UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA

DE MÉXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES

CUAUTITLÁN

EL MÉDICO VETERINARIO ZOOTECNISTA

COMO EMPRESARIO

TRABAJO PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

MÉDICO VETERINARIO ZOOTECNISTA

P R E S E N T A:
HECTOR LUNA RAMIREZ

ASESOR: M en C Gerardo Garza Malacara

CUAUTITLAN IZCALLI, ESTADO DE MEXICO 2009

 Agradecimientos:

Primero que nadie, a Dios.

A mis padres.

A todos los que de alguna u otra forma, colaboraron con el desarrollo de éste
trabajo y en mi empresa.

A mi esposa y a mis hijos.

A Mary
 INDICE

Página

Introducción 3
Descripción del desempeño laboral 5
Recomendaciones 28
Conclusiones 32
Anexo 1 34
Anexo 2 35
Anexo 3 39
Anexo 4 41
Anexo 5 43
Anexo 6 44
Anexo 7 47
Anexo 8 49
Anexo 9 50
Bibliografía 52
Introducción

En el año de 1983 se inició un criadero de perros sin fines de lucro, solo con fines de exposición de
belleza y para el año de 1994, el criadero era reconocido y con buena reputación dentro y fuera del
país, habiendo obtenido en México el premio de Criador de los años 2001 y 2007. Anexo 1

Con este antecedente en julio de 1994, se presentó la oportunidad de establecer una distribuidora de
alimentos concentrados para perros y gatos de la marca Ralston Purina, que se completó con
medicamentos para mascotas.

Esto me llevó a estudiar, probar y fracasar en muchos aspectos pero también, dentro del proceso de
aprendizaje, a desarrollar lo que se convirtió en mi forma de vida y mi fuente de ingresos.

Una empresa veterinaria como cualquier otra necesita ser diferenciada de la competencia, debe tener
personal capacitado para realizar sus funciones mediante cursos de actualización, y debe tener el
capital para poder obtener la tecnología necesaria para su desarrollo.

El valor del mercado de mascotas en el mundo (Clínicas y hospitales veterinarios, tiendas de

mascotas, accesorios, spas, escuelas de entrenamiento, exposiciones y fabricantes) es de $33,000
millones de dólares americanos según AMASCOTA (Asociación de Productores de Alimentos
Balanceados para Mascotas) en el año de 2006. (Reportes de AMASCOTA para fabricantes,
importadores y distribuidores de alimentos para mascotas)

En México la población de perros y gatos, registrados, crece anualmente alrededor del 5% y se

desconoce el crecimiento de las mascotas alternativas (peces, aves, reptiles, pequeños roedores, etc);
esto genera un incremento en la necesidad de alimentos concentrados, medicamentos, accesorios y
servicios para el Médico Veterinario Zootecnista. Fuente AMASCOTA y CNFABNA (Consejo
Nacional de Fabricantes de Alimentos Balanceados y de la Nutrición Animal, A.C.) en el año 2007.
(Reportes de AMASCOTA para fabricantes, importadores y distribuidores de alimentos para
mascotas)

Los mexicanos gastan alrededor de $ 1,000 millones de dólares americanos en alimento para mascotas
sin contar accesorios y otros. De estos alimentos se importan más de 163,000 toneladas anuales al país
y se fabrican en México cerca de 480,000. Fuente AMASCOTA, 2009. (Reportes de AMASCOTA
para fabricantes, importadores y distribuidores de alimentos para mascotas)
En la República Mexicana existían registradas entre 7000 y 7500 clínicas veterinarias según el MVZ
Alejandro Grassie en su libro “Más Allá de la Vocación” publicado en el año de 2005.

En un principio, el Médico Veterinario Zootecnista no quería que se le viera como un vendedor y se

resistía a vender alimentos y accesorios para mascotas, con el paso del tiempo fue cambiando de
opinión y dándose cuenta de que lo que está haciendo es darle un servicio integral a su cliente y esto
beneficia a la larga a los distribuidores que lo atienden. Con el afán de cubrir las necesidades de los
médicos veterinarios zootecnistas en un 100%, los distribuidores se vieron obligados a ampliar la
cantidad de productos a comercializar, beneficiándose al incrementar sus ventas y cartera de clientes,
lo que conlleva un incremento en los ingresos para las compañías.
Descripción del desempeño laboral.

Tras un período como dueño de un gimnasio de fisicoculturismo y aerobics, el cual fundé y dirigí en
los años de 1990 a 1997 con el nombre de “Tecnogym Satélite”, me surgió el interés de formar otro
tipo de compañía relacionada con la carrera de médico veterinario zootecnista; esto me llevó en los
años de 1992 a 1995, a la importación de gansos de la raza Emdem de Estados Unidos de América y
Canadá y su posterior engorda, para consumo en restaurantes, actividad que se volvió incosteable
debido a la llegada de gansos canadienses en canal y congelados a un precio más barato que el costo
de producción en México.

En Julio de 1994, se obtuvo la distribución de alimento balanceado para mascotas de la marca Purina,
gracias a la buena reputación dentro del medio de los criadores, con lo que inició el proyecto de
formar una empresa que atendiera las necesidades del médico veterinario zootecnista dedicado a las
pequeñas especies.

La empresa en su más sencilla acepción, significa la acción de emprender algo con el menor riesgo o
el conjunto de recursos puestos en acción para lograr un fin determinado. Es la unidad económica-
social, en la que capital, trabajo y administración se coordinaran para lograr una producción que
responda a los requerimientos del medio humano en el que actúa (Aguilar, 1996).

En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y
materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de
servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna
para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la
empresa combina naturaleza y capital. (Aguilar 1996).

Como consecuencia al formar una empresa me convertí en un empresario. Actualmente el concepto de

empresario refiere a aquella persona que de forma individual o también aquellos órganos de carácter
colegiado, que toman las decisiones oportunas para la consecución de objetivos previamente fijados
que dependerán de los grupos de interés presentes en las empresas.

En su inicio la empresa estaba conformada por una sola persona que se encargaba de visitar a los
médicos veterinarios zootecnistas ofreciendo los productos que vendía, además de ser quien los
entregaba, los recibía de los proveedores y hacía todas las labores administrativas.
Al incrementarse la carga de trabajo se tuvo la necesidad de contratar a dos personas para mantener la
atención y el servicio, encargadas del reparto una de ellas y la otra para la administración; en estas
fechas también renté un pequeño local como bodega con un espacio de 20 metros cuadrados. Además
contraté un contador externo para llevar este aspecto de la actividad de la distribuidora y se adquirió
un sistema de computación administrativo (SAE).

