UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO

UTESA
(RECINTO MAO)

Área de arquitectura en informática:

Carrera de Informática

Presentado por:
Shamir Santos Cueto Taveras

Matrícula:
115-7211

Profesor:
Ing. Modesto Liranzo.

Mao Valverde
República Dominicana
Viernes 18 de junio del 2021
 TRABAJO DE TEORIA DE DECISIONES:
IMPORTANCIA DE LAS TOMAS DE DECISIONES EN UNA EMPRESA.

[II]
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................VI

1. UNIDAD I: IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN LA EMPRESA............1

1.1. ¿Importancia de la toma de decisión para el desarrollo empresarial?.....................1

1.2. ¿Cómo tomar decisiones en una empresa?..............................................................1

1.3. Las claves principales para afrontar las decisiones en una empresa son:................2

1.4. Etapas del proceso de toma de decisiones...............................................................2

1.5. Tipos de decisiones a tomar en una empresa...........................................................3

2. UNIDAD II: ROL DEL ADMINISTRADOR DE UNA EMPRESA........................4

2.1. Los Roles del Administrador...................................................................................4

2.2. La Importancia del Administrador...........................................................................4

3. UNIDAD III: MODELOS INDIVIDUALES E INSTITUCIONALES EN LA

TOMA DE DECISIONES...................................................................................................5

3.1. Modelo Racional......................................................................................................5

3.2. Estilo Cognitivo.......................................................................................................5

3.3. Tomadores de decisiones sistemáticas.....................................................................6

3.4. Tomadores de decisiones intuitivos.........................................................................6

3.5. Modelos de toma de decisiones en grupo................................................................7

4. UNIDAD IV: PROCESO DECISORIO EN LAS EMPRESAS................................7

4.1. Fases del Proceso de Decisorio................................................................................7

4.2. Elementos del Proceso Decisorio.............................................................................8

4.3. Elementos del Proceso Decisorio.............................................................................8

5. UNIDAD V: EL ENTORNO DE LA DECISION......................................................8

5.1. La toma de decisiones en el entorno empresarial....................................................8

5.2. La perspectiva general.............................................................................................9

6. UNIDAD VI: ANALISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO............................9

6.1. ¿Diferencia entre el método cuantitativo y cualitativo?..........................................9

[III]
 6.2. ¿Investigación a través del método cuantitativo y cualitativo?.............................10

6.3. Comparación del método cuantitativo y cualitativo..............................................11

7. UNIDAD VII: INTRODUCCION A LAS PROBABILIDADES............................11

7.1. Enfoques de probabilidad......................................................................................12

7.2. Probabilidad Clásica a priori..................................................................................12

7.3. Probabilidad Clásica empírica...............................................................................13

7.4. Expresión de la probabilidad.................................................................................13

7.5. Independencia de sucesos o eventos......................................................................13

8. UNIDAD VIII: METODOS DE ASIGNACION DE PROBABILIDADES..........14

9. UNIDAD IX: TEOREMA DE BAYES.....................................................................15

9.1. La fórmula del Teorema de Bayes.........................................................................16

10. UNIDAD X: TECNICAS SENCILLAS DE TOMA DE DECISIONES............17

10.1. Establecer hábitos para evitar las decisiones predecibles......................................17

10.2. Emplear la técnica “si/entonces” para las decisiones impredecibles.....................17

10.3. Delimita el tiempo para las decisiones más difíciles.............................................17

10.4. Métodos para tomar decisiones en forma rápida...................................................18

10.5. Las cuatro Ventanas...............................................................................................18

10.6. Fórmulas para tomar decisiones en forma rápida..................................................19

11. UNIDAD XI: MATRICES DECISORIAS. (COMPONENTES, APLICACIÓN

Y LIMITACIONES)..........................................................................................................20

11.1. Criterios existentes para tomar una decisión en situación de incertidumbre.........20

12. UNIDAD XII: DECISIONES NO ESCOLASTICAS..........................................21

12.1. El nacimiento de la escolástica..............................................................................21

12.2. La escolástica temprana. Siglos XI y XII..............................................................23

12.3. ¿Cuáles son las características de la escolástica?..................................................23

13. UNIDAD XIII: ENFOQUE OPTIMISTA, CONSERVADOR Y DE

ARREPENTIMIENTO......................................................................................................24

13.1. Enfoque optimista..................................................................................................24

[IV]
 13.2. Enfoque conservador.............................................................................................24

13.3. Enfoque de arrepentimiento mínimax....................................................................24

14. CONCLUSIÓN........................................................................................................26

15. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................27

[V]
 INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo:
ningún plan, ningún control, ningún sistema de organización tienen efecto mientras no se
toma una decisión. La dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que
combinar elementos tangibles, con intangibles, conocidos con desconocidos emociones lo
mismo que razones, realidades con posibilidades, es decir, cada decisión es irrepetible.

La toma de decisiones es la tarea esencial y a la vez la más difícil a la que se enfrenta un

gerente. La elección entre diferentes alternativas se puede hacer solamente después de revisar
un gran número de criterios surgidos del examen de numerosos hechos. Es su responsabilidad
elegir aquel curso de acción que logre los mayores beneficios al menor costo, tomando en
cuenta además el efecto que puede tener esta decisión en los factores humano y sociales
relacionados con la misma.

Para el teórico William Greenwood la toma de decisiones es la elección entre varias

alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de
conseguir algún resultado deseado., es decir, a través de la toma de decisiones en la empresa
se determina una situación o problema, se analizan las posibles alternativas para solucionarlo
y se aplica la decisión más adecuada, para después analizar si el objetivo deseado se ha
conseguido o no.

La toma de decisiones es una acción que se debe realizar frente algún problema o situación
que sucede dentro de una organización y en la vida personal, por tal razón se debe analizar
con detalle para que los resultados y objetivos sean los esperados, de acuerdo con la
opciones, alternativas y nivel de importancia de cada situación, es importante definir el nivel
de impacto que se tiene sobre todo en las organizaciones como estratégico, táctico y
operativo, una mala decisión afectaría de manera paulatina los procesos, procedimientos al
cliente interno y externo.

[VI]
1. UNIDAD I: IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN LA
EMPRESA.

