

Jefferson creyó que la guerra sería ganada por las colonias, y que habría una nueva nación, y que esa
nación necesitaría un nuevo sistema legislativo que la situara en el curso que el había soñado para ésta en
la Declaración de Independencia. Así que regresó a Montecielo, fue elegido a la legislatura de Virginia, y
procedió a redactar nuevos estatutos incorporando los nuevos principios de ley de la nueva nación. A
pesar de la oposición de sus colegas conservadores, él comenzó a lograr que se promulgaran dentro de las
leyes de Virginia. Fue una batalla cuesta arriba. El iba a Williamsburg y discutía con sus colegas hasta
que estos le impedían el paso. Entonces el montaba su caballo y regresaba a Montecielo a reanimar su
espíritu y a escribir más estatutos. Armado de estos, regresaba a Williamsburg a intentar de nuevo. El
escribió 150 estatutos durante ese período, y 50 de ellos fueron convertidos en ley, el más notable tratado
es el de la separación de la iglesia y el estado. Por muchos años los legisladores de Virginia fueron
investigando los cien estatutos restantes considerando la conveniencia de aplicarlos a nuevos problemas
urgentes.

Cuando se escribió la Constitución, algunos años después, Jefferson ya no se encontraba en el país; estaba
en Francia actuando como embajador. El no tenía que estar en el país. Había hecho su trabajo y dado su
contribución con los estatutos ya vigentes en Virginia. Esta es la forma maravillosa en que los líderes
trabajan -cuando saben quienes son y resuelven ser ellos mismos; abriéndose el camino a la meta un paso
a la vez, aún a través de múltiples frustraciones.

Conceptualizar- El Talento Primordial del Liderazgo

A Nikolai Frederik Severin Grundtwig, quien vivió su vida adulta durante las primeras tres cuartas partes
del siglo diecinueve, se le conoce como el Padre de las Escuelas Secundarias Autóctonas Danesas. Para
entender la importancia de las Escuelas Secundarias Autóctonas necesitamos familiarizarnos un poco con
la singular historia de Dinamarca. Ya que es un país muy pequeño, muy pocos extranjeros conocen su
historia, y por consiguiente, Grundtwig y su contribución original son poco conocidos. Una gran iglesia
en Copenhagen dedicada a su memoria da fe de la apreciación del pueblo danés por su obra. Al principio
del siglo diecinueve Dinamarca era una monarquía feudal y absoluta. Su economía estaba basada en una
agricultura mantenida por una extensa población de campesinos que eran siervos feudales en las casas
señoriales. Durante la temprana parte del siglo ocurren reformas mediante las cuales se le da tierra a los
campesinos en forma de propiedades individuales. Más adelante se comienza a desarrollar un gobierno
representativo.

Un cronista de esa época señala, “El campesinado danés de principios del siglo diecinueve era una clase
oprimida. La vida se les iba en una resentida resignación, al tener que depender en dueños de estado y
oficiales gubernamentales. No tenían cultura ni habilidades técnicas, su vida consistía únicamente en
sobrevivir. La reforma agraria que se llevó a cabo en esa época sin el apoyo del campesinado, que, por
demás, ni siquiera entendía lo que estaba pasando… Las reformas se llevaron a cabo para el beneficio del
campesino, pero no por el campesino. En el transcurso del siglo esta clase oprimida se ha transformado en
una acaudalada clase media, que, política y socialmente, se encuentra al frente del pueblo danés”.

La libertad- de propiedad y de voto- no fue lo suficiente para efectuar estos cambios. Una nueva forma de
educación fue diseñada explícitamente por Grundtwig cuyo propósito era, precisamente, alcanzar esta
transformación. Grundtwig era teólogo, poeta y estudiante de historia. Aunque él era un académico, creía
en la vida práctica y activa; y Así conceptualizó una escuela, la Escuela Secundaria Autóctona, que
funcionaba a través de cortos pero intensivos cursos en residencia para adultos jóvenes sobre historia,
mitología, y poesía del pueblo danés. El se dirigía más a las masas que a la minoría culta. La minoría
“culta” de la época lo consideró un visionario confundido y le dió la espalda con desprecio. Pero los
campesinos lo escucharon, y sus líderes naturales respondieron a su llamado de comenzar las Escuelas
Secundarias Autóctonas- con sus propios recursos. “El poder es el espíritu (no la sabiduría)”. “La palabra
viva en la lengua materna”. “La vida real es la prueba final”, estas ideas se ven en contraste con la
tendencia alemana y danesa de teorizar de manera abstracta. Estas son algunas de las máximas que
guiaron las nuevas escuelas del pueblo. Durante cincuenta años de su larga vida Grundtwig defiende
vigorosa y apasionadamente estas nuevas escuelas como el medio mediante el cual el campesinado se
puede elevar y convertirse en la cultura nacional danesa. Y, con el estímulo de sus experiencias dentro de
las Escuelas Secundarias Autóctonas, el campesinado joven comienza a asistir a escuelas de agricultura, y
a formar cooperativas siguiendo el modelo británico.