En 1996 debido al incremento de clientes, se tuvo la necesidad de contratar choferes y vendedores,

haciendo crecer cada vez más la distribuidora y, debido al aumento del volumen de alimento y de
personal, se rentó una bodega más grande con oficina. En 1999 con la finalidad de dar un mejor
servicio y cubrir la demanda de los clientes, se inició la distribución de biológicos y farmacéuticos del
laboratorio Fort Dodge, para el año 2007 con la pérdida de los productos de Nestlé Purina Pet Care,
hubo recorte de personal como se puede observar en la gráfica No. 1

Comportamiento de empleados en
Distribuidora Luna

16

14

12
No. trabajadores

10

8 empleados

-
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Años

Gráfica 1

Además de las actividades que desempeñaba en la distribuidora y gracias a los conocimientos y

buenos resultados que se obtuvieron en los años previos dentro de la misma en el año 2000 se me
contrató por un período de seis meses trabajando bajo nómina como asesor externo de la compañía
Kennels Pet Shop S.A. de C.V.; en ese tiempo único importador en México de la marca Eukanuba. Me
desempeñé como Gerente de Logística supervisando que los choferes cumplieran con sus rutas en
tiempo y forma, logrando así un mejor servicio y un aumento en las ventas.

En este mismo año Distribuidora Luna ya contaba con la distribución de productos de dos laboratorios
Fort Dodge y Virbac, así como accesorios de la marca Marchioro.
Para el año 2001 se alcanzaron ventas anuales de 474 toneladas de alimento y un importante
incremento en la venta de medicamentos de los diferentes laboratorios (ver gráficas 6 y 14). Estos
números han disminuido en los últimos años, debido a diferentes factores, como por ejemplo, el
incremento de distribuidores en la zona que provocó que las ventas de ciertos productos se dividieran
entre éstos. Este incremento en distribuidores se debe normalmente a la mala organización de los
laboratorios y fabricantes que no zonifican las áreas de trabajo; ya que al abrir un mayor número de
distribuidores provoca que la zona de influencia de cada uno de ellos se traslape con la de otros
ocasionando así una guerra de precios y no de servicio, este factor que afecta directamente en las
ventas solo sirve para darle a ganar más al vendedor final y a los productores y no ayuda en nada a los
distribuidores.

El mismo año se me contrató como asesor externo por la compañía Pet Foods S.A. de C.V., actual
importadora de los productos Hill’s, Mazuri y Red Flannel para traer a México productos de la marca
Hagen. En esta compañía participé desde su fundación y posteriormente en la contratación de los
primeros empleados y en la selección de los productos a vender. Con Pet Foods S.A. de C.V. se sigue
teniendo una relación comercial muy fuerte.

Para 2002 se agregaron a la distribución los productos de otros laboratorios: Boehringer, Blitz,
Gatzen, Loeffler, Pfizer, Schering-Plough, Intervet, Bayer, Pisa y Hagen.
Para incrementar los volúmenes de ventas para Ralston Purina México, ésta y Distribuidora Luna se
fijaron metas mensuales, las cuales se incrementaban mes a mes en un 2%. (Ver Grafica No 2). Para
llegar a estas metas Ralston Purina envió a sus representantes para que salieran a visitar médicos
veterinarios zootecnistas, tiendas de mascotas, forrajeras y criadores de perros con los vendedores de
la empresa, con el fin de promover la marca e incrementar su presencia en el mercado, dando a
conocer las promociones de esa marca y dejando la publicidad correspondiente e información para el
cliente.

De 1998 al 2005, la distribuidora logró cubrir las metas y en algunos meses hasta superarlas, como se
observa en las gráficas 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10.
 VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA LUNA EN 1997
45000
META vs REAL
40000

35000
TONELADAS

30000

25000 META
REAL
20000

15000

10000

5000

0
JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Gráfica 2

VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA LUNA EN 1998

META vs REAL

70000

60000

50000
TONELADAS

40000
REAL
META
30000

20000

10000

0
ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC

Gráfica 3
 VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA LUNA EN 1999
META vs REAL

50000

45000

40000

35000

30000
TONELADAS

25000

20000

15000

10000

META
5000
REAL

0
ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC

Gráfica 4

VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA LUNA EN 2000

REAL vs META
50000

45000

40000

35000

30000
MET A

25000 RE A L

20000

15000

10000

5000

0
ENE FEB MZO ABR M AY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DI C

Gráfica 5
 VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA LUNA
EN 2001
META vs REAL

45000

40000

35000

30000
TONELADAS

25000 META
20000 REAL

15000

10000

5000

0
ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC

Gráfica 6

VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA LUNA EN 2002

META vs REAL

90000

80000

70000

60000

50000 META
REAL
40000

30000

20000

10000

0
ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC

Gráfica 7
 VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA LUNA EN 2003
META vs REAL

60000

50000

40000
TONELADAS

META
30000 REAL

20000

10000

0
ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC

Gráfica 8

VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA LUNA EN

2004
META vs REAL

70000
60000
50000
TONELADAS

40000 M ETA
REAL
30000
20000
10000
0
E NE FE B M ZO ABR MAY JUN J UL A GO SE P T OCT NOV DI C

Gráfica 9
 VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA LUNA EN 2005
META vs REAL

80000

70000

60000
TONELADAS

50000

META
40000
REAL

30000

20000

10000

0
ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC

Gráfica 10

Años más tarde se le dio una visión a la empresa. “La visión debe contestar siempre la pregunta de
que queremos ser” (Aguilar, 1996)

Visión: Contar con una distribuidora de alimentos y farmacéuticos para mascotas única en la Ciudad
de México y área metropolitana, satisfaciendo las necesidades de los médicos veterinarios
zootecnistas.

Considerando que la misión debe ser una afirmación breve y concisa que explica porque existimos y
describe la naturaleza y propósito de lo que hacemos, a quienes servimos y como somos diferentes de
quienes están en el mismo negocio. Señala los alcances de las operaciones de la empresa en términos
de producto y mercado. Ésta debe de contestar siempre cual es nuestro negocio (Aguilar, 1996)

Se estableció como misión: Distribuidora Luna proveerá de alimentos y medicamentos para mascotas
al médico veterinario zootecnista, criadores de perros y gatos y tiendas de mascotas, mejor que
cualquier competidor y al más bajo costo. Diferenciando más el nombre de la distribuidora ante los
ojos de los clientes.

Para cumplir con esta misión se fijaron los siguientes objetivos:

- Garantizar la permanencia de la Distribuidora en el mercado.
 - Mantener una organización que brinde el mejor servicio y atención al cliente.
- Satisfacer la demanda de los productos que requiera el cliente.
- Atacar nuevos segmentos de mercado para la venta de los productos con la finalidad de
lograr el liderazgo en el comercio.
- Vender productos de calidad a precios competitivos.
- Desarrollar buenas relaciones laborales y de trabajo en equipo, que permitan el logro de la
mayor productividad del personal.