1.1. ¿Importancia de la toma de decisión para el desarrollo empresarial?

En las organizaciones, la toma de decisiones resulta ser un proceso de acciones a realizar y

ejecutar, donde cada situación o problema se ve impactado de forma directa, positiva o
negativamente al desarrollo de la organización, debido a la cantidad de procesos y funciones
que realiza, en efecto estas decisiones no solo son responsabilidad de las personas que las
toman, sino también de todo un equipo de trabajo que las ejecutan, las decisiones traen
consigo una serie de resultados, reflejados en que la organización permanezca activa y sea
competitiva en el mercado, la toma de decisiones, “ Conjunto de acciones y factores
dinámicos que comienzan con la identificación de un estímulo inicial y termina con un
compromiso para la acción (Bataglia, 2006).

Entre tanto el proceso de la toma de decisiones puede verse influida por el entorno y sector en
el que se encuentra, generar cierta presión y convertirse en un proceso complejo. Cuando el
proceso de toma de decisiones no arroja los resultados ni cumple con los objetivos propuestos
a la decisión realizando acciones que con llevan a una serie de sucesos que afecta e impactan
directamente a los objetivos estratégicos, recursos financieros, recursos humanos,
productividad y eficiencia, estructura operativa, proveedores, clientes y por último la
permanencia estable y activa de la organización.

Del mismo modo, la falta de toma de decisiones en las organizaciones, pueden afectar
directamente los recursos y aspectos más importante que pueden determinar el equilibrio
económico y productivo, por lo tanto “Quien toma las decisiones no solo debe tomar
decisiones correctas sino también de hacerlo de forma oportuna y con el mínimo costo”
(Moody, 1983). Es decir que en las decisiones no solo intervienen criterios si no también una
serie de recursos que pueden estar es riesgo o en oportunidad de crecimiento.

1.2.¿Cómo tomar decisiones en una empresa?

La importancia de toma de decisiones en una empresa adquiere un papel fundamental en la

actualidad. Todas se enfrentan a un entorno global y digital muy cambiante, con clientes cada
vez más exigentes y activos.

Es necesario observar los problemas desde distintos enfoques y adoptar una estructura
flexible que permita actuar con rapidez para adaptarse a cada situación.

[1]
El marco legal también es decisivo. En general, son esenciales las medidas para evitar riesgos
en la fiscalidad de una empresa y para cumplir con eficacia el resto de obligaciones
administrativas.

1.3.Las claves principales para afrontar las decisiones en una empresa

son:
 Manejar siempre una información fiable.
 Comprender los retos que hay que afrontar, tanto problemas como oportunidades.
 Analizar la incertidumbre y el riesgo de cada escenario. A veces, conviene esperar.
 Determinar las directrices o métodos para tomar cada decisión.

El análisis de datos (o Big Data) está considerado como una herramienta imprescindible para
la toma de decisiones. Permite recopilar un gran de volumen de información para presentarla
de forma sencilla y agrupada, con todas las cifras relevantes a la vista.

Con este enfoque analítico se puede decidir de forma objetiva. Sin embargo, hay que verificar
los canales de información para evitar datos incorrectos, desactualizados o demasiado
sesgados.

En otras ocasiones, la experiencia y la creatividad son más determinantes. Ante una amenaza
o una oportunidad común, apostar por una perspectiva menos técnica puede significar un
valor añadido para diferenciarse y lograr ventajas competitivas.

1.4.Etapas del proceso de toma de decisiones.

En general, la mayor parte de las decisiones en una empresa se pueden prever y planificar
estableciendo un patrón de actuación. Son más complicadas las que surgen de una situación
nueva en un escenario de incertidumbre.

Aunque cada decisión depende del momento y las circunstancias es positivo considerar estas
etapas:

a) Analizar la situación: qué hay que decidir (solucionar un problema, aprovechar una
oportunidad, evaluar una inversión…), qué objetivos se buscan, qué beneficios puede
generar, cuál es el contexto y los condicionantes, etc.

b) Recopilar toda la información relevante. Según el caso, pueden ser indicadores

internos y externos, datos de mercado, cambios en los patrones de consumo,
novedades legislativas…

[2]
 c) Identificar todas las alternativas: lo mejor es tener una perspectiva amplia y creativa.

d) Sopesar el impacto de cada opción: evaluar el riesgo, el coste económico y financiero,

el beneficio comercial, las dificultades de implantación, etc.

e) Definir los criterios de selección y el método a utilizar para decidir, por ejemplo:

 Elección individual (priorizando la experiencia o la jerarquía).

 Elección consensuada (argumentación y votación).
 Uso de modelos matemáticos o cuantitativos.
 Solicitar asesoramiento externo.

f) Implantación. A una decisión hay que darle forma. La comunicación es fundamental

para conseguir el compromiso del personal implicado. Es importante que las medidas
sean coherentes con la capacidad y responsabilidades de cada uno.

g) Evaluar los resultados. Hay que establecer mecanismos de control para revisar y
corregir lo que sea necesario: revisión y retroalimentación.

1.5.Tipos de decisiones a tomar en una empresa.

Hay diferentes tipos de toma de decisiones en una empresa. En general, depende del tamaño
y el tipo de negocio.

A. Decisiones de dirección. Deciden los directivos o gerentes. Es la forma habitual en las

empresas pequeñas. En las más grandes se suele delegar y la dirección se ocupa de
estudiar los resultados y de planificar medidas a medio y largo plazo.

B. Decisiones individuales. Las que toma un trabajador dentro de sus obligaciones

diarias. Un error o un descuido puede tener bastante trascendencia en costes o pérdida
de algún cliente.

C. Decisiones rutinarias o programadas: son habituales y se rigen por un procedimiento

establecido.

D. Decisiones de riesgo. Son aquellas que se toman en una situación crítica y se afrontan
consecuencias más graves ante una mala elección.

[3]
2. UNIDAD II: ROL DEL ADMINISTRADOR DE UNA EMPRESA.

2.1.Los Roles del Administrador.

La actividad principal de un buen administrador es fijar los objetivos de la organización,
igualmente manejar los recursos humanos, materiales, financieros y de mercado, con el fin de
lograr las metas proyectadas, con limitantes como esfuerzo, tiempo y costos.