Dos acontecimientos suministraron el reto que hizo madurar al nuevo movimiento del campesinado, y que
establece su dominio político y social a finales de siglo. Primero, la desastroza guerra con Prussia en 1864
que resulta en una substancial pérdida de territorio, y en un golpe abrumador a la aspiración nacional. Y
en segundo lugar, se enfrentan a la pérdida del mercado mundial del maíz, su mayor producto de
exportación, como resultado de la abundancia agrícola del Nuevo Mundo.

La iniciativa del campesinado, creciendo en la dinámica espiritual generada por las Escuelas Secundarias
Autóctonas, ayuda a la recuperación nacional de ambas crisis al transformar su excedente de exportación
de maíz a “mantequilla y tocineta”; al reconstruir el decaído espíritu nacional; y al alimentar la tradición
danesa en los territorios perdidos a Alemania durante largos años hasta que se le devuelven a Dinamarca
después de la Primera Guerra Mundial.
Todo esto, una verdadera y notable transformación social, política, y económica, proviene del liderazgo
conceptual de un hombre. Grundtwig mismo, no fundó, o dirigió una Escuela Secundaria Autóctona, pero
dio innumerables conferencias en ellas. Lo que el brindó fue su amor por el campesinado, su clara visión
de lo que debían hacer por ellos mismos, su extensa y articulada dedicación- aún durante sus peores años-
y su apasionadamente expresada fe en el valor de estas personas y en su fuerza para elevarse ellos
mismos- si pudiera su espíritu ser incitado. Es una gran historia sobre la supremacía del espíritu.

Y ahora!

Estos tres ejemplos de siglos anteriores ilustran muy variados tipos de liderazgo por el bien común. No se
sugieren como modelos generales para hoy en día, aunque proveen algunas muy útiles indicaciones. Lo
que estos ejemplos nos dicen es que el liderazgo de hombres comprendedores e incitadores como lo
fueron Woolman, Jefferson, y Grundtvig es “situacional”, por lo que queremos decir que no estaban
siguiendo modelos conocidos. Más bien estaban respondiendo de manera fresca y creativa a las
oportunidades ofrecidas por el aquí y el ahora. Demasiada preocupación por el cómo lo hicieron otros nos
puede inhibir. Uno se pregunta, en estos kaleidoscópicos tiempos, que tipo de esfuerzo procedente del
liderazgo contemporáneo será recordado como seminal de aquí a cien años; de igual manera que nosotros
recordamos los ya descritos. Permítanme especular:

Las señales de los tiempos sugieren que, para los historiadores futuros, los próximos treinta años serán
marcados como el período en el que los hombres de piel oscura, los pobres, y los alienados del mundo
establecerán de manera efectiva sus derechos a ser. Y que no serán guiados por una élite privilegiada
(como lo son Woolman, Jefferson, y Grundtvig) sino por gente excepcional perteneciente a sus propias
filas.

Puede ser el caso, que lo mejor que pueden hacer los miembros privilegiados de nuestra sociedad es
apartarse; brindar su ayuda sólo cuando sea requerida y en la manera en que lo sea. Hasta la
conceptualización se puede llevar a cabo de mejor manera, no por un miembro de la élite como lo hizo
Grundtvig en su tiempo, sino por líderes de entre los de piel oscura, los alienados, y los pobres del
mundo. Un posible papel para aquellos ahora favorecidos por las viejas leyes, puede ser, como lo ha
señalado Miguel Serrano, el de zambullirse bajo esta inmensa ola y llevarse consigo toda su acumulada
sabiduría, con la esperanza de emerger al otro lado preparados para distribuirla cuando la turbulencia de
estos tiempos haya pasado; y los de piel oscura, los pobres, y los alienados hayan encontrado su camino y
puedan libremente escoger aquello que encuentren útil de lo que los privilegiados de hoy han almacenado.
No muchos de los privilegiados de hoy escogerán este camino. Pero aquellos entre los privilegiados que
se consideren a sí mismos como primero-siervos considerarán este camino como el más sabio a seguir.

Yo no tengo la presciencia para saber que va a ocurrir con todo esto. Y no estoy prediciendo una edad de
oro, no por ahora. Pero si creo que algunos de los privilegiados de hoy que vivan hasta el siglo veintiuno
lo encontrarán muy interesante si son capaces de abandonar sus presentes nociones de como servir mejor
a los menos favorecidos, y esperan, y escuchan, hasta que los menos favorecidos encuentren su propia
ilustración, definan sus necesidades a su manera, y, finalmente, expresen claramente como quieren ser
servidos. Los ahora-privilegiados que son siervos naturales pueden en el curso de este proceso desarrollar
una nueva perspectiva sobre la prioridad de las necesiddes ajenas, y de esa manera podrán nuevamente
servir guiando. Entretanto, Paulo-Freire ha ofrecido su Pedagogía de los Oprimidos para considerar
mientras se presta atención al consejo de John Milton, “También sirven aquellos que solamente esperan”.
Para aquellos privilegiados de hoy en día que se sientan capaces de unirse a la jornada de servir y guiar lo
mejor que puedan durante un período que promete ser, lo menos, turbulento; Woolman, Jefferson, y
Grundtvig son los escogidos como modelos para estudiarse de cerca. Estúdienlos no para copiar los
detalles de sus métodos, sino como ejemplos de hombres altamente creativos, cada uno de los cuales
inventó para sí un papel que le era únicamente apropiado como individuo, que recogía sus mejores
puntos, que demandaba poco que no le fuera ya natural, y que finalmente, era perfecto para el tiempo y el
lugar donde se encontrará.