Se fijaron como metas el crecimiento del 2% mensual en alimentos y, en medicamentos y accesorios,

un incremento mensual del 10%
Para lograr estos objetivos Distribuidora Luna se constituyó de la siguiente manera:

O R G AN I G R A M A

GERENTE GENERAL

ÁREA ADMINISTRACION

ÁREA DE LOGÍSTICA, COMPRAS Y CRÉDITO ÁREA DE VENTAS SECRETARIAS

CHOFERES VENDEDORES
Gerencia General

Funciones:
- Administra los recursos económicos, humanos y materiales de la distribuidora.
- Define las políticas y procedimientos de operación de la distribuidora.
- Establece los presupuestos operativos anuales de la organización.
- Aprueba las inversiones y los planes de comercialización que coadyuven al desarrollo de la
distribuidora.
- Coordina el más alto nivel de servicio y atención posible al cliente.
- Promueve la difusión de los productos que comercializa la distribuidora, a través de los
diversos medios especializados.
- Dirige el comité de crédito para el análisis, evaluación y autorización de los créditos para los
clientes.

Área administrativa.

Funciones
- Coordina el registro contable de las operaciones y la formulación de la información
financiera de la distribuidora.
- Atiende los aspectos administrativos y fiscales (pagos a proveedores, nómina, movimientos
de personal, impuestos, cálculo de comisiones y servicios diversos de la distribuidora).

Área de logística y crédito.

Funciones:
- Planea, coordina y controla la compra de los productos de la distribuidora, determinando las
oportunidades del mercado.
- Coordina la entrega oportuna de los productos a surtir a los médicos veterinarios
zootecnistas.
- Vigila la correcta recepción de los productos, así como el lugar y su acomodo en el almacén
cuidando el cumplimiento de la Norma Oficial Mexicana (NOM). NOM -022-ZOO-1995
que establece las características y especificaciones zoosanitarias para las instalaciones,
equipo y operación de establecimientos que comercializan productos farmacéuticos, como
biológicos, alimenticios para uso de animales o de consumo por éstos, y en el caso de
biológicos mantenerlos a temperatura mínima de 2º C y máximo de 8º C de según la NOM-
 012-ZOO-1993, especificaciones para la regulación de productos químicos, farmacéuticos,
biológicos y alimenticios para uso en animales o consumo por éstos.
- Verifica las existencias contra pedidos.
- Verifica la capacidad de pago del cliente.
- Programa y coordina la cobranza a los clientes, custodiando las cuentas por cobrar.
- Coordina con el comité de crédito (en el caso de la Distribuidora el comité está formado por
el gerente de ventas, el gerente administrativo y el gerente general) el análisis, evaluación y
autorización del crédito solicitado por los clientes.
- Mantiene control de los niveles de existencias de los productos que comercializa la
distribuidora empleado el método de mínimos y máximos, que se adapta a aquellos
productos cuyos precios, no varían mucho y que se consumen en cantidades importantes,
vigilando contar con un mínimo que contenga una reserva para ventas extraordinarias y que
considera posibles demoras en el resurtido de productos por parte del proveedor, así mismo
tomar en cuenta que el inventario sea lo más bajo posible, ofreciendo seguridad de
suministro de productos para su venta, sin olvidar que el inventario es una inversión sin
movimiento y que se traduce en capital muerto. (E. López, 2003).
- Revisa las fechas de caducidad del producto al entrar a la bodega, siguiendo el método de
primeras entradas primeras salidas (PEPS): lo que se recibe al final será lo último al salir.
Sin embargo la experiencia nos ha enseñado que la aplicación del PEPS literalmente puede
causar errores cuando lo último en entrar tiene fecha de caducidad más reciente que lo que
ya estaba en bodega. El PEPS permite valuar el inventario siempre a los precios de las
últimas adquisiciones. (Normas de Información Financiera, 2009).
- Está pendiente de las nuevas vialidades, se hace necesario como distribuidor estar al tanto
de los cambios de éstas, dentro de la zona de operación ya que esto repercute tanto en el
tiempo de entrega como en su costo.

Área de ventas.
Funciones
- Coordina y supervisa la comercialización de los productos de la distribuidora.
- Da cobertura a las necesidades de la clientela, mediante la atención directa y personalizada
de los representantes de ventas.
- Promueve con el cliente la difusión de nuevos productos y/o existencias.
Vendedores:

Funciones
- Obtiene de la clientela la documentación y datos necesarios para dar de alta al cliente en la
distribuidora
- Elabora el programa de trabajo del día, definiendo las visitas a realizar a los clientes a fin de
cubrir con la asignación de sus responsabilidades.
- Lleva a cabo visitas a la totalidad de los clientes asignados dentro de su zona de trabajo, para
realizar la venta de los productos de la distribuidora.

Secretarias:

Funciones
- Elaboran los cheques solicitados para cubrir los pagos de la distribuidora, recabando la firma
de las personas autorizadas.
- Capturan en el sistema la facturación general en el día
- Verifican que todas las pólizas de egresos contengas los comprobantes de los gastos
realizados.
- Elaboran memoranda, cartas, reportes según indicaciones de su jefe inmediatos.
- Tramitan la entrega de los pedidos elaborados al área de logística.
- Realizan llamadas telefónicas a los clientes.
- Atienden las llamadas del sistema de comunicación interna provenientes del personal de
ventas y de reparto.

Choferes:

Funciones
- Verifican al inicio de sus actividades diarias su unidad vehicular, considerando los niveles
de aceite, agua y gasolina, reportando las fallas detectadas a su jefe inmediato.
- Realizan una programación de la ruta para la entrega de mercancía, asignando prioridades en
razón del volumen, distancia a recorrer y tiempo de llegada con el cliente.
- Efectúan la entrega de mercancía solicitada por el cliente en su domicilio o instalaciones,
junto con las facturas que amparan el pedido.
En esta empresa se decidió aplicar principios de administración estratégica para lo cual se realizó un
análisis de sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) de acuerdo con el
Diplomado de Plan de Negocios, impartido en la FES Acatlán en el Centro de Desarrollo Empresarial
(CEDEFES) de Abril a Junio del 2007, así se determina lo que se describe a continuación.

Fortalezas
1.- Puntualidad de entrega del pedido.
2.- Servicios de entrega (entregas en un lapso no mayor a 24 horas)
3.- Inventario de productos manejados por la empresa.
4.- Venta de alimento Premium de acuerdo a la demanda del cliente.
5.- Permanencia en el mercado de la distribuidora.