El administrador es quien hace posible todo lo que hablamos anteriormente en las teorías de
administración. Es quien se encargan de la organización, de la dirección y control de los
disponibles de la empresa, tanto humanos, materiales, económicos, técnicos y tecnológicos,
todo esto con el fin de proporcionarle a la empresa la seguridad de cumplir con todos los
objetivos de manera eficiente.

2.2.La Importancia del Administrador.

Las responsabilidades y exigencias de este mundo globalizado, hace la necesidad de tener
personas que asuman y aprovechen los mercados, fortaleciendo la economía en el contexto
político, económico, nacional e internacional, impulsando el desarrollo del país, la región o a
nivel local.

El administrador debe de tener visión que le permita tomar decisiones y enfrentarse a un

mundo que cada día es más competitivo y exigente, aprovechando herramientas de inversión,
financieras, gerenciales, manejo de recursos y los planes de desarrollo a corto o largo plazo
que tenga la organización.

Continuando, la eficiencia de la empresa depende de las destrezas que tengan las personas a
su cargo, y de él depende, el manejo y destino de los recursos empresariales. Esta tarea
genera preocupación a los directivos y miembros de la empresa, ya que deben de tener
personas confiables que le den buen manejo a la organización.

El administrador debe garantizarles a los socios de la empresa confiabilidad y seguridad del

cómo desarrollarán su gestión encaminada a la toma de decisiones, lo cual conlleva a la
generación de utilidades de la empresa.

Como lo decíamos anteriormente en el concepto de administración, el gerente o

administrador debe de cumplir ciertas responsabilidades como planear, organizar, direccionar
y controlar. Para llevar a cabo cada una de estas funciones, el administrador tendrá que
asumir varios tipos de roles como los interpersonales.

[4]
3. UNIDAD III: MODELOS INDIVIDUALES E INSTITUCIONALES
EN LA TOMA DE DECISIONES.

3.1.Modelo Racional.
Modelo de la conducta humana basado en la creencia de que la gente, las organizaciones y las
naciones se comprometen a cálculos básicamente congruentes de maximización de valor.
Uno de los métodos más conocidos dentro del mundo empresarial, ya que permite
contrarrestar suposiciones que pueden llevar a malas decisiones.

3.2.Estilo Cognitivo.
Disposiciones fundamentales de la personalidad hacia el tratamiento de la información, la
selección de alternativas y la evaluación de las consecuencias.

[5]
 3.3.Tomadores de decisiones sistemáticas.
Estilo cognitivo que describe a las personas que evalúan un problema estructurándolo en
términos de algún método.

3.4.Tomadores de decisiones intuitivos.

Estilo cognitivo que describe a las personas que abordan un problema con múltiples métodos,
utilizando la prueba y error para encontrar una solución. Aunque muchas veces se extrapole
la intuición con la racionalidad, la toma decisiones intuitivas resultan versátiles cuando se
cuenta con mucha experiencia o conocimiento en el área.

De hecho, se ha comprobado que este método puede promover la ampliación de perspectivas

y alternativas, potenciar nuestro aprendizaje, mejorar nuestra comunicación y aumentar la
confianza en nosotros mismos.

[6]
 3.5.Modelos de toma de decisiones en grupo.

4. UNIDAD IV: PROCESO DECISORIO EN LAS EMPRESAS.

Decidir es optar o seleccionar, entre varias alternativas de cursos de acción, aquel que parezca
más adecuado.

El proceso decisorio, se forma de un conjunto de comportamientos donde se conjugan la

racionalidad (la lógica) y la emocionalidad (la intuición, los sentimientos).

4.1. Fases del Proceso de Decisorio.

4.2.Elementos del Proceso Decisorio.

[7]
 4.3.Elementos del Proceso Decisorio.

5. UNIDAD V: EL ENTORNO DE LA DECISION.

5.1.La toma de decisiones en el entorno empresarial.

La toma de decisiones es uno de los factores clave en la gestión y en el devenir de las
empresas. No pocas veces se piensa que los directivos y ejecutivos de las empresas toman las
decisiones de forma impulsiva, a golpe de corazonada, y que detrás de ellas no hay una
estrategia desarrollada y unos objetivos marcados.

Lo cierto es que no todas las personas están capacitadas o dispuestas a tomar la última
decisión, aquella que lleva aparejado el futuro de la empresa o de los individuos; aquella en la
que la empresa no solo asume un gran reto, sino en la que también invierte una importante
cantidad de recursos humanos y materiales; aquella con la que incluso se juega la reputación
ajena y la propia.
5.2.La perspectiva general.
Es aquella donde el planteamiento no corresponde con la inmediatez, sino que se proyecta la
decisión y sus consecuencias a medio o largo plazo. Para ello se analizan todos los factores
internos y externos que inciden directa e indirectamente en ella y los recursos humanos y
materiales con los que se cuenta, así como los que se van a requerir. Toda decisión ha de estar
avalada con datos y con cierta dosis de corazón e intuición; asumiendo riesgos, pero
minimizando las consecuencias.

Consultar a colaboradores o asesores:

[8]
Aun a sabiendas de que la responsabilidad sobre la decisión final es y ha de ser de quien la
toma, requerir la opinión y los informes de personas de confianza o profesionales cualificados
contratados es una opción muy recurrente, pues aporta una visión más amplia e incluso
divergente que puede enriquecer nuestras opciones.

Consultar a los que disienten:

Escuchar a las personas que disienten desde la convicción y la argumentación es un sano

ejercicio que aminora el margen de error y permite enriquecer la decisión final.

6. UNIDAD VI: ANALISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO.

Los dos enfoques pueden darnos respuestas válidas y todo dependerá siempre de qué es lo
que estemos buscando. Por eso es fundamental definir claramente los objetivos de la
investigación. ¿Necesitas averiguar el quién y el qué o más bien comprender las razones de
un hecho que ya conoces? ¿Eres un aventurero en plena fase de descubrimiento o tienes ya
hipótesis que confirmar?

6.1.¿Diferencia entre el método cuantitativo y cualitativo?