Curación y Servicio

Doce ministros y teólogos de todas las religiones y doce psiquiatras, también de todas las religiones, se
reunieron para un seminario no oficial de dos días sobre el tema de la curación. El presidente, un
psiquiatra, inició el seminario con la siguiente pregunta, “Aquí todos somos curanderos, seamos ministros
o doctores. ¿Por qué nos dedicamos a este negocio? ¿Cuál es nuestra motivación? Las preguntas fueron
seguidas por diez minutos de intensa discusión y todos estuvieron de acuerdo, doctores y ministros,
católicos, judios, y protestantes. “Para nuestra propia curación”, dijeron.

Es esta una interesante palabra “curación”, con un significado que sugiere un rehacer en su totalidad. El
ejemplo presentado sugiere que esto nunca se puede lograr enteramente. Es algo que siempre se busca.
Quizás, Así como el ministro y como el doctor, el siervo-líder puede reconocer que su propia curación es
lo que lo motiva. Hay un algo sutil que se le comunica al que está siendo servido guiado, implícito en la
dualidad siervo-líder y guiado-servicio, es el entendimiento de que la búsqueda de la totalidad es algo que
comparten.

Alcohólicos Anónimos es contemplada como la organización responsable de la recuperación de muchos

alcohólicos, de esa terrible enfermedad, que cualquier otro remedio no pudo curar. Se dice que la reunión
fundadora de la organización tomó lugar en la oficina de un conocido y rico filántropo. Durante el curso
de la reunión se discutieron cuales serían los principios guías de la nueva organización El filántropo hizo
un comentario algo parecido a éste: “Debido a mi experiencia yo creo saber sobre las cosas que se pueden
hacer con el dinero, y las cosas que no se pueden hacer con dinero. Lo que se quiere hacer en AA no se
puede hacer con dinero. Debe ser esta una organización pobre. No deben usar dinero para hacer este
trabajo”.

Hubo más discusión pero este consejo en particular influenció profundamente el desarrollo de AA. Los
principios que han guiado el trabajo de AA a través de los años se crearon ese día, en esa reunión: ellos
serían una organización pobre; sólo los alcohólicos pueden contribuir a los modestos fondos de la
organización; AA no tiene propiedades; el trabajo esencial de AA, un alcohólico recuperado (o en vías de
recuperación) ayudando a otro a recuperarse, no se hace por dinero.

He aquí dos perspectivas muy distintas sobre recuperación y servicio. Ya sea profesional o aficionado, el
motivo de la curación es el mismo, para lograr su propia recuperación.

Comunidad- El Conocimiento Perdido de estos tiempos

Hubo una vez cuando los hombres vivieron en comunidades y, en el mundo subdesarrollado, muchos
todavía lo hacen. La sociedad humana puede ser mucho mejor de lo que es (o era) en comunidades
primitivas. Pero si el concepto mismo de comunidad se pierde en el proceso del desarrollo, ¿Sobrevivirá
lo que se ponga en su lugar? En este momento parece haber duda al respecto. ¿Cuál es nuestra
experiencia? De lo que yo recuerdo, una vez cuidamos a nuestros huérfanos en instituciones. De allá para
acá, hemos abandonado el uso de tales instituciones ya que hemos comprobado que no conducen a la
salud física y emocional del niño. Los niños necesitan el calor de un hogar verdadero- con una familia,
una comunidad.

Ahora nos damos cuenta de que las instituciones penales, además de enfocar la venganza retributiva de la
sociedad y de restringir acciones anti-sociales por un tiempo limitado, hacen muy poco para rehabilitar.
Lo que es más, se puede decir que debilitan, y que se vuelven delincuentes más peligrosos a la sociedad.
¿Qué hacer con estas personas? Ahora se sugiere que se deben mantener en hogares, en comunidad.

Hemos comenzando a cuestionar el crecimiento en la construcción de hospitales. Se sabe que necesitamos

algunos hospitales para casos extremos. Pero gran parte de esta expansión se ha llevado a cabo para la
conveniencia de los médicos, y de las familias, no por el bien de los pacientes- o siquiera por el bien de
las familias. Solo la comunidad puede brindar el amor curativo que es esencial para la buena salud.
Además, el costo creciente de servicios hospitalarios tan extensivos se está convirtiendo en una carga
intolerable para los sistemas de cuidado de salud.