Debilidades
1.- Venta de línea comercial de los alimentos para mascota.
2.- Número de créditos no cobrados.
3.- Gran rotación de la fuerza de ventas
4.- Diversidad de productos económicos
5.- Precios (solo trabajamos con los establecidos por nuestros proveedores y se sostienen en
comparación con la competencia)

Oportunidades
1.- Incrementar el número de laboratorios veterinarios a representar.
2.- Incremento de diversidad de productos a vender.
3.- Precio standard de todos los distribuidores.

Amenazas
1.- Que se pierda la distribución de alguna marca.
2.- Pérdida de clientes clave debido a una competencia desleal.
3.-Inseguridad (Robo de alguno de los vehículos de entrega)

Con los resultados del análisis FODA se modificó algunas prácticas que en la empresa se llevaban y
se implementó un nuevo esquema de trabajo.
Políticas de Precio.

El precio de los productos que la distribuidora vende es asignado por los fabricantes y no por ésta, por
lo que pueden cambiar sin previo aviso tanto para la empresa como para el cliente final.
Es fundamental estar siempre en el mercado con un precio competitivo pues de otra manera no se
logran las ventas esperadas.

Hay varios factores que provocan cambios en los precios de los productos que maneja la empresa y
que afectan la venta directamente; entre ellos la cotización del dólar y del euro, ya que si hay variación
al alza en la paridad del peso contra estas monedas ello tiende a provocar un aumento de precios.
También se producen cambios cuando los insumos o materias primas para producir los concentrados,
suben de precio impactando sobre el valor final del producto, y sobre el consumidor que prefiere
cambiar a algo más económico. En marzo 17 de 2009, el Gobierno Mexicano, castigó a una serie de
artículos importados de Estados Unidos de América, con aranceles y dentro de ellos están los
alimentos para mascotas, como se presenta a continuación.

Se publicó en el Diario Oficial de la Federación, el miércoles 18 de Marzo de 2009, el DECRETO

por el que se modifica el artículo 1 del diverso por el que se establece la Tasa
Aplicable durante 2003, del Impuesto General de Importación, para las mercancías
originarias de América del Norte, por lo que respecta a las mercancías originarias de
los Estados Unidos de América, publicado el 31 de diciembre de 2002.

Al margen un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.-
Presidencia de la República.

FELIPE DE JESÚS CALDERÓN HINOJOSA, Presidente de los Estados Unidos

Mexicanos, en ejercicio de la facultad que me confiere el artículo 89, fracción I de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, con fundamento en los
artículos 131, de la propia Constitución; 2019 del Tratado de Libre Comercio de
América del Norte; 31 y 34 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, y
2o., 4o., fracción I y 14 de la Ley de Comercio Exterior.
 DECRETO

Artículo Único.- Se modifica el artículo 1 del Decreto por el que se establece la

Tasa Aplicable durante 2003, del Impuesto General de Importación, para las
mercancías originarias de América del Norte, publicado en el Diario Oficial de la
Federación el 31 de diciembre de 2002, por lo que respecta a los aranceles aplicables
a las mercancías originarias de los Estados Unidos de América clasificadas en las
siguientes fracciones arancelarias:

Arancel de
Fracción Descripción
Importación
2309.10.01 Alimentos para perros o gatos, acondicionados para la 10%
venta al por menor.

Esto causó un aumento semejante y no solo para los alimentos norteamericanos sino también para los
europeos que llegan a nuestro país, así como para los producidos en él.

Hay otros factores que también afectan el precio y la venta de los alimentos, medicamentos y vacunas
como son las enfermedades. En los brotes de la enfermedad de las “vacas locas” y de influenza aviar
en el extranjero, se han cerrado las fronteras mexicanas a los alimentos que contengan subproductos
de estas especies, esto descrito en la Norma Oficial Mexicana NOM-060-ZOO-1999, especificaciones
zoosanitarias para la transformación de despojos animales y su empleo en alimentación animal.
Cuando ha ocurrido esto, los alimentos han aumentado de precio y ha disminuido su venta.

En medicamentos también se presentan los mismos factores, causando que el consumidor final busque
alternativas y al encontrarlas, normalmente ya no regresa al consumo del producto que dejó, causando
baja en las ventas. En algunas ocasiones se logra la recuperación poco a poco cuando el consumidor
final se acostumbra al nuevo precio y en otras cuando la distribuidora puede ofrecer otra opción.

Hay factores externos que provocan el incremento de precio como son la compra de los fabricantes
por compañías más grandes, como por ejemplo la compra de Eukanuba por Procter & Gamble; de
Royal Canin por Effem; la de Purina por Nestlé; Hill´s Pet Nutritión, Inc. por Colgate Palmolive; la
compañía francesa Avalis que compró el 70% de Malta Clayton; la compra de Wyeth y por lo tanto de
Fort Dodge por Pfizer y la más reciente la compra de Schering-Plaugh por Merck, en marzo de este
año cuando la primera ya había adquirido a Intervet en abril de 2007.
Invariablemente los nuevos dueños hacen ajustes en los precios, aunque no son mayores al 10%. Esto
provoca una modificación general de precios de la competencia en todas las marcas tanto nacionales
como internacionales

Actividades

Todos los días se supervisan las rutas y las camionetas con el producto que se va a entregar para que
lleguen al médico veterinario zootecnista en tiempo y forma.

Se revisa con los vendedores las zonas que se están visitando para conocer las demandas que tienen
los médicos veterinarios zootecnistas y buscar la distribución de productos que son necesarios en el
ramo.

Para mantener al personal capacitado y actualizado en cuanto a productos nuevos en el mercado, se

programan cursos de capacitación que se imparten en la distribuidora, de acuerdo con los
lanzamientos de nuevos productos que van a salir al mercado tanto de laboratorios como nuevas
presentaciones de alimento, que son impartidos por los representantes de los laboratorios o fabricantes
de alimentos como por ejemplo el “Curso de técnicas profesionales de ventas 3” impartido por el
MVZ Arturo Sota Bernal el 6 y 7 de Abril de 2001. Ver Anexo 2

Estrategias y Plan de Mercadotecnia.

El plan de mercadotecnia es el encargado de crear una estrategia en la empresa que permita atraer
nuevos clientes y conservar a los ya existentes.