El método cuantitativo es una metodología de investigación que utiliza preguntas y
encuestas para recopilar datos cuantificables y en base a estos realizar análisis estadísticos
para derivar conclusiones de investigación.

Mientras tanto, el método cualitativo es una metodología de investigación en la que

comúnmente se realiza una investigación en base a la “calidad” o la opinión de personas para
derivar conclusiones de investigación. Este tipo de investigación a menudo es de naturaleza
conversacional y en comparación con el método de investigación cuantitativa, los datos de
este tipo de investigación no son cuantificables.

6.2.¿Investigación a través del método cuantitativo y cualitativo?

Método cuantitativo, toma en cuenta lo siguiente:

1.- Preguntas
El método de investigación cuantitativa utiliza encuestas y sondeos para recopilar
información sobre un tema determinado. Existe una gran variedad de preguntas de encuesta
que suelen ser utilizadas en relación a la naturaleza del estudio de investigación cuantitativa.

[9]
Por ejemplo: si deseas realizar una investigación cuantitativa de satisfacción del cliente, el
Net Promoter Score es una de las preguntas más utilizadas por los investigadores para este
propósito.

2. Distribución
Otra de las diferencias entre el método cuantitativo y cualitativo es que el primero utiliza
encuestas por correo electrónico como el principal modo para recopilar las respuestas de las
preguntas de la investigación.

Hoy en día, la tecnología ha dado lugar a métodos de distribución offline para llegar a
ubicaciones relativamente remotas utilizando aplicaciones para hacer encuestas móviles sin
internet. Para las ciencias sociales y la investigación cuantitativa psicológica, las encuestas en
redes sociales igual suelen utilizarse para recopilar datos.

3. Análisis estadístico
El método cuantitativo utiliza una amplia gama de técnicas de análisis de datos, como, por
ejemplo, el análisis conjoint, tablas cruzadas y el análisis de tendencias.

Método cualitativo, considera estos factores:

1.- Conversación
En este método de investigación comúnmente se lleva a cabo una conversación entre el
investigador y el encuestado. Esta puede ser a través de un grupo focal, entrevistas personales
a profundidad y pueden ser realizadas a través de llamadas telefónicas, por video o cara a
cara.

Sin embargo, con el aumento de las plataformas en línea, una gran parte de la investigación
cualitativa implica la creación de comunidades online para poder llevar a cabo un estudio
cualitativo más cuantificable y poder llevar un registro.

2.- Conclusiones
Las conclusiones de la investigación son de naturaleza subjetiva cuando se realiza una
investigación bajo el método cualitativo. El investigador puede derivar conclusiones basadas
en un análisis profundo de la actitud del encuestado y la comprensión de las motivaciones
psicológicas.

6.3.Comparación del método cuantitativo y cualitativo.

El método cuantitativo se utiliza en la investigación orientada a los datos, en este el objetivo
de la investigación es derivar “evidencias medibles” y esta se basa en realizar preguntas fijas
y determinadas. El flujo de investigación, por lo tanto, se decide antes de llevar a cabo la
investigación.

[10]
El método cualitativo tiene como objetivo comúnmente que el investigador llegue al fondo o
analice a profundidad opiniones de encuestados y este tipo de investigación está guiada
completamente bajo la total dirección del entrevistador.

7. UNIDA
D VII:

INTRODUCCION A LAS PROBABILIDADES.

Se entiende por Probabilidad, la posibilidad de que ocurra un evento en particular. También,

se puede considerar como la frecuencia relativa con que ocurre un evento.

El Cálculo de Probabilidades nos permite calcular el grado de fiabilidad o error de las

conclusiones obtenidas mediante inferencia estadística.

La probabilidad mide o cuantifica la incertidumbre que tenemos sobre el resultado de un

experimento aleatorio.

En la vida cotidiana aparecen muchas situaciones en las que los resultados observados son
diferentes, aunque las condiciones iniciales en las que se produce la experiencia sean las
mismas. Por ejemplo, al lanzar una moneda unas veces resultará cara y otras cruces. Estos
fenómenos, denominados aleatorios, se ven afectados por la incertidumbre.

El concepto de probabilidad es la base de la Estadística, y no es un concepto fácil de

entender. La utilidad de los datos del pasado es comprender el presente y poder hacer
predicciones sobre el futuro. También, la utilidad de tener unos datos parciales, una muestra
de datos, es la de poder hacer predicciones sobre el conjunto total de los datos, o población. A
estas predicciones en Estadística las llamamos inferencias, y al conjunto de técnicas para
lograrlo, técnicas de inferencia Estadística

Pero en Estadística estas inferencias no son nunca predicciones exactas sino aproximadas.
Para dar una valoración de cuan aproximadas son, utilizamos el concepto de probabilidad.
[11]
Así, una predicción con una probabilidad asociada del 100% tendría certeza absoluta, y en el
otro extremo, con una probabilidad asociada del 0% tendría falsedad absoluta: nunca se
cumpliría. En las aplicaciones prácticas, estos valores extremos nunca se alcanzan.

7.1.Enfoques de probabilidad.
La Probabilidad de un evento puede obtenerse de tres formas o en base a tres enfoques:

[12]
 7.2.Probabilidad Clásica a priori.
Se refiere al caso más sencillo de probabilidad. En este caso, la probabilidad de éxito se basa
en el conocimiento a priori o previo del proceso involucrado.

7.3.Probabilidad Clásica empírica.

Se requiere de la observación y de la recopilación de datos. También se le denomina a posteriori, ya
que el resultado se obtiene después de realizar el experimento un cierto número de veces.

7.4.Expresión de la probabilidad.

[13]
Dados dos eventos A y B, se dice que son:

Independientes cuando la ocurrencia o no ocurrencia de un evento no tiene efecto sobre la

probabilidad de ocurrencia del otro.

Dependientes cuando la ocurrencia o no ocurrencia de ellos afecta la probabilidad de

ocurrencia del otro evento. Cuando dos eventos son dependientes, se emplea el concepto de
probabilidad condicional, P (A/B) (probabilidad de A dado B).

8. UNIDAD VIII: METODOS DE ASIGNACION DE

PROBABILIDADES.