La escuela, donde se cifraban tantas de nuestras esperanzas de una mejor sociedad, se ha convertido en un
mecanismo de avance social que ha destruido nuestro sentido de comunidad. Somos testigos del
comienzo de un interrogante del sistema escolar que nos era familiar, que, como resultado, se está
convirtiendo en una institución especializada separada de la comunidad. Y mucho del sentido de
alienación y de falta de interés que caracteriza nuestros tiempos es el resultado, no de la educación, sino
de la escuela. Estamos en el proceso de alejarnos del cuidado institucional para los retardados mentales y
comenzando el desarrollo de pequeños hogares comunitarios. Experiencias recientes sugieren que la
institución sólo provee cuidado de custodia, mientras que el hogar comunitario los eleva y los ayuda a
crecer.

Ahora el cuidado de los ancianos es de especial preocupación, ya que hay tantos más y viven tanto más
tiempo. Pero la tendencia actual es el ubicarlos en asilos que los segregan de la comunidad. Ya se ha
indicado que estos asilos no son los hogares felices que esperabamos. ¿Se abandonará el uso del asilo, así
como se abandono el uso del orfelinato?

Como punto gerencial debo señalar que todo servicio humano que requiera amor no puede ser
satisfactoriamente aplicado por instituciones especializadas que existan aparte de la comunidad, y que
remuevan el “problema” fuera de la línea de visión de la comunidad. Como resultado de esto, ambos,
aquellos que necesitan el servicio, y la comunidad se perjudican.

Amor es un término indefinible, y sus manifestaciones son, ambas, sutiles e infinitas. Pero todo comienza,
yo creo, con una condición absoluta: Responsabilidad ilimitada! Tan pronto como nuestra responsabilidad
por otros sea modificada a cualquier grado, el amor disminuye en proporción directa.

Las instituciones, como las conocemos, están diseñadas para limitar la responsabilidad de aquellos que
sirven a través de ellas. En la tradición británica, las corporaciones no se forman como “INC”
incorparados sino como “LTD” - Limitadas. La mayoría de los productos y servicios de los que ahora
dependemos sin duda seguirán siendo aplicados por tales instituciones de responsabilidad limitada. Pero
cualquier servicio humano, donde el que es servido debe, también ser amado en el proceso, requiere
comunidad, un grupo de personas cara a cara, donde la responsabilidad de los unos por los otros, y de
todos por el uno, sea ilimitada, o lo más cerca posible a ser ilimitada. La confianza y el respeto son lo más
importante en esta circunstancia y una ética común que refuerza a todos está en vigor. Donde no hay
comunidad es difícil que los jóvenes aprendan y que los mayores mantengan un sentido de confianza, de
respeto, y de comportamiento ético. Si tenemos como compromiso básico el vivir en comunidad
generaremos un excedente exportador de amor que podremos brindar en nuestros compromisos con
instituciones usualmente no comunitarias como lo son el negocio, la iglesia, el gobierno, y la escuela.

De la angustia causada por nuestra aparente no- comunitaria sociedad están surgiendo nuevas y
esperanzadas formas comunitarias: comunas de jóvenes, los kibbutzes de Israel, y comunidades
terapéuticas como Synanon. Visto a través de los prejuicios de la moralidad convencional el concepto de
la comuna tiende a perturbar a los miembros de la vieja generación. Pero es entre estos nuevos grupos que
se ve un genuino esfuerzo por funcionar de una manera comunitaria, son por esto vistos como un
significativo movimiento social capaz de señalar hacia formas futuras.

La oportunidad de volver a descubrir conocimientos vitales ya perdidos, sobre como vivir en comunidad,
mientras retenemos lo posible del valor de nuestra sociedad institucional urbana, es tremenda.

Todo lo que se necesita para reconstruir la comunidad como posible forma de vida para grandes números
de personas, es que suficientes siervos-líderes muestren el camino, no a través del movimiento en masa,
sino a través de la demostración de su responsabilidad ilimitada por grupos comunitarios específicos.

Instituciones

Nos diferenciamos del hombre primitivo en que es nuestra tarea el volver a descubrir el conocimiento
elemental de la comunidad, mientras refinamos y radicalmente mejoramos mucha de la vasta estructura
institucional no-comunitaria de la cual dependemos, y sin la cual no podremos sobrevivir. Una señal
prometedora de estos tiempos aparece en aquel sector de la sociedad donde es menos esperado- el
competitivo mundo de los negocios; instituciones - constructoras de personas que mantienen su espacio
aún mientras se desenvuelven y luchan exitosamente en el mercado. No es un gran movimiento
revolucionario, pero se presentan como un sólido hecho de estos tiempos. Y es una aproximación muy
sencilla. La prioridad principal de estos negocios es el edificar a un grupo de personas que, bajo la tutela
de la institución, crezcan, y se hagan saludables, fuertes, y autónomos.