La tarea primordial de una empresa ha dejado de ser la de “captar clientes”; hoy se aplica la idea
fundamental de la “retención” del cliente. Según Philip Kotler (2001), conseguir un cliente nuevo es
entre 5 y 7 veces más caro que retener al “antiguo”. Descubrir en qué puede beneficiar la empresa al
cliente es el secreto que le permitirá dar un paso al frente antes que sus competidores.
El plan de mercadotecnia cuenta con tres elementos básicos (Fernández 2007):

1.- Plaza o distribución. Lugar de venta, forma de hacer llegar el producto al cliente.
2.- Precio. Es fundamental encontrar el precio adecuado, a mayor precio menor volumen y
mayor margen de utilidad por producto. Para determinar el precio de un producto hay que
tomar en cuenta:
- El precio en el mercado de dicho producto.
- El costo del producto.
- El valor percibido por el cliente, acerca del producto.
3.- Promoción. Incluye tanto la publicidad, como el contacto con el cliente. Es la estrategia que
se seguirá para posicionar el producto en el mercado.
- Elementos del posicionamiento de un producto: marca, logotipo, asociación con el cliente,
apariencia, todo producto tangible vende además un producto intangible.
- Ejemplos de medios de publicidad accesible a nuestra pequeña empresa, volantes,
presencia en el Internet, anuncios en periódicos, presencia en algunas ferias, publicidad en el
punto de venta.
- Ejemplos de contacto con el cliente. En forma personal al ir a buscarlos, por medio
telefónico, por correo electrónico, contacto con clientes potenciales a través de clientes
actuales.

La promoción ayuda para dar a conocer un producto, pero no garantiza la fidelidad de los clientes.

En fechas importantes para nuestros clientes, como Navidad, cumpleaños y San Valentín se
implementó el sistema de enviar una tarjeta de felicitación, para que de esta manera notaran los
clientes lo importante que son para la distribuidora y nos distinguieran de otros distribuidores (ver
anexo 3).

Se publicitó en medios relacionados con los médicos veterinarios zootecnistas, los servicios y
productos para ampliar la cartera de clientes pagando anuncios en revistas como la de AMMVEPE,
Perros Pura Sangre, Siguiendo La Huella, Vanguardia Veterinaria, el boletín de AMMVEPE y en la
revista de la SEDENA Armas y en periódicos zonales (ver anexo 4).

Se participó en eventos masivos junto a las marcas que se representan como son Expocanes,
Exposiciones Caninas Mundiales (1999 y 2007), Congresos de Veterinarios, eventos caninos
(exposiciones, camina con tu perro, perrotón), exposiciones de gatos y eventos de equitación siempre
representando alguna de las marcas con las que se tiene una sociedad comercial. Ver anexo 4

En los años siguientes (1997-2004), se incrementó el volumen de venta de alimento, biológicos y de

farmacéuticos, así como de vehículos y personal, con el objeto de cubrir la demanda de los clientes.

Para darle una mayor importancia al médico veterinario zootecnista, se apoyó la realización de
pláticas de educación continua de diversas asociaciones veterinarias dedicadas a animales de
compañía, impartidas por médicos reconocidos a nivel nacional y mundial; mediante patrocinios;
como ejemplos se listan los siguientes cursos. Ver anexo 5

1.- Curso teórico práctico de fijadores esqueléticos externos en perros y gatos del 13 al 15 de
Octubre de 1999, celebrado en el parque Naucalli, Naucalpan Estado De México.
2.- Actualización en Gastroenterología en enfermedades infecciosas en Marzo de 2004, curso
organizado por Virbac México, SA de CV,
3.- Curso nacional de técnicas de ventas para distribuidores, línea animales de compañía 2 de Abril
de 2004.
4.- Emergencias en Gastroenterología el 11 de Marzo de 2005, dentro de los cursos Canigen
organizado por Virbac México, S.A. de C.V.
5.- Neurología aplicada en perros y gatos, 8ª Congreso Interasociaciones 28 de Septiembre de
2005.
6.- Pediatría Veterinaria y Bioética Congreso Nacional de Interasociaciones, 9-11 de Agosto de
2006, Centro Médico Nacional Siglo XXI.

Como apoyos para la identificación de la empresa se regalaron a los médicos, a sus clientes y a sus
mascotas objetos publicitarios con la imagen de la compañía como delantales para la cocina o para la
estética, gorras, plumas, pelotas, bolsas y portafolios, bolsas para recoger las heces de los perros,
imanes, tazas, tarros y otros promocionales.

Se participó en exposiciones caninas representando la marca de Purina Pro Plan, confirmando nuestro
lugar en el mercado, como distribuidores con la venta a los criadores y al público asistente de los
productos fabricados por Ralston Purina y posteriormente por Nestlé Purina Pet Care, por ejemplo en
las exposiciones mundiales caninas de 1999 y 2007 y en las Expocanes del 1994 hasta el 2007. Ver
Anexo 6
Bajo el patrocinio de Ralston Purina se participó en exposiciones caninas con ejemplares de Luna
Terriers tanto en México como en Estados Unidos de América, Canadá, Centro y Sur América como
representante de la canofilia mexicana, Montgomery County Kennel Club. Américan Sealyham
Terrier Club Speciality Show, 1999, 2003, 2004, 2007, 2008, Exposición Canina Mundial Puerto Rico
1997, Exposición Canina Mundial Río de Janeiro 2004, Exposición Canina Mundial Buenos Aires
2005 y Westminster Kennel Club New York 2008, por mencionar algunas. Ver anexo 7

Algunos ejemplares caninos del criadero Luna Terriers, como el caso de Raven, han sido rentados
para participar dentro de algunas campañas publicitarias de las principales marcas de alimentos
concentrados para perro de nuestro país. Ver anexo 8 (foto Comercial Mexicana).

Se participó, junto con el personal de la distribuidora, en las presentaciones y lanzamiento de nuevos

productos de diversos laboratorios y fabricantes de alimentos, entre los que se encuentra el
lanzamiento de la vacuna Giardia Vax de laboratorios Fort Dodge, nuevos productos de la línea
Canigen de Virbac, del alimento Beneful de Purina, la nueva línea de alimentos Dog Chow y el
lanzamiento en México de Pro Plan de Ralston Purina.

Se ha participado y ganado varias licitaciones de dependencias oficiales para alimentos y

medicamentos de perros como son SEDENA, SAT, PGJDF y PGJEM por mencionar algunas.

Problemática a la que se enfrentó la empresa

En el año 2004, el proveedor principal de la distribuidora decidió implementar un programa de

premios a los consumidores llamado “Rewards”; con ello se tenía como fin premiar la constancia de
los clientes, pero el verdadero fin era obtener la cartera de clientes de todos los distribuidores de la
marca. Al final de ese año ya contaban con la cartera de clientes de los distribuidores y de esa manera
intentaron venderles directamente.