Uno de los métodos más utilizados es aplicando la Regla de Laplace: define la probabilidad
de un suceso como el cociente entre casos favorables y casos posibles. Existe una
probabilidad del 50% de obtener un águila al tirar una moneda.

Método Clásico: Cuando se usa la suposición de resultados igualmente probables como una
base para asignar probabilidades. Si un experimento tiene resultados posibles, el método
clásico asignaría una probabilidad de 1/n a cada resultado experimental.

Ejemplo:

Experimento de lanzar una moneda.

Experimento de lanzar un dado.

[14]
9. UNIDAD IX: TEOREMA DE BAYES.

El Teorema de Bayes enunciado por el matemático inglés Thomas Bayes (1702-1761) es un

sistema de cálculo de probabilidades, pero hecho de forma inversa a cómo se calculan
habitualmente.

Se utiliza para revisar probabilidades previamente calculadas cuando se posee nueva

información.

Desarrollado por el reverendo Thomas Bayes en el siglo XVII, el teorema de Bayes es una
extensión de la probabilidad condicional.

Comúnmente se inicia un análisis de probabilidades con una asignación inicial, probabilidad

a priori. Cuando se tiene alguna información adicional se procede a calcular las
probabilidades revisadas o a posteriori.

Tiene en cuenta la información que conocemos que se ha producido en determinado entorno

con determinados factores para saber cuáles de esos factores han producido esas
consecuencias.

Por ejemplo, si vamos en coche y deja de avanzar podemos calcular las probabilidades de que
eso suceda porque no tenemos gasolina o porque tiene una avería; desarrollando más esto, si
circulan diez coches de varias características diferentes (cuatro son de alta gama y están bien
cuidados, otros cuatro son de gama media y se les hace más o menos un mantenimiento y dos
son de cuarta mano y sus dueños no se ocupan de ellos) y uno de ellos se queda parado por
avería o falta de gasolina podemos calcular, además, el porcentaje de probabilidad de que el
que se para pertenezca a uno de los tres grupos.

[15]
Es decir, conociendo las consecuencias que se producen podemos calcular sus orígenes
(siempre en porcentajes) y la probabilidad de que se hayan producido en uno u otro grupo.

9.1. La fórmula del Teorema de Bayes.

Donde B es el suceso que conocemos, A el conjunto de posibles causas, excluyentes entre sí,
que pueden producirlo y, por tanto, P(A/B) son las posibilidades a posteriori, P(A) las
posibilidades a priori y P(B/A) la posibilidad de que se dé B en cada hipóstasis de A.

Su utilidad se ha demostrado, a diferencia de la estimación estadística tradicional, como un

modo de variar nuestras expectativas según la experiencia concreta que tenemos sobre algo,
lo que tiene mucha utilidad en diversos campos, desde la medicina, el juego de azar y hasta el
tratamiento informático de datos.

[16]
 10. UNIDAD X: TECNICAS SENCILLAS DE TOMA DE
DECISIONES.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección
de decisiones y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

10.1. Establecer hábitos para evitar las decisiones predecibles.

Existen decisiones que debemos tomar todos los días, son tan predecibles que forman parte
de nuestra rutina, desde qué tomarás para el almuerzo o qué ejercicios realizarás en el
gimnasio. Para Bregman, establecer hábitos es una manera eficiente de reducir la fatiga que
conlleva tomar estas decisiones.

Por ejemplo, si te determinas a siempre comer ensalada en el almuerzo o ir al gimnasio los

lunes, miércoles y jueves, te ahorrarás unos cuantos minutos que de otra manera pasarías
pensando en qué hacer.

10.2. Emplear la técnica “si/entonces” para las decisiones impredecibles.

A pesar de que el último método es muy útil para las decisiones más cotidianas, a menudo se
plantean otras que resultan más impredecibles. En estas ocasiones, el experto recomienda
establecer reglas para nuestra conducta a las que denomina “si/entonces”. Por ejemplo, si un
colega tuyo te interrumpe constantemente mientras trabajas, plantéate lo siguiente “Si la
persona me interrumpe dos veces en una hora, entonces le diré algo”.

10.3. Delimita el tiempo para las decisiones más difíciles.

Lo de los hábitos y las reglas está muy bien, pero ¿qué sucede con esas decisiones realmente
difíciles, que son impredecibles y no presentan una respuesta correcta? En relación a este tipo
de disyuntivas, Bregman primero destaca el tiempo que las personas invierten en deliberar y
considerar todos los caminos y consecuencias posibles.

En este sentido, el experto considera que lo mejor es dejar de perder tiempo: “si ambas
opciones son igualmente atractivas y no existe una respuesta clara, debes admitir que no
existe una manera inequívoca de proceder y simplemente decidir”. Bregman considera que el
[17]
 tiempo que las personas dedican a deliberar antes de tomar una decisión puede significar un
importante descenso en la productividad.

10.4. Métodos para tomar decisiones en forma rápida.

Una definición interesante sobre el tema la aporta el economista británico George Shackle,
quien dice que es “un corte entre el pasado y el futuro”, entendido como el poder de
planificar y organizar un futuro deseado para conseguir un fin específico.

En esencia, tomar una decisión es elegir entre varias alternativas posibles, poniendo en
consideración los recursos disponibles y el fin que se persigue, el resultado deseado.

Cada persona toma aproximadamente 35.000 decisiones diarias.

Un informe de la empresa tecnológica Huawei ha encuestado a 10000 personas de distintos

países, fundamentalmente europeos, y ha revelado a fines de 2018 que, durante el día, cada
persona toma un promedio de 35.000 decisiones, y que somos conscientes plenamente de una
pequeña parte de ellas. En concreto, según afirma el estudio, el cerebro toma el 99,74% de las
decisiones de manera automática. Lo que sucede es que ha mecanizado ciertos procesos que
se repiten a diario, por lo que las decisiones “a pensar, a consciencia” se reducen a unas cien
al día, unas cuatro por hora en promedio.

TIPOS DE DECISIONES.

Hay básicamente dos tipos: por método y por niveles.

Método: se trata de decisiones estructuradas, racionales; siguen un proceso específico o un

criterio -como una normativa, ley, reglas sobre algo en particular- y en el tiempo se vuelven
repetitivas y rutinarias. El resultado puede ser predecible.