Algunas instituciones alcanzan a distinguirse por corto tiempo a través de la utilización inteligente de
personas; pero no es éste un logro feliz, y la eminencia que se deriva de éste no perdura. Otras aspiran a la
distinción (o a la reducción de los problemas) adoptando trucos publicitarios: división de ganancias,
extensión del trabajo, información, participación, sugerencia de planes, paternalismo, motivación
administración. Todo esto está muy bien en una institución edificadora de personas. Pero en una
institución utilizadora de personas funcionan como una aspirina- a veces estimulante y mitigante del
dolor, y puede hasta producir una mejora inmediata de algún tipo. Pero no son estos los medios mediante
los cuales una institución avanza de la utilización de personas a la construcción de las mismas. De hecho,
el abuso de estos remedios puede marcar a una institución como utilizadora de personas por mucho
tiempo.

La institución comienza su desarrollo de una naturaleza edificante con un liderazgo firmemente

establecido en el contexto personal primordialmente. Una vez éste sea el caso, las acciones debidas
ocurrirán de manera natural. Y ninguno de los trucos ya mencionados podrá ser usado. (Para una
discusión más a fondo sobre las instituciones por favor ver el ensayo La Institución como Servidora).

Ejecutivos

Las instituciones necesitan dos tipos de líderes: Aquellos que se encuentran adentro y que participan
activamente en las actividades diarias; y aquellos que se encuentran afuera pero que están íntimamente
interesados por el bienestar de la institución, y que con el beneficio de estar distantes supervisan a los
líderes activos. Estos son los Ejecutivos.

El ejecutivo es precisamente lo que su título en inglés implica, una persona en quien se deposita la
máxima confianza. Debido a que las instituciones, inevitablemente, se ven envueltas en algún conflicto, el
ejecutivo es la última instancia a la que se puede acudir cuando surgen conflictos que no pueden ser
resueltos por las partes activas. Si hay capital tangible envuelto, el administrador se encarga legalmente
de guardarlo y es responsable ante todas las partes por el buen uso del capital. Su principal preocupación
debe ser por las metas de la institución y por el progreso de la misma hacia el cumplimiento de estas
metas. Su influencia se hace sentir, no a través de su autoridad, sino a través de su conocimiento y su
cuestionamiento de las partes activas; aunque si tiene autoridad y puede usarla cuando sea necesario. Si,
como es lo usual, hay varios administradores, su presidente tiene como especial obligación el ocuparse de
que, como grupo tengan un propósito común y sean influyentes en mantener una consistente y elevada
ejecución en cuanto a la persecución de las metas establecidas para la institución. El presidente, no
meramente preside las reuniones, sino que sirve y guía a los administradores como grupo, y es su contacto
principal con el activo liderazgo interior. Aunque los administradores usualmente le dejan el “hacer de
noticias” a las personas activas en la empresa, su posición representa una importante oportunidad de
liderazgo. Desde esta perspectiva, el papel de administrador provee una oportunidad de satisfacción sin
igual a aquellos que están dispuestos a servir y guiar. Y ninguna medida podría tan rápidamente elevar la
calidad de la sociedad total como una reconstrucción radical de los cuerpos administrativos; cosa de que
sean predominantemente compuestos por hábiles y dedicados siervos-líderes. Dos preguntas me
perturban: ¿Hay en el presente tenacidad suficientemente discerniente, estratégicamente plantada,
pendiente de que este cambio tome lugar; en el caso de que haya suficientes hábiles y dedicados siervos-
líderes preparándose para ocupar estos puestos, de modo que se pueda llevar a cabo el cambio si es
posible hacerlo? (Para una discusión más a fondo sobre el papel del ejecutivo, por favor vea los ensayos
“La Institución como Siervo, y El Ejecutivo y sus Siervos).

Poder y Autoridad - La Fortaleza y la Debilidad

Es una sociedad compleja, centrada principalmente en la instituciones, como es probable que lo esté la
nuestra en un futuro indefinido, había grandes y pequeñas concentraciones de poder. Algunas veces será
el poder de persuación y de ejemplo del siervo. Otras será un poder de coerción usado para dominar y
manipular a la gente. La diferencia se cifra en que en el primer caso el poder se utiliza para crear
oportunidades y alternativas para que el individuo pueda escoger y construir libremente. En el segundo
caso el individuo es forzado a seguir un camino predeterminado. Aunque sea “lo mejor para él”, si no
experimenta algo más, su autonomía finalmente disminuirá.

A veces el poder coercitivo es abierto y brutal. A veces es disimulado y sutilmente manipulador. El del
primer tipo es abierto, aceptado, y fácil de reconocer; el del segundo tipo es pernicioso y difícil de
detectar. Muchos de nosotros somos forzados por el poder coercitivo y no lo notamos. Necesitamos estar
más alerta para notar estas influencias, pero también, necesitamos aceptar que en nuestro mundo
imperfecto, la autoridad apoyada por el poder es aún necesaria, por que no tenemos un mejor substituto.
Quizás algún día encontremos uno. Vale la pena buscarlo.