Para el año 2005, Nestlé Purina Pet Care, decidió establecer la venta directa a las clínicas veterinarias,
marginando las zonas de venta para los distribuidores y, en nuestro caso, nos limitaron las ventas en la
zona sur, que era nuestra fuente de mayor ingreso, ocasionando con ello pérdidas de cerca de 500,000
pesos mensuales. Ver gráfica 10.
En el año de 2006 y debido a la venta directa de Nestlé Purina Pet Care, nos fue imposible alcanzar las
metas que eran fijadas de forma trimestral, manteniendo un volumen de alimento mayor al que se
podía desplazar, causándonos pérdidas y falta de liquidez. Ver gráfica 11.

Para el 2007 la relación comercial que se mantenía con Nestlé Purina Pet Care, se vio afectada por la
comercialización de otras marcas de alimento, finalizando con esto el contrato comercial de
exclusividad que manteníamos con ellos.

Al disminuir las ventas hubo que hacer ajustes en la nómina, liquidándose a algunas personas:
secretarias, choferes y vendedores, así como la flotilla de vehículos de reparto que de seis pasó a tres.
Ver gráfica 1, 12, 13 y 14.

La empresa actualmente.

La empresa siempre ha sido de tipo local y con menos de 25 empleados, por lo que está considerada
como una pequeña empresa o microempresa. Hoy se les llama más comúnmente “Pequeñas y
Medianas Empresas” (PYMES).

Con la finalidad de ofrecer un mejor servicio, se realiza una encuesta de calidad con los clientes, para
tener una crítica constructiva que permita corregir las debilidades en las que se encuentre la empresa.

Una encuesta se realiza a través de la entrevista y/o de la aplicación de un cuestionario como en el

caso de Distribuidora.

La encuesta es una técnica muy usada en mercadotecnia, específicamente durante la investigación de

mercados.

La encuesta se realiza con el siguiente cuestionario (ver anexo 9).

La información obtenida de la encuesta nos ha servido para corregir errores en la distribución, para
aumentar el portafolio de los productos para comercializar y conocer a nuestra competencia.

La diversidad de productos manejados, le ha dado a la distribuidora la oportunidad de brindarle al

médico veterinario zootecnista, farmacéuticos, biológicos y alimentos no solo para perros y gatos
como en un principio, sino además, gracias a la obtención de la distribución de la marca Mazuri con
alimentos para hurones, aves de ornato, pequeños roedores, pequeños reptiles y de la marca Ocell para
psitácidos de ornato, considerados en la actualidad como mascotas alternativas, y con accesorios y
sueros al contar con la distribución del laboratorio Pisa. El portafolio de productos ha crecido y sigue
creciendo con el fin de servir de mejor manera a los clientes. El incremento en la cartera de clientes
ha sido considerable; esto ha sido posible porque en el mercado nos han catalogado como una
distribuidora con excelente servicio de entrega y rapidez en ella.

Actualmente se cuenta con la mayoría de las marcas de productos que se comercializaron desde que
inició, no así con los productos de Purina debido a que se decidió cambiar de marca de alimento y se
dejó la mentalidad de exclusividad. Con las condiciones prevalecientes en el mercado manejar una
sola marca de alimentos no es costeable ya que se necesita llevarle al cliente un portafolios más
completo y con más opciones para hacer rentable la visita del vendedor y posteriormente la entrega del
pedido. Debido a la crisis financiera mundial el crecimiento es muy reducido en este sector
económico del país por lo que es necesario optimizar los recursos tanto humanos como económicos.

Se sigue visitando a los clientes en sus lugares de trabajo y buscando nuevos productos para cubrir las
necesidades del médico veterinario zootecnista,, así como las expectativas de éste, para ello sabemos
que hay varios niveles de relación que se pueden establecer con los clientes:
- Básico.- El vendedor de la empresa vende del producto, pero no le da seguimiento en forma
alguna.
- Reactivo.- El vendedor vende el producto y pide al cliente que lo llame si llega a tener
alguna duda o problema.
- Responsable. El vendedor llama al cliente, poco después de la venta, para saber si el
producto está cumpliendo sus expectativas. Además el vendedor pide sugerencias al cliente
para mejorar el producto.
- Proactivo. El vendedor o alguna otra persona de la empresa llama al cliente, de tiempo en
tiempo, para hablarle de los usos mejorados del producto o de productos nuevos que le
podrían ser de utilidad.
- Societario (Partnership). La empresa trabaja en forma sostenida con el cliente y con otros
clientes, para encontrar la forma de proporcionarles más valor.

Sabemos ahora qué se necesita de producto, precio, de una plaza para trabajar y de promoción para
llegar a las metas. Para lograr una distribución adecuada el personal de la compañía debe ser amigable,
cortés, instruido, amable, considerado y paciente.
Actualmente el método por el que una empresa gana un cliente, no se basa en tratar de vender algo,
sino en crear una relación y un compromiso a largo plazo.

VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA LUNA EN 2006

META vs REAL
90000

80000

70000

60000
TONELADAS

50000 META
REAL
40000

30000

20000

10000

0
ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC

Gráfica 11

VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA EN 2007

META vs REAL

50000

45000

40000

35000
TONELADAS

30000
REAL
25000
META
20000

15000

10000

5000

0
ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC

Gráfica 12
 VOLUMEN DE VENTAS DE DISTRIBUIDORA LUNA EN 2008
META vs REAL

35000

30000

25000
TONELADAS

20000
META
REAL
15000

10000

5000

0
ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC

Gráfica 13

VENTA DE MEDICAMENTOS
$ 1, 400, 000. 00

$ 1, 200, 000. 00

$ 1, 000, 000. 00
PESOS

$ 800, 000. 00
META

$ 600, 000. 00 REAL

$ 400, 000. 00

$ 200, 000. 00

$-

04 05 06 07 08

AÑOS

Gráfica 14
Recomendaciones.

En términos generales, un empresario es aquel que es capaz de arriesgar algo (esfuerzo, tiempo y
recursos). Para poner en marcha y desarrollar una unidad de producción y/o prestación de servicio.
Para la satisfacción de determinadas necesidades y/o deseos existentes en la sociedad a cambio de una
utilidad o beneficio.

Ser empresario significa tomar acciones humanas, creativas, para construir algo de valor a partir de
prácticamente nada, es la búsqueda insistente de la oportunidad independiente de los recursos
disponibles o de la carencia de estos. Requiere de una visión y la pasión y el compromiso para guiar a
otros en la persecución de dicha visión. También requiere la disposición de tomar riesgos calculados
(Timmons, 1989).