Niveles: son decisiones no estructuradas, hay un componente emocional en juego. Por

ejemplo, cuando irrumpe una situación y debemos hacer una elección inmediata. No parten
de un proceso, por cuanto se lo va diseñando en el minuto a minuto, y no son predecibles.

10.5. Las cuatro Ventanas.

Para enriquecer nuestra mirada a la hora de decidir, también es muy útil pasar las decisiones a
través de cuatro ventanas:

1. Ventana del oído: Se relaciona con aprender a escuchar antes que hablar, debatir o
rebatir las cuestiones.

[18]
 2. Ventana de la palabra: Determinado por el tipo de experiencia que quiero obtener a
partir de observar mi lenguaje. Las palabras no son inocentes, están cargadas de
significado.

3. Ventana de los ojos: En este caso, la invitación es a observar la situación desde

diferentes perspectivas para tener un panorama más amplio.

4. Ventana del corazón: Es fundamental para que cualquier decisión resuene dentro
nuestro, ya que de lo contrario estarás entregando tu poder personal a los demás; por
ejemplo, cuando dejas que el otro decida por ti aún en cosas triviales.

10.6. Fórmulas para tomar decisiones en forma rápida.

Evaluar pros y contras
La mayoría de las personas utiliza este método casi en forma inconsciente, cuando pone en la
balanza el equilibrio entre beneficios y perjuicios. Lo que suele aparecer aquí es el sesgo
cognitivo, un atajo mental que busca siempre referencias de experiencias anteriores, las
conecta con el problema actual, y puede incidir en el resultado de la decisión a escoger.

Matriz FODA
Es un análisis relativamente sencillo que permite graficar más claramente las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas ante la toma de una decisión.

Matriz Océano Azul

Aquí se dibujan cuatro cuadrantes sobre un aspecto en particular para decidir, y se colocan
estos criterios en cada uno: ¿Qué eliminar?, ¿Qué reducir, ¿Qué incrementar? ¿Qué crear? Es
una buena fuente de inspiración para decisiones creativas.

Diagrama de Ishikawa
También se le llama “espina de pescado”. En este caso representaremos el problema
escribiendo su nombre en forma vertical, como si fuese la columna vertebral de un pez; y, de
ella, reflejamos las espinas, las causas de la situación a definir. Este modelo ayuda tener más
claridad sobre las causas del asunto. Al clarificarlas gráficamente se expande nuestra
habilidad para decidir las mejores opciones.

Mapas Mentales
Es otra técnica gráfica muy potente, ya que, al dibujar el problema en el centro de un gran
espacio, nos permite hacer ramificaciones y enlazar éstas con otras para ver los temas de
menor a mayor, o de mayor a menor.

[19]
11. UNIDAD XI: MATRICES DECISORIAS. (COMPONENTES,
APLICACIÓN Y LIMITACIONES).

Una matriz de decisión es un gráfico que permite a un equipo o un individuo identificar y

analizar la tasa de la fuerza de las relaciones entre conjuntos de información.

¿Cuándo se debe utilizar?

Una matriz de decisión se utiliza con frecuencia durante las actividades de planificación de la
calidad para seleccionar producto / servicio, características y objetivos y desarrollar los
procesos y sopesar las alternativas.

Para mejorar la calidad una matriz de decisión puede ser útil en la selección de un proyecto,
en la evaluación de soluciones alternativas a problemas, y en el diseño de los recursos.

¿Cómo utilizarlo?
Dependiendo de las necesidades del equipo, estos pueden ser producto / prestaciones del
servicio; etapas del proceso, los proyectos, o las posibles soluciones.

11.1. Criterios existentes para tomar una decisión en situación de

incertidumbre.
Criterio optimista: Se denomina también maxi-max, es el que elegiría una persona que
pensase que fuese cual fuese la estrategia que eligiera, siempre se le presentaría el estado de
la naturaleza más favorable, por ello elegiría la estrategia que presentase el mejor resultado.

- Criterio pesimista o de Wald: Este criterio lo elegiría una persona que creyera que, una
vez elegida una estrategia, se le presentaría el estado de la naturaleza más desfavorable. En
este caso se podría escoger el valor máximo entre los mínimos (criterio maxi-min), es decir,

[20]
elegiría la estrategia que proporcionara el valor máximo entre los mínimos existentes de todas
las opciones; o el valor mínimo entre los máximos (criterio mini-max).

- Criterio de Laplace: En este caso al no conocerse las probabilidades de cada uno de los
estados de la naturaleza, se asigna a cada uno la misma probabilidad. A continuación, se
calcula el valor monetario esperado de cada estrategia, y se elige la que ofrezca un valor más
alto.

- Criterio de Hurwicz: Al utilizar este criterio se consideran sólo los valores máximos y
mínimos de cada estrategia, ya que se suma el mejor resultado de cada estrategia ponderado
con el coeficiente de optimismo (<), con el peor resultado de cada estrategia ponderado con el
coeficiente de pesimismo (1 -<). El coeficiente de optimismo es subjetivo en la medida en
que lo decide la persona que toma las decisiones.

- Criterio de Savage: Lo utilizarían las personas que tienen miedo a equivocarse, por ello se
crea una nueva matriz de desenlaces en términos de coste de oportunidad.