El problema con el poder coercitivo es que sólo sirve para reforzar la resistencia. Y, si tiene éxito, su
control se mantiene solamente mientras la fuerza aplicada se mantenga. No es un poder orgánico. Sólo la
persuasión y la aceptación voluntaria resultante son orgánicas.

Ya que ambos tipos de poder han existido por un largo tiempo, es mejor para el individuo si en cierto
punto está lo suficientemente cerca del poder coercitivo para reconocerlo. Debe estar uno cerca de,
ambas, la amargura y la bondad de la vida para llegar a ser un ser humano completo.

El siervo, es por definición, un ser humano total. El siervo-líder es un ser funcionalmente superior ya que
está más cerca de la tierra- él escucha, ve, conoce, y su inspiración intuitiva es excepcional. Por esto se
puede confiar y depender de él. Y él conoce el significado de esa línea de un soneto de Shakespeare:
“Aquellos que tienen el poder de herir y no lo hacen…”

¿Cómo se Reconoce al Siervo?

Para aquellos que seguimos, y esto lo hacemos todos- incluyendo a aquellos que guían, la pregunta
realmente crítica es: ¿Quién es ese hombre moral al que podemos nombrar líder? ¿Quién es el siervo?
¿Cómo distinguimos al siervo realmente dadivoso y enriquecedor, de la persona neutral o de aquel cuyo
propósito es el robar o humillar a la persona?

Un distinguido Rabino y, también académico, acaba de concluir una conferencia sobre los profetas del
Viejo Testamento, donde habla sobre verdaderos y falsos profetas. Alguien le pregunta como distinguir
entre el profeta falso y el verdadero. La respuesta del Rabino es concisa y pertinente, “No hay manera de
distinguir entre ellos. “Entonces elaboró, “Si hubiera una manera, si pudiera uno tener un indicador para
poner sobre la cabeza del profeta y establecer sin lugar a dudas si es verdadero o no, no existiría el dilema
humano y la vida no tendría significado. “Es este el caso relacionado con el siervo. Si hubiera una manera
segura que nos dijera, “Este hombre enriquece con su presencia, el es neutral, o humilla a aquellos que lo
rodean”, la vida no sería un reto. Aún así es terriblemente importante que sepamos, sobre nosotros
mismos y sobre otros, si el efecto neto de nuestra influencia es enriquecedor, neutral, o si humilla y agota.

Ya que no hay manera segura de saber esto, tornamos al artista en busca de iluminación. Esta iluminación
se encuentra en el idealizado retrato, trazado por Herman Hesse, del siervo Leo cuya actitud de servicio se
transparenta en su liderazgo. En escuetos términos modernos se puede encontrar iluminación dentro de la
realidad brutal del hospital mental donde Ken Kesey (en One Flew Over the Cuckoo’s Nest) nos muestra
a Big Nurse - fuerte, capaz, dedicada, dominante, autoritaria, manipuladora, explotadora- cuyo efecto neto
de influencia humilla a la gente, literalmente destruyéndola. Narra la novela la confrontación entre Big
Nurse y el duro y sórdido Mac Murphy, un paciente, cuya influencia neta se cifra en el hacer crecer, a
ambos, los pacientes, y al doctor a cargo, engrandeciéndolos como personas, haciéndolos más saludables
y fuertes- un esfuerzo que eventualmente le cuesta a Mac Murphy la vida. Si estudiáramos a estas dos
personas, Leo y Mac Murphy, nos darían una medida de las variables posibilidades dentro del papel del
siervo como líder.

Aquí, No allá Afuera

Un rey pido una vez a Confucio un consejo sobre que hacer con el gran número de ladrones. A lo que
Confucio contesto, “Si usted, muy señor mio, no fuera tan codicioso, aunque usted los recompensara,
ellos no robarían. “Este consejo sitúa una enorme carga sobre los hombros de aquéllos que son
favorecidos por las reglas, y establece cuán antigua es la noción de que el verdadero siervo considera
cualquier problema en el mundo ocurriendo aquí, dentro de si mismo, y no allá afuera. Y si algún defecto
del mundo puede ser remediado; para el siervo el proceso de transformación comienza aquí, dentro del
propio ser, y no allá afuera. Es éste un concepto difícil de comprender para ese entrometido, el hombre
moderno. Lo mismo para con la alegría. La alegría se refleja en el interior, y se genera desde adentro. No
se encuentra afuera y se transporta hacia adentro. Está reservada para aquellos que aceptan al mundo tal
como es, en parte bueno, en parte malo, y que se identifican con lo bueno añadiéndole una pequeña parte
de serenidad.