El trabajo de un empresario, es uno de los más retadores y que implican mayor crecimiento de una
persona en todos los sentidos de su vida. Es un trabajo que lo pueden realizar personas con
determinado perfil (personas con ciertos conocimientos, hábitos y actitudes), es importante saber que
nadie nace teniendo todo el perfil de un empresario, éste es tan complejo, que se va desarrollando a lo
largo de la vida si se pone empeño en ello.

Lo primero y más importante es la actitud. Lo que mueve al mundo es la actitud en un 90%, ella nos
conduce a los hábitos y los conocimientos.

Un emprendedor o empresario debe desarrollar ciertas actitudes (Alcalá 2007):

- Pasión por emprender proyectos.
- Es tenaz, ero flexible.
- Está comprometido con sus sueños (son metas, no fantasías).
- No tiene dificultades con el trabajo duro.
- Es estratega (utiliza su lógica e intuición para desarrollar planes).
- Es ambicioso, se ve en el futuro en situaciones muy distintas de donde ahora está parado.
- Es empático.
- Las negociaciones que tiene en mente, son ganar – ganar.

Como empresario, siempre se tienen que tener en cuenta los factores por los que una empresa puede
fracasar (Alcalá, 2007), algunos de ellos son:
- Falta de conocimientos relacionados con los procesos de la empresa.
 - Falta de capital.
- Tendencia a percibir al emprendedor como alguien no profesional.
- Presión de tiempo y distracciones.
- Limitaciones jurídicas no previstas.
- Barreras de entrada.
- Crear un producto que ya está patentado.
- Ubicación no adecuada.
- Mal manejo de los recursos.
- Mala planeación y/o manejo del inventario.
- Utilizar para fines personales el capital de la empresa.
- Crecimiento inesperado.
- Ignorar la competencia.
Es fundamental conocer al cliente, saber cuales son sus necesidades, como las satisface con lo que
existe en el mercado, cuales son sus expectativas y contemplar a la distribuidora también como
cliente.

Es importante conocer el producto o servicio que se va ha ofrecer, así como los beneficios que ofrece
al consumidor

Se debe hacer una investigación de mercado que se quiere participar, apoyándose en los estudios
realizados por las compañías que se representa y la información que AMASCOTA publica.

El empresario debe cuantificar los recursos que se necesitan para la operación de la empresa.

Determinar el perfil de las personas que necesita la empresa y establecer planes de reclutamiento y
selección, además de una descripción del puesto a cubrir.

Para hacer la descripción del puesto se inicia con darle un título, ubicarlo dentro del organigrama para
permitir observar de manera gráfica la posición del mismo. Posteriormente se fijan las actividades del
puesto: ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Cuándo se hace? ¿Dónde se hace? Y ¿Para qué se hace?,
Además hay que establecer las relaciones internas y externas del puesto.
Además es recomendable desarrollar un manual administrativo de operación con el objeto de contar
con un instrumento ágil y eficaz para realizar las operaciones y en consecuencia coadyuvar al
desarrollo de la empresa. Este debe ser un documento detallado que contenga en forma ordenada y
sistemática toda la información relacionada con la organización de la empresa.
Según el LAE, MA Roberto Aguilar Rodríguez en su libro “Elementos Fundamentales de la
Administración”, este manual debe contar con una serie de puntos básicos como:

A. Introducción.
1) La naturaleza de la empresa.
2) Objetivos.
3) Políticas básicas.
4) Organigrama general.

B. Operación.
1) Filosofía de operación.
2) Actividades de la empresa.
3) Principios administrativos básicos.
4) Administración del personal.
5) Relaciones Interoperativas.
6) Control de costos y gastos.
7) Control de información y documentación.
8) Aplicación y cambios al manual.
9) Creación de nuevos puestos.
10) Programa de inducción al personal.
11) Programas de capacitación al personal.
12) Coordinación con la gerencia general.
13) Ética comercial.

Una vez definidos los puntos anteriores se debe de desarrollar cada uno de ellos y considerar que al
manejar varios empleados se pueden dar diferencias con ellos y entre ellos donde el empresario queda
requerido a conducir una minuciosa investigación, decidiendo de acuerdo con las normas de la
compañía relativas a investigaciones internas, para evitar conflictos entre los trabajadores y la
empresa.
Todas estas recomendaciones se deben considerar antes de abrir una empresa que en el caso del
médico veterinario zootecnista puede ser desde una clínica veterinaria, un hospital veterinario o hasta
una distribuidora, como es mi caso.
Es muy importante y por ley que a todos los trabajadores se les brinde el Seguro Social, que significa
una protección tanto para la empresa como para el empleado. Con lo que se garantiza que cualquier
accidente o enfermedad queden amparados dentro de los beneficios del IMSS liberando al empresario
de cualquier responsabilidad.

El empresario debe considerar que toda decisión garantice siempre que la empresa funcione
adecuadamente, y que una mala decisión conlleva el riesgo de hasta la posible desaparición o quiebra
de la empresa.
Conclusiones.

También al dueño de una pequeña empresa, se le llama empresario.

El médico veterinario zootecnista debe siempre considerarse a sí mismo como un empresario ya sea
como dueño de una clínica veterinaria o como dueño de una empresa más grande.
Es la función de éste como director de su empresa ver el adecuado funcionamiento de ésta de acuerdo
a una serie de parámetros que pueden ser establecidos por él mismo.

Mi experiencia como empresario en los últimos 15 años me ha dejado como aprendizaje que un
médico veterinario zootecnista debe aprender los principios básicos de administración y
mercadotecnia para operar su empresa.

Para nadie es secreto que una clínica veterinaria es al mismo tiempo una microempresa y que es poco
común que el M.V.Z. tenga la formación empresarial que el buen funcionamiento y el progreso de su
negocio exigen.

Se debe identificar a tiempo la ventaja competitiva y los cambios del entorno para aprovecharlos en
nuestro beneficio. Hay que formar equipo con nuestros empleados para llegar al objetivo.

Como empresario se debe tener muy claro a dónde, cómo y cuándo se quiere llegar a una meta
predeterminada.

En los años que he estado al frente de la distribuidora he presenciado los cambios en la distribución de
productos para el médico veterinario zootecnista, he visto ir y venir distribuidores y marcas que no
han podido sostener los rápidos cambios del mercado. Yo mismo he manejado marcas que hoy no
manejo y he visto como productos que estaban en primer lugar en el mercado caen. He atestiguado el
surgimiento de nuevos medicamentos que el médico puede utilizar para beneficio de sus pacientes.
Hay productos que están surgiendo a diario y que como distribuidor hay que buscar cuáles son los
indicados para el gremio veterinario con el fin de enfrentar mejor la competencia. Como ejemplos el
inicio de uso veterinario del Propofol como anestésico en perros o la utilización del factor de
transferencia en perros y gatos; así como la desaparición de distribuidora DIALPE que participó
fuertemente en la introducción de Pro Plan en la clínica veterinaria.
Durante estos 15 años de actividad de la distribuidora he aprendiendo los cambios en el mercado y sé
ahora, que el espacio dejado por un distribuidor siempre es cubierto por otro en poco tiempo.