12. UNIDAD XII: DECISIONES NO ESCOLASTICAS.

12.1. El nacimiento de la escolástica.

La filosofía medieval se caracteriza fundamentalmente por ser una combinación de los
dogmas de las religiones monoteístas (judaísmo, cristianismo e islam) con los métodos y
conceptos de la filosofía pagana, en especial los de la línea racionalista representada por
Platón y Aristóteles, quienes de hecho tuvieron un peso relativo mayor para la filosofía
medieval del que tuvieron en su propia época (recuérdese que el pensamiento más extendido
en la época grecorromana no era el de Platón y Aristóteles sino el de las escuelas estoica y
epicúrea). La pretensión de asimilar la tradición monoteísta con la tradición filosófica pagana,
dotando a la primera de un lenguaje y estructura filosófica de los que carecía en su origen,
supuso una interminable fuente de conflictos, ya que algunos de los planteamientos básicos
de estas dos tradiciones están radicalmente enfrentados. La filosofía griega afirmaba que la
materia, y el mundo, eran eternos, y en consecuencia no habían tenido un comienzo en el
tiempo, a la vez que consideraba que era imposible que algo procediera de la nada. Las
religiones monoteístas afirmaban que Dios había creado el mundo (incluida la materia) a
partir de la nada y en un momento concreto del tiempo. Algunos autores, entre ellos
Aristóteles, habían negado la inmortalidad del alma, inmortalidad que constituye un elemento
esencial en las tres religiones monoteístas, cuyo orden moral y escatológico se basa en la
existencia de premios y castigos después de la muerte. Por otro lado, la imagen de la
divinidad que tenía la filosofía pagana era mayoritariamente impersonal (la idea de Bien en
Platón, el Motor Inmóvil en Aristóteles), mientras que las tres religiones monoteístas creen en
un Dios personal, que no solo tiene conocimiento de todas las criaturas particulares que
[21]
existen en el mundo, sino que además tiene cualidades como la voluntad, el amor, la ira, la
compasión, etc. Ambas tradiciones parten de imágenes del mundo muy distintas y
difícilmente compatibles en algunos aspectos, y su combinación en la cultura medieval fue
causa de multitud de problemas filosóficos. De este modo, el problema básico de toda la
filosofía medieval, encarnado en múltiples cuestiones concretas, es cómo compaginar Fe y
Razón: cómo hacer compatibles los dogmas de la Fe monoteísta con el conocimiento racional
heredado de la cultura grecorromana.

La primera fase en la adaptación de la filosofía pagana al monoteísmo la llevaron a cabo el

judaísmo y el cristianismo entre los siglos I y V d.c. A comienzos del siglo I d.c. el rabino
Filón de Alejandría produjo una doctrina filosófica conocida como “judeoalejandrismo” que
interpretaba los contenidos de la religión judía por medio de conceptos platónicos y estoicos.
El cristianismo llevó a cabo dicha adaptación algo más tarde, en el periodo conocido como
“Patrística”, entre los siglos II y V d.c., que finaliza con la consecución de la doctrina que
será la base de toda la teología posterior en Europa Occidental, la de S. Agustín de Hipona,
que produjo una interpretación filosófica de los dogmas cristianos basada fundamentalmente
en Platón. Tras ese momento, siendo ya el cristianismo la religión oficial en todos los
territorios del antiguo Imperio Romano, y habiendo sido prohibidas las religiones paganas, la
filosofía, unida a la tradición de pensamiento pagana, dejo de ejercerse poco a poco en
Occidente, hasta que en el siglo VI d.c. el emperador Justiniano decidió prohibir la enseñanza
de cualquier doctrina que no fuera el cristianismo, cerrando todas las escuelas filosóficas que
aún quedaban en Atenas (entre ellas, la Academia y el Liceo).

Los profesores de estas escuelas, así como sus bibliotecas, pasaron a Siria y de allí a Persia,
que fue conquistada por la nueva religión islámica a finales del siglo VII. El contacto con la
tradición filosófica pagana (sobre todo con Platón y Aristóteles) hizo que a comienzos del
siglo X surgiera en el mundo islámico una tradición filosófica propia (la “falsafa”) que se
oponía a las tradicionales corrientes teológicas y reclamaba una interpretación más racional
del Corán. Esa corriente filosófica, desarrollada primero en Bagdad y posteriormente en Al-
Ándalus, pasó a Europa Occidental a través de la Escuela de Traductores de Toledo,
confluyendo con el desarrollo de una corriente de recuperación de la Filosofía en Europa
conocida como “Escolástica”, y aportándole muchos de los textos de la filosofía
grecorromana, que se habían perdido en Europa Occidental.

Tras la caída del Imperio Romano a finales del siglo V d.c. la Filosofía había prácticamente
desaparecido en Europa. Desde ese momento hasta inicios del siglo XI, la escasísima
producción filosófica europea se limita a repetir y glosar las obras de los autores cristianos
del periodo patrístico, especialmente de S. Agustín, sin que surjan ni corrientes ni
planteamientos nuevos (salvo durante el brevísimo periodo conocido como “Renacimiento
carolingio”, en el siglo IX). S. Agustín daba una enorme preeminencia a la Fe respecto a la
Razón, de tal modo que el predominio absoluto de su doctrina implicaba el abandono de los
métodos racionales de la filosofía.

[22]
12.2. La escolástica temprana. Siglos XI y XII.
En sus inicios en el siglo XI, a partir del desarrollo de las escuelas catedralicias y la
fundación de universidades, el pensamiento escolástico era fundamentalmente fideista, es
decir, seguía el modelo de S. Agustín según el cual la Fe era superior a la Razón y esta no
tenía apenas función independiente de aquella, sino que debía limitarse a servir de auxilio en
la comprensión de las verdades reveladas, esto es, en la comprensión de la Fe. Esta relación
entre ambas tradiciones y formas de pensamiento se expresaba crudamente con el lema
“Philosophia ancilla theologiae” (“la Filosofía es esclava de la Teología”). De hecho, las
primeras racionalizaciones de los dogmas cristianos fueron producidas por teólogos muy
conservadores, como es el caso de S. Anselmo que veremos a continuación, quienes en
realidad consideraban que tales demostraciones racionales eran innecesarias frente a la
evidencia de la Fe, y por tanto pensaban en ellas más bien como meros juegos dialécticos. Sin
embargo, la recuperación y uso de la lógica de la filosofía antigua hizo que, poco a poco, la
relación entre Fe y Razón fuera variando hasta llegar a ser casi de igualdad entre ambas (casi,
porque ningún pensador escolástico europeo llegó a negar abiertamente que la Fe estuviera
por encima de la Razón, y desde luego ninguno de ellos llegó nunca a defender la Razón
como superior o más segura que la Fe). La historia de la primera fase de la escolástica es la
del lento desarrollo de este “racionalismo”, que eclosionaría en la siguiente fase, la
escolástica clásica.

12.3. ¿Cuáles son las características de la escolástica?