Herman Hesse dramatiza este concepto en el poderoso liderazgo ejercitado por Leo, quien supuestamente
servía solamente de manera pequeña, pero que debido a la calidad de su vida interior se manifestaba en su
presencia, elevada a los hombres y posibilitaba el viaje. Camus, en su testamento final, nos decía
anteriormente que “cada hombre, sobre la fundación de sus sufrimientos y alegrías, edifica para ellos
todo”.

¿Quién es el Enemigo?

¿Quién es el Enemigo? ¿Quien está retrasando el rápido movimiento hacia la mejor sociedad, movimiento
que nos parece razonable y posible con los recursos disponibles? ¿Quién es el responsable de la mediocre
ejecución de tantas de nuestras instituciones? ¿Quién está impidiendo el paso a un mayor consenso sobre
la posibles definición de una mejor sociedad y de los caminos para alcanzarla?

La gente mala no. No la gente estúpida. No la gente apática. No el “sistema”. No los que protestan, no los
que irrumpen, no los revolucionarios, y no los reaccionarios.

Aceptamos que menos gente mala, menos gente estúpida, menos gente apática, o un mejor “sistema”
podrían facilitar la tarea, pero su extirpación no cambiaría las cosas, no por mucho tiempo. La mejor
sociedad vendrá, si es que viene, con suficiente gente mala, estúpida y apática; y con un imperfecto,
pesado, y estático “sistema” como el medio para un cambio. Liquidemos a las personas ofensivas,
alteremos radicalmente o destruyamos el sistema, y en menos de una generación, todo retornará. No está
en la naturaleza de las cosas el que una sociedad se limpie de una vez por todas de acuerdo con un plan
ideal. Y aunque fuera posible, ¿Quién quiere vivir en un mundo aséptico? El mal, la estupidez, la apatía,
el “sistema” no son el enemigo, aunque las fuerzas edificantes de la sociedad se ven forzadas a contender
con ellos todo el tiempo. La sociedad saludable, Así como el cuerpo saludable, no es la que haya
consumido mayor cantidad de medicina. Es la que en mejor condición tenga las fuerzas internas
constructoras de buen salud.

El enemigo real es el pensamiento confuso de personas buenas, inteligentes, y vitales su negación de guiar
o de seguir a siervos-líderes. Demasiadas personas se contentan con ser críticos y expertos. Hay
demasiado movimiento circular de parte de los intelectuales, demasiado retirarse dentro la
“investigación”, demasiada poca preparación para y disposición de acometer la dura y arriesgada faena de
construir mejores instituciones en un mundo imperfecto, muy poca aptitud para ver “el problema” como
residiendo aquí adentro y no allá afuera.

En conclusión, los enemigos son aquellos fuertes siervos naturales que tienen el potencial necesario para
guiar, pero que se niegan a hacerlos, a aquellos que persisten en seguir a un no-siervo. Ellos sufren. La
sociedad sufre. Y Así lo será en el futuro.

Implicaciones

La sociedad futura puede ser tan mediocre como esta. Puede ser peor. Y ninguna cantidad de
reestructuración, o de cambio de sistema, o de destrucción con la esperanza de que algo mejor crecerá,
cambiará este hecho. Puede que haya un mejor sistema que el que hoy conocemos. Es difícil saberlo.
Pero, sea cual sea la solución, si la gente que lo puede guiar propiamente no existe, un mejor sistema no
producirá una mejor sociedad. La existencia de una buena sociedad depende de que muchas personas
alcancen su totalidad a través de muchas y variadas contribuciones a la misma. Estamos aquí preocupados
con una faceta solamente: aquellos hábiles siervos con potencial de guías deben guiar, y cuando sea
apropiado, deben solo seguir a los siervos-líderes. Nada de lo otro cuenta mucho si esto no ocurre.

Eso nos trae a ese aspecto crítico del realismo que confronta al siervo-líder, el orden. Debe de haber algún
orden, ya que sabemos con certeza que la gran mayoría de las personas escogerán algún tipo de orden
sobre el caos, aún cuando sea impartido por un brutal no-siervo, y aún cuando en el proceso, pierdan
mucha de su libertad. De manera que el siervo-líder debe tener cuidado de no embarcarse en la
persecución de un camino ideal, sin antes examinar su posible impacto en el orden ya establecido. La gran
pregunta es, ¿Qué clase de orden? Este es el gran reto al que se enfrenta la nueva generación de líderes:
¿Pueden ellos construir un mejor orden?

Una persona mayor que haya crecido durante un período de valores más establecidos y con un futuro
menos incierto, se sentirá muy perturbada al enfrentarse con mucho de lo que pasa hoy en día. Pero una
nota firme de esperanza se revela-estridente y clara; nos encontramos en una revuelta de la historia en
donde la gente crece más de prisa, y algunos hombres y mujeres estraordinariamente hábiles, maduros, y
serviciales están emergiendo a los veinte y veinticinco años. El porcentaje puede ser pequeño, pero
también puede ser mayor de lo que pensamos. Y no es ésta una élite; es todo tipo de gente excepcional.
Muchos de ellos podrían estar listos para alguna gran responsabilidad de reformación social para cuando
cumplan los treinta; si son alentados a prepararse para el liderazgo tan pronto como su potencial de
edificadores sea identificado, lo que es posible en muchos casos cuando cuentan con dieciocho o veinte
años. La preparación para guiar no necesita ser el resultado de una concentración vocacional o académica,
pero si debe de ser la primera prioridad. Y puede que esto requiera algún dificultoso desdoblamiento de
recursos, y una iniciativa poco usual por parte de estas personas para poder lograr todo lo que se debe
lograr durante estos años críticos y aún darle a la preparación para el liderazgo primera prioridad. Pero, no
importa lo que requiera, tiene que hacerse. Por un tiempo, aunque sea, hasta que una sociedad mejor
guiada se asegure, otras metas importantes deberían tomar un lugar secundario.

Descansa todo esto sobre la suposición de que la única manera de cambiar una sociedad (o de hacerla
funcionar) es el producir gente, suficiente gente, para cambiarla (o hacerla funcionar). Los problemas
urgentes de nuestros días, una guerra inmoral y sin sentido, la destrucción del ambiente, la pobreza, la
alienación, la discriminación, la sobrepoblación, existen debido al fracaso humano; debido al fracaso
individual; debido a fracasos de un hombre a la vez; y a fracasos de una acción a la vez.

Si escapamos y finalmente sobrevivimos todo esto (y está escrito en nuestra creencias que así será), el
“sistema” será lo que mejor trabaje. Los edificadores encontrarán piezas útiles dondequiera que esten e
inventarán nuevas cuando sea necesario, todo sin referencia a tonalidades ideológicas. “¿Cómo hacemos
lo correcto?” será la contraseña del día, todos los días. Y el contexto de aquellos que lo hacen realidad
consistirá de: hombres (todos los hombres y mujeres que participen en el esfuerzo) creciendo altos,
haciéndose más saludables, más fuertes, más autónomos, y más dispuestos a servir.

Leo, el siervo, y el ejemplar magno del siervo-líder, tiene un último portento que enseñarnos. Si
asumimos que Herman Hesse es el narrador de Viaje al Oriente (una suposición poco difícil), al final de
la narración el establece su identidad. Su confrontación final durante la clausura de su iniciación dentro de
la Orden es con una pequeña y transparente escultura de dos figuras unidas. Una es Leo, la otra es el
narrador. Se da cuenta el narrador que un movimiento de elementos está ocurriendo dentro de los confines
de la transparente escultura.

… Percibí que mi imagen se encontraba en el proceso de añadirse y derramarse en la de Leo,

alimentándola y reforzándola. Parecía que, con el tiempo… sólo una permanecería: Leo, El tiene que
crecer, yo debo desaparecer.

Mientras estaba ahí parado, mirando, tratando de comprender lo que veía, recordé una breve conversación
que una vez tuve con Leo durante los días festivos de Bremgarten. Hablamos sobre la creación de la
poesía, y de cómo era más viva y más real que los poetas mismos.

Lo que Hesse puede querer decirnos aquí, es que Leo es la personificación simbólica de su aspiración de
servir a través de sus creaciones literarias, creaciones que son más grande que el propio Hesse; y que su
obra, de la cual él no era sino el canal transistor, perdurará, servirá, y guiará de una manera que él, un
hombre confuso y atormentado, nunca hubiera podido hacerlo - excepto mientras creaba.

¿No dramatiza Hesse, de forma extrema, el dilema al cual nos enfrentamos todos? Excepto cuando nos
aventuramos a crear, no nos podemos proyectar más allá de nosotros mismos para servir y guiar.

A lo que Camus añadiría, !Crear seriamente!

Robert K. Greenleaf

Un esbozo biográfico

Ha invertido, Robert Greenleaf, la mayor parte de su vida profesional en el campo de la investigación

gerencial, el fomento y la educación con la Compañía AT & T. Justo antes de su retiro como Director de
Investigación Gerencial con AT & T, sirvió como conferencista visitante en el Sloan School of
Management de M.I.T. y en Harvard Business School. Ha enseñado, además, en Dartmouth College y
University of Virginia.

Ha servido como asesor para Ohio University, M.I.T., Ford Foundation, R.K. Mellon Foundation, Lilly
Endowment, y the American Foundation for Management Research.

Su pasado servicio como asesor de universidades, negocios, e iglesias durante los tumultuosos años
sesentas y setentas; su variada y extensa curiosidad; la lectura y la contemplación, proveen un marco poco
común a través del cual observa tales instituciones.

Desde su posición como un eterno estudiante de la organización -es decir, como se alcanza las metas- él
ha destilado estas observaciones en una serie de ensayos sobre el tema del siervo como líder. El objetivo
de estos ensayos viene a ser el estimular el pensamiento y la acción, para poder construir una mejor y
menos indiferente sociedad.