Es necesario estar preparados para el cambio y rodearse de gente capacitada en su actividad, por que
como empresario uno tiene el éxito siempre y cuando se sepa rodear con gente con deseos de triunfo.

Siempre hay que buscar nuevas oportunidades y encontrar las necesidades de los clientes para poder
satisfacerlas y así generar los recursos económicos necesarios para seguir invirtiendo en el negocio.

Se deben hacer análisis de la operación y del desarrollo de la empresa en plazos determinados, para
darse cuenta de las fortalezas y debilidades de ésta.

Si se pierden clientes, siempre se debe buscar el por qué. No sólo se debe saber lo que ocurre en la
empresa y con el propio producto o servicio sino que se tiene la obligación de obtener la información
que se pueda sobre los competidores, los productos de éstos, sus estrategias, sus campañas de
mercadeo y sus acciones en los segmentos de mercado de interés para nuestra empresa. A este estudio
de la competencia se le llama “Benchmarking”, este pretende sentar las bases de una normalización de
calidad competitiva.

De acuerdo con Michael J. Spendolini (2005), el Benchmarking es un proceso sistemático y continuo

para evaluar los productos y servicios, los procesos de trabajo y los resultados económicos de las
organizaciones que son reconocidas como de las de mejores prácticas, con el propósito de realizar
evaluaciones y cambios en la propia organización. Hay que buscar que es lo que la competencia no
tenga, o mejorar el servicio, hoy en día el servicio marca muchas veces la diferencia.

El médico veterinario zootecnista no requiere saber todos los detalles de la operación de una empresa
pero debe contratar la gente que sepa desarrollar todos los aspectos de la vida diaria de ella.
Anexo 1

Mejor criador del año 2007

Anexo 2

Curso AMMVEPE 1995

Anexo 3
Anexo 4
Anexo 5
Anexo 6

Representando a Ralston Purina

Expomascota
Participación en Expocan
Anexo 7

Participación Exposición Mundial Canina Puerto Rico 1997.

Exposición Mundial Canina Brasil 2004.

Participación Exposición Mundial Canina Brasil 2004.

Participación Exposición Mundial Argentina 2005.

Anexo 8
Anexo 9

Estimado cliente:

Distribuidora Luna le envía un cordial saludo y le solicitamos contestar este cuestionario, con el fin
de brindarle el servicio que Usted merece; buscando superarlo, garantizando que con sus respuestas
mejoremos y corrijamos nuestras deficiencias.

1.- De los siguientes alimentos ¿Cuáles maneja en su negocio?

A) PRO PLAN b) EUKANUBA c) HILLS d) NUPEC e) OTROS. cual:
__________________

2.- De los alimentos antes mencionados ¿Cuál vende más frecuentemente?

____________________________.

3.- ¿Qué alimento es el que más solicita su clientela?

____________________________.

4.- De las diferentes vacunas que aplica ¿Qué laboratorio es el que más utiliza?
_____________________________.

5.- De los distribuidores de las diferentes líneas veterinarias, ¿Quién de acuerdo a su servicio, es
el mejor para usted?__________________________________

6.- ¿Cómo considera el servicio de Distribuidora Luna?

a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo e) Pésimo

7.¿Porqué?_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________

8.- Las entregas de producto que hace a Distribuidora Luna ¿Llegan a tiempo?
a) Sí b) No c) A veces.

9.- Los pedidos que hace a Distribuidora Luna, ¿Llegan completos?.

a) Sí b) No c) A veces.

10.- ¿Que opina de la presentación de nuestros representantes?

a) Buena b) Regular c) Mala

11.- ¿Son amables y serviciales nuestros representantes de ventas?

a) Sí b) No c) A veces.

12.- ¿Conoce el nombre de nuestro representante?

Nombre: _____________________________________

13.- ¿Con qué frecuencia lo visita?

a) Una vez a la semana b) una vez a la quincena c) una vez al mes d) solo por
teléfono

……. C O N T I N U A .
14.- ¿El representante se interesa en darle solución cuándo tiene algún problema con
Distribuidora Luna?
a) Sí b) No c) A veces.

15.- ¿Conoce los laboratorios y productos que Distribuidora Luna maneja?

a) Sí b) No
16.- Cuándo nuestro representante lo visita ¿Promueve los productos que manejamos o sólo se
limita a tomar su pedido?
a) Sí promueve b) No promueve c) solo toma pedido

17.- Nuestro representante ¿Le da a conocer las promociones y ofertas a tiempo?

a) Sí b) No

18.- ¿ Llegan bien presentados los repartidores de Distribuidora Luna?. a) Sí b) No

¿Conoce su nombre? Nombre: _________________________________

19.- Los repartidores de Distribuidora Luna ¿Colocan el producto en donde usted desea?
a) Siempre b) Nunca c) A veces.

20.- ¿Son amables y serviciales los repartidores de Distribuidora Luna?

a) Siempre b) Nunca c) A veces.

21.- ¿Los repartidores de Distribuidora Luna le entregan con frecuencia producto dañado?
a) Sí b) No c) A veces.

22.- ¿Lo atienden con amabilidad cuándo hace sus pedidos telefónicamente?
a) Sí b) No c) A veces.

23.- ¿Se identifica la persona que le atiende cuándo se comunica a Distribuidora Luna?
a) Sí b) No c) A veces.

24.- ¿Cuándo hace su pedido telefónicamente le notifican los productos faltantes que hay?
a) Sí b) No c) A veces.

25.- ¿Sus pedidos telefónicos son tomados correctamente?

a) Sí b) No c) A veces.

26.- ¿Qué sería lo que Usted espera que mejore Distribuidora Luna?
a) SISTEMA DE ENTREGA b) ACTITUD DEL PERSONAL c) DIVERSIDAD DE
PRODUCTOS d) SOPORTE TECNICO e) ¿ALGUNA SUGERENCIA? ______________

GRACIAS POR SU TIEMPO.

Razón social:__________________________________
Nombre del encuestado:____________________________________
cargo: ______________________________
Firma:___________________________________________
Fecha: ___________________________________________
Una vez contestada su encuesta, favor de colocarla en el sobre y cerrar.
GRACIAS.
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