La escolástica partía de la convivencia de la fe y la razón, favoreciendo siempre a la primera,
y su modelo de enseñanza consistía en la repetición de los textos antiguos, más que nada de
La Biblia, a pesar de lo cual acogió en su seno corrientes culturales muy diversas, como la
judía, la árabe y la grecolatina.

El propósito de la escolástica era defender y esclarecer la verdad revelada: por la iglesia

católica y las Sagradas Escrituras.

13. UNIDAD XIII: ENFOQUE OPTIMISTA, CONSERVADOR Y DE

ARREPENTIMIENTO.

[23]
 13.1. Enfoque optimista.
Evalúa cada alternativa de decisión en función del mejor resultado que pueda ocurrir. La
alternativa de decisión que se recomienda es la que da el mejor resultado posible, el máximo
resultado global. Para problemas que implican minimización, este enfoque conduce a elegir la
alternativa con el resultado mínimo.

13.2. Enfoque conservador.

Evalúa cada alternativa de decisión desde el punto de vista del peor resultado que pueda
ocurrir. La alternativa de decisión recomendada es la que brinda el mejor de los peores
resultados posibles. En un problema en el que la medida es la ganancia, el enfoque
conservador conduce al tomador de decisiones a elegir la alternativa que maximiza la
ganancia mínima posible que podría conseguirse. Para problemas de minimización, el
enfoque identifica la alternativa que minimizará el resultado máximo.

13.3. Enfoque de arrepentimiento mínimax.

No es un enfoque puramente optimista ni puramente pesimista. Se ilustra este enfoque a
través del siguiente ejemplo:

La empresa RTC compró unos terrenos en los que se construirá un nuevo complejo de
condominios de lujo. RTC planea fijar el precio de las unidades del condominio entre $300
000 y $1 400 000 cada una. Se comisionaron los bocetos arquitectónicos preliminares para
tres proyectos diferentes: uno con 30 condominios, otro con 60 y uno más con 90. El éxito
financiero del proyecto depende del tamaño del complejo de condominios y el evento fortuito
de la demanda para los inmuebles. El problema de decisión es seleccionar el tamaño del
nuevo proyecto que traerá la mayor ganancia dada la incertidumbre en la demanda de los
condominios. Cuando se le preguntó sobre la demanda probable, el presidente de la compañía
reconoció una amplia gama de posibilidades, pero decidió que sería adecuado considerar dos
resultados posibles para la misma: una demanda fuerte y una demanda débil. Se debe tomar
entonces una decisión (tamaño del complejo) siguiendo un resultado posible para el evento
fortuito (a esto suele llamársele también estados de la naturaleza) -demanda- y por último
habrá una consecuencia, en este caso, la ganancia de RTC.

La tabla de resultados, con ganancias expresadas en millones de dólares se muestra a

continuación:

[24]
Suponga que RTC construye un complejo de condominios pequeño (d1) y la demanda resulta
ser fuerte(s1), la tabla señala que la ganancia resultante para RTC sería de $8 millones. Sin
embargo, dado que ha ocurrido una demanda fuerte (s1), la decisión de construir un complejo
de condominios grande (d3) que produce una ganancia de $20 millones, habría sido la mejor
decisión. La diferencia entre el resultado por la mejor alternativa de decisión ($20 millones) y
el pago por la decisión de construir un complejo de condominios pequeños ($8 millones) es la
pérdida de oportunidad o arrepentimiento, asociando con la alternativa de decisión d1 cuando
ocurre el estado de la naturaleza s1; entonces, para este caso, la pérdida de oportunidad es de
$20-$8=$12 millones. Del mismo modo, si se toma la decisión de construir un complejo
mediano (d2) y ocurre el estado de la naturaleza s1, el arrepentimiento, asociado con d2 sería
de $20-$14=$6 millones.

La expresió n que representa el arrepentimiento es: Rij=|Vj*-Vij|

En donde:
Rij= Arrepentimiento asociado con la alternativa de decisió n di y el estado de la
naturaleza sj. Magnitud de la diferencia.
Vj*= Valor del resultado correspondiente a la mejor decisió n para el estado de la
naturaleza sj, en problemas de maximizació n Vj* será el dato má s grande en la columna
j de la tabla de resultados, mientras que, en problemas de minimizació n, Vj* será el dato
má s pequeñ o de la columna j de la tabla de resultados.
Vij= Resultado correspondiente a la alternativa de decisió n di y el estado de la
naturaleza sj. Usando la ecuació n general y la tabla de resultados, podemos calcular el
arrepentimiento asociado con cada combinació n de alternativa de decisió n y el estado
de la naturaleza.

14. CONCLUSIÓN.

La toma de decisiones se define como la selecció n de un curso de acciones entre alternativas, es

decir que existe un plan un compromiso de recursos de direcció n o reputació n.

[25]
En ocasiones los gerentes consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que
tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuá ndo, dó nde e incluso
como se hará . Sin embargo la toma de decisiones es só lo un paso de la planeació n ya que forma
la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboració n de los objetivos o metas
trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar só lo un curso de acció n, porque prá cticamente cada
decisió n tiene que estar engranada con otros planes.

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben
tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nú mero de variables que
entran en juego. La acumulació n de experiencia es larga y costosa.

Si se considera que cuando má s se aprende es como consecuencia de los propios errores, el

alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo
terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin
los efectos que pudieran derivarse de una decisió n erró nea o, simplemente de una decisió n no
ó ptima, será bien recibida y má s econó mica, sea cual sea su costo.

El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre
dos o má s alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra
vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. No se puede decir que exista
un tipo ú nico apropiado para todas las situaciones, sin embargo, hay ocasiones en las cuales es
probable que un estilo produzca decisiones de mejor calidad que puedan ejecutarse con mayor
éxito.

15. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 AKTOUF. Omar (1998), Introducció n la noció n de la administració n tradicional  George S

Claude y otro, Historia del Pensamiento Administrativo. Segunda edició n. Person. 2.005 

[26]
KREITNER, ROBERT, MANAGEMENT SÉ PTIMA EDICIÓ N 1998 PÁ G. 25  VAN FLEET Y
PETERSON, CONTEMPORARY MANAGEMENT, 3° ED. HOUGHTON MIFLIN BOSTON 1994 PÁ G. 3.

[